Đề án tốt nghiệp: Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI

------------------------

TRẦN NGUYỄN PHƢƠNG LINH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN INTERNET NOVAON

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ

Hà Nội, 2024

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THƢƠNG MẠI

------------------------

TRẦN NGUYỄN PHƢƠNG LINH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN INTERNET NOVAON

Ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã Số: 8340101

ĐỀ ÁN TỐT NGHIỆP THẠC SĨ

Ngƣời hƣớng dẫn khoa học:

TS. DƢƠNG THỊ THÚY NƢƠNG

Hà Nội, 2024

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan rằng đề án nghiên cứu độc lập với đề tài “Tạo động lực làm

việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon” đã được thực hiện

công khai và được hướng dẫn bởi giảng viên hướng dẫn - cô Dương Thị Thúy Nương trong thời gian qua.

Dữ liệu và kết quả nghiên cứu là kết quả của quá trình nghiên cứu, xác định

vấn đề, thu thập dữ liệu và xử lý dữ liệu của tôi. Ngoài ra, trong đề án có sử dụng

một số nguồn tài liệu tham khảo khác đã được trích dẫn nguồn đầy đủ. Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm trước khoa và nhà trường về sự cam đoan này.

Hà Nội, ngày ... tháng ... năm 2024

Học viên

Trần Nguyễn Phƣơng Linh

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, học viên xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc đến quý

Thầy Cô, cùng toàn thể Ban Giám hiệu Trường Đại học Thương Mại, đã tạo điều

kiện thuận lợi để học viên có cơ hội tham gia lớp Cao học Quản trị Kinh doanh. Chương trình học đã giúp học viên nâng cao trình độ và kiến thức, từ đó có thể áp

dụng hiệu quả vào công việc cá nhân và đóng góp vào giải quyết các vấn đề xã hội.

Đặc biệt, học viên xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến cô giáo Dương Thị Thúy

Nương, người đã tận tình hướng dẫn và hỗ trợ học viên trong suốt quá trình thực hiện đề án. Sự chỉ bảo chu đáo của cô đã giúp học viên hoàn thiện đề án, nhận diện những thiếu sót và tìm ra phương hướng giải quyết đúng đắn.

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến Ban lãnh đạo Công ty Cổ phần Internet

Novaon, cùng các anh chị đồng nghiệp trong công ty, những người đã hỗ trợ tích

cực trong quá trình khảo sát và cung cấp tài liệu cần thiết. Sự hợp tác và tạo điều

kiện của các anh chị đã giúp học viên thu thập đầy đủ dữ liệu để hoàn thành đề án

này.

Vì thời gian chuẩn bị hạn chế và kiến thức còn thiếu sót, đề án không thể

tránh khỏi một số hạn chế. Học viên mong quý Thầy Cô thông cảm và mong nhận

được những ý kiến đóng góp quý báu để học viên có thể hoàn thiện bản thân, tiếp

tục học hỏi và làm tốt hơn trong tương lai.

Xin chân thành cảm ơn!

iii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................... v DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ ................................................... vi TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ ÁN ........................................................................... viii PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1 1. Lý do lựa chọn chủ đề của đề án .......................................................................... 1 2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án .......................................................................... 2 3. Đối tƣợng và phạm vi của đề án .......................................................................... 2 4. Quy trình và phƣơng pháp thực hiện đề án ....................................................... 3 5. Kết cấu đề án ......................................................................................................... 4 PHẦN I: CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN .................................................................... 5 1.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp ......................................................................................................................... 5 1.1.1 Các khái niệm về động lực lao động và tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động ...................................................................................................................... 5 1.1.2 Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động....................... 6 1.1.3 Nội dung nghiên cứu tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp ............................................................................................................ 11 1.1.4 Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động ... 17 1.2 Cơ sở thực tiễn .................................................................................................. 18 1.2.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại một số công ty công nghệ .................................................................................................................. 18 1.2.2 Bài học kinh nghiệm cho Công ty cổ phần Internet Novaon ..................... 20 PHẦN 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN INTERNET NOVAON ............................... 22 2.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Internet Novaon ............................................ 22 2.1.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Internet Novaon......................................... 22 2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Internet Novaon ... 30 2.1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon ........................................................................ 31 2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon ....................................................................................................... 34

2.2.1 Xác định động lực làm việc của ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon ....................................................................................................... 34 2.2.2 Xây dựng kế hoạch tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon ....................................................................................... 37 2.2.3 Triển khai kế hoạch tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại công ty Cổ phần Internet Novaon ....................................................................................... 46 2.2.4 Đánh giá kết quả tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon ............................................................................................. 49 2.3 Các kết luận về thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon ......................................................................... 52 2.3.1 Những thành công/kết quả đạt đƣợc ............................................................ 52 2.3.2 Những hạn chế bất cập và nguyên nhân hạn chế ........................................ 53 2.4 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon.................................................... 55 2.4.1 Giải pháp hoàn thiện việc xác định động lực làm việc cho ngƣời lao động ..... 55 2.4.2 Giải pháp hoàn thiện xây dựng kế hoạch tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động .................................................................................................................... 55 2.4.3 Giải pháp hoàn thiện tổ chức thực hiện chƣơng trình tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon .......................... 56 2.4.4 Giải pháp hoàn thiện phƣơng pháp đánh giá kết quả tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon .......................... 56 PHẦN 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN INTERNET NOVAON ...... 58 3.1 Đề xuất tổ chức thực hiện tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon ......................................................................... 58 3.1.1 Bối cảnh thực hiện tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động của Công ty Cổ phần Internet Novaon ....................................................................................... 58 3.1.2 Phân công trách nhiệm thực hiện tạo động lực cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon ......................................................................... 59 3.2 Một số kiến nghị ................................................................................................ 61 3.2.1 Kiến nghị với Nhà nƣớc ................................................................................. 61 3.2.2 Kiến nghị với một số Bộ, ngành liên quan ................................................... 62 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 63 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Nội dung đầy đủ

Bảo hiểm xã hội BHXH

Ban lãnh đạo BLĐ

Cán bộ nhân viên CBNV

Đánh giá thực hiện công việc ĐGTHCV

Đại hội đồng cổ đông ĐHĐCĐ

Hội đồng quản trị HĐQT

Chỉ số đánh giá thực hiện công việc KPI

Người lao động NLĐ

Nhà xuất bản NXB

Lợi nhuận sau thuế LNST

Quản lý dự án QLDA

Phòng tổ chức nhân sự P. TCNS

Tạo động lực làm việc TĐLLV

DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ

BẢNG BIỂU: Bảng 1.1: Mô tả mẫu điều tra trắc nghiệm tại Công ty Cổ phần Internet Novaon ..... 3

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân lực của Công ty Cổ phần Internet Novaon giai đoạn 2021-

2023 ........................................................................................................................... 26 Bảng 2.2: Trình độ người lao động của Công ty Cổ phần Internet Novaon giai đoạn

2021-2023.................................................................................................................. 27

Bảng 2.3: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2020-2023 ........... 30

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động tại Công ty Cổ phần

Internet Novaon ......................................................................................................... 35 Bảng 2.5: Đặc điểm công việc của người lao động, ................................................. 36 Bảng 2.6: Các công cụ tài chính tạo động lực làm việc tại Cổ phần Internet Novaon

................................................................................................................................... 38

Bảng 2.7: Đánh giá mức độ thỏa mãn đối với tiền lương ......................................... 39

Bảng 2.8: Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với tiền thưởng ................. 40

Bảng 2.9: Chế độ phúc lợi tại Cổ phần Internet Novaon .......................................... 42

Bảng 2.10: Số liệu về cơ hội phát triển kỹ năng (2021-2023) .................................. 43

Bảng 2.11: Số liệu về chính sách thời gian làm việc linh hoạt và nghỉ phép (2021-

2023).......................................................................................................................... 44

Bảng 2.12: Thống kê cơ hội thăng tiến tại Công ty Cổ phần Internet Novaon (2021-

2023).......................................................................................................................... 45

Bảng 2.13: Mô Tả Số Liệu Về KPI (2021-2023) của Công ty Cổ phần Internet

Novaon ...................................................................................................................... 46

Bảng 2.14: Số liệu về cơ hội huấn luyện kỹ năng tại Công ty Cổ phần Internet

Novaon (2021-2023) ................................................................................................. 47

Bảng 2.15: Mô tả số liệu về phát triển kỹ năng quản lý (2021-2023) ...................... 47 Bảng 2.16: Số liệu về xây dựng văn hóa doanh nghiệp (2021-2023) ....................... 48 Bảng 2.17: Mô tả số liệu về đào tạo và bồi dưỡng nhân lực (2021-2023) ................ 48 Bảng 2.18: Tổng hợp kết quả đánh giá thực hiện công việc của Ban Tổ chức – Nhân lực tháng 12 năm 2023 .............................................................................................. 50 Bảng 2.19: Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Internet

Novaon ...................................................................................................................... 51

vii

HÌNH: Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow .......................................................................... 7

Hình 2.1: Các lĩnh vực hoạt động của công ty .......................................................... 22

Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức công ty Cổ phần Internet Novaon .................................... 24

Hình 2.3: Một số sản phẩm nổi bật của Công ty Cổ phần Internet Novaon ............. 28

viii

TÓM TẮT NỘI DUNG ĐỀ ÁN

Đề án “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon” được xây dựng với mục tiêu nâng cao động lực làm việc, sự hài

lòng và hiệu suất lao động của nhân viên trong bối cảnh môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt hiện nay. Để đạt được điều này, đề án tiến hành phân tích toàn

diện thực trạng động lực làm việc tại công ty, từ đó xác định những thành công và

hạn chế trong các chính sách hiện hành, đồng thời nhận diện các yếu tố tác động

đến động lực làm việc của nhân viên.

Trong phần đầu của đề án, tôi đã thực hiện khảo sát với 212 nhân viên từ các

phòng ban khác nhau tại Công ty Cổ phần Internet Novaon, nhằm thu thập ý kiến và

đánh giá của họ về các chính sách tạo động lực hiện tại. Kết quả khảo sát cho thấy,

trong khi nhân viên đánh giá cao các chính sách phúc lợi như bảo hiểm sức khỏe,

chế độ nghỉ phép, và môi trường làm việc an toàn, họ cũng chỉ ra một số hạn chế

đáng kể. Cụ thể, nhiều nhân viên cảm thấy thiếu sự công nhận đối với thành tích

của họ và cho rằng cơ hội thăng tiến còn hạn chế, điều này dẫn đến tình trạng không

hài lòng trong công việc.

Để khắc phục những vấn đề này, đề án đưa ra bốn nhóm giải pháp chính.

Thứ nhất, hoàn thiện việc xác định động lực làm việc thông qua khảo sát và phân

tích dữ liệu tâm lý của người lao động. Thứ hai, xây dựng kế hoạch tạo động lực

toàn diện, bao gồm các chương trình thưởng đa dạng và phát triển văn hóa doanh

nghiệp tích cực. Thứ ba, tổ chức thực hiện chương trình tạo động lực một cách hiệu

quả thông qua các khóa đào tạo và không gian làm việc sáng tạo. Cuối cùng, đề xuất hoàn thiện phương pháp đánh giá kết quả tạo động lực, bao gồm việc thiết lập hệ

thống KPIs rõ ràng và thực hiện các cuộc khảo sát định kỳ về hiệu quả các chương

trình.

Đề án không chỉ mong muốn nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc cho cho người lao động mà còn hướng đến việc xây dựng một môi trường làm việc tích cực, khuyến khích sự sáng tạo và cống hiến. Qua đó, góp phần vào sự phát triển bền vững và cạnh tranh của Công ty Cổ phần Internet Novaon trong thị trường công

nghệ đầy biến động hiện nay.

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do lựa chọn chủ đề của đề án Nguồn nhân lực luôn được coi là yếu tố then chốt, đóng vai trò quyết định

đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Để đạt được các mục tiêu chiến

lược, mọi doanh nghiệp phải tận dụng hiệu quả các nguồn lực, trong đó con người luôn giữ vị trí trọng yếu. Thực tế cho thấy, những tổ chức biết khai thác và quản lý

tốt nguồn lực nhân sự của mình thường đạt được thành công vượt trội.

Trong quá trình quản lý nguồn nhân lực, việc thúc đẩy động lực làm việc cho

người lao động là điều vô cùng quan trọng. Thành công của tổ chức phụ thuộc

nhiều vào năng suất của từng cá nhân, mà năng suất này lại chịu ảnh hưởng lớn từ kỹ năng và sự hứng khởi trong công việc. Khả năng làm việc của một người được định hình bởi trình độ chuyên môn, kinh nghiệm thực tế và kỹ năng tích lũy, còn

động lực lại xuất phát từ cả yếu tố cá nhân và các yếu tố môi trường làm việc.

Khi được thúc đẩy, người lao động sẽ làm việc với tinh thần hăng say, sáng

tạo và nhiệt huyết, từ đó góp phần gia tăng năng suất và giúp công ty tiến gần hơn

đến mục tiêu đã đề ra. Do đó, việc xây dựng môi trường làm việc thân thiện, chuyên

nghiệp, tạo cơ hội thăng tiến và khuyến khích sự phát triển của mỗi cá nhân là vô

cùng cần thiết. Bên cạnh đó, một văn hóa doanh nghiệp vững mạnh sẽ giúp công ty

thu hút và giữ chân nhân tài, trong khi người lao động sẽ tự hào về nơi làm việc và

góp phần nâng cao uy tín doanh nghiệp.

Việc xây dựng nền tảng văn hóa doanh nghiệp bền vững, có sự đồng thuận từ

ban lãnh đạo đến nhân viên, cùng chính sách tạo động lực hiệu quả là yếu tố quyết

định đối với sự phát triển bền vững của tổ chức. Doanh nghiệp cần áp dụng một

cách tiếp cận toàn diện, từ việc xác định nhu cầu, triển khai đến đánh giá hiệu quả

các chính sách nhằm tạo động lực cho mọi nhân viên cống hiến.

Các nhà quản lý, để lãnh đạo hiệu quả, cần biết cách khích lệ và tạo động lực cho người lao động. Điều này yêu cầu họ thấu hiểu tâm lý, nhu cầu của từng cá nhân và xây dựng một môi trường làm việc tích cực, nơi mỗi người cảm thấy được tôn trọng và có cơ hội phát triển. Khi được làm việc trong điều kiện tốt và nhận thấy đóng góp của mình có giá trị, nhân viên sẽ tự nguyện cống hiến hết sức mình cho doanh nghiệp.

Tại Công ty Cổ phần Internet Novaon, ban lãnh đạo đã chú trọng và triển khai các chính sách tạo động lực cho người lao động khá hiệu quả trong những năm qua, thu hút ngày càng nhiều ứng viên tiềm năng. Tuy nhiên, vẫn còn một số vấn đề

tồn tại như phản hồi tiêu cực về lương thưởng, môi trường làm việc và quan hệ đồng nghiệp. Một số nhân viên có năng lực nhưng chưa phát huy hết khả năng,

thiếu sự quyết tâm vươn lên. Nhận thức được những thách thức này, tôi chọn chủ đề

“Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon” cho đề án tốt nghiệp, nhằm phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp cải thiện hiệu quả công tác này trong công ty.

2. Mục tiêu và nhiệm vụ của đề án Mục tiêu nghiên cứu của đề án: Mục tiêu của đề án là nghiên cứu về việc tạo động lực làm việc cho người

lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon, nhằm đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu, các vấn đề còn tồn tại, cũng như cơ hội và thách thức trong việc nâng cao động lực cho nhân viên và ban lãnh đạo. Qua đó, đề tài hướng đến việc cải thiện

hiệu quả hoạt động và thúc đẩy sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trên cơ

sở các phân tích này, đề án sẽ đưa ra các giải pháp giúp ban lãnh đạo quản lý và đào

tạo nhân sự một cách hiệu quả và tối ưu hơn.

Nhiệm vụ: ● Hệ thống hóa cơ sở lý luận cơ bản về tạo động lực tại tổ chức ● Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon, từ đó tìm ra những ưu điểm hạn chế, nguyên nhân của

các hạn chế trong đãi ngộ nhân lực, tạo động lực lao động của Công ty Cổ phần

Internet Novaon

● Đề xuất giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện tạo động lực làm việc cho

người lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon

3. Đối tƣợng và phạm vi của đề án Đối tượng nghiên cứu: Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

tại Công ty Cổ phần Internet Novaon

Phạm vi nghiên cứu: ● Phạm vi nghiên cứu về nội dung: Phân tích công tác tạo động lực làm việc

cho người lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon

● Phạm vi không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Công ty Cổ phần Internet

Novaon

● Phạm vi thời gian: Nghiên cứu trên cơ sở các dữ liệu được thu thập trong giai đoạn từ năm 2020-2023, các dữ liệu sơ cấp thu thập trong năm 2024 và đề xuất các giải pháp đến năm 2027.

4. Quy trình và phƣơng pháp thực hiện đề án * Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp ● Dữ liệu sơ cấp là thông tin thu thập được thông qua bảng câu hỏi trong phiếu điều tra nhằm thu thập thông tin cho việc xác định mức độ hài lòng, mức độ

đánh giá về việc tạo động lực cho người lao động thông qua chính sách lương, thưởng và phúc lợi tại Công ty Cổ phần Internet Novaon.

● Đối tượng được chọn làm mẫu điều tra trắc nghiệm là các nhân viên thuộc các vị trí: lao động quản lý, nhân viên kỹ thuật, nhân viên kinh doanh, nhân viên

hành chính thuộc các bộ phận như Tuyển dụng, Đào tạo, Chăm sóc khách hàng

(CSKH), Kinh doanh, Marketing, Kế toán, Tài chính, và Công nghệ thông tin (IT). Tác giả đã áp dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên với số mẫu dự kiến là 230 người để thực hiện khảo sát. Tổng số phiếu khảo sát phát ra là 230 phiếu; trong đó

thu về 220 phiếu, và số phiếu hợp lệ là 212 phiếu.

Bảng 1.1: Mô tả mẫu điều tra trắc nghiệm tại Công ty Cổ phần Internet

Novaon

Theo độ tuổi Từ 22-30 30-40 Lớn hơn 40 Theo giới tính

Vị trí việc làm Lao động quản lý

Số lƣợng nhân viên (ngƣời) Tỷ lệ (%) 100 70 32 76 136 30 75 60 47 18 174

51,89 33,02 15,09 35,85 64,15 14,15 35,38 28,30 22,17 8,49 82,08 9,43 100,00 STT Nhóm đối tƣợng khảo sát 1. 1.1 1.2 1.3 2. 2.1 Nam 2.2 Nữ 3. 3.1 3.2 Nhân viên kỹ thuật 3.3 Nhân viên kinh doanh 3.4 Nhân viên hành chính Trình độ chuyên môn 4. 4.1 Trên đại học 4.2 Đại học, cao đẳng 4.3 Trung cấp, công nhân kỹ thuật 20 Tổng cộng 212

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

● Địa điểm khảo sát: Công ty Cổ phần Internet Novaon. ● Phương pháp khảo sát: Sử dụng bảng câu hỏi điều tra, được triển khai qua

email và phát trực tiếp tới các nhân viên tại công ty.

● Mục đích khảo sát: Thu thập thông tin để đánh giá mức độ hài lòng của người lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon về các hình thức, chính

sách và kế hoạch tạo động lực làm việc mà công ty đang áp dụng.

Nội dung bảng khảo sát bao gồm 3 phần chính:

Phần 1: Thông tin cá nhân của người tham gia khảo sát. Phần 2: Đánh giá của người lao động về các hình thức, chương trình, và

kế hoạch tạo động lực tại công ty.

Phần 3: Đề xuất và ý kiến đóng góp cá nhân từ người tham gia khảo sát.

* Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp: Các dữ liệu thứ cấp được sử dụng

nghiên cứu như: Báo cáo thường niên của công ty từ năm 2021- 2023; dữ liệu về cơ cấu tổ chức của công ty; các báo cáo về công tác đào tạo nhân lực của Công ty. Ngoài ra, dữ liệu được thu thập tại các trang mạng, trên sách báo, tạp chí, các báo

cáo tổng kết về đào tạo của công ty, về các vấn đề tạo động lực làm việc cho người

lao động ở các doanh nghiệp, chính sách đãi ngộ nhân lực, đào tạo bồi dưỡng nhân

lực của Đảng, Nhà nước.

* Phương pháp phân tích dữ liệu: Dùng excel để tính tỷ lệ phần trăm và so

sánh giữa các chỉ tiêu. Với các dữ liệu sơ cấp thu thập được từ các phiếu điều tra

dùng cách tính phần trăm để so sánh giữa các chỉ tiêu, từ đó đưa ra được thực trạng,

phát hiện và tìm hiểu nguyên nhân các vấn đề liên quan tới công tác tạo động lực

cho nhân viên công ty. Sau đó tiến hành phân tích tổng hợp bằng cách kết hợp với

thông tin từ phương pháp điều tra để có cái nhìn sâu hơn, cụ thể hơn và chính xác

hơn về từng vấn đề nghiên cứu.

5. Kết cấu đề án

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề án được kết cấu theo 3 phần:

Phần 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh

nghiệp Phần 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon Phần 3: Đề xuất và kiến nghị hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon

PHẦN I: CƠ SỞ XÂY DỰNG ĐỀ ÁN

1.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động trong

doanh nghiệp

1.1.1 Các khái niệm về động lực lao động và tạo động lực làm việc cho

ngƣời lao động

● Khái niệm động lực lao động Động lực lao động là sự kết hợp giữa các yếu tố bên trong và bên ngoài tác

động đến cách thức hành xử, thái độ và năng suất của nhân viên trong công việc.

Động lực bao gồm cả yếu tố nội tại như đam mê, mong muốn phát triển, và yếu tố

ngoại tại như phần thưởng và sự công nhận, từ đó hình thành một môi trường làm việc tích cực, đồng thời cải thiện hiệu suất và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Năm 1973, Maier & Lawler đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công

việc cá nhân với công thức: Kết quả công việc = khả năng + động lực

Điều này chứng minh rằng, để đạt được kết quả tốt trong công việc, cần cân

nhắc cả động lực lẫn năng lực của mỗi cá nhân. Động lực làm việc được hiểu là việc

áp dụng các chính sách và chế độ nhằm khuyến khích nhân viên làm việc một cách

tích cực, từ đó nâng cao chất lượng đầu ra và đạt được mục tiêu của tổ chức.

Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013) trong “Giáo trình Hành vi tổ

chức” định nghĩa: “Động lực lao động là những yếu tố nội tại thúc đẩy cá nhân nỗ

lực làm việc trong các điều kiện phù hợp, giúp đạt được năng suất và hiệu quả cao.”

Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) nhấn mạnh rằng: “Động

lực làm việc là những mong muốn và khát vọng của người lao động, được khơi dậy

để thúc đẩy họ nỗ lực hành động nhằm đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức.”

Từ những quan điểm này, có thể kết luận rằng động lực lao động không chỉ

đơn thuần xuất phát từ sự ép buộc hay các mệnh lệnh hành chính, mà xuất phát từ

chính nội tâm và nhu cầu cá nhân của người lao động, được thể hiện qua những hành động cụ thể. Động lực chịu ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố đa dạng và phức tạp, bao gồm bản thân người lao động, công việc họ làm, tổ chức, và môi trường làm việc. Sự đa chiều của các yếu tố này yêu cầu nhà quản lý phải biết cách kết hợp hiệu quả nhằm vừa phát huy tiềm năng của từng cá nhân, vừa đáp ứng các mục tiêu tổ chức. Các doanh nghiệp hiện nay luôn tìm cách tối ưu hóa chi phí hoạt động để đạt

hiệu quả cao nhất, trong đó nhân lực là một tài sản quý giá, nhưng đồng thời cũng là một khoản đầu tư lớn. Do vậy, việc tạo động lực cho người lao động trở thành yếu tố cốt lõi trong quản lý nhân sự. Động lực lao động, dù được định nghĩa dưới hình

thức nào, đều xoay quanh việc thúc đẩy người lao động tăng cường nỗ lực để đạt hiệu quả công việc tốt nhất.

● Khái niệm tạo động lực làm việc cho người lao động Tạo động lực làm việc được hiểu là quá trình áp dụng các biện pháp, chính

sách và công cụ quản lý nhằm kích thích, thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc và đạt được các mục tiêu cả về cá nhân lẫn tổ chức. Theo quan điểm hiện đại, động

lực làm việc không chỉ dừng lại ở việc thỏa mãn nhu cầu vật chất mà còn bao gồm

các yếu tố tinh thần như sự thừa nhận, khen thưởng, và cơ hội phát triển bản thân.

Theo nghiên cứu của Armstrong (2018), tạo động lực làm việc cho người lao

động có thể được định nghĩa là “quá trình ảnh hưởng đến hành vi của nhân viên thông qua việc cung cấp các điều kiện thuận lợi và khuyến khích sự phát triển năng lực cá nhân, từ đó gia tăng sự cam kết và hiệu suất lao động.” Điều này đồng nghĩa

với việc tổ chức cần chú trọng đến nhu cầu và mong muốn cá nhân của người lao

động, từ đó xây dựng môi trường làm việc phù hợp, tạo cơ hội để người lao động

phát triển và đóng góp tối đa cho tổ chức. Để đạt được hiệu quả cao trong việc tạo

động lực, công ty cần tập trung vào cả các yếu tố động cơ nội tại và động cơ ngoại

tại. Động cơ nội tại bao gồm sự hài lòng từ công việc, sự phát triển bản thân và cảm

giác được đóng góp cho tổ chức. Ngược lại, động cơ ngoại tại liên quan đến các

phần thưởng tài chính, lợi ích phụ cấp và các chính sách đãi ngộ khác.

Các nhà quản lý cần hiểu rõ rằng nhân viên làm việc không chỉ vì tiền lương

mà còn vì những lợi ích tinh thần, sự công nhận và cơ hội phát triển cá nhân. Ví dụ,

theo lý thuyết về nhu cầu của Maslow (1943), con người có nhu cầu từ cơ bản (nhu

cầu sinh lý, an toàn) đến nhu cầu cao hơn (tự thể hiện, phát triển cá nhân). Do đó,

việc sử dụng các biện pháp khuyến khích đúng đắn, như khen thưởng, cơ hội thăng

tiến, và xây dựng môi trường làm việc tích cực, sẽ giúp nâng cao động lực nội tại

của nhân viên. Tóm lại, tạo động lực làm việc cho người lao động là một quá trình phức tạp, đòi hỏi sự phối hợp giữa các chính sách đãi ngộ, phong cách quản lý, và môi trường làm việc. Chỉ khi đáp ứng được cả nhu cầu vật chất và tinh thần của người lao động, tổ chức mới có thể tối ưu hóa hiệu suất làm việc và đạt được những kết quả bền vững trong dài hạn.

1.1.2 Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động 1.1.2.1 Thuyết bậc nhu cầu của Abraham Maslow Một trong những lý thuyết nổi bật về động cơ thúc đẩy là thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow. Tháp nhu cầu này được phát triển bởi nhà tâm lý

học Abraham Maslow vào năm 1943, qua tác phẩm "A Theory of Human Motivation". Maslow đã đưa ra một cái nhìn sâu sắc về nhu cầu của con người,

phân loại chúng thành một thứ bậc từ nhu cầu cơ bản nhất đến nhu cầu cao nhất.

Thuyết của ông tập trung vào những cá nhân khỏe mạnh và sáng tạo, những người

khai thác tối đa tài năng và khả năng của mình trong công việc. Ông phân chia nhu cầu của con người thành năm nhóm khác nhau, dựa trên mức độ cần thiết và thứ tự

xuất hiện của chúng, tạo thành một thang bậc từ thấp đến cao.

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực) *Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản nhất và đứng ở vị trí thấp nhất trong

hệ thống. Con người luôn phải thỏa mãn những nhu cầu này trước tiên, chẳng hạn

như ăn, uống, ngủ, không khí để thở. Khi nhu cầu sinh lý chưa được đáp ứng, các

nhu cầu ở các cấp bậc cao hơn sẽ không xuất hiện. Ban đầu, con người cần đảm bảo

sự đủ đầy về ăn uống và trang phục; khi các nhu cầu này đã được thỏa mãn, họ sẽ

có nhu cầu cao hơn như ăn ngon mặc đẹp. Điều này giải thích tại sao nhà nước quy

định mức lương cơ sở và mức lương tối thiểu vùng phù hợp theo từng thời kỳ.

* Nhu cầu an toàn: Khi nhu cầu sinh lý đã được đáp ứng, nhu cầu an toàn sẽ trở nên quan trọng. Con người bắt đầu có phản ứng với những nguy cơ và mối đe dọa đến sự an toàn của bản thân, từ vật chất đến tinh thần. Họ cần sự bảo vệ và an

toàn trước các mối nguy hiểm, mong muốn một cuộc sống ổn định và xã hội hòa

bình. Đây là lý do tồn tại hệ thống pháp luật và đội ngũ công an, cảnh sát. Đối với người lao động, điều này cũng đồng nghĩa với việc yêu cầu một môi trường làm việc an toàn, với các hệ thống bảo vệ như phòng chống cháy nổ và trang thiết bị bảo hộ lao động.

* Nhu cầu xã hội: Khi nhu cầu sinh lý và an toàn đã được thỏa mãn, nhu cầu xã hội sẽ nổi lên. Đây là nhu cầu về tình cảm và sự kết nối với người khác, bao gồm

mối quan hệ trong gia đình, trường lớp, công ty, bạn bè, và cộng đồng. Chính vì

vậy, nhiều công ty tổ chức các sự kiện, buổi liên hoan, hay du lịch để thúc đẩy tinh

thần đoàn kết và gắn kết giữa các thành viên.

* Nhu cầu được tôn trọng: Còn gọi là nhu cầu thừa nhận, nhu cầu này liên

quan đến việc được quý mến và nể trọng trong xã hội. Nó bao gồm cả sự tôn trọng

từ người khác và cảm giác đạt được giá trị cao cả. Maslow phân loại nhu cầu này

thành hai loại: nhu cầu về quyền lực, sự thành công, lòng tin đối với sự độc lập và

tự do; và nhu cầu về danh tiếng, uy tín, địa vị và sự chú ý từ người khác. Khi nhu cầu cơ bản đã được đáp ứng, con người tìm kiếm sức mạnh, quyền lực và sự tôn trọng từ người khác.

* Nhu cầu tự hoàn thiện mình: Đây là cấp độ cao nhất trong thang nhu cầu

của Maslow. Nhu cầu này liên quan đến việc thể hiện bản thân và khẳng định mình

trong cuộc sống, sống theo đam mê và cống hiến hết mình cho nhân loại và cộng

đồng. Những người đạt được mức độ này thường là những vĩ nhân như Albert

Einstein hay Thomas Alva Edison. Maslow xem đây là nhu cầu cao nhất, nhằm đạt

được tiềm năng tối đa của cá nhân và hoàn thành các mục tiêu lớn lao.

Lãnh đạo và nhà quản lý cần hiểu rõ mức độ nhu cầu của nhân viên để có các

biện pháp phù hợp, từ đó kích thích động lực làm việc và đạt hiệu quả cao. Đối với

nhân viên mới, nhu cầu cấp thiết là mức lương đủ sống, trong khi nhân viên có kinh

nghiệm lại mong muốn có một vị trí cao hơn trong tổ chức. Việc thăng tiến và các

cơ hội mới sẽ khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Mặc dù thang nhu cầu

của Maslow không phải lúc nào cũng đúng, vì hiện nay người ta có thể chú trọng

đến nhu cầu xã hội và tôn trọng hơn là nhu cầu sinh lý cơ bản, nhưng nguyên tắc

vẫn là các nhu cầu thấp hơn cần được đáp ứng trước khi các nhu cầu cao hơn có thể được thỏa mãn. Do đó, nhà quản lý cần chú ý đến từng nhu cầu cụ thể của nhân viên để đưa ra các chính sách và phương án phù hợp, nhằm thành công trong việc tạo động lực làm việc.

1.1.2.2 Thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Hezberg Năm 1959, nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg đã phát triển thuyết hai yếu tố, mở rộng khái niệm động lực lao động bằng cách phân chia các yếu tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm chính. Mặc dù có sự liên kết với học thuyết của Maslow, Herzberg đã đi xa hơn

bằng cách phân tích sâu hơn về các yếu tố tạo động lực.

Nhóm 1: Các yếu tố thúc đẩy Nhóm này bao gồm những yếu tố chính tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc, chẳng hạn như: thành tựu cá nhân, sự công nhận thành tích, bản chất của công việc, trách nhiệm lao động và cơ hội thăng tiến. Những yếu tố này gắn liền với nội dung công việc và nhu cầu cá nhân của người lao động. Khi các yếu tố này được đáp ứng, chúng không chỉ tạo ra sự thỏa mãn mà còn thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.

Nhóm 2: Các yếu tố duy trì Nhóm này bao gồm các yếu tố cần thiết để duy trì sự hài lòng cơ bản và ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc, bao gồm: chính sách và chế độ quản lý của công ty, sự giám sát công việc, mức lương, an toàn nghề nghiệp, mối quan hệ giữa các cá nhân trong tổ chức và điều kiện làm việc. Những yếu tố này không trực tiếp tạo động lực, nhưng nếu không được đảm bảo, chúng có thể dẫn đến sự bất mãn. Mặc dù sự hiện diện của các yếu tố duy trì không tạo ra sự thỏa mãn mạnh mẽ, nhưng chúng là điều kiện cần thiết để duy trì môi trường làm việc ổn định. Herzberg cho rằng để giải quyết các vấn đề như sự vắng mặt, bỏ việc hay năng suất thấp, cần phải áp dụng các yếu tố thúc đẩy một cách hiệu quả.

Thuyết của Herzberg đã chỉ ra những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực và sự thỏa mãn trong công việc, đóng vai trò quan trọng trong việc thiết kế và cải thiện môi trường làm việc tại nhiều công ty. Tuy nhiên, thuyết này cũng có hạn chế, bởi thực tế cho thấy các yếu tố này thường hoạt động đồng thời và không thể hoàn toàn tách rời nhau. Các yếu tố duy trì có thể góp phần vào sự thỏa mãn công việc. Do đó, các nhà quản lý cần kết hợp đồng bộ cả hai nhóm yếu tố này để đạt được hiệu quả tối ưu trong quản lý và thiết kế công việc. 1.1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, được phát triển vào những năm 1960, cho rằng để đạt được một kết quả hoặc phần thưởng mong muốn, người lao động cần phải nỗ lực tương ứng. Vroom đưa ra công thức mô tả mối quan hệ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng như sau:

Hấp lực x Mong đợi x Phƣơng tiện = Sự động viên. Trong đó:

- Hấp lực (Phần thưởng): Là mức độ hấp dẫn của mục tiêu hoặc phần thưởng

mà người lao động mong muốn.

- Mong đợi (Thực hiện công việc): Là niềm tin của nhân viên rằng sự nỗ lực

của họ sẽ dẫn đến việc hoàn thành nhiệm vụ.

- Phương tiện (Niềm tin): Là niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được

phần thưởng tương xứng khi hoàn thành nhiệm vụ.

Theo lý thuyết này, thành công trong việc kích thích động lực của nhân viên

phụ thuộc vào sự kết hợp hiệu quả của ba yếu tố trên. Khi các yếu tố này được cân nhắc và áp dụng đúng cách, chúng sẽ tạo ra sự động viên mạnh mẽ, giúp tổ chức đạt

được các mục tiêu đã đề ra.

Lý thuyết của Vroom có thể được áp dụng rộng rãi trong quản lý nhân sự tại

các tổ chức và doanh nghiệp. Các nhà quản lý cần xây dựng chính sách quản trị

nhân lực rõ ràng, thể hiện mối liên hệ chặt chẽ giữa nỗ lực, thành tích và phần thưởng. Đặc biệt, các phần thưởng và kết quả phải được thiết kế sao cho hấp dẫn và đáng giá đối với người lao động, từ đó tạo động lực cho họ làm việc hiệu quả hơn.

Ngoài ra, việc thiết kế công việc cũng cần phải phù hợp với hoàn cảnh và vị

trí của từng người lao động. Mô tả công việc nên được xây dựng sao cho đủ thách

thức để người lao động có thể phát huy tiềm năng của mình, nhưng cũng cần phải

thực tế để họ có thể thấy rõ những kết quả mà mình có thể đạt được. Bằng cách này,

các nhà quản lý có thể tạo ra một môi trường làm việc động viên và khuyến khích

nhân viên cống hiến hết mình cho công việc.

1.1.2.4 Thuyết về sự công bằng của J.Stacy Adams Học thuyết công bằng của John Stacey Adams, một nhà tâm lý học hành vi

và quản trị, được giới thiệu vào năm 1963, mang đến một cái nhìn sâu sắc về động

cơ làm việc của nhân viên. Tương tự như các lý thuyết nổi tiếng khác như Tháp nhu

cầu của Abraham Maslow và Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg, học thuyết

công bằng của Adams tập trung vào các yếu tố ảnh hưởng đến cảm nhận và đánh

giá của nhân viên về công ty và công việc của họ.

Theo Adams, động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc vào cảm nhận về sự công bằng trong tổ chức. Lý thuyết của ông cho rằng mọi người đều mong muốn được đối xử công bằng và sẽ so sánh sự đóng góp và quyền lợi của mình với sự đóng góp và quyền lợi của những người khác. Nếu người lao động cảm thấy tỷ lệ giữa quyền lợi và đóng góp của mình tương đương với tỷ lệ này ở người khác, họ sẽ cảm thấy được đối xử công bằng và từ đó, động lực làm việc sẽ được duy trì. Ngược

lại, nếu cảm thấy bị đối xử không công bằng, họ có thể trở nên kém hào hứng và mất động lực, thậm chí có thể dẫn đến hành vi như giảm nỗ lực làm việc, không hợp tác, hoặc tìm kiếm cơ hội việc làm khác.

Học thuyết công bằng nhấn mạnh rằng người lao động sẽ tìm cách điều chỉnh cảm giác bất công bằng. Họ có thể yêu cầu điều chỉnh từ người khác, thay đổi mức

độ đóng góp của bản thân, hoặc thay đổi cách so sánh để cảm thấy công bằng hơn.

Trong trường hợp cảm giác bất công không được khắc phục, người lao động có thể

chọn rời bỏ tổ chức.

Để duy trì sự công bằng và tạo động lực cho người lao động, các nhà lãnh

đạo cần áp dụng các biện pháp đánh giá công việc chính xác và công bằng. Họ nên

thiết lập hệ thống đánh giá rõ ràng với các tiêu chí hợp lý, thực hiện việc đánh giá

một cách công khai để phản ánh chính xác kết quả công việc và sự đóng góp của

người lao động. Các quyết định về lương, thưởng và các hoạt động quản trị khác cần dựa trên kết quả đánh giá công việc và phải đảm bảo không phân biệt đối xử dựa trên giới tính, tuổi tác, dân tộc, hoặc tôn giáo.

Ví dụ, nếu một công ty muốn tăng cường động lực cho người lao động, họ

cần đảm bảo rằng các cơ chế đánh giá và khen thưởng phản ánh đúng sự đóng góp

của mỗi cá nhân. Đồng thời, các quyết định về thăng tiến và phúc lợi phải công

bằng và minh bạch, giúp người lao động cảm thấy rằng nỗ lực của họ được đánh giá

đúng mức và công bằng. Bằng cách này, tổ chức không chỉ tạo động lực làm việc

hiệu quả mà còn xây dựng một môi trường làm việc bền vững và gắn bó.

1.1.3 Nội dung nghiên cứu tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động

trong doanh nghiệp

1.1.3.1 Xác định động lực làm việc của người lao động Trong bất kỳ tổ chức nào, mỗi cá nhân đều hành động dựa trên những nhu

cầu và mong muốn riêng, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu suất và động lực làm việc

của họ. Các nhu cầu này rất đa dạng và phức tạp, và việc thỏa mãn chúng chính là

chìa khóa để tạo nên sự hài lòng và thúc đẩy động lực. Theo lý thuyết của Abraham

Maslow (A Theory of Human Motivation, 1943), con người luôn tìm kiếm những mục tiêu khác nhau trong cuộc sống. Maslow nhấn mạnh rằng các nhu cầu cơ bản như sinh lý, an toàn, và xã hội cần được đáp ứng trước khi con người có thể tập trung vào các mục tiêu cao hơn, như nhu cầu được tôn trọng và tự thể hiện. Nếu các nhu cầu thiết yếu không được thỏa mãn, chúng sẽ chi phối toàn bộ hành vi và mục tiêu của cá nhân. Điều này đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu rõ nhu cầu hiện tại của

nhân viên để thiết kế các chính sách phù hợp, nhằm kích thích hiệu suất làm việc một cách hiệu quả (Robbins & Judge, 2018).

Do sự khác biệt về giới tính, độ tuổi, tính cách và trình độ chuyên môn, nhu

cầu và mong muốn của mỗi cá nhân cũng không giống nhau. McClelland (1961) đã chỉ ra rằng sự khác biệt giữa các nhóm lao động đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định

rõ nhu cầu ưu tiên của từng nhóm. Ví dụ, nhu cầu của nhân viên quản lý thường tập

trung vào cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, trong khi lao động trực tiếp

có xu hướng quan tâm nhiều hơn đến thu nhập và điều kiện làm việc (Armstrong, 2020). Việc phân loại nhu cầu theo các nhóm đối tượng này giúp doanh nghiệp xây

dựng các chiến lược tạo động lực phù hợp, ưu tiên giải quyết nhu cầu cấp thiết trước

khi tiếp tục đáp ứng các nhu cầu khác.

Để xác định nhu cầu của nhân viên, doanh nghiệp có thể áp dụng các phương

pháp như khảo sát thông qua bảng câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc tổ chức các buổi phỏng vấn trực tiếp. Armstrong (2020) gợi ý rằng kết quả thu thập từ các phương pháp này sẽ hỗ trợ nhà quản lý phân loại nhóm lao động dựa trên nhu cầu cụ thể, từ

đó thiết lập các biện pháp phù hợp để đáp ứng một cách tối ưu. Chẳng hạn, nếu một

tổ chức nhận thấy nhu cầu chính của nhân viên quản lý là cơ hội thăng tiến, trong

khi lao động sản xuất chú trọng đến thu nhập, thì các chính sách tạo động lực cần

được điều chỉnh để phù hợp với từng nhóm đối tượng. Điều này không chỉ nâng cao

sự hài lòng của nhân viên mà còn tối ưu hóa hiệu suất làm việc của tổ chức.

1.1.3.2 Xây dựng kế hoạch tạo động lực làm việc cho người lao động

a, Các biện pháp kích thích tài chính Động lực làm việc của nhân viên thường xuất phát từ những nhu cầu cá nhân

và những lợi ích mà công việc mang lại. Để khuyến khích tinh thần làm việc, doanh

nghiệp cần áp dụng cả các biện pháp tài chính lẫn phi tài chính nhằm tối ưu hóa

hiệu quả lao động.

- Tiền lương: Là nguồn thu nhập chính, tiền lương đóng vai trò cốt lõi trong

việc đáp ứng các nhu cầu cơ bản của người lao động và gia đình họ. Hệ thống tiền

lương cần phải công bằng, hợp lý và cạnh tranh để khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ chuyên môn và đóng góp vào chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ. Để thực sự tạo động lực, mức lương cần tuân thủ đầy đủ các quy định pháp lý như không được trả thấp hơn mức lương tối thiểu, và phải phản ánh đúng giá trị của công việc, tính phức tạp, trách nhiệm và kỹ năng cần thiết. Tiền lương không chỉ là một công cụ khuyến khích mà còn là biểu hiện sự công nhận đối với đóng góp của

nhân viên.

- Tiền thưởng: Đây là một hình thức thưởng thêm, được sử dụng để ghi nhận những nỗ lực và thành tựu xuất sắc của nhân viên. Tiền thưởng không chỉ mang lại

lợi ích vật chất mà còn tạo động lực lớn, khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn. Việc xây dựng tiêu chí thưởng cần rõ ràng, công bằng, hợp lý và phải có tác

động tài chính đủ lớn để nhân viên thấy được giá trị của công sức mình bỏ ra. Ngoài

ra, quy trình xét thưởng cần được công khai và minh bạch để tạo niềm tin và sự

công bằng trong nội bộ tổ chức.

- Phúc lợi: Các chế độ phúc lợi không chỉ là phần bù đắp gián tiếp mà còn là

công cụ để nâng cao chất lượng cuộc sống của nhân viên. Phúc lợi thường bao gồm

hai loại: phúc lợi bắt buộc theo quy định của pháp luật (như bảo hiểm xã hội, bảo

hiểm y tế), và phúc lợi tự nguyện, do doanh nghiệp tự quyết định dựa trên khả năng

tài chính. Các phúc lợi tự nguyện có thể là những chương trình như hỗ trợ nhà ở, các khoản vay không lãi suất, hoặc cung cấp dịch vụ chăm sóc trẻ em. Việc xây dựng hệ thống phúc lợi công bằng và toàn diện sẽ giúp tạo sự gắn bó và sự trung

thành của nhân viên với tổ chức.

b, Các biện pháp kích thích phi tài chính Ngoài các yếu tố tài chính, việc đáp ứng nhu cầu tinh thần cũng đóng vai trò

quan trọng trong việc duy trì động lực làm việc. Các biện pháp phi tài chính thường

tập trung vào việc công nhận giá trị và phát triển cá nhân của nhân viên.

- Đánh giá công việc công bằng: Hệ thống đánh giá hiệu suất phải minh

bạch và chính xác, giúp nhân viên nhận ra sự đóng góp của mình được công nhận.

Một hệ thống đánh giá rõ ràng sẽ là cơ sở cho các quyết định về thăng tiến, đào tạo,

và khen thưởng. Sự công bằng trong đánh giá giúp tạo ra động lực mạnh mẽ cho

nhân viên, thúc đẩy họ hoàn thiện bản thân và cống hiến hơn cho tổ chức.

- Đào tạo và phát triển: Trong bối cảnh môi trường làm việc thay đổi nhanh

chóng, việc nâng cao kỹ năng và kiến thức là thiết yếu. Đầu tư vào đào tạo không

chỉ giúp nhân viên cải thiện hiệu suất mà còn thể hiện sự quan tâm của doanh

nghiệp đối với sự phát triển cá nhân của họ. Những chương trình đào tạo chất lượng, phù hợp với nhu cầu của từng cá nhân và mục tiêu tổ chức sẽ giúp nhân viên cảm thấy được tôn trọng và động viên làm việc tốt hơn, đồng thời chuẩn bị cho họ các cơ hội thăng tiến trong tương lai.

- Cơ hội thăng tiến: Một hệ thống thăng tiến rõ ràng và minh bạch không chỉ tạo động lực mà còn giúp nhân viên khẳng định giá trị cá nhân. Khi cảm thấy có cơ

hội tiến xa hơn trong sự nghiệp, nhân viên sẽ có xu hướng nỗ lực hơn để đạt được những thành công cao hơn. Điều này đáp ứng nhu cầu được công nhận và tôn trọng theo lý thuyết nhu cầu của Maslow.

- Môi trường làm việc: Môi trường làm việc thuận lợi bao gồm cơ sở vật chất đầy đủ và không khí hợp tác, thân thiện. Một môi trường làm việc an toàn và

hiện đại không chỉ giúp nhân viên cảm thấy thoải mái mà còn thúc đẩy năng suất

làm việc. Các hoạt động tập thể như thi đua, thể thao, văn nghệ giúp xây dựng tinh

thần đoàn kết và tạo ra một môi trường làm việc tích cực, từ đó thúc đẩy sự cống hiến và trung thành của nhân viên.

- Văn hóa doanh nghiệp: Một văn hóa doanh nghiệp mạnh mẽ là yếu tố

quan trọng để gắn kết các thành viên và thúc đẩy động lực làm việc. Văn hóa này

không chỉ là các quy tắc hành xử mà còn là hệ thống giá trị và tầm nhìn chung mà

mọi thành viên trong tổ chức đều hướng tới. Một văn hóa doanh nghiệp tích cực sẽ tạo ra sự đồng thuận và đoàn kết trong nội bộ, giúp duy trì tinh thần làm việc và sự gắn bó lâu dài.

Tóm lại, sự kết hợp linh hoạt và đồng bộ giữa các biện pháp tài chính và phi

tài chính sẽ mang lại hiệu quả cao nhất trong việc tạo động lực cho người lao động

tại Công ty Cổ phần Internet Novaon.

1.1.3.3 Triển khai kế hoạch tạo động lực làm việc cho người lao động Trong quá trình thực hiện kế hoạch tạo động lực, bộ phận nhân sự thường

chịu trách nhiệm chính trong việc xây dựng các kế hoạch chi tiết và trình Ban Giám

đốc xem xét, phê duyệt. Sau khi nhận được sự đồng thuận, Ban Giám đốc sẽ ban

hành các chỉ thị cụ thể, phân công nhiệm vụ cho các phòng ban và cá nhân có liên

quan để triển khai các biện pháp tạo động lực đã được hoạch định.

Quá trình triển khai kế hoạch tạo động lực bao gồm các bước quan trọng sau:

- Xác định đối tượng liên quan: Trước tiên, cần lập danh sách các bộ phận

và cá nhân sẽ tham gia vào quá trình triển khai chương trình tạo động lực. Điều này

đảm bảo rằng mọi bên liên quan đều được thông báo và chuẩn bị kỹ lưỡng cho

nhiệm vụ của mình, từ cấp quản lý đến từng nhân viên, giúp việc phối hợp diễn ra nhịp nhàng và hiệu quả.

- Thông báo thời gian thực hiện: Đảm bảo rằng tất cả các bộ phận và cá nhân tham gia đều nắm rõ thời gian và lịch trình của chương trình. Thông báo cụ thể về thời gian giúp mọi người có đủ thời gian để chuẩn bị, tránh việc thiếu hụt nguồn lực hoặc thời gian trong quá trình thực hiện, đồng thời tạo điều kiện cho sự

tham gia đầy đủ và đúng hạn của tất cả các bên.

- Lập kế hoạch kinh phí: Một kế hoạch ngân sách chi tiết là yếu tố then chốt để chương trình tạo động lực thành công. Điều này bao gồm việc xác định rõ ràng

nguồn tài chính, phân bổ ngân sách cho từng hoạt động cụ thể, và đảm bảo rằng nguồn lực tài chính đủ để hỗ trợ các biện pháp khuyến khích đã đề ra. Việc kiểm

soát tài chính chặt chẽ giúp ngăn ngừa tình trạng thiếu hụt hoặc lãng phí ngân sách

trong suốt quá trình triển khai.

- Chuẩn bị các điều kiện cần thiết: Các bộ phận và cá nhân chịu trách nhiệm cần chuẩn bị đầy đủ về cơ sở vật chất, trang thiết bị, và địa điểm tổ chức.

Điều này có thể bao gồm việc sắp xếp không gian làm việc phù hợp, trang bị các

công cụ hỗ trợ và lên kế hoạch cho các hoạt động tạo động lực như hội thảo, sự

kiện, hoặc chương trình giải trí. Đảm bảo các điều kiện này được chuẩn bị kỹ lưỡng

sẽ giúp chương trình diễn ra thuận lợi, tăng cường tinh thần làm việc của người lao động.

Việc thực hiện đầy đủ và đồng bộ các bước trên sẽ giúp tổ chức triển khai

chương trình tạo động lực một cách hiệu quả, góp phần nâng cao tinh thần làm việc

và sự hứng khởi của người lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon. Chẳng

hạn, khi một tổ chức xác định rõ các nhu cầu tài chính và phi tài chính của từng

nhóm nhân viên, sau đó triển khai các biện pháp đáp ứng cụ thể như thưởng hiệu

suất hoặc tổ chức các sự kiện nhóm, hiệu quả động lực làm việc sẽ tăng cao, giúp

nâng cao năng suất lao động và sự gắn kết trong tổ chức.

1.1.3.4 Đánh giá kết quả tạo động lực làm việc cho người lao động trong

doanh nghiệp

Để đánh giá hiệu quả của các biện pháp tạo động lực cho người lao động,

doanh nghiệp cần tiến hành phân tích mức độ thỏa mãn nhu cầu và điều chỉnh chiến

lược phù hợp. Quá trình này bao gồm việc thiết lập các tiêu chí đánh giá rõ ràng,

giúp tổ chức xác định mức độ thành công của các chiến lược động lực đã áp dụng.

a, Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động - Đánh giá sự hài lòng của nhân viên: Một trong những tiêu chí quan trọng nhất để xác định hiệu quả của các biện pháp động lực là sự hài lòng của nhân viên với công việc. Nhân viên hài lòng thường có xu hướng tăng cường hiệu suất lao động, góp phần vào doanh thu của doanh nghiệp và giảm thiểu chi phí. Doanh nghiệp có thể sử dụng các khảo sát trực tuyến hoặc phỏng vấn trực tiếp để thu thập thông tin về mức độ hài lòng và động lực của nhân viên. Kết quả từ các khảo sát

này giúp doanh nghiệp nhận diện các biện pháp tạo động lực hiệu quả và các yếu tố cần cải thiện.

- Hiệu quả công việc: Đây là chỉ số đo lường trực tiếp mức độ hài lòng của

người lao động với nhiệm vụ được giao. Khi nhu cầu của người lao động được đáp ứng đầy đủ, họ sẽ hoàn thành công việc với chất lượng cao hơn, sản lượng tăng lên

và tỷ lệ lỗi giảm xuống. Doanh nghiệp có thể đo lường năng suất thông qua số

lượng sản phẩm hoàn thành trong khoảng thời gian nhất định hoặc mức tiêu hao

nguồn lực để tạo ra một sản phẩm. Những cải tiến trong năng suất phản ánh thành công trong việc tạo động lực cho người lao động.

- Tỷ lệ luân chuyển nhân sự: Việc chuyển đổi vị trí trong tổ chức không chỉ

giúp nhân viên phát triển kỹ năng mà còn giữ được sự hứng khởi, từ đó nâng cao

động lực làm việc. Tỷ lệ này được tính bằng số lượng nhân viên được điều chuyển

trong một kỳ so với tổng số lao động trung bình trong cùng kỳ. Tỷ lệ cao cho thấy doanh nghiệp linh hoạt trong quản lý nhân sự, khuyến khích sự sáng tạo và khả năng thích ứng với thách thức mới.

- Tỷ lệ nghỉ việc: Đây là chỉ số quan trọng đánh giá hiệu quả quản lý nguồn

nhân lực của tổ chức, thể hiện sự biến động của lực lượng lao động trong doanh

nghiệp. Tỷ lệ này được tính theo tháng hoặc theo năm, công thức tính như sau:

Tỷ lệ nghỉ việc = (Tổng số nhân viên nghỉ việc / Tổng số nhân viên trung

bình trong kỳ).

Tỷ lệ nghỉ việc thấp có thể chỉ ra rằng doanh nghiệp ổn định và nhân viên

cảm thấy gắn bó. Tuy nhiên, nếu tỷ lệ quá thấp, điều này có thể cho thấy nhân viên

thiếu cơ hội thăng tiến, dẫn đến chán nản. Ngược lại, tỷ lệ cao thường phản ánh sự

không hài lòng của nhân viên hoặc việc tổ chức chưa đáp ứng đầy đủ nhu cầu phát

triển của họ.

- Tỷ lệ vi phạm kỷ luật lao động: Duy trì kỷ luật là yếu tố quan trọng để đảm

bảo trật tự trong tổ chức. Tỷ lệ vi phạm kỷ luật phản ánh mức độ hài lòng và động

lực của nhân viên đối với các quy định nội bộ. Tỷ lệ thấp cho thấy nhân viên hài

lòng với môi trường làm việc và có động lực tuân thủ quy định, đóng góp cho mục tiêu chung của tổ chức. Ví dụ, một công ty có thể nhận thấy rằng chính sách khen thưởng rõ ràng không chỉ cải thiện sự hài lòng mà còn giảm tỷ lệ vi phạm kỷ luật. Thêm vào đó, việc điều chuyển nhân viên hợp lý giúp nhân viên phát triển kỹ năng mới và duy trì động lực, phản ánh sự linh hoạt trong quản lý nhân sự.

b, Điều chỉnh các biện pháp tạo động lực lao động: Sau khi thu thập và phân tích kết quả đánh giá, tổ chức cần tiến hành các điều chỉnh phù hợp nhằm duy trì và gia tăng động lực làm việc cho người lao động. Việc điều chỉnh này có thể bao gồm việc cập nhật các biện pháp tạo động lực dựa

trên những phản hồi từ nhân viên, điều chỉnh ngân sách hoặc thay đổi phương pháp triển khai để đáp ứng tốt hơn các nhu cầu và mong muốn của người lao động.

Chẳng hạn, nếu kết quả khảo sát cho thấy nhân viên cảm thấy thiếu động lực

do các phúc lợi chưa đáp ứng đủ nhu cầu cá nhân, tổ chức nên xem xét việc cải

thiện các chương trình phúc lợi, như mở rộng bảo hiểm sức khỏe hoặc cung cấp các hỗ trợ về tài chính cho việc học tập.

Ngoài ra, ngân sách cho các hoạt động tạo động lực cũng cần được xem xét

và điều chỉnh theo từng thời kỳ, đảm bảo rằng tổ chức có đủ nguồn lực để thực hiện

các chương trình khuyến khích và động viên nhân viên một cách hiệu quả. Ví dụ,

nếu tổ chức đang tổ chức các sự kiện team-building, việc tăng cường ngân sách cho những hoạt động này có thể góp phần tạo ra sự gắn kết mạnh mẽ hơn giữa các nhân viên.

Bên cạnh đó, phương pháp triển khai các chương trình cũng cần được xem

xét lại. Có thể áp dụng các công nghệ mới, như các ứng dụng quản lý hiệu suất hoặc

nền tảng phản hồi 360 độ, để thu thập ý kiến từ nhân viên một cách nhanh chóng và

hiệu quả hơn. Việc này không chỉ giúp tổ chức nắm bắt được tâm tư của nhân viên

mà còn tạo ra một môi trường làm việc linh hoạt và cởi mở.

Việc liên tục cải tiến và thích ứng với nhu cầu của nhân viên không chỉ nâng

cao chất lượng công việc mà còn tạo ra một môi trường làm việc tích cực, thu hút

và giữ chân nhân tài cho Công ty Cổ phần Internet Novaon.

1.1.4 Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho ngƣời lao

động

1.1.4.1 Môi trường bên ngoài

Các yếu tố từ bên ngoài tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc của người

lao động, bao gồm:

- Chính sách và quy định pháp luật: Những thay đổi về chính sách thuế, lương tối thiểu hoặc bảo hiểm xã hội có thể ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập và quyền lợi của người lao động, từ đó tác động đến động lực làm việc.

- Thị trường lao động: Sự cạnh tranh trong tuyển dụng, đặc biệt ở các ngành chuyên môn cao như công nghệ thông tin, buộc các doanh nghiệp phải đưa ra chế độ đãi ngộ hấp dẫn để thu hút và giữ chân nhân viên.

- Phát triển công nghệ và xã hội: Những tiến bộ về công nghệ và xu hướng xã hội thúc đẩy người lao động nâng cao kỹ năng, đồng thời yêu cầu doanh nghiệp liên tục cải tiến môi trường làm việc để phù hợp với kỳ vọng mới.

1.4.1.2 Môi trường bên trong Yếu tố nội tại trong tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực:

- Mục tiêu và định hướng phát triển: Một định hướng rõ ràng và mục tiêu

chiến lược của doanh nghiệp không chỉ là kim chỉ nam mà còn khích lệ nhân viên

đóng góp vào sự phát triển chung.

- Văn hóa doanh nghiệp: Môi trường làm việc thân thiện, cởi mở cùng các

hoạt động nội bộ tăng cường gắn kết tạo ra cảm giác thoải mái và thúc đẩy sự cống

hiến.

- Chính sách đãi ngộ: Lương thưởng cạnh tranh, phúc lợi đầy đủ và cơ hội

thăng tiến rõ ràng là những yếu tố không thể thiếu để khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả hơn.

1.4.1.3 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động Động lực làm việc cũng xuất phát từ nội tại của mỗi cá nhân, bao gồm:

- Nhu cầu được công nhận: Sự ghi nhận thành tích qua các chương trình

thưởng hoặc lời khen từ cấp trên thúc đẩy nhân viên tiếp tục nỗ lực.

- Cơ hội phát triển: Các khóa đào tạo chuyên môn và lộ trình thăng tiến rõ

ràng giúp nhân viên định hướng mục tiêu nghề nghiệp và phát triển bản thân.

- Cảm giác công bằng: Minh bạch và bình đẳng trong các quyết định về

lương bổng, thăng tiến tạo sự hài lòng và tăng cường sự gắn bó với tổ chức.

Như vậy, động lực làm việc được hình thành từ sự kết hợp giữa yếu tố bên

ngoài, bên trong doanh nghiệp và chính bản thân người lao động. Hiểu rõ và điều

chỉnh hài hòa các yếu tố này sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng môi trường làm việc

hiệu quả và bền vững.

1.2 Cơ sở thực tiễn 1.2.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại một số

công ty công nghệ

1.2.1.1 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần

VNG

VNG là một trong những công ty công nghệ hàng đầu tại Việt Nam, nổi bật với các sản phẩm và dịch vụ sáng tạo như Zalo và Zing MP3. Để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, VNG đã triển khai nhiều chương trình khuyến khích. Một

trong những sáng kiến quan trọng là chương trình "Employee of the Month" (Nhân viên của tháng), được tổ chức hàng tháng, trong đó nhân viên có cơ hội được công nhận vì những đóng góp xuất sắc.

Theo báo cáo nội bộ, sau một năm thực hiện chương trình này, tỷ lệ hài lòng của nhân viên với công việc đã tăng từ 75% lên 85%. Các nhân viên được vinh

danh không chỉ nhận giải thưởng tiền mặt từ 5 triệu đến 10 triệu đồng mà còn được

tham gia vào các khóa đào tạo chuyên sâu, tạo cơ hội để họ phát triển kỹ năng cá

nhân và chuyên môn. Kết quả là năng suất làm việc của nhóm nhân viên được vinh danh tăng 15% so với nhóm còn lại. Ngoài ra, VNG còn thường xuyên tổ chức các

buổi giao lưu và teambuilding, giúp tạo ra sự kết nối và đoàn kết trong toàn công ty.

1.2.1.2 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động tại của Công ty

Huawei

Huawei nổi bật với phương pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên thông qua sự kết hợp của môi trường làm việc cam kết và hệ thống thưởng. Những ngày đầu, công ty đã cấp cho tất cả các nhân viên mới một bộ chăn, nệm để họ có thể làm

việc muộn và nghỉ ngơi ngay tại văn phòng. Điều này thể hiện sự sẵn sàng và cam

kết của nhân viên đối với công việc, nhưng cũng đặt ra thách thức lớn trong việc

duy trì sự gắn bó lâu dài và đảm bảo nhân viên hiểu và nắm bắt được tinh thần làm

việc này.

Để giải quyết vấn đề này, Huawei đã áp dụng một hệ thống đền bù độc đáo.

Công ty không giao dịch công khai mà thuộc sở hữu của nhân viên. Trong khi cổ

phiếu của người sáng lập Nhậm Chính Phi chỉ chiếm dưới 1,4%, phần lớn cổ phiếu

còn lại thuộc về 82.471 nhân viên. Sáng kiến này, được gọi là “còng tay bạc”, nhằm

chia sẻ trách nhiệm và quyền lợi giữa các nhân viên, khuyến khích họ hành xử và

làm việc như những ông chủ thực sự. Nhậm Chính Phi tin rằng việc phát hành cổ

phiếu ra công chúng (IPO) có thể chỉ làm giàu cho một số ít người và làm mất động

lực của số đông còn lại. Ông khuyến nghị các công ty nên tránh IPO và học hỏi từ

mô hình của Huawei.

Bên cạnh đó, Huawei còn chú trọng đến “sức mạnh tư duy” trong việc tạo động lực cho nhân viên. Công ty khuyến khích việc chia sẻ kiến thức và phản hồi liên tục trong toàn bộ tổ chức, nhằm cải thiện các ý tưởng và tạo ra tầm nhìn tương lai tốt nhất cho công ty. Đây là một yếu tố quan trọng trong việc duy trì sự đổi mới và phát triển bền vững.

1.2.1.3 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động tại của Công ty FPT

Software

FPT Software, một thành viên của FPT Corporation, đã áp dụng mô hình quản lý theo mục tiêu (MBO) từ năm 2015 với mục tiêu nâng cao trách nhiệm và

hiệu suất làm việc của nhân viên. Mỗi nhân viên đều có một bộ mục tiêu cá nhân, liên quan đến các chỉ số hiệu suất chính (KPI). Trong năm 2022, công ty đạt tỷ lệ

hoàn thành mục tiêu lên đến 98%, cao hơn 10% so với năm trước. Kết quả này

không chỉ cho thấy sự cam kết của nhân viên mà còn là minh chứng cho hiệu quả

của việc áp dụng mô hình MBO.

Ngoài ra, FPT Software đã đầu tư mạnh mẽ vào chương trình đào tạo "FPT

University", nơi đã đào tạo hơn 4.000 lượt nhân viên trong năm 2022. Chi phí cho

các chương trình đào tạo này đạt khoảng 10 tỷ đồng, giúp nâng cao kỹ năng và năng

lực cho nhân viên. Nhờ đó, năng suất làm việc trung bình của nhân viên đã tăng từ

15-20%, đồng thời tỷ lệ nhân viên nghỉ việc giảm xuống chỉ còn 6%, thấp hơn nhiều so với mức trung bình toàn ngành.

Từ những kinh nghiệm và số liệu cụ thể của các công ty này, Công ty Cổ

phần Internet Novaon có thể áp dụng và điều chỉnh các chiến lược tạo động lực phù

hợp, từ đó không chỉ nâng cao hiệu suất làm việc mà còn góp phần xây dựng một

môi trường làm việc tích cực và bền vững. Những bài học từ VNG, Huawei, FPT

Software sẽ là cơ sở quan trọng cho Novaon trong việc phát triển và duy trì động

lực làm việc cho nhân viên.

1.2.2 Bài học kinh nghiệm cho Công ty cổ phần Internet Novaon Trong bối cảnh ngành công nghệ thông tin bùng nổ, việc khơi dậy động lực

làm việc cho nhân viên là yếu tố then chốt cho sự thành công bền vững của Công ty

Cổ phần Internet Novaon. Học hỏi từ các công ty thành công khác sẽ giúp Novaon

xây dựng môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.

Đầu tiên, việc thiết lập một chương trình khen thưởng công bằng sẽ không

chỉ khuyến khích người lao động phấn đấu mà còn tạo tinh thần cạnh tranh lành

mạnh. Ghi nhận những cá nhân xuất sắc hàng tháng sẽ củng cố lòng trung thành và

cam kết của họ đối với tổ chức.

Thứ hai, áp dụng phương pháp quản lý theo mục tiêu (MBO) sẽ giúp nhân viên xác định rõ lộ trình phát triển, từ đó tăng trách nhiệm và quyết tâm hoàn thành mục tiêu.

Đầu tư vào đào tạo liên tục là chìa khóa nâng cao năng lực nhân viên, đáp ứng nhu cầu thị trường. Các khóa học và hội thảo sẽ giúp nhân viên tự tin cống hiến

và gắn bó lâu dài với công ty.

Hệ thống phúc lợi hấp dẫn, bao gồm bảo hiểm y tế và hỗ trợ tài chính, sẽ nâng cao sự hài lòng và gắn bó của nhân viên. Novaon nên tham khảo các mô hình

thành công để xây dựng chính sách phúc lợi đa dạng.

Tạo ra môi trường làm việc thân thiện và hỗ trợ sẽ khuyến khích sự hợp tác

và tinh thần làm việc. Tổ chức các hoạt động team-building và lắng nghe phản hồi

của người lao động sẽ tăng cường cảm giác được tôn trọng.

Cuối cùng, việc thiết lập lộ trình thăng tiến rõ ràng là cần thiết để khuyến khích nhân viên phát triển bản thân. Novaon cần đảm bảo mọi người lao động có cơ

hội thăng tiến dựa trên năng lực và đóng góp của họ. Tóm lại, việc áp dụng các bài

học kinh nghiệm này sẽ giúp Novaon xây dựng môi trường làm việc đầy động lực,

thu hút và giữ chân nhân tài, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty.

Đầu tư vào con người là chìa khóa để Novaon khẳng định vị thế trong ngành công nghệ thông tin và đạt được những thành công vượt bậc trong tương lai.

Tiểu kết:

Chương 1 đã làm rõ cơ sở lý thuyết và cơ sở thực tiễn về động lực làm

việc, từ đó tạo nền tảng vững chắc cho việc nghiên cứu trong các chương tiếp theo.

Về mặt lý thuyết, nghiên cứu đã tiếp cận các mô hình và lý thuyết nổi tiếng như Lý

thuyết kỳ vọng của Victor Vroom, Lý thuyết công bằng của J. Stacy Adams, Lý

thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow và Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg.

Bên cạnh cơ sở lý thuyết, phần bài học kinh nghiệm cũng đã chỉ ra những

thông tin và thách thức cụ thể trong việc tạo động lực cho nhân viên. Novaon đã

thực hiện nhiều nỗ lực như triển khai các chính sách phúc lợi, đào tạo kỹ năng và

cải thiện môi trường làm việc.

Tuy nhiên, thực tiễn vẫn còn những vấn đề tồn tại như hiệu quả các

chương trình đào tạo chưa đạt kết quả như mong đợi, hệ thống đánh giá và thăng

tiến còn thiếu công bằng và minh bạch, cũng như sự thiếu rõ ràng trong việc phản

hồi và đánh giá công việc. Những thách thức này đã ảnh hưởng trực tiếp đến tâm lý,

niềm tin và động lực làm việc của nhân viên. Vì vậy, việc nghiên cứu và đánh giá thực trạng động lực làm việc tại Novaon là vô cùng cần thiết để tìm ra các giải pháp phù hợp nhằm cải thiện tình hình hiện tại.

PHẦN 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO

ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN INTERNET NOVAON

2.1 Khái quát về Công ty Cổ phần Internet Novaon 2.1.1 Giới thiệu về Công ty Cổ phần Internet Novaon

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Internet

Novaon

Công ty Cổ phần Internet Novaon được thành lập vào năm 2006 và đã trải

qua 17 năm với những bước tiến ấn tượng trong lĩnh vực công nghệ. Ngay từ những

ngày đầu hoạt động, Novaon đã ghi dấu ấn với những thành tựu nổi bật, nhanh

chóng khẳng định vị trí tiên phong trong ngành.

Hiện nay, Novaon tập trung vào ba lĩnh vực chủ chốt: Tiếp thị số, Công nghệ số và Tài chính số. Công ty đã phát triển hơn 20 sản phẩm công nghệ tại Việt Nam

và thiết lập mạng lưới với 6 văn phòng ở 5 quốc gia trong khu vực. Novaon đang nỗ

lực mở rộng quy mô thị trường và hướng tới sự phát triển bền vững trong tương lai.

Ngoài ra, Novaon tự hào là đối tác chiến lược cao cấp của Google Ads tại

Đông Nam Á, góp phần tích cực vào sự phát triển của ngành công nghệ trong khu

vực, củng cố vị thế dẫn đầu trong lĩnh vực này.

Hình 2.1: Các lĩnh vực hoạt động của công ty

Lịch sử hình thành

- Tháng 7/2006: Thành lập dưới tên "Công ty Cổ phần Quảng cáo Trực tuyến

Sao Mới.

- 2006-2009: Khởi xướng hàng chục dự án startup trong lĩnh vực Internet. - Tháng 1/2010: Mở chi nhánh tại Thành phố Hồ Chí Minh. - Tháng 6/2012: Ra mắt NOVANET - mạng quảng cáo ngữ cảnh đầu tiên tại

Việt Nam.

- Tháng 4/2014: Thành lập công ty du lịch trực tuyến Bookin.

- Tháng 7/2014: Chuyển mình thành Tập đoàn Internet NOVAON với 5 đơn

vị thành viên.

- Tháng 11/2015: Mở rộng ra quốc tế với chi nhánh tại Indonesia và

Singapore.

- Năm 2016: Đẩy mạnh phát triển tại thị trường Đông Nam Á với khẩu hiệu

"Go Regional."

- Năm 2017: Ra mắt NOVAON AUTOADS - nền tảng tối ưu quảng cáo; mở

chi nhánh tại Philippines.

- Tháng 9/2018: Tiên phong ra mắt NOVAONX - nền tảng Marketing

Automation đầu tiên tại Việt Nam.

- 1/11/2019: Thành lập NOVAON AI LAB - trung tâm nghiên cứu về trí tuệ

nhân tạo.

Đối tác và khách hàng Với tầm nhìn "Hỗ trợ hàng triệu doanh nghiệp đạt được những đỉnh cao mới

và nâng cao khả năng cạnh tranh," Novaon đã đồng hành cùng hơn 95.000 doanh

nghiệp trong hành trình chuyển đổi số. Nhờ vào những nỗ lực không ngừng nghỉ,

công ty đã gặt hái được nhiều giải thưởng và thành tựu xuất sắc trong ngành.

Novaon không chỉ là đối tác chiến lược của các thương hiệu hàng đầu thế giới như

Google, Facebook, UiPath và Salesforce, mà còn là thành viên tích cực của nhiều

hiệp hội quan trọng như HanoiBA, VECOM, VIA, VITAS và HAWA. Công ty luôn

hướng đến mục tiêu phát triển bền vững và tạo ra giá trị tối ưu cho xã hội.

Vị thế thị trường

- 2016: NOVAON ADS trở thành đối tác phát triển nhanh nhất của Google tại Đông

Nam Á.

- 2018: Novaon AUTOADS nhận nhiều giải thưởng danh giá, khẳng định vị thế là

hệ thống tối ưu hóa quảng cáo lớn nhất Đông Nam Á, phục vụ 25.000 nhà quảng cáo. Đứng thứ 4 trong top 50 công ty công nghệ hàng đầu tại Việt Nam và top 10 công ty công nghệ hàng đầu theo Vinasa. - 2019: Novaon được vinh danh trong danh sách 50/500 công ty tăng trưởng nhanh nhất tại Việt Nam.

2.1.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức bộ máy

Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức công ty Cổ phần Internet Novaon

- Hội đồng quản trị (BOD): Hội đồng Quản trị (BOD) là cơ quan lãnh đạo tối cao, chịu trách nhiệm đưa

ra các quyết định chiến lược nhằm thúc đẩy sự phát triển bền vững của công ty. Các

nhiệm vụ chính của BOD bao gồm xác định chiến lược phát triển dài hạn, đề xuất

chào bán cổ phần, và quyết định các giải pháp phát triển thị trường và công nghệ.

Hội đồng cũng giám sát hoạt động hàng ngày của Giám đốc và các quản lý khác,

đồng thời quy định cơ cấu tổ chức và quy chế quản lý nội bộ. Đặc biệt, BOD đóng

vai trò quan trọng trong việc triệu tập và chuẩn bị tài liệu cho Đại hội đồng cổ đông,

góp phần đảm bảo sự đồng thuận trong các quyết định quan trọng của công ty.

- Khối Hỗ trợ:

+ Quản trị hệ thống: Bộ phận Quản trị hệ thống có trách nhiệm kiểm soát toàn bộ hoạt động tài chính và tuân thủ quy chế công ty. Bộ phận này đánh giá tính hợp lý và chính xác trong việc quản lý hoạt động kinh doanh, đồng thời thẩm định các báo cáo tài chính định kỳ. Ngoài ra, bộ phận cũng tiến hành kiểm tra bất thường khi có yêu cầu từ cổ đông và đánh giá các chỉ tiêu tài chính để đề xuất giải pháp cải tiến cấu trúc tổ chức và hoạt động.

+ Phòng Kế toán: Phòng Kế toán giữ vai trò then chốt trong việc quản lý tài chính của công ty.

Phòng này theo dõi các hoạt động tài chính, đảm bảo việc thu chi và quản lý tài sản diễn ra hiệu quả. Hơn nữa, phòng còn phân tích hiệu quả kinh tế của các dự án và

duy trì mối quan hệ với ngân hàng, giúp đảm bảo nguồn vốn cần thiết cho hoạt

động sản xuất kinh doanh.

+ Phòng Marketing: Phòng Marketing định hướng chiến lược kinh doanh và tiếp thị của công ty.

Phòng này xây dựng và triển khai các chính sách tiếp thị hiệu quả, hỗ trợ Giám đốc

trong việc quản lý các hoạt động tiếp thị. Đồng thời, phòng cũng phối hợp với các

bộ phận khác để phát triển mối quan hệ với khách hàng, nhằm đáp ứng tốt nhất các

nhu cầu và yêu cầu về sản phẩm, dịch vụ.

+ Phòng Hành chính Nhân sự: Phòng Hành chính Nhân sự có nhiệm vụ tư vấn và thực hiện các chính sách

lao động và chăm sóc sức khỏe cho nhân viên. Phòng này kiểm tra việc thực hiện

nội quy và tổ chức các hội nghị nội bộ, đảm bảo sự kết nối giữa các phòng ban, từ

đó thúc đẩy môi trường làm việc tích cực và hiệu quả

- Khối Kinh Doanh (BD): Khối Kinh Doanh gồm nhiều bộ phận chuyên trách BD01, BD02, BD03,

BD05, BD06, BD08, mỗi bộ phận phục vụ các nhóm khách hàng hoặc sản phẩm

riêng biệt. Chức năng chính của khối này là tư vấn khách hàng về các sản phẩm và

dịch vụ của công ty, đồng thời thực hiện các thương thảo và ký kết hợp đồng. Khối

Kinh Doanh cũng tích cực đề xuất các chương trình marketing nhằm gia tăng doanh

thu và mở rộng thị trường, góp phần quan trọng vào sự phát triển chung của công

ty.

- Khối Digital: Khối Digital là lực lượng chủ chốt trong hoạt động marketing trực tuyến,

thực hiện các chiến lược và nội dung trên nền tảng số. Bộ phận Planning & Social lên kế hoạch cho các hoạt động marketing trên mạng xã hội, trong khi Client Services chăm sóc khách hàng và giải quyết các khiếu nại. Các chuyên viên thiết kế đảm bảo sản phẩm kỹ thuật số, như website và banner quảng cáo, đạt chất lượng cao nhất. Bên cạnh đó, bộ phận Media quản lý các hoạt động truyền thông, quảng cáo trên các kênh đại chúng, giúp công ty duy trì vị thế vững chắc trên thị trường.

MOT là bộ phận điều khiển hệ thống máy của công ty, quản lý và giám sát hoạt động liên quan đến hệ thống ERP, đảm bảo mọi quy trình kinh doanh diễn ra hiệu quả và liên tục.

- Cơ cấu nhân lực

Bảng 2.1: Cơ cấu nhân lực của Công ty Cổ phần Internet Novaon giai đoạn

2021-2023

(Đơn vị: Người, Nguồn: Phòng Nhân sự)

Năm 2021 Năm 2022 Năm 2023

Các chỉ tiêu Số lƣợng % Số lƣợng % Số lƣợng %

410 - 450 - 470 -_ Tổng số nhân viên

150 36,6 160 35,5 170 36,2 Nam Giới tính 260 63,4 290 64,5 300 63,8 Nữ

270 65,8 280 62,2 280 59,6 0-2 năm Thâm 90 21,9 110 24,4 120 25,5 2-4 năm niên 50 12,3 60 13,4 70 14,9 Trên 4 năm

(Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự) Tại Công ty Cổ phần Internet Novaon, nguồn nhân lực không chỉ là yếu tố

cốt lõi mà còn là nền tảng cho sự phát triển bền vững. Giữa giai đoạn 2021-2023, số

lượng nhân viên đã tăng từ 410 lên 470, phản ánh nỗ lực không ngừng trong công

tác tuyển dụng và đào tạo. Công ty thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo và chia

sẻ kiến thức, khuyến khích nhân viên tham gia các khóa học nâng cao để phát triển

kỹ năng cá nhân và chuyên môn. Chính sách này không chỉ giúp nâng cao năng lực

nhân viên mà còn góp phần thúc đẩy sự phát triển của ngành tiếp thị số tại Việt

Nam. Tỷ lệ giới tính trong lực lượng lao động tại công ty cho thấy sự chênh lệch rõ

rệt, với phụ nữ chiếm khoảng 60% và nam giới 40%. Mặc dù tỷ lệ này không phải

là hiếm, nhưng sự mất cân bằng có thể gây khó khăn trong môi trường công nghệ,

nơi sự đa dạng và cân bằng là rất quan trọng cho đổi mới và hợp tác hiệu quả.

Novaon nên xem xét các biện pháp thúc đẩy đa dạng giới tính trong các phòng ban

để đảm bảo nhiều góc nhìn khác nhau trong quá trình ra quyết định và giải quyết vấn đề.

Đánh giá về thời gian làm việc, Novaon chủ yếu có lực lượng lao động với kinh nghiệm ngắn hạn. Tỷ lệ nhân viên có từ 0-2 năm kinh nghiệm lên đến 59,6%

vào năm 2023, cho thấy một quy trình tuyển dụng tích cực nhưng cũng đặt ra yêu cầu về việc cải thiện quy trình này và phát triển các chiến lược giữ chân nhân viên.

Đáng chú ý, tỷ lệ nhân viên có 2-4 năm kinh nghiệm đã tăng lên 25,5%, phản

ánh sự phát triển của đội ngũ cấp trung với kinh nghiệm quý giá. Số lượng nhân

viên có hơn 4 năm công tác, mặc dù chiếm 14,9%, cũng cho thấy nỗ lực trong việc giữ chân những nhân tài lâu dài. Khuyến khích sự gắn bó lâu dài của nhân viên

không chỉ mang lại sự ổn định mà còn củng cố lòng trung thành với công ty, tạo ra

một môi trường làm việc mạnh mẽ và hiệu quả hơn.

Bảng 2.2: Trình độ ngƣời lao động của Công ty Cổ phần Internet Novaon giai

đoạn 2021-2023

(Đơn vị: Người)

Tiêu chí

Năm

Số lƣợng (Ngƣời)

ĐH, trên ĐH

Cao đẳng

410

300

110

2021

450

350

100

2022

470

400

2023

(Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự) Tính đến năm 2023, trong lực lượng lao động đạt tổng cộng 470 nhân viên

của công ty có đến 85,1% là sinh viên tốt nghiệp đại học. Tỷ lệ cao nhân viên có trình độ học vấn cao này nhấn mạnh sự nhấn mạnh của Novaon vào việc xây dựng

lực lượng lao động được trang bị các trình độ cần thiết để hỗ trợ hoạt động của

mình, đặc biệt là trong các vai trò kỹ thuật và lãnh đạo. Tuy nhiên, sự tập trung của

nhân viên có trình độ học vấn cao này có thể gây ra khó khăn trong việc đào tạo,

đàm phán nội bộ và điều chỉnh nguyện vọng của nhân viên với các mục tiêu của

công ty. Hơn nữa, kỳ vọng và quyền tự chủ đi kèm với lực lượng lao động có trình

độ học vấn cao hơn có thể tạo ra sự phức tạp trong việc triển khai các quy trình và

chính sách chuẩn hóa. Trong khi Novaon đã xây dựng được một lực lượng lao động

mạnh mẽ và có trình độ học vấn cao, thì việc chú ý đến tính đa dạng, giữ chân nhân

tài và sự liên kết giữa nguyện vọng cá nhân với các mục tiêu của công ty vẫn là điều

cần thiết để thành công lâu dài.

2.1.1.3 Lĩnh vực hoạt động kinh doanh Công ty Cổ phần Internet Novaon là đơn vị tiên phong trong việc cung cấp

các giải pháp công nghệ hiện đại, giúp doanh nghiệp tối ưu hóa quy trình quảng cáo trực tuyến, quản lý dữ liệu khách hàng và phát triển nền tảng thương mại điện tử. Novaon cung cấp dịch vụ quảng cáo trên các nền tảng lớn như Google, Facebook và Instagram, đồng thời áp dụng các công cụ phân tích dữ liệu để nâng cao hiệu quả các chiến dịch tiếp thị. Công ty cũng hỗ trợ doanh nghiệp trong việc tạo trang đích

(landing page), cung cấp phần mềm quản lý khách hàng (CRM), triển khai chatbot, và xây dựng các trang web thương mại điện tử, đồng thời quản lý dữ liệu khách

hàng trực tiếp trên nền tảng này.

Hình 2.3: Một số sản phẩm nổi bật của Công ty Cổ phần Internet Novaon

Một số sản phẩm nổi bật:

- Auto Ads: Auto Ads là công cụ quảng cáo tự động tích hợp trực tiếp trên website doanh

nghiệp, hoạt động trên nền tảng Google và liên kết với Facebook, Instagram. Công

cụ này không chỉ tăng tỷ lệ chuyển đổi mà còn tối ưu hóa quy trình chốt đơn hàng, cung cấp báo cáo chi tiết về nguồn khách hàng tiềm năng, giúp doanh nghiệp điều chỉnh chiến lược tiếp thị dựa trên phản hồi và chuyển đổi.

- Novaon Ads: Bộ giải pháp truyền thông số toàn diện, Novaon Ads hỗ trợ lập kế hoạch,

phân tích và tối ưu hóa ngân sách cho các kênh truyền thông. Giải pháp này bao gồm hiệu suất kỹ thuật số, tiếp thị truyền thông xã hội, và công nghệ quảng cáo, giúp doanh nghiệp theo dõi, đánh giá chiến dịch và tối ưu hóa hiệu suất quảng cáo.

- NovaonX:

NovaonX là bộ công cụ chatbot và tự động hóa bán hàng, cho phép tạo chatbot và trang đích với tỷ lệ chuyển đổi cao chỉ trong 5 phút. Nó giúp quản lý

kênh mạng xã hội và thông tin khách hàng từ một nền tảng tập trung, tối ưu quy

trình quản lý và nâng cao hiệu quả tương tác.

- NOVANET: Là mạng quảng cáo ngữ cảnh đầu tiên tại Việt Nam, NOVANET giúp doanh

nghiệp tối ưu hóa khả năng tiếp cận khách hàng và gia tăng doanh số thông qua các

chiến lược marketing trực tuyến thông minh.

- Onshop:

Onshop là nền tảng thương mại điện tử linh hoạt, cho phép doanh nghiệp tạo website bán hàng chỉ trong 30 phút. Hệ thống này hỗ trợ quản lý quy trình bán hàng từ A-Z, tích hợp quảng cáo và bán hàng đa kênh, giúp tăng lượng khách hàng và

giảm chi phí vận hành.

- Onsales: Onsales là công cụ CRM toàn diện, giúp doanh nghiệp quản lý chu trình bán

hàng và tối ưu hóa hiệu quả tiếp thị. Nó cho phép tương tác với khách hàng mọi lúc,

mọi nơi, nâng cao trải nghiệm và cải thiện hiệu suất bán hàng.

- Onfluencer: Giải pháp Influencer Marketing này kết nối doanh nghiệp với các đối tác có

ảnh hưởng, tăng cường nhận diện thương hiệu và đạt được mục tiêu doanh số, dễ

dàng xây dựng chiến dịch tiếp thị với các nhân vật có sức ảnh hưởng.

- ONFINANCE: ONFINANCE là phần mềm quản lý hóa đơn điện tử hiện đại, hỗ trợ doanh

nghiệp quản lý hiệu quả hóa đơn, tiết kiệm chi phí in ấn và lưu trữ. Tích hợp AI, hệ

thống tự động hóa quy trình quản lý hóa đơn, báo cáo doanh thu và thuế, cho phép

theo dõi thông tin tài chính dễ dàng trên thiết bị di động.

2.1.2 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Internet

Novaon

Bảng 2.3: Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty năm 2020-2023

(Đơn vị: Triệu đồng)

Chỉ tiêu

2021

2022

2023

Tăng/Giảm 2022/2021 (%)

Tăng/Giảm 2023/2022 (%)

84,956

138,348

197,764

138,65

42,94

Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ

65,253 19,703

102,107 36,241

146,539 51,256

56,51 84,03

43,54 41,40

134

126

462,93

-6,43

341 9,965 7,405

259 16,227 14,710

365 22,467 20,785

-24,25 62,89 98,55

41,30 38,53 41,29

2,016

5,180

7,567

156,66

46,05

475 373 102 2,118

1 31 -30 5,150

359 527 -168 7.567

124,21 -91,75 -129,28 143,18

-66,24 1601,77 -462,58 46,87

1,696

4,114

6,061

142,53

47,33

Giá vốn hàng bán Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ Doanh thu hoạt động tài chính Chi phí tài chính Chi phí bán hàng Chi phí quản lý doanh nghiệp Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh Thu nhập khác Chi phí khác Lợi nhuận khác Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp

(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)

Nhận xét: Bảng số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Internet Novaon trong giai đoạn 2021 – 2023 cho thấy sự phát triển mạnh mẽ và ổn định qua

từng năm. Với nền tảng kinh nghiệm vững chắc và những quyết định quản lý chiến

lược sáng suốt, công ty đã ghi nhận sự gia tăng đáng kể về cả doanh thu và lợi nhuận. Cụ thể, doanh thu thuần từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ trong

năm 2022 đã tăng gần 53,4 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng 138,65% so với năm

2021. Đến năm 2023, doanh thu tiếp tục tăng thêm hơn 59,4 tỷ đồng, đạt tỷ lệ tăng

trưởng 42,94% so với năm 2022. Điều này thể hiện sự phát triển bền vững của công ty trong giai đoạn này, khi cả doanh thu và lợi nhuận đều có xu hướng gia tăng rõ

rệt. Mặc dù tỷ lệ lợi nhuận tăng trong năm 2023 không cao bằng năm trước, nhưng

vẫn cho thấy hiệu quả trong công tác quản lý, đặc biệt trong bối cảnh kinh doanh có

nhiều biến động. Đây chính là nền tảng quan trọng cho sự phát triển lâu dài trong tương lai. Sự gia tăng doanh thu và lợi nhuận chứng tỏ rằng sản phẩm và dịch vụ

của công ty đang đáp ứng hiệu quả nhu cầu thị trường, vượt trội hơn hẳn so với các

đối thủ cạnh tranh.

Lợi nhuận sau thuế trong năm 2021 đã ghi nhận mức tăng trưởng ấn tượng,

với hơn 2,4 tỷ đồng, tương đương 242,6% so với năm 2020. Đến năm 2023, lợi nhuận sau thuế tiếp tục tăng thêm hơn 1,94 tỷ đồng, đạt tỷ lệ tăng trưởng 147,3% so với năm 2022. Điều này chứng tỏ rằng công ty đang cung cấp dịch vụ hiệu quả và

đạt được nhiều thành công trên thị trường. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh

cũng có xu hướng tăng đều qua các năm, cho thấy công ty không chỉ hoạt động có

lãi mà còn duy trì mức lợi nhuận tốt so với chi phí bỏ ra. Đây là dấu hiệu tích cực,

chứng minh khả năng phát triển của công ty. Công ty đang có cơ hội để tiếp tục

khai thác thị trường nhằm mở rộng và củng cố vị thế không chỉ trong nước mà còn

trên thị trường quốc tế. Nhìn chung, kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ

phần Internet Novaon trong giai đoạn 2021-2023 thể hiện sự phát triển vượt bậc và

ổn định. Doanh thu, lợi nhuận gộp và lợi nhuận thuần đều có xu hướng tăng trưởng

mạnh mẽ, cho thấy hiệu quả quản lý và khả năng thích ứng của công ty với biến

động của thị trường. Công ty có tiềm năng lớn để tiếp tục phát triển, mở rộng thị

trường và gia tăng lợi nhuận trong tương lai.

2.1.3 Các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo động lực làm việc cho ngƣời lao

động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon

2.1.3.1 Môi trường bên ngoài Các yếu tố từ môi trường bên ngoài đóng vai trò then chốt trong việc tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Internet Novaon. Các yếu tố chính bao gồm:

- Chính sách của Chính phủ và quy định pháp luật: Đây một yếu tố quan trọng. Bất kỳ thay đổi nào trong chính sách hoặc luật

pháp đều có thể tác động đáng kể đến hoạt động kinh doanh và đời sống của nhân viên. Ví dụ, những thay đổi về quy định thuế thu nhập cá nhân hoặc bảo hiểm xã hội có thể ảnh hưởng trực tiếp đến thu nhập và lợi ích của người lao động. Vì vậy,

Novaon cần theo dõi sát sao các chính sách này để đưa ra những điều chỉnh kịp thời, đảm bảo quyền lợi của nhân viên và duy trì động lực làm việc.

- Sự phát triển của xã hội và công nghệ thông tin: Sự tiến bộ không ngừng của xã hội và công nghệ thông tin tạo ra cả cơ hội

lẫn thách thức cho Novaon. Trong bối cảnh công nghệ số phát triển nhanh chóng, yêu cầu của khách hàng về chất lượng dịch vụ và tốc độ đáp ứng ngày càng cao.

Điều này đòi hỏi Novaon không ngừng cải tiến sản phẩm và dịch vụ, đồng thời

nâng cao kỹ năng chuyên môn của nhân viên để duy trì sự cạnh tranh trên thị

trường.

- Đối thủ cạnh tranh: Đối thủ cạnh tranh trong ngành marketing số đang ngày càng gia tăng, buộc Novaon phải không chỉ cải thiện chính sách đãi ngộ mà còn nâng cao chất lượng

sản phẩm và dịch vụ để giữ chân nhân tài. Cuối cùng, đặc điểm của thị trường lao

động, nơi mà nhân sự có trình độ cao thường khan hiếm, đòi hỏi công ty phải xây

dựng những chính sách động viên hiệu quả nhằm thu hút và giữ chân nhân viên.

2.1.3.2 Môi trường bên trong

- Mục tiêu và định hướng phát triển của công ty: Công ty Cổ phần Internet Novaon xác định mục tiêu chiến lược là trở thành

một trong những công ty hàng đầu trong lĩnh vực Digital Marketing tại Việt Nam.

Định hướng này không chỉ thể hiện tầm nhìn của ban lãnh đạo mà còn tạo

động lực lớn lao cho đội ngũ nhân viên. Để đạt được mục tiêu này, công ty chú

trọng xây dựng và duy trì các giá trị cốt lõi như uy tín, tầm nhìn và vị thế trên thị

trường. Công ty cũng tổ chức nhiều hoạt động nội bộ nhằm tăng cường sự gắn kết,

bao gồm các sự kiện thể thao và phong trào thi đua giữa các phòng ban. Những hoạt

động này không chỉ tạo ra một môi trường làm việc thân thiện mà còn thúc đẩy tinh

thần đoàn kết và cạnh tranh tích cực trong nội bộ.

- Văn hóa doanh nghiệp và môi trường làm việc: Với một môi trường làm việc hiện đại, tiện nghi, cùng những chương trình đào tạo và hoạt động nội bộ thú vị, Novaon đã tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên phát triển cả về chuyên môn lẫn tinh thần đoàn kết. Theo khảo sát nội bộ, 85% nhân viên hài lòng với môi trường làm việc, cho thấy công ty đã xây dựng thành công

văn hóa doanh nghiệp thân thiện và hỗ trợ sự phát triển của nhân viên.

- Các chính sách đãi ngộ và phúc lợi: Chính sách đãi ngộ và phúc lợi tại Novaon cũng là một động lực mạnh mẽ

cho nhân viên. Công ty không ngừng nâng cao mức lương thưởng, cùng với chế độ phúc lợi cạnh tranh, đảm bảo nhân viên được tôn vinh và khen thưởng xứng đáng

với những đóng góp của mình. Ngoài ra, Novaon còn duy trì hệ thống phản hồi hiệu

quả, tạo cơ hội cho nhân viên bày tỏ ý kiến và góp phần vào cải thiện môi trường

làm việc.

2.1.3.3 Các nhân tố thuộc về bản thân người lao động Động lực làm việc không chỉ xuất phát từ các yếu tố bên ngoài mà còn phụ

thuộc vào những nhân tố nội tại của bản thân người lao động. Trước hết, nhu cầu

được công nhận và tôn trọng là một yếu tố không thể thiếu. Tại Novaon, sự ghi

nhận thành tích thông qua các chương trình khen thưởng hàng tháng giúp nhân viên cảm thấy được tôn vinh và tiếp tục nỗ lực trong công việc.

- Nhu cầu về sự công nhận và tôn trọng: Được công nhận và tôn trọng từ cấp trên và đồng nghiệp là yếu tố quan trọng

thúc đẩy động lực làm việc. Theo nghiên cứu của Herzberg, việc được công nhận có

thể tạo động lực tích cực và tăng cường sự gắn bó của nhân viên với công việc.

Việc ghi nhận thành tích qua các chương trình khen thưởng hàng tháng hay dựa trên

hiệu suất tại Novaon tạo ra sự gắn kết, thúc đẩy nhân viên cống hiến nhiều hơn. Các

hoạt động này không chỉ khuyến khích sự phấn đấu mà còn xây dựng môi trường

làm việc tích cực.

- Cơ hội phát triển và thăng tiến: Theo Maslow, nhu cầu phát triển bản thân nằm ở mức cao trong tháp nhu cầu

và ảnh hưởng lớn đến động lực. Tại Novaon, cung cấp các chương trình đào tạo và

xây dựng lộ trình thăng tiến rõ ràng giúp nhân viên có định hướng và động lực đạt

được mục tiêu nghề nghiệp. Công ty có thể tổ chức các khóa học chuyên môn về

digital marketing, quản lý dự án, cũng như các kỹ năng mềm như giao tiếp và lãnh

đạo. Việc tạo ra lộ trình thăng tiến rõ ràng cũng giúp nhân viên có định hướng và động lực để đạt được các mục tiêu nghề nghiệp.

- Cảm giác về sự công bằng và bình đẳng: Công bằng trong quyết định về lương bổng, thăng tiến và phân công công việc rất quan trọng đối với động lực làm việc. Tại Novaon, việc đảm bảo minh bạch và công bằng trong các quyết định này giúp nâng cao sự hài lòng và hiệu suất của

nhân viên. Các khảo sát định kỳ cũng góp phần đánh giá sự công bằng trong môi trường làm việc.

- Định hướng và mục tiêu cá nhân:

Khi mục tiêu cá nhân phù hợp với mục tiêu của công ty, động lực làm việc của nhân viên sẽ cao hơn. Tại Novaon, việc giúp nhân viên thiết lập mục tiêu cá

nhân và kết nối với chiến lược của công ty thúc đẩy động lực, đồng thời tạo ra sự

đồng thuận trong tổ chức.

Tóm lại, việc tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Internet Novaon không chỉ dựa vào các yếu tố bên ngoài mà còn phụ thuộc vào

nhiều nhân tố nội tại của chính bản thân người lao động. Bằng cách hiểu rõ và khai

thác những yếu tố này, công ty có thể xây dựng một môi trường làm việc khuyến

khích sự phát triển cá nhân và đạt được hiệu quả công việc tối ưu.

2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ

phần Internet Novaon

Hiện tại, Công ty Cổ phần Internet Novaon sở hữu đội ngũ nhân viên trẻ,

năng động và nhiệt huyết. Hầu hết các nhu cầu cơ bản của nhân viên đã được đáp

ứng, và họ đang hướng đến các nhu cầu cao hơn như sự tôn trọng, phát triển bản

thân và được ghi nhận. Người lao động mong muốn nâng cao năng lực, đạt thành

tích mới và phát huy sự sáng tạo. Để đánh giá thực trạng động lực làm việc, khảo

sát đã được thực hiện với 212 nhân viên thuộc nhiều bộ phận khác nhau, và các yếu

tố được đánh giá theo tỷ lệ phần trăm để đo mức độ hiệu quả.

2.2.1 Xác định động lực làm việc của ngƣời lao động tại Công ty Cổ

phần Internet Novaon

Trong bối cảnh làm việc hiện đại, nhu cầu của nhân viên ngày càng đa dạng

và phức tạp, phụ thuộc vào trải nghiệm cá nhân và quan điểm sống. Những nhu cầu

này không tồn tại riêng lẻ mà luôn thay đổi theo thời gian, tạo ra một hệ thống phức

hợp. Việc hiểu và đáp ứng đúng nhu cầu của nhân viên là chìa khóa để xây dựng

các chính sách hiệu quả, tạo động lực và tăng cường sự gắn kết lâu dài.

Dựa trên thuyết nhu cầu của Maslow, nhu cầu của nhân viên sẽ thay đổi theo từng giai đoạn cuộc sống. Tuy nhiên, tại Novaon, chưa có một khảo sát chính thức về nhu cầu của nhân viên trước đó, dẫn đến khó khăn trong việc thu thập dữ liệu và điều chỉnh chính sách. Nhằm cải thiện tình hình, một cuộc khảo sát đã được thực hiện trên 212 nhân viên của công ty để đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố trong công việc đối với họ. Kết quả cụ thể được thể hiện qua bảng dưới đây:

Khảo sát nhu cầu công việc Xin vui lòng đánh giá mức độ quan trọng của các nhu cầu sau đối với công

việc của bạn (1: Quan trọng nhất, 10: Ít quan trọng nhất), Số nhân sự: Người

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát nhu cầu của ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần

Internet Novaon

TT

Nhu cầu đối với công việc

Tỷ lệ (%)

Mức độ quan trọng

Số nhân sự đánh giá (Tính trên 212 nhân sự)

1 Mức lương cao

124

58.5%

2 Mối quan hệ tốt với đồng nghiệp

43.9%

3 Công việc mang lại sự hứng thú và

38.7%

thử thách

4 Cơ hội nâng cao trình độ qua đào

36.3%

tạo

5 Tính ổn định của công việc

28.3%

6 Tự chủ trong công việc

24.5%

7 Điều kiện làm việc thuận lợi

20.8%

8 Công việc phù hợp với khả năng và

18.4%

sở trường

9 Cơ hội thăng tiến trong công việc

16.5%

10 Được đánh giá công việc công bằng

11.8%

(Nguồn: Khảo sát của tác giả) Dựa trên kết quả bảng 2.4, có thể thấy những yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực và giữ chân nhân viên tại Novaon. Mức lương cao được coi là yếu tố

hàng đầu, chiếm 58.5%, cho thấy cần cải thiện chính sách lương thưởng để đáp ứng mong đợi của người lao động. Mối quan hệ tốt với đồng nghiệp (43.9%) cũng đóng vai trò quan trọng, nhấn mạnh sự cần thiết của một môi trường làm việc thân thiện. Bên cạnh đó, sự hứng thú và thử thách trong công việc (38.7%) cho thấy nhân viên mong muốn được phát triển và sáng tạo. Việc đào tạo nâng cao trình độ (36.3%)

cũng là yếu tố cần thiết, khẳng định tầm quan trọng của đầu tư vào phát triển năng lực nhân viên. Ngoài ra công ty vẫn cần cải thiện điều kiện làm việc và cơ hội thăng

để tăng cường sự hài lòng. Tổng thể, Novaon nên chú trọng cải thiện chính sách

lương, đào tạo, và tạo lộ trình phát triển rõ ràng để nâng cao động lực làm việc và

phát triển bền vững.

Nhằm đánh giá chi tiết hơn về các đặc điểm công việc tại Novaon, khảo sát đã

được thực hiện trên 212 nhân viên thuộc nhiều bộ phận khác nhau. Dưới đây là bảng

tổng hợp kết quả khảo sát về các đặc điểm công việc, với các tiêu chí được đánh giá theo

thang điểm từ 1 đến 5 (1: Hoàn toàn không đồng ý, 5: Hoàn toàn đồng ý).

Khảo sát yêu cầu công việc

Vui lòng đánh giá mức độ đồng ý của bạn với các đặc điểm sau của công việc (1: Hoàn toàn không đồng ý, 5: Hoàn toàn đồng ý),

Bảng 2.5: Đặc điểm công việc của ngƣời lao động,

Đơn vị tính: %, Số nhân sự: Người

Nội dung

Mean (TB)

TT

Không đồng ý (2)

Hoàn toàn đồng ý (5)

Tƣơ ng đối đồng ý (4)

Hoàn toàn khôn gđồng ý (1)

Không có ý kiến rõ ràng (3)

5,85

10,62

20,00

40,46

23,08

3,80

Số nhân sự đánh giá (212 ngƣời) 98

3,23

12,23

19,08

35,38

30,08

3,95

108

6,38

11,62

17,69

39,46

25,35

3,85

103

4,85

14,46

18,46

30,38

31,85

4,10

112

5,15

9,92

16,23

39,38

29,32

3,95

105

5,10

8,65

13,79

37,62

34,84

4,02

108

Kiến thức và kỹ năng chuyên môn yêu cầu sâu rộng Kỹ năng quản lý hiệu quả Kỹ năng thuyết phục và ảnh hưởng đối với người khác Công việc có nhiều áp lực và thách thức Công việc thường xuyên gặp phải các vấn đề mới, phức tạp và cần giải pháp sáng tạo Cần thường xuyên cập nhật kiến thức và kỹ năng để đáp ứng tốc độ thay đổi

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Bảng 2.5 tổng hợp ý kiến của 212 nhân viên về các đặc điểm công việc, chỉ ra những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc. Kết quả chỉ ra rằng, 81,54% nhân viên đánh giá cao tầm quan trọng của kiến thức và kỹ năng chuyên môn sâu. Điều này phản ánh môi trường làm việc có tính cạnh tranh cao, đòi hỏi nhân viên liên tục nâng cao chuyên môn và kỹ năng để đáp ứng tốt các yêu cầu công việc. Áp lực công việc được đánh giá là yếu tố tác động lớn đến động lực, với 79,32% người tham gia khảo sát thừa nhận tính thách thức và yêu cầu cao trong công việc. Điều này nhấn mạnh vai trò của công ty trong việc cung cấp các chương trình hỗ trợ tâm lý và đào tạo kỹ năng quản lý căng thẳng để giúp nhân viên duy trì hiệu quả làm việc.

Đồng thời, 81,54% nhân viên cũng nhấn mạnh sự cần thiết phải cập nhật kiến thức và kỹ năng liên tục, đặc biệt trong bối cảnh ngành đang thay đổi nhanh chóng. Các chương trình đào tạo thường xuyên là yếu tố quan trọng mà công ty cần tập trung phát triển để tạo điều kiện cho nhân viên thích nghi và phát triển bền vững.

Như vậy, để nâng cao động lực làm việc của nhân viên, Novaon cần chú trọng đến các yếu tố như lương thưởng, cơ hội thăng tiến, và mối quan hệ giữa đồng nghiệp. Việc đầu tư vào các yếu tố này không chỉ thúc đẩy động lực mà còn góp phần xây dựng một môi trường làm việc tích cực và phát triển bền vững trong tương lai.

2.2.2 Xây dựng kế hoạch tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại

Công ty Cổ phần Internet Novaon

Kế hoạch tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Internet Novaon là một chuỗi chương trình và biện pháp cụ thể, được thực hiện trong thời gian nhất định nhằm nâng cao hiệu suất làm việc và đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Thông qua các chương trình này, doanh nghiệp có thể lựa chọn biện pháp phù hợp cho từng nhóm nhân viên và liên kết với các mục tiêu chiến lược.

Mục tiêu chính của kế hoạch tạo động lực bao gồm việc tăng cường năng suất lao động, tối ưu hóa hiệu quả làm việc để đạt kết quả cao nhất. Bên cạnh đó, kế hoạch còn khuyến khích sự chủ động và sáng tạo của nhân viên, thúc đẩy họ tham gia đóng góp ý tưởng mới và cải tiến quy trình làm việc. Đồng thời, các chương trình tạo động lực cũng hỗ trợ thực hiện các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, phục vụ cho cả mục tiêu ngắn hạn lẫn dài hạn. Ngoài ra, việc xây dựng thương hiệu và uy tín doanh nghiệp cũng là một yếu tố quan trọng. Một môi trường làm việc tích cực không chỉ nâng cao hình ảnh của công ty mà còn thu hút và giữ chân nhân tài.

Ban lãnh đạo Novaon đã triển khai kế hoạch tạo động lực cho toàn bộ hệ thống, tập trung vào việc xác định nhu cầu và đánh giá công việc của nhân viên.

Công ty nỗ lực tìm hiểu nhu cầu cá nhân để đưa ra chính sách phù hợp, gia tăng hiệu quả công việc và khuyến khích tinh thần sáng tạo và tính tự giác trong thực hiện nhiệm vụ.

Hiện tại, Novaon đang thực hiện nhiều chương trình đào tạo liên quan đến các quy chế mới được ban hành trong năm. Quy trình họp và thống nhất KPI cho các bộ phận đã được triển khai, giúp xác định mục tiêu cụ thể và đánh giá hiệu suất định kỳ hàng quý. Một số mục tiêu cụ thể mà công ty đề ra bao gồm việc đảm bảo phát triển và ổn định doanh nghiệp, duy trì mức tăng trưởng doanh thu từ 7-10% mỗi năm, năng suất lao động tăng từ 1,2% đến 1,5% và tỷ lệ nghỉ việc dưới 5%.

Bên cạnh đó, công ty còn cam kết tạo ra môi trường làm việc tốt cho nhân viên, duy trì thu nhập ổn định, và xây dựng văn hóa doanh nghiệp tích cực. Cuối cùng, việc phát triển bền vững đội ngũ nhân sự là một mục tiêu lâu dài, nhằm phục vụ các mục tiêu chiến lược của công ty. Quá trình xây dựng và thực hiện kế hoạch tạo động lực luôn đi kèm với việc kiểm tra và đánh giá tính khả thi, hiệu quả của các mục tiêu đã đề ra. Công ty cần tiếp tục phân loại nhóm lao động và áp dụng các biện pháp tạo động lực tương ứng, nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả nhân viên và tổ chức.

2.2.2.1 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động bằng các

biện pháp kích thích tài chính

a. Tiền lương

Bảng 2.6: Các công cụ tài chính tạo động lực làm việc tại Cổ phần Internet

Novaon

STT

Mô tả Chi tiết

Lợi ích và mục đích

Công cụ tài chính

Lƣơng cơ bản

Thƣởng hoàn thành công việc Lƣơng thâm niên

Phụ cấp chức vụ

Phụ cấp xăng xe, điện thoại Thƣởng tháng 13

Thƣởng năm

Lương cố định hàng tháng theo vị trí và năng lực cá nhân. Dựa trên kết quả hoàn thành KPI trong từng giai đoạn. Trả thêm cho nhân viên lâu năm, tăng dần theo thời gian làm việc. Dành cho các vị trí quản lý, đòi hỏi trách nhiệm cao hơn. Hỗ trợ cho nhân viên di chuyển nhiều trong công việc. Trả một tháng lương cho nhân viên làm việc từ 12 tháng trở lên. Dựa trên kết quả kinh doanh chung và đóng góp cá nhân.

Đảm bảo thu nhập tối thiểu trong công việc. Khuyến khích nhân viên nâng cao hiệu suất làm việc. Khuyến khích sự gắn bó lâu dài và giữ chân nhân tài. Động viên nhân sự quản lý và tạo sự công bằng Giảm bớt gánh nặng chi phí cá nhân. Ghi nhận cống hiến và tạo động lực làm việc lâu dài. Khuyến khích trách nhiệm và tinh thần nỗ lực.

(Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự)

Tiền lương là một trong những công cụ quan trọng nhất để tạo động lực cho nhân viên. Việc tăng lương kịp thời không chỉ mang lại cảm giác công nhận mà còn

xây dựng lòng tin và sự gắn kết lâu dài với tổ chức. Để duy trì công bằng và hiệu

quả trong việc tăng lương, doanh nghiệp cần có tiêu chí đánh giá minh bạch.

Chính sách tiền lương tại Novaon tuân theo phương pháp trả lương 3P (Position - vị trí, Person - cá nhân, Performance - hiệu quả công việc). Điều này

giúp nhân viên dễ dàng hiểu được cấu trúc thu nhập của mình và thấy rõ cơ hội cải

thiện thông qua nâng cao năng suất làm việc hoặc thăng tiến.

LTC = Lƣơng cơ bản (LCB) + Thƣởng hoàn thành công việc (Thƣởng HTCV) Novaon xem xét lương nhân viên 3 tháng một lần dựa trên hiệu suất làm việc. Đặc biệt, các khoản thưởng tháng 13 và thưởng năm dựa trên kết quả kinh doanh tạo thêm động lực cho nhân viên gắn bó và cống hiến nhiều hơn.

Học viên đã khảo sát mức độ thỏa mãn nhu cầu của 212 người lao động tại công ty

và kết quả như sau:

Bảng 2.7: Đánh giá mức độ thỏa mãn đối với tiền lƣơng

Đơn vị tính: % - Tổng số nhân sự tham gia khảo sát: 212

T T

Nội dung

Hài lòng(4)

Mean

Bình thƣờng(3)

Không hài lòng (2)

Hoàn toàn không hài lòng (1)

Hoàn toàn hài lòng (5)

14,62%

18,40%

24,53%

31,13%

11,32%

3,06

Anh/chị hài lòng về mức lương hiện tại

11,32%

17,45%

29,25%

28,77%

13,21%

2,97

Tiền lương hàng tháng được chi trả công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc

4,25%

13,68%

13,21%

46,23%

22,64%

3,69

Tiền lương được trả đầy đủ, đúng thời hạn

6,13%

11,79%

24,06%

34,91%

23,11%

3,57

Điều kiện xét nâng lương là hợp lý

7,08%

17,45%

29,25%

27,83%

18,40%

3,19

Tiền lương làm việc ngoài giờ phù hợp với sức đóng góp của mình

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Theo khảo sát từ bảng 2.7 về mức độ hài lòng của nhân viên với tiền lương, ta thấy một số hạn chế trong chính sách lương hiện tại tại Novaon. Chỉ

42,45% nhân viên cảm thấy hài lòng hoặc rất hài lòng với mức lương, trong khi

57,55% đánh giá mức lương là trung bình hoặc chưa đáp ứng kỳ vọng. Điều này

cho thấy lương hiện tại chưa thực sự phản ánh được đóng góp của nhiều nhân viên, gây ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ.

Về tính công bằng, dù 42,98% nhân viên hài lòng, vẫn có 40,02% cho rằng

cần minh bạch và công bằng hơn trong việc trả lương, đặc biệt đối với những nỗ lực

đóng góp.

Nhìn chung, các số liệu này nhấn mạnh rằng chính sách lương cần được điều chỉnh để cải thiện động lực làm việc của nhân viên và đáp ứng tốt hơn mong muốn về công bằng và ghi nhận sự đóng góp của họ.

b. Tiền thưởng Tiền thưởng là yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên tại

Novaon. Tiến hành khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên đối với tiền thưởng, ta

thu được kết quả sau:

Bảng 2.8: Đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với tiền thƣởng

Đơn vị tính: % | Tổng số nhân viên tham gia đánh giá: 212 người

STT

Nội dung

Mean

Hài lòng(4)

Không hài lòng(2)

Bình thƣờng (3)

Hoàn toàn hài lòng (5)

Hoàn toàn không hài lòng(1) 6,60%

12,45% 20,28% 38,68%

22,99%

3,66

8,96%

11,32% 15,75% 44,81%

19,16%

3,55

7,08%

13,68% 18,87% 42,92%

17,45%

3,57

5,66%

10,38% 19,81% 38,68%

25,47%

3,78

10,38% 18,87% 24,53% 30,19%

16,03%

3,29

11,32% 16,98% 22,64% 30,19%

18,87%

3,29

Hài lòng về mức thưởng được nhận Hình thức thưởng đa dạng và hợp lý Điều kiện xét thưởng hợp lý, rõ ràng Chính sách thưởng khuyến khích làm việc hiệu quả Công tác đánh giá và xét thưởng công bằng, minh bạch Mức thưởng phản ánh đúng nỗ lực và đóng góp

(Nguồn: Khảo sát của tác giả) Kết quả khảo sát cho thấy, chỉ 38,68% nhân viên hài lòng hoặc rất hài lòng

với khoản thưởng mà họ nhận được. Số liệu cho thấy 22,99% hoàn toàn đồng ý, trong khi 51,9% cho rằng mức thưởng vẫn chưa đáp ứng đầy đủ kỳ vọng của họ.

Điểm trung bình về sự hài lòng với tiền thưởng là 3,66, cho thấy chính sách thưởng

vẫn cần được cải thiện để có tác động tích cực hơn đến động lực làm việc.

Đặc biệt, có 25,94% nhân viên cảm thấy quy trình đánh giá và xét thưởng thiếu công bằng, điều này nhấn mạnh sự cần thiết phải nâng cao tính minh bạch

trong quy trình này. Mặc dù 38,68% nhân viên đồng ý rằng chính sách thưởng

khuyến khích họ làm việc hiệu quả hơn, vẫn còn một tỷ lệ lớn cảm thấy chưa được

động viên đúng mức.

Để khắc phục những hạn chế này, Novaon cần cải thiện hệ thống đánh giá thưởng bằng cách cung cấp thông tin phản hồi chi tiết hơn về kết quả xét thưởng. Điều này sẽ không chỉ tăng cường tính công bằng mà còn tạo động lực cho nhân

viên trong việc cống hiến lâu dài và nâng cao hiệu quả làm việc.

c. Chế độ phúc lợi Tại Novaon, chế độ phúc lợi tuân thủ nghiêm ngặt quy định pháp luật về bảo

hiểm xã hội, y tế và thất nghiệp, không chỉ đáp ứng quyền lợi cơ bản mà còn giúp

nhân viên yên tâm làm việc. Công ty cũng triển khai nhiều phúc lợi tự nguyện như

hỗ trợ tiền ăn trưa, trợ cấp di chuyển, và các sự kiện đặc biệt vào các dịp lễ trong

năm. Việc xây dựng hệ thống phúc lợi toàn diện và linh hoạt giúp Novaon thu hút

và duy trì lực lượng lao động gắn bó. Bảng 2.9 dưới đây cung cấp cái nhìn chi tiết

về các chính sách phúc lợi tại công ty.

Bảng 2.9 cung cấp cái nhìn tổng quan về chế độ phúc lợi của Công ty Cổ

phần Internet Novaon, cho thấy sự chú trọng của công ty đối với sự phát triển và

tinh thần nhân viên qua các hoạt động chúc mừng và hỗ trợ cá nhân. Chế độ chúc

mừng thăng chức, chào đón nhân viên mới và tổ chức tiệc chia tay thể hiện sự ghi

nhận cống hiến của nhân viên, từ đó tạo động lực cho họ phấn đấu hơn trong công việc. Những hoạt động này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy được ghi nhận mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực. Cuối cùng, chế độ công tác với việc chi trả chi phí như vé máy bay và khách sạn giúp nhân viên yên tâm thực hiện nhiệm vụ mà không phải lo lắng về tài chính, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.

Quản lý

Bảng 2.9: Chế độ phúc lợi tại Cổ phần Internet Novaon

TT

HẠNG MỤC

Diễn giải

Giám đốc

Trưởng nhóm

Công Thực tập/ đoàn CTV

NV Chính thức

Hoa chúc mừng cho nhân viên được thăng chức

Chúc mừng thăng chức

Quà tặng cho nhân viên trong ngày đầu đi làm

Chúc mừng nhân viên mới

3 Tiệc chia tay

Tổ chức tiệc chia tay cho nhân viên chính thức từ 6 tháng trở lên

Sinh nhật

Tổ chức sinh nhật chung hàng tháng và quà chúc mừng cho nhân viên

5 Hỗ trợ ốm đau

6 Thai sản

7 Đám cưới

Đám hiếu

Hỗ trợ tài chính khi nhân viên hoặc người thân bị bệnh (nhập viện từ 3 ngày trở lên hoặc nghỉ từ 5 ngày trở lên) Hỗ trợ tài chính cho cán bộ nhân viên hoặc vợ sinh con Hỗ trợ tài chính và chúc mừng khi nhân viên kết hôn Hỗ trợ tài chính khi gia đình nhân viên có đám hiếu Quà tặng cho nhân viên có thâm niên từ 2 năm trở lên

9 Tri ân thâm niên

Khám sức khỏe định kỳ

11 NovaonCare

Chế độ đi công tác

13 Các ngày lễ lớn

15 Chế độ nghỉ phép

Tổ chức khám sức khỏe cho nhân viên chính thức hàng năm Bảo hiểm sức khỏe cho cấp quản lý, dựa trên kết quả kinh doanh và thời gian làm việc tại Novaon Công ty chi trả chi phí đi lại, vé máy bay, khách sạn, taxi cho nhân viên khi đi công tác Tổ chức sự kiện và quà tặng cho nhân viên trong các dịp lễ như Tết Nguyên Đán, Quốc tế Phụ nữ, Giáng sinh, ... Quy định về số ngày nghỉ phép hàng năm cho nhân viên

(Nguồn: Ban Tổ chức Nhân sự)

Bảng 2.9 cung cấp cái nhìn tổng quan về chế độ phúc lợi của Công ty Cổ phần Internet Novaon, cho thấy sự chú trọng của công ty đối với sự phát triển và

tinh thần nhân viên qua các hoạt động chúc mừng và hỗ trợ cá nhân. Chế độ chúc

mừng thăng chức, chào đón nhân viên mới và tổ chức tiệc chia tay thể hiện sự ghi

nhận cống hiến của nhân viên, từ đó tạo động lực cho họ phấn đấu hơn trong công việc. Những hoạt động này không chỉ giúp nhân viên cảm thấy được ghi nhận mà

còn tạo ra môi trường làm việc tích cực. Cuối cùng, chế độ công tác với việc chi trả

chi phí như vé máy bay và khách sạn giúp nhân viên yên tâm thực hiện nhiệm vụ

mà không phải lo lắng về tài chính, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.

Cơ hội phát triển kỹ năng Tại Công ty Cổ phần Internet Novaon, việc nâng cao kỹ năng và chuyên môn của nhân viên luôn được đặt lên hàng đầu thông qua các chương trình đào tạo và

huấn luyện. Điều này không chỉ giúp thúc đẩy sự nghiệp của nhân viên mà còn

giảm bớt gánh nặng tài chính cá nhân, tạo ra động lực mạnh mẽ cho họ khi cảm

thấy mình được trang bị tốt hơn để đối mặt với những thách thức trong công việc.

Bảng 2.10: Số liệu về cơ hội phát triển kỹ năng (2021-2023)

Năm Số lƣợng khóa

Tổng chi phí

Số lƣợng nhân

Tỷ lệ

Tỷ lệ hài lòng

đào tạo (khóa)

(triệu đồng)

viên tham gia

tham gia

của nhân viên

(ngƣời)

(%)

2021

120

100

47,17

2022

150

120

54,72

2023

200

140

62,13

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Theo số liệu từ Bảng 2.10, trong giai đoạn 2021-2023, số lượng khóa đào tạo

và chi phí đầu tư cho các hoạt động này đã tăng trưởng ổn định qua từng năm. Số

lượng nhân viên tham gia các khóa học cũng tăng, cho thấy sự quan tâm và cam kết của nhân viên đối với việc phát triển nghề nghiệp, với tỷ lệ tham gia tăng từ 47,17% trong năm 2021 lên 62,13% vào năm 2023.

Tuy nhiên, tỷ lệ hài lòng về chất lượng các khóa đào tạo vẫn còn hạn chế, với chỉ 75% nhân viên cảm thấy hài lòng vào vào năm 2021 và tăng lên là 82% vào năm 2023. Điều này cho thấy vẫn còn một số nhân viên không hài lòng với các khóa học, với 10% không đồng ý và 20% không có ý kiến rõ ràng, cho thấy họ có thể cảm thấy thiếu thông tin hoặc chưa nhận được nhiều giá trị từ các chương trình

đào tạo. Để cải thiện tình hình này, Novaon cần lắng nghe ý kiến phản hồi từ nhân viên nhằm hiểu rõ hơn về nhu cầu và mong đợi của họ. Công ty nên điều chỉnh nội

dung và hình thức tổ chức các khóa đào tạo để nâng cao chất lượng, đồng thời tăng

cường sự liên kết giữa nội dung đào tạo với thực tiễn công việc.

Chính sách thời gian làm việc linh hoạt và tăng cường nghỉ phép Công ty Cổ phần Internet Novaon đã triển khai các chính sách linh hoạt về

quản lý thời gian làm việc, bao gồm việc cho phép nhân viên làm việc từ xa, áp

dụng chế độ làm việc theo ca và cho phép nghỉ phép linh hoạt theo giờ. Những thay

đổi này không chỉ giúp nhân viên sử dụng thời gian nghỉ phép một cách hiệu quả

hơn, mà còn gia tăng sự hài lòng và động lực làm việc, bởi họ có quyền tự chủ hơn trong việc quản lý thời gian của mình.

Bảng 2.11: Số liệu về chính sách thời gian làm việc linh hoạt và nghỉ phép (2021-2023)

Năm

Chính sách làm việc linh hoạt

Số ngày phép hàng năm (ngày)

Tỷ lệ nhân viên sử dụng hết ngày phép (%)

Tỷ lệ nhân viên làm việc từ xa (%)

Tỷ lệ hài lòng với chính sách (%)

2021

Giới hạn một số bộ phận

2022

Mở rộng cho nhiều bộ phận

2023

Áp dụng toàn công ty

(Nguồn:Khảo sát của tác giả) Bảng 2.11 cung cấp cái nhìn tổng quát về sự phát triển của chính sách thời

gian làm việc linh hoạt và nghỉ phép tại Novaon trong giai đoạn 2021-2023. Qua các số liệu cho thấy, số ngày phép hàng năm đã gia tăng rõ rệt, từ 12 ngày vào năm 2021 lên 16 ngày vào năm 2023. Đồng thời, tỷ lệ nhân viên sử dụng hết số ngày phép cũng có sự gia tăng, từ 65% năm 2021 lên 80% năm 2023.

Những thay đổi này cho thấy Novaon đã nỗ lực không ngừng để tạo ra một

môi trường làm việc tích cực, hỗ trợ sự phát triển và động lực làm việc của nhân viên. Việc cung cấp các chính sách linh hoạt đã giúp công ty thu hút và giữ chân nhân tài, đồng thời nâng cao hiệu quả làm việc của toàn bộ tổ chức.

2.2.2.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động bằng các

biện pháp kích thích phi tài chính

- Môi trường và điều kiện làm việc:

Công ty Cổ phần Internet Novaon là một trong những tập đoàn hàng đầu về

Digital Marketing tại Đông Nam Á và đã được công nhận trong Top 10 doanh nghiệp công nghệ 4.0 tại Việt Nam. Với đội ngũ nhân sự trẻ trung và năng động,

Novaon tạo ra một môi trường làm việc cạnh tranh và đầy sức sống. Công ty tuân

thủ đầy đủ các quy định pháp luật về bảo hiểm xã hội, thất nghiệp và y tế, cung cấp

phúc lợi công đoàn cùng khám sức khỏe định kỳ. Novaon cũng đầu tư vào trang

thiết bị hiện đại và các tiện ích như ghế massage và không gian sáng tạo, giúp khuyến khích sự sáng tạo và hiệu suất làm việc. Gói bảo hiểm sức khỏe "Novaon Care" thể hiện sự quan tâm của công ty đối với sức khỏe nhân viên. Tuy nhiên,

chính sách thời gian làm việc linh hoạt vẫn chưa đồng đều giữa các phòng ban, gây

bất bình đẳng cho một số bộ phận. Nhân viên có thể chọn khung giờ làm việc phù

hợp (từ 8h-17h, 8h30-18h, hoặc 9h-18h30). Tuy nhiên, nhân viên phòng nhân sự và

kế toán buộc phải tuân theo khung giờ cố định từ 8h sáng, trong khi các bộ phận

khác được linh hoạt hơn về thời gian.

- Cơ hội thăng tiến:

Khả năng thăng tiến tại Novaon là yếu tố quan trọng giúp nhân viên gắn bó

lâu dài. Công ty có hệ thống tiêu chí rõ ràng cho từng vị trí, đánh giá dựa trên năng

lực và hiệu suất. Nhân viên có hiệu suất xuất sắc sẽ được xem xét thăng tiến, với sự

công bằng và minh bạch trong quy trình.

Bảng 2.12: Thống kê cơ hội thăng tiến tại Công ty Cổ phần Internet Novaon

(2021-2023)

Năm

Số lƣợng nhân viên đƣợc thăng tiến (ngƣời) Tỷ lệ nhân viên đạt tiêu chuẩn (%)

15 20 25 60 65 70 Số vị trí thăng tiến tối đa (vị trí) 5 7 10 Đánh giá năng lực (điểm trung bình) 7.0 7.5 8.0 Tỷ lệ nhân viên có hiệu suất cao (%) 35 40 45 2021 2022 2023

(Nguồn: Khảo sát của tác giả) Nhìn vào số liệu từ năm 2021 đến năm 2023, số lượng nhân viên được thăng tiến đã tăng từ 15 lên 25, cho thấy có sự mở rộng trong cơ hội thăng tiến. Tuy

nhiên, tỷ lệ nhân viên đạt tiêu chuẩn thăng tiến vẫn còn ở mức 70%, cho thấy một

lượng lớn nhân viên chưa đạt yêu cầu. Mặc dù số vị trí thăng tiến tối đa và điểm đánh giá năng lực có sự cải thiện, nhưng thực tế cho thấy vẫn còn nhiều nhân viên

chưa nhận được cơ hội thăng tiến.

Những hạn chế này có thể dẫn đến sự thiếu động lực trong công việc và cảm

giác không công bằng trong môi trường làm việc. Để khắc phục tình trạng này, Novaon nên xem xét cải tiến quy trình đánh giá và xem xét thêm các chương trình

hỗ trợ phát triển kỹ năng cho nhân viên. Việc tổ chức các buổi đào tạo nâng cao và

định hướng nghề nghiệp có thể giúp nhân viên tự tin hơn trong việc đạt tiêu chuẩn

thăng tiến, đồng thời khuyến khích họ phấn đấu hơn nữa để cống hiến cho công ty.

2.2.3 Triển khai kế hoạch tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại

công ty Cổ phần Internet Novaon

Công tác triển khai kế hoạch tạo động lực được thực hiện bài bản bởi Hội

đồng Quản trị và Ban Lãnh đạo. Các bước cụ thể gồm:

- Xây Dựng KPI: Ngay từ đầu năm, Ban Lãnh đạo đã chỉ đạo các phòng ban

xây dựng hệ thống KPI chi tiết cho từng nhân viên, sau đó trình lên Ban Giám đốc

để phê duyệt. Đây là một công cụ quan trọng trong việc đo lường hiệu quả công

việc và tạo động lực cho nhân viên phấn đấu. Bảng 2.13 dưới đây cung cấp thông

tin chi tiết về số lượng KPI, tỷ lệ hoàn thành, và các khóa đào tạo liên quan từ năm

2021 đến 2023.

Bảng 2.13: Mô Tả Số Liệu Về KPI (2021-2023) của Công ty Cổ phần Internet

Novaon

Năm

Số lƣợng KPI đƣợc xây dựng (KPI)

Tỷ lệ hoàn thành KPI (%)

Số khóa đào tạo nội bộ (khóa)

Tổng chi phí đào tạo (triệu đồng)

Tỷ lệ hài lòng của nhân viên (%)

2021 2022 2023

50 60 70

70 80 85

10 12 15

200 250 300

75 72 68

(Nguồn: Khảo sát của tác giả) Bảng số liệu cho thấy số lượng KPI được xây dựng ngày càng tăng, cùng với tỷ lệ hoàn thành KPI có xu hướng cải thiện từ 70% lên 80% trong giai đoạn 2021-

2023. Tuy nhiên, tỷ lệ hài lòng của nhân viên lại ghi nhận mức giảm từ 75% xuống còn 68% trong năm 2023. Sự giảm sút này có thể phản ánh những áp lực và thách thức mà nhân viên đang phải đối mặt khi cố gắng hoàn thành các chỉ tiêu KPI.

Một trong những hạn chế chính là việc số lượng KPI ngày càng tăng có thể dẫn đến việc nhân viên cảm thấy bị quá tải và khó khăn trong việc cân bằng giữa

công việc và cuộc sống cá nhân. Bên cạnh đó, việc đánh giá KPI có thể thiếu tính minh bạch và công bằng trong một số trường hợp, khiến nhân viên cảm thấy không

được công nhận đúng mức cho những nỗ lực của họ.

- Đào Tạo Nội Bộ: Novaon đầu tư vào các chương trình đào tạo nhằm nâng

cao năng lực cho nhân viên.

Bảng 2.14: Số liệu về cơ hội huấn luyện kỹ năng tại Công ty Cổ phần Internet Novaon (2021-2023)

Năm

2021 2022 2023

Số khóa đào tạo tổ chức 10 12 15

Tổng chi phí đào tạo (triệu đồng) 200 250 300

Số lƣợng nhân viên tham gia 150 180 220

Tỷ lệ hài lòng (%) 78 80 85

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Số khóa đào tạo và chi phí đào tạo tăng ổn định, cho thấy cam kết của công

ty đối với phát triển nguồn nhân lực. Tỷ lệ hài lòng với chương trình đào tạo cũng

tăng từ 78% lên 85%.

- Phát Triển Kỹ Năng Quản Lý: Novaon chú trọng vào phát triển kỹ năng

quản lý cho đội ngũ lãnh đạo thông qua các khóa đào tạo chuyên sâu

Bảng 2.15: Mô tả số liệu về phát triển kỹ năng quản lý (2021-2023)

Năm

Số lƣợng chuyên gia tham gia (ngƣời)

Tỷ lệ hài lòng của nhân viên (%)

Chi phí đào tạo (triệu đồng)

Số khóa đào tạo kỹ năng quản lý (khóa)

120

2021

150

2022

180

2023

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Từ năm 2021 đến 2023, số lượng khóa đào tạo kỹ năng quản lý không ngừng tăng lên, từ 3 khóa với 5 chuyên gia tham gia vào năm 2021, lên đến 5 khóa với 9

chuyên gia vào năm 2023. Chi phí cho các khóa đào tạo cũng gia tăng, đạt 180 triệu đồng vào năm 2023. Đặc biệt, tỷ lệ hài lòng của nhân viên đã có sự cải thiện đáng

kể, từ 75% vào năm 2021 lên 82% vào năm 2023. Những số liệu này cho thấy Novaon đang nỗ lực không ngừng để nâng cao năng lực lãnh đạo, từ đó góp phần tạo động lực làm việc cho nhân viên.

- Xây Dựng Văn Hóa Doanh Nghiệp: Công ty Cổ phần Internet Novaon đã nỗ lực trong việc củng cố văn hóa doanh nghiệp thông qua tổ chức các sự kiện văn

hóa, từ năm 2021 đến 2023, nhằm tạo sự gắn kết giữa các nhân viên.

Bảng 2.16: Số liệu về xây dựng văn hóa doanh nghiệp (2021-2023)

Tỷ lệ tham gia (%)

Năm Số lƣợng sự kiện văn hóa tổ chức (sự kiện)

Đánh giá về văn hóa doanh nghiệp (%)

Chi phí tổ chức sự kiện (triệu đồng)

2021

2022

2023

100

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Số lượng sự kiện văn hóa tổ chức đã tăng từ 5 sự kiện năm 2021 lên 8 sự kiện năm 2023, thể hiện cam kết mạnh mẽ của Novaon đối với phát triển văn hóa

doanh nghiệp. Đánh giá về văn hóa doanh nghiệp đã cải thiện từ 70% năm 2021 lên

80% năm 2023. Đồng thời, chi phí tổ chức sự kiện cũng được nâng cao từ 50 triệu đồng lên 100 triệu đồng, chứng minh sự đầu tư tích cực của công ty vào việc xây

dựng và duy trì văn hóa doanh nghiệp.

- Đào Tạo và Bồi Dƣỡng Nhân Lực: Novaon đã thực hiện kế hoạch đào tạo

hàng năm dựa trên mục tiêu kinh doanh và nhu cầu phát triển nguồn nhân lực. Kế

hoạch này bao gồm nội dung đào tạo cụ thể, mục tiêu, đối tượng tham gia, thời gian

và dự toán chi phí. Ban Giám đốc thường xuyên họp để đảm bảo tính phù hợp và

hiệu quả của kế hoạch.

Bảng 2.17: Mô tả số liệu về đào tạo và bồi dƣỡng nhân lực (2021-2023)

Năm

Số lƣợng nhân viên tham gia (ngƣời)

Tổng chi phí đào tạo (triệu đồng)

Tỷ lệ hoàn thành (%)

2021 2022 2023

Số kế hoạch đào tạo hàng năm (kế hoạch) 5 7 10

100 120 150

150 200 300

75 80 85

(Nguồn: Khảo sát của tác giả) Trong giai đoạn 2021-2023, số kế hoạch đào tạo hàng năm tăng từ 5 lên 10, tương ứng với số nhân viên tham gia tăng từ 100 lên 150. Tổng chi phí đào tạo cũng

gia tăng đáng kể từ 150 triệu đồng lên 300 triệu đồng, phản ánh sự đầu tư mở rộng

cho chương trình. Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch cũng cải thiện liên tục, từ 75% năm

2021 lên 85% năm 2023, cho thấy nỗ lực của công ty trong việc nâng cao hiệu quả đào tạo. Tuy nhiên, sự hỗ trợ về đào tạo vẫn chủ yếu tập trung vào đội ngũ quản lý và nhân viên chủ chốt, trong khi nhân viên thuộc các nhóm khác cần chủ động đề

xuất các khóa học phù hợp. Công ty cũng chưa xây dựng hệ thống đánh giá đầy đủ về hiệu quả của các chương trình đào tạo, dẫn đến một số khóa học không đạt kết

quả như mong đợi.

2.2.4 Đánh giá kết quả tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại

Công ty Cổ phần Internet Novaon

- Đánh giá thực hiện công việc Tại Công ty Cổ phần Internet Novaon, quy trình đánh giá thực hiện công

việc là rất quan trọng và được thực hiện theo tiêu chí cụ thể cho từng bộ phận. Quy

trình này không chỉ đảm bảo tính công bằng mà còn xác định mức lương và thưởng

cho nhân viên. Nhân viên được chia thành hai nhóm chính: nhân viên kinh doanh và nhân viên văn phòng. Phòng Nhân sự chịu trách nhiệm xây dựng tiêu chí đánh giá ban đầu, sau đó trình tổ thẩm định để thực hiện điều chỉnh cần thiết. Dự thảo cuối

cùng được trình lên ban lãnh đạo phê duyệt và sau đó công bố đến các phòng ban để

lấy ý kiến từ nhân viên. Ban giám đốc sẽ quyết định tiêu chí đánh giá chính thức và

áp dụng toàn công ty.

Quy trình đánh giá

- Báo cáo kết quả: Nhân viên sẽ báo cáo kết quả công việc của mình. - Đánh giá của trưởng bộ phận: Trưởng bộ phận đánh giá kết quả công việc

dựa trên các tiêu chí đã được xác định.

- Đánh giá của phòng quản lý nhân sự: Đánh giá thái độ, ý thức và sự cống

hiến của nhân viên dựa trên kết quả thực tế.

- Đánh giá cuối cùng: Ban giám đốc tổng hợp các đánh giá từ phòng quản lý

nhân sự để đưa ra quyết định cuối cùng.

Quy trình này được thực hiện hàng quý cho tất cả các phòng ban, với các tiêu

chí đánh giá: Hoàn thành xuất sắc, Hoàn thành tốt, Hoàn thành, và Không hoàn

thành nhiệm vụ. Mặc dù quy trình đánh giá được triển khai nghiêm ngặt, nhưng vẫn cần cải thiện, vì các tiêu chí hiện tại chủ yếu tập trung vào tiến độ và khối lượng công việc, chưa đánh giá đầy đủ hiệu quả và chất lượng công việc.

Căn cứ vào điểm trung bình trên, hệ số Ki được xác định như sau:

● Ki A: Đtb cao nhất trở xuống ở mức xuất sắc hoặc tốt; ● Ki B: Đtb từ cao xuống thấp ở mức tốt hoặc khá; ● Ki C: Đtb từ cao xuống thấp ở mức khá, trung bình hoặc cần cố gắng; ● Ki D: Đtb ở mức cần cố gắng hoặc mức kém.

Dựa trên kết quả đánh giá cá nhân, trưởng phòng tổng hợp và điều chỉnh kết

quả giữa các phòng theo hoàn thành nhiệm vụ của nhân viên.

Bảng 2.18 dưới đây tổng hợp kết quả đánh giá thực hiện công việc của Ban

Tổ chức – Nhân lực tại Công ty Cổ phần Internet Novaon trong tháng 12 năm 2023

Bảng 2.18: Tổng hợp kết quả đánh giá thực hiện công việc của Ban Tổ chức –

Nhân lực tháng 12 năm 2023

Nguồn: Ban Tổ chức – Nhân lực, Công ty Cổ phần Internet Novaon

TT

Xếp loại Ki

Số lao động (ngƣời)

Tỷ Lệ (%)

Xếp loại Ki

Tỷ lệ khống chế

20

8

1 Số lao động (ngƣời ) 40

Tỷ lệ thực tế (%) 15

A

=>Kết quả (Sau khi điều chỉnh theo tỷ lệ khống chế)

90

30

2

110

38 B

150

51

3

110

36 C

4

30

11

30

11 D

Tỷ lệ ≤10% tổng quân số có Đtb cao nhất trở xuống ở mức xuất sắc hoặc tốt Tỷ lệ ≤30% tổng quân số của đơn vị (theo thứ tự từ cao xuống thấp) có Đtb ở mức tốt hoặc khá Tỷ lệ trên dưới 50% tổng quân số của đơn vị (theo thứ tự từ cao xuống thấp) có Đtb ở mức khá hoặc trung bình hoặc cần cố gắng Tỷ lệ ≥10% tổng quân số của đơn vị (theo thứ tự từ cao xuống thấp) có Đtb ở mức cần cố gắng hoặc kém

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Bảng 2.18 cho thấy tỷ lệ đánh giá hiệu suất làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Internet Novaon có sự phân bố không đồng đều, với chỉ 15% nhân viên được

xếp loại A, cho thấy rằng mức độ hoàn thành xuất sắc hoặc tốt còn hạn chế. Tỷ lệ

cao của các xếp loại B (38%) và C (36%) chỉ ra rằng nhiều nhân viên vẫn chưa đạt

yêu cầu tốt nhất, trong khi 11% xếp loại D thể hiện sự tồn tại của nhân viên không đạt yêu cầu tối thiểu. Hơn nữa, có đến 25,38% nhân viên không hài lòng với kết quả

đánh giá, điều này đặt ra câu hỏi về sự công bằng và hiệu quả của quy trình đánh

giá hiện tại. Từ đó, công ty cần xem xét lại các tiêu chí đánh giá để đảm bảo tính

minh bạch và tạo động lực cho toàn bộ nhân viên.

Ta có bảng đánh giá công việc sau:

Bảng 2.19: Kết quả đánh giá thực hiện công việc tại Công ty Cổ phần Internet

Novaon

Đơn vị tính: %

Nội dung

Mean

TT

Không đồng ý (2)

Không có ý kiến rõ ràng (3)

Tƣơng đối đồng ý (4)

Hoàn toàn đồng ý (5)

17,69

15,38

30,77

28,46

3,55

Hoàn toàn không đồng ý (1) 7,69

12,31

41,54

25,38

3,63

8,46

12,31

16,92

41,54

20,77

3,54

8,46

3,85

8,46

12,31

50,00

25,38

3,85

8,46

16,15

46,15

25,38

3,81

3,85

10,77

51,54

30,00

4,00

3,85

1 Anh/chị hài lòng với kết quả đánh giá thực hiện công việc Kết quả đánh giá phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, hợp lý và công khai 4 Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc hợp lý Anh/chị biết rõ kết quả đánh giá thực hiện công việc của mình trên, đồng Được cấp nghiệp công nhận những đóng góp của anh/chị cho công ty

(Nguồn: Khảo sát của tác giả)

Bảng 2.19 cho thấy những phản hồi đa dạng từ nhân viên về quy trình đánh giá hiệu suất. Chỉ có 28,46% nhân viên hoàn toàn hài lòng với kết quả đánh giá, và 61,54% không đồng ý rằng tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng và hợp lý. Mặc dù 81,54%

nhân viên cảm thấy được công nhận đóng góp của mình, nhưng sự thiếu hài lòng về kết quả đánh giá cho thấy cần có cải tiến trong tính minh bạch và sự công bằng. Hơn nữa, với 75,38% nhân viên đồng ý rằng chu kỳ đánh giá là hợp lý, công ty có thể duy trì thời gian đánh giá hiện tại nhưng cần chú trọng cải thiện các yếu tố khác. Việc lắng nghe ý kiến nhân viên và điều chỉnh quy trình sẽ giúp nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc của họ. Những số liệu này cho thấy hệ thống đánh giá công việc hiện tại tại Công ty Cổ phần Internet Novaon vẫn còn nhiều điểm hạn chế. Điều này có thể ảnh hưởng tiêu cực đến động lực và năng suất làm việc của nhân viên. Vì vậy, cần thiết phải thực hiện các cải tiến để nâng cao tính công bằng và minh bạch trong quy trình đánh giá hiệu suất làm việc.

2.3 Các kết luận về thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động

tại Công ty Cổ phần Internet Novaon

2.3.1 Những thành công/kết quả đạt đƣợc

Công tác tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Internet Novaon đã gặt hái nhiều thành tựu nổi bật, góp phần quan trọng vào việc nâng cao năng suất lao động của nhân viên. Công ty đã áp dụng đồng thời các biện pháp tài chính và phi tài chính để khuyến khích nhân viên. Cụ thể như sau:

- Môi trường và điều kiện làm việc: Novaon luôn tuân thủ nghiêm ngặt các quy định pháp luật về thời gian làm việc, nghỉ ngơi và an toàn lao động, không chỉ đảm bảo sự minh bạch và công bằng trong quản lý nhân sự mà còn xây dựng một không gian làm việc lý tưởng, nơi nhân viên cảm thấy được tôn trọng và đồng hành. Công ty đặc biệt chú trọng việc sắp xếp thời gian nghỉ giữa ca, giúp nhân viên phục hồi sức khỏe, duy trì tinh thần sảng khoái để hoàn thành công việc hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, Novaon còn đầu tư nâng cấp không gian làm việc với các tiện ích hiện đại như ghế massage thư giãn, phòng đọc sách, và không gian làm việc mở. Những cải tiến này không chỉ thúc đẩy sự sáng tạo mà còn tăng cường sự hài lòng và động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên.

- Chế độ phúc lợi: Công ty cung cấp đầy đủ các chế độ phúc lợi cơ bản như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, và bảo hiểm thất nghiệp. Ngoài ra, các hoạt động vào dịp lễ Tết được tổ chức thường xuyên với nhiều chương trình và quà tặng.

- Chế độ lương: Công ty áp dụng một hệ thống lương minh bạch, bao gồm lương cố định và lương biến đổi. Mọi khoản lương được thanh toán đầy đủ và đúng hạn, căn cứ vào số ngày công và mức độ đóng góp của nhân viên. Hệ thống này đã kích thích sự tích cực trong công việc, với tỷ lệ nhân viên đánh giá cao sự công

bằng trong chế độ lương cao.

2.3.2 Những hạn chế bất cập và nguyên nhân hạn chế Mặc dù Công ty Cổ phần Internet Novaon đã đạt được nhiều thành tựu, công

tác tạo động lực vẫn còn một số hạn chế cần được khắc phục:

- Hạn chế trong việc đánh giá chất lượng công việc: Hệ thống đánh giá hiện tại chủ yếu dựa vào chức danh và hệ số hoàn thành công việc. Tuy nhiên, việc đánh giá chất lượng công việc vẫn mang tính chủ quan và thiếu sự trao đổi giữa người đánh giá và nhân viên. Tỷ lệ xếp loại hiện tại bị hạn chế theo quy định, dẫn đến sự không công bằng trong việc đánh giá giữa các nhân viên. Điều này có thể làm giảm động lực của những nhân viên có hiệu suất cao nhưng lại không được ghi nhận tương xứng.

- Hạn chế trong hệ thống thưởng: Hình thức thưởng còn đơn điệu và mức thưởng chưa đủ để tạo động lực mạnh mẽ. Kết quả đánh giá thường chỉ dựa vào tiền thưởng, thiếu sự đa dạng trong các hình thức khen thưởng khác như phần thưởng hiện vật hoặc cơ hội thăng tiến. Theo khảo sát, 60% nhân viên cho rằng mức thưởng hiện tại chưa đủ khuyến khích họ làm việc chăm chỉ hơn.

- Đào tạo và phát triển: Mặc dù có các chương trình hỗ trợ đào tạo cho nhân viên, nhưng chủ yếu chỉ tập trung vào cán bộ quản lý và nhân viên nòng cốt. Các nhân viên khác chưa nhận được đầu tư đáng kể. Các chương trình đào tạo hiện tại thường được đề xuất bởi quản lý mà thiếu sự tham gia chủ động từ nhân viên. Hơn nữa, công ty chưa thực hiện đánh giá hiệu quả đào tạo một cách toàn diện, dẫn đến nhiều chương trình không đạt được kết quả mong muốn. Tỷ lệ nhân viên cho rằng chương trình đào tạo hiệu quả chỉ đạt 50%.

- Đánh giá công việc: Việc đánh giá hiện tại chủ yếu dựa vào tiến độ và khối lượng công việc, chưa phản ánh đầy đủ chất lượng thực tế. Sự phân công công việc đôi khi còn chồng chéo và thiếu rõ ràng, gây ra sự bất bình trong đánh giá. Khoảng 40% nhân viên cảm thấy rằng việc đánh giá thiếu công bằng và minh bạch.

Nguyên nhân: Nguyên nhân khách quan - Tính chất ngành công nghệ thông tin (CNTT): Ngành CNTT đòi hỏi tốc độ phát triển nhanh chóng, tính sáng tạo cao, và áp lực cạnh tranh lớn từ cả thị trường trong nước lẫn quốc tế. Điều này tạo ra những yêu cầu cao về năng suất lao động và đổi mới, dẫn đến khó khăn trong việc cân đối giữa khối lượng công việc lớn và nhu cầu đảm bảo phúc lợi, động lực cho nhân viên.

- Thị trường nhân sự cạnh tranh: Sự thiếu hụt nhân lực chất lượng cao trong ngành CNTT, đặc biệt ở các vị trí chủ chốt, khiến Novaon gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân nhân viên. Điều này cũng gây áp lực cho đội ngũ hiện tại khi phải gánh thêm khối lượng công việc hoặc đối mặt với rủi ro mất cân bằng giữa công việc và cuộc sống.

- Tài chính hạn chế: Dù công ty đạt nhiều thành tựu đáng kể, nguồn lực tài chính vẫn còn giới hạn so với các đối thủ lớn hơn trong khu vực, khiến việc đầu tư vào các chương trình phúc lợi, đào tạo chuyên sâu không được triển khai một cách đồng bộ và toàn diện.

Nguyên nhân chủ quan - Hệ thống đánh giá và khen thưởng chưa hiệu quả: Việc thiếu các tiêu chí đánh giá rõ ràng, cụ thể và minh bạch làm giảm hiệu quả của chính sách thưởng, phạt. Nhiều nhân viên cảm thấy việc đánh giá hiệu suất chưa phản ánh đúng năng lực hoặc nỗ lực của họ, dẫn đến sự thiếu công bằng và giảm động lực làm việc.

- Quản lý thời gian và công việc chưa đồng nhất: Mặc dù công ty đã có những cải tiến về điều kiện làm việc, nhưng sự triển khai các chính sách như giờ làm việc linh hoạt hay quy định nghỉ ngơi vẫn chưa đồng bộ giữa các phòng ban. Điều này tạo ra cảm giác thiếu nhất quán và sự không hài lòng ở một số bộ phận.

- Hạn chế trong đào tạo và phát triển: Novaon đã tổ chức nhiều chương trình đào tạo kỹ năng, nhưng đầu tư chưa được phân bổ hợp lý, chủ yếu tập trung vào nhóm quản lý và nhân sự chủ chốt. Điều này khiến các nhân viên ở cấp thấp hơn cảm thấy bị bỏ qua, thiếu cơ hội nâng cao năng lực và phát triển sự nghiệp.

- Kết nối nội bộ chưa sâu sắc: Mặc dù đã triển khai nhiều hoạt động xây dựng văn hóa doanh nghiệp, sự gắn kết giữa các phòng ban vẫn còn hạn chế. Điều này phần nào khiến nhân viên thiếu sự hòa nhập và không cảm thấy môi trường làm việc là nơi đồng hành lâu dài.

Công ty Cổ phần Internet Novaon đã đạt được nhiều thành tựu đáng kể trong việc tạo động lực cho nhân viên, tuy nhiên, vẫn tồn tại không ít hạn chế cần khắc phục để cải thiện hiệu suất làm việc và nâng cao sự gắn bó của đội ngũ. Những điểm yếu này đòi hỏi công ty phải triển khai các giải pháp bổ sung một cách đồng bộ và toàn diện. Điều này không chỉ giúp giải quyết triệt để các vấn đề hiện tại mà còn tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của Novaon trong tương lai.

2.4 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho

ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon

2.4.1 Giải pháp hoàn thiện việc xác định động lực làm việc cho ngƣời lao

động

Việc xác định động lực làm việc của nhân viên tại Novaon vẫn chưa được triển khai một cách toàn diện. Công ty cần áp dụng một hệ thống nghiên cứu chuyên nghiệp hơn để đánh giá chính xác động lực của từng nhóm nhân viên, từ đó đưa ra các biện pháp phù hợp.

- Phân loại động lực theo tháp nhu cầu Maslow: Công ty nên xác định các nhu cầu cơ bản của nhân viên từ an toàn tài chính đến nhu cầu tự thể hiện và phát triển cá nhân. Việc sử dụng mô hình này sẽ giúp phân loại nhu cầu rõ ràng và có các biện pháp tạo động lực phù hợp với từng cấp độ.

- Thiết lập hệ thống đánh giá hiệu suất cụ thể cho từng vị trí: Hệ thống đánh giá theo KPI (Key Performance Indicators) hoặc OKR (Objectives and Key Results) là giải pháp thiết yếu giúp xác định những mục tiêu và thước đo hiệu suất rõ ràng cho nhân viên tại từng phòng ban, chẳng hạn, đội ngũ Marketing có thể tập trung vào KPI như tỷ lệ chuyển đổi khách hàng hoặc mức độ tương tác trên các nền tảng số. Từ đó, nhân viên có thể theo dõi và đánh giá chính xác những đóng góp của mình, qua đó tăng tính minh bạch và thúc đẩy hiệu suất làm việc.

- Khảo sát định kỳ và phỏng vấn sâu: Novaon nên triển khai khảo sát định kỳ với nội dung phong phú và đa dạng hơn, không chỉ xoay quanh các yếu tố động lực như lương thưởng mà còn bao gồm môi trường làm việc, cơ hội phát triển nghề nghiệp, và sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Chẳng hạn, khảo sát gần đây cho thấy rằng 65% nhân viên tại Novaon cảm thấy cần có thêm sự hỗ trợ về tinh thần trong công việc. Dựa trên kết quả này, công ty có thể xây dựng các chương trình hỗ trợ như tư vấn tâm lý hoặc các buổi chia sẻ kinh nghiệm sống.

2.4.2 Giải pháp hoàn thiện xây dựng kế hoạch tạo động lực làm việc cho

ngƣời lao động

- Xây dựng hệ thống thưởng và phúc lợi phong phú: Novaon có thể xây dựng một hệ thống khen thưởng không chỉ dựa trên hiệu suất làm việc mà còn khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới. Ví dụ, công ty có thể tổ chức các cuộc thi ý tưởng hàng quý, nơi nhân viên có cơ hội đề xuất các sáng kiến cải tiến quy trình làm việc. Các ý tưởng xuất sắc sẽ được thực hiện, và người đề xuất sẽ nhận được phần thưởng hiện vật hoặc tiền thưởng. Theo báo cáo từ Deloitte, các công ty có chương trình

khuyến khích sáng tạo có khả năng giữ chân nhân viên cao hơn 30%.

- Phát triển lộ trình thăng tiến rõ ràng: Novaon cần xây dựng một lộ trình phát triển nghề nghiệp cá nhân cho mỗi nhân viên, giúp họ nhìn thấy được tương lai và mục tiêu cụ thể. Các nhân viên sẽ có thể lập kế hoạch học hỏi các kỹ năng cần thiết cho từng giai đoạn phát triển sự nghiệp. Theo một khảo sát của LinkedIn, 94% nhân viên cho biết họ sẽ ở lại công ty lâu hơn nếu công ty đầu tư vào sự nghiệp của họ.

2.4.3 Giải pháp hoàn thiện tổ chức thực hiện chƣơng trình tạo động lực

làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon

Sau khi xây dựng kế hoạch, việc tổ chức thực hiện là yếu tố then chốt để đảm

bảo chương trình tạo động lực thành công, Novaon cần:

- Triển khai chương trình mentoring và coaching: Novaon nên thiết lập một chương trình mentoring, nơi các nhân viên có kinh nghiệm có thể hướng dẫn và chia sẻ kiến thức với nhân viên mới hoặc những người có nhu cầu phát triển kỹ năng. Chương trình này không chỉ giúp nâng cao kỹ năng của nhân viên mà còn tạo ra một môi trường gắn kết và hỗ trợ lẫn nhau. Theo một nghiên cứu của Harvard Business Review, các công ty có chương trình mentoring có thể tăng cường gắn kết nhân viên lên đến 35%.

- Tạo ra môi trường làm việc linh hoạt: Novaon cần tạo ra một môi trường làm việc nơi nhân viên cảm thấy thoải mái khi chia sẻ ý kiến và góp mặt trong quá trình ra quyết định. Công ty có thể triển khai các buổi "Hội nghị mở" hàng tháng, nơi nhân viên có thể trình bày ý tưởng và nhận phản hồi từ ban lãnh đạo. Việc này không chỉ thúc đẩy sự sáng tạo mà còn tăng cường lòng trung thành của nhân viên với công ty. Một nghiên cứu của Bain & Company cho thấy rằng nhân viên làm việc trong một văn hóa cởi mở sẽ có mức độ gắn bó với công việc cao hơn 40%

- Tăng cường tổ chức các hoạt động xây dựng đội ngũ: Novaon có thể tổ chức các hoạt động xây dựng đội ngũ như các cuộc thi thể thao, dã ngoại hoặc các hoạt động tình nguyện. Những hoạt động này không chỉ giúp nhân viên gắn kết với nhau mà còn tạo ra cơ hội để họ thể hiện bản thân trong một môi trường không chính thức. Một nghiên cứu từ Gallup cho thấy những nhân viên tham gia các hoạt động nhóm thường có mức độ hài lòng cao hơn trong công việc.

2.4.4 Giải pháp hoàn thiện phƣơng pháp đánh giá kết quả tạo động lực

làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon

Cuối cùng, để đảm bảo rằng các giải pháp tạo động lực hoạt động hiệu quả,

việc đánh giá và điều chỉnh là rất cần thiết:

- Thiết lập chỉ số đo lường hiệu suất rõ ràng: Novaon cần xác định các chỉ số KPI cụ thể để theo dõi hiệu quả của các chương trình tạo động lực. Các chỉ số này có thể bao gồm tỷ lệ giữ chân nhân viên, mức độ hài lòng trong công việc, và số lượng sáng kiến được nhân viên đưa ra. Ví dụ, nếu tỷ lệ giữ chân nhân viên giảm xuống dưới 80%, Novaon cần xem xét và điều chỉnh lại các chương trình tạo động lực ngay lập tức. Theo một nghiên cứu từ Society for Human Resource Management, các công ty áp dụng KPI có khả năng cải thiện hiệu suất làm việc lên đến 15%.

- Thực hiện các cuộc khảo sát đánh giá định kỳ về hiệu quả của các chương trình tạo động lực: Novaon nên tổ chức các cuộc khảo sát hàng năm để thu thập ý kiến của nhân viên về các chương trình tạo động lực. Sự phản hồi này sẽ giúp công ty điều chỉnh và cải thiện chương trình nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên. Một nghiên cứu của Deloitte chỉ ra rằng 88% nhân viên cho biết họ cảm thấy hài lòng hơn khi được tham gia vào các quyết định liên quan đến động lực làm việc. Như vậy, các giải pháp trên không chỉ giúp Novaon khắc phục những hạn chế trong việc tạo động lực cho nhân viên mà còn xây dựng một môi trường làm việc tích cực và phát triển bền vững. Sự đầu tư vào động lực làm việc không chỉ nâng cao sự hài lòng của nhân viên mà còn gia tăng hiệu suất làm việc, tạo ra giá trị lớn hơn cho công ty trong tương lai.

PHẦN 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN TẠO ĐỘNG LỰC CHO

NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN INTERNET NOVAON

3.1 Đề xuất tổ chức thực hiện tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động

tại Công ty Cổ phần Internet Novaon

3.1.1 Bối cảnh thực hiện tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động của

Công ty Cổ phần Internet Novaon

Việc triển khai đề án tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần

Internet Novaon diễn ra trong một bối cảnh không chỉ mang lại những thuận lợi mà còn chứa đựng nhiều thách thức. Sự hiểu biết sâu sắc về những yếu tố này là cần thiết để xây dựng kế hoạch hành động hiệu quả nhằm tối ưu hóa kết quả của đề án.

Trước hết, thuận lợi đầu tiên và cũng là yếu tố quan trọng nhất mà Novaon

đang sở hữu là nền tảng cơ bản vững chắc. Công ty đã có một hệ thống chính sách

và quy trình làm việc được thiết lập rõ ràng, giúp cho việc cải thiện động lực làm

việc trở nên khả thi. Cụ thể, các chương trình đào tạo và phát triển nhân sự đã được

triển khai với nội dung đa dạng, từ kỹ năng chuyên môn đến kỹ năng mềm. Sự

hưởng ứng tích cực từ phần lớn nhân viên cho thấy nhu cầu phát triển bản thân rất

mạnh mẽ trong tổ chức. Theo một khảo sát nội bộ gần đây, 75% nhân viên cho biết

họ cảm thấy hứng thú và mong muốn tham gia vào các khóa đào tạo nâng cao kỹ

năng.

Sự hỗ trợ từ lãnh đạo cũng là một yếu tố không thể thiếu. Ban Giám đốc của

Novaon đã thể hiện sự cam kết mạnh mẽ đối với việc tạo động lực cho nhân viên.

Họ nhận thức rõ tầm quan trọng của việc cải thiện môi trường làm việc không chỉ

giúp nâng cao năng suất mà còn tạo ra sự gắn kết trong đội ngũ. Thêm vào đó, lãnh

đạo công ty đã quyết định đầu tư một khoản ngân sách đáng kể vào các chương

trình phúc lợi và phát triển nhân sự. Sự ủng hộ này từ cấp lãnh đạo không chỉ tạo

điều kiện cho các chương trình diễn ra suôn sẻ mà còn giúp nhân viên cảm thấy có giá trị và được trân trọng hơn trong môi trường làm việc.

Tuy nhiên, bên cạnh những thuận lợi, công ty cũng phải đối mặt với một số

khó khăn đáng kể. Một trong những thách thức lớn nhất là nguồn lực tài chính hạn chế. Mặc dù Novaon có kế hoạch đầu tư vào các chương trình phát triển nhân sự,

nhưng ngân sách dành cho các hoạt động này vẫn chưa đủ để đáp ứng nhu cầu thực tế. Điều này có thể dẫn đến việc một số chương trình bị cắt giảm hoặc không thể triển khai theo đúng kế hoạch, từ đó làm giảm hiệu quả tổng thể của đề án. Sự thiếu

hụt này có thể gây ra cảm giác thất vọng cho nhân viên, khi họ kỳ vọng vào những cải tiến trong điều kiện làm việc nhưng không thấy được sự thay đổi rõ rệt.

Một khó khăn khác cần lưu ý là việc đào tạo và phát triển nhân sự chưa đồng

bộ. Dù đã tổ chức các chương trình đào tạo, nhưng nội dung và hình thức của những

chương trình này vẫn chưa hoàn toàn phù hợp với nhu cầu và đặc thù công việc của từng bộ phận. Kết quả là, một số nhân viên có thể không nhận được những kỹ năng

cần thiết cho công việc của họ, dẫn đến sự không đồng bộ trong nâng cao trình độ

chuyên môn. Theo khảo sát, chỉ 60% nhân viên cảm thấy rằng các chương trình đào

tạo hiện tại đáp ứng đủ nhu cầu phát triển cá nhân của họ.

Cuối cùng, một khó khăn lớn khác là việc đánh giá hiệu quả của các chính sách tạo động lực hiện tại. Việc thiếu hụt các chỉ số đo lường cụ thể và các công cụ đánh giá chính xác gây khó khăn cho công tác điều chỉnh và cải tiến các chương

trình. Điều này có thể dẫn đến việc các chính sách không được tối ưu hóa và không

đáp ứng kịp thời những thay đổi trong nhu cầu và mong đợi của nhân viên. Theo

một nghiên cứu của Gallup, những công ty không có hệ thống đánh giá hiệu quả rõ

ràng thường gặp khó khăn trong việc duy trì mức độ gắn bó của nhân viên.

Tóm lại, việc triển khai đề án tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ

phần Internet Novaon là một hành trình đầy thách thức nhưng cũng không kém

phần hứa hẹn. Bằng cách tận dụng những thuận lợi và khắc phục những khó khăn,

Novaon có khả năng xây dựng một môi trường làm việc tích cực, từ đó không

ngừng nâng cao năng suất và hiệu quả công việc. Sự quyết tâm từ ban lãnh đạo

cùng với sự nhiệt huyết của đội ngũ nhân viên sẽ là động lực quan trọng để công ty

vượt qua những thách thức này và đạt được mục tiêu phát triển bền vững trong

tương lai.

3.1.2 Phân công trách nhiệm thực hiện tạo động lực cho ngƣời lao động

tại Công ty Cổ phần Internet Novaon

Để triển khai hiệu quả đề án tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Internet Novaon, việc phân công trách nhiệm cho từng bộ phận và cá nhân trong công ty là điều vô cùng cần thiết. Sự rõ ràng trong trách nhiệm không chỉ giúp tăng cường tính chủ động trong thực hiện nhiệm vụ mà còn tạo ra một hệ thống phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận, góp phần vào thành công chung của đề án.

Đầu tiên, Ban Giám đốc sẽ giữ vai trò lãnh đạo tối cao trong việc chỉ đạo và giám sát toàn bộ quá trình thực hiện đề án. Cụ thể, Ban Giám đốc có trách nhiệm phê duyệt các kế hoạch và ngân sách liên quan đến công tác tạo động lực cho nhân

viên. Họ sẽ thường xuyên tổ chức các cuộc họp định kỳ, ít nhất mỗi tháng một lần, để đánh giá tiến độ thực hiện, đưa ra những chỉ đạo kịp thời và điều chỉnh các chiến

lược khi cần thiết. Sự hỗ trợ và cam kết của Ban Giám đốc sẽ là động lực to lớn cho

toàn thể nhân viên, từ đó tạo ra sự đồng bộ trong cách thức triển khai.

Tiếp theo, Phòng Nhân sự sẽ đảm nhận vai trò chủ chốt trong việc tổ chức và triển khai các chương trình đào tạo cũng như phát triển nhân viên. Cụ thể, Phòng

Nhân sự sẽ xây dựng các kế hoạch đào tạo chi tiết dựa trên nhu cầu thực tế của từng

bộ phận, với các chương trình đào tạo diễn ra tại văn phòng chính của công ty hoặc

tại các trung tâm đào tạo bên ngoài. Thời gian tổ chức các khóa đào tạo sẽ được

phân chia thành các đợt hàng quý, đảm bảo tất cả nhân viên đều có cơ hội tham gia. Ngoài ra, phòng cũng có trách nhiệm thu thập phản hồi từ nhân viên sau mỗi chương trình đào tạo, từ đó điều chỉnh nội dung và hình thức đào tạo cho phù hợp

hơn với mong đợi của nhân viên. Sự chủ động và linh hoạt trong công tác tổ chức

này sẽ giúp nâng cao chất lượng các chương trình đào tạo, tạo ra động lực tích cực

cho nhân viên trong quá trình phát triển nghề nghiệp.

Hơn nữa, các trưởng phòng và trưởng nhóm cũng sẽ đóng một vai trò quan

trọng trong việc thực hiện đề án. Họ sẽ có trách nhiệm giám sát và thực hiện các

chương trình tại từng bộ phận. Cụ thể, trưởng phòng sẽ theo dõi việc thực hiện các

chính sách tạo động lực, tổ chức các buổi họp định kỳ hàng tuần để thảo luận về

những khó khăn, thách thức và thành công trong việc triển khai các chương trình.

Đồng thời, họ cũng sẽ báo cáo kết quả thực hiện về Phòng Nhân sự để có những

điều chỉnh kịp thời. Thông qua việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và gắn

kết, trưởng phòng sẽ góp phần quan trọng trong việc tăng cường sự gắn bó của nhân

viên đối với tổ chức.

Cuối cùng, toàn bộ nhân viên trong công ty cũng cần được khuyến khích

tham gia vào quá trình thực hiện đề án. Để làm được điều này, Novaon sẽ tổ chức các buổi tọa đàm và hội thảo ít nhất một lần mỗi quý, nhằm tạo cơ hội cho nhân viên đóng góp ý kiến và đề xuất giải pháp cải tiến. Những buổi hội thảo này có thể diễn ra tại không gian làm việc chung của công ty hoặc tại các địa điểm ngoài trời nhằm tạo không khí thoải mái, thân thiện cho việc trao đổi ý kiến. Sự tham gia của nhân viên không chỉ giúp họ cảm thấy được trân trọng mà còn mang lại những góc

nhìn mới mẻ cho việc triển khai các chương trình phát triển.

Tóm lại, việc phân công trách nhiệm rõ ràng cho các bộ phận và cá nhân trong công ty, kết hợp với cách thức thực hiện cụ thể và thời gian biểu rõ ràng, là

yếu tố quyết định giúp đề án tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Internet Novaon được triển khai một cách hiệu quả. Qua đó, sự phối hợp chặt chẽ

giữa Ban Giám đốc, Phòng Nhân sự, các trưởng phòng và toàn thể nhân viên sẽ tạo

nên một sức mạnh tổng hợp, góp phần đưa công ty tiến xa hơn trong hành trình phát

triển bền vững.

3.2 Một số kiến nghị

3.2.1 Kiến nghị với Nhà nƣớc Để tối ưu hóa hiệu quả trong việc tạo động lực cho người lao động tại Công

ty Cổ phần Internet Novaon, không thể thiếu sự hỗ trợ tích cực từ phía Nhà nước

thông qua một số chính sách và cơ chế cụ thể. Trước tiên, đào tạo và nâng cao trình độ cho các nhà quản lý là một yếu tố then chốt. Nhà nước nên tổ chức các khóa đào tạo ngắn hạn cũng như các hội thảo chuyên sâu nhằm cung cấp kiến thức về luật

pháp, kinh tế và công nghệ cho đội ngũ quản lý cấp cao. Theo Deloitte (2023), việc

nâng cao trình độ quản lý có thể giúp cải thiện đến 25% hiệu suất làm việc và sự hài

lòng của người lao động

Bên cạnh đó, Nhà nước cần có chính sách khuyến khích doanh nghiệp tự đào

tạo. Một trong những cách hiệu quả là cho phép doanh nghiệp trích một phần thuế

thu nhập để lập quỹ đào tạo nội bộ. Cơ chế này, như báo cáo của McKinsey (2024)

chỉ ra, sẽ giúp tăng cường kỹ năng của người lao động và cải thiện năng suất lao

động, từ đó tạo ra động lực làm việc mạnh mẽ hơn.

Ngoài ra, phổ biến thông tin pháp lý về các chế độ lương thưởng và phúc lợi

cũng đóng vai trò quan trọng. Nhà nước cần thông qua các kênh truyền thông và hội

thảo để truyền tải thông tin rõ ràng đến người lao động, từ đó giúp giảm thiểu các

tranh chấp lao động và tăng cường sự hài lòng của nhân viên. Theo PwC (2023),

việc này còn giúp cải thiện đáng kể mức độ cam kết của người lao động đối với

doanh nghiệp.

Không dừng lại ở đó, việc thiết lập các trung tâm kiểm nghiệm và đánh giá chất lượng đào tạo là cần thiết để đảm bảo chất lượng của các chương trình đào tạo. Điều này sẽ giúp các doanh nghiệp như Novaon nâng cao tiêu chuẩn nguồn nhân lực, đảm bảo nhân viên luôn được cập nhật và phát triển kỹ năng trong một môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Cuối cùng, Nhà nước nên tổ chức các hội chợ việc làm tại các trường đại học và cao đẳng, tạo điều kiện cho sinh viên tiếp cận doanh nghiệp, đồng thời giúp nhà tuyển dụng tìm kiếm những ứng viên tiềm năng phù hợp. Điều này không chỉ tạo ra

cơ hội việc làm mà còn góp phần vào việc phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao cho các doanh nghiệp trong ngành công nghệ.

3.2.2 Kiến nghị với một số Bộ, ngành liên quan Bên cạnh sự hỗ trợ của Nhà nước, vai trò của các bộ, ngành liên quan cũng

không thể thiếu trong việc tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp.

Trước hết, Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội cần xây dựng và hoàn

thiện khung pháp lý liên quan đến chính sách đãi ngộ và phúc lợi cho người lao

động trong lĩnh vực công nghệ thông tin. Khung pháp lý rõ ràng không chỉ giúp

doanh nghiệp dễ dàng tuân thủ pháp luật mà còn đảm bảo quyền lợi của người lao động. Báo cáo của World Bank (2024) chỉ ra rằng một hệ thống pháp luật minh bạch sẽ giúp doanh nghiệp bảo vệ quyền lợi của nhân viên, đồng thời tạo điều kiện

thuận lợi cho hoạt động kinh doanh.

Tiếp theo, Bộ Thông tin và Truyền thông cần hỗ trợ các doanh nghiệp trong

việc ứng dụng công nghệ thông tin vào quản lý nhân sự, cũng như phát triển nguồn

nhân lực chất lượng cao cho ngành công nghệ. Nghiên cứu của Gartner (2023) cho

thấy việc áp dụng công nghệ thông tin vào quản lý nhân sự không chỉ tăng hiệu quả

làm việc mà còn giúp tối ưu hóa quy trình làm việc.

Cuối cùng, vai trò của Ủy ban Nhân dân các cấp cũng cần được đẩy mạnh

trong việc hỗ trợ doanh nghiệp tuyển dụng và giữ chân nhân tài. Cụ thể, UBND cần

tạo điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp xây dựng một môi trường làm việc tích cực,

qua đó nâng cao sự hài lòng của nhân viên. Theo nghiên cứu của Harvard Business

Review (2023), một môi trường làm việc tích cực không chỉ giúp giữ chân nhân tài

mà còn cải thiện năng suất làm việc, đóng góp vào sự phát triển bền vững của

doanh nghiệp.

Những kiến nghị này nếu được thực hiện sẽ tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả, đồng thời góp phần thúc đẩy động lực làm việc cho người lao động, giúp doanh nghiệp như Công ty Cổ phần Internet Novaon phát triển mạnh mẽ trong thời gian tới.

KẾT LUẬN

Tạo động lực làm việc là một trong những công cụ quan trọng nhất giúp

doanh nghiệp thúc đẩy sự sáng tạo, cống hiến của nhân viên, từ đó đạt được những

mục tiêu chiến lược dài hạn. Nhận thức sâu sắc về tầm quan trọng của vấn đề này,

Công ty Cổ phần Internet Novaon đã và đang tập trung đầu tư vào việc xây dựng và duy trì động lực cho người lao động. Novaon không chỉ đặt mục tiêu phát triển một

đội ngũ nhân sự có trình độ chuyên môn cao mà còn mong muốn duy trì một lực

lượng lao động gắn bó, nhiệt huyết với công ty. Điều này không chỉ đóng góp vào

sự phát triển bền vững của doanh nghiệp mà còn giúp nâng cao sức cạnh tranh của

công ty trong ngành công nghệ thông tin và truyền thông.

Công ty Cổ phần Internet Novaon đã nhận thức rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực cho người lao động. Công ty không chỉ hướng đến việc phát triển đội

ngũ nhân sự có trình độ cao mà còn xây dựng một lực lượng lao động gắn bó và

nhiệt huyết. Mặc dù Novaon đã đạt được những thành tựu đáng kể qua các chính

sách phúc lợi và môi trường làm việc thân thiện, vẫn còn một số hạn chế như sự

không đồng bộ trong áp dụng chính sách linh hoạt và thiếu nhất quán trong đánh giá

hiệu quả đào tạo. Dựa trên kết quả nghiên cứu, tôi đã phân tích và chỉ ra các điểm

mạnh, như hệ thống phúc lợi hợp lý và chính sách đào tạo thường xuyên, cùng với

những hạn chế cần khắc phục, như hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo chưa hoàn

thiện. Tôi đề xuất các giải pháp như xây dựng hệ thống KPI rõ ràng hơn, mở rộng

chương trình đào tạo chuyên sâu và cải thiện cơ chế phản hồi nội bộ để nâng cao

hiệu quả công tác tạo động lực. Do thời gian và nguồn lực nghiên cứu có hạn, đề án

này không tránh khỏi những thiếu sót và hạn chế nhất định. Vì vậy, tôi rất mong

nhận được sự đóng góp, bổ sung ý kiến từ quý thầy cô, Ban lãnh đạo công ty và các

đồng nghiệp để có thể hoàn thiện hơn luận văn tốt nghiệp này, cũng như đóng góp

vào công tác tạo động lực cho nhân viên tại Novaon trong tương lai.

Cuối cùng, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến TS. Dương Thị Thúy Nương, người đã tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình thực hiện đề tài này. Tôi cũng xin cảm ơn Ban Tổ chức - Nhân lực của Công ty Cổ phần Internet Novaon đã tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành tốt đề án tốt nghiệp “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần Internet Novaon”. Hy vọng rằng kết quả từ

nghiên cứu này sẽ đóng góp phần nào vào sự phát triển bền vững của công ty, cũng như nâng cao chất lượng công tác quản lý nguồn nhân lực trong tương lai.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT 1. Báo Cáo Tình Hình Kinh TẾ - xã Hội Quý IV và NĂM 2023 (no date) General Statistics Office of Vietnam. Available at: https://www.gso.gov.vn/bai-

top/2023/12/bao-cao-tinh-hinh-kinh-te-xa-hoi-quy-iv-va-nam-2023/ (Accessed: 12 May 2024).

2. Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2013) Giáo trình Hành vi tổ chức,

Nhà xuất bản Giáo dục Việt Nam, tr. 45–46.

3. Mai Thanh Lan và Nguyễn Thị Minh Nhàn (2016) Quản trị nguồn nhân

lực, Nhà xuất bản Lao động - Xã hội, tr. 58–59.

4. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004), Quản trị nguồn nhân lực,

Nxb Lao động- xã hội

5. Tình Hình Thu Hút đầu tư Nước Ngoài NĂM 2023 (no date) General Statistics Office of Vietnam. Available at: https://www.gso.gov.vn/du-lieu-

(Accessed: 6 August 2024).

6. Trang Chủ (2023) Novaon. Available at: https://novaon.net/ (Accessed: 10

May 2024).

7. Trương Minh Đức, 2010. Ứng dụng mô hình định lượng đánh giá mức đọ tạo động lực làm việc cho người lao động Công ty Trách nhiệm hữu hạn

FRICSSON tại Việt Nam. Tạp chí khoa học, Trường Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh

tế và Kinh doanh, số 27, trang 240-246.

TÀI LIỆU TIẾNG ANH 8. Armstrong, M. (2020). Armstrong's Handbook of Human Resource

Management Practice. Kogan Page.

9. Buttle, Francis (2010). Customer Relationship Management: Concepts and

Technologies - Third Edition.

10. Denibutun, S. Revda (2012). Work Motivation: Theoretical Framework,

Journal on GSTF Business Review, 4: 133-139.

11. Kotter, J. P. (1996). Leading Change. Harvard Business Review Press. 12. Maslow, A. H. (1943). A Theory of Human Motivation. Psychological

Review, 50(4), 370-396.

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC 01: PHIẾU KHẢO SÁT NHU CẦU VÀ CÁC HÌNH THỨC

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN INTERNET NOVAON

Chào Anh/Chị! Tôi là Cao học viên tại Trường Đại học Thương Mại. Hiện tại, tôi đang nghiên

cứu đề tài đề án thạc sĩ “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ

phần Internet Novaon”. Rất mong nhận được sự hỗ trợ của các Anh/Chị bằng việc

điền vào phiếu câu hỏi này. Sẽ không có câu trả lời nào là đúng hay sai, những câu

trả lời của các Anh/Chị sẽ chỉ được sử dụng cho công tác nghiên cứu đề tài.

Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của quý Anh/Chị! Phần I: THÔNG TIN CÁ NHÂN

(Xin anh/chị vui lòng đánh dấu x vào ô trống thích hợp nhất)

☐ Cao đẳng,

Câu 1. Giới tính: ☐ Nam ☐ Nữ Câu 2. Độ tuổi: ☐ Từ 18-22 ☐ Từ 23-30 ☐ Trên 30 Câu 3. Trình độ học vấn: ☐ Trên đại học ☐ Đại học trung cấp Câu 4. Vị trí đảm nhận: ☐ Lãnh đạo Công ty ☐ Trưởng phòng ☐ Phó phòng ☐ Nhân viên Câu 5. Số năm công tác: ☐ Dưới 1 năm ☐ Từ 1- 5 năm ☐ 5-10 năm ☐ Trên 10 năm

Phần II. NỘI DUNG KHẢO SÁT

Câu 6. Anh/chị vui lòng khoanh tròn vào các ý trả lời để cho biết ý kiến

của mình, mỗi câu chỉ khoanh một lựa chọn (1 - Hoàn toàn không hài lòng: 2-

Không hài lòng; 3 - Bình thường: 4 - Hài lòng, 5 - Hoàn toàn hài lòng):

STT Nội dung các hình thức tạo động lực Mức độ hài lòng

1. Đánh giá mức độ thỏa mãn đối với tiền lƣơng

1.1 Anh/chị hài lòng về mức lương hiện tại 1 2 3 4 5

1.2 Tiền lương hàng tháng được chi trả công bằng dựa trên kết 1 2 3 4 5 quả thực hiện công việc

1.3 Tiền lương được trả đầy đủ, đúng thời hạn 1 2 3 4 5

1.4 Điều kiện xét nâng lương là hợp lý 1 2 3 4 5

1.5 Tiền lương làm việc ngoài giờ phù hợp với sức đóng góp của 1 2 3 4 5 mình

1.6 Anh/chị hài lòng về mức lương hiện tại 1 2 3 4 5

2. Tiền thƣởng

2.1 Hài lòng về mức thưởng được nhận 1 2 3 4 5

2.2 Hình thức thưởng đa dạng và hợp lý 1 2 3 4 5

2.3 Điều kiện xét thưởng hợp lý, rõ ràng 1 2 3 4 5

2.4 Chính sách thưởng khuyến khích làm việc hiệu quả 1 2 3 4 5

2.5 Công tác đánh giá và xét thưởng công bằng, minh bạch 1 2 3 4 5

2.6 Mức thưởng phản ánh đúng nỗ lực và đóng góp

3. Phụ cấp, trợ cấp

3.1 3.2 Chính sách phụ cấp, trợ cấp đa dạng Mức phụ cấp, trợ cấp có tác dụng khuyến khích 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

3.3 Chính sách phụ cấp, trợ cấp rõ ràng và công khai 1 2 3 4 5

3.4 Mức độ hài lòng với chế độ phụ cấp, trợ cấp của công ty 1 2 3 4 5

4. Phúc lợi 4.1 Chính sách phúc lợi đa dạng 1 2 3 4 5

4.2 Chính sách phúc lợi rõ ràng và công khai 1 2 3 4 5

4.3 Chính sách phúc lợi được thực hiện đầy đủ 1 2 3 4 5

4.4 Hài lòng với chế độ phúc lợi của Công ty 1 2 3 4 5

5. Thiết kế và phổ biến công việc 5.1 Nội dung công việc 1 2 3 4 5

5.2 Sự phù hợp với công việc 1 2 3 4 5

5.3 Mức độ hứng thú trong công việc 1 2 3 4 5

5.4 Áp lực với công việc 1 2 3 4 5

5.5 Mức độ tham gia đóng góp ý kiến vào thiết kế công việc 1 2 3 4 5

1 2 3 4 5 5.6 Lãnh đạo hiểu rõ về công việc của nhân viên

1 2 3 4 5 5.7 Mức độ tự chủ trong công việc

6. Đánh giá kết quả hoàn thành công việc

6.1 Anh/chị hài lòng với kết quả đánh giá thực hiện công việc 1 2 3 4 5

6.2 Kết quả đánh giá phản ánh đúng kết quả thực hiện công việc 1 2 3 4 5

6.3 Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc rõ ràng, hợp lý và 1 2 3 4 5 công khai

6.4 Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc hợp lý 1 2 3 4 5

6.5 Anh/chị biết rõ kết quả đánh giá thực hiện công việc của mình 1 2 3 4 5

6.6 Được cấp trên, đồng nghiệp công nhận những đóng góp của 1 2 3 4 5 anh/chị cho công ty

7. Bố trí công việc cho ngƣời lao động 7.1 Phù hợp chuyên môn 1 2 3 4 5

7.2 Có vị trí và vai trò nhất định 1 2 3 4 5

7.3 Có cơ hội học tập, thăng tiến 1 2 3 4 5

7.4 Không trùng lặp, nhàm chán 1 2 3 4 5

7.5 Đảm bảo thu nhập, xứng đáng với công sức làm việc 1 2 3 4 5

8. Đảm bảo các điều kiện làm việc

8.1 Cung cấp trang thiết bị 1 2 3 4 5

8.2 Bố trí thời gian làm việc, nghỉ ngơi hợp lý 1 2 3 4 5

8.3 Đảm bảo vệ sinh và an toàn lao động 1 2 3 4 5

8.4 Đảm bảo thông tin cần thiết 1 2 3 4 5

8.5 Mức độ hài lòng với điều kiện làm việc của NLĐ 1 2 3 4 5

9. Đào tạo và phát triển

9.1 Hình thức đào tạo đa dạng 1 2 3 4 5

9.2 1 2 3 4 5

9.3 9.4 Được Công ty tạo điều kiện học tập nâng cao trình độ chuyên môn Kiến thức, kỹ năng được đào tạo giúp ích cho công việc Sau chương trình đào tạo, tôi làm việc tốt hơn 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

9.5 Tôi hài lòng với công tác đào tạo của Công ty 1 2 3 4 5

10. Văn hóa công ty 10.1 Các hoạt động chung của Công ty 1 2 3 4 5

10.2 Các quy định nội bộ về ứng xử 1 2 3 4 5

10.3 Anh/chị có hài lòng về văn hóa của Công ty 1 2 3 4 5

Câu 7. Anh/Chị đánh giá hiệu suất sử dụng thời gian của ngƣời lao động

tại Công ty ☐ Rất hiệu quả ☐ Bình thường ☐ Không hiệu quả

Câu 8. Anh/chị hãy đánh giá mức độ quan trọng của các nhu cầu sau đối

với công việc (1: Quan trọng nhất, 10: Ít quan trọng nhất)

1. Tự chủ trong công việc

☐ 1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5 ☐ 6 ☐ 7 ☐ 8 ☐ 9 ☐ 10

2. Công việc phù hợp với khả năng và sở trƣờng

☐ 1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5 ☐ 6 ☐ 7 ☐ 8 ☐ 9 ☐ 10

3. Mức lƣơng cao

☐ 1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5 ☐ 6 ☐ 7 ☐ 8 ☐ 9 ☐ 10

4. Mối quan hệ tốt với đồng nghiệp

☐ 1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5 ☐ 6 ☐ 7 ☐ 8 ☐ 9 ☐ 10

5. Tính ổn định của công việc

☐ 1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5 ☐ 6 ☐ 7 ☐ 8 ☐ 9 ☐ 10

6. Cơ hội nâng cao trình độ qua đào tạo

☐ 1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5 ☐ 6 ☐ 7 ☐ 8 ☐ 9 ☐ 10

7. Đƣợc đánh giá công việc công bằng

☐ 1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5 ☐ 6 ☐ 7 ☐ 8 ☐ 9 ☐ 10

8. Điều kiện làm việc thuận lợi

☐ 1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5 ☐ 6 ☐ 7 ☐ 8 ☐ 9 ☐ 10 9. Công việc mang lại sự hứng thú và thử thách ☐ 1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5 ☐ 6 ☐ 7 ☐ 8 ☐ 9 ☐ 10 10. Cơ hội thăng tiến trong công việc ☐ 1 ☐ 2 ☐ 3 ☐ 4 ☐ 5 ☐ 6 ☐ 7 ☐ 8 ☐ 9 ☐ 10

Câu 9. Anh/chị đánh giá mức độ đồng tình với các đặc điểm sau của

công việc (1: Hoàn toàn không đồng ý, 5: Hoàn toàn đồng ý),

Đặc điểm

Hoàn toàn không đồng ý(1) Không đồng ý (2) Bình thƣờng (3) Đồng ý (4)

Hoàn toàn đồng ý (5)

Kiến thức và kỹ năng chuyên môn yêu cầu sâu rộng Kỹ năng quản lý hiệu quả

Kỹ năng thuyết phục và ảnh hưởng đối với người khác Công việc có nhiều áp lực và thách thức Công việc thường xuyên gặp phải các vấn đề mới, phức tạp và cần giải pháp sáng tạo Cần thường xuyên cập nhật kiến thức và kỹ năng để đáp ứng tốc độ thay đổi Câu 10. Anh/Chị đánh giá tính tích cực, chủ động, sáng tạo và gắn bó của ngƣời lao động tại Công ty. Tính tích cực, chủ động, sáng tạo Bình thƣờng Không đồng ý Đồng ý Rất đồng ý

Rất không đồng ý

Tôi luôn sẵn sàng đi sớm về muộn để hoàn thành công việc Tôi luôn sẵn sàng đi công tác xa khi cơ quan yêu cầu Tôi sẵn sàng nhận nhiệm vụ bất kể thời gian nào Tôi luôn suy nghĩ tìm ra giải pháp tối ưu nhất để hoàn thành nhiệm vụ Tôi sẽ tiếp tục làm công việc lâu dài Xin trân trọng cảm ơn!

PHỤ LỤC 02: PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN INTERNET NOVAON

PHẦN 1: THÔNG TIN NHÀ QUẢN TRỊ

Tên nhà quản trị: ……………………………………………………………………………………… Chức danh cụ thể: ………………………………………………………………………………………. Thâm niên công tác: ………………………………………………………………………………………. PHẦN 2: CÂU HỎI PHỎNG VẤN Câu 1. Anh/chị vui lòng cho biết công ty có tiến hành xác định nhu cầu của

người lao động trong công ty không? Và nếu có thì công tác này có diễn ra thường

xuyên hay không và công ty sử dụng các căn cứ, phương pháp nào để xác định?

Câu 2. Tại doanh nghiệp có tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động

hay không và nếu có thì phân loại như thế nào?

Câu 3. Công ty xác định mục tiêu của tạo động lực như thế nào? Đối tượng

của chương trình là ai?

Câu 4. Công ty tiến hành triển khai các chương trình tạo động cho người lao

động như thế nào?

Câu 5. Anh/chị đánh giá như thế nào về mối quan hệ giữa các thành viên trong

doanh nghiệp?

Câu 6. Novaon có thường xuyên thực hiện đánh giá chương trình tạo động lực

cho người lao động không? Nếu có thì công ty đánh giá qua hình thức như thế nào?

Xin chân thành cảm ơn quý anh/chị!

PHỤ LỤC 03: PHIẾU ĐIỀU TRA ĐÁNH GIÁ CỦA NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI

CÔNG TY CỔ PHẦN INTERNET NOVAON VỀ NHU CẦU ĐÀO TẠO

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

---------------------

….., ngày … tháng … năm 20….

PHIẾU KHẢO SÁT NHU CẦU ĐÀO TẠO

Tên công ty:

Địa chỉ công ty:

Đối tượng khảo sát:

Tên khóa học:

PHẦN I. GIỚI THIỆU Bảng câu hỏi này được sử dụng để đánh giá nhu cầu đào tạo của anh/chị liên

quan đến trình độ, nội dung đào tạo và yêu cầu công việc hiện tại và trong tương lai

tại Công ty Cổ phần Internet Novaon

Chúng tôi đề nghị anh/chị tự điền và trả lời trực tiếp vào bảng câu hỏi dưới đây. Các thông tin anh/chị cung cấp sẽ được dùng để chuẩn bị chương trình đào tạo

trong Dự án phù hợp với trình độ và nhu cầu của Dự án.

PHẦN II. THÔNG TIN VỀ NGƢỜI ĐƢỢC KHẢO SÁT

1. Họ tên Vị trí công tác hiện tại Trình độ học vấn (bằng cấp, năm tốt nghiệp) Số năm công tác Anh/chị hãy mô tả ngắn gọn nhiệm vụ/công việc hiện tại Thông tin khác về chương trình/dự án liên quan đến chương trình đào tạo - - - - - ☐ Đã biết ☐ Chưa biết

PHẦN III. NHU CẦU ĐÀO TẠO CỦA NHÂN VIÊN

☐ Tốt

☐ Bình thường

Kiến thức chung của anh/chị về [lĩnh vực có nhu cầu đào tạo] nhƣ thế nào? ☐ Rất tốt ☐ Khá Ý kiến khác (nếu có)

☐ Không ☐ Có, nhưng rất ít

☐ Không

PHẦN IV. THÔNG TIN KHÁC

Anh/chị có đƣợc đào tạo thƣờng xuyên về chuyên môn trong [lĩnh vực có nhu cầu đào tạo] không? ☐ Có, thường xuyên hằng năm Liệt kê nội dung đào tạo nếu có Anh/chị có gặp khó khăn về kiến thức chuyên môn trong [lĩnh vực có nhu cầu đào tạo] không? ☐ Có Anh/chị nhận thấy có cần đào tạo về [lĩnh vực có nhu cầu đào tạo] phục vụ với nhiệm vụ của [ngành anh chị đang công tác] hiện nay không? ☐ Có ☐ Không Hãy nhận xét về những gì đã học đƣợc từ chƣơng trình đào tạo Theo anh/chị: công tác đào tạo của nên tập trung vào (đánh dấu vào ô lựa chọn): 1 Hình thức đào tạo Kết hợp lý thuyết và thực hành Lý thuyết ☐ Thực hành ☐

2 Thời lượng một khóa đào tạo Số ngày: Số ngày: ☐ Số ngày:

3 Đối tượng cần đào tạo

Đối tượng 1 ☐ Đối tượng 2 ☐ Khác (ghi rõ):

Đối với lãnh đạo cơ quan: Theo yêu cầu công việc, đơn vị dự kiến cử bao

nhiêu cán bộ tham gia các khóa đào tạo của dự án? người.

Kiến nghị của anh/chị để công tác đào tạo của Công ty được thực hiện tốt

hơn?

Phòng hành chính nhân sự (Ký tên) Người tham gia khảo sát (Ký tên)