50
BÀI 5: ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CHƯƠNG TRÌNH PR
Lời mở đầu
Nếu như lập kế hoạch PR là công việc quan trọng và cần thiết, thì đánh giá hiệu quả
chương trình PR là bước không thể bỏ qua. Đánh giá hiệu quả PR bằng cách đo lường
kết quả được qua mức độ nhận biết, sự bao phủ của thông điệp, sự thay đổi thái độ và
hành vi của công chúng so với mục tiêu đặt ra. Doanh nghiệp cần có phương pháp và
công cụ đánh giá để có kế hoạch điều chỉnh, rút kinh nghiệm cho các chương trình PR
ở các kỳ tiếp theo.
Mục tiêu của bài
Học xong bài này sinh viên sẽ:
Hiểu được tầm quan trọng của đánh giá hiệu quả chương trình PR
Biết được các phương pháp đánh giá hiệu quả PR
Biết được các công cụ đo lường hiệu quả chương trình PR
5.1 Tầm quan trọng của đánh giá
Đánh giá là một trong những công việc quan trọng của doanh nghiệp, tuy nhiên mỗi
doanh nghiệp đều có đặc thù riêng nên việc thực hiện đánh giá rất khác nhau. Tuy
nhiên, cho dù có sử dụng phương thức gì thì cũng có điểm chung, đó là đo lường mức
độ thành công của chương trình.
Có hai câu hỏi chính khi chúng ta đo lường, đánh giá:
5.1.1 Mục đích của đánh giá
Mục đích của đánh giá: Mục đích của đánh giá là để xem mình đi có đến đích không?
Có bị chệch mục tiêu không? Có cần thiết phải điều chỉnh ở khâu nào không?
Đứng ở góc độ doanh nghiệp: Mọi doanh nghiệp đều muốn biết nhân viên của mình
đang làm việc và phát triển như thế nào để có cơ sở hoạch định nguồn nhân lực nhằm
đáp ứng yêu cầu công việc trong tương lai.
Những nỗ lực của chúng ta có
thành công không?
1
Giá trị những gì chúng ta đạt
được có xứng đáng với những
gì chúng ta bỏ ra không?
2
Downloaded by VDOC Online Solutions (vdochcm@gmail.com)
lOMoARcPSD|42620215
51
Đứng ở góc độ nhân viên: Nhân viên cũng cần những thông tin phản hồi công việc họ
làm đã đạt yêu cầu chưa? Cái nào cần phát huy, cái nào còn hạn chế để kịp thời điều
chỉnh.
5.1.2 Lợi ích của đánh giá
Lợi ích của đánh giá: Trong mọi hoạt động của doanh nghiệp thì đây là hoạt động bị
xem là nhàm chán và không mong muốn nhất, đồng nghĩa với việc tự đâm đầu vào
tường khi xem lại kết quả. Tuy nhiên nếu việc đánh giá được thực hiện phù hợp sẽ tạo
cho doanh nghiệp vị thế chủ động, nó giúp xác định và ngăn ngừa rủi ro khi vấn đề
chưa xuất hiện.
5.1.3 Khó khăn khi đánh giá
Khó khăn khi đánh giá:
o Chủ quan: Rào cản từ phía nhân viên, hệ thống quản lý
o Khách quan: Hệ thống đánh giá có thể chưa đúng hay phù hợp
o Phát sinh chi phí nên đôi khi bị bỏ qua
Câu hỏi thảo luận: Tại sao nhân viên thường không thích chương trình đánh giá của
doanh nghiệp? Tại sao sinh viên đi học thường không thích kiểm tra hay thi?
5.2 Các phương pháp đánh giá
5.2.1 Các bước đánh giá hiệu quả PR
Các bước đánh giá hiệu quả chương trình PR:
o Mục tiêu của chiến dịch PR
o Độ phủ của thông điệp
o Phản hồi của công chúng
o Tác động của chiến dịch PR
5.2.2 Tiêu chí đánh giá chiến dịch PR
Có hai tiêu chí đánh giá: Định tính và định lượng
Định tính: Thái độ của công chúng, trí nhớ của họ về thông điệp, độ quan trọng của
bài báo…
Định lượng: Số người tham gia sự kiện, số người biết đến thông điệp, số lượng tin
bài đăng tải...
Downloaded by VDOC Online Solutions (vdochcm@gmail.com)
lOMoARcPSD|42620215
52
5.2.3 Một số phương pháp đánh giá
Một số phương pháp chủ yếu như: Đánh giá chủ quan, đánh giá khách quan, đánh giá
quá trình.
5.3 Các công cụ đo lường hiệu quả hoạt động PR
- Mục tiêu thông tin - Đầu ra: Đo lường mức độ truyền tải thông tin đến công chúng
mục tiêu.
- Mục tiêu động cơ - Hiệu quả: Đo lường tác động của hoạt động đầu ra lên công chúng
mục tiêu.
5.3.1 Đánh giá theo đầu ra
Đầu vào: Thông tin, dữ liệu nhằm phục vụ cho việc hoạch định chiến lược.
Đầu ra: Sản lượng thông tin sản xuất và mức độ lan truyền của thông điệp.
o Sản lượng thông tin: Số lượng TCBC, bài viết chuyên đề, hình ảnh, thư từ. Số lượng
thông tin, tài liệu truyền thông được phân phối. Số lượng hoạt động thông tin được
tổ chức.
o Mục đích: Đánh giá đầu ra. Đánh giá năng suất làm việc
5.3.2 Đánh giá theo hiệu quả
Cơ bản: Thay đổi nhận thức
Trung cấp: Thay đổi thái độ
Cao cấp: Thay đổi hành vi
5.3.3 Mô hình kim tự tháp của MACNAMARA
Mô hình kim tự tháp bao gồm ba phần: đầu vào, đầu ra và kết quả. Đầu vào là các yếu
tố của các dự án và chương trình truyền thông và bao gồm các yếu tố như: Sự lựa chọn
các phương tiện, nội dung truyền thông và hình thức. Đầu ra là các tài liệu và hoạt động
truyền thông đã thực hiện (Tài liệu quảng cáo, sự kiện và quảng cáo trên phương tiện
truyền thông). Kết quả là những tác động và ảnh hưởng của các nỗ lực truyền thông.
Để tìm hiểu xem liệu đối tượng công chúng mục tiêu có thay đổi thái độ và hành vi hay
không, thông qua nghiên cứu định lượng, định tính.
Downloaded by VDOC Online Solutions (vdochcm@gmail.com)
lOMoARcPSD|42620215
53
Nội dung
Cách thực hiện đo lường
Input - Nghiên cứu tổng hợp
Những gì mà khách hàng mục tiêu
biết, suy nghĩ, cảm nhận? Họ cần gì,
muốn gì, thích gì?
Quan sát, dữ liệu thứ cấp, ghi nhận
phàn nàn từ khách hàng, tư vấn
nhóm...
Họ thích nhận thông tin như thế nào?
Phản hồi, phỏng vấn cá nhân, nhóm
Sự thích hợp của phương tiện truyền
thông được chọn
Case study, phản hồi, phỏng vấn, thử
nghiệm trước
Chất lượng của thông điệp trình bày
Phân tích chuyên gia, phản hồi
Output – Đánh giá quá trình và chương trình
Số lượng thông điệp được gửi
Thống kê lượng thông tin đã phân
phối, các trang web đã đăng
Số lượng người nhận thông điệp
Số lượng người tham dự sự kiện,
lượng truy cập web và tải xuống
Số lượng thông điệp trên phương tiện
truyền thông
Giám sát phương tiện truyền thông đã
đăng mẫu tin
Số lượng và loại hình tin nhắn tới đối
tượng mục tiêu
Phân tích nội dung truyền thông liên
quan đối tượng nhận
Số lượng người quan tâm hông điệp
Phản hồi thông tin, khảo sát thực tế
Số lượng người nhớ đến thông điệp
Phỏng vấn cá nhân, nhóm nhỏ, nhóm
công chúng mục tiêu
Số lượng người hiểu được thông điệp
Phỏng vấn nhóm công chúng mục
tiêu, phản hồi, thực nghiệm
Outcomes - Đánh giá chức năng và tổ chức
Số lượng người thay đổi thái độ
Doanh số bán hàng, kết quả bình
chọn, tỷ lệ chấp nhận, quan sát
Số lượng người thay đổi hành vi
Khảo sát định lượng với qui mô lớn
Downloaded by VDOC Online Solutions (vdochcm@gmail.com)
lOMoARcPSD|42620215
54
Hình 5.1 Mô hình Macnamara
Nguồn: Pyramid model of PR research (Macnamara, 2002, 2005)
5.3.4 Mô hình BALANCED SCORE CARD – BSC
Hệ thống Quản lý chiến lược theo Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một khái
niệm không mới trên thế giới, nhưng lại khá mới đối với các doanh nghiệp Việt Nam.
BSC là một hệ thống quản lý được Robert Kaplan, trường kinh doanh Harvard và David
Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn CNTT khởi xướng vào những năm đầu của thập
niên 90. BSC được đề cập đến đầu tiên trong một mục nhan đề “The Balanced Scorecard-
Measures that Drive Performance” (Thẻ cân đối điểm - biện pháp điều khiển sự thực
hiện) trong Harvard Business Review năm 1992 và sau đó là cuốn sách “ The Balanced
Scorecard: Translating Strategy into Action”Thẻ cân đối điểm: Chuyển chiến lược thành
hành động”, xuất bản năm 1996.
Hình 5.2 Mô hình Balanced Scorecard
Downloaded by VDOC Online Solutions (vdochcm@gmail.com)
lOMoARcPSD|42620215