Vai trò của CEO trong sáng tạo mô hình kinh doanh mới

Vai trò của CEO trong sáng tạo mô hình kinh doanh mới

Thử nhìn lại những doanh nghiệp thành công với

những ý tưởng đột phá trong thập kỷ vừa qua:

Google, Netflix, Skype. Bây giờ hãy tự hỏi, vì sao

không phải là Microsoft tạo ra Google? Blockbuster

tạo ra Netflix? Hay AT & T tạo ra Skype?

Vì sao những doanh nghiệp lớn với kinh nghiệm lâu

năm trên thương trường lại gặp nhiều khó khăn trong

việc sáng tạo mô hình kinh doanh mới, và thường để

mất những thị trường mới vào tay những đối thủ cạnh

tranh mới và nhỏ hơn?

Chúng tôi cho rằng nguyên nhân chính là vì nhiều

công ty quá tập trung vào điều hành mô hình kinh

doanh hiện tại của mình và quên mất rằng không mô

hình kinh doanh nào sống mãi. Thành công hôm nay

không bảo đảm cho bạn thành công tương tự trong

tương lai.

Hãy thực hiện một thử nghiệm nhỏ sau đây. Liệt kê

những hoạt động chính hiện tại của doanh nghiệp

bạn, và hình dung về những yếu tố, áp lực thay đổi

trong ngành công nghiệp của bạn: công nghệ, khách

hàng, phân bố địa lý, những luật lệ, chính sách, tiêu

chuẩn, toàn cầu hóa v.v. Trên cơ sở đó, hãy phân loại

những hoạt động chính của doanh nghiệp bạn theo 3

loại hình: Điều hành công việc hiện tại, Rời bỏ quá

khứ một cách chọn lọc và Xây dựng tương lai.

Loại hình thứ nhất bao gồm những hoạt động quản lý

và nâng cao hiệu suất những hoạt động hiện tại. Loại

hình thứ hai bao gồm những hoạt động nhằm rời bỏ

những gì không còn giá trị, ví dụ như rời khỏi những

thị trường không còn phát triển, những sản phẩm

không còn nhu cầu cao. Cuối cùng, loại hình thứ ba

bao gồm những công việc chuẩn bị cho doanh nghiệp

bạn tiếp tục phát triển trong tương lai.

Thành công hôm nay không bảo đảm cho bạn thành công

tương tự trong tương lai.

Những công ty phát triển lâu dài và bền vững cần duy

trì sự cân bằng những hoạt động của mình ở cả 3

khía cạnh kể trên. Và một trong những vai trò quan

trọng nhất của CEO là tạo dựng và duy trì sự cân

bằng này. Rất nhiều công ty quá chú trọng vào hiện

tại. Đối với họ, những yếu tổ hiển hiện, dễ thấy đóng

vai trò chủ đạo, những yếu tố tiềm ẩn đối với hoạt

động lâu dài của công ty thường bị bỏ quên.

Hiển nhiên những hoạt động bảo đảm công việc kinh

doanh hiện tại là quan trọng và cần sự tham gia

thường xuyên của CEO. Những hoạt động này tập

trung vào hiệu quả công việc hàng ngày cũng như

đưa ra những cải tiến cần thiết. Tuy nhiên trách

nhiệm của CEO không chỉ có ở một khía cạnh hiện

tại. Họ phải dành sự quan tâm đúng mức đến cả quá

khứ và tương lai.

Rời bỏ quá khứ, thứ nhất, bao gồm những công việc

nhận định và rời bỏ những thị trường, những sản

phẩm không còn giá trị đối với công ty, nhằm tập

trung nguồn lực của công ty cho những hoạt động

quan trọng hơn. Ví dụ, những năm 80 thế kỷ trước,

khi sản phẩm những công ty Nhật sản xuất bộ nhớ

(RAM) giá rẻ tràn ngập thị trường Mỹ, Andy Grove,

CEO lúc bấy giờ của Intel, đã chuyển hướng công ty

sang thị trường sản xuất bộ vi xử lý.

Tuy nhiên còn một khía cạnh khác khó nhận thấy của

quá khứ: Văn hóa doanh nghiệp. Khi công ty hình

thành và phát triển nhiều năm, những giá trị, văn hóa,

những lề lối và cách thức làm việc được hình thành

và phổ biến rộng rãi trong công ty và có tác động

không nhỏ đến quá trình ra quyết định, lên kế hoạch

và thực thi trong công ty.

Chúng tôi không phủ nhận rằng văn hóa doanh

nghiệp là một khía cạnh cực kỳ quan trọng trong quá

trình phát triển của bất kỳ công ty nào, nhưng nếu

lạm dụng quá mức, nó sẽ trở thành trở ngại không

nhỏ cho công ty trong việc tự thay đổi và thích nghi

với thị trường. Chính vì lý do đó, những hoạt động

xây dựng tương lai cho công ty thường phải bắt đầu

từ văn hóa doanh nghiệp. Để xây dựng và phát triển,

chúng ta cần bỏ qua một cách chọn lọc những gì đã

hình thành.

Chúng ta có thể lấy ví dụ trường hợp công ty Infosys

Technologies Limited, Ấn Độ, để cùng xem xét CEO

có thể cân bằng những hoạt động theo 3 khía cạnh

Hiện tại, Quá khứ và Tương lai như thế nào.

Sự chuyển đổi mô hình kinh doanh tại Infosys

Ngày 31/7/2006, Infosys tổ chức lễ mừng 25 năm

thành lập công ty. Infosys là một trong những ví dụ

điển hình thúc đẩy Thomas Friedman viết quyển Thế

giới phẳng: công ty đã chứng tỏ dịch vụ phát triển

phần mềm cho doanh nghiệp không nhất thiết phải

được tiến hành ngay tại doanh nghiệp khách hàng,

mà ngược lại, phần lớn những công việc có thể được

thực hiện tại những nơi xa hàng ngàn km tại India,

đất nước với nguồn nhân lực dồi dào và giá nhân lực

lại thấp. Infosys gọi cách tiếp cận này "mô hình phân

bố toàn cầu".

Những năm 1980, Infosys chỉ là một công ty nhỏ với

một nhóm lập trình viên bay từ Ấn Độ sang Mỹ để tìm

kiếm khách hàng. Nhưng trong những năm 1990, việc

chính phủ Ấn Độ nới lỏng kiểm soát kinh doanh và sự

phát triển mạnh mẽ của Internet đã tạo điều kiện cho

sự phát triển thần kỳ của Infosys thành một công ty trị

giá 5 tỷ đô với hơn 100 000 nhân viên.

Trong những năm 1990, với những thành công vượt

bậc như vậy, lẽ ra Infosys đã có thể hoàn toàn tập

trung vào điều hành, cải tiến công việc kinh doanh

hiện tại. Tuy nhiên, Murthy, Chủ tịch Infosys, đã đặt

mục tiêu trở thành đối thủ ngang tầm với những công

ty lớn nhất trong ngành dịch vụ công nghệ thông tin,

như IBM, Accenture. Murthy và Nandan Nilekani,

CEO lúc bấy giờ, có một cách nhìn chung về tương

lai của ngành công nghiệp này.

Những khách hàng lớn của công ty thường phàn nàn

về những khó khăn phải làm việc cùng lúc với nhiều

nhà cung cấp, trong khi đó không có nhà cung cấp

nào chịu trách nhiệm cho toàn bộ công việc chung.

Từ đó, Murthy và Nilekani tin tưởng rằng thị trường

sẽ có nhu cầu thuê một công ty chịu trách nhiệm cung

cấp và quản lý dịch vụ trọn gói: tư vấn hệ thống, tư

vấn quy trình, viết phần mềm, cài đặt, kiểm định, triển

khai, đào tạo, cũng như chịu trách nhiệm toàn bộ về

cả phần cứng lẫn phần mềm. Thậm chí, công ty này

còn có thể nhận thực hiện giúp khách hàng những

công việc đơn giản, có quy trình định sẵn.

Hiện thực hóa nhận định này sẽ tạo nên sự chuyển

biến lớn trong ngành công nghịêp dịch vụ công nghệ

thông tin. Nếu nhiều công ty tiến đến mô hình này,

những đối tác trước đây sẽ trở thành đối thủ cạnh

tranh. Infosys đã tập trung tạo dựng và phát triển rất

nhiều loại hình dịch vụ mới, trong khi đó, vẫn duy trì

những dịch vụ trước đó, và tiến tới tích hợp những

dịch vụ này thành những dịch vụ trọn gói. Công ty đã

phát triển gấp 25 lần, từ một công ty 200 triệu đô

thành công ty 5 tỷ đô, là một trong những công ty lớn

nhất trong thị trường dịch vụ công nghệ thông tin toàn

cầu.

Trong phần tiếp theo của bài viết, chúng tôi sẽ phân

tích kỹ những bước đi của Invensys phù hợp với 3

khía cạnh hoạt động: Hiện tại, Quá khứ và Tương lai

như thế nào.