Bài giảng học phần Quản trị Maketing

ĐỀ CƯƠNG BÀI GIẢNG HỌC PHẦN QUẢN TRỊ MARKETING

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ MARKETING

(Số tiết: 5 (Lý thuyết: 4 tiết, bài tập, thảo luận: 01 tiết)

A) MỤC TIÊU:

- Kiến thức:

+ Hiểu rõ các khái niệm cơ bản của marketing

+ Nắm được khái niệm quản trị marketing và các quan điểm quản trị marketing

+ Biết qui trình quản trị marketing

- Kỹ năng:

+ Phân tích và giải quyết các tình huống quản trị marketing;

+ Làm việc nhóm, thuyết trình các vấn đề liên quan đến học phần.

- Mức độ tự chủ, tự chịu trách nhiệm:

+ Nhận thức được tầm quan trọng của quản trị marketing trong doanh nghiệp;

+ Tích cực, chủ động phát huy vai trò của mình khi tham gia hoạt động nhóm;

+ Say mê tìm hiểu, khám phá kiến thức, kĩ năng mới.

B) TÀI LIỆU HỌC TẬP

Tài liệu học tập: PGS.TS. Trương Đình Chiến - Quản trị marketing - NXB Đại

học Kinh tế quốc dân, năm 2017 {tr5-tr50}

C) NỘI DUNG:

1.1. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN CỦA MARKETING

1.1.1. Nhu cầu, mong muốn và yêu cầu

Nhu cầu của con người là một trạng thái cảm giác thiếu hụt một sự thoả mãn

cơ bản nào đó.

Mong muốn là sự ao ước có được những thứ cụ thể để thoả mãn những nhu

1

cầu sâu xa hơn đó.

Yêu cầu là mong muốn có được những sản phẩm cụ thể được hậu thuẫn của

khả năng và thái độ sẵn sàng mua chúng. Mong muốn trở thành yêu cầu khi có sức

mua hỗ trợ.

1.1.2. Sản phẩm

Sản phẩm là bất cứ thứ gì có thể đem chào bán để thoả mãn một nhu cầu hay

mong muốn.

1.1.3. Trao đổi, giao dịch và các mối quan hệ

Trao đổi là một trong bốn cách để người ta có được các sản phẩm.

Cách thứ nhất là tự sản xuất. Người ta có thể tự giải quyết cơn đói bằng cách

săn bắn, đánh cá hay hái lượm trái cây. Họ không cần phải quan hệ với bất kỳ ai khác.

Trong trường hợp này, không có thị trường và cũng không có marketing.

Cách thứ hai là cưỡng đoạt. Những người đói có thể cướp giật hay đánh cắp

thức ăn của những người khác. Những người khác đó không được lợi gì ngoại trừ

một điều là không bị thương.

Cách thứ ba là đi xin. Những người đói có thể đến xin người khác thức ăn. Họ

không có thứ gì hữu hình để trao đổi, ngoại trừ lời cảm ơn.

Cách thứ tư là trao đổi. Những người đói có thể đem đến người khác tiền, loại

hàng hoá khác hay dịch vụ để đổi lấy thức ăn.

Trao đổi là hành động tiếp nhận một sản phẩm mong muốn từ một người nào

đó bằng cách đưa cho người đó những thứ gì đó.

Trao đổi chỉ xảy ra khi thoả mãn đủ điều kiện sau:

1. Ít nhất phải có hai bên.

2. Mỗi bên phải có một thứ gì đó có thể có giá trị đối với bên kia.

3. Mỗi bên phải có khả năng tự giao dịch và chuyển giao hàng hoá của mình.

4. Mỗi bên đều có quyền tự do chấp nhận hay khước từ lời đề nghị của bên kia.

5. Mỗi bên đều tin chắc là mình nên hay muốn giao dịch với bên kia.

Hai bên được xem như là đã tham gia trao đổi nếu họ đang thương lượng để đi

đến một thoả thuận. Khi đạt được một thoả thuận thì ta nói giao dịch đã diễn ra. Giao

dịch là đơn vị cơ bản của trao đổi.

2

Giao dịch là một vụ mua bán những giá trị giữa hai bên.

1.1.4. Thị trường

Thị trường bao gồm tất cả các khách hàng hiện tại và tiềm ẩn cùng có một nhu cầu hay mong muốn cụ thể, sẵn sàng và có khả năng tham gia trao đổi để thỏa mãn nhu cầu hay mong muốn đó. Những người kinh doanh sử dụng thuật ngữ thị trường để chỉ nhóm khách hàng

khác nhau. Họ nói về thị trường nhu cầu (chẳng hạn như thị trường thực phẩm thường

ngày), thị trường sản phẩm (thị trường giày dép), thị trường nhân khẩu (như thị trường

thanh niên) và thị trường địa lý (như thị trường Việt Nam). Hay họ còn mở rộng khái

niệm để chỉ cả những nhóm không phải khách hàng, như thị trường cử tri, thị trường

sức lao động và thị trường nhà hảo tâm.

1.1.5. Giá trị khách hàng (customer value)

Giá trị khách hàng (customer value) là toàn bộ lợi ích mà khách hàng nhận

được nhờ sở hữu sản phẩm/dịch vụ, nó bao gồm những lợi ích do sản phẩm/dịch vụ

mang lại, lợi ích do dịch vụ cộng thêm, lợi ích do hình ảnh của thương hiệu người

bán, lợi ích nhờ mối quan hệ cá nhân hình thành

Giá trị dành cho khách hàng là chênh lệch giữa tổng giá trị của khách hàng

và tổng chi phí của khách hàng. Tổng giá trị của khách hàng là toàn bộ những lợi ích

mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩm hay dịch vụ nhất định

Tổng giá trị của KH Tổng chi phí của KH

- =

Giá trị dành cho khách hàng (lợi ích)

- Giá trị sản phẩm - Giá trị dịch vụ - Giá trị về nhân sự - Giá trị về hình ảnh - Giá tiền - Phí tổn thời gian - Phí tổn công sức - Phí tổn tinh thần

1.2. QUẢN TRỊ MARKETING

1.2.1. Khái niệm

Quản trị marketing là quá trình lập kế hoạch, và thực hiện kế hoạch đó, định giá, khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự trao đổi với các nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu khách hàng và tổ chức.

Hội marketing Mỹ năm 1985.

Định nghĩa này thừa nhận quản trị marketing là một quá trình bao gồm việc

3

phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát. Nó liên quan đến hàng hóa, dịch vụ

và ý tưởng, và dựa trên ý niệm về trao đổi, mục đích của nó là tạo ra sự thỏa mãn cho

các bên

1.2.2. Những định hướng phát triển của marketing

1.2.2.1. Quan điểm sản xuất

Quan điểm sản xuất là một trong những quan điểm chỉ đạo người bán lâu đời nhất.

Quan điểm sản xuất khẳng định rằng người tiêu dùng sẽ ưa thích những sản

phẩm được bán rộng rãi và giá hạ.

Những người lãnh đạo các tổ chức theo quan điểm sản xuất phải tập trung vào

việc nâng cao hiệu quả sản xuất và mở rộng phạm vi phân phối.

Đúng trong hai tình huống:

Thứ nhất là khi nhu cầu có khả năng thanh toán về sản phẩm vượt quá lượng

cung ứng, như thường thấy ở nhiều nước thuộc thế giới thứ ba. Ở đó người tiêu dùng

quan tâm nhiều hơn đến việc kiếm được sản phẩm, chứ ít chú ý đến chi tiết của nó.

Những người cung ứng sẽ tập trung vào việc tìm cách tăng sản lượng.

Thứ hai là giá thành sản phẩm cao cần phải giảm xuống bằng cách nâng cao

năng suất để mở rộng thị trường

1.2.2.2. Quan điểm sản phẩm

Quan điểm sản phẩm khẳng định rằng người tiêu dùng sẽ ưa thích những sản

phẩm có chất lượng cao nhất, công dụng nhiều hay có những tính năng mới.

Những người lãnh đạo các tổ chức theo quan điểm sản phẩm thường tập trung sức

lực vào việc làm ra những sản phẩm thượng hạng và thường xuyên cải tiến chúng.

Quan điểm sản phẩm dẫn đến căn bệnh “thiển cận trong marketing” chỉ chú

trọng đến sản phẩm mà không tính đến nhu cầu của khách hàng.

Ban lãnh đạo đường sắt nghĩ rằng những người sử dụng cần tàu hoả chứ không

phải là cần vận chuyển và đã xem thường những thách thức ngày càng tăng của máy

bay, xe buýt, xe tải và xe con. Nhà thờ, cửa hàng bách hoá tổng hợp và bưu điện đều

cho rằng mình đảm bảo cho công chúng đủ sản phẩm mà họ cần và băn khoăn không

hiểu tại sao mức tiêu thụ của chúng lại kém.

4

1.2.2.3. Quan điểm bán hàng

Quan điểm bán hàng (hay quan điểm tiêu thụ) là một quan điểm chung khác

được nhiều công ty vận dụng vào thị trường.

Quan điểm bán hàng khẳng định rằng nếu cứ để yên, thì người tiêu dùng

thường sẽ không mua các sản phẩm của công ty với số lượng khá lớn. Vì vậy tổ chức

cần phải có nhiều nỗ lực tiêu thụ và khuyến mãi .

Quan điểm này cho rằng người tiêu dùng thường tỏ ra có sức ỳ hay thái độ

ngần ngại trong việc mua hàng và cần được thuyết phục nhẹ nhàng thì mới mua hàng,

nên công ty cần có đầy đủ các công cụ bán hàng và khuyến mãi để kích thích mua

hàng nhiều hơn.

Quan điểm bán hàng được vận dụng đặc biệt thích hợp với những thứ hàng có

nhu cầu thụ động tức là những thứ hàng mà người mua thường không nghĩ đến chuyện

mua sắm nó, như bảo hiểm, từ điển bách khoa toàn thư.... Những ngành này thường

hay áp dụng những biện pháp bán hàng khác nhau để phát hiện những khách hàng

tiềm ẩn rồi bắt đầu nài ép để bán hàng cho họ bằng cách thuyết phục về những lợi ích

của sản phẩm.

Phương pháp bán hàng nài ép cũng được áp dụng đối với những thứ hàng có

nhu cầu chủ động, như ô tô chẳng hạn:

Ngay từ khi khách hàng vừa bước chân vào phòng trưng bày, nhân viên ô tô

lập tức bắt đầu “tác động tâm lý”. Nếu khách hàng thích kiểu xe đang trưng bày,

người ta có thể nói với họ rằng có một khách hàng khác đang định mua nó, nên cần

phải quyết định ngay, không chậm trễ. Nếu khách hàng đó còn đắn đo về giá cả, thì

người bán đề nghị xin ý kiến của cửa hàng trưởng cho bớt một khoản đặc biệt. Khách

hàng chờ khoảng mười phút thì nhân viên bán hàng quay trở lại và thông báo rằng

“tuy ông chủ không thích việc này, thế nhưng tôi đã năn nỉ ông ta đồng ý”. Mục đích

là “lên dây cót khách hàng” và buộc họ phải “mua liền”.

Quan điểm bán hàng cũng được vận dụng cả trong lĩnh vực phi lợi nhuận, như

quyên góp quỹ, chiêu sinh vào các trường đại học

Hầu hết các công ty đều áp dụng quan điểm bán hàng khi họ có dư công suất.

Mục đích của họ là bán được những gì mà họ làm ra chứ không phải là làm ra những

5

gì mà thị trường mong muốn.

Trong nền kinh tế công nghiệp hiện đại, năng lực sản xuất đã được phát triển

tới mức độ là hầu hết các thị trường đều là thị trường người mua (tức là người mua

giữ vai trò khống chế) và người bán thì ra sức giành nhau khách hàng. Khách hàng

tiềm ẩn bị tấn công dồn dập bằng những chương trình quảng cáo thương mại trên

truyền hình, trên báo chí, thư gửi trực tiếp và các cuộc viếng thăm để chào hàng. Mọi

nơi mọi lúc đều có một người nào đó đang cố gắng để bán được một thứ gì đó. Kết

quả là công chúng đã đồng nhất marketing không phải là việc bán hàng. Bán hàng chỉ

là phần nổi của tảng băng marketing mà thôi. Peter Drucker, một nhà lý luận hàng

đầu về quản trị, đã nói về vấn đề này như sau:

"Người ta có thể cho rằng bao giờ cũng có nhu cầu bán một thứ gì đó. Nhưng

mục đích của marketing là làm cho việc bán hàng trở nên không cần thiết. Mục đích

của marketing là biết được, hiểu được khách hàng một cách thấu đáo đến mức độ là

sản phẩm hay dịch vụ đều vừa ý họ và tự nó tiêu thụ. Điều lý tưởng là marketing phải

đưa đến kết quả là có một khách hàng sẵn sàng mua hàng. Khi đó tất cả những việc

cần làm là đảm bảo cho sản phẩm hay dịch vụ luôn sẵn có…"

Như vậy, để bán được hàng thì trước đó phải tiến hành một số hoạt động

marketing như đánh giá nhu cầu, nghiên cứu marketing, phát triển sản phẩm, đánh

giá và phân phối. Nếu người làm marketing thực hiện tốt việc xác định những nhu

cầu của người tiêu dùng, phát triển sản phẩm thích hợp, rồi định giá, phân phối rồi

khuyến mại chúng một cách có hiệu quả, thì những sản phẩm đó sẽ được tiêu thụ dễ dàng.

1.2.2.4. Quan điểm định hướng marketing

Quan điểm marketing là một triết lý kinh doanh đang thách thức những quan

điểm trước đây. Những nguyên lý trung tâm của nó được hình thành vào giữa những

năm 1950.

Quan điểm marketing khẳng định rằng, chìa khoá để đạt được những mục tiêu

của tổ chức là xác định được những nhu cầu cùng mong muốn của các thị trường

mục tiêu và đảm bảo mức độ thoả mãn mong muốn bằng những phương thức hữu

hiệu và hiệu quả so với các đối thủ cạnh tranh.

Theo doe Levitt đã nêu ra sự tương phản sâu sắc giữa quan điểm bán hàng và

6

quan điểm marketing như sau:

Quan điểm bán hàng tập trung vào những nhu cầu của người bán; Quan điểm

marketing thì chú trọng đến những nhu cầu của người mua. Quan điểm bán hàng để

tâm đến nhu cầu của người bán là làm thế nào để biến sản phẩm của mình thành tiền

mặt, còn quan điểm marketing thì quan tâm đến ý tưởng thoả mãn nhu cầu của khách

hàng bằng chính sản phẩm và tất cả những gì liên quan đến việc tạo ra, cúng ứng và

cuối cùng là tiêu dùng sản phẩm đó.

Quan điểm marketing dựa trên bốn trụ cột chính là thị trường mục tiêu, nhu

cầu của khách hàng, marketing phối hợp và khả năng sinh lời.

1.2.2.5. Quan điểm marketing đạo đức-xã hội

Quan điểm này khẳng định rằng, doanh nghiệp không những phải thoả mãn nhu

cầu và đòi hỏi của khách hàng mà còn phải giữ nguyên hay củng cố mức sung túc

cho người tiêu dùng và cho toàn xã hội.

Quan điểm này đòi hỏi một sản phẩm phải thoả mãn cả 3 yếu tố:

1. Lợi ích của Cty.

2. Lợi ích của khách hàng.

3. Lợi ích của xã hội.

So sánh quan điểm bán hàng và quan điểm marketing

Khởi điểm Tập trung Chiến lược Mục tiêu

Nhà SX Hàng hoá Bán hàng Thu LN qua việc tăng Khuyến mãi khối lượng bán ra

Quan điểm bán hàng

hợp marketing thỏamãn nhu cầu KH Thị trường NC KH Nỗ lực tổng Thu LN qua việc

Quan điểm marketing

1.2.3.Các mục tiêu của hệ thống Marketing

7

- Tối đa hoá mức độ tiêu dùng

- Tối đa hoá sự thoả mãn của người tiêu dùng

- Tối đa hoá sự lựa chọn

- Tối đa hoá chất lượng cuộc sống

1.2.4. Tiến trình quản trị Marketing

Theo quan điểm của Philip Kotler: Tiến trình marketing gồm các công việc: Phân tích cơ hội thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu, hoạch định chiến lược marketing, triển khai marketing - mix, tổ chức thực hiện và kiểm tra hoạt động marketing.

Phân tích cơ hội thị trường

Nghiên cứu và lựa chọn TT mụctiêu

Hoạch định chiến lược marketing

Triển khai chiến lược marketing -mix

Thực hiện các chương trình marketing

Kiểm tra hoạt động marketing

Quá trình quản trị marketing - Philip Kotler

1.2.4.1. Phân tích cơ hội thị trường

Các doanh nghiệp cần tìm ra những cơ hội thị trường mới

+ Phân tích thị trường: bao gồm quy mô, cơ cấu, sự vận động và hành vi của thị

trường (khách hàng người tiêu dùng cá nhân và khách hàng tổ chức, thị phần tương đối.

+ Phân tích các yếu tố thuộc môi trường ngành và cạnh tranh: Nhà cung cấp,

các đối thủ cạnh tranh, các trung gian marketing, các phương tiện thông tin đại chúng,

các tổ chức xã hội.

Doanh nghiệp phân tích tiềm lực, khả năng, sức mạnh, điểm yếu, mục tiêu,

chiến lược của các nhà cung cấp để lựa chọn được nhà cung cấp tối ưu cho mình.

Các trung gian marketing bao gồm các nhà bán buôn, bán lẻ, các tổ chức dịch

8

vụ tư vấn, nghiên cứu marketing, ngân hàng, công ty tài chính bảo hiểm..tham gia

vào quá trình marketing của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng

và tiêu thụ sản phẩm.

Công chúng của thị trường bao gồm các phương tiện thông tin đại chúng, các

tổ chức xã hội, các cơ quan chính quyền, lực lượng đông đảo quần chúng.

Phân tích đối thủ cạnh tranh: có 4 cấp độ, cạnh tranh giữa các thương hiệu/nhãn

hiệu; cạnh tranh về hình thức sản phẩm (sản phẩm cùng loại), cạnh tranh giữa các sản

phẩm thay thế (sản phẩm khác loại), cạnh tranh giữa các nhu cầu

+ Phân tích các yếu tố trong môi trường marketing vĩ mô, sự thay đổi các yếu

tố của môi trường có thể tạo ra những thuận lợi cho doanh nghiệp hoặc cũng có thể

gây ra những nguy cơ đối với hoạt động marketing của doanh nghiệp. Điều căn bản

là phải phân tích và nhận biết được những biến đổi nào của môi trường có thể trở

thành những nguy cơ và mức độ tác động của các nguy cơ này đối với doanh nghiệp

như thế nào? Bao gồm môi trường kinh tế, chính trị, luật pháp, văn hoá xã hội, môi

trường công nghệ.

Doanh nghiệp cần phải tổ chức tốt công tác nghiên cứu marketing và hệ thống

tình báo marketing để thường xuyên phân tích và đánh giá những thây đổi của môi

trường, các xu hướng trong tiêu dùng, thái độ của khách hàng đối với hoạt động

marketing của doanh nghiệp...

Có rất nhiều phương pháp để xác định cơ hội thị trường, tuỳ theo đặc điểm

hoạt động của mình mà các doanh nghiệp có thể xem xét để phân tích thị trường

chẳng hạn:

- Phương pháp kẻ hở thị trường

- Phương pháp phân tích khả năng sinh lời của sản phẩn theo khách hàng

- Phương pháp phân tích bằng mạng mở rộng sản phẩm/thị trường.

- Đánh giá mức độ hấp dẫn của ngành theo phương pháp phân tích danh mục

đầu tư (Ma trân BCG)

1.2.4.2. Phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu

Các doanh nghiệp cần xác định rõ khách hàng của mình là ai? Họ có những

9

nhu cầu mong muốn gì cần được thoả mãn? Chiến lược marketing khác biệt cho từng

nhóm khách hàng của doanh nghiệp. Điều này chỉ có thể trả lời được trên cơ sở phân

đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu.

Việc lựa chọn thị trường mục tiêu được thực hiện qua 4 bước:

Bước 1. Đo lường và dự báo nhu cầu

- Đo lường thị trường: Có 90 kiểu đo lường

+ Theo cấp độ thời gian: ngắn - trung - dài hạn

+ Cấp độ không gian: Thế giới, quốc gia, miền, khu vực, tỉnh/TP)

+ Cấp độ sản phẩm: Món hàng, mặt hàng, loại hàng, đơn vị kinh doanh, công

ty, ngành kinh doanh)

- Khái niệm

Thị trường là một tập hợp những khách hàng hiện tại và tiềm năng có nhu cầu

100%

100%

Tổng dân số

Thị trường tiềm năng

40%

Thị trường có thể có

20%

Thị trường có thể có và đủ điều kiện

10%

Thị trường phục vụ

và mong muốn về một sản phẩm dịch vụ nào đó.

10%

Thị trường tiềm năng

5%

Thị trường đã thâm nhập

Thị trường tiềm năng

Các loại thị trường của DN

Qui mô thị trường là số lượng người mua có thể có đối với một sản phẩm hoặc

dịch vụ nhất định

Thị trường tiềm năng là tập hợp các người tiêu dùng có nhu cầu về một loại

sản phẩm nào đó

Thị trường có thể có là tập hợp khách hàng có nhu cầu, có thu nhập và có thể

10

tiếp cận được với một sản phẩm nào đó

Thị trường có thể có và đủ điều kiện là tập hợp tất cả các KH có nhu cầu, thu

nhập, có khả năng tiếp cận và đủ điều kiện để mua sản phẩm đó

- Ước lượng tổng cầu thị trường

Công thức: Q = n x q x p

Q- Tổng cầu thị trường

n- Số lượng người mua

q- Số lượng bình quân trong năm của một khách hàng

p- Giá bán của một sản phẩm

Bước 2. Phân đoạn thị trường

- Tiêu chí sử dụng trong phân đoạn

- Nhu cầu của từng đoạn thị trường

Bước 3. Lựa chọn thị trường mục tiêu

- Đoạn thị trường lựa chọn để phục vụ

- Chiến lược marketing đáp ứng thị trường mục tiêu

Bước 4. Định vị thị trường

- Tiêu chí định vị thị trường

1.2.4.3. Hoạch định chiến lược Marketing

Doanh nghiệp cần xây dựng và lựa chọn chiến lược marketing thích hợp nhất

để định hướng cho toàn bộ hoạt động marketing của mình

Chiến lược marketing được xây dựng phải bao hàm các nội dung:

- Mục tiêu chiến lược marketing.

- Định dạng marketing – mix (marketing hỗn hợp)

- Các chiến lược marketing cạnh tranh của doanh nghiệp.

Ngân sách marketing và phân bổ ngân sách cho hoạt động marketing.

11

1.2.4.4. Triển khai Marketing - Mix

Khuyến mãi

Quảng cáo

LLBH

Khách hàng mục tiêu

Kênh phân phối

Xúc tiến

Doanh nghiệp

PR

Marketing TT

Sản phẩm Giá

4C 4P

Marketing - mix là tập hợp các phương tiện (công cụ) marketing có thể kiểm

soát được mà doanh nghiệp phối hợp sử dụng để tạo nên sự đáp ứng cần thiết trong

thị trường mục tiêu nhằm đạt được những mục tiêu marketing của mình.

Có nhiều công cụ khác nhau được sử dụng trong marketing - mix nhưng có

thể gộp thành 4 yếu tố gọi là 4P: Sản phẩm (Product), giá cả (Price), phân phối (Place)

và cổ động (Promotion).

Sản phẩm: Là sự kết hợp “vật phẩm và dịch vụ” mà doanh nghiệp cống hiến

cho thị trường mục tiêu gồm có: phẩm chất, đặc điểm phong cách nhãn hiệu, bao bì,

quy cách (kích cỡ), dịch vụ bảo hành.

Giá cả: Là số tiền mà khách hàng bỏ ra để có được sản phẩm. Giá cả phải tương

xứng với giá trị cảm nhận được ở vật phẩm cống hiến, bằng không những người mua sẽ

tìm mua ở những nhà sản xuất khác. Giá cả bao gồm: giá qui định, giá chiết khấu, giá bù

lỗ, giá theo thời hạn thanh toán, giá kèm theo điều kiện tín dụng,…

Phân phối: Bao gồm những hoạt động khác nhau của doanh nghiệp nhằm đưa

sản phẩm đến tay người tiêu dùng mà doanh nghiệp muốn hướng đến, như xác định

kênh phân phối, lựa chọn các trung gian, mức độ bao phủ thị trường, bố trí lực lượng

12

bán hàng theo các khu vực thị trường, kiểm kê vận chuyển, dự trữ.

Truyền thông: Là những hoạt động thông đạt những giá trị sản phẩm và thuyết

phục được khách hàng mục tiêu của sản phẩm ấy. Truyền thông bao gồm các hoạt động

quảng cáo, bán trực tiếp, khuyến mãi, quan hệ công chúng, marketing trực tiếp.

Các doanh nghiệp thực hiện marketing - mix bằng cách phối hợp các yếu tố

đó để tác động làm thay đổi sức cầu thị trường về sản phẩm của mình theo hướng có

lợi cho kinh doanh.

1.2.4.5. Tổ chức thực hiện và kiểm tra hoạt động Marketing

Chiến lược xây dựng mới chỉ dừng lại ở dạng khởi thảo, thể hiện các dự định cần

tiến hành trong tương lai, vì vậy doanh nghiệp cần phải biến các dự định đó thành

hiện thực bằng cách thực hiện chiến lược marketing hữu hiệu.

Nội dung của tổ chức thực hiện marketing bao gồm:

Xây dựng các chương trình hành động cụ thể.

Tổ chức bộ phận marketing thích hợp với quy mô hoạt động marketing của

doanh nghiệp.

Phát triển hệ thống khen thưởng và quyết định.

Xây dựng bầu không khí tổ chức tích cực có khả năng động viên toàn bộ nỗ

lực của nhân viên trong việc hoàn thành mục tiêu.

Phát triển nguồn nhân lực đủ khả năng thực hiện các chương trình marketing

đã thiết kế.

Doanh nghiệp cũng cần phải thực hiện kiểm tra các hoạt động marketing để

bảo đảm rằng việc thực hiện được tiến triển theo đúng chiến lược đã được vạch ra,

13

cũng có thế tiến hành theo sự điều chỉnh cần thiết để đạt được mục tiêu.

1.2.5. Nhà quản trị marketing

CMO (Chief Marketing Officer - Giám đốc marketing) là một chức vụ quản

lý cao cấp, chịu trách nhiệm về marketing trong một công ty. Thông thường, vị trí

này sẽ báo cáo trực tiếp kết quả công việc cho tổng giám đốc (CEO).

Vai trò và trách nhiệm của CMO liên quan đến việc phát triển sản phẩm, truyền

thông tiếp thị, nghiên cứu thị trường, chăm sóc khách hàng, phát triển kênh phân phối,

quan hệ công chúng, quản trị bán hàng…

CMO (Chief Marketing Officer - Giám đốc marketing) là một chức vụ quản

lý cao cấp, chịu trách nhiệm về marketing trong một công ty. Thông thường, vị trí

này sẽ báo cáo trực tiếp kết quả công việc cho tổng giám đốc (CEO).

Vai trò và trách nhiệm của CMO liên quan đến việc phát triển sản phẩm, truyền

thông tiếp thị, nghiên cứu thị trường, chăm sóc khách hàng, phát triển kênh phân phối,

quan hệ công chúng, quản trị bán hàng…

D) CÂU HỎI, BÀI TẬP, NỘI DUNG ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CỦA

CHƯƠNG 1

- Câu hỏi ôn tập:

1. Tại sao marketing lại tập trung vào thoả mãn nhu cầu và mong muốn của khách

hàng

2. Hãy nêu các bộ phận của marketing - mix. Hãy mô tả hỗn hợp marketing của

một số sản phẩm/thương hiệu của một doanh nghiệp cụ thể.

3. Nội dung chủ yếu của các giai đoạn trong quá trình quản trị marketing

- Chuyên đề thảo luận: Sự phát triển của Marketing trong thời đại số hiện nay?

CHƯƠNG 2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING

(Số tiết: 7 (Lý thuyết: 5 tiết, thực hành: 02 tiết)

A) MỤC TIÊU:

- Kiến thức:

+ Hiểu rõ khái niệm về chiến lược marketing.

+ Nắm được qui trình hoạch định chiến lược marketing.

14

- Kỹ năng:

+ Phân tích và giải quyết các tình huống quản trị marketing;

+ Xây dựng được kế hoạch, chiến lược marketing cho một doanh nghiệp cụ

thể trong thực tế.

- Mức độ tự chủ, tự chịu trách nhiệm:

+ Nhận thức được tầm quan trọng của chiến lược marketing;

+ Tích cực, chủ động phát huy vai trò của mình khi tham gia hoạt động nhóm;

+ Say mê tìm hiểu, khám phá kiến thức, kĩ năng mới.

B) TÀI LIỆU HỌC TẬP

- Quản trị marketing, PGS.TS. Trương Đình Chiến, NXB Đại học Kinh tế quốc

dân, năm 2017 {tr46-tr81}

- Philip Kotler, Quản trị marketing , Nhà xuất thống kê 2016.

- Mẫu chiến lược marketing tham khảo (Giảng viên cung cấp)

C) NỘI DUNG

2.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING

2.1.1. Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược

a. Chiến lược là gì

Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là một chương trình hành động

tổng quát hướng đến việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược không

nhằm vạch ra một cách chính xác làm thế nào để có thể đạt được những mục tiêu vì

đó là nhiệm vụ vô số các chương trình hỗ trợ, các chiến lược chức năng khác. Chiến

lược chỉ tạo ra cái khung để hướng dẫn tư duy hành động.

Chiến lược là những mục tiêu chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để

đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ doanh nghiệp đang và sẽ thuộc vào lĩnh vực

kinh doanh nào.

b. Hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là phân tích quá khứ để xác định trong hiện tại những

điều cần phải làm trong tương lai. Hoạch định chiến lược trình bày những mục tiêu

mà doanh nghiệp muốn đạt được, những cách thức và nguồn lực cần phải có để đạt

15

được những mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết để tiến hành. Nói cách

khác hoạch định chiến lược phải trả lời các câu hỏi: doanh nghiệp muốn cái gì? cần

cái gì? Làm như thế nào? Ai làm và khi nào?

c. Bản chất của chiến lược Marketing.

Hoạch định chiến lược marketing là một tiến trình quản trị, nhằm phát triển

và duy trì sự thích nghi chiến lược giữa một bên là các mục tiêu và khả năng của

doanh nghiệp, và bên kia là các cơ hội marketing đầy biến động. Nó dựa vào sự triển

khai ý định kinh doanh vững chắc, những mục tiêu marketing phù hợp, trên cơ sở

phân tích môi trường marketing (sản phẩm, thị trường và cạnh tranh) thiết lập những

chiến lược hoạt động có tính liên kết.

Chiến lược marketing là sự lí luận (logic) m nhờ đó một đơn vị kinh doanh hy

vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình. Chiến lược marketing bao gồm các

chiến lược chuyên biệt liên quan đến những thị trường mục tiêu, marketing-mix và

ngân sách marketing

Do chịu tác động của nhiều yếu tố, nên khi xây dựng chiến lược marketing

phải xuất phát từ nhiều căn cứ khác nhau. Có 3 căn cứ chủ yếu người ta gọi là tam

giác chiến lược là:

- Căn cứ vào khách hàng;

- Căn cứ vào khả năng của doanh nghiệp;

- Căn cứ vào đổi thủ cạnh tranh.

2.1.2. Vai trò của chiến lược Marketing

Chiến lược marketing vạch ra những nét lớn trong hoạt động marketing của

một doanh nghiệp, từ việc lựa chọn chiến lược phát triển, chiến lược cạnh tranh cho

đến việc xây dựng các chương trình hoạt động cụ thể thích hợp, nhờ đó một đơn vị

kinh doanh hy vọng đạt được các mục tiêu marketing của mình.

Chiến lược marketing là một chiến lược chức năng, nó được xem là một nền

tảng có tính định hướng cho việc xây dựng các chiến lược chức năng khác trong

16

doanh nghiệp như chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính...

2.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING

2.2.1. Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp

Nhiệm vụ kinh doanh tổng quát của doanh nghiệp thường được nêu lên ngay

từ lúc khởi đầu. Một doanh nghiệp ra đời là để thực hiện một sứ mệnh nào đó. Nhưng

cùng với sự biến của môi trường kinh doanh và sự phát triển của doanh nghiệp về qui

mô về thị trường thì nhiệm vụ đặt ra cho nó cũng thay đổi.

Theo Dore Levitt cho rằng, công việc kinh doanh phải được xem như một tiến

trình thoả mãn khách hàng, chứ không phải một tiến trình làm ra sản phẩm. Cùng với

thời gian, sản phẩm và kỷ thuật chế tạo nó sẽ trở nên lỗi thời, nhưng những nhu cầu

cơ bản của con người có thể vẫn tồn tại mãi mãi.

Cần tránh việc xác định nhiệm vụ kinh doanh quá rộng hay quá hẹp. Mỗi bước

mở rộng có thể mang lại những cơ may mới nhưng đồng thời nó cũng đưa doanh nghiệp

đi đến những cuộc phiêu lưu thiếu thực tế, vượt quá khả năng của mình.

2.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

Nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp cần phải được chuyển thành một loạt

các các mục tiêu cho các cấp quản trị. Mỗi nhà quản trị có những mục tiêu và có trách

nhiệm thực hiện chúng ở cấp của mình.

Hệ thống mục tiêu này được gọi là quản trị theo mục tiêu

Bảng 2.1. Ví dụ về các mục tiêu của tổ chức (công ty sản xuất)

Lĩnh vực hoạt động

Vị trí thị trường

Các đổi mới

Năng suất

Các nguồn tài chính và vật chất

Khả năng lợi nhuận Hoạt động và trách nhiệm của người quản lý

17

Hoạt động và quan điểm cảu người lao động Trách nhiệm xã hội Các mục tiêu cụ thể Làm cho thương hiệu trở thành vị trí số một về thị phần trong lĩnh vực kinh doanh Trở thành doanh nghiệp dẫn đầu trong giới thiệu sản phẩm mới Đảm bảo hiệu quả sản xuất, tăng năng xuất của lực lượng lao động Quản lý tốt các nguồn lực, nhà xưởng, hàng tồn kho, quỹ tiền mặt Đạt tỷ lệ lợi nhuận trên vốn đầu tư là 15% Đảm bảo chiều sâu và tính liên tục trong quản lý tất cả các khu vực quan trọng của doanh nghiệp Đảm bảo mức độ hài lòng của người lao động với doanh nghiệp Đáp ứng kỳ vọng của xã hội về vấn đề môi trường, công ăn việc làm

2.2.3. Định dạng chiến lược kinh doanh

2.2.3.1. Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại

Mục đích của việc phân tích danh mục kinh doanh là nhằm xác định xem các

ngành và các sản phẩm nào hiện đang tăng trưởng mạnh và có khả năng sinh lời cao

để tập trung nguồn lực phát triển chúng, đồng thời phát hiện ra những ngành và những

sản phẩm đang suy giảm và mức sinh lời thấp cần rút dần ra hay phải loại bỏ chúng

ra khỏi doanh mục kinh doanh của doanh nghiệp.

- Bước đầu tiên là doanh nghiệp cần nhận dạng những đơn vị kinh doanh chiến

lược (SBU) tức là các ngành hay các sản phẩm chủ yếu đang tạo nên sự thành công

- Tiếp theo, doanh nghiệp cần xác định được tính hấp dẫn của các SBU khác

nhau, trên cơ sở đó quyết định sẽ đầu tư cho SBU bao nhiêu là thích đáng.

- Cuối cùng là chỉ ra cho doanh nghiệp khả năng sử dụng tốt nhất sức mạnh

của mình, để khai thác có hiệu quả nhất các cơ hội thị trường

Có nhiểu phương pháp để đánh giá tính hấp dẫn của SBU và phải quyết định

xem phải hỗ trợ cho các SBU ấy bao nhiêu là thích đáng.

* Phương pháp phân tích ma trận SWOT

Thực chất của phương pháp này là phân tích điểm mạnh điểm yếu, cơ hội và

đe doạ đối với hoạt động marketing của doanh nghiệp.

SWOT được ghép từ các chữ Strenght (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),

Opportunities (cơ hội), Threats (đe doạ).

Mục đích của phân tích SWOT là so sánh từ những cặp phối hợp từ các điểm

mạnh, điểm yếu với cơ hội và đe doạ thích ứng tác động đến doanh nghiệp.

Ma trận SWOT được xây dựng bằng cách liệt kê, đánh giá và tổng hợp các

yếu tố nội tại của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp (điểm mạnh, điểm yếu) và

các yếu tố bên ngoài của môi trường kinh doanh (những cơ hội, đe doạ). Sau đó sẽ so

sánh những cặp kết hợp có liên quan đến tìm ra những cặp phối hợp logic. Các cặp

phối hợp logic sẽ cho phép xem xét những phương án khác nhau của chiến lược doanh

nghiệp. Doanh nghiệp do đó, SWOT là sự tóm lược các yếu ảnh hưởng để phân tích

chiến lược doanh nghiệp.

18

* Phương pháp tăng trưởng- thị phần của nhóm tư vấn Boston (Ma trận BCG)

- Trục tung chỉ tỉ lệ tăng trưởng của thị trường đối với ngành hoặc sản phẩm

kinh doanh (SBU). Các SBU nào có tỉnh tỉ lệ tăng trưởng thị trường trên 10% được

xem là tỉ lệ tăng trưởng cao, dưới 10% là thấp.

- Trục hoành chỉ thị phần tương đối của SBU so với đối thủ cạnh tranh mạnh

nhất. Các vi trí 0,1 X, 1X, 10X thị phần của SBU bằng 10%, bằng đối thủ và gấp 10

lần đối thủ mạnh nhất. Cách biểu hiện như thế cho chúng ta thấy ngay được vị thế

cạnh tranh của các SBU của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất.

20%

Cao

10%

Thấp

10X

Rộng

1X

0,1X

0%

Hẹp

Hình 2.2 Ma trận BCG

Ma trận này chia thành 4 ô chữ nhật, mỗi ô thể hiện một vị thế khác nhau của SBU

+ Dấu hỏi

Ô này chỉ các SBU của công ty hoạt động trong một thị trường có mức tăng

trưởng cao nhưng thị phần tương đối thấp. Các hoạt động kinh doanh ở ô này đòi hỏi

rất nhiều tiền vì công ty đầu tư thêm trang thiết bị, nhân sự để đáp ứng với sự tăng

trưởng cao của thị trường. Một câu hỏi đặt ra là có nên tiếp tục đổ tiền vào hoạt động

kinh doanh này hay không?

19

+ Những ngôi sao (stars)

Nếu hoạt động kinh doanh của những SBU ở ô “question Marks” thành công

nó có thể trở thành những ngôi sao. Ngôi sao 3 là SBU dẫn đầu trong thị trường có

độ tăng trưởng cao. Công ty phải dùng một nguồn vốn đáng kể để hoạt động này đứng

vững và chống lại sự cạnh tranh của các đối thủ. Khi nhu cầu thị trường không tăng

nhanh (tỷ lệ tăng trưởng thấp) các ngôi sao có thể trở thành những con bò sữa.

+ Những con bò sữa

Khi tỉ lệ thị trường giảm xuống dưới 10% thị một SBU từ vị trí ngôi sao rớt

xuống thành một con bò sữa nếu nó vẫn giữ được thị phần tương đối lớn nhất. Một

con bò sữa có khả năng tạo ra nhiều lợi nhuận cho công ty. Nó không cần tiền để phát

triển vì tỉ lệ tăng trưởng thị trường thấp. Các bò sữa này sẽ cung cấp tiền cho các ngôi

sao, dấu chấm hỏi hay các con cho đói về vốn..

+ Những con chó (Dogs)

Đó những SBU có thị phần thấp so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất và có tỉ

lệ tăng trưởng thị trường không cao. Các đơn vị này hoạt động kinh doanh thường

kém hiệu quả. Công ty cần xem xét có nên duy trì hay loại bỏ chúng.

Tương ứng với các vị thế của các SBU trong các ô của ma trận BCG, công ty

có thể thực hiện bốn loại chiến lược sau đây:

- Chiến lược xây dựng

Mục tiêu của chiến lược là nhằm tăng thị phần tương đối của SBU. Chiến lược

này thích hợp với các SBU ở ô “câu hỏi”. Thị phần của chúng phải tăng lên nếu chứng

muốn trở thành các ngôi sao

- Chiến lược duy trì

Mục tiêu nhằm duy trì, gìn giữ thị phần của các SBU. Chiến lược này thích

hợp với các SBU bò sữa hoặc các ngôi sao nếu các công ty muốn tiếp tục có tiền để

đầu tư vào các SBU khác phát triển và muốn tiếp tục dẫn đầu thị trường.

- Chiến lược thu hoạch

Mục tiêu là tăng thu nhập trước mắt của các SBU mà không tính đến hậu quả

lâu dài của nó. Các SBU này được áp dụng cho các SBU bò sữa đang yếu dần và ít

có cơ hội phát triển lên nữa. Ngoài ra nó có thể áp dụng cho các SBU dấu hỏi hoặc

20

chú chó.

- Chiến lược loại bỏ

Mục tiêu nhằm giải thể hoặc bán đi các SBU hoạt động kinh doanh không

hiệu quả trong lúc có thể sử dụng các nguồn lực hiệu quả hơn ở các SBU khác. Mục

tiêu này phù hợp với các SBU con chó và dấu hỏi.

* Phương pháp mạng hoạch định kinh doanh chiến lược của công ty Genenal

Eleetric (Ma trận GE)

Mỗi SBU đều đánh giá theo hai tiêu chỉ tiêu tổng hợp để xếp hạng và sắp xếp

vị trí của nó trên ma trận GE là sức hấp dẫn thị trường (trục tung) và sức mạnh cạnh

tranh (trục hoành). Mỗi chỉ tiêu này được tổng hợp từ các yếu tố theo tầm quan trọng

và điểm đánh giá của từng yếu tố đó.

Tính hấp dẫn của ngành (trục tung) là một chỉ tiêu được đánh giá từ các yếu tố như:

(1) Qui mô ngành kinh doanh hay kích thước của thị trường

(2) Tốc độ tăng trưởng thị trường

(3) Lợi nhuận biên

(4) Cường độ cạnh tranh

(5) Chu kỳ kinh doanh

(6) Tính thời vụ

(7) Sự tiết kiệm theo qui mô

(8) Đường cong kinh nghiệm

Sức hấp dẫn của ngành được chia thành ba mức độ: Cao, trung bình, thấp.

Trục hoành biểu thị sức mạnh cạnh tranh được biểu thị qua các yếu tố sau:

(1) Thị phần tương đối

(2) Sức cạnh tranh của giá bán

(3) Chất lượng sản phẩm

(4) Sự hiểu biết về khách hàng

(5) Hiệu quả của việc bán hàng

21

(6) Địa lí

SỨC MẠNH CẠNH TRANH

Mạnh Trung bình Yếu

Cao

1 2 3

Trung bình

SỨC HẤP DẪN CỦA THỊ TRƯỜNG 4 5 6

Thấp

7 8 9

Hình 2.3 Ma trận GE

Kích thước của mỗi vòng tròn trên ma trận thể hiện tính qui mô của thị trường

tương ứng chứ không phải qui mô của SBU. Phần rẻ quạt của vòng tròn biểu diễn thị

phần của các SBU đó. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố được biểu thị bằng tỷ lệ chiếm

trong tổng số 1 đơn vị của từng chỉ tiêu tổng hợp. Điểm đánh giá của mỗi yếu tố được

xác định theo thang điểm xếp hạng căn cứ mức độ đáp ứng thực tế của yếu tố đó.

Trên hình 2.3, các SBU nằm ở các ô có số thứ tự 1,2 và 4 là các SBU mạnh

cần đấu tư phát triển; các SBU nằm ở các ô 6, 8, 9 là các SBU yếu, cần gặt hái ngay

hoặc thu hẹp hoạt động, loại bỏ. Các SBU còn lại nằm trên đường chéo ở các ô 3 (dấu

hỏi), 5 (trung bình sinh lợi) là các SBU duy trì với mức đầu tư vừa phải.

2.2.3.2. Triển khai các chiến lược phát triển

Ngoài việc đánh giá các ngành và sản phẩm kinh doanh hiện tại, việc phát

thảo hồ sơ kinh doanh còn liên quan đến việc xác định các ngành và sản phẩm kinh

doanh tương lai và những định hướng tương lai mà công ty quan tâm đến.

Một công ty có thể triển khai một chiến lược phát triển. Chiến lược này bao gồm

22

- Phát triển tập trung

- Phát triển hội nhập

- Phát triển đa dạng hoá

Bảng 2.2. CÁC LOẠI CƠ MAY THỊ TRƯỜNG

* Các chiến lược phát triển (các cơ may phát triển)

Phát triển tích nhập

Phát triển đa dạng hoá

Phát triển cường độ (chiều sâu)

- Đa dạng hoá đồng tâm - Đa dạng hoá hoành tuyến - Đa dạng hoá kết khối -Tích nhâp phía sau (cung cấp) - Tích nhập phía trước (PP) - Tích nhập hàng ngang (ĐTCT) - Thâm nhập thị trường - Phát triển thị trường - Phát triển sản phẩm

- Chiến lược phát triển tập trung bao gồm chiến lược thâm nhập thị trường, phát

triển thị trường, phát triển sản phẩm. Chiến lược này có ý nghĩa nếu như doanh nghiệp

đã không khai thác hết những cơ hội có trong sản phẩm và thị trường hiện tại của mình.

Ansoff đề xướng một phương tiện hữu hiệu để tìm ra các cơ hội phát triển cường độ,

được gọi là mạng mở rộng sản phẩm/thị trường gồm ba chiến lược trên. Bằng cách

phân tích các cơ hội để triển khai chiến lược phát triển theo chiều sâu này. Ban lãnh

đạo doanh nghiệp sẽ tìm thấy con đường phát triển cho doanh nghiệp mình trong tương

lai. Nếu thực thi các chiến lược phát triển theo chiều sâu mà đáp ứng được yêu cầu tăng

trưởng của doanh nghiệp thì cần xem xét các cơ hội phát triển hội nhập.

- Chiến lược phát triển hội nhập: Chiến lược này có ý nghĩa nếu công việc

kinh doanh đang mạnh; hoặc doanh nghiệp có thể vươn tới kiểm soát các doanh

nghiệp phía sau, đằng trước hay hàng ngang trong ngành.

+ Hội nhập sau: Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát cá hệ

thống cung cấp của mình

+ Hội nhập trước: Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát lên hệ

thống phân phối của mình.

+ Hội nhập ngang: Công ty tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát lên

23

một số đối thủ cạnh tranh của mình.

- Chiến lược phát triển đa dạng hoá: Phát triển thông qua đa dạng hoá có ý

nghĩa nếu ngành kinh doanh cho thấy không có nhiều cơ hội để doanh nghiệp phát

triển xa hơn nữa, hoặc xuất hiện nhiều cơ hội tốt đẹp hơn ở ngoài ngành kinh doanh

hiện tại của doanh nghiệp.

+ Đa dạng hoá đồng tâm: Công ty làm thêm những sản phẩm mới có cùng

chung nguồn gốc với mặt hàng hiện tại.

+ Đa dạng hoá hàng ngang: Công ty có thể đưa ra những sản phẩm mới có khả

năng lôi cuốn được các khách hàng hiện thời của mình dù nó chẳng liên quan gì đến

mặt hàng hiện tại.

+ Đa dạng hoá kết khối: Công ty có thể đưa ra thêm những sản phẩm không

liên quan gì đến kỹ thuật, sản phẩm, thị trường hiện tại của mình, những sản phẩm

này sẽ thu hút được các tầng lớp khách hàng mới.

Như vậy, một doanh nghiệp có thể thường xuyên xác định những cơ hội kinh

doanh mới bằng cách sử dụng khung mô hình của hệ thống marketing, đầu tiên tìm

cách xác định vị trí của mình trên thị trường sản phẩm hiện có, sau đó tính đến hội

nhập trước, sau hay ngang và cuối cùng tìm kiếm các cơ hội phát triển ở bên ngoài

các ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.

Chiến lược của một doanh nghiệp chỉ ra loại hình kinh doanh mà doanh nghiệp

sẽ tham gia và các mục tiêu cho từng đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU). Doanh

nghiệp phải lập ra các kế hoạch kinh doanh chi tiết hơn cho các SBU. Và ở mỗi SBU,

doanh nghiệp cần phải chỉ ra nhiệm vụ cho từng bộ phận (marketing, kế toán, tài

chính mua bán, nhân sự...) nhằm hoàn thành những mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch

chiến lược của doanh nghiệp.

2.2.4. Hoạch định Marketing

Các thành phần của một kế hoạch tiếp thị bao gồm các phần sau:

2.2.4.1. Tóm lược cho lãnh đạo

Tóm lược ngắn gọn những mục tiêu chủ yếu và những khuyến cáo cần được

thể hiện trong kế hoạch gởi cho nhà lãnh đạo công ty. Bản tóm lược cho phép nhà

quản trị cao nhất nắm bắt nhanh chóng các trọng tâm của kế hoạch

24

2.2.4.2. Phân tích tình hình marketing hiện tại

Công việc chính của hoạch định tiếp thị là mô tả thị trường mục tiêu và sự

định vị các loại sản phẩm của công ty trong đó. Nhà hoạch định tiếp thị cung cấp

thông tin theo các chủ đề sau:

+ Mô tả thị trường

+ Duyệt lại sản phẩm

+ Cạnh tranh

+ Phân phối

2.2.4.3. Phân tích cơ may và rủi ro

Nhà tiếp thị phải dự đoán được các cơ may và đe doạ cính đối với sản phẩm.

Cần đánh giá cụ thể hơn đối với chúng

2.2.4.4. Đưa ra các mục tiêu và giải pháp

Nhà tiếp thị cần phải thiết lập các mục tiêu và đưa ra các giải pháp thực hiện

các mục tiêu. Các mục tiêu nên được phát biểu như những chỉ tiêu cụ thể trong thời

gian kế hoạch

2.2.4.5. Xây dựng chiến lược tiếp thị

Đó là những chính sách tiếp thị đi kèm với những biện pháp cụ thể nhằm đạt

các mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược tiếp thị bao gồm chiến lược thị trường

mục tiêu, sự phối hợp các hoạt động tiếp thị và chi phí tiếp thị

2.2.4.6. Đề ra chương trình hành động

Chiến lược tiếp thị phải chuyển thành những chương trình hành động cụ thể

với các câu hỏi:

+ Cái gì sẽ được thực hiện

+ Khi nào thực hiện?

+ Ai có trách nhiệm thực hiện?

+ Tốn chi phí cho nó bao nhiêu?

2.2.4.7. Xây dựng ngân sách

Chương trình hành động cho phép xây dựng các ngân sách tương ứng. Đó là

một kế hoạch được thể hiện bằng tiền. Nó trình bày khối lượng bán, giá bán bình quân

và doanh thu. Về chi phí nó trình bày chi phí sản xuất, phân phối và tiếp thị.

Số sai biệt giữa doanh thu và phí tổn kế hoạch sẽ là lợi nhuận kế hoạch. Các

25

nhà lãnh đạo sẽ xem xét, sữa đổi và duyệt ngân sách. Sau khi được duyệt, ngân sách

là cơ sở để thu mua nguyên vật liệu, lập thời gian biểu, hoạch định nhân lực và tiến

hành các hoạt động tiếp thị

2.2.4.8. Kiểm tra thực hiện kế hoạch

Kiểm tra nhằm đánh giá sự thực hiện chiến lược tiếp thị so với kế hoạch. Thông

thường các mục tiêu được đề ra từng tháng, từng quý. Kiểm tra giúp công ty tìm ra

những sai biệt và đưa ra các biện pháp điều chỉnh.

D) CÂU HỎI, BÀI TẬP, NỘI DUNG ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CỦA

CHƯƠNG 2 - Câu hỏi ôn tập:

1. Trình bày quá trình xây dựng kế hoạch marketing và nội dung cơ bản của

từng bước

2. Bản chất, chức năng, nội dung và chiến lược định vị sản phẩm/nhãn hiệu

của doanh nghiệp trên thị trường. Lấy một sản phẩm/nhãn hiệu cụ thể để phân tích

chiến lược định vị của nó.

2. Phân tích nội dung của một số kiểu chiến lược marketing điển hình

3. Hãy chọn một SBU để xây dựng kế hoạch marketing cho nó

- Câu hỏi thảo luận: Chiến lược marketing của các doanh nghiệp ngành du

lịch/ bán lẻ/ dịch vụ nhà hàng sau đại dịch Covid-19

- Bài tập thực hành:

26

Lập kế hoạch marketing cho một doanh nghiệp mà anh/ chị biết.

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CƠ HỘI THỊ TRƯỜNG VÀ CÁC

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH

(Số tiết: 7 (Lý thuyết: 6 tiết, bài tập, thảo luận: 01 tiết)

A) MỤC TIÊU:

- Kiến thức:

+ Phân tích được hệ thống thông tin marketing đối với việc ra quyết định của

nhà quản trị.

+ Phân tích được các yếu tố ảnh hưởng của môi trường đối với hoạt động

marketing của doanh nghiệp

+ Phân tích và lựa chọn thị trường mục tiêu, định vị thị trường

+ Hiểu rõ sự cần thiết phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh, các khía cạnh cần

nghiên cứu đối thủ cạnh tranh

+ Hoạch định các vị thế cạnh tranh

+ Xây dựng các chiến lược marketing cạnh tranh

- Kỹ năng:

+ Phân tích và giải quyết các tình huống quản trị marketing;

+ Làm việc nhóm, thuyết trình các vấn đề liên quan đến học phần.

- Mức độ tự chủ, tự chịu trách nhiệm:

+ Nhận thức được tầm quan trọng của phân tích cơ hội thị trường;

+ Tích cực, chủ động phát huy vai trò của mình khi tham gia hoạt động nhóm;

+ Say mê tìm hiểu, khám phá kiến thức, kĩ năng mới.

B) TÀI LIỆU HỌC TẬP

PGS.TS. Trương Đình Chiến, Quản trị marketing, NXB Đại học Kinh tế

quốc dân, năm 2017 {tr193-tr218}

C) NỘI DUNG:

3.1. HỆ THỐNG THÔNG TIN VÀ NGHIÊN CỨU MARKETING

3.3.1 Hệ thống thông tin marketing hay hệ thống hỗ trợ ra quyết định (MDSS)

a. Khái niệm

27

Nguyên nhân dẫn đến sự hình thành hệ thông thông tin marketing

Trong thế kỷ XIX các doanh nghiệp còn nhỏ, do đó biết rất rõ các khách hàng

cá biệt của mình. Các nhà quản lý tự thu thập thông tin marketing, khi hướng đến mọi

người, theo dõi họ, trao đổi với họ, đưa ra các câu hỏi cần thiết.

Vào thế kỷ thứ XX, có ba lý do buộc các doanh nghiệp phải hình thành hệ thống

và thu thập các thông tin marketing trên một phạm vi rộng lớn hơn và đòi hỏi chất

lượng cao hơn.

(1) Chuyển từ marketing trên phạm vi địa phương đến marketing toàn quốc.

Vì công ty mở rộng danh giới thị trường lãnh thổ, nên những người quản lý công ty

không có điều kiện biết trực tiếp khách hàng. Điều đó đòi hỏi phải bằng những biện

pháp khác nhau để thu thập thông tin marketing.

(2) Chuyển từ không đủ mua đến đòi hỏi mua. Do sự tăng lên của thu nhập,

những người mua trở nên ngày càng khó tính khi lựa chọn hàng hóa. Những người

bán càng khó tiên lượng, phán đoán được phản ứng của người mua với những đặc

trưng khác nhau, hình thức và các đặc tính khác của hàng hóa. Điều đó đòi hỏi các

doanh nghiệp phải hướng đến việc nghiên cứu marketing để hình thành hệ thống

thông tin marketing.

(3) Chuyển từ cạnh tranh giá cả đến cạnh tranh phi giá cả. Những người bán

ngày càng sử dụng phổ biến các công cụ marketing phi giá cả, chẳng hạn như, đưa ra

một cái tên nhãn hiệu hàng hóa, cá biệt hóa hàng hóa, quảng cáo và kích thích tiêu

thụ...và do đó họ cần phải có thông tin xem thị trường phản ứng như thế nào đến việc

sử dụng những công cụ đó.

Người bán đòi hỏi những thông tin marketing ngày càng nhiều để phục vụ cho

kế hoạch hóa và ra các quyết định marketing. Những thông tin này bao gồm cả thông

tin lịch sử, hiện tại và tương lai, thông tin bên trong và bên ngoài. Tình hình đó buộc

các doang nghiệp phải có hệ thống thông tin và tổ chức nghiên cứu marketing.

Hệ thống thông tin marketing là hệ thống hoạt động thường xuyên có sự tương

tác giữa con người, thiết bị và các phương pháp dùng để thu thập, phân loại, phân

tích, đánh giá và truyền đi những thông tin cần thiết, chính xác, kịp thời cho người

phụ trách lĩnh vực marketing sử dụng chúng với mục đích thiết lập, tổ chức thực hiện,

28

điều chỉnh và hiểm tra các kế hoạch marketing.

Có thể quan sát hệ thống thông tin marketing qua Hình dưới đây.

Thông tin marketing

Hệ thống thông tin

Thông tin marketing

Những người

Môi trường

quản trị

Hệ thống nghiên cứu marketing

Hệ thống báo cáo nội bộ

Marketing:

marketing:

- Phân tích

- Lập kế

hoạch

- Thực hiện

- Kiểm tra quá trình thực hiện

Hệ thống phân tích thông tin marketing

Hệ thống thu thập thông tin marketing thường xuyên bên ngoài

Những quyết định và sự giao tiếp marketing

- Các thông tin về thị trường (khách hàng) mục tiêu - Các nhà cung cấp - Các đối thủ cạnh tranh - Công chúng - Thông tin nội bộ - Các nhân tố vĩ mô của môi trường

Hình 3.1: Hệ thống thông tin marketing trong các doanh nghiệp

b. Các bộ phận cấu thành

*) Trung tâm thông tin marketing (cơ sở dữ liệu marketing)

- Hệ thống báo cáo nội bộ

Ở bất kỳ công ty nào cũng có sự thuyết trình bên trong thông qua chế độ báo

cáo nội bộ, phản ánh các chỉ tiêu về lượng tiêu thụ thường xuyên, tổng số chi phí,

khối lượng tiêu thụ thường xuyên, tổng số chi phí, khối lượng dự trữ vật tư, sự chu

chuyển tiền mặt,..Ngay nay nhờ hệ thống này đã được trang bị máy vi tính người

quản lý có thể nhận biết được nhiều thông tin đã được sắp xếp xử lý theo yêu cầu của

quản trị marketing trong một thời gian ngắn. Và chính điều này là yếu tố cạnh tranh

giữa các công ty. Công ty nào càng xử lý thông tin nội bộ chi tiết theo yêu cầu của

nhà quản trị marketing thì càng giúp họ ứng phó kịp thời với sự biến đổi của môi

29

trường, do đó cơ hội thành công càng lớn.

- Hệ thống thu thập thông tin marketing thương xuyên bên ngoài

Hệ thống này cung cấp cho người lãnh đạo thông tin về các sự kiện mới nhất

diễn ra thương trường. Thông tin loại này có thể thu thập từ sách, báo, các ấn phẩm

chuyên ngành, nói chuyện với khách hàng, với các nhà cung cấp, các tổ chức tài

chính, các cộng sự của công ty, các trung gian marketing, theo dõi các thông tin quảng

cáo, thậm trí nói chuyện với các đối thủ cạnh tranh, thăm quan gian hàng của họ, tham

dự các cuộc khai trương, mở cửa.

Ngoài ra, để có thông tin bên ngoài thường xuyên và kip thời các doanh nghiệp

còn huấn luyện và khuyến khích những người bán hàng ghi chép và cung cấp các sự

kiện các sự kiện đang xảy ra, khuyến khích các nhà phân phối bán lẻ thông báo những

tin tức quan trọng khác. Nhiều doanh nghiệp tự tổ chức bộ phận thu phát thông tin

hàng ngày. Thậm trí công ty có thể mua thông tin của các bộ phận, tổ chức, cá nhân

chuyên cung cấp dịch vụ thông tin marketing.

- Hệ thống nghiên cứu marketing

Trong nhiều trường hợp người quản lý marketing cẩn phải tiên hành những

nghiên cứu tỉ mỉ. Ví dụ: nghiên cứu thu thập, trình độ học vấn, lối sống, tiềm năng

thị trường ở một vài thành phố để xác định hệ thống phân phối và bán hàng... Các

thức thu thập thông tin như vậy là một dạng nghiên cứu marketing.

Nghiên cứu marketing là việc xác định một cách có hệ thống những tài liệu cần

thiết về hoàn cảnh marketing đứng trước công ty, là thu thập, phân tích và báo cáo

kết quả về các thông tin đó.

Công ty nhỏ có thể dựa vào lực lượng sinh viên và giáo viên các trường học ở

địa phương, các công ty lớn có thể có phòng nghiên cứu marketing riêng với khoảng

10 - 15 người, bao gồm các nhân viên về kế hoạch nghiên cứu, thống kê, xã hội học,

tâm lý học, các chuyên gia về tạo mẫu. Những nghiên cứu có thể là toàn bộ hoặc một

khía cạnh của:

- Môi trường marketing vĩ mô;

- Môi trường marketing vi mô;

- Thị trường- khách hàng;

30

- Các yếu tố marketing hỗn hợp của công ty hoặc của đối thủ cạnh tranh

Nhiều người nhầm lẫn nghiên cứu marketing với nghiên cứu thị trường, thực ra

nghiên cứu thị trường chỉ là một nội dung của nghiên cứu marketing. Theo quan niệm

marketing, nghiên cứu thị trường chỉ là nghiên cứu khách hàng.

*) Hệ thống phân tích dữ liệu và hỗ trợ ra quyết định marketing

- Hệ thống phân tích thông tin marketing

Hệ thống phân tích thông tin marketing là tập hợp các phương pháp phân tích,

hoàn thiện tào liệu và các vấn đề marketing được thực hiện. Nó bao gồm ngân hàng

thống kê và ngân hàng mô hình.

Ngân hàng thống kê – là tổng hợp những phương pháp hiện đại của việc xử lý

thống kê các thông tin, cho phép khám phá một cách đầy đủ nhất sự phụ thuộc lẫn

nhau trong phạm vi tài liệu lựa chọn và xác lập mức độ tin cậy thống kê của chúng.

Nhờ những phương pháp đó người lãnh đạo nhận được lời giiar đáp về những vấn đề,

chẳng hạn như:

- Đâu là biến số cơ bản nhất ảnh hưởng đến việc tiêu thụ, mỗi biến số đó có ý

nghĩa như thế nào?

- Đặc trưng nào là tiêu chuẩn quan trọng nhất để khách hàng lựa chọn mua hàng

hóa của doanh nghiệp?

- Điều gì sẽ xảy ra với việc tiêu thụ của doanh nghiệp nếu nâng giá hàng hóa

lên 10%, còn chi phí quảng cáo lên 2%?

- Việc phân đoạn thị trường theo tham số nào là tốt nhất, thị trường của doanh

nghiệp sẽ có bao nhiêu đoạn?

* Ngân hàng mô hình: là tập hợp những mô hình toán học cho nhà quản trị thông

qua các quyết định marketing tối ưu hơn. Ví dụ:

- Mô hình tính toán giá.

- Mô hình xác định tổ hợp các biến liên hệ qua lại với nhau, biểu diễn một hệ

thống tồn tại thực sự nào đó, một quá trình có thực hay một kết quả nào đó.

3.1.2. Nghiên cứu marketing

31

3.1.2.1. Khái niệm nghiên cứu marketing

Nghiên cứu marketing là quá trình thu thập và phân tích một cách có mục đích,

có hệ thống những thông tin liên quan đến việc xác định hoặc đưa các giải pháp cho

bất luận các vấn đề liên quan đến lĩnh vực nghiên cứu marketing.

3.1.2.2. Vai trò của nghiên cứu marketing

a. Bản chất của nghiên cứu marketing

Bản chất hoạt động marketing trong doanh nghiệp là nhấn mạnh sự nhận dạng

và thỏa mãn nhu cầu khách hàng thông qua quá trình trao đổi. Để xác định nhu cầu

khách hàng, qua đó xây dựng và thực hiện chiến lược các chương trình marketing

nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó, các giám đốc marketing cần nhiều thông tin về

khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các thông tin khác trên thị trường.

Trong những năm gần đây, nhiều nhân tố tác động đã làm tăng nhu cầu thông

tin của doanh nghiệp cả về số lượng và chất lượng khi đưa ra các quyết định liên

quan. Khi hoạt động của công ty mở rộng trên toàn quốc và trên thị trường quốc tế,

thì nhu cầu thông tin cần lớn hơn vì phạm vi của thị trường đã mở rộng. Khách hàng

ngày càng trở nên khó tính và phức tạp hơn thì để đưa ra các quyết định marketing,

nhà quản trị phải có thông tin đa dạng hơn và tốt hơn về khách hàng. Khi đối thủ cạnh

tranh trở nên mạnh hơn thì các giám đốc marketing cần có thông tin về hiệu quả của

các công cụ cạnh tranh của đối thủ, hoặc khi môi trường thay đổi nhanh chóng thì họ

cần những thông tin chính xác và cập nhập hơn. Công việc của nghiên cứu marketing

là đánh giá nhu cầu thông tin và cung cấp những phương án quản lý đối với thông tin

hiện tại. Thông tin cần được thu thập một cách chính xác, hợp lý và có giá, nhất là

trong môi trường cạnh tranh như ngày nay. Tính khoa học của các quyết định ngày

càng cao của các công ty đòi hỏi nghiên cứu marketing phải cung cấp nguồn thông

tin lành mạnh và ít sai sót.

Tuy nhiên, có một nghịch lý trong thực tế là, những nhà nghiên cứu marketing

thì có trách nhiệm đánh giá nhu cầu thông tin nhưng quyết định marketing của các

công ty thì được định ra bởi giám đốc marketing. Xu hướng này hiện nay đang thay

đổi, có nghĩa là những nhà nghiên cứu marketing ngày càng trở nên quan trọng hơn

trong việc ra quyết định và các giám đốc cũng quan tâm hơn đến việc nghiên cứu để

32

làm sao một người giám đốc marketing khi đưa ra quyết định cần phải hiểu rõ những thông

tin mình đang có. Điều này có thể phục vụ cho việc huấn luyện các giám đốc marketing

tốt hơn, nắm bắt được những tiến bộ khoa học kỹ thuật đáp ứng với sự chuyển đổi mô hình

nghiên cứu marketing linh hoạt hơn, phù hợp với yêu cầu nghiên cứu.

3.1.2.3. Quá trình nghiên cứu marketing

B1: Xác định vấn đề và mục tiêu nghiên cứu

Xác định vấn đề

Trong giai đoạn đầu tiên, người quản lý marketing và người nghiên cứu cần

phải xác định vấn đề và đề xuất mục tiêu nghiên cứu. Do thị trường có thể được

nghiên cứu theo hàng trăm tham số khác nhau, vì vậy cần phải tiếp cận trực tiếp vấn

đề đứng trước công ty và đòi hỏi phải được giải quyết. Nếu vấn đề không rõ ràng, thì

chi phí nghiên cứu vẫn tốn kém, mà kết quả lại không dùng được. “Vấn đề được xác

định tốt – coi như nó đã giải quyết được một nửa”. Ví dụ: doanh nghiệp phát hiện

rằng hàng hóa của nó bán được ít, hay khách hàng của doanh nghiệp giảm sút. Từ đó

có thể xuất hiện hai vấn đề cần nghiên cứu:

- Khách hàng hiểu gì khi mua hàng của doanh nghiệp?

- Liệu có thể lôi kéo được số lượng khách hàng lớn hơn đến với hàng hóa của

doanh nghiệp không?

Sau đó nhà quản lý cần phải hình thành mục tiêu nghiên cứu. Những mục tiêu đó

có thể là mục tiêu tìm kiếm hay thăm dò, có ý nghĩa là tiến hành thu thập những tài liệu

sơ bộ nào đó mà nó sẽ làm sáng lên vấn đề, và có thể giúp cho việc đề ra các giả thuyết.

Các mục tiêu đó cũng có thể là mục tiêu dạng mô tả, có nghĩa là dự tính sự mô tả những

hiện tượng nhất định. Ví dụ, giải thích số lượng hành khách sử dụng phương diện vận

tải hàng không hoặc là số người biết về một công ty hàng không. Ví dụ như việc giảm

thấp giá hàng 15.000đ sẽ kéo theo sự tăng lên lượng khách hàng là 10%.

Tùy theo mục đích của nghiên cứu và khả năng của doanh nghiệp mà xác định

vấn đề nghiên cứu được xác định bằng cách (1) thảo luận với những người ra quyết

định, (2) tham khảo ý kiến của các chuyên gia trong nghành, (3) trao đổi với khách

hang của doanh nghiệp, (4) tiến hành phân tích số liệu thứ cấp đã có sẵn hay (5) thực

hiện những nghiên cứu định tính để xác định vấn đề. Một dự án nghiên cứu có tính

33

khả thi chỉ khi vấn đề nghiên cứu được xác định một cách chính xác, phù hợp với

những vấn đề nghiên cứu marketing hiện tại của doanh nghiệp. Việc xác định vấn đề

nghiên cứu còn đòi hỏi phải xem xét những quyết định đang được thực thi (đã được

đưa ra), môi trường nghiên cứu, ai là người sử dụng thông tin nghiên cứu và nhu cầu

của họ, có như vậy mới có thể đề ra được một mục tiêu nghiên cứu phù hợp.

Xác định mục tiêu nghiên cứu

Sau khi xác định vấn đề nghiên cứu, dự án cần phải xác định đâu là mục tiêu

nghiên cứu phải hướng đến. Để xác định được mục tiêu, dự án cần phải đưa ra các

câu hỏi liên quan đến vấn đề, đặt các giả thuyết và chỉ rõ giới hạn nghiên cứu của

nghiên cứu. Các câu hỏi và các giả thuyết cần phải có mối quan hệ chặt chẽ với nhau

tạo lập căn cứ rõ ràng cho việc xác lập mục tiêu nghiên cứu cũng như định hướng cho

toàn bộ quá trình thực hiện ở bước tiếp theo.

B2: Thiết kế kế hoạch nghiên cứu marketing

Bảng 3.1.Các yếu tố cần lựa chọn khi lập kế hoạch nghiên cứu

Nguồn tài liệu Tài liệu thứ cấp; tài liệu sơ cấp

Phương pháp nghiên cứu Quan sát; Thực nghiệm; Điều tra

Công cụ nghiên cứu Phiếu câu hỏi; Thiết bị, máy móc

Kế hoạch chọn mẫu Đơn vị mẫu; Quy mô mẫu; Trình tự chọn mẫu

Phương thức tiếp xúc Điện thoại; Thư tín; Phỏng vấn cá nhân hoặc

nhóm

Bước này cần phải xác định loại thông tin làm cho người nghiên cứu (người ký

hợp đồng nghiên cứu) phải quan tâm và những biện pháp thu thập một cách có hiệu

quả nhất. Người nghiên cứu có thể thu thập các tài liệu sơ cấp hoặc thứ cấp.

a. Nguồn tài liệu:

- Các tài liệu thứ cấp (cấp hai) – đó là thông tin mà đã có ở đâu đó, tức là thông

tin được thu thập trước đây vì mục tiêu khác.

- Các tài liệu sơ cấp (cấp một) – đó là thông tin được thu thập lần đầu tiên vì

một mục tiêu cụ thể nào đó.

Thu thập tài liệu thứ cấp: việc nghiên cứu thường bắt đầu từ việc thu thập thông

34

tin thứ cấp. Nguồn tài liệu này bao gồm:

- Nguồn tài liệu bên trong: báo cáo về lỗ, lãi , báo cáo của những người chào

hàng, báo cáo của các cuộc nghiên cứu trước,…

- Nguồn tài liệu bên ngoài: các ấn phẩm của các cơ quan Nhà nước, sách báo

thường kỳ, sách chuyên ngành, dịch vụ của các tổ chức thương mại…

Tài liệu thứ cấp là xuất phát điểm của việc nghiên cứu. Chúng là nguồn rẻ tiền

và dễ chấp nhận được. Nhưng phải đề phòng là những tài liệu đó cị cũ, không chính

xác, không đầy đủ và độ tin cậy thấp. Trong trường hợp đó phải tốn phí tiền bạc và

thời gian cho việc tiến hành thu thập tào liệu sơ cấp.

Thu thập tài liệu sơ cấp: đa số các cuộc nghiên cứu marketing cần tiến hành thu

thập các tài liệu sơ cấp. Song nhiều nhà quản lý thường quy việc thu thập tài liệu sơ

cấp về một vài dạng như là phỏng vấn. Trong thực tế có nhiều cách thức khác nhau,

thể hiện trên bảng 2.1

b. Các phương pháp nghiên cứu: có 3 phương pháp thu thập tài liệu sơ cấp: quan

sát, thực nghiệm và điều tra.

Quan sát là phương pháp mà người nghiên cứu thực hiện theo dõi, quan sát mọi

người và hoàn cảnh. Trong trường hợp này người nghiên cứu có thể ở đâu đó nghe

xem mọi người nói gì về hãng mình, quan sát xem người ta nói gì về hàng hóa của

mình, hàng hóa cạnh tranh,…

Thực nghiệm là phương pháp đòi hỏi chọn lọc các nhóm chủ thể có thể so sánh

được với nhau, tạo ra đối với nhóm đó hoàn cảnh khác nhau, kiểm tra các biến số đã

xác lập và xác định trình độ ý nghĩa của những điểm khác nhau được theo dõi. Mục

tiêu của sự nghiên cứu như thể là khám phá mối quan hệ nhân quả bằng cách tuyển

chọn những giải thích đối lập nhau của kết quả theo dõi.

Ví dụ: Những người nghiên cứu của một hãng có thể dùng thực nghiệm để giải

đáp những vấn đề như:

- Có tạo ra hay không một hình ảnh mới về công ty trong tiềm thức khách hàng?

Có thể cung cấp một dịch vụ mới cho việc lặp lại hay không?

- Có thể giảm giá theo khối lượng mua được không, điều đó liệu có kích thích

tăng lượng bán được không? khi đó có thể tổ chức nhiều điểm bán theo mức giá khác

35

nhau để theo dõi thực nghiệm

Điều tra: Quan sát tốt nhất cho việc nghiên cứu có tính chất tìm kiếm, thực

nghiệm, phát hiện ra mối liên hệ nhân quả, còn điều tra rất tiện lợi cho việc nghiên

cứu mô tả. Điều tra cho phép có những thông tin về sự am hiểu, lòng tin và sự ưa

thích, về mức độ thỏa mãn cũng như đo lường sự bền vững vị trí của công ty trong

con mắt công chúng. Ví dụ: Bao nhiêu người biết về công ty, sử dụng hàng hóa của

công ty? Bao nhiêu người ưa thích công ty khác?

c. Các công cụ nghiên cứu: Khi thu thập các tài liệu sơ cấp những người nghiên

cứu marketing có thể sử dụng hai loại công cụ cơ bản là phiếu điều tra – bnar cau hỏi

và thiết bị máy móc.

* Phiếu điều tra hay bảng câu hỏi: là công cụ nghiên cứu phổ biến nhất khi thu

thập tài liệu sơ cấp. Theo nghĩa rộng phiếu điều tra hay bảng hỏi là hàng loạt câu hỏi

mà người được hỏi cần phải trả lời. Bảng câu hỏi là một công cụ rất linh hoạt theo

nghĩa là những câu hỏi có thể đặt ra nhiều phương pháp khác nhau. Bảng câu hỏi

phải được soạn thảo cẩn thận, phải lấy mẫu thử nghiệm để loại bỏ những thiếu sót

phát hiện ra trước khi bắt đầu sử dụng rộng rãi chúng.

* Về nội dung: Trong quá trình soạn thảo câu hỏi người nghiên cứu marketing

lựa chọn một cách cẩn thận các câu hỏi cần phải đặt ra, lực chọn hình thức những câu

hỏi đó, cách diễn đạt và tính logic của chúng. Câu hỏi đặt ra có liên quan trực tiếp

nhu cầu thông tin để thực hiện mục tiêu của cuộc nghiên cứu. Câu hỏi gì sẽ do nhu

36

cầu thông tin gì quyết định.

Bảng 3.2. Các ví dụ về dạng câu hỏi đóng

Tên gọi Mô tả bản chất Ví dụ

cách thức của cách thức

Lựa chọn một - Câu hỏi đề nghị - Khi cần uống bia anh chọn Halida chứ?

trong nhiều lựa phải lựa chọn một Vâng

chọn từ hai câu trả lời Không

Câu hỏi với - Câu hỏi yêu cầu - Anh thường đi cùng ai trong chuyến bay?

cách trả lời lựa chọn 1 từ 3 hoặc Không với ai

chọn nhiều hơn cách trả Chỉ với trẻ con

lời Với vợ/ chồng

Với đồng nghiệp

Với những người đống sở thích

Với bạn hàng, bạn bè, cha, mẹ.

Câu hỏi với - Câu hỏi đề nghị - Các công ty nhỏ thường phục vụ khách hàng

mức độ khác chỉ ra trình độ tốt hơn các hãng lớn

nhau đồng ý hoặc không 1. Rất không đồng ý

đồng ý 2. Không đồng ý

3. Không có ý kiến

4. Đồng ý

5. Hoàn toàn đồng ý

Phân giải theo - Phân lớp hai khái Công ty sản xuất bánh kẹo Hải Hà là một công ty:

nghĩa từ niệm đối nghịch, Lớn x Nhỏ

trong đó người Có kinh x Không có được hỏi sẽ lựa nghiệm kinh chọn vị trí thích nghiệm hợp với phương Hiện đại x Lạc hậu hướng và cường

lực cảm nhận của

37

anh ta

- Chia theo tầm - Chia một tính - Việc ăn uống trong chuyến bay đối với tôi:

quan trọng chất bất kỳ theo 1. Cực kỳ quan trọng

tầm quan trọng từ 2. Rất quan trọng

“hoàn cảnh” không 3. Tương đối quan trọng

quan trọng đến 4. Không quan trọng

“cực kỳ” quan 5. Hoàn toàn không quan trọng

trọng

- Phân chia theo - Chia một dấu - Uống bia trong bữa ăn

giá trị hiệu bất kỳ từ 1. Tuyệt hảo

không thỏa mãn ( 2. Rất tốt

không được) đến 3. Tốt

tuyệt hảo 4. Hay hay

5. Không được

Những sai lầm thường thấy nhất là đặt ra những câu hỏi mà người được hỏi

không có khả năng trả lời hoặc không muốn trả lời, không đòi hỏi trả lời, và thiếu

những câu hỏi cần thiết buộc có sự trả lời chúng. Mỗi câu hỏi cần phải kiểm tra với

quan điểm sự đóng góp của nó trong kết quả nghiên cứu chung. Những câu hỏi quá

xa chủ đề nên loại bỏ.

Về hình thức: Có hai loại câu hỏi là câu hỏi đóng và câu hỏi mở. Câu hỏi đóng

chứa đựng toàn bộ các phương án có khả năng trả lời mà người được hỏi chỉ lựa chọn

một trong số đó. Điều đó được ví dụ trong bảng 2.2.

Câu hỏi mở đưa lại khả năng cho người được hỏi trả lời bằng lời lẽ và ý kiến

riêng của mình. Hình thức chủ yếu của câu hỏi mở được mô tả trong bảng 2.3.

Bảng 3.3.Các ví dụ về dạng câu hỏi mở

Tên gọi cách

Mô tả bản chất của hình thức

Ví dụ

thức

- Câu hỏi thiếu

- Câu hỏi mà trong đó người được

- Bạn có ý kiến gì về công ty hàng

cấu trúc đặt ra

hỏi có thể trả lời bằng số lượng

không Việt Nam?

trước

không cần tính toán thực tế

…………………………………

38

- Lựa chọn tập

Người ta nêu cho người được hỏi

- Từ đầu tiên nào hình thành ở trong

hợp từ

một từ và yêu cầu trả lời bằng từ

óc anh khi nghe các từ sau:

đầu tiên đã có ở trong đầu

- Tuyến đường hàng không Hành

trình Vietnam Airlines

- Hoàn thành câu

- Đặt ra cho người đọc hỏi một

- Khi tôi lựa chọn hãng hàng không

câu không hoàn chỉnh và yêu cầu

đối với

tôi quan

trọng nhất

họ hoàn thành chúng.

là:…………………….

- Hoàn thành câu

- Giới thiệu cho người đọc được

Trong những ngày sử dụng dịch vụ

chuyện

hỏi một câu chuyện không hoàn

Vietnam Airlines, người ta phục vụ

thành, đề nghị hoàn thành nó.

bạn những bữa ăn bằng bánh mì cặp

pate nguội. Bạn có cảm giác gì về điều

này?

- Hoàn thành bức

- Trong bức tranh có hai người.

vẽ

Một trong họ bày tỏ suy nghĩ.

Này, đồ ăn đó

Yêu cầu người còn lại viết trả lời

vào hình còn trống.

Viết trả lời của bạn vào đây Nói chung người ta hay dùng câu hỏi mở nhiều hơn, bởi vì người được hỏi

không bị gò bó về sự trả lời. Các bản câu hỏi mở đặc biệt có ích trong giai đoạn

nghiên cứu có tính chất tìm kiếm, khi cần phải xác định xem mọi người suy nghĩ gì?

Về từ ngữ: việc hình thành bản câu hỏi đòi hỏi phải hết sức cẩn thận. Người

nghiên cứu phải sử dụng các từ đơn giản không bao hàm hai nghĩa. Trước khi bắt đầu sử

dụng rộng rãi bảng câu hỏi nên có thử nghiệm sơ bộ sau đó điều chỉnh lần cuối.

Về thứ tự câu hỏi: ngoài ra cũng cần phải đặc biệt chú ý đến trình tự câu hỏi.

Câu hỏi đầu tiên phải là câu hỏi có khả năng gây kích thích đối với người được hỏi.

Những câu hỏi khó hoặc mang tính chất cá nhân, những câu hỏi phân nhóm người

được hỏi nên để sau cùng, cho đến khi người được hỏi cởi mở.

Phương tiện máy móc: để đo lường cường độ quan tâm hoặc tình cảm của

người được hỏi khi tiếp xúc với thông điệp hoặc hình ảnh quảng cáo cụ thể người ta

sử dụng điện kế. Điện kế sẽ đo được mức độ toát mồ hôi cực nhỏ, bị gây ra bởi sự

kích thích cảm xúc. Hoặc thiết bị để đo lường mức độ nhìn được và nhớ được sau khi

chỉ cho người được hỏi xem một thông điệp quảng cáo trong vòng hàng trăm giây

39

hay một vài giây. Thậm chí có cả thiết bị chuyên dùng để ghi chép chuyển động của

mắt, mà nhờ nó xác định xem, vùng nào của sản phẩm sẽ rơi vào tầm nhìn đầu tiên

và vùng nào sẽ được nhìn lâu. Hoặc thiết bị điện mắc vào vô tuyến trong nhà người

được hỏi kể cả đo lường, ghi chép những thông tin về tất cả những kênh được mở bởi

anh ta.

d. Kế hoạch chọn mẫu: Mẫu – là đoạn (bộ phận) dân cư tiêu biểu cho toàn

bộ dân cư nói chung. Người nghiên cứu marketing phải lựa chọn mẫu nào mà

thông tin thu thập từ đó có thể đáp ứng nhiệm vụ đặt ra. Để làm điều đó phải thông

qua 3 quyết định:

- Hỏi ai?

- Số lượng cần phải hỏi?

- Nên lựa chọn các thành viên của mẫu bằng cách nào? Ngẫu nhiên hay theo

tiêu thức nào?

e. Các phương thức tiếp xúc: Tiếp xúc với các thành viên của mẫu bằng cách

nào: điện thoại, bưu điện hay phỏng vấn cá nhân.

- Qua điện thoại: đó là phương pháp tốt nhất để thu thập nhanh thông tin và

người phỏng vấn có thể giải thích những câu hỏi chưa rõ ràng cho người được hỏi.

Nhưng chỉ tiến hành được với người có điện thoại và trong thời gian ngắn.

- Qua bưu điện bảng câu hỏi gửi theo bưu điện: Có thể là phương pháp tốt

nhất để tiếp xúc với các đối tượng không muốn phỏng vấn trực tiếp hoặc người ta có

thể e ngại, ngượng ngùng khi phải đối mặt và trả lời trực tiếp với người nghiên cứu,

do những vấn đề nghiên cứu có thể quá riêng tư. Loại nghiên cứu này cũng có thể áp

dụng đối với những đối tượng mà họ có ít hoặc khó bố trí thời gian dành cho người

nghiên cứu. Chuẩn bị câu hỏi cho phương thức điều tra này cần đơn giản, rõ ràng vì

không có cơ hội giải thích. Phương thức này thường có tỉ lệ trả lời thấp, thời gian lâu.

- Tiếp xúc trực tiếp: bao gồm 2 hình thức phỏng vấn từng cá nhân và nhóm

tập trung. Phỏng vấn từng cá nhân đòi hỏi phải đến nhà hay nơi làm việc của từng cá

nhân. Thậm chí có thể mời từng người đến địa điểm đã chuẩn bị sẵn. Trong trường

hợp này, người nghiên cứu có thể đưa bản câu hỏi và giải thích yêu cầu để họ tự điền

rồi thu lại hoặc hỏi từng vấn đề để họ trả lời rồi nhân viên điều tra ghi vào bản hỏi.

40

Vì vậy, bản hỏi cũng có thể được chuẩn bị chi tiết để đối tượng tự điền vào hoặc câu

hỏi có tính chất đề cương rồi người nghiên cứu hỏi và ghi trả lời của đối tượng được

nghiên cứu. Câu hỏi đóng thường làm theo cách thứ nhất, câu hỏi mở thường làm

theo cách thứ 2. Thời gian điều tra mẫu đối tượng nên chỉ vài phút. Trả thù lao hoặc

tặng phẩm cho người được phỏng vấn.

Phỏng vấn nhóm tập trung là hình thức mời từ 6 – 10 người đã được chuẩn bị

tới trao đổi trong một vài giờ. Người phỏng vấn phải nắm chắc chủ đề và có kinh

nghiệm vừa biết đi đúng trọng tâm lại phải vừa biết tạo ra bầu không khí trao đổi

thoải mái. Tư liệu được ghi chép bằng tay hoặc máy ghi âm. Phải chuẩn bị trước hoa

quả, nước uống và thù lao cho người được điều tra.

B3 Thu thập thông tin

Thu thập thông tin là giai đoạn quan trọng nhất nhưng cũng dễ sai lầm nhất của quá

trình nghiên cứu. Khi bắt tay vào thu thập thông tin thường gặp 4 trở ngai:

- Một số người được hỏi có thể vắng nhà mà cũng không ở nơi làm việc;

- Một số người thoái thác, từ chối tham gia;

- Một số có thể trả lời thiên lệch, không thành thật, cảm thấy vô bổ mất thời gian;

- Bản thân người chủ trì có thể thiên vị, không thành thật vì lý do chủ quan.

Nếu thu thập thông tin bằng thực nghiệm thì người nghiên cứu phải chuẩn bị chu đáo

để nhóm thí nghiệm và nhóm đối chứng phù hợp nhau. Cân nhắc kỹ xem có nên xuất

hiện công khai hay bí mật. Nếu người nghiên cứu xuất hiện công khai, thì chỉ nên áp

dụng với những thực nghiệm mà sự có mặt của họ không ảnh hưởng tới hành vi của

người tham dự. Điều kiện môi trường thực nghiệm phải giống thực tế.

B4. Phân tích thông tin

Giai đoạn này nhằm rút ra từ tài liệu thu thập được những thông tin và kết quả

quan trọng nhất. Kết quả nghiên cứu thường được tập hợp vào bảng. Trên cơ sở bảng

đó xem xét sự phân bố của các thông tin: mật độ cao, trung bình, tản mạn.

Nếu là nghiên cứu định tính thì phải căn cứ vào mật độ trả lời hoặc tần suất

xuất hiện thông qua các con số giả thiết. Nếu là nghiên cứu định lượng cần dựa vào

41

con số thực hoặc những chỉ tiêu tính toán.

Công việc của phân tích thông tin gồm 4 bước: (1) chuẩn bị dữ liệu, (2) mà

hóa dữ liệu, (3) kiểm tra và hiệu chính dữ liệu (nếu cấn thiết), (4) nhập dữ liệu vào

máy tính, (5) xử lý và phân tích dữ liệu để đáp ứng mục tiêu nghiên cứu.

B5. Viết và trình bày báo cáo

Tùy vào quy mô điều tra nghiên cứu mà có cách thức báo cáo kết quả khác

nhau. Nếu cuộc nghiên cứu chỉ là những điều tra thăm do chớp nhoáng và người ra

quyết định marketing cần thông tin nhanh thì báo cáo có thể trình bày bằng miệng

trước khi viết thành văn. Còn nếu cuộc nghiên cứu có quy mô lớn thì kết quả nhất

thiết phải được trình bày trong các báo cáo được viết chu đáo. Khi viết báo cáo phải

tập trung vào vấn đúng vấn đề mà người đặt hàng quan tâm và thể hiện rõ trong vấn

đề và mục tiêu của dự án nghiên cứu. Những kết luận được trình bày một cách cô

đọng và logic trong báo cáo sẽ là cơ sở để xem xét và sử dụng trong quá trình ra

quyết định.

Một báo cáo bao gồm các phần chính sau:

+ Tóm tắt cho nhà quản trị

+ Giới thiệu cơ sở mục tiêu nghiên cứu

+ Phương pháp nghiên cứu

+ Kết quả nghiên cứu

+ Các hạn chế và ý nghĩa của chúng

+ Kết luận và kiến nghị

+ Phụ lục và tài liệu tham khảo (nếu có)

3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING

3.2.1. Khái niệm và ý nghĩa của việc phân tích môi trường marketing

Môi trường marketing là tổng hợp các yếu tố các lực lượngbên trong và bên

ngoài marketing có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hoạt động marketing của

doanh nghiệp.

Môi trường marketing về thực chất, theo ngôn ngữ phổ cập, cũng là môi trường

kinh doanh của doanh nghiệp. Nhưng khi gọi chúng là môi trường marketing, thì điều

đó có nghĩa là môi trường kinh doanh được xem xét theo góc độ marketing, xem xét

42

sự ảnh hưởng của những yếu tố thuộc môi trường kinh doanh tới các quyết định liên

quan đến việc thiết lập, duy trì, củng cố, mở rộng, phát triển…quan hệ giữa doanh

nghiệp với những khách hàng mục tiêu. Như vậy, có thể nói khi phân tích môi trường

marketing, về thực chất là ta phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố môi trường kinh

doanh tới sự biến đổi của tính chất, quy mô, trình độ…của như cầu thị trường, tới

tương quan cung cầu và đặc biệt là tới các biến số marketing – mix của công ty.

Nếu như công ty có một phòng hay một bộ phận chuyên lo việc soạn thảo và

ra các quyết định marketing, thì các yếu tố thuộc môi trường marketing, thì các yếu

tố thuộc môi trường marketing là bao gồm tất cả các tác nhân nằm ngoài khả năng

kiểm soát của phòng hoặc bộ phận marketing. Do đó, thuộc về môi trường marketing

cũng có thể là yếu tố nằm bên trong doanh nghiệp, nhưng bên ngoài phòng marketing.

Khi nói môi trường marketing là các yếu tố, lực lượng mà bộ phận marketing

không thể kiểm soát được, không khống chế được, thì điều đó có nghĩa là sự thay đổi,

những diễn biến của các lực lượng và các yếu tố đó không phải do bộ phận marketing

gây ra, hay bộ phận marketing có quyền làm thay đổi. Đối với bộ phận marketing,

những biến đổi đó là khách quan. Đến lượt mình, bộ phận marketing chỉ có thể theo

dõi, phát hiện để tự thay đổi các quyết định marketing của mình nhằm giảm thiểu

những tác động xấu, khai thác tối đa những tác động tốt hoặc để thích ứng một cách

có lợi ích nhất.

Môi trường marketing vi mô bao gồm các yếu tố liên quan chặt chẽ đến doanh

nghiệp và nó ảnh hưởng đến khả năng của doanh nghiệp khi phục vụ khách hàng, đó

là nhân tố nội tại và doanh nghiệp có thể tác động kiểm soát được: các kênh

marketing, thị trường khách hàng, cạnh tranh, người cung cấp, các tổ chức trung

gian…

Môi trường marketing nội bộ: Là những yếu tố nội tại của doanh nghiệp có

ảnh hưởng nguồn lực marketing, đến chất lượng các quyết định marketing của doanh

nghiệp.

Môi trường Marketing vĩ mô bao gồm các yếu tố lực lượng mang tính chất xã

hội rộng lớn, chúng có tác động ảnh hưởng đến toàn bộ môi trường marketing vi mô

và tới các quyết định marketing của doanh nghiệp. Đó là những nhân tố doanh nghiệp

không thể kiểm soát được: Nhân khẩu học, kinh tế, tự nhiên, kỹ thuật công nghệ,

43

chính trị pháp luật, văn hoá (ảnh hưởng đến thói quen mua hàng)…

3.2.2. Phân tích môi trường marketing vĩ mô

3.2.2.1. Môi trường tự nhiên

Những biến đổi của môi trường tự nhiên đang ngày càng được cả nhân

loại quan tâm và lực lượng đáng kể ảnh hưởng tới các quyết định marketing của

doanh nghiệp.

Tự nhiên là nguồn tài nguyên thiên nhiên cho kinh doanh. Tuy mức độ cần

thiết khác nhau nhưng không một nghành kinh doanh nào không bị tác động bởi môi

trường tự nhiên. Mặc dù ngày nay nhân loại đang bước sang xã hội hậu công nghiệp,

nhưng nó không thoát ly tuyệt đối khỏi môi trường tự nhiên. Tài nguyên thiên nhiên

có loại tái sinh, có loại không thể tái sinh. Có những thứ ta tưởng là vô tận, nhưng

không phải vậy. Mọi thứ đều trở nên khan hiếm. Tính khan hiếm của tài nguyên là

cản trở - nguy cơ đầu tiên mà các nhà kinh doanh – các nhà quản trị marketing phải

quan tâm. Loại tài nguyên nào khan hiến càng nhiều thì nguy cơ đối với các nhà kinh

doanh càng lớn. Nguy cơ đó sớm muộn cũng truyền tải tới mức giá nguyên liệu, năng

lượng… của kinh doanh. Đối với nhiều ngành kinh doanh của Việt Nam giá năng lượng

trong những năm qua luôn luôn đe dọa tới giá đầu ra các sản phẩm và dịch vụ của họ.

Giá xăng dầu trong những tháng qua tăng tới mức kỷ lục (trên 70 USD/thùng) đã buộc

ngành vận tải xe hơi, giá cước taxi đã tăng tới 15%.

Hiện tượng môi trường bị xâm hại gây ô nhiễm đang là chủ đề được nhiều giới

quan tâm. Các nhà lập pháp thì đang cố gắng đưa nhiều Bộ luật liên quan đến bảo vệ

môi trường, người tiêu dùng thì càng quan tâm tới những thiết bị - sản phẩm có khả

năng chống lại sự phá hoại của môi trường. Hiện tượng trái đất nóng lên đang có sức

hấp dẫn lớn đối với ngành kinh doanh điện lạnh. Trên thị trường Việt Nam trong hè

2005 đã xuất hiện những máy điều hòa không khí và quạt điện có khả năng điều hòa

lượng oxi trong phòng. Như vậy, hiện tượng xấu đi của môi trường tự nhiên đã gây

ra tác động hai mặt, nguy cơ đối với những ngành góp phần làm xấu đi môi trường

và cơ hội đối với ngành có khả năng cải thiện môi trường. Áp lực của Nghị định thư

Kyoto đang đòi hỏi nhiều ngành sản xuất phải thay đổi công nghệ để không làm gia

44

tăng sự phá hoại tầng ozon.

Đối với Việt Nam, tính chất phức tạp của khí hậu nhiệt đới cũng có thể tạo ra

những thách thức đối với nhiều ngành kinh doanh. Tính chất mau hỏng, dễ bị biến

chất… do khí hậu nóng và ẩm, nắng lắm, mưa nhiều buộc các nhà kinh doanh phải

quan tâm tới khi thiết kế kho tàng, thiết kế sản phẩm, vật liệu bao gói bảo quản.

Nhưng đôi khi tính đa dạng của thời tiết lại là cơ hội cho nhiều ngành kinh doanh.

Nhiều nguồn tài nguyên thiên nhiên du lịch đã tạo cho các loại hình du lịch đa dạng.

Mùa hè ta vẫn có thẻ thưởng thức khí hậu mùa đông tại một số điểm du lịch và ngược

lại. Tính chất đa dạng của thổ nhưỡng Việt Nam đã tạo ra nhiều hoa quả và trái cây rất

quý hiếm.

3.2.2.2. Môi trường văn hóa – xã hội

Con người sống trong bất kì xã hội nào cũng mang một bản sắc văn hóa tương

ứng với xã hội đó. Bản sắc văn hóa khác nhau sẽ hình thành nên các quan điểm khác

nhau về các giá trị và chuẩn mực. Thông qua các quan niệm về giá trị và chuẩn mực

đó, văn hóa ảnh hưởng tới các quyết định marketing. Các nhà quản trị marketing nếu

hiểu được, nhận thức đúng về các quan niệm giá trị và chuẩn mực họ sẽ các các quyết

định marketing đúng, ngược lại họ sẽ có thể phạm phải những sai lầm khôn lường.

Văn hóa ảnh hưởng tới các quyết định marketing rất đa dạng, rất nhiều chiều.

Văn hóa có thể tạo nên cơ hội hấp dẫn cho cả một nền kinh doanh. Chẳng hạn những

quan niệm về các sản phẩm tiêu dùng trong các dịp lễ tết đã tạo thành chỗ dựa vững

chắc cho nhiều sản phẩm truyền thống. Văn hóa có thể đòi hỏi những điều mang tính

chất cấm kị mà nhà kinh doanh nên tránh, nếu không họ sẽ bị phạm húy, mà kết cục

là sản phẩm không thể tiêu thụ được. Văn hóa có thể đưa ra những quy ước bất thành

văn mà ngay khi đặt tên cho một sản phẩm các nhà quản trị marketing cần phải tránh.

Văn hóa cũng có thể gợi ca ý tưởng về thiết kế, về lựa chọn màu sắc cho sản phẩm,

về tạo dựng một hình ảnh cho logo. Văn hóa cũng có thể đòi hỏi tính chất (trừu tượng

hay cụ thể), dùng ngôn ngữ hay dùng hình ảnh khi truyền đạt ý tưởng về một thông

điệp quảng cáo. Văn hóa có thể tạo ra một xu hướng hay trào lưu tiêu dùng một sản

phẩm… Trong những năm qua ở Việt Nam ta thấy xuất hiện những trào lưu và xu

hướng tiêu dùng mà trước đây chưa hề có: hình thành các nhà nghỉ cuối tuần hay

45

những trang trại, mua sắm xe hơi, chơi tennis, chơi golf, đi câu cá… Biểu hiện trực

tiếp của những xu hướng đó là sự giàu sang hơn, nhưng sâu xa thầm kín của những

trào lưu đó có yếu tố văn hóa. Khó có thể kể ra hết và liệt kê đầy đủ những tác động

cụ thể của văn hóa tới hoạt động marketing. Căn cứ vào mức độ ổn định hoặc thay

đổi của các chuẩn mực giá trị có liên quan đến văn hóa, người ta chia văn hóa theo 3

mức độ.

- Nền văn hóa: Đây là những chuẩn mực giá trị phản ánh bản sắc văn hóa của

một đất nước, của một vùng, miền hoặc của một dân tộc. Những chuẩn mực giá trị

này được lưu giữ một cách rất trung thành theo thời gian và hoàn cảnh. Ví dụ, tất cả

người Việt đều luôn có xu hướng hướng về cội nguồn, đề cao truyền thống tổ tiên,

đất nước, dân tộc Việt Nam, dù ở đâu, trong hoàn cảnh nào họ cũng tổ chức tết cổ

truyền, thờ cúng tổ tiên, kính trên nhường dưới…Đây thực sự là giá trị văn hóa cốt

lõi bền vững đã ăn sâu vào tâm trí mỗi người. Các giá trị văn hóa cơ bản của xã hội

được thể hiện qua thái độ của con người đối với bản thân mình, đối với người khác,

đối với các thể chế tồn tại trong xã hội, đối với toàn xã hội, với tự nhiên và vũ trụ.

- Nhánh văn hóa: Đây là những chuẩn mực giá trị mà được một nhóm, một bộ

phận người, do có điều kiện và hoàn cảnh sống giống nhau, họ có quan niệm giống

nhau trong khi vẫn bảo tồn bản sắc văn hóa cốt lõi – truyền thống. Ví dụ, giới ca sĩ

có đặc điểm tự do phóng khoáng chung trong việc lựa chọn trang phục khi đó họ có

thể trở thành thị trường mục tiêu của một số nhà tạo mốt. So với những chuẩn mực

giá trị gắn với nền văn hóa, chuẩn mực giá trị do nhánh văn hóa tạo ra có thể biến đổi

theo thời gian và hoàn cảnh.

- Sự biến đổi văn hóa: Một số chuẩn mực giá trị văn hóa có thể thay đổi nhanh

theo từng tình huống. Những biến đổi này đôi khi tạo ra cơ hội marketing rất lớn. Ví

dụ, người ta có thể thay đổi trang phục gắn với một sự kiện thể thao, người ta có thể

lựa chọn một loài hoa mới cho thú chơi hoa của một dịp lễ, tết nào đó…

Trên đây là 6 yếu tố điển hình thuộc môi trường marketing vĩ mô. Những yếu tô này

tác động tới hoạt động marketing của các doanh nghiệp rất phức tạp, đa dạng, nhiều

mức độ. Những biến đổi của nó đôi khi rất mau lẹ, nhưng cũng có thể diễn biến từ từ.

Đối với từng lĩnh vực kinh doanh, từng sản phẩm mỗi yếu tố có tác động khác nhau.

46

Vì vậy các nhà quản trị marketing cũng phải rất linh hoạt khi theo dõi, phân tích và

phán đoán những gì đang xảy ra, sẽ xảy ra trong môi trường vĩ mô. Nhưng không có

một doanh nghiệp ngoại lệ nào, có thể được phép thờ ơ với những biến đổi của môi

trường marketing vĩ mô.

3.2.2.3. Môi trường dân số hay nhân khẩu

Nhân khẩu là yếu tố đầu tiên quan trọng mà bất kỳ nhà quản trị marketing nào

cũng phải quan tâm. Vì nhân khẩu tạo ra khách hàng cho doanh nghiệp. Tiếp cận

nhân khẩu – dân số theo những góc độ khác nhau đều có thể trở thành những tham số

ảnh hưởng tới quyết định marketing của doanh nghiệp. Bởi vì, các tham số khác nhau

của nhân khẩu đều có thể tạo ra sự khác biệt không chỉ quy mô mà cả đặc tính nhu

cầu. Nhân khẩu hay dân số tác động tới hoạt động marketing của các doanh nghiệp

chủ yếu trên các phương diện sau:

- Quy mô và tốc độ tăng dân số là khía cạnh quan trọng tác động tới quy mô

nhu cầu. Thông thường quy mô dân số của một quốc gia của một vùng, một khu vực,

một địa phương càng lớn thì báo hiệu một quy mô thị trường lớn. Bất kỳ công ty nào,

kể cả công ty sản xuất hàng tư liệu sản xuất hay tiêu dùng, đều bị hấp dẫn bởi những

thị trường có quy mô dân số lớn. Tốc độ tăng dân số là quy mô dân số được xem xét

ở trạng thái động. Dân số tăng nhanh, chậm hay giảm sút là chỉ số báo hiệu triển vọng

tương ứng của quy mô thị trường. Tất nhiên, đối với những mặt hàng cụ thể, tương

quan đó không phải bao giờ cũng ăn khớp tuyệt đối, do đó, đôi khi nó có thể là cơ hội

cho doanh nghiệp này nhưng lại là nguy cơ (bất lợi) cho doanh nghiệp khác. Tỷ lệ

sinh giảm sút trở thành nguy cơ cho các doanh nghiệp sản xuất đồ chơi, tã lót, sữa

bột…cho trẻ em nhưng có thể lại là cơ hội cho các công ty có liên quan đến chăm sóc

sức khỏe người cao tuổi.

- Cơ cấu dân số có tác động rất lớn đến cơ cấu nhu cầu của các hàng hóa dịch

vụ cụ thể và đến đặc tính nhu cầu. Cơ cấu dân số cũng được xem xét theo nhiều tham

số khác nhau. Mỗi một tham số sẽ tác động khác nhau tới các quyết định marketing.

Những tham số điển hình của cơ cấu dân số thường được các nhà quản trị marketing,

đặc biệt là trong lĩnh vực hàng tiêu dùng, quan tâm là: giới tính, tuổi tác. Có thể nói

đây là hai tham số quan trọng nhất có ảnh hưởng đến cơ cấu hàng hóa và dịch vụ tiêu

dùng. Nên sự biến đổi về cơ cấu giới tính và tuổi tạo cơ hội cho nhóm hàng này, gây

ra khó khăn cho hàng khác là khó tránh khỏi. Tuy nhiên, sự biến đổi của những tham

47

số này diễn ra từ từ, có tính chất tịnh tiến chứ không phải “mau lẹ, ngay tức thì”.

Ngoài ra, nếu cơ cấu dân số được xem xét theo góc độ cơ cấu nghề nghiệp, cơ cấu

theo thành thị và nông thôn, theo trình độ học vấn cũng là những tham số đáng quan

tâm của các nhà quản trị marketing.

- Tình trạng hôn nhân và gia đình cũng là vấn đề đáng chú ý của nhiều quyết

định marketing. Các khía cạnh liên quan đến gia đình như: tuổi kết hôn, tuổi sinh con

đầu lòng, quy mô gia đình, số lượng gia đình, số con được sinh của một gia đình…đều

tác động lớn đến các trạng thái và tính chất của cầu thị trường. Trong đó những năm

qua Viêt Nam nới lỏng về quan niệm số con, từ “được sinh” thành “nên sinh” của

một cặp vợ chồng, theo pháp lệnh dân số đã có nguy cơ làm bùng phát tỷ lệ tăng dân

số và số con được sinh của một cặp vợ chồng (đã nhanh chóng sinh con thứ 3). Đây

lại là cơ hội cho các công ty sản xuất hàng tiêu dùng trẻ em, dịch vụ liên quan đến

sinh sản của những bà mẹ có độ tuổi cao hơn cũng gia tăng. Xu hướng những người

sống độc thân ngày càng tăng lên gắn liền với xã hội hiện đại, cũng là xu hướng đáng

quan tâm của nhiều công ty. Ví dụ, nhu cầu của những gia đình độc thân thường khác

xa cả về quy mô, kiểu dáng, trình độ phân cấp hàng hóa…so với các gia đình đầy đủ.

- Tốc độ đô thị hóa: tốc độ và trào lưu muốn trở thành dân cư đô thị và “miễn

cưỡng” trở thành dân cư đô thị của xã hội Việt Nam trong những năm đổi mới vừa

qua đang trở thành cơ hội kinh doanh phát đạt cho nhiều ngành.

3.2.2.4. Môi trường kinh tế

Nhu cầu của thị trường – khách hàng phụ thuộc rất lớn vào khả năng mua sắm

của họ. Trên thị trường hàng tiêu dùng, khả năng mua sắm phụ thuộc rất lớn vào thu

nhập của dân cư, mức giá…Trên thị trường hàng tư liệ sản xuất, khả năng mua sắm

phụ thuộc vào quy mô vốn đầu tư và khả năng vay nợ. Đến lượt mình, khả năng vay

vốn lại phụ thuộc rất lớn vào lãi suất tín dụng…

Thu nhập của người tiêu dùng Việt Nam hiện nay do các nguồn sau đen lại:

tiền lương, thu nhập ngoài lương, thu nhập từ lãi suất tiền tiết kiệm, thu nhập từ bán

sản phẩm…Trong tất cả các nguồn trên, nguồn từ lương tăng lên rất chậm, thậm chí

là chậm hơn chỉ số tăng giá. Vì vậy, sức mua từ lương cũng tăng lên rất chậm. Do đó,

nếu xét riêng về chỉ tiêu này thì sự tác động của chúng tới quy mô nhu cầu và cơ cấu

hàng hóa mua sắm là rất yếu ớt. Trái với nguồn thu nhập từ tiền lương, nguồn thu

48

nhập từ ngoài lương đối với một số bộ phận dân cư nào đó là rất lớn và Chính phủ

không kiểm soát được. Nguồn này đối với một bộ phận có điều kiện làm thêm giờ để

kiếm thêm thu nhập ngoài lương chiếm một tỷ lệ nhất định, nhưng nguồn thu phi

pháp không chính đáng hoặc nguồn từ việc “đánh quả” rong buôn bán, kinh doanh

do có lợi thế về địa vị công việc và thông tin trong thời gian qua tăng lên rất nhanh.

Nguồn này đã tạo nên sức mua rất lớn về quy mô và gây nên sự phân tầng dữ dội

trong thu nhập cũng như cơ cấu tiêu dùng và mua sắm. Do đó, tại thị trường Việt

Nam mức bình dân về mua sắm cũng có, nhưng mức tiêu dùng theo xu hướng “

thượng lưu hóa” cũng rất lớn. Sự phân tầng lớn trong thu nhập và mua sắm còn là

điều đáng chú ý hơn so với mức tăng thuần túy về quy mô thu nhập – quy mô nhu

cầu đối với các nhà quản trị marketing. Trong thời gian gần đây, nhu cầu đi du lịch

nước ngoài, nhu cầu mua sắm xe hơi, nhu cầu chơi golf…đang hình thành và lan tỏa

trong một bộ phận không nhỏ dân cư.

Bên cạnh sự chênh lệch về sức mua giữa các tầng lớp dân cư, sự chênh lệch

này còn diễn ra giữa thành thị và nông thôn, đồng bằng và miền núi, vùng sâu vùng

xa. Mức thu nhập của thành phố hiện nay chênh lệch so với nông thôn khoảng từ 5 –

7 lần, trong khi 80% dân số Việt Nam là dân cư nông thôn. Trình độ tiêu dùng của bộ

phận dân cư này vẫn chủ yếu là những hàng hóa đơn giản, phổ thông và rẻ tiền. Đó

cũng là những khía cạnh mà các nhà quản trị marketing phải quan tâm khi muốn tham

gia vào đoạn thị trường này.

3.2.2.4. Môi trường khoa học – công nghệ

Khoa học kỹ thuật và khoa học ứng dụng mang đến cho đời sống con người những

tác động đầy kịch tính. Tiến bộ khoa học kỹ thuật đã tạo ra điều kỳ diệu cho cuộc sống

con người. Ngày nay, người ta có thể bỏ ra hàng trăm ngàn đô la để thực hiện một cuộc

thám hiểm sao hỏa trên con tàu vũ trụ. Nhưng khoa học kỹ thuật cũng là hiểm họa lớn

nhất cho cuộc sống con người. Bom kinh khí, các dạng khác nhau của kích thích (thuốc

lắc, thuốc chứa heroin…) đang đe dọa cuộc sống bình an của nhân loại.

Sự tác động mang tính hai mặt của tiến bộ khoa học kỹ thuật diễn ra không

những do con người khác nhau khai thác nó vào những mục đích khác nhau mà ngay

trong từng sản phẩm hàng hóa đôi khi cũng hàm chứa tác động cả hai mặt trong khi

49

con người muốn khai thác mặt tích cực của nó. Các tiến bộ trong công nghệ sinh học

đang được sử dụng tích cực để chế tạo ra các dược phẩm chữa trị bệnh tật cho con

người, nhưng xem ra phần lớn các loại thuốc đều có tác động hai mặt mà đôi khi con

người chưa phát hiện đầy đủ. Ở Việt Nam, ô tô, xe máy đang góp phần làm cho cuộc

sống của người dân sung túc hơn, nhưng xem ra sự gia tăng về lượng xe máy ở Việt

Nam đang hàng ngày cướp đi hàng chục sinh mạng khiến cho mỗi người khi tham

gia gia thông đều nơm nớp lo bị tai nạn. Tình trạng trên khiến cho các nhà quản trị

marketing khi đề xuất các giải pháp phát triển sản phẩm mới đi kèm với nhưng ứng

dụng khoa học kỹ thuật mới đều phải quan tâm tới tính hai mặt của nó. Có rất nhiều

vấn đề của khoa học kỹ thuật mà các nhà quản trị marketing của doanh nghiệp phải

quan tâm. Dưới đây là một số khía cạnh đáng chú ý nhất hiện nay là:

- Tốc độ tiến bộ khoa học kỹ thuật quá nhanh, thời gian kể từ khi có phát hiện

khoa học để đến khi có sản phẩm ngày càng rút ngắn (bảng 3.1).

- Những phát minh khoa học đã làm cho sản phẩm mới hoàn thiện hơn xuất

hiện liên tục. Với phát minh số hóa ta thấy các sản phẩm kỹ thuật số rất hoàn chỉnh

đã xuất hiện ở nhiều lĩnh vực.

- Thời đại kinh tế tri thức đang xuất hiện làm hé mở khả năng vô tận cho các phát

minh khoa học và công nghệ. Nhiều công nghệ mới làm biến đổi tận gốc rễ những

công nghệ truyền thông tạo ra khả năng thay thế triệt để hàng hóa truyền thống.

Những công trình nghiên cứu trong các lĩnh vực: công nghệ thông tin, công nghệ sinh

học, công nghệ năng lượng mới và công nghệ tái sinh, công nghệ vật liệu mới, khoa

học hải dương, kỹ thuật rô-bốt đang góp phần tạo ra nhiều sản phẩm mới (sản phẩm

sử dụng năng lượng mặt trời, thuốc chữa ung thư, thuốc chữa các bệnh thần kinh,

thiết bị sản xuất nước ngọt từ nước biển, rô-bốt gia dụng biết làm một số công việc

nội trợ…)

3.2.2.5. Môi trường chính trị - luật pháp

Môi trường chính trị bao gồm: vấn đề điều hành của Chính phủ, hệ thông

luật pháp và các thông tư, chỉ thị, vai trò của các nhóm xã hội. Những diễn biến của

các yếu tố này ảnh hưởng rất mạnh và cũng rất trực tiếp đến các quyết định

50

marketing của doanh nghiệp.

Việt Nam đang xây dựng thể chế kinh tế thị trường. Hàng năm Quốc hội

thường xuyên có nhiệm vụ xây dựng các bộ luật mới, các pháp lệnh, đồng thời xem

xét điều chỉnh sửa đổi lại các văn bản pháp luật cũ. Mặc dù vậy, nền kinh tế của Việt

Nam vẫn vận hành trong điều kiện “thiếu luật”. Trong điều kiện đó, để điều hành nền

kinh tế chỉnh phủ thường ban hành hàng loạt các văn bản pháp quy như: các quyết

định, các quy định, quy chế, thông tư, nhằm thể chế hóa pháp luật và thay thế cho

những bộ luật của những lĩnh vực hoạt động kinh doanh mà chưa có bộ luật nào điều

chỉnh. Ngoài ra, ngay các Bộ, các Tỉnh và địa phương cũng có hàng loạt các văn bản

dưới luật. Mặc dù trong mấy năm qua chính phủ đã hình thành Tổ công tác để xem

xét lại toàn bộ những văn bản pháp luật trên, xóa bỏ sự mâu thuẫn, sự chồng chéo giữa

chúng, nhưng đánh giá chung về môi trường luật pháp của Việt Nam nhiều chuyên gia,

nhiều nhà kinh doanh vẫn cho rằng vừa thiếu, vừa yếu, vừa rối… rất khó lường. Tình

hình trên gây không ít trở ngại cho các nhà kinh doanh. Ngoài ra, để thu hút đầu tư, các

địa phương đều cố gắng tạo ra “tính hấp dẫn riêng” của địa phương mình. Vì vậy, làm

cho môi trường luật pháp của Việt Nam vốn đã rối càng trở lên phức tạp và rối hơn.

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp Việt Nam khi tham gia vào thị trường quốc tế

thường mắc vào chứng bệnh kém hiểu biết luật pháp và thông lệ quốc tế. Đây cũng

là những cản trở rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam.

Về điều hành của Chính phủ, nhìn chung, từ khi chuyển sang cơ chế thị trường

Chính phủ đã có nhiều cố gắng trong việc thay đổi nguyên tắc điều hành nền kinh tế

- chuyển từ cơ chế can thiệp trực tiếp – sang cơ chế điều hành gián tiếp bằng luật

pháp, thông qua tác động tới môi trường kinh doanh. Tình hình trên, một mặt, làm

cho môi trường kinh tế vĩ mô ổn định và thuận lợi hơn cho các doanh nghiệp, đồng

thời tránh phiền hà cho các doanh nghiệp. Nhưng do chưa từ bỏ triệt để tư duy và

phương thức quản lý từ thời bao cấp, nên cơ chế “xin – cho” vẫn còn tồn tại, đặc biệt

là trong khu vực kinh tế Nhà nước. Bên cạnh đó, mặc dù chủ trương chung của Đảng

là khá nhất quán trong việc duy trì nền kinh tế nhiều thành phần, nhưng hiện tượng

phân biệt đối xử vẫn còn tồn tại. Đối với hệ thống doanh nghiệp thuộc khu vực tư

vẫn rất khó khăn trong việc đảm bảo mặt bằng kinh doanh, trong việc tiếp cận với

51

các nguồn vốn tín dụng của hệ thống ngân hàng thương mại quốc doanh…

Trong quan hệ với các cơ quan chức năng của Nhà nước, các doanh nghiệp

hoặc là rất dễ dàng, nếu “hẩu cánh, hợp cạ”, hoặc là rất khó khăn. Về phần mình,

cũng không hiếm các doanh nghiệp kinh doanh còn chưa có quan điểm dài hạn, kinh

doanh theo kiểu “chộp giật”, thậm chí lừa đảo (kinh doanh đa cấp), quảng cáo thiếu

trung thực, làm hàng nhái, hàng giả, lừa dối khách hàng, cạnh tranh không lành

mạnh… Như vậy, tự các doanh nghiệp cũng góp phần làm cho môi trường kinh doanh

của mình xấu đi, làm cho Chính phủ mất lòng tin….Để ngăn chặn tình trạng này,

trong những năm qua Quốc hội đã thông qua Luật Cạnh tranh, Chính phủ đã cho

thành lập Cục Cạnh tranh, Cục Tiêu chuẩn, đo lường, chất lượng, Cục Vệ sinh và an

toàn thực phẩm…thích ứng với quản lý nền kinh tế thị trường, các cơ quan kiểu như

vậy của Chính phủ đang được hình thành nhanh chóng và ngày càng nhiều. Sự hoạt

động của các cơ quan này, chắc chắn sẽ tác động lớn đến các quyết định marketing của

doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, cũng trong điều kiện của việc hình thành cơ chế kinh tế thị trường,

để bảo vệ người tiêu dùng và lợi ích của xã hội, nhóm các tổ chức xã hội sẽ ngày càng

gia tăng, buộc các nhà quản trị marketing không thể không xem xét đến ảnh hưởng của

các tổ chức nay trước khi quyết định thực thi các giải pháp marketing.

3.2.3. Phân tích môi trường marketing vi mô hay môi trường cạnh tranh ngành

3.2.3.1. Cơ cấu ngành cạnh tranh

Cơ cấu ngành cạnh tranh bao gồm các yếu tố chính quyết định cấu trúc ngành

kinh doanh là (1) Số lượng người cung ứng cùng loại sản phẩm và mức độ khác biệt

của các sản phẩm trong cùng loại; (2) Rào cản nhập ngành; (3) Rào cản rút lui khỏi

ngành; (4) Cơ cấu chi phí; và (5) Khả năng vươn ra thị trường toàn cầu.

*) Số lượng người cung ứng và mức độ khác biệt của sản phẩm

Yếu tố này hình thành nên những kiểu cơ cấu ngành đối với các hình thái thị

trường.

Có 5 kiểu cấu trúc cạnh tranh của ngành khác nhau ra trên số lượng người cung

ứng và mức độ khác biệt của sản phẩm.

- Độc quyền tự nhiên: Đây là kiểu cơ cấu ngành chỉ có một công ty kinh doanh

52

duy nhất trên thị trường. Sản phẩm mà họ cung ứng hoặc là không có khả năng thay

thế, hoặc chỉ có khả năng thay thế ở mức độ nhất định. Doanh nghiệp phải chịu sự

quản lý và kiểm soát của nhà nước để bảo đảm lợi ích chung cho xã hội.

- Độc quyền định giá cao: Đây là kiểu cơ cấu ngành mà các doanh nghiệp trong

ngành có quyền định giá cao. Họ có sở hữu những điều kiện tài nguyên đặc thù mà

các doanh nghiệp không thể có được.

- Độc quyền nhóm: Đây là cơ cấu ngành mà trong đó chỉ có vài công ty cung

ứng một loại sản phẩm hay một chủng loại sản phẩm.

Nhóm độc quyền có khác biệt: Bao gồm những doanh nghiệp cung ứng những

sản phẩm có sự khác nhau từng phần (chất lượng, kiểu dẳng). Mỗi doanh nghiệp cá

biệt đều có khả năng chiếm giữ vị trí dẫn đầu về một hoặc vài tính chất chủ yếu mà

họ cung cấp.

- Cạnh tranh có độc quyền: Đây là cơ cấu ngành mà doanh nghiệp phải đối mặt

với nhiều đối thủ cạnh tranh. Mỗi đối thủ đều có khả năng tạo khác biệt cho sản phẩm.

- Cạnh tranh hoàn hảo: Đây là cơ cấu ngành trong đó có số lượng các doanh

nghiệp cung ứng rất lớn, sản phẩm có tính đồng nhất cao.

Các cơ cấu ngành nói trên có thể biến đổi theo thời gian do chính sự vận động

của sản phẩm trên thị trường, chu kỳ sống của sản phẩm, hay do tác động của môi

trường (lối sống, sở thích), do sự vận động của mỗi công ty.

*) Rào cản nhập ngành

Rào cản nhập ngành là sự cản trợ sự gia nhập của các công ty ngoài ngành tham

gia vào ngành sản xuất kinh doanh này.

Các ngành khác nhau thì mức độ khó khăn hay dễ dàng gia nhập cũng khác nhau

chủ yếu gồm: Vốn đầu tư, hiệu quả theo qui mô, qui định về bằng phát minh sáng

chế, giấy phép kinh doanh, nguyên nhiên vật liệu, địa điểm sản xuất; danh tiếng của

công ty, sự liên kết dọc, tính cơ động trong sản xuất, phân phối.

*) Rào cản rút lui khỏi ngành và khả năng thu hẹp qui mô sản xuất

Những rào cản tiêu biểu làm cho việc rút lui khỏi ngành của các doanh nghiệp

đầu tư kinh doanh ở một ngành nào đó thường là nghĩa vụ pháp lí, đạo đức với khách

hàng, cổ đông, khả năng thu hồi tài sản, sự lạc hậu, mức độ nhất thể hóa dọc và các

53

rào cản tinh thần khác.

Khi rào cản rút lui khỏi ngành ở mức cao, các doanh nghiệp thường phải ở lại

để tồn tại, để thu hồn vốn mà họ đã đầu tư, để tìm kiếm cơ hội sau.

*) Cơ cấu chi phí

Trong các ngành khác nhau, cơ cấu chi phí sản xuất và tiêu thụ sản phẩm khác

nhau. Cơ cấu chi phí dẫn tới khuynh hướng cạnh tranh trong ngành cụ thể.

*) Khả năng vươn ra toàn cầu

Khả năng đưa sản phẩm tiêu thị toàn cầu của các ngành không giống nhau. Khả

năng vươn ra toàn cầu có quan hệ chặt chẽ với phạm vi, mức độ, tính chất của hoạt

động cạnh tranh.

3.2.4. Phân tích môi trường nội bộ

Phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp - Phân tích đánh giá các nguồn

lực: Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm: nguồn nhân lực, tài sản vật chất, các

nguồn lực vô hình. Đây là nhóm yếu tố quyết định khả năng hoạt động của doanh

nghiệp, quyết định sự thành bại trên thị trường; trong đó nguồn lực quan trọng nhất

là con người. Trong từng thời kỳ, mỗi nguồn lực đều có điểm mạnh, điểm yếu riêng

so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành do đó nhà quản trị các cấp nhất là nhà quản

trị cấp cao luôn luôn phải có thông tin về các nguồn lực hiện tại và tiềm năng phân

tích và đánh giá chặt chẽ tận dụng đúng mức các nguồn lực sẵn có của mình nhằm

tạo lợi thế trong cạnh tranh lâu dài.

3.2.4.1. Nguồn nhân lực

Con người là yếu tố cốt lõi trong mọi hoạt động của các loại hình doanh nghiệp,

quyết định sự thành công hay không của các doanh nghiệp, các tổ chức ở mỗi quốc

gia. Trong các doanh nghiệp yếu tố này cực kỳ quan trọng vì mọi quyết định liên

quan đến quá trình quản trị chiến lược đều do con người quyết định, khả năng cạnh

tranh trên thị trường mạnh hay yếu, văn hóa tổ chức tốt hay chưa tốt v.v... đều xuất

phát từ con người. Vì vậy nhân lực là yếu tố đầu tiên trong các nguồn lực mà các nhà

quản trị của các doanh nghiệp có định hướng kinh doanh lâu dài cần xem xét, phân

tích để quyết định nhiệm vụ, mục tiêu và những giải pháp cần thực hiện.

VD: muốn phát triển thêm dịch vụ mới, mở bưu cục mới, v.v... hoặc xác định

54

các mục tiêu tăng trưởng nhanh nhà quản trị doanh nghiệp cần phải biết chắc chắn

những khả năng về nhân lực hiện tại và mới tuyển dụng có thể đáp ứng các yêu cầu

hav không.

Những đối tượng và những vấn đề chủ yếu cần phân tích về nguồn nhân lực bao gồm:

*) Nhà quản trị các cấp.

Đây là nguồn nhân lực quan trong có vai trò như những nhạc trưởng trong dàn

nhạc của các doanh nghiệp trong đó nhà quản trị cấp cao giữ vai trò quan trọng nhất

vì mọi quyết định mọi hành vi kể cả phong cách và thái độ trong các mối quan hệ đối

nội, đối ngoại của họ đều ảnh hưởng đến toàn bộ doanh nghiệp.

Mục đích của việc phân tích nhà quản trị các cấp là xác định khả nàng hiện tại

và tiềm năng của từng nhà quản trị, so sánh nguồn lực này với các doanh nghiệp khác

trong ngành nhằm biết được vị thế cạnh tranh hiện tại và triển vọng của mình trong

mối quan hệ với các đối thủ trên thị trường. Đây là cơ sở để chuẩn bị các chiến lược

nhân sự thích nghi với nhu cầu của các bộ phận, các cấp trong doanh nghiệp, cũng

như thích nghi với các xu hướng phát triển khoa học kỹ thuật trong môi trường kinh

doanh. VD: chẳng hạn, điều chỉnh cơ cấu nhân sự, điều chỉnh các chính sách sử dụng

và đãi ngộ lao động quản lý, tái đào tạo, tuyển dụng để bổ sung các vị trí quản lý thiếu

hoặc yếu, v.v...

* Người thừa hành.

Tương tự như phân tích nhà quản trị các cấp, việc phân tích người thừa hành

cũng căn cứ vào các kỹ nâng chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp và kết quả đạt được

trong từng kỳ liên quan đến nghề nghiệp và các nhiệm vụ, mục tiêu cụ thể trong các

kế hoạch tác nghiệp. Phân tích người thừa hành do người quản lý trực tiếp thực hiện.

Mục tiêu của việc phân tích nhằm đánh giá tay nghề, trình độ chuyên môn để có cơ

sở chuẩn bị các lược về nhân sự chuyên môn trong các bộ phận hoặc/và triển khai các

chương trình hành động thích nghi với khả năng của người thừa hành, v.v... trong đó

có cả kế hoạch đào tạo và tái đào tạo để người thừa hành luôn thích nghi với công

việc được phân công (công việc hiện tại hoặc công việc mới, yêu cầu về kỹ năng

chuyên môn, đạo đức nghề nghiệp cao hơn, v.v ...)

55

3.2.4.2. Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất bao gồm những yếu tố như: vốn sản xuất, nhà xưởng máy

móc thiết bị, nguyên vật liệu dự trữ, thông tin môi trường kinh doanh v.v... Mỗi doanh

nghiệp có các đặc trưng về các nguồn lực vật chất riêng, trong đó có cả điểm mạnh

lẫn điểm yếu so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.

Do đó, việc phân tích và đánh giá đúng mức các nguồn lực vật chất là cơ sở

quan trọng giúp nhà quản trị các doanh nghiệp hiểu được các nguồn lực vật chất tiềm

tàng, những hạn chế v.v... để có các quyết định quản trị thích nghi với thực tế như:

khai thác tối đa các nguồn vốn bằng tiền và nguồn vốn cơ sở vật chất hiện có, lựa

chọn và huy động các nguồn vốn bên ngoài khi thật sự có nhu cầu, chọn đối tượng

cần hợp tác nhằm tăng qui mô nguồn lực vật chất, thực hiện dự trữ một tỉ lệ cần thiết

để đảm bảo khả năng đương đầu (phòng thủ hoặc tấn công) với các đối thủ cạnh tranh

trên thị trường trong và ngoài nước.v.v...

Trong thực tế nhà quản trị thực hiện việc phân tích các nguồn lực thông qua

những hoạt động chủ yếu như:

Thứ nhất: Phân loại nguồn lực vật chất hiện có của doanh nghiệp: các nguồn

vốn bằng tiền, máy móc thiết bị, nhà xưởng, kho tàng, đất đai, vật tư dự trữ...

Thứ hai: Xác định qui mô cơ cấu, chất lượng và các đặc trưng của từng nguồn

lực vật chất.

Thứ ba: Đánh giá khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế của từng nguồn lực trong

các chương trình hành động của các bộ phận trong nội bộ doanh nghiệp từng kỳ.

Thứ tư: Đánh giá và xác định các điểm mạnh, điểm yếu về từng nguồn lực vật

chất so với những đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành và trên thị trường theo khu

vực địa lý

Tuỳ theo loại nguồn lực, việc phân tích này cần tiến hành thường xuyên định kỳ

hoặc đột xuất để phục vụ nhu cầu ra quyết định của các nhà quản trị có tiên quan.

Chẳng hạn nhà quản trị marketing cần hình thành hoặc điều chỉnh các chiến lược cạnh

tranh luôn phải có nguồn lực thông tin về khách hàng, đối thủ cạnh tranh trên thị

trường; nhà quan trị tài chính cần có thường xuyên những thông tin về qui mô nhu

cầu từng kỳ đối với các loại vốn cố định, vốn lưu động ở các bộ phận trong nội bộ

56

doanh nghiệp và các nguồn vốn bằng tiền hoặc bằng hiện vật, các nguồn vốn tín dụng,

v.v... có khả năng huy động để đáp ứng nhu cầu trong các quá trình hoạt động, các

dự án, v.v...; Hoặc hàng năm, nhà quản trị các doanh nghiệp cần đánh giá các nguồn

lực để chuẩn bị các chương trình hành động trong năm sau. v.v...

3.2.4.3. Các nguồn lực vô hình

Ngoài các nguồn lực trên, mỗi doanh nghiệp hoặc tổ chức còn có các nguồn lực

khác mà con người chỉ nhận diện được qua tri giác, đó là các nguồn lực vô hình.

Nguồn lực này có thể là thành quả chung của các thành viên trong tổ chức hoặc một

cá nhân cụ thể và ảnh hưởng đến các quá trình hoạt động. Nguồn lực vô hình thể hiện

qua nhiều yếu tố và nhà quản trị các cấp cần có đầy đủ những kiến thức cơ bản mới

có thể nhận thức rõ sự hiện diện và biết được tầm quan trọng của nguồn lực này.

Chúng bao gồm nhiều yếu tố tiêu biểu như:

1- Tư tưởng chủ đạo trong triết lý kinh doanh.

2- Chiến lược và chính sách kinh doanh thích nghi với môi trường 3-Cơ cấu tổ

chức hữu hiệu.

4-Uy tín trong lãnh đạo của nhà quản trị các cấp.

5- Uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển.

6-Uy tín và thị phần nhãn hiệu sản phẩm trên thị trường.

7- Sự tín nhiệm và trung thành của khách hàng.

8- Uy tín của người chào hàng.

9- Ý tưởng sáng tạo của nhân viên.

10- Văn hóa tổ chức bền vững.

11- Vị trí giao dịch của doanh nghiệp theo khu vực địa lý. ...

Tuỳ theo tiềm lực sẵn có, quy mô và giá trị những nguồn lực này của mỗi doanh

nghiệp có sự khác nhau và thay đổi theo thời gian. Nếu không nhận diện và đánh giá

đúng mức các nguồn lực vô hình, nhà quản trị các doanh nghiệp dễ đánh mất các lợi

thế sẵn có của mình trong quá trình sản xuất kinh doanh.

Trong thực tế có nhiều doanh nghiệp chưa nhận rõ tầm quan trọng của các nguồn

lực vô hình sẵn có, vừa chưa biết tận dụng, vừa xem thường hoặc lãng phí, đồng thời

còn tiếp thêm sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng việc bán đi nguồn lực vô hình

57

của mình cho đối thủ với giá rẻ

Để có thể thành công lâu dài trên thị trường trong và ngoài nước, nhà quản trị

các doanh nghiệp cần thấy rõ tầm quan trọng của nguồn lực vô hình trong quá trình

quản trị chiến lược nhận diện và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình nhận viện

và đánh giá đúng mức các nguồn lực vô hình sẵn có, biết được những nguồn lực vô

hình chưa có để nỗ lực xây dựng và phát triền chúng trong tương.lai.

3.3. PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU

3.3.1. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu

3.3.1.1. Khái niệm

Phân đoạn thị trường là quá trình phân chia thị trường tổng thể thành các nhóm

trên cơ sở những điểm khác biệt về nhu cầu, ước muốn và các đặc tính hay hành vi.

Đoạn thị trường là một nhóm người tiêu dùng có đòi hỏi (phản ứng) như nhau

đối với cùng một tập hợp kích thích Marketing

Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu

hoặc mong muốn mà doanh nghiệp có khả năng đáp ứng, đồng thời các hoạt động

Marketing của doanh nghiệp có thể tạo ra ưu thế so với đối thủ cạnh tranh và đạt được

các mục tiêu kinh doanh đã định.

3.3.1.2. Các tiêu thức và phương pháp phân đoạn thị trường.

Không có một cách duy nhất nào cho việc phân đoạn thị trường. Người làm

marketing phải thử nhiều phương pháp phân đoạn khác nhau, áp dụng riêng lẻ hoặc phối

hợp, để mong tìm ra một cách nhìn chính xác về cơ cấu thị trường. Ở đây, chúng ta sẽ

khảo sát những biên số chính thức thường được dùng trong việc phân đoạn thị trường.

- Phân đoạn theo địa lý: Phương pháp này đòi hỏi chia thị trường thành những

đơn vị địa lý khác nhau như: quốc gia, khu vực, thành phố, hay các vùng lân cận.

Doanh nghiệp sẽ quyết định hoạt động trong một vài đơn vị địa lý đó, hoặc hoạt động

trong mọi đơn vị nhưng có quan tâm đến những khác biệt trong sở thích và nhu cầu

địa phương.

- Phân đoạn theo đặc điểm dân số học: Phương pháp này chia thị trường thành

những nhóm dựa trên các tiêu thức về dân số học, độ tuổi, giới tính, nhân khẩu gia đình,

chu kỳ sống gua đình, lợi tức, ngành nghề, học vấn, tôn giáo, chủng tộc và quốc tịch.

58

Những tiêu thức về dân số này là cơ sở thông dụng nhất để phân biệt những nhóm khách

hàng. Lí do là ước muốn, sở thích, mức sử dụng thường đồng bộ với tiêu thức này. Một

lý do khác là những tiêu thức về dân số này vốn dễ đo lường nhất. Thậm chí khi thị

trường mục tiêu không được phân chia theo tiêu thức dân số học (như dựa vào cá tính

chẳng hạn) thì việc đối chiếu với đặc điểm dân số cũng rất cần thiết để hiểu quy mô của

thị trường đó để tìm cách thâm nhập nó một cách hiệu quả nhất…

Các đặc điểm nhân khẩu có thể sử dụng để phân đoạn là rất phong phú, bao

gồm; tuổi tác, giới tính, thu thập, học vấn, nghề nghiệp,…Tùy thuộc vào đặc điểm

sản phẩm mà doanh nghiệp nên cân nhắc lựa chịn tiêu thức phân đoạn thích hợp avf

có thể sử dụng một hay nhiều tiêu thức để phân chia khách hàng.

- Phân đoạn theo tâm lý: Trong cách này, khách mua được chia thành những

nhóm khác nhau dựa trên tầng lớp xã hội, lối sồng hoặc cá tính.

- Phân loại theo cách ứng xử: trong trường hợp này, khách mua dược chia

thành những nhóm dựa trên kiến thức, thái độ, tình trạng sử dụng (không sử dụng, đã

từng sử dụng, sử dụng lần đầu, sử dụng thường xuyên), mức độ sử dụng, hoặc phản

ứng trước sản phẩm. Nhiều người làm marketing tin rằng các yếu tố dễ thay đổi về

hành vi ứng xử là khởi điểm tốt nhất để hình thành các phân đoạn thị trường.

*) Phân đoạn thị trường theo tư liệu sản xuất.

Các thị trường tư liệu sản xuất có thể được phân chia bằng nhiều yếu tố tương

tự như khi phân chia thị trường tiêu dùng. Khách mua tư liệu sản xuất có thể phân

chia theo địa lý và một số biến số về ứng xử, thái độ, sự tìm kiếm các lợi ích, loại

khách, mức độ sử dụng, mức độ trung thành, mức độ sẵn sàng của người mua.

Một cách thông thường dễ phân đoạn các thị trường tư liệu sản xuất là dựa vào

người tiêu dùng cuối cùng. Những người tiêu dùng cuối cùng khác nhau sẽ tìm kiếm

những lợi ích khác nhau, và có thể tiếp cận được với họ bằng những phối thức

marketing khác nhau.

3.3.1.3. Những yêu cầu đối với phân đoạn thị trường hiệu quả.

Mặc dù có nhiều cách khác nhau để phân đoạn thị trường. Tuy nhiên, không

phải mọi cách phân đoạn thị trường đều hiệu quả.

59

Để có tính hữu dụng, các phân đoạn thị trường phải có những đặc điểm sau:

+ Tính đo lường: Quy mô và khả năng tiêu thụ của các phân đoạn đó có thể đo

lường được.

+ Tính tiếp cận được: Tức là các phân đoạn đó phải có thể tiếp cận và phục vụ

có hiệu quả.

+ Tính quan trọng: Nghĩa là các phân đoạn đó đủ lớn và có khả năng sinh lời,

một Phân đoạn phải là một nhóm khách hàng tương đối đồng nhất và đủ lớn, đáng bỏ

công vạch ra một chương trình marketing phù hợp.

+ Tính khả thi: Các chương trình thu hút và phục vụ cho khu vực thị trường

đó phải có khả năng thực thi.

3.3.1.4. Lựa chọn thị trường mục tiêu

Dựa trên kết quả đánh giá các phân đoạn thị trường, tiếp theo doanh nghiệp

phải tiến hành lựa chọn nên phục vụ bao nhiêu và những phân đoạn thị trường cụ thể

M M M

M M M

M M M

M M M

M M M

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

1

2

3

p1

p1

p1

p1

p1

p2

p2

p2

p2

p2

p3

p3

p3

p3

p3

Tập

trung

Chuyên

Chuyên

Chuyên

Phục

vụ

vào một

môn

hóa

môn

hóa

môn hóa

toàn bộ thị

phân đoạn

có chọn lọc

thị trường

sản phẩm

trường

nào. Có năm cách để xem xét lựa chọn mục tiêu được mô tả trên hình 7.4

Hình 3.4 Năm cách lựa chọn thị trường mục tiêu

a) Tập trung vào một phân đoạn thị trường.

Đây là trường hợp doanh nghiệp chọn phục vụ một phân đoạn thị trường duy

nhất do khả năng hạn chế của mình thay vì thay đổi một phần nhỏ trong một thị trường

lớn, doanh nghiệp tìm cách đạt một phần lớn trong một thị trường nhỏ hơn. Thông

qua marketing tập trung, doanh nghiệp có thể dành được một vị trí vững chắc trong

60

nhũng phân đoạn thị trường đã chọn nhờ sự am hiểu hơn về nhu cầu của phân đoạn

thị trường này, và tiết kiệm được chi phí hoạt động do chuyên môn hóa sản xuất, phân

phối và khuyến mãi.

Tuy nhiên, marketing tập trung có thể gặp những rủi ro lớn hơn bình thường

khi khách hàng đột ngột thay đổi thị hiếu hay xuất hiện những đối thủ cạnh tranh có

tiềm lực mạnh thâm nhập vào phân đoạn thị trường này. Vì thế, nên nhiều doanh

nghiệp có xu hướng đa dạng hóa hoạt động của mình vào vài ba phân đoạn thị trường

hơn là chỉ giới hạn trong một phân đoạn duy nhất.

Doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố: nguồn lực của doanh nghiệp, tính đồng

nhất của sản phẩm và thị trường, các chiến lược marketing, cạnh tranh,..để lựa chọn

một cách đáp ứng thị trường thích hợp và hiệu quả.

b) Chuyên môn hóa có chọn lọc

Doanh nghiệp lựa chọn một số phân đoạn thị trường, mỗi phân đoạn thị trường

đều có sức hấp dẫn và phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp. các phân đoạn thị

trường này có thể ít nhiều liên hệ với nhau hoặc không có mối quan hệ gì với nhau,

nhưng chúng đều hứa hẹn khả năng sinh lời. Chiến lược phục vụ nhiều phân đoạn thị

trường có ưu điểm là giảm bớt rủi ro của doanh nghiệp. Nếu một phân đoạn thị trường

nào đó không còn hấp dẫn nữa, thì doanh nghiệp vẫn có thể tiềm kiếm lợi nhuận ở

những phân đoạn thị trường khác.

c) Chuyên môn hóa thị trường

Trong trường hợp này, doanh nghiệp tập trung vào việc phục vụ nhiều nhu cầu

của một nhóm khách hàng nhất định. Nhờ chuyên môn hóa và việc phục vụ một nhóm

khách hàng mà doanh nghiệp có thể đạt được danh tiếng và trở thành kênh phân phối

cho tất cả các sản phẩm mới mà nhóm khách hàng này có thể yêu cầu.

Chuyên môn hóa thị trường cũng có thể rủi ro, nếu vì lý do nào đó mà nhóm

khách hàng giảm sức mua sắm hoặc thu hẹp danh mục sản phẩm, ví dụ như khả năng

tài chính giảm sút, khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm,…

d) Chuyên môn hóa sản phẩm

Đây là trường hơp doanh nghiệp sản xuất một loại sản phẩm nhất định để bán cho

61

một phân đoạn thị trường. Thông qua chiến lược này, doanh nghiệp có thể tạo dựng uy

tín sản xuất sản phẩm chuyên dụng. Vẫn có thể có rủi ro, nếu sản phẩm mà doanh nghiệp

sản xuất có nguy cơ thay thể bằng sản phẩm mới hơn về công nghệ.

e) Phục vụ tòa bộ thị trường

Trường hợp này, doanh nghiệp chủ trương phục vụ tất cả các nhóm khách

hàng tất cả những sản phẩm mà họ cần đến. Chỉ có những công ty lớn mới có đủ khả

năng thực hiện chiến lược phục vụ toàn bộ thị trường.

Những công ty lớn có thể phục vụ thị trường theo 2 cách; Marketing không

phân biệt và marketing phân biệt.

* Marketing không phân biệt

Doanh nghiệp có thê quyết định không xem xét những khác biệt giữa các phân

đoạn thị trường, mà theo duổi toàn bộ thị trường bằn một loại sản phẩm. họ tập trung

vào đặc điểm phổ biến trong nhu cầu khách hàng hơn là những đặc điểm khác biệt.

Họ thiết kế một sản phẩm và một chương trình marketing hướng vào đa số khách

hàng, thực hiện kiểu phân phân phối đại trà nhằm tạo cho sản phẩm của mình một

hình ảnh tuyệt hảo trong tâm trí khách hàng.

Phương pháp marketing không phân biệt có ưu điểm là tiết kiệm chi phí, được

tiến hành theo kiểu tiêu chuẩn hóa và sản xuất hàng loạt trong công nghiệp. Mặt hàng

hẹp nên bớt được chi phí vận chuyển, lưu kho và sản xuất. Chương trình quảng cáo

không phân biệt cũng góp phần làm giảm chi phí quảng cáo. Việc không có nghiên

cứu và lập kế hoạch marketing theo phân đoạn thị trường cũng bớt được chi phí

nghiên cứu marketing và quản trị sản phẩm.

Doanh nghiệp thực hiện marketing không phân biệt thường phải tung ra một

mặt hàng nhắm vào những phân đoạn lớn nhất của thị trường. Khi có nhiều doanh

nghiệp cùng làm theo cách này, kết quả sẽ là cạnh tranh ngày càng gay gắt trong

những phân đoạn lớn của thị trường, trong khi những phân đoạn nhỏ khác thì lại

không được phục vụ tốt.

Ngày nay có nhiều người tỏ ra nghi ngờ về chiến lược marketing không phân

biệt. Họ cho rằng với sự đòi hỏi ngày càng cao và đa dạng hơn trong nhu cầu của

người tiêu dùng thì khó có sản phẩm nào có thể thỏa mãn được yêu cầu cho tất cả

62

mọi người.

* Marketing có phân biệt

Ở đây doanh nghiệp quyết định hoạt động trong nhiều phân đoạn thị trường

và đối với mỗi phân đoạn thị trường, cống hiến những sản phẩm khác nhau.

Bằng việc đưa ra những sản phẩm khác nhau cho từng phân đoạn thị trường

khác nhau và thực thi các chương trình marketing phù hợp, doanh nghiệp hy vọng

đạt được mức doanh số cao hơn và chiếm một vị trí vững chắc hơn trong nhiều phân

đoạn thị trường, nhờ đó có được sự thừa nhận hoàn toàn của khách hàng về doanh

nghiệp trong loại sản phẩm này. Hơn nữa, doanh nghiệp hy vọng rằng một khách

hàng có thể mua hàng của mình nhiều lần hơn vì mặt hàng đáp ứng được ước muốn

của khách hơn các hãng khác. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp thực hành marketing

phân biệt.

Marketing thường đưa lại doanh số cao hơn marketing không phân biệt, nhưng

cũng làm tăng nhiều loại chi phí như: chi phí cải tiến sản phẩm, chi phí sản xuất, chi

phí dự trữ, chi phí quản lý, chi phí quảng cáo,.. cho nên, không phải bao giờ khả năng

sinh lời của chiến lược này cũng là chắc chắn.

3.3.2. Định vị thị trường

Một khi đã quyết định sẽ xâm nhập vào những đoạn nào của thị trường, doanh

nghiệp phải quyết định xem là phải chiếm được vị trí nào trong các công đoạn đó.Vị

trí của một sản phẩm thể hiện mức độ đánh giá của khách hàng về sản phẩm đó. Tức

là, vị trí sản phẩm chiếm được trong tâm trí khách hàng so với các sản phẩm cạnh

tranh khác trên cơ sở so sánh những đặc iểm khác biệt chiếm ưu thế.

Người làm marketing cần tạo ra những đặc điểm khác biệt, tức là thiết kế

những đặc điểm khác biệt có ý nghĩa để phân biệt sản phẩm của doanh nghiệp với

sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, nhằm làm cho sản phẩm của mình có lợi thế cạnh

tranh tốt nhất trong thị trường mục tiêu đã chọn và thiết kế marketing – Mix phù hợp

để đạt được vị trí mong muốn đó.

Có 4 cách suy nghĩ để tạo ra những đặc điểm khác biệt cho sản phẩm của một

doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể tạo ra giá trị bằng các cống hiến cho khách hàng

63

cái gì đó tốt hơn (sản phẩm hơn hẳn đối thủ cạnh tranh), mới hơn (phát triển giải pháp

mới) nhanh hơn (giảm bớt thời gian thực hiện hay giao hàng), hay rẻ hơn (mua được

sản phẩm tương tự với số tiền ít hơn).

Sẽ sai lầm nếu các doanh nghiệp cố gắng tạo đặc điểm khác biệt bằng cách cắt

giảm chi phí và giá bán, bởi vì một sản phẩm rẻ hơn so với đối thủ có thể gây tâm lý

nghi ngờ là hàng không tốt, ngay cả khi nó thực sự tốt. Hay vì để giảm giá, doanh

nghiệp tìm cách cắt giảm dịch vụ làm người mua có thể từ chối mua sản phẩm. Mặt

khác, đối thủ cạnh tranh có thể tung ra sản phẩm với giá thấp hơn do đạt được chi phí

sản xuất thấp. Trong những trường hợp này, nếu sản phẩm của doanh nghiệp không

có một ưu thế nõi bật nào khác chắc chắn sẽ thất bại.

Theo Treacy và Wiersema, có ba chiến lược tạo đặc điểm khác biệt thành công

và dẫn đầu thị trường thường được áp dụng là:

- Hoạt động tuyệt hảo: Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm hay dịch

vụ tin cậy với giá cạnh tranh có sẵn

- Quan hệ thân thiết với khách hàng: Hiểu biết sâu sắc khách hàng và có khả

năng đáp ứng nhanh chóng những nhu cầu đặc thù của họ.

- Dẫn đầu về sản phẩm: doanh nghiệp cung ứng những sản phẩm và dịch vụ

mới và tăng thêm lợi ích cho khách hàng hơn hẳn đối thủ cạnh tranh.

Như vậy, một doanh nghiệp có thể thành công bằng cách kinh doanh tốt hơn, hiểu

biết khách hàng hơn hẳn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Để tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm của mình so với sản phẩm của đối thủ cạnh

tranh, các doanh nghiệp có thể tạo ra sự khác biệt dựa trên 4 yếu tố cơ bản sau: sản

phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh.

a) Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm

Thực tế có những sản phẩm tiêu chuẩn hóa rất cao chỉ cho phép những cải biến nhỏ

để tạo ra sự khác biệt. Lại có những sản phẩm có khả năng tạo ra đặc điểm khác biệt

lớn, như ô tô, nhà cửa, đồ gỗ. Những yếu tố chủ yếu tạo ra đặc điểm khác biệt là tính

chất, công dụng, mức độ phù hợp, độ bền, độ tin cậy, khả năng sửa chữa, kiểu dáng,

kết cấu.

64

b) Tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ

Ngoài việc đặc điểm khác biệt cho sản phẩm vật chất, doanh nghiệp cũng cần tạo ra

đặc điểm khác biệt cho các dịch vụ kèm theo. Trong những trường hợp khó tạo ra đặc

điểm khác biệt cho các sản phẩm vật chất, thì chìa khóa để thành công trong cạnh

tranh là tăng thêm dịch vụ và chất lượng. Những yếu tố chính tạo đặc điểm khác biệt

cho dịch vụ là giao hàng tận nơi, lắp đặt, huấn luyện khách hàng sử dụng, dịch vụ tư

vấn, sửa chữa và một số công việc khác nữa

c) Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự

Một trong những ưu thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể là chất lượng phục vụ

của đội ngũ nhân viên. Ví dụ: Hãng hàng không Singapo nổi tiếng vì có đội ngũ nhân

viên xinh đẹp, duyên dáng, và phục vụ hài lòng khách hàng.

d) Tạo đặc điểm khác biệt về hình ảnh

Ngay cả khi các sản phẩm cạnh tranh trông có vẻ giống nhau, người mua vẫn có thể

có những phản ứng khác nhau đối với hình ảnh của doanh nghiệp hay của nhãn hiệu.

Nó có thể là những nét đặc trưng của nhãn hiệu hay biểu tượng của doanh nghiệp hay

các phương tiện quảng cáo, khung cảnh, sự kiện.

*) Xây dựng chiến lược định vị

Định vị trí sản phẩm trên thị trường mục tiêu (Gọi tắt là định vị) là thiết kế sản

phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp sao cho nó có thể chiếm được một chỗ đặc biệt

và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu.

Có nhiều cách để tạo đặc điểm khác biệt cho doanh nghiệp và nhãn hiệu của

nó. Nhưng không phải tất cả các đặc điểm khác biệt của nhãn hiệu đều có ý nghĩa hay

có giá trị. Mỗi đặc điểm khác biệt đều có thể gây ra chi phí cho doanh nghiệp và lợi

ích cho khách hàng. Vì thế, doanh nghiệp cần lựa chọn thận trọng để làm cho mình

khác biệt với đối thủ cạnh tranh khi thỏa mãn các tiêu chuẩn sau:

- Quan trọng: Điểm khác biệt đó phải đem lại lợi ích có giá trị cho số đông

người mua.

- Đặc điểm: Điểm khác biệt đó chưa có ai tạo ra hay được doanh nghiệp tạo ra

một cách khác biệt

- Tốt hơn: Điểm khác biệt đó là cách tốt hơn so với những cách khác để đạt

65

được lợi ích như nhau.

- Dễ truyền đạt: Điểm khác biệt đó dễ truyền đạt và đập vào mắt người mua.

- Đi trước: Điểm khác biệt đó không thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh sao

chép.

- Vừa túi tiền: Người mua có thể có đủ tiền để trả cho điểm khác biệt đó

Những người làm marketing đã tổng hợp được 7 chiến lược định vị đó là:

- Định vị theo thuộc tính của sản phẩm (như giá cả hay đặc điểm kỹ thuật)

- Định vị theo lợi ích của sản phẩm (như các tạp chí nghiên cứu hay giải trí)

- Định vị theo công dụng sản phẩm

- Định vị theo loại sản phẩm

- Định vị theo chất lượng/ giá cả

Cuối cùng doanh nghiệp phải lựa chọn nên khếch trương những điểm khác

biệt nào.

*) Tuyên truyền vị trí của doanh nghiệp

Doanh nghiệp không chỉ vừa thiết kế một chiến lược định vị rõ ràng, mà còn

phải tuyên truyền vị trí của nó một cách thành công.

Nhiều doanh nghiệp thành công đều tìm cách tuyên truyền chất lượng cao và cố gắng

đảm bảo cho khách hàng sự thỏa mãn mà họ trông đợi.

3.4. PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH

3.4.1. Sự cần thiết phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh

- Xuất hiện nhiều tổ chức, doanh nghiệp cùng kinh doanh sản phẩm tương tự

nhau, phục vụ cùng nhóm khách hàng

- Các công ty đa quốc gia đang tiến hành vào thị trường mới và thực hiện

marketing toàn cầu

Hiểu ĐTCT, đưa ra chiến lược marketing hiệu quả

- Cạnh tranh là sử dụng các biện pháp và nghệ thuật để tạo ra lợi thế và dành

chiến thắng trên thị trường thông qua thoả mãn khách hàng tốt hơn đối thủ khác

3.4.2. Xác định/nhận dạng đối thủ cạnh tranh

- Trả lời được các câu hỏi: có những doanh nghiệp nào cạnh tranh với mình? họ

là những đối thủ hiện hữu hay là đối thủ tiềm tàng? họ nguy hiểm tới mức độ nào

66

- Các mức độ cạnh tranh:

+ Cạnh tranh nhãn hiệu

+ Cạnh tranh công dụng

+ Cạnh tranh chung

+ Cạnh tranh ngành

- Quan điểm ngành về cạnh tranh:

- Quan điểm thị trường về cạnh tranh:

3.4.3. Xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh

- Chiến lược chi phí thấp

- Chiến lược đa dạng hoá

- Chiến lược dẫn đầu về chất lượng

Ford dẫn đầu vì đảm bảo chi phí thấp

GM vượt lên vì đáp ứng mong muốn của thị trường là đa dạng công ty Nhật

dẫn đầu vì cung ứng xe tiết kiệm nhiên liệu - độ tin cậy cao - chất lượng cảm giác

3.4.4. Xác định mục tiêu của đối thủ

Nhà quản trị phải phát hiện ra mục tiêu của đối thủ, từng đối thủ cạnh tranh

đang tìm kiếm cái gì trên thị trường, nhằm mục tiêu nào? những yếu tố nào ảnh

hưởng/tác động tơi hành vi của đối thủ cạnh tranh?

Phát hiện ra mục tiêu của đối thủ là cơ sở để nhà quản lý ra quyết định chiến

lược nhằm vô hiệu hoá chiến lược mà đối thủ đang áp dụng.

Để xác định mục tiêu của ĐTCT, cần:

- Đưa ra các giả thuyết để dự báo mục tiêu, dự báo chiến lược mà họ áp dụng

với từng mục tiêu

- Xuất phát từ cơ sở hoàn toàn có khả năng quan sát được để dự báo mục tiêu.

Những cơ sở đó có thể là: lịch sử hình thành và phát triển của đối thủ, thực trạng kinh

doanh hiện có, năng lực của ban lãnh đạo và các bộ phận chức năng, cơ cấu tổ chức

và gánh nặng cơ cấu tổ chức, khả năng vươn ra thị trường toàn cầu;

Có thể sử dụng biểu đồ sản phẩm/thị trường của Ansoft để đánh giá chiến lược

67

của đối thủ

Chỉ tiêu so Texas Instruments Hewlett Packard

sánh

Chiến lược Giành ưu thế cạnh tranh trên Giành ưu thế cạnh tranh trên các

kinh doanh các thị trường quy mô lớn thị trường quy mô nhỏ nhưng yêu

trên cơ sở chi phí thấp cầu chất lượng cao trên cơ sở sản

phẩm độc đáo, giá trị cao

Sản xuất Khối lượng lớn, giá thành hạ Khối lượng nhỏ, chất lượng thấp

Marketing Thị trường tăng trưởng cao, Thị trường thu nhập cao, bền

thị phần lớn vững

R &D Thiết kế theo đuổi chi phí Thiết kế tính năng và công dụng

khác biệt

Tài chính Tiết kiệm, linh hoạt Thận trọng, chặt chẽ

Nhân lực Thi đua, khen thưởng cá Khen thưởng theo nhóm, theo tập

nhân, khuyến khích phát huy thể, khuyến khích tinh thần đồng

khả năng cá nhân đội

Nguồn: Philip Kotler, Quản trị marketing, tài liệu, NXB Thống kê, 1994, trang 263

3.4.5. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ

Tình hình KD: Mức tiêu thụ, thị phần, mức lời, LN/vốn đầu tư, mức lưu

chuy ển TM, sử dụng nguồn lực

3.4.6. Ước lượng các kiểu phản ứng của đối thủ

Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh: là những doanh nghiệp không có phản ứng nhanh

mạnh (phản ứng chậm chạp) trước hoạt động cạnh tranh của đối thủ, họ không phát hiện

ra chiến lược của đối thủ, họ không có đủ khả năng phản ứng trước chiến lược của các

đối thủ đề ra, chưa có ý tưởng về một chiến lược thấu đáo nên chưa vội phản ứng....

Nguyên nhân: họ tin tưởng vào lòng trung thành của khách hàng

Đối thủ cạnh tranh thờ ơ: là những doanh nghiệp không có phản ứng trước tất cả

các hoạt động cạnh tranh của đối thủ, họ không quan tâm vì đối thủ không nguy hiểm

68

Đối thủ cạnh tranh kén chọn : Phản ứng với những kiểu tấn công nhất định

Ví dụ: khi đối thủ giảm giá, họ không phản ứng vì cho rằng chỉ tiêu giá không

phải là chỉ tiêu quan trọng đối với khách hàng của họ

Đối thủ cạnh tranh hung dữ : Phản ứng mau lẹ và mạnh mẽ với mọi cuộc tấn

công của đối thủ khác khi xâm nhập vào lãnh địa của họ, họ là những công ty mạnh

và luôn tìm cách bành trướng thay vì bị xâm lược, họ thường chủ động phòng thủ và

tấn công tương đối mãnh liệt

Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan: Khó đoán trước được phản ứng của họ trước

đối thủ khác, ngược lại họ có khả năng nhanh nhạy nắm bắt được các chiến lược có

thể có của đối thủ. Vì vậy họ luôn có những chiến lược bất ngờ, thu hút được sự chú

ý của đa số khách hàng nhưng đôi khi các doanh nghiệp khác lại thờ ơ, họ có thể có

khả năng vô hiệu hoá chiến lược của đối thủ cạnh tranh mạnh.

3.4.7. Thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh

Xây dựng hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh

- Chuẩn bị hệ thống: doanh nghiệp phát hiện những kiểu thông tin về đối thủ

cạnh tranh quan trọng, phát hiện những nguồn tốt nhất cung cấp những thông tin đó

và cử ra người quản trị hệ thống và dịch vụ của nó

- Thu thập dữ liệu: tiếp xúc với lực lượng bán hàng, các thành viên kênh, nhà

cung ứng.. để thu thập số liệu về thị trường, khách hàng, đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra

có thể thông qua các công ty nghiên cứ thị trường, hệ thống thương mại, hay các số

liệu đã công bố như các ấn phẩm, báo, tạp chí. Doanh nghiệp cần phải tìm ra cách có

được thông tin về đối thủ cạnh tranh hiệu quả mà không vi phạm những tiêu chuẩn

pháp luật hay đạo đức kinh doanh.

- Đánh giá và phân tích: các dữ liệu được xắp xếp, phân loại, phân tích, đánh

giá chính xác phục vụ cho ra quyết định

- Báo cáo và trả lời: Gửi cho người có trách nhiệm

Các nguồn thu thập thông tin tình báo cạnh tranh

- Những nhân viên của đối thủ cạnh tranh và những người mới tuyển dụng

- Từ những người có quan hệ với đối thủ (đối tác làm ăn)

- Từ những tài liệu đã xuất bản, những nguồn cung cấp thông tin công cộng

69

- Theo dõi các đối thủ

3.4.8. Các quan điểm định hướng theo khách hàng và đối thủ cạnh tranh

- Quan điểm hướng theo khách hàng: lấy khách hàng làm trung tâm

- Quan điểm hướng theo đối thủ cạnh tranh: lấy đối thủ cạnh tranh làm trung tâm

3.5. CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH TRANH

3.5.1. Các chiến lược của người dẫn đầu thị trường

3.5.1.1. Mở rộng toàn bộ thị trường

Mọi doanh nghiệp điều có lợi khi toàn bộ thị trường được mở rộng, nhưng doanh

nghiệp dẫn đầu thị trường thường được lợi nhiều hơn hết. Nói chung người dẫn đầu

thị trường nên tìm kiếm người sử dụng mới và khuyến khích dùng nhiều hơn cho các

sản phẩm của mình.

- Người tiêu dùng mới: Mỗi loại sản phẩm đều có khả năng thu hút những người

mua mới trong số những người chưa biết đến sản phẩm hay không mua nó vì giá cả

hay sản phẩm do thiếu một số đặc tính nào đó theo yêu cầu của họ.

- Công dụng mới.: Nhờ vào việc phát hiện và quảng cáo những công dụng mới

của sản phẩm mà doanh nghiệp có thể mở rộng thị được thị trường. Thông thường

người sản xuất khi thiết kế sản phẩm thường xác định những thuộc tính cơ bản qui

định những công dụng chủ yếu của sản phẩm đó nhằm thoả mãn những mong muốn

của người tiêu dùng. Nhưng trong quá trình nghiên cứu cải tiến sản phẩm của doanh

nghiệp hay trong quá trình sử dụng của người tiêu dùng, người ta có thể phát hiện

những công dụng mới của sản phẩm, nhờ đó có thể tăng khối lượng và tấn suất sử

dụng chúng. Mỗi công dụng mới cũng làm cho sản phẩm có chu kỳ mới. Nhiệm vụ

của các doanh nghiệp là theo dõi cách sử dụng của người tiêu dùng, thu thập và sử lý

các thông tin về nhu cầu của khách hàng để đề xuất phát triển sản phẩm mới.

- Tăng khối lượng sử dụng: Một ý tưởng nữa của chiến lược mở rộng thị trường

là thuyết phục dân chúng sử dụng nhiều hơn trong mỗi lần sử dụng và do đó sẽ làm

gia tăng mức bán hàng của doanh nghiệp.

3.5.1.2. Bảo vệ thị phần

Trong lúc cố mở rộng quy mô thị trường, doanh nghiệp dẫn đầu thị trường

70

cũng phải thường xuyên bảo vệ mình chống lại sự tấn công của đối thủ cạnh tranh.

Người dẫn đầu thị trường để bảo vệ thị trường của mình thì phải đổi mới liên

tục. Người dẫn đầu thị trường không được bằng lòng với những gì đang có và dẫn đầu

ngành về những ý tưởng sản phẩm mới, dịch vụ khách hàng, hiệu năng phân phối và

giảm giá. Doanh nghiệp phải luông tăng cường hiệu quả cạnh tranh và nâng cao giá trị

phục vụ khách hàng. Doanh nghiệp cần giành thế chủ động và tìm cách tấn công vào

những điểm yếu của đối phương. Cách phòng thủ hay là cáh tấn công tốt nhất.

Doanh nghiệp dẫn đầu ngay cả khi không tung ra các cuộc tấn công, ít ra cũng

phải bảo vệ mọi mặt và không để hở các điểm yếu. Doanh nghiệp phải tìm cách giảm

chi phí, và giá cả phải phù hợp với giá trị mà khách hàng cảm nhận được từ nhãn hiệu

của mình với nhiều kích cỡ và hình thức để đáp ứng được các sở thích đa dạng của

khách hàng chiếm được nhiều chỗ trên các quầy hàng của đại lý

Người dẫn đầu thị trường không thể bảo vệ được tất cả các vị trí của mình trên

thị trường, họ phải tập trung những nguồn lực vào những điểm trọng yếu. Mục đích

của chiến lược phòng vệ là giảm bớt xác suất bị tấn công và hướng các cuộc tấn công

của đối thủ cạnh tranh vào những nơi ít nguy hại hơn.

Có 6 chiến lược phòng vệ mà người dẫn đầu có thể sử dụng

- Phòng vệ vị thế: Hình thức phòng vệ vị thế căn bản nhất là dựng thành trì

chung quanh một vị trí.

- Phòng vệ bên sườn: Trong khi bảo vệ vị trí cao của mình, người dẫn đầu thị

trường nên đặc biệt chú ý bảo vệ những lĩnh vực trọng yếu của mình.

- Phòng vệ chặn trước: Đây chính là hình thức doanh nghiệp chủ động tấn công

đối thủ trước khi nó có thể tấn công chống lại doanh nghiệp. Phòng vệ chặn trước có

thể tiến hành trên từng đoạn thị trường mục tiêu hay trên phần lớn thị trường. Người

dẫn đầu thị trường có nguồn lực mạnh thường có khả năng chống lại các cuộc tấn

công, và trong trường hợp có ưu thế tuyệt đối trên thị trường doanh nghiệp có thể nhử

đối phương lao vào cuộc tấn công tốn kém mà không cần phản ứng lại.

- Phòng vệ phản công: Một khi người dẫn đầu thị trường đã bảo vệ bên sườn

hoặc đã triển khai các biện pháp ngăn ngừa mà vẫn bị tấn công thì phải phản công

lại. Tuy nhiên kinh nghiệm cho thấy doanh nghiệp dẫn đầu thị trường không nên tiến

71

hành phản công ngay mà tạm thời rút lui để tìm ra chỗ sai lầm, sơ hở trong chiến

thuật của đối phương để đánh đòn phản công quyết định thì mới chắc chắn thành

công. Cách phản ứng thành công và có hiệu quả là đánh thẳng vào thị trường và sản

phẩm sinh lợi cao nhất của đối phương buộc nó phải rút lui một phần nguồn lực về

để bảo vệ.

- Phòng vệ cơ động: Phòng vệ cơ động bao gồm sự mở rộng thị trường lân

những cận mà người dẫn đầu thị trường có thể dùng như những cơ sở tương lai cho

sự phòng vệ cũng như tấn công của mình.

Việc mở rộng thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải chuyển trọng tâm từ sản

phẩm hiện tại sang nhu cầu cơ bản chung và tập trung nghiên cứu, phát triển toàn bộ

công nghệ gắn liền với nhu cầu đó.

- Phòng vệ co cụm: Một doanh nghiệp không còn bảo vệ được toàn bộ thị trường

của mình nữa vì nguồn lực dàn trải và đối thủ cạnh tranh đang lấn dần trên một số phân

đoạn thị trường thì cách tốt nhất là nên co cụm lại, tức là rút lui chiến lược. Việc rút lui

chiến lược không có nghĩa là từ bỏ thị trường, mà là từ bỏ những phân đoạn thị trường

yếu kém và tập trung nguồn lực sang phân đoạn thị trường mạnh hơn.

3.5.1.3. Mở rộng thị phần

Những người dẫn đầu thị trường cũng có thể phát triển bằng cách làm tăng

hơn nữa thị phần của mình. Thực tiễn kinh doanh ở các nước phát triển cho thấy rằng

giữa thị phần chiếm lĩnh và khả năng sinh lời có mối quan hệ khá chặc chẽ. Khả năng

sinh lời của doanh nghiệp (ROI) tăng tỉ lệ thuận với mức tăng của thị phần tương đối

của nó trên thị trường mà doanh nghiệp phục vụ. Điều này làm cho nhiều doanh

nghiệp theo đuổi chiến các chiến lược mở rộng thị phần và lấy đó làm mục tiêu, bởi

vì nó không chỉ tạo ra nhiều lợi nhuận mà còn tạo ra khả năng sinh lời lớn hơn.

3.5.2. Những chiến lược của người thách thức thị trường

Doanh nghiệp chọn để thách thức những đối thủ nằm trong số ba loại sau đây:

- Doanh nghiệp có thể tấn công vào người dẫn đầu thị trường

- Doanh nghiệp có thể tấn công vào những doanh nghiệp cùng tầm cỡ

- Doanh nghiệp có thể tấn công vào những doanh nghiệp vừa và nhỏ

72

Chọn chiến lược tấn công

Bằng cách nào người thách thức thị trường có thể tấn công một cách tốt nhất

vào đối thủ đã chọn và đạt được các mục tiêu chiến lược? Doanh nghiệp thách thức

thị trường có thể vận dụng năm chiến lược sau đây:

- Tấn công trực diện: Doanh nghiệp có thể tung ra một cuộc tấn công trực diện

bằng cách tập trung vào các điểm mạnh của mình để chống lại các điểm mạnh của

đối thủ.

- Tấn công bên sườn: Đối thủ thường tập trung tiềm lực bảo vệ những vị thế

mạnh nhất mà theo dự đoán của họ là sẽ bị tấn công. Do đó sẽ ít có khả năng bảo vệ

tốt những điểm yếu khác. Chính những điểm yếu này sẽ là đối tượng cho những người

thách thức thị trường tấn công. Chiến thuật này thường làm cho người phòng thủ mất

cảnh giác và nó đặc biệt có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp có nguồn

lực ít hơn đối thủ cạnh tranh.

- Tấn công bao vây: Tấn công bên sườn thì đòi hỏi việc tìm ra những sơ hở trên

thị trường hiện tại của đối thủ. Tấn công bao vây thì ngược lại, bao hàm việc tung ra

một cuộc tấn công trên nhiều trận tuyến. Do đó, đối thủ phải bảo vệ phía trước, bên

cạnh và đằng sau ngay lập tức. Để thực hiện chiến lược này thành công người tấn

công phải có ưu thế về nguồn nhân lực hơn, có khả năng cung ứng cho thị trường tốt

hơn và nhiều lợi ích hơn đối thủ cạnh tranh, sao cho có thể thuyết phục khách hàng

rằng sản phẩm và dịch vụ của nó đem lại cho họ nhiều sự thõa mãn hơn đối thủ.

- Tấn công đường vòng: Cuộc tấn công đường vòng là một chiến lược cạnh

tranh gián tiếp, tránh được việc phải đương đầu trực tiếp với đối thủ. Người thách

thức tấn công vòng qua đối thủ và nhằm vào những thị trường dễ hơn để mở rộng sơ

sở nguồn lực của mình.

- Tấn công du kích: Người thách thức thị trường thực hiện những tấn công nhỏ,

định kỳ để quấy rối làm suy yếu lực lượng và tinh thần đối thủ, hi vọng rằng dần dần

sẽ xây dựng được chỗ đứng ổn định trên thị trường.

3.5.3. Những chiến lược của người đi theo thị trường

Có nhiều doanh nghiệp đứng hàng thứ hai chủ trương chiến lược đi theo hơn

73

là thách thức người đứng đầu thị trường.

Chiến lược đi theo thị trường áp dụng phổ biến trong những ngành có sản

phẩm đồng nhất như sắt thép, phân bón, hoá chất là nơi ít có cơ hội tạo sự khác biệt

về sản phẩm, hình ảnh hay hay chất lượng sản phẩm và dịch vụ, nhưng có sự nhạy

cảm về giá rất cao.

Một người đi theo thị trường phải biết làm cách nào để giữ khách hàng hiện

có và đạt thêm một số khách hàng mới. Mỗi người đi theo thị trường đều cố gắng

mang đến cho khách hàng mục tiêu của mình những lợi điểm riêng về địa điểm, dịch

vụ, tài chính. Người đi theo thị trường phải biết giữ cho chi phí sản xuất của mình

thấp, chất lượng sản phẩm cao, và dịch vụ tốt. Doanh nghiệp cũng phải nhảy vào

những thị trường mới, khi những thị trường này mở rộng.

Đi theo thị trường không phải là thụ động làm giống theo, cũng không phải là bản

sao của người dẫn đầu thị trường. Người đi theo thị trường phải xác định con đường phát

triển, nhưng là một con đường không tạo ra sự trả đũa có tính cạnh tranh.

Người đi theo thị trường có 3 chiến lược phổ biến:

- Sao chép: Ở đây, người đi theo thị trường làm giống theo người dẫn đầu thị

trường cả về sản phẩm lẫn cách phân phối và quảng cáo…mà không có một sự sang

tạo hay khác biệt nào. Thực chất đây là một kiểu ăn bám theo đầu tư của người dẫn

đầu thị trường.

- Nhái kiểu: Người đi theo thị trường cố gắng duy trì một số điểm khác biệt về

bao gói, quảng cáo… Nhưng vẫn đi theo người dẫn đầu thị trường trong phạm vi

những đổi mới về thị trường và sản phẩm, mức giá cơ bản và phân phối.

- Cải tiến: Doanh nghiệp này theo sát người dẫn đầu ở một vài điểm, và đôi

khi theo cách thức riêng của mình, họ cải tiến sản phẩm mang tính đổi mới hoàn toàn,

nhưng tránh cạnh tranh trực tiếp bằng cách bán chúng trên các thị trường khác. Người

đi theo theo thị trường trở thành người thách thức tương lai.

3.5.4. Những chiến lược của người lấp chỗ trống thị trường

Hầu như trong mọi ngành đều có những doanh nghiệp nhỏ chuyên môn vào

những thị trường mà họ tránh được sự đụng chạm với các doanh nghiệp lớn. Họ cố

tìm lấy một hoặc nhiều chỗ an toàn và có lợi trên thị trường và từ đó họ có thể phục

74

vụ một cách hiệu quả hơn thông qua sự chuyên môn hóa mà những doanh nghiệp lớn

thường ít hoặc không quan tâm đến. Người lấp chỗ trống thường đạt lợi nhuận cao,

trong khi người bán đại trà đạt được khối lượng lớn.

- Mỗi chỗ trống lí tưởng ở thị trường có những đặc điểm sau:

+ Chỗ trống có quy mô và mã lực đủ để có thể sinh lời.

+ Chỗ trống ấy có tiềm năng tăng trưởng.

+ Chỗ trống ấy không được những người dẫn đầu thị trường để ý đến.

+ Doanh nghiệp có những kĩ năng cần thiết để phục vụ chỗ trống ấy của thị

trường một cách hiệu quả.

+ Doanh nghiệp có thể phòng chống lại một cuộc tấn công của đối thủ mạnh

hơn thông qua sự mến mộ của khách hàng mà doanh nghiệp đã gây dựng.

- Người lấp chỗ trống thị trường có thể thực hiện chuyên môn hóa trong các

lĩnh vực sau đây:

+ Chuyên môn hóa theo người sử dụng cuối cùng: Cty chuyên môn hóa trong

việc phục vụ một loại khách hàng sử dụng cuối cùng.

Ví dụ; một công ty tư vấn pháp lý có thể chuyên môn hóa theo các thị trường

luật hình sự, dân sự và luật kinh doanh.

+ Chuyên môn hóa theo mức dọc: Cty chuyên môn hóa ở một mức dọc nào đó

trong chuỗi giá trị sản xuất – phân phối.

Ví dụ; Công ty Đồng có thể tập trung vào sản xuất đồng thô, đông đen tuyền

và đồng thành phẩm.

+ Chuyên môn hóa theo quy mô khách hàng: Cty tập trung vào việc bán hàng

cho khách hàng cở nhỏ, vừa hay lớn. nhiều công ty lấp chỗ trống thị trường chuyên

phục vụ các khách hàng nhỏ mà những công ty lớn không quan tâm.

+ Chuyên môn theo khách hàng đặc biệt: Cty chỉ bán hàng cho một vài khách

hàng lớn.

Ví dụ; Nhiều công ty bán toàn bộ sản lượng của mình cho một công ty, như

Sears hay General Motor.

+ Chuyên môn hóa theo địa bàn: Cty bán hàng tại một địa phương, vùng hay

75

khu vực nhất định trên thế giới.

+ Chuyên môn hóa theo sản phẩm hay chủng loại sản phẩm: Cty CMH trong

việc sản xuất một kiểu sản phẩm nhất định hay một sản phẩm có tính chất nhất định.

Ví dụ; Công ty ren – a – Werck là một hãng cho thuê xe ô tô ở Mỹ chuyên cho

thuê xe cũ nát.

+ Chuyên môn hóa theo từng công việc: Cty thay đổi sản phẩm của mình cho

phù hợp với yêu cầu của khách hàng.

+ Chuyên môn hóa theo chất lượng/giá: Cty hoạt động ở đầu thấp hay đầu cao

thị trường.

Ví dụ; Hewlett – Packat chuyên phục vụ mảng thị trường mây tính bỏ túi chất

lượng cao, giá cao.

+ Chuyên môn hóa về dịch vụ: Cty đáp ứng một hay nhiều dịch vụ mã các

công ty khác không làm.

Ví dụ; một ngân hàng cho vay theo yêu cầu qua điện thoại và giao tiền tận tay

khách hàng.

+ Chuyên môn hóa theo kính: Cty chuyên phục vụ chỉ một kênh phân phối

duy nhất.

Ví dụ; một công ty nước giải khát quyết định sản xuất nước giải khát với quy

mô lớn chỉ bán tại các trạm bán xăng dầu.

Rủi ro chủ yếu của chiến lược người lấp chỗ trống thị trường là nơi lấp chỗ

trống đó có thể hết nhu cầu hay bị tấn công.

Công ty cần nhận thức được những nơi lấp chỗ trống có thể bị suy yếu. Cty cần

khhoong ngừng sang tạo những nơi lấp chỗ trống mới. Cty phải bám lấy chiến lược lấp

chỗ trống, nhưng không nhất thiết bán nơi lấp chỗ trống của mình. Chính vì thế mà

chiến lược nhiều nơi lấp chỗ trống hơn chiến lược một nơi lấp chỗ trống. nhờ củng cố

hai hay nhiều nơi lấp chỗ trống mà công ty tăng được khả năng sống sót của mình.

Khi mới tham gia vào thị trường công ty phải nhắm vào một nơi lấp chỗ trống

của thị trường, chứ không phải toàn bộ thị trường.

Tuy nhiên. Doanh nghiệp cần phải xác định không có một chỗ trống thị trường

nào là an toàn tuyệt đối và không có đối thủ cạnh tranh tiềm tang. Chiến lược lấp chỗ

76

trống thị trường có thể gặp phải những rủi ro do thị trường hết nhu cầu hay bị đối thủ

tấn công. Vì thế doanh nghiệp cần phải không ngừng củng cố vị thế của chỗ trống

trên thị trường hiện có, và đồng thời khai thác thêm những chỗ trống mới trên thị

trường để giảm bớt nguy cơ và duy trì khả năng sống sót của mình.

D) CÂU HỎI, BÀI TẬP, NỘI DUNG ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CỦA

CHƯƠNG 1

- Câu hỏi ôn tập:

1. Phân tích cấu trúc cạnh tranh trong ngành và ý nghĩa của nó đối với việc ra

quyết định marketing.

2. Hãy phân tích cấu trúc cạnh tranh ngành cho một sản phẩm cụ thể, ví dụ

Honda, vinamilk.

3. Nội dung phân tích đối thủ cạnh tranh với tư cách là một doanh nghiệp cạnh tranh

4. Phân tích chiến lược marketing của từng đối thủ cạnh tranh, đánh giá mặt

mạnh, yếu của từng đối thủ

5. Nhận diện đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường

- Câu hỏi thảo luận:

+ Nhận diện đối thủ cạnh tranh của công ty Hon da Việt Nam/công ty sữa Việt

77

Nam Vinamilk

CHƯƠNG 4: QUẢN TRỊ SẢN PHẨM

(Số tiết: 5 (Lý thuyết: 4 tiết, bài tập, thảo luận: 01 tiết)

A) MỤC TIÊU:

- Kiến thức:

+ Nắm được định nghĩa sản phẩm theo quan điểm marketing, phân loại sản

phẩm, các cấp độ sản phẩm

+ Hoạch định bao bì và quản trị danh mục sản phẩm, quản trị thương hiệu

+ Hoạch định chiến lược marketing cho từng giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm

+ Hoạch định chiến lược phát triển sản phẩm mới.

- Kỹ năng:

+ Phân tích và giải quyết các tình huống quản trị marketing;

+ Làm việc nhóm, thuyết trình các vấn đề liên quan đến nội dung chương. - Mức độ tự chủ, tự chịu trách nhiệm:

+ Chủ động nghiên cứu, tìm hiểu về chiến lược sản phẩm trong các doanh

nghiệp hiện nay;

+ Tìm hiểu các quy định luật pháp liên quan đến sản phẩm: quy định về bao

bì, nhãn mác, thương hiệu...

+ Tích cực, chủ động phát huy vai trò của mình khi tham gia hoạt động nhóm;

+ Say mê tìm hiểu, khám phá kiến thức, kĩ năng mới.

B) TÀI LIỆU HỌC TẬP

- PGS.TS. Trương Đình Chiến- Quản trị marketing - NXB Đại học Kinh tế

quốc dân, năm 2017 {tr273-tr30; tr317-tr349}

- Phát triển và quản trị sản phẩm – chìa khóa vàng trong Marketing

https://sage.edu.vn/blog/phat-trien-va-quan-tri-san-pham-chia-khoa-vang-trong-

marketing/

C) NỘI DUNG:

4.1. KHÁI NIỆM VỀ SẢN PHẨM

4.1.1. Định nghĩa sản phẩm

Sản phẩm là bất cứ thứ gì có thể cung ứng ra thị trường để thu hút, mua sắm sử

78

dụng hoặc tiêu dùng nhằm thoả mãn nhu cầu hoặc mong muốn của con người.

Ví dụ: Một cái đầu DVD Sony, xe hơi Ford Taurus, một kỳ nghỉ ở Costa Rica,

một cốc cà phê Trung Nguyên, Một chuyến bay SG – ĐN của Vietnam Airlines, một

dịch vụ ATM ở ngân hàng Đông Á, một dịch vụ khám chữa bệnh ở bệnh viện Hoàn

Mỹ, tất thảy điều là sản phẩm.

Theo nghĩa rộng sản phẩm có thể là những vật thể, dịch vụ, con người, địa điểm,

tổ chức, ý tưởng hoặc phối hợp với các yếu tố đó. Do vậy chúng ta sẽ sử dụng thuật

ngữ sản phẩm cho tất cả các loại sản phẩm nêu trên.

Dịch vụ là một hình thức sản phẩm bao gồm các hoạt động, các lợi ích hoặc các

sự thoả mãn được đưa ra bán và nó chủ yếu là vô hình và không có sự sở hữu vật chất

4.1.2. Các cấp độ của sản phẩm

Các nhà marketing nghĩ về sản phẩm theo ba cấp độ. Mỗi cấp độ tăng thêm giá

trị cho khách hàng

- Sản phẩm cốt lõi

Cấp độ cơ bản nhất là lợi ích cốt lõi, chính là dịch vụ hay lợi ích cơ bản mà

khách hàng mua. cấp độ này đề cập câu hỏi khách hàng thật sự mua cái gì? Khi thiết

kế sản phẩm người làm marketing trước hết phải định nghĩa lợi ích cốt lõi và giải

quyết vấn đề hoặc dịch vụ mà khách hàng đang tìm kiếm. Một người khách nghỉ đêm

ở khách sạn người ta mua “sự nghỉ ngơi và giấc ngủ”, một người phụ nữ mua sắm

son môi, họ mong đợi nhiều hơn ở màu môi.

Charles Revlon của hãng mỹ phẩm Revlon đã phát biểu:“Ở công xưởng chúng

tôi sản xuất mỹ phẩm, ở cửa hàng chúng tôi bán niềm hy vọng”

- Sản phẩm chung

Ở cấp độ thứ hai những nhà hoạch định sản phẩm phải chuyển những lợi ích

cốt lõi vào sản phẩm chung. Chính là dạng cơ bản của sản phẩm. Ví dụ khách sạn là

một toà nhà có các phòng để cho thuê, 1 chiếc ô tô, 1 lần khám bệnh...

- Sản phẩm mong đợi

Tức là tập hợp những thuộc tính và điều kiện mà người mua thường mong đợi

và chấp thuận khi họ mua sản phẩm đó. Ví dụ, khách đến khách sạn mong muốn có

một cái giường sạch sẽ, xà phòng khăn tắmarketing, điện thoại, tủ để quần áo và một

79

mức độ yên tĩnh tương đối.

- Sản phẩm hoàn thiện thêm

Tức là một sản phẩmarketing bao gồm cả những dịch vụ và lợi ích phụ thêm

làm cho sản phẩm của doanh nghiệp khác với sản phẩm của đổi thủ cạnh tranh. Ví dụ

khách sạn có thể hoàn thiện thêm sản phẩm của mình bằng cách trang bị máy thu

hình, bổ sung dầu gội và hoa tươi, dịch vụ đăng kí trả phòng nhanh chóng...

Ở các nước phát triển ngày nay cạnh tranh chủ yếu diễn ra ở mức độ hoàn thiện

sản phẩm.

- Sản phẩm marketing tiềm ẩn

Tức là những sự hoàn thiện và biến đổi sản phẩm có thể có được trong tương

lai. Trong khi sản phẩm hoàn thiện thể hiện những gì đã được đưa vào sản phẩm hiện

tại, thì sản phẩm tiềm ẩn chỉ nêu ra hướng phát triển có thể có của nó.

Như vậy, khi mua sản phẩm người mua mong muốn thoả mãn cho cả một chuỗi

nhu cầu, các nhu cầu đó có quan hệ tác động qua lại lẫn nhau trong quá trình ra quyết

định mua của khách hàng.

4.2. PHÂN LOẠI SẢN PHẨM

4.2.1. Hàng bền và hàng không bền

Sản phẩm có thể xếp vào 3 loại theo tính bền và tính hữu hình của nó.

Hàng bền là những hàng hoá hữu hình thường được sử dụng rất nhiều lần. Ví

dụ như máy móc, quần áo, xe máy, ...Hàng bền thường đòi hỏi phải bán trực tiếp và

dịch vụ nhiều hơn.

Hàng không bền là những hàng hoá hữu hình và thường chỉ qua được một vài

lần sử dụng. Ví dụ như bia, xà phòng...Do đặc điểm tiêu hao nhanh và phải mua sắm

thường xuyên, nên người bán phải bảo đảm cho người mua có thể mua được chúng ở

nhiều nơi, tiến hành quảng cáo mạnh mẽ để khuyến khích khách hàng dùng thử và

tạo sở thích.

Các dịch vụ có tính vô hình, dễ thay đổi, không cụ thể, không phân chia được,

sản xuất và tiêu dùng diễn ra cùng một lúc. Ví dụ như sữa chữa, hớt tóc...Đối với loại

hàng này đòi hỏi phải kiểm tra chất lượng nhiều hơn, người cung ứng phải có tín

80

nhiệm và khả năng thích ứng cao hơn.

4.2.2. Sản phẩm tiêu dùng

Sản phẩm tiêu dùng là những sản phẩm và dịch vụ mà khách hàng là người

tiêu dùng cuối cùng mua để tiêu dùng cho cá nhân. Người làm marketing thường xếp

những loại sản phẩm và dịch vụ này dựa trên những nổ lực mua sản phẩm của khách

hàng. Các sản phẩm tiêu dùng bao gồm những sản phẩm tiện dụng, sản phẩm mua

sắm, sản phẩm mua đặc biệt và sản phẩm mua theo nhu cầu thụ động. Những sản

phẩm này khác nhau ở cách thức khách hàng mua chúng và vì thế cách thức marketing

chúng đối với khách hàng cũng khác nhau.

Sản phẩm tiện dụng là những sản phẩm và dịch vụ tiêu dùng mà khách hàng

mua thường xuyên và ngay lập tức và với sự lựa chọn so sánh và nỗ lực mua hàng tối

thiểu. Chẳng hạn như việc mua thức ăn nhanh, tạp chí, kẹo, bột giặt,...Các sản phẩm

tiện dụng thường có giá thấp và các nhà làm marketing phân phối chúng rộng rãi

nhằm tạo ra độ bao phủ và độ sẵn có của sản phẩm trên thị trường bất cứ khi nào và

bất cứ ở đâu mà khách hàng cần.

Sản phẩm mua sắm là những sản phẩm và dịch vụ tiêu dùng mà khi mua chúng

khách hàng cân nhắc lựa chọn bằng cách so sánh một cách thận trọng về sự thích hợp,

chất lượng, giá, kiểu dáng. Khi mua sản phẩm và dịch vụ mua sắm, khách hàng

thường bỏ ra nhiều thời gian và nổ lực trong việc tìm kiếm thông tin và so sánh nhiều

lựa chọn khác nhau. Chẳng hạn như mua sắm đồ nội thất, quần áo, vé máy bay, khách

sạn khi đi du lịch...Những người làm marketing các sản phẩm mua sắm thường phân

phối các sản phẩm của mình thông qua một số ít các cửa hàng nhưng cung ứng các

hỗ trợ bán hàng phong phú nhằm giúp khách hàng trong việc họ so sánh các lựa chọn.

Sản phẩm đặc biệt là những sản phẩm và dịch vụ tiêu dùng với những đặc tính

hoặc sự nhận dạng nhãn hiệu duy nhất theo đó các nhóm khách hàng mong muốn

thức hiện các nỗ lực mua hàng đặc biệt. Chẳng hạn các nhãn hiệu đặc biệt và các loại

xe ôtô đặc biệt, các trang thiết bị điện tử, quần áo đắt tiền, thời trang các dịch vụ về

pháp luật và y tế.

Sản phẩm mua theo nhu cầu thụ động là những sản phẩm tiêu dùng mà khách

hàng vừa không biết hoặc biết nhưng không nghĩ sẽ mua. Hầu hết những sản phẩm

81

vừa phát minh là những sản phẩm không được tìm kiếm cho đến khi khách hàng nhận

biết sản phẩm thông qua quảng cáo. Ví dụ điển hình các sản phẩm được biết đến

nhưng không nghĩ sẽ mua đó là bảo hiểm, đất lập mộ, từ điển bách khoa. Các loại sản

phẩm này này hỏi nhiều quảng cáo, nỗ lực bán hàng cá nhân và nhiều nỗ lực

marketing khác.

4.2.3. Sản phẩm công nghiệp

Là những sản phẩm được mua được tái sản xuất hoặc được sử dụng để phục

vụ cho việc kinh doanh. Do vậy, sự phân biệt sản phẩm tiêu dùng và sản phẩm công

nghiệp dựa trên mục đích mua sản phẩm. Nếu khách hàng mua một cái máy xén cỏ

để dùng trong nhà, thì nó là sản phẩm tiêu dùng nhưng nếu cùng một sản phẩm đó

được sử dụng cho công ty môi trường đô thị đề làm vườn thì đó lại là sản phẩm công

nghiệp.

Có 3 nhóm sản phẩm và dịch vụ công nghiệp bao gồm nguyên vật liệu, máy

móc thiết bị và các dịch vụ hỗ trợ.

Nguyên vật liệu, bao gồm các nguyên vật liệu thô và các nguyên vật liệu đã

qua xử lý. Nguyên vật liệu thô bao gồm các sản phẩm do con người tạo ra như vải

sợi, hoa quả...và những sản phẩm tự nhiên như cá, dầu, các quặng mỏ...Các nguyên

vật liệu qua chế biến bao gồm những nguyên vật liệu tổng hợp thép, xi măng...Hầu

hết các loại nguyên vật liệu đã qua chế biến được bán trực tiếp cho người sử dụng

công nghiệp. Giá và dịch vụ là những nhân tố marketing, đặt nhãn hiệu và quảng cáo

có tí quan trọng hơn.

Máy móc thiết bị là những sản phẩm công nghệ hỗ trợ cho hoạt động sản xuất

và vận hành của khách hàng tổ chức, bao gồm thiết đặt và các thiết bị phụ tùng. Sản

phẩm thiết đặt bao gồm nhà xưởng (xưởng sản xuất và văn phòng) và những thiết bị

cố định (hệ thống máy tính, máy móc phụ vụ sản xuất...) Thiết bị phụ từng bao gồm

những thiết bị sản xuất có thể di chuyển và những dụng cụ (dụng cụ cầm tay, đội xe)

và các thiết bị văn phòng. Những sản phẩm này không bền và đơn thuần chỉ để hỗ trợ

cho hoạt động sản xuất.

Vật tư và dịch vụ là những thứ hàng không đi vào sản phẩm hoàn thành. Các

82

vật tư phụ như chất bôi trơn, giấy in, mực in,...thường được bán qua trung gian và

nhà sản xuất mua theo cách đạt hàng lại. Các dịch vụ như bảo trì và sửa chữa, tư vấn

về pháp luật và tư vấn về quản lý thường được thực hiện theo hợp đồng.

4.3. QUYẾT ĐỊNH NHÃN HIỆU SẢN PHẨM

4.3.1. Khái niệm về nhãn hiệu sản phẩm

Theo hiệp hội Marketing Mỹ, nhãn hiệu là một tên gọi, thuật ngữ, dấu hiệu,

biểu tượng hay kiểu dáng, hoặc một sự kết hợp những cái đó nhằm xác định những

hàng hóa hay dịch vụ của một người hay nhóm người bán và phân biệt chúng với sản

phẩm của đối thủ cạnh tranh.

- Tên hiệu (Brand Name) là tên gọi nhằm xác định hàng hoá hay dịch vụ của

người bán và phân biệt với hàng hoá của những doanh nghiệp khác. Tên hiệu là phần

đọc lên được. Ví dụ: Pepsi, Tribeco

- Dấu hiệu (Brand Mark) là một phần của nhãn hiệu nhưng không đọc được

như biểu tượng, mẫu vẽ, một kiểu chữ và màu sắc riêng biệt đặc trưng cho một hãng

hoặc một sản phẩm. Ví dụ: biểu tượng của hãng Mercedes là cái vô lăng hình ngôi

sao ba cạnh

- Nhãn hiệu thương mại (Trade Mark) là tên hiệu thương mại đã được đăng ký

và được luật pháp bảo vệ tránh hiện tượng làm giả.

Nhãn hiệu là một sự hứa hẹn của người bán bảo đảm cung cấp cho người mua

một tập hợp nhất định những tính chất, lợi ích và dịch vụ. Những nhãn hiệu danh

tiếng bao hàm một sự bảo đảm và chất lượng. Nhãn hiệu là một biểu tượng phức tạp.

Những người làm marketing chỉ ra 6 cấp độ ý nghĩa của nhãn hiệu:

Thuộc tính: Ví dụ như Medcedes gợi cho ta những thuộc tính rất đặc trưng

như đắt tiền, sang trọng, uy tín, thiết kế hoàn hảo và dùng lâu bền,…

Lợi ích: Khách hàng không mua những thuộc tính mà mua lợi ích mà sản phẩm

mang lại. Các thuộc tính cần phải có khả năng chuyển thành các lợi ích. Ví dụ, thuộc

tính bền cho ta ý nghĩa về tiết kiệm, thuộc tính thiết kế hoàn hảo cho ta ý nghĩa về sự

an toàn sau tay lái.

Giá trị: Chẳng hạn, nhãn hiệu Medcedes nói lên giá trị mà người mua tìm kiếm,

83

đó là sự hoàn hảo an toàn và uy tín.

Văn hóa: Nhãn hiệu của nhà sản xuất thể hiện một nền văn hóa nhất định.

Medcedes thể hiện nền văn hóa Đức: có tổ chức, hiệu quả và chất lượng cao.

Tính cách: Nhãn hiệu biểu đạt một tính cách nhất định. Medcedes cho ta hình

ảnh về một người chủ không phải kém cỏi.

Người sử dụng: Nhãn hiệu còn thể hiện khách hàng mua hay sử dụng một sản

phẩm, nếu người sử dụng biết tôn trọng giá trị, văn hóa và phong cách mà sản phẩm

đó thể hiện.

Cần nhận thức rằng, người mua quan tâm đến các cấp độ ý nghĩa của nhãn

hiệu với mức độ khác nhau. Họ thường coi trọng lợi ích, giá trị và tính cách hơn các

thuộc tính của sản phẩm. Hơn nữa theo thời gian các thuộc tính sẽ mất dần giá trị

được đề cao của nó.

4.3.2. Sự cần thiết phải đặt tên cho nhãn hiệu sản phẩm

4.3.2.1. Quan điểm người mua

Tên hiệu giúp người ta biết ít nhiều về chất lượng: Kodak, Honda, Sony… Nếu

hàng tiêu dùng không nhãn hiệu thì phải sờ, ngửi… khá mất thời gian. Nếu nhờ người

khác mua họ sẽ rất khó khăn. Nhãn hiệu giúp gia tăng hiệu quả của người mua, giúp

người mua nhận biết sản phẩm mới có thể có ích cho họ.

4.3.2.2. Quan điểm người bán

+ Tên hiệu sẽ giúp công ty dễ thực hiện đơn đặt hàng tìm ra các vấn đề nhanh

chóng.

+ Tên hiệu tạo điều kiện chống cạnh tranh, được pháp luật bảo vệ.

+ Việc lập nhãn hiệu giúp người bán có cơ hội thu hút được những khách hàng

trung thành và có lợi

+ Tên hiệu làm tăng uy tín của công ty.

+ Giúp người bán phân đoạn thị trường

4.3.2.3. Quan điểm xã hội

Đặt tên hiệu đưa tới chất lượng sản phẩm cao hơn và phù hợp hơn

+ Việc đặt nhãn hiệu thúc đẩy các nhà sản xuất tăng cường cải tiến, tìm kiếm

những đặc điểm mới để hoàn thiện sản phẩm, đồng thời tạo ra nhiều mặt hàng hơn,

84

đa dạng sự lựa chọn cho khách hàng.

+ Nhãn hiệu gia tăng hiệu suất của người mua, vì nó cung cấp cho họ nhiều

thông tin về sản phẩm và cho biết tìm mua ở đâu.

4.3.3. Quyết định về người đứng tên hiệu

Sản phẩm có thể được tung ra với tên hiệu người sản xuất hay tên hiệu của người

phân phối (trung gian). Thậm chí người ta có thể mướn tên hiệu. Ví dụ: năm 1981

Piere Carddin thu được 50 triệu đô la tiền bản quyền trên các sản phẩm trị giá 1 tỷ đô

la của 540 hãng trên toàn thế giới, khách hàng lưỡng lự giữa hai sản phẩm tương tự

thì hầu như sẽ chọn sản phẩm có tên hiệu quen thuộc.

4.3.4. Quyết định tên hiệu riêng hay tên công ty

Chúng ta có thể lựa chọn một trong hai hướng, tên hiệu riêng hoặc tên hiệu có

kèm theo tên công ty.Tên hiệu riêng không ảnh hưởng đến uy tín của công ty. Còn

tên hiệu có kèm tên công ty: có nhiều thuận lợi khi công ty nổi tiếng, có uy tín. Tuy

nhiên nếu sản phẩm chất lượng yếu ảnh hưởng đến uy tín công ty.

4.3.5. Quyết định về chất lượng tên hiệu

Chất lượng là một trong những công cụ định vị chủ yếu của nhà làm marketing,

chất lượng thể hiện: tính bền, tính tin cậy, tính an toàn, dễ sử dụng, dễ sửa chữa độ

chính xác và các thuộc tính khác của sản phẩm. Một số trong những thuộc tính này

có thể đo lường một cách khách quan.

Theo quan điểm marketing chất lượng phải được đo lường theo những cảm nhận

của người mua. Có 4 mức chất lượng: thấp, trung bình, cao và hảo hạng. Thực tế cho

thấy mức lời tăng theo mức chất lượng của sản phẩm. Công ty nên nhắm vào chất

lượng cao. Tuy nhiên, nếu mọi hãng cạnh tranh đều nhắm vào chất lượng cao, thì

chiến lược này cũng kém hiệu quả. Chất lượng phải được lựa chọn phù hợp với từng

phân đoạn thị trường nhất định. Chất lượng hảo hạng chỉ làm mức lời tăng nhẹ chút

ít mà chi phí lại lớn

4.3.6. Quyết định mở rộng tên hiệu

Các công ty có thể sử dụng một tên hiệu đã thành công để tung ra những sản

phẩm mới hay sản phẩm cải tiến.Ví dụ: Hãng Honda dùng tên của mình để tung ra

mặt hàng máy xén cỏ. Trong khi đó hãng Gillette sử dụng tên Gillette để tung ra các

85

mặt hàng vệ sinh nam giới.

4.3.7. Quyết định đa hiệu

Đây là quyết định triển khai nhiều nhãn hiệu trong cùng một loại sản phẩm. Ví

dụ: hãng P&G sản xuất được 10 loại bột giặt với tên hiệu khác nhau. Do đó, công ty

tăng nhanh được doanh số, lợi nhuận, chiếm được nhiều chỗ trên kệ bày hàng.

4.3.8. Quyết định, tái định vị tên hiệu

Dù một tên hiệu được định vị tốt thế nào trong thị trường thì sau đó nhà sản xuất

cũng phải tái định vị cho nó. Việc tái định vị có thể đòi hỏi thay đổi cả sản phẩm lẫn

hình ảnh của nó. Hãng P&G đã tái định vị xà bông Bold bằng cách thêm chất giữ

mềm vải.

Tóm lại, việc lựa chọn một tên hiệu phải hết sức cẩn thận. Tên hiệu phải nói lên

được phần nào về lợi ích và chất lượng sản phẩm. Phải dễ đọc, dễ nhận ra và dễ nhớ.

Tên hiệu phải độc đáo, phải dịch được dễ dàng sang tiếng nước ngoài và có thể được

đăng ký và pháp luật bảo vệ dễ dàng.

4.4. NHỮNG QUYẾT ĐỊNH VỀ BAO BÌ VÀ QUẢN TRỊ DANH MỤC SẢN

PHẨM

4.4.1. Quyết định về bao bì sản phẩm

Bao bì có vai trò rất quan trọng. Một số nhà marketing đã coi bao bì là chữ P

thứ năm cùng với 4 chữ P trong marketing mix (Packeage). Tuy nhiên hầu hết giới

marketing đều cho rằng bao bì là một yếu tố trong chiến lược sản phẩm.

Việc tạo bao bì (Packaging). Là những hoạt động nhằm vẽ kiểu và sản phẩm

đồ chứa hay đồ bao gói cho một sản phẩm. Bao bì gồm 3 lớp:

- Bao bì lớp đầu là cái trực tiếp chứa sản phẩm. Ví dụ chai đựng nước hoa là

bao bì lớp đầu.

- Bao bì lớp nhì là bao bì bảo vệ bao bì lớp đầu và sẽ bỏ đi khi ta sắp dùng sản

phẩm đó. Hộp đựng chai nước hoa là bao bì lớp nhì. Nó có tác dụng bảo vệ bổ sung,

vừa là chỗ để quảng cáo thêm.

- Bao bì vận chuyển là lớp bao bì cần thiết cho việc lưu kho và vận chuyển.

Một số hộp cứng đựng 6 tá chai nước hoa nói trên là bao bì vận chuyển.

86

Bao bì là một công cụ marketing quan trọng

Bao bì thu hút khách hàng, mô tả được ích dụng của sản phẩm, tạo niềm tin và

ấn tượng tốt đẹp về sản phẩm. Người tiêu dùng sẵn sàng mua sự tiện lợi, kiểu dáng

đẹp, mức đáng tin cậy và uy tín của một bao bì tốt. Bao bì giúp cho khách hàng nhận

ngay ra công ty hoặc sản phẩm nào đó. Ai đi mua phim ảnh cũng nhận ra ngay bao

bì màu vàng quen thuộc của hãng Kodak, màu xanh của hãng FUJI.

Triển khai bao bì cho sản phẩm mới

Việc triển khai một bao bì hữu hiệu cho một sản phẩm mới đòi hỏi nhiều quyết

định. Nhiệm vụ của bao bì là bảo vệ, giới thiệu sản phẩm. Kích cỡ, hình dáng, chất

liệu, màu sắc, chữ nghĩa và dấu hiệu trên bao bì. Những yếu tố này phải hài hoà để

làm nổi bật giá trị bổ sung của sản phẩm cho khách hàng thấy và hỗ trợ cho việc định

vị sản phẩm và chiến lược marketing. Bao bì phải nhất quán đối với việc quảng cáo,

định giá, phân phối và các chiến lược marketing khác.

Những quyết định về nhãn hiệu trên bao bì

Nhãn hiệu trên bao bì có thể mô tả vài điều về sản phẩm. Ai sản xuất, sản xuất

ở đâu, khi nào, chứa cái gì, sử dụng như thế nào? Và sử dụng sao cho an toàn. Nhãn có

thể quảng cáo cho sản phẩm nhờ những hình vẽ hấp dẫn của nó. Nhãn có thể lỗi thời

theo thời gian nên cần làm mới. Nhãn xà bông Ivory đã được làm lại 18 lần.

4.4.2. Quản trị danh mục sản phẩm

4.4.2.1. Quyết định về đặc tính sản phẩm

- Bản mô tả các thuộc tính của sản phẩm chia làm 2 phần:

+ Các đặc tính chức năng hay công dụng chủ yếu của sản phẩm như: thành

phần hoá học, tính năng chủ yếu..ví dụ độ cồn trong bia.

+ Các đặc tính phi chức năng như màu sắc, mùi vị, mẫu mã, kiểu dáng. Ví dụ,

bia có vị và màu như thế nào?

4.4.2.2. Quyết định về hỗn hợp (danh mục) sản phẩm và dòng sản phẩm

Hỗn hợp sản phẩm là tổng thể các sản phẩm mà doanh nghiệp tung ra bán, là

tâp hợp tất cả các nhóm chủng loại hàng hoá (các dòng sản phẩm) của doanh nghiệp

Ví dụ: hỗn hợp sản phẩm của Unilever gồm: dòng chăm sóc tóc, dòng dưỡng

87

da, chất tảy rửa, bột ngọt, trà v.v

Hỗn hợp sản phẩm của các doanh nghiệp cụ thể thường khác nhau về bề rộng,

mức độ phong phú, bề sâu và mức độ hài hoà của nó.

Bề rộng hỗn hợp sản phẩm: số lượng dòng sản phẩm mà doanh nghiệp sản

xuất (số lượng các nhóm chủng loại hàng hoá doanh nghiệp kinh doanh

Độ phong phú của hỗn hợp sản phẩm: số lượng những mặt hảng cụ thể trung

bình trong mỗi dòng (số lượng các chủng loại của cùng một mặt hàng)

Độ sâu của hốn hợp sản phẩm của doanh nghiệp: số các phương án chào bán

của từng mặt hàng cụ thể:

Ví dụ, bột giặt omo có 6 kiểu đóng gói: 400g; 800g; 3kg; 4,5kg; 6kg; 9kg

Mức độ hài hoà của hỗn hợp sản phẩm: là mức độ gần gũi của hàng hoá thuộc

các nhóm chủng loại khác nhau xét theo góc độ mục đích sử dụng cuối cùng, theo

yêu cầu về tổ chức sản xuất, các kênh phân phối hay các chỉ tiêu nào đó. Các dòng

sản phẩm có thể hỗ trợ nhau trong tiêu thụ hoặc cùng được sản xuất ra từ yếu tố sản

xuất giống nhau

Dòng sản phẩm là nhóm các sản phẩm có mối liên hệ mật thiết với nhau, có

thể là vì chúng thoả mãn cùng bậc nhu cầu, được sử dụng cùng nhau, được bán tới

cùng nhóm khách hàng, sử dụng cùng loại trung gian, hoặc được bán với cùng nhóm

giá nhất định.

Ví dụ: dòng sản phẩm xe máy

Các chiến lược sản phẩm

Chiến lược mở rộng danh mục sản phẩm: bổ sung thêm dòng sản phẩm mới

88

Chiến lược thu hẹp dòng sản phẩm

4.5. CHIẾN LƯỢC MARKETING THEO TỪNG CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN

PHẨM

Doanh sè

®êng cong

®êng cong

Thê

I

II

III

IV

Hình 4.1. Chu kỳ sống sản phẩm

Chu kỳ tăng trưởng - tàn - ổn định

Chu kỳ lặp lại

Các dạng của chu kỳ sống

Mốt

Phong cách

Chu kỳ thâm nhập nhan h

Chu kỳ tăng trưởng ổn định

Mốt nhất thời

Hình 4.2. Các dạng của chu kỳ sống sản phẩm

4.5.1.Giai đoạn tung ra thị trường

Giai đoạn tung ra thị trường bắt đầu khi một sản phẩm mới được đem ra bán

trên thị trường. Cần phải có thời gian để trải sản phẩm ra một số thị trường và đảm

89

bảo vận chuyển cho các đại lý, nên nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ có thể là chậm.

Những sản phẩm quen thuộc như cà phê hoà tan, nước cam ướp lạnh và máy làm kem

cà phê bột đã phải mất nhiều năm mới bước sáng một giai đoạn phát triển nhanh.

Buzzell đã phát hiện ra một số nguyên nhân làm cho nhiều sản phẩm thực phẩm chế

biến phát triển chậm: Sự chậm trễ trong việc mở rộng năng lực sản xuất; những vấn

đề kỹ thuật ('bị hư hỏng vì nhiễm khuẩn"); sự chậm trễ trong việc tổ chức lại mạng

lưới phân phối thích hợp thông qua các cửa hàng bán lẻ; và người tiêu dùng không

muốn thay đổi những hành vi đã trở thành cố hữu. Trong trường hợp những sản phẩm

mới, đắt tiền, mức tiêu thụ tăng châm còn do một số yếu tố phụ khác nữa: Trước nhất

là vì chỉ có một số ít người mua có đủ tiền để mua sản phẩm mới đó.

Trong giai đoạn này, lợi nhuận âm hay thấp bởi vì mức tiêu thụ thấp, các chi

phí phân phối và khuyến mãi rất lớn. Cần phải có nhiều tiền để thu hút những người

phân phối và cung cấp hàng cho họ. Các chi phí khuyến mại chiển tỷ lệ lớn nhất trong

doanh số bán ra "vì cần có nỗ lực khuyến mại ở mức độ cao nhằm (1) thông tin cho

những người tiêu dùng tiềm ẩm về sản phẩm mới và chưa biết điến, (2) kích thích

dùng thử sản phẩm, và (3) đảm bảo phân phối đến các cửa hàng bán lẻ".

Chỉ có một số ít đối thủ cạnh tranh và họ sản xuất những kiểu mẫu cơ bản của

sản phẩm đó, vì thị trường vẫn chưa có những đòi hỏi tinh tế đối với sản phẩm. Các

công ty tập trung vào việc bán sản phẩm của mình cho những người mua nào đã sẵn

sàng mua nhất, thường là những nhóm có thu nhập cao. Giá có xu hướng cao, bởi vì

"(1) chi phí cao do năng suất tương đối thấp, (2) những vấn đề công nghệ sản xuất có

thể vẫn chưa làm chủ được hoàn toàn và (3) cần có mức độ cao để hỗ trợ cho chi phí

90

khuyến mại lớn cần thiết trước để đạt được sự phát triển".

Khuyến mãi Cao Thấp

Cao

CL hớt váng chớp nhoáng CL hớt váng chậm

Giá

Thấp

CL xâm nhập chớp nhoáng

CL xâm nhập từ từ

Hình 4.3. Bốn chiến lược Marketing khi tung hàng ra thị trường

Chiến lược hớt váng chớp nhoáng là tung sản phẩm mới ra thị trường với giá

cao và mức khuyến mại cao. Công ty tính giá cao để đảm bảo lãi gộp trên đơn vị sản

phẩm ở mức cao nhất. Công ty chi khá nhiều cho việc khuyến mại nhằm thuyết phục

thị trường về ích lợi sản phẩm ngay cả với giá cao. Hoạt động khuyến mãi ở mức độ

cao là nhằm tăng nhanh nhịp độ xâm nhập thị trường. Chiến lược này chỉ thích hợp

với những giả thiết như sau: Phần lớn thị trường tiềm ẩn chưa biết đến sản phẩm;

những người biết đến đều thiết tha với sản phẩm và có thể trả theo giá chào; công ty

đứng trước sự cạnh tranh tiềm ẩn và muốn tạo ra sự ưa thích nhãn hiệu.

Chiến lược hớt váng từ từ:

là tung sản phẩm mới ra thị trường cao và mức khuyến mãi thấp. Giá cao góp

phần đạt mức lãi gộp trên đơn vị sản phẩm cao nhất, còn mức khuyến mại thấp thị

giữ cho chi phí Marketing ở mức thấp. Cách kết hợp này có kỳ vọng là sẽ hớt được

nhiều lợi nhuận trên thị trường. Chiến lược này chỉ thích hợp khi thị trường có quy

mô hữu hạn; phần lớn thị trường điều biết đến sản phẩm đó; người mua sẵn sàng trả

giá cao; và sự cạnh tranh tiềm ẩm không có dấu hiệu sắp xảy ra.

Chiến lược xâm nhập chớp nhoáng

Là tung sản phẩm mới ra thị trường với giá cao và mức khuyến mại cao. Công

ty tính giá cao để đảm bảo lãi gộp trên đơn vị sản phẩm ở mức cao nhất. Công ty chi

khá nhiều cho việc khuyến mại nhằm thuyết phục thị trường về ích lợi sản phẩm ngay

cả với giá cao. Hoạt động khuyến mãi ở mức độ cao là nhằm tăng nhanh nhịp độ xâm

91

nhập thị trường. Chiến lược này chỉ thích hợp với những giả thiết như sau: Phần lớn

thị trường tiềm ẩn chưa biết đến sản phẩm; những người biết đến đều thiết tha với sản

phẩm và có thể trả theo giá chào; công ty đứng trước sự cạnh tranh tiềm ẩn và muốn

tạo ra sự ưa thích nhãn hiệu.

Chiến lược xâm nhập từ từ .

Là tung sản phẩm mới ra thị trường với giá thấp và mức khuyến mãi thấp. Giá

thấp sẽ khuyến khích chấp nhận sản phẩm nhanh chóng, còn công ty giữ chi phí

khuyến mãi ở mức thấp là nhằm đạt được nhiều lãi ròng hơn. Công ty tin chắc rằng

nhu cầu của thị trường co giãn mạnh theo giá, nhưng rất ít co giãn do khuyến mãi.

Chiến lược này chỉ thích hợp khi thị trường lớn; thị trường đã biết rõ sản phẩm; thị

trường nhạy cảm với giá; và có sự cạnh tranh tiềm ẩn.

Một công ty, nhất là công ty đi tiên phong trên thị trường, phải lựa chọn chiến

lược tung sản phẩm ra thị trường cho nhất quán với ý đồ xác định vị trí sản phẩm của

mình. Chiến lược tung sản phẩm ra thị trường phải là bước đầu tiên trong kế hoạch

lớn nhằm tiến hành Marketing chu kỳ sống. Nếu người đi tiên phong lựa chọn chiến

lược tung sản phẩm ra thị trường nhằm "thắng đậm", thì nó sẽ phải hy sinh thu nhập

lâu dài để giữ lấy thu nhập trước mắt. Những người tiên phong của thị trường có

nhiều khả năng nhất để giữ vị trí dẫn đầu thị trường, nếu họ biết cách sử dụng con bài

của mình

Lúc đầu những người tiên phong là những người cung ứng duy nhất, nắm giữ

100% năng lực sản xuất và mức tiêu thụ. Giai đoạn thứ hai, đối thủ cạnh tranh xâm

nhập thị trường, bắt đầu từ khi có đối thủ cạnh tranh mới tạo nền năng lực sản xuất

và bắt đầu bán sản phẩm của mình ra thị trường. Các đối thủ cạnh tranh khác cũng

nhảy vào phần sản lượng và mức tiêu thụ của người dẫn đầu bị giảm xuống.

Những đối thủ cạnh tranh tiếp theo xâm nhập thị trường bằng cách tính giá thấp

hơn với người dẫn đầu. Sau một thời gian giá trị tương đối, nhận thức được sản phẩm

của người dẫn đầu bị giảm đi, buộc người đó phải giảm bớt giá.

Trong giai đoạn tăng trưởng nhanh, năng lực sản xuất có xu hướng tạo nên quá khứ

dư thừa, thành thử đến khi xuất hiện thời kỳ sản xuất ngừng trệ theo chu kỳ thì năng lực

sản xuất dư thừa của ngành sẽ kéo mức lời xuống mức "bình thường" hơn. Những đối

92

thủ cạnh tranh mới quyết định không xâm nhập thị trường nữa và những đối thủ cạnh

tranh hiện tại thì cố gắng củng cố vị trí của mình. Điều này dẫn đến giai đoạn thứ ba, thị

phần ổn định, khi mà các phần năng lực sản xuất và thị phần đều ổn định.

Tiếp sau thời kỳ này là giai đoạn cạnh tranh hàng hoá. Sản phẩm được xem là

hàng hoá người mua không còn trả giá cao nữa mà những người cung ứng chỉ kiếm

được tỷ suất lợi nhuận trung bình. Tại điểm này bắt đầu giai đoạn rút lui. Người tiên

phong có thể quyết định tăng thị phần của mình khi những công ty khác rút lui. Khi

người tiên phong có thể quyết định tăng thị phần của mình khi những công ty khác

rút lui. Khi người tiên phong trải qua những giai đoạn khác nhau của chu kỳ cạnh

tranh này nó phải không ngừng định giá lại và sửa đổi các chiến lược Marketing

4.5.2. Giai đoạn phát triển

Giai đoạn phát triển được đánh dấu bằng mức tiêu thụ tăng nhanh. Những người

tiên phong thích sản phẩm và những người tiêu dùng đến sớm bắt đầu mua sản phẩm

đó. Các đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường vì bị hấp dẫn bởi những cơ hội mở

rộng sản xuất và lợi nhuận cao. Họ tung ra những tính chất mới của sản phẩm và phát

triển thêm các cửa hàng phân phối.

Giá cả vẫn giữ nguyên hay có giảm xuống đôi chút vì nhu cầu tăng rất nhanh.

Các công ty vẫn duy trì chi phí khuyến mãi của mình ở mức cũ hay có tăng đôi chút

để đối phó với sự cạnh tranh mà tiếp tục huấn luyện thị trường. Mức tiêu thụ tăng

nhanh hơn nhiều làm hạ thấp tỷ lệ khuyến mãi doanh số bán.

Trong giai đoạn này lợi nhuận tăng nhanh vì chi phí khuyến mãi được phân bổ

cho một khối lượng hàng lớn hơn và chi phí sản xuất trên đơn vị sản phẩm giảm

nhanh hơn so với nhịp độ giảm giá nhờ hiệu quả của "đường cong kinh nghiệm".

Rút cuộc, nhịp độ tăng trưởng chuyển từ nhịp độ nhanh dần sang chậm dần. Các

công ty phải theo dõi điểm bắt đầu nhịp độ chậm dần để chuẩn bị những chiến lược mới.

* Chiến lược Marketing trong giai đoạn phát triển

Trong giai đoạn này, công ty sử dụng một số chiến lược để kéo dài mức tăng

trưởng nhanh của thị trường càng lâu càng tốt.

+ Công ty nâng cao chất lượng sản phẩm, bổ sung thêm những tính chất mới

cho sản phẩm và cải tiến kiểu dáng.

93

+ Công ty bổ sung những mẫu mã mới và những sản phẩm che sườn.

+ Xâm nhập các khúc thị trường mới.

+ Mở rộng phạm vi phân bố của mình và tham giá các kênh phân phối mới.

+ Chuyển từ quảng cáo mức độ biết đến sản phẩm quảng cáo mức độ ưa thích

sản phẩm.

+ Giảm giá để thu hút số người mua nhạy cảm với giá tiếp sau.

Công ty theo đuổi những chiến lược mở rộng thị trường này sẽ củng cố được vị

trí cạnh tranh của mình. Nhưng kết quả này đi kèm với những chi phí thêm. Trong

giai đoạn phát triển công ty phải dung hoà giữa thị phần lớn và lợi nhuận hiện tại cao.

Bằng cách chi tiền vào việc cải biến sản phẩm, khuyến mãi và phân phối công ty có

thể giành được vị trí không chế. Nó từ bỏ lợi nhuận tối đa trước mặt với hy vọng

trong giai đoạn sắp tới kiếm được lợi nhuận còn lớn hơn nữa.

4.5.3. Giai đoạn chín muồi (sung mãn)

Tại một điểm nào đó, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu thụ sản phẩm sẽ chững lại

và sản phẩm bước vào giai đoạn sung mãn tương đối. Giai đoạn tăng trưởng kéo dài

hơn so với các giai đoạn trước và nó đặt ra những giai đoạn ghê gớm đối với việc

quản trị Marketing. Hầu hết các sản phẩm đều ở giai đoạn sung mãn của chu kỳ sống

và vì vậy gần như toàn bộ công việc quản trị Marketing đều nhằm giải quyết sản

phẩm sung mãn đó.

Giai đoạn sung mãn có thể chia làm ba thời kỳ.

Trong thời kỳ thứ nhất, sung mãn tăng trưởng, nhịp độ tăng trưởng mức tiêu

thụ bắt đầu giảm sút. Không có kênh phân phối mới để tăng cường, mặc dù một số

người mua lạc hậu vẫn còn tiếp tục tham gia thị trường.

Trong thời kỳ thứ hai, sung mãn ổn định, mức tiêu thụ tính trên đầu người

không thay đổi, bởi vì thị trường đã bão hoà. Hầu hết những người tiêu dùng tiềm ẩn

đã dùng thử sản phẩm đó và mức tiêu thụ tương lại chịu sự chi phối của mức tăng dân

số và nhu cầu thay thế.

Trong thời kỳ thứ ba, sung mãn suy tàn, mức tiêu thụ tuyệt đối bắt đầu giảm,

khách hàng chuyển sang những sản phẩm khác và những sản phẩm thay thế.

Nhịp độ tăng mức tiêu thụ chậm lại tạo ra tình trạng dư thừa năng lực sản xuất

94

trong ngành. Tình trạng dư thừa năng lực sản xuất này dẫn đến sự cạnh tranh quyết liệt

hơn. Các đối thủ cạnh tranh tranh nhau tìm kiếm và xâm nhập những góc thị trường

còn trống. Họ thường xuyên giảm giá và thay đổi bảng giá chính thức. Họ tăng cường

quảng cáo và các giao dịch thương mại và giao dịch với người tiêu dùng. Họ tăng ngân

sách nghiên cứu và phát triển để cải tiến sản phẩm và phát triển những sản phẩm che

sườn. Họ đồng ý cung ứng những nhãn hiệu riêng. Những bước đi này trong một chừng

mực nào đó gây thiệt hại đến lợi nhuận. Thời kỳ rũ bỏ bắt đầu và những đối thủ cạnh

tranh tương đối yếu hơn rút lui. Cuối cùng, ngành đó chỉ còn lại những đối thủ cạnh

tranh cố thủ vững chắc với định hướng cơ bản là giành cho được lợi thể cạnh tranh.

Những đối thủ cạnh tranh này có hai loại. Quyền khống chế ngành rơi vào tay

một số ít Doanh nghiệp khổng lồ sản xuất ra phần lớn sản lượng của ngành. Những

công ty này phục vụ toàn bộ thị trường và kiếm lời chủ yếu nhờ khối lượng lớn và

chi phí thập hơn. Những người dẫn đầu về khối lượng này có khác nhau ở một mức

độ nào đó về danh tiến đối với chất lượng cao, dịch cụ đầy đủ và giá hạ. Vây quanh

những công ty khống chế này là rất nhiều những người nép góc thị trường. Những

người nép góc bao gồm các chuyên gia thị trường, chuyên gia sản phẩm và những

công ty phục cụ theo ý khách hàng. Những người nép góc phục vụ và thoả mãn thị

trường sung mãn là liệu có nên phấn dấu trở thành một trong ba công ty hàng đầu và

kiếm lời nhờ khối lượng lớn không hay theo đuổi các chiến lược nép góc và kiếm lời

nhờ giá cao.

Chiến lược Marketing trong giai đoạn sung mãn

Một số công ty loại bỏ những sản phẩm yếu kém của mình. Họ tập trung các

nguồn tài nguyên của mình vào những sản phẩm có lời nhiều hơn và những sản phẩm

mới. Tuy vậy, họ có thể xem thường tiềm năng to lớn mà nhiều sản phẩm cũ vẫn có.

Nhiều ngành mọi người tưởng là đã sung mãn, như ô tô, xe gắn máy, máy thu hình,

đồng hồ, máy ảnh, đã được người Nhật chứng minh là hoàn toàn không phải như vậy.

Họ tìm được những cách tạo ra giá trị mới cho khách hàng. Những người làm

Marketing cần xem xét một cách có hệ thống những chiến lược thị trường, sản phẩm

và cải tiến Marketing mix.

Các chiến lược marketing trong giai đoạn sung mãn

95

- Cải biến thị trường

Công ty có thể cố gắng mở rộng thị trường cho những nhãn hiệu sung mãn của

mình bằng cách sử dụng hai yếu tố hợp thành khối lượng tiêu thụ:

Khối lượng = số người sử dụng nhãn hiệu * mức sử dụng trên một người.

Công ty có thể cố gắng tăng số người sử dụng nhãn hiệu theo ba cách:

+ Thay đổi thái độ của người không sử dụng: Công ty có thể cố gắng thu hút

những người không sử dụng sản phẩm đó. Ví dụ, chìa khoá để tăng khối lượng dịch

vụ vận tải hàng không là không ngừng tìm kiếm những người sử dụng mới mà công

ty vận tải hàng không có thể trình bày cho họ thấy rõ ích lợi của vận tải hàng không

nhiều hơn so với vận tải dưới mặt đất.

+ Xâm nhập những khúc thị trường mới: Công ty có thể cố gắng xâm nhập

những khúc thị trường mới, về địa lý, nhân khẩu học v.v..., có sử dụng sản phẩm đó,

chứ không phải nhãn hiệu đó. Ví dụ, công ty Johnson & Jonnson đã quảng cáo cho

những người lớn sử dụng dầu gội đầu của trẻ sơ sinh.

+ Giành khách hàng của các đối thủ cạnh tranh: Công ty có thể thu hút khách

hàng của các đối thủ cạnh tranh dùng thử hay chấp nhận nhãn hiệu đó. Ví dụ, háng

Pepsi - Cola không ngừng lôi kéo những người sử dụng Coca - Cola chuyển sang sử

dụng Pepsi - Cola, liên tục đưa ra hết thách thức này đến thách thức khác.

Khối lượng cũng có thể tăng được bằng cách thuyết phục những người hiện

đang sử dụng nhãn hiệu đó tăng mức sử dụng hàng năm của mình lên. Sau đây là ba

chiến lược:

+ Sử dụng thường xuyên hơn: Công ty có thể cố gắng làm cho khách sử dụng

sản phảm đó thường xuyên hơn. Ví dụ, những người làm Marketing nước cam đang

cố gắng làm cho mọi người uống nước cam và cả những lúc khác, chứ không riêng

gì lúc ăn sáng.

+ Tăng mức sử dụng mỗi lần: Công ty có thể cố gắng làm cho những người sử

dụng quan tâm đến việc sử dụng nhiều hơn sản phẩm đó trong từng lần. Chẳng hạn,

như hãng sản xuất dầu gội dầu có thể hướng dẫn là dầu gội đầu sẽ có hiệu quả hơn

khi gội hai lần thay vì một lần.

+ Những công dụng mới và phong phú hơn: Công ty có thể cố gắng phát hiện

96

ra những công dụng mới của sản phẩm và thuyết phục mọi người sử dụng sản phẩm

đó theo nhiều cách khác nhau hơn. Ví dụ, các nhà sản xuất thực phẩm liệt kê một số

cách làm trên bao bì sản phẩm để người tiêu dùng biết cách sử dụng sản phẩm đó đa

dạng hơn.

- Cải biến sản phẩm

Những nhà quản trị cũng cố gắng kích thích tiêu thụ bằng cách cải biến đặc

điểm của sản phẩm. Cách làm này có thể có mấy hình thức.

Chiến lược cải biến chất lượng nhằm nâng cao tính năng của sản phẩm, như

độ bền, độ tin cậy, tốc độ, hương vị. Nhà sản xuất có thể thắng các đối thủ cạnh tranh

của mình bằng cách tùng ra máy công cụ, ô tô, thu hình hay chất tẩy rửa "mới và đã

được cải tiến". Những người sản xuất thực phẩm đóng hộp gọi đó là cách tạo ưu thế

cho sản phẩm khuếch trương một cái mới bổ sung thêm hay quảng cáo một thứ gì đó

là "mạnh hơn", lớn hơn" hay "tốt hơn". Chiến lược này có hiệu quả khi mà chất lượng

được cải tiến, người mua chấp nhận là chất lượng được nâng cao và có đủ số người

mua sẵn sàng trả tiền cho chất lượng cao hơn.

Chiến lược cải tiến tính chất nhằm bổ sung thêm tính chất mới (như kích cỡ,

trọng lượng, vật liệu, chất phụ gia, phụ tùng kèm theo) làm tăng thêm công dụng,

mức độ an toàn hay sự thuận tiện của sản phẩm. Ví dụ, việc sử dụng điện năng cho

máy cắt cỏ sẽ tăng tốc độ và giảm bớt công việc cắt cỏ. Khi đó các nhà sản xuất máy

cắt cỏ phải nghiên cứu thiết kế đảm bảo tính chất an toàn tốt hơn. Một số nhà sản xuất

đã bổ sung những tính năng chuyển đổi để máy cắt có thể làm việc cả công việc dọn

tuyết nữa.

Chiếc lược cải tiến các tính chất có một số ưu điểm. Những tính chất mới tạo

hình ảnh và tinh thần đổi mới công ty. Chúng tranh thủ được lòng trung thành của

những khúc thị trường nhất định coi trọng những tính chất đó. Ta có thể chấp nhận

hay loại bỏ những tính chất đó một cách nhanh chóng theo sự lựa chọn của người

mua. Chúng tạo cơ hội để tuyên truyền không mất tiền và chúng làm cho lực lượng

bán hàng và người phân phối phấn khởi. Điểm bất lợi chủ yếu là việc cải tiến các tính

chất rất dễ bị bắt chước; việc cải tiến các tính chất có thể không được trả tiền, trừ khi

97

nó có được lợi lâu dài do là người đầu tiên.

Chiến lược cải tiến kiểu dáng nhằm làm tăng tính hấp dẫn về thẩm mỹ của sản

phẩm. Việc định kỳ tung ra thị trường những kiểu xe mới được xem là cạnh tranh

kiểu dáng, chứ không phải là cạnh tranh chất lượng hay tính năng. Trong trường hợp

thực phẩm đóng gói và sản phẩm gia dụng, các công ty thường tung ra các kiểu màu

sắc, kết cấu khác nhau hay thay đổi kiểu dáng bao bì và xem đó là việc mở rộng sản

phẩm. Ưu tiên của việc cải tiến kiểu dáng là tạo ra đặc điểm độc đáo để thị thường

nhận biết và tranh thủ những khách hàng trung thành. Tuy vậy, cạnh tranh kiểu dáng

cũng là một vấn đề. Thứ nhất khó có thể đoán trước được người ta, và ai sẽ thích kiểu

dáng mới đó. Thứ hai là việc thay đổi kiểu dáng thường đòi hỏi phải ngưng sản xuất

kiểu dáng cũ và công ty có nguy cơ mất khách hàng vì họ vẫn thích kiểu dáng cũ.

- Cải biến Marketing mix

Những nhà quản trị sản phẩm có thể cố gắng kích thích tiêu thụ bằng cách cải

biến một hay nhiều yếu tố trong Marketing mix. Họ cần phải nêu ra những câu hỏi

sau đây về những yếu tố phi sản phẩm trong Marketing mix để tìm cách kích thích

tiêu thụ một sản phẩm súng mãn:

+ Giá cả: Cắt giảm có thể thu hút được những người dùng thử và người sử

dụng mới không? Nếu có thì cần giảm giá chính thức hay không giảm giá thông qua

cách quy định giá đặc biệt, chiết khấu do mua nhiều hay mua đầu tiên, gánh chịu cước

vận chuyển, hay những điều kiện bán chịu dễ dàng hơn? Hay có nên tăng gia để thông

báo về chất lượng cao hơn không?

+ Phân phối: Công ty có thể tranh thủ được nhiều sự hỗ trợ sản phẩm hơn và

trưng bày nhiều hơn ỏ các cửa hàng bán lẻ hiện có không? Công ty có thể tung sản

phẩm ra thị trường thông qua những loại hình kênh phân phối mới không?

+ Quảng cáo: Có cần tăng chi phí quảng cao không? Có cần thay đổi thông tin

hay nội dung quảng cáo không? Có cần thay đổi phương tiện truyền thông không?

Có cần thay đổi thời điểm, tần suất hay kích thước quảng cáo không?

+ Kích thích tiêu thụ: Công ty cần đẩy mạnh kích thích tiêu thụ bằng hợp đồng

mậu dịch, hoàn lại tiền bớt giá, bảo hành, quà biếu và thi tài không?

+ Bán hàng trực tiếp: Có cần tăng số lượng hay chất lượng nhân viên bán hàng

98

không? Có cần thay đổi những nguyên tắc chuyên môn hoá lực lượng bán hàng

không? Có cần xem xét lại các địa điểm bán hàng không? Có cần xem xét lại chế độ

khen thưởng lực lượng bán hàng không? Có thể cải tiến cách lên kế hoạch viếng thăm

chào hàng không?

+ Dịch vụ: Công ty có thể đẩy mạnh việc giao hàng không? Công ty có thể

tăng cường hỗ trợ kỹ thuật cho khách hàng không? Công ty có thể mở rộng diện cho

trả chậm không?

4.5.4. Giai đoạn suy thoái

Cuối cùng thì mức tiêu thụ của hầu hết các dạng sản phẩm và nhãn hiệu đều

suy thoái. Tốc độ suy thoái mức tiêu thụ có thể chậm, như trong trường hợp bột yến

mạch, hay nhanh. Mức tiêu thụ có thể tụt xuống đến số không hay có thể chững lại ở

mức thấp.

Mức tiêu thụ suy giảm vì một số lý do, trong đó sự tiến bộ về công nghệ, thị

hiếu của người tiêu dùng thay đổi, và mức độ cạnh tranh nội địa và nước ngoài gia

tăng. Tất cả những điều đó dẫn đến tình trạng dư thừa năng lực sản xuất, phải cắt

giảm giá thêm nữa và thiệt hại về lợi nhuận.

Khi mục tiêu và lợi nhuận suy giảm, một số công ty rút lui khỏi thị trường.

Những công ty còn ở lại có thể giảm bớt số sản phẩm chào bán. Họ có thể rút khỏi

những khúc thị trường nhỏ và những kênh thương mại tương đối yếu hơn. Họ có thể

cắt giảm ngân sách khuyến mại và tiếp tục giảm giá hơn nữa.

Đáng tiếc là hầu hết các công ty đều không xây dựng được một chính sách có

cân nhắc kỹ lưỡng để xử lý những sản phẩm già cỗi của mình. ở đây tình cảm có một

vai trò nhất định.

Nhưng việc giết chết những sản phẩm của mình hay để cho chúng chết đều là

việc làm không thích thú gì và thường gây ra nhiều sự phiền muộn trong chuyện phải

chia tay vĩnh viễn với những người bạn cũ và đã qua thử thách. Loại bánh quy dài

sáu cạnh dễ mang theo là sản phẩm đầu tiêu mà công ty đã sản xuất. Thiếu nó thì

chủng loại sản phẩm của ta sẽ không còn là chủng loại của ta nữa.

Logic cũng giữ một vai trò. Ban lãnh đạo tin chắc rằng mức tiêu thụ sản phẩm

sẽ khá hơn khi nền kinh tế được cải thiện hay khi chiến lược Marketing được xem xét

99

lại và khi sản phẩm được cải tiến. Sản phẩm yếu kém vẫn có thể được giữ lại vì được

cho là nó có đóng góp cho việc tiêu thụ những sản phẩm khác của công ty. Hay thu

nhập của nó có thể trang trải được những chi phí đã bỏ ra và công ty không có cách

nào sử dụng số tiền đó tốt hơn.

Trừ khi có những lý do nghiêm trọng để giữ lại, còn việc kinh doanh sản phẩm

yếu kém là rất tốn kém cho công ty . Chi phí đó không phải là số tiền quản lý phí và

lợi nhuận không thu hồi được. Những số liệu kế toán tài chính không thể nói lên đầy

đủ tất cả những khoản chi phí ngầm: Sản phẩm yếu kém vẫn có thể làm hao tốn một

số thời giờ không tương xứng của ban lãnh đạo; nó thường đòi hỏi phải thường xuyên

điều chỉnh giá và lượng dự trữ; nói chung nó đòi hỏi phải tổ chức sản xuất từng đợt

ngắn, mặc dù thời gian chuẩn bị rất đắt; nó đòi hỏi phải chú ý đến quảng cáo và lực

lượng bán hàng để có thể sử dụng tốt hơn vào việc làm cho những sản phẩm "khoẻ"

sinh lời nhiều hơn; tình trạng rất không phù hợp của nó có thể làm cho khách hàng

ngần ngại và làm lu mờ hình ảnh của Doanh nghiệp. Chi phí lớn nhất có thể phát sinh

trong tương lai. Việc không loại bỏ những sản phẩm yếu kém làm trì hoãn việc tiếp

tục tìm kiếm sản phẩm khác để thay thế; những sản phẩm yếu kém tạo ra một danh

mục sản phẩm không cân đối, nhiều sản phẩm trụ cột của ngày hôm qua và ít sản

phẩm trụ cột của ngày mai; chúng ức chế khả năng sinh loài hiện tại và làm suy yếu

chỗ đứng chân của công ty trong tương lai. Chiến lược Marketing trong giai đoạn suy

thoái, nghĩa là Doanh nghiệp phải giải quyết một số nhiệm vụ và quyết định để xử lý

những sản phẩm già cỗi.

Các chiến lược marketing trong giai đoạn suy thoái

- Phát hiện những sản phẩm yếu kém

Nhiệm vụ đầu tiên là thiết lập một hệ thống để phát hiện những sản phẩm yếu

kém. Doanh nghiệp cử ra một ban rà soát lại sản phẩm gồm đại diện của các phòng

Marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất và tài chính. Ban này xây dựng một hệ

thống để phát hiện những sản phẩm yếu kém. Phòng kiểm tra cung cấp những số liệu

về từng sản phẩm thể hiện những xu hướng của quy mô thị trường, thị phần, giá, chi

phí và lợi nhuận. Thông tin này được máy tính phân tích nhằm phát hiện những sản

phẩm đáng ngờ. Tiêu chuẩn bao gồm số năm mức tiêu thụ suy giảm, xu hưởng của

100

thị phẩn, mức lãi gộp và tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư. Những nhà quản trị phụ

trách những sản phẩm đáng ngờ điền vào các biểu mẫu đánh giá thể hiện ý kiến của

họ về xu hướng của mức tiêu thụ và lợi nhuận khi có và không thay đổi chiến lược

Marketing. Ban rà soát lại sản phẩm sẽ nghiên cứu thông tin này và đưa ra kiến nghị

về từng sản phẩm nghi ngờ, để yên nó, thay đối chiến lược Marketing hay loại bỏ.

- Xác định chiến lược Marketing

Có những Doanh nghiệp bỏ rơi những thị trường suy yếu sớm hơn các Doanh

nghiệp khác. Điều này phụ thuộc rất nhiều vào những rào cản xuất. Rào cản xuất càng

thấp thì Doanh nghiệp càng dễ dàng rời bỏ ngành và càng xúi giục những Doanh

nghiệp ở lại quyết tâm ở lại hơn và thu hút khách hàng của những Doanh nghiệp rút

lui. Những Doanh nghiệp ở lại sẽ được hưởng mức tiêu thụ và lợi nhuận cao hơn.

Trong một công trình nghiên cứu chiến lược của các công ty trong những ngành

đang suy thoái, Harrigan đã phân biệt năm kiểu chiến lược mà các Doanh nghiệp đã

sử dụng.

+ Tăng vốn đầu tư của Doanh nghiệp (để khống chế hay củng cố vị trí cạnh

tranh của mình).

+ Duy trì mức đầu tư của Doanh nghiệp cho đến khi giải quyết xong tình trạng

không chắc chắn của ngành.

+ Giảm có chọn lọc mức đầu tư của Doanh nghiệp bằng cách loại bỏ những

nhóm khách hàng không có lời, đồng thời củng cố vốn đầu tư của công ty ở những

mẫu thị trường sinh lời.

+ Thu hoạch (hay vắt kiệt) vốn đầu tư của Doanh nghiệp để trang trải nhanh các

khoản tiền mặt.

+ Giải thể nhanh chóng doanh nghiệp đó bằng cách bán tài sản của nó một cách

có lợi nhất.

Chiến lược thích hợp trong giai đoạn suy thoái phụ thuộc vào mức độ hấp dẫn

tương đối của ngành và sức cạnh tranh của công ty trong ngành đó. Ví dụ, một công

ty trong một ngành không hấp dẫn nhưng lại có sức cạnh tranh thì cần xem xét việc

co cụm có chọn lọc. Tuy nhiên nếu công ty đó ở trong một ngành hấp dẫn và sức cạnh

101

tranh thì nó cần suy tính đến việc củng cố vốn đầu tư của mình, Procter & Gamble

trong một số trường hợp đã chấp nhận những nhãn hiệu làm khách hàng không hài

lòng ở những thị trường mạnh và khôi phục lại chúng.

- Quyết định loại bỏ

Khi Doanh nghiệp quyết định loại bỏ một sản phẩm, nó phải thông qua số quyết

định tiếp theo. Nếu sản phẩm đó được phân phối rất mình và vẫn còn tín nhiệm thì

chắc chắn công ty có thể bán nó cho một công ty nhỏ hơn.

Nếu Doanh nghiệp không tìm được người mua nào thì nó phải quyết định nên

thanh lý nhãn hiệu nhanh hay chậm. Nó cũng phải quyết định cần duy trì bao nhiêu

phụ tùng và dịch vụ để phục vụ khách hàng cũ.

Bảng 4.1: Tóm tắt đặc điểm chiến lược trong chu kỳ sống

Giai đoạn

Giới thiệu Tăng trưởng Sung mãn Suy thoái

Đặc điểm

Doanh số thấp Doanh số tăng Doanh số Doanh số Doanh số

nhanh đỉnh cao giảm dần

Chi phí tính Chi phí tính Chi phí tính Chi phí tính Chi phí

trên khách trên khách trên khách trên khách

hàng cao hàng trung hàng thấp hàng thấp

bình

Lợi nhuận âm Lợi nhuận Lợi nhuận Lợi nhuận Lợi nhuận

tăng cao giảm

Khai phá Tiên phong Đến sớm Lạc hậu Khách hàng

Ít đông lên ổn định và giảm bớt ĐTCT

bắt đầu giảm

Tạo sự biết Tăng tối đa thị Tăng tối đa Giảm chi MỤC TIÊU

đến và dùng phần lợi nhuận và phí và tận MARKETING

thử bảo vệ thị dụng nhãn

102

phần hiệu

CHIẾN LƯỢC MARKETING - MIX CHO CÁC GIAI ĐOẠN

Giai đoạn

Giới thiệu Tăng trưởng Sung mãn Suy thoái

Đặc điểm

Chào bán sản Chào bán sản Đa dạng hóa Loại bỏ mặt Sản phẩm

phẩm cơ bản phẩm, phát nhãn hiệu mẫu hàng yếu kém

triển, dịch vụ, mã

bảo hành

Chi phí cộng lãi Định giá để Định giá bằng Cắt giảm giá Giá cả

thâm nhập thị hay thấp hơn

trường đối thủ cạnh

tranh

Phân phối có Phân phối ồ ạt Phân phối ồ ạt Chọn lọc loại Phân phối

chọn lọc hơn nữa bỏ các cửa

hàng không

sinh lời

Tạo sự biết đến Nhấn mạnh sự Giảm xuống

Quảng cáo Tạo sự biết đến khách trong và quan tâm khác biệt của mức cần thiết

hàng tiên phong trong thị trường nhãn hiệu và lợi để giữ chân

khách hàng và đại lý đại chúng ích

trung thành

nhất

Khuyến mãi Giảm bớt để Tăng cường để Giảm tới mức Khuyến

mạnh để thu hút chiếm lợi thế và khuyến khích tối thiểu mãi

dùng thử nhu cầu của chuyển nhãn

người dùng hiệu

103

nhiều

4.6. PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI

4.6.1. Sản phẩm mới và các cách thức của sản phẩm mới

Sản phẩm mới là gì? Sản phẩm mới đối với mục đích của ta bao gồm sản phẩm

mới hoàn toàn, sản phẩm cải tiến, sản phẩm cải tiến và nhãn hiệu mới mà Công ty

phát triển, thông qua những lỗ lực nghiên cứu phát triển của chính mình. Ta cũng sẽ

quan tâm đến vấn đề người tiêu dùng có xem chúng là "mới" không.

Booz, Allen & Hamilton đã phát hiện ra sau loại sản phẩm mới theo góc độ

chúng có tính mới mẻ đối với Công ty và đối với thị trường. Đó là:

- Sản phẩm mới đối với Thế giới: Những sản phẩm mới tạo ra một thị trường

hoàn toàn mới.

- Chủng loại sản phẩm mới: Những sản phẩm mới cho phép Công ty xâm nhập

một thị trường đã có sẵn lần đầu tiên.

- Bổ sung chủng loại sản phẩm hiện có: Những sản phẩm mới bổ sung thêm

vào các chủng loại sản phẩm đã có của Công ty (kích cỡ gói, hương vị, v.v..)

- Cải tiến sửa đổi những sản phẩm hiện có: Những sản phẩm mới có những tính

năng tốt hơn hay giá trị nhận thức được lớn hơn và thay thế những sản phẩm hiện có.

- Định vị lại: Những sản phẩm hiện có được nhắm vào những thị trường hay

khúc thị trường mới.

- Giảm chi phí: Những sản phẩm mới có tính năng tương tự với chi phí thấp

hơn. Công ty thường theo đuổi cả một danh mục những sản phẩm mới này. Một phát

hiện quan trọng là chỉ có 10% số sản phẩm mới là thực sự đổi mới đối với Thế giới.

Những sản phẩm này có chi phí và rủi ro cực lớn, bởi vì chúng mới cả đối với Công

ty lẫn thị trường. Phần lớn hoạt động về sản xuất mới của Công ty được dành cho

việc cải tiến những sản phẩm hiện có chứ không phải sáng tạo ra những sản phẩm

mới. ở hãng Sony 80% hoạt động về sản phẩm mới được dành cho việc cải tiến và

cải biến những sản phẩm hiện có của Sony.

Việc phát triển thành công sản phẩm mới bị cản trở bởi nhiều yếu tố:

+ Thiếu những ý tưởng quan trọng về sản phẩm mới trong những lĩnh vực nhất

đinh: Có thể chỉ còn lại rất ít cách cải tiến những sản phẩm cơ bản như thép, chất tẩy

104

rửa v.v..

+ Thị trường vụn vặt: sự cạnh tranh mạnh mẽ đang dẫn đến chỗ xé nhỏ thị

trường. Các công ty phải hướng những sản phẩm mới của mình vào những khúc thị

trường nhỏ hơn và điều này có nghĩa là mức tiêu thụ và lợi nhuận sẽ thấp hơn đối với

từng sản phẩm.

+ Những hạn chế của xã hội và Nhà nước: Những sản phẩm mới phải thoả mãn

được những tiêu chuẩn công cộng, an toàn cho người tiêu dùng và không phá hoại sinh

thái. Những yêu cầu của Nhà nước đã làm chậm lại quá trình đổi mới trong ngành dược

phẩm ở Mỹ gây rắc rối thêm cho thiết kế sản phẩm và các quyết định quảng cáo trong

những ngành như thiết bị công nghiệp, hoá chất, ô tô và đồ chơi.

+ Quá trình phát triển sản phẩm mới quá tốn kém: Công ty thường phải đưa ra

rất nhiều ý tưởng về sản phẩm mới để cuối cùng còn lại được một vài ý tưởng tốt.

Hơn nữa, công ty phải đương đầu với những chi phí cho nghiên cứu và phát triển sản

xuất và Marketing ngày càng tăng

+ Thiếu vốn: Một số Công ty có những ý tưởng tốt, nhưng không thể tăng kinh

phí để nghiên cứu chúng.

+ Thời gian phát triển ngày càng nhanh: Rất có thể là nhiều đối thủ cạnh tranh

cũng có cùng một ý tưởng giống nhau vào cùng một thời điêmr và kẻ chiến thắng

thường là kẻ nhanh chân nhất. Những sự năng động phải rút ngắn thời gian phát triển

bằng cách sử dụng kỹ thuật thiết kế và sản xuất có máy tính hỗ trợ, các đối tác chiến

luợc, thử nghiệm ý đồ trước, lập kế hoạch Marketing tiên tiến. Các công ty Nhật xem

vấn đê thách thức là "đạt chất lượng tốt hơn với giá rẻ và tốc độ nhanh hơn đối thủ

cạnh tranh".

+ Chu kỳ sống của sản phẩm ngắn hơn: Khi một sản phẩm mới thành công,

các địch thủ lập tứ sao chép nó, thành thử chu kỳ sống của sản phẩm mới sẽ bị rút

ngắn đáng kể. Sony thường chỉ được hưởng ba năm trọn vẹn cho sản phẩm mới của

mình trước khi bị các đối thủ khác sẽ nhái theo sản phẩm mới trong vòng sáu tháng

và khó còn đủ thời gian để cho Sony chuộc lại được vốn đầu tư của mình.

Dù vậy việc tung ra thị trường sản phẩm mới thành công cũng còn có những

yếu tố đặc trưng chung. Việc phát triển thành công một sản phẩm mới đòi hỏi Công ty

105

phải thành lập một tổ chức có hiệu lực để quản trị quá trình phát triển sản phẩm mới.

Công ty cần vận dụng những công cụ phân tích và quan điểm tốt nhất trong từng giai

đoạn của quá trình này. Chúng ta sẽ lần lượt nghiên cứu chúng ở những phần sau:

4.6.2. Tiến trình phát triển sản phẩm mới

4.6.2.1. Hình thành ý tưởng

Quá trình phát triển sản phẩm mới bắt đầu từ việc tìm kiếm những ý tưởng.

Việc tìm kiếm không thể là vu vơ. Ban lãnh đạo tối cao phải xác định những sản phẩm

và thị trường cần chú trọng. Họ cần xác định mục tiêu của sản phẩm mới, như tạo lưu

kim lớn, khống chế thị phần hay những mục tiêu khác. Họ cũng phải xác định cần

dành bao nhiêu nỗ lực cho việc phát triển những sản phẩm đột phá, cải biến những

sản phẩm hiện có và làm nhái sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.

Những ý tưởng sản phẩm mới có thể nảy sinh từ nhiều nguồn: Khách hàng,

các nhà Khoa học, đối thủ cạnh tranh, công nhân viên, các thành viên của kênh và

ban lãnh đạo tối cao.

Quan điểm Marketing khẳng định rằng những nhu cầu và mong muốn của

khách hàng là nơi hợp logic để bắt đầu tìm kiếm những ý tưởng sản phẩm công nghiệp

mới đều bắt nguồn từ khách hàng. Những Doanh nghiệp kỹ thụât có thể đạt được rất

nhiều khi nghiên cứu một nhóm khách hàng nhất định của mình, những người sử

dụng chủ chốt, cụ thể là những khách hàng sử dụng sản phẩm của Doanh nghiệp một

cách tân tiến nhất và ý thức được những cải tiến cần thiết trước những khách hàng.

Các Doanh nghiệp có thể phát hiện những nhu cầu và mong muốn của khách thông

qua các cuộc thăm dò khách hàng, trắc nhiệm chiếu hình, trao đổi nhóm tập trung và

những thư góp ý và khiếu nại của khách hàng. Nhiều ý tưởng hay nhất nảy sinh khi

yêu cầu khách hàng trình bày những vấn đề của mình liên quan đến những sản phẩm

hiện có.

Các Doanh nghiệp cũng dựa vào những nhà Khoa học, các kỹ sư, những người

thiết kế và các công nhân viên khác để khai thác những ý tưởng sản phẩm mới. Những

Doanh nghiệp thành công đã xây dựng một nền nếp của Doanh nghiệp khuyến khích

mọi công nhân viên tìm kiếm những ý tưởng mới để cải tiến sản xuất, sản phẩm và

106

dịch vụ của Doanh nghiệp

Các Doanh nghiệp có thể tìm được những ý tưởng hay qua khảo sát sản phẩm

và dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh. Qua những người phân phối, những người cung

ứng và các đại diện bán hàng có thể tìm hiểu xem các đối thủ cạnh tranh đang làm gì.

Họ có thể phát hiện ra khách hàng thích những gì ở các sản phẩm mới của các đối thủ

cạnh tranh. Họ có thể mua sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, tháo tung chính ra

nghiên cứu và làm ra những sản phẩm tốt hơn. Chiến lược cạnh tranh của họ là chiến

lược này, theo nghĩa là họ đã mua giấy phép sản xuất hay sao chép nhiều sản phẩm

của phương Tây và tìm được những cách cải tiến chúng.

Các đại diện bán hàng và những người trung gian của Doanh nghiệp là nguồn

ý tưởng sản phẩm mới rất tốt. Họ có điều kiện mắt thấy tai nghe những nhu cầu và

phàn nàn của khách hàng. Họ thường hay biết được trước tiên những diễn biến cạnh

tranh. Ngày càng nhiều Doanh nghiệp huấn luyện và khen thưởng các đại diện bán

hàng, người phân phối và các đại lý của mình về việc tìm được những ý tưởng mới.

Những ý tưởng sản phẩm mới cũng có thể có những nguồn khác như những

nhà sáng chế, những người có bằng sáng chế, các phòng thí nghiệm của các trường

Đại học và các phòng thí nghiệm thương mại, các cố vấn công nghiệp, các Công ty

quảng cáo, các Công ty nghiên cứu Marketing và các ấn phẩm chuyên ngành.

Mặc dù các ý tưởng này sinh từ nhiều nguồn, song khả năng để có được sự

chú ý một cách nghiêm chỉnh thường phụ thuộc vào một người nào đó trong tổ chức

giữ vai trò "đầu tàu" về sản phẩm mới. Trừ khi có một người nào đó kiên quyết bảo

vệ ý tưởng sản phẩm, còn thì nó không chắc được xem xét một cách nghiêm túc.

4.6.2.2. Phương pháp hình thành ý tưởng

- Liệt kê thuộc tính

Phương pháp này đòi hỏi phải liệt kê những thuộc tính chủ yếu của một sản

phẩm hiện có rồi sau đó cải tiến từng thuộc tính để tìm ra một sản phẩm cải tiến.

- Những quan hệ bắt buộc.

Ở đây một số sự vật được xem xét trong mối quan hệ gắn bó với nhau.

- Phân tích hình thái học

Phương pháp này đòi hỏi phải phát hiện những cấu trúc rồi khảo sát mối quan

107

hệ giữa chúng. Giả sử vấn đề là "di chuyển một cái gì đó từ chỗ này sang chỗ khác

bằng một phương tiện cơ giới". Những biến quan trọng là kiểu phương tiện (Xe, gối

dỡ, quang treo, bệ đỡ), môi trường truyền lực (không khí, nước, dầu, bề mặt cứng,

bánh lăn, đường ray), nguồn năng lượng (khí nén, máy nổi động cơ điện). Chẳng hạn

như một phương tiện xe kiểu có động cơ nổ và di chuyển trên một mặt phẳng cứng là

ô tô. Hy vọng là tìm được một cách kết hợp mới.

- Phát hiện nhu cầu/vấn đề

Những phương pháp sáng tạo trên không đòi hỏi thông tin từ người tiêu dùng

để hình thành ý tưởng. Mặt khác, việc phát hiện nhu cầu/vấn đề lại bắt đầu từ người

tiêu dùng được hỏi về nhu cầu, vấn đề là ý tưởng. ví dụ, họ có thể được hỏi về những

vấn đề khi sử dụng một sản phẩm hay một loại sản phẩm cụ thể.

Thảo luận nhóm

Có thể kích thích nhóm sáng tạo bằng phương pháp động não do Alex Osborn

đưa ra. Nhóm động não thông thường từ sáu đến mười người. vấn đề được đặt ra cụ

thể. Các buổi họp chỉ kéo dài khoảng một giờ. Người chủ trì có ý kiến mở đầu là "Hãy

nhớ rằng chúng ta cần càng nhiều ý tưởng càng tốt, càng rộng càng tốt và nhớ rằng

chưa cần đánh giá". Các ý tưởng bắt đầu tuôn ra, ý tưởng này làm nảy sinh ý tưởng

khác, và trong vòng một giờ có thể có hàng trăm ý tưởng mới được ghi lại bằng máy

ghi âm. Để cho cuộc họp có hiệu quả tối đa, Osborn đưa ra bốn ý kiến chỉ đạo sau:

+ Không phê phán: Phải loại bỏ những ý kiến phê phán các ý tưởng ngay cả

sau một thời gian

+ Tự do thoải mái: ý tưởng càng rộng lớn càng tốt im lặng thì dễ hơn là nói ra

được ý nghĩ của mình

+ Khuyến khích số lượng: càng nhiều ý tưởng thì càng nhiều khả năng có

những ý tưởng hữu ích

+ Khuyến khích kết hợp và phát triển ý tưởng: Những người tham dự có thể

kết hợp những ý tưởng của người khác thành những ý tưởng mới.

Gordon mô tả năm nguyên tắc cơ bản của phương pháp synecties như sau:

+ Trì hoãn: Trước tiên tìm kiếm quan điểm chứ không phải giải pháp.

108

+ Tính độc lập của sự vật: Hãy để cho vấn đề có cuộc sống riêng của nó.

+ Sử dụng điều bình thường: Tận dụng cái quen thuộc làm điểm xuất phát để

tiến đến cái chưa biết.

+ Tham gia tách ra: Thay đổi từ việc đi sâu vào những trường hợp riêng của

vấn đề sang tư thế lùi xa ra khỏi chúng để xem xét chúng như những trường hợp của

một cái chung.

+ Sử dụng phép ẩn dụ: Để cho những cái tình cờ, có vẻ không có liên quan gợi

ý những cái tương tự là những quan điểm mới.

Điểm chủ yếu về sự hình thành ý tưởng là mọi Doanh nghiệp đều có thể làm

nảy sinh những ý tưởng hay bằng cách tổ chức một cách thích hợp. Công ty cần động

viên công nhân viên nêu ra những ý tưởng của mình. Chúng phải được chuyển đến

một vị chủ tịch ban tập hợp ý tưởng có tên và số điện thoại được phổ biến cho mọi

người biết. Các ý tưởng phải được viết ra giấy và được một ban phụ trách ý tưởng

xem xét hàng tuần. Ban phụ trách ý tưởng phải phân loại các ý tưởng thành ba nhóm:

Những ý tưởng có hứa hẹn, những ý tưởng vụn vặt, và những ý tưởng bị loại bỏ. Mỗi

ý tưởng có hứa hẹn sẽ được một thành viên của ban đó nghiên cứu rồi báo cáo lại.

Sau đó những ý tưởng có hứa hẹn còn lại sẽ được đưa vào quá trình sàng lọc toàn

diện. Doanh nghiệp sẽ tặng thưởng tiền hay giấy khen cho những công nhân viên đã

đưa ra được những ý tưởng hay nhất.

- Sàng lọc ý tưởng

Mục đích của giai đoạn hình thành ý tưởng là sáng tạo ra thật nhiều ý tưởng.

Mục đích của các giai đoạn tiếp theo là giảm bớt số ý tưởng xuống còn vài ý tưởng hấp

dẫn và có tính thực tiễn. Giai doạn loại bớt ý tưởng đầu tiên là giai đoạn sàng lọc.

Khi sàng lọc các ý tưởng công ty phải tránh hai kiểu sai lầm. Bỏ sót sai lầm

xảy ra khi Doanh nghiệp gạt bỏ một ý tưởng hay. Việc dễ nhất có thể làm được là tìm

ra những thiếu sót trong các ý tưởng của người khác . Có những Doanh nghiệp phải

giật mình khi xem lại một số ý tưởng mà họ đã gạt bỏ.

Nếu một Doanh nghiệp phạm quá nhiều sai lầm để sót thì có nghĩa là những

tiêu chuẩn của nó là quá thủ cựu.

Sai lầm để lọt lưới xảy ra khi Doanh nghiệp để cho một ý tưởng tồi đi vào giai

109

đoạn phát triển và thương mại hoá. Ta có thể phân biệt ba kiểu thất bại của sản phẩm.

Thất bại tuyệt đối của sản phẩm là mất tiền; tiền bán nó không đủ để trang trải chi phí

biến đổi. Thất bại một phần của sản phẩm là mất tiền, nhưng tiền bán nó đủ để trang

trải toàn bộ chi phí biến đổi và phần chi phí cố định. Thất bại tương đối của sản phẩm

có đem lại lợi nhuận nhưng thấp hơn tỷ suất lợi nhuận mục tiêu của Công ty.

Mục đích của việc sàng lọc là loại bỏ những y tưởng tồi càng sớm càng tốt. Lý

do là chi phí phát triển sản phẩm tăng lên đáng kể qua mỗi giai đoạn phát triển tiếp

theo. Khi sản phẩm bước vào những giai đoạn cuối, ban lãnh đạo cảm thấy rằng mình

đã đầu tư quá nhiều vào việc phát triển sản phẩm đó, nên phải tung nó ra bán để gỡ

lại một phần vốn đầu tư. Nhưng như vậy có nghĩa là thả những đồng tiền trong túi

mình ra để rồi đuổi bắt những đồng tiền còn chưa thấy bóng dáng nó ở đâu, nên giải

pháp thực tế là không được để cho những ý tưởng sản phẩm yếu kém được tiếp tục

triển khai.

4.6.2.3. Phát triển và thử nghiệm quan niệm

Những ý tưởng hấp dẫn phải được xác định chi tiết thành những quan niệm về

sản phẩm có thể thử nghiệm được. Ta có thể phân biệt ý tưởng sản phẩm, quan niệm

sản phẩm và hình ảnh sản phẩm. ý tưởng sản phẩm là một sản phẩm có thể có mà

Công ty có thể cung ứng cho thị trường. Quan niệm sản phẩm là một cách giải thích

ý tưởng bằng ngôn ngữ mà người tiêu dùng hiểu được. Hình ảnh sản phẩm là bức

tranh cụ thể của một sản phẩm thực tế hay tiềm ẩn mà người tiêu dùng có được.

4.6.2.4. Hoạch định chiến lược Marketing cho sản phẩm mới

Bây giờ người quản trị sản phẩm mới phải hoạch định một chiến lược Marketing

để tung sản phẩm đó ra thị trường. Chiến lược Marketing này sẽ được xác định chi

tiết hơn trong những giai đoạn tiếp sau.

Kế hoạch chiến lược Marketing gồm ba phần. Phần thứ nhất mô tả quy mô, cơ

cấu và hành vi của thị trường mục tiêu, dự kiến định vị của sản phẩm, mức tiêu thụ

và thị phần, các chỉ tiêu lợi nhuận dự kiến trong một vài năm đầu tiên.

Phần thứ ba của kế hoạch Marketing trình bày chỉ tiêu mức tiêu thụ và lợi nhuận

lâu dài và chiến lược Marketing mix theo thời gian.

4.6.2.5. Phân tích tình hình kinh doanh

110

- Ước tính mức tiêu thụ

Ban lãnh đạo cần ước tính xem mức tiêu thụ có đủ lớn để đem lại lợi nhuận

thoả đáng không. Phương pháp ước tính mức tiêu thụ phụ thuộc vào chỗ sản phẩm

đó là sản phẩm mua một lần, sản phẩm mua thường xuyên hay sản phẩm mua không

thường xuyên. Mức tiêu thụ lúc đầu tăng, đạt tới đỉnh cao, rồi sau đó tiến dần đến

không khi số người mua tiềm ẩn đã cạn kiệt. Nếu vẫn có những người mua mới tham

gia thị trường thì đường cong sẽ không tiến đến số không

- Ước tính mức tiêu thụ lần đầu

Nhiệm vụ đầu tiên là xác định khối lượng mua lần đầu sản phẩm mới đó trong

từng thời kỳ.

- Ước tính mức tiêu thụ thay thế

Để ước tính mức tiêu thụ thay thế, ban lãnh đạo phải nghiên cứu phân bố tuổi

thọ sản phẩm của mình. Mức thấp của phân bố này chỉ khi bắt đầu có mức tiêu thụ

thay thế. Thời điểm thay thế thực tế còn chịu ảnh hưởng của quan điểm kinh tế của

khách hàng, tình hình thu chi và các phương án sản phẩm cũng như giá cả, điều kiện

tài trợ và nỗ lực bán hàng của Công ty. Vì rất khó xác định mức tiêu thụ thay thế

trước khi sản phẩm được sử dụng thực tế, một số hãng sản xuất dựa trên cơ sở ước

tính mức tiêu thụ lần đầu để quyết định việc tung ra chỉ một sản phẩm mới.

- Ước tính mức tiêu thụ lặp lại

Đối với sản phẩm mới mua thường xuyên người bán phải ước tính mức tiêu thụ

lặp lại cũng như mức tiêu thụ lần đầu. Chính là vì giá trị đơn vị của sản phẩm mua

thường xuyên thấp nên chỉ sau khi tung ra thị trường một ít lâu là đã có trường hợp

mua lặp lại. Mức mua lặp lại cao có nghĩa là khách hàng hài lòng, mức tiêu thụ có thể

vẫn cao ngay cả sau khi tất cả mọi người đã mua lần đầu. Người bán phải theo dõi tỷ

lệ phần trăm trường hợp mua lặp lại xảy ra trong từng lớp mua lặp lại: Những người

mua lặp lại một lần, hai lần, ba lần, v.v... Có một số sản phẩm và nhãn hiệu được mua

một vài lần rồi thôi. Điều quan trọng là phải ước tính xem tỷ lệ mua lặp lại có thể tăng

hay giảm, và với mức độ như thế nào đối với những lớp mua lặp lại nhiều hơn.

111

- Ước tính chi phí và lợi nhuận

Sau khi chuẩn bị dự báo mức tiêu thụ, ban lãnh đạo có thể ước tính chi phí và

lợi nhuận dự kiến của vụ kinh doanh này. Chi phí do các phòng nghiên cứu và phát

triển, sản xuất, Marketing và tài chính ước tính.

Các Công ty sử dụng những số liệu tài chính để đánh giá giá trị của đề án sản

phẩm mới. Đơn giản nhất là phân tích điểm hoà vốn, trong đó ban lãnh đạo đánh giá

xem Công ty phải bán được bao nhiêu đơn vị sản phẩm đó thì mới hoà vốn, với giá

và cơ cấu chi phí đã định. Nếu ban lãnh đạo tin chắc rằng Công ty có thể dễ dàng đạt

được số lượng để hoà vốn, thì thường nó sẽ để cho tiếp tục chuyển đề án sang giai

đoạn phát triển sản phẩm.

Phương pháp phức tạp nhất là phân tích rủi ro. Ở đây ba kết quả ước tính (lạc

quan, bi quan và nhiều khả năng nhất) thu được đối với từng biến không chắc chăn,

có ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của môi trường Marketing đã giả thiết và chiến

lược Marketing đã định trong kỳ kế hoạch. Máy tính mô phỏng các kết quả khả dĩ và

tính toán phân phối xác suất của tỷ suất lợi nhuận, thể hiện khoảng tỷ suất lợi nhuận

có thể đạt được và xác suất của chúng.

Phát triển sản phẩm và thử nghiệm trên thị trường.

Nếu quan niệm sản phẩm đó qua được thử nghiệm kinh doanh thì nó sẽ đi tiếp

sang giai đoạn nghiên cứu và phát triển và/hay thiết kế kỹ thuật để phát triển thành

sản phẩm vật chất. Cho đến lúc này nó mới chỉ ở dạng mô tả bằng lời, một hình vẽ

hay mô hình phác thảo. Bước này đòi hỏi phải có một sự nhảy vọt về vốn đầu tư, số

tiền cần thiết sẽ lớn gấp bội so với chi phí đánh giá ý tưởng phát sinh trong những

giai đoạn trước. Giai đoạn này sẽ trả lời ý tưởng sản phẩm đó, xét về mặt kỹ thuật và

thương mại, có thể biến thành một sản phẩm khả thi không. Nếu không, thì những chi

phí tích luỹ của đề án mà Công ty đã chi ra sẽ mất trắng, chỉ trừ những thông tin hữu

ích đã thu được trong quá trình đó.

Phòng nghiên cứu và phát triển sẽ phát triển một hay nhiều dạng mẫu vật chất

của quan niệm sản phẩm. Họ hy vọng rằng, sẽ tìm được một nguyên mẫu mà người

tiêu dùng thấy rằng nó có đủ những thuộc tính then chốt được mô tả trong quan niệm

sản phẩm, hoạt động an toàn trong điều kiện sử dụng bình thường, và có thể sản xuất

112

trong phạm vi chi phí sản xuất đã dự toán.

Việc phát triển được một nguyên mẫu thành công phải mất nhiều ngày, tuần,

tháng, thậm chí nhiều năm. Việc thiết kế một máy bay thương mại mới sẽ chiếm mất

vài năm của công tác phát triển. Ngay cả việc phát triển công thức có hương vị mới

cũng có thể mất thời gian.

Việc thử nghiệm với người tiêu dùng có thể thực hiện theo một số hình thức

khác nhau, từ việc đưa người tiêu dùng đến phòng thí nghiệm đến việc cho họ mẫu

hàng đem về nhà dùng thử. Việc thử nghiệm sản phẩm tại nhà được áp dụng phổ biến

đối với những sản phẩm khác nhau, từ hương vị kem đến những thiết bị mới. Khi

hãng Du Pont phát triển loại thảm mới bằng vật liệu tổng hợp, Công ty đã cung cấp

thảm miễn phí để trải sàn ở một số nhà với điều kiện là chủ nhà sẵn sàng cho nhận

xét về những điểm thích và không thích đối với thảm tổng hợp. Việc trắc nghiệm sở

thích của người tiêu dùng sử dụng nhiều phương pháp khác nhau, như xếp hạng, so

sánh từng cặp, và cho điểm, mỗi phương pháp đều có những ưu điểm và nhược điểm

của nó.

Không phải Công ty nào cũng chọn con đường thử nghiệm trên thị trường. Có

một quan chức của Công ty Revlon, Inc.., đã phát biểu như sau:

Trong lĩnh vực của chúng tôi, chủ yếu là mỹ phẩm giá cao, không phân phối

đại trà, không cần thiết phải thử nghiệm trên thị trường. Khi chúng tôi phát triển một

sản phẩm đã quen thuộc với lĩnh vực này. Và chúng tôi đã có 1.500 trình diễn viên ở

các cửa hàng bách hoá tổng hợp để khuếch trương nó.

Tuy nhiên, hầu hết các Công ty đều biết việc thử nghiệm trên thị trường có thể

cung cấp những thông tin có giá trị về người mua, các đại lý, hiệu quả của chương trình

Marketing, tiềm năng của thị trường và nhiều vấn đề khác. Những vấn đề chính là sẽ

thử nghiệm trên thị trường bao nhiêu lần và cách thử nghiệm như thế nào?

Số lượng thử nghiệm trên thị trường chịu ảnh hưởng một bên là chi phí và rủi

ro của vốn đầu tư, và một bên là sức ép thời gian và chi phí nghiên cứu. Những sản

phẩm có vốn đầu tư rủi ro cao cần được thử nghiệm trên thị trường tới mức độ đủ để

không phạm sai lầm; chi phí thử nghiệm trên thị trường sẽ bằng một tỷ lệ phần trăm

không đáng kể trong tổng chi phí của dự án. Những sản phẩm có rủi ro lớn, tức là

113

những sản phẩm tạo ra những loại sản phẩm mới (bữa ăn sáng liền đầu tiên) hay có

những tính chất mới (thuộc đánh răng đầu tiên có chứa fluoride) cần được thử nghiệm

trên thị trường nhiều hơn những sản phẩm cải tiến (nhãn hiệu thuốc đánh răng khác).

Nhưng số lượng thử nghiệm trên thị trường có thể giảm đi một chừng mực nào đó

nếu cong ty đang bị sức ép về thời gian vì thời vụ đã bắt đầu hay vì các đối thủ cạnh

tranh sẽ tung ra những nhãn hiệu của mình. Vì vậy công ty có thể chấp nhận rủi ro

sản phẩm bị thất bại hơn là rủi ro mất khả năng phân phối hay xâm nhập thị trường

với một sản phẩm chắc chắn thành công. Chi phí thử nghiệm trên thị trường cũng

chịu ảnh hưởng của số lượng thử nghiệm và loại sản phẩm gì.

4.6.2.6. Thương mại hóa

Thử nghiệm trên thị trường có lẽ đã cung cấp đủ thông tin để ban lãnh đạo quyết

định xem xét các sản phẩm mới ra không. Nếu Công ty tiếp tục thương mại hoá thì nó

phải chịu những chi phí lớn nhất từ trước đến giờ. Công ty sẽ phải ký hợp đồng sản

xuất hay xây dựng hoặc một cơ sở sản xuất có quy mô tương xứng. quy mô của nhà

máy là một biến cực kỳ quan trọng của quyết định. Công ty có thể xây dựng một nhà

máy nhỏ hơn so với yêu cầu của dự báo mức tiêu thụ để cho an toàn hơn.

- Thời điểm (trả lời câu hỏi Khi nào?)

Trong việc thương mại hoá một sản phẩm mới, thời điểm tung ra thị trường có

thể là cực kỳ quan trọng. giả sử, một Công ty hầu như đã hoàn tất việc phát triển một

sản phẩm mới và nghe nó có một đối thủ cạnh tranh sắp kết thúc việc phát triển sản

phẩm của mình. Công ty phải đứng trước ba cách lựa chọn:

1. Tung ra thị trường trước tiên: Công ty tham gia thị trường đầu tiên thường

có được "ưu thế của người chủ động" là nắm chắc được những người phân phối và

khách hàng chủ chốt và giành được vị trí dẫn đầu về tiếng tăm. Kết quả nghiên cứu

của A.Mc Kinsey cho thấy rằng, người đầu tiên tung sản phẩm mới ra thị trường, cho

dù phải chi vượt ngân sách, vẫn tốt hơn là người đến muộn hơn, nhưng đảm bảo ngân

sách. Mặt khác, nếu sản phẩm đó được tung ra thị trường trước khi chi hết ngân sách,

thì sản phẩm đó có thể có một hình ảnh không hoàn mỹ.

2. Tung ra thị trường đồng thời: Công ty có thể xác định thời điểm tung ra thị

trường đồng thời với đối thủ cạnh tranh đó. Nếu đối thủ cạnh tranh vội vã tung ra thị

114

trường thì Công ty cũng làm như vậy. Nếu đối thủ cạnh tranh tranh thủ thơi gian, thì

Công ty cũng tranh thủ thời gian, làm thêm giờ để hoàn thiện sản phẩm của mình. Công

ty có thể muốn cả hai cùng gánh chịu chi phí quảng cáo về việc tung sản phẩm mới.

3. Tung ra thị trường muộn hơn: Doanh nghiệp có thể hoãn tung sản phẩm của

mình ra thị trường cho đến khi đối thủ cạnh tranh đã xâm nhập thị trường. Trong

trường hợp này có ba lợi thế tiềm ẩn. Đối thủ cạnh tranh sẽ phải gánh chi phí đào tạo

thị trường. Sản phẩm của đối thủ cạnh tranh có thể bộc lộ những thiếu sót mà người

đi sau có thể tránh. Doanh nghiệp có thể biết được quy mô của thị trường. Ví dụ, công

ty EMI của Anh là người đi tiên phong về kỹ thuật quét cắt lát bằng máy tính, nhưng

GE đã giành mất thị trường, bởi vì nó hoàn hảo hơn rất nhiều về năng lực sản xuất và

mạnh hơn nhiều về phân phối cho các bệnh việc.

Quyết định thời điểm có liên quan đến những vấn đề phụ kèm theo. Nếu sản

phẩm mới thay thế một sản phẩm cũ của công ty, thì Công ty có thể hoãn việc tung

ra thị trường cho đến khi tiêu thụ hết số sản phẩm cũ còn tồn kho. Nếu sản phẩm có

tính thời vụ cao thì có thể giữ lại cho đến đúng thời vụ của nó. Tóm lại, cần phải suy

nghĩ kỹ về thời điểm tung ra thị trường.

- Khu vực thị trường (trả lời câu hỏi ở đâu?)

Doanh nghiệp sẽ phải quyết định tung sản phẩm mới ra tại một địa bàn, một khu

vực, nhiều khu vực hay thị trường toàn quốc, thị trường quốc tế. Có một số Doanh

nghiệp có đủ lòng tin, vốn, và năng lực để tung sản phẩm mới ra thị trường toàn quốc

hay toàn cầu. Họ sẽ xây dựng kế hoạch chiếm lĩnh thị trường theo thời gian. Những

công ty nhỏ thì chọn lấy một thành phố hấp dẫn và mở một chiến dịch chớp nhoáng

để xâm nhập thị trường. Họ cũng xâm nhập các thành phố khác dần dần, mỗi lần một

thành phố. Những Công ty lớn thì từng sản phẩm ra toàn bộ khu vực rồi sau đó chuyển

sang khu vực tiếp sau. Những công ty có mạng lưới phân phối toàn quốc như các

hãng ô tô chẳng hạn sẽ tung model sản phẩm mới của mình trên thị trường cả nước.

Khi áp dụng Marketing vết dầu loang Doanh nghiệp phải đánh giá mức độ hấp

dẫn của các thị trường. Các thị trường dự kiến có thể liệt kê thành hàng, hay thành cột

theo tiêu chuẩn mức độ hấp dẫn. Những tiêu chuẩn xếp hạng chủ yếu là tiềm năng của

thị trường, danh tiếng địa phương của Doanh nghiệp, chi phí thiết lập kênh thông tin,

115

chi phí về các phương tiện truyền thông, ảnh hưởng của các khu vực đó đối với các

khu vực khách, và tình hình cạnh tranh. Bằng cách này Doanh nghiệp xếp thứ tự được

những thị trường hàng đầu và xây dựng một kế hoạch chiếm lĩnh dần từng địa bàn.

- Những khách hàng triển vọng của thị trường mục tiêu (Cho ai?)

Trong phạm vi những thị trường lấn chiếm, Doanh nghiệp phải hướng mục tiêu

phân phối và khuyến mãi của mình vào những nhóm khách hàng triển vọng quan

trọng nhất. Những khách hàng triển vọng hàng đầu đối với một sản phẩm tiêu dùng

mới, trong trường hợp lý tưởng, phải có những đặc điểm sau: Họ phải là những người

chấp nhận sản phẩm sớm, sử dụng nhiều, hướng dẫn dư luận và có thể đạt được chi

phí thấp. Có một vài nhóm có đầy đủ tất cả những đặc điểm này. Căn cứ vào những

đặc điểm vừa nêu, Doanh nghiệp có thể xếp hạng các nhóm khách hàng triển vọng

khác nhau rồi chọn nhóm tốt nhất làm mục tiêu. Mục đích là tạo ra được mức tiêu thụ

mạnh càng sớm càng tốt để động viên lực luợng bán hàng và thu hút thêm những

khách hàng triển vọng khác.

Nhiều Doanh nghiệp đã ngạc nhiên khi biết được ai thực sự đã mua sản phẩm

của mình và vì sao. Lò vi ba chỉ phát triển nhảy vọt sau khi bỏng ngô rang bằng lò vi

ba phát triển. Những người sớm chấp nhận đầu máy video đã bị thu hút bởi cơ hội

xem phim ảnh khiêu dâm.

- Chiến lược tung ra thị trường (Làm như thế nào?)

Công ty phải xây dựng một kế hoạch hành động để tung sản phẩm mới ra

những thị trường lấn chiếm.

Để sắp xếp trình tự và phối hợp nhiều hoạt động liên quan đến việc tung sản

phẩm mới ra thị trường, ban lãnh đạo có thể dùng phương pháp sơ đồ mạng như

phương pháp đường tới hạn.

4.6.2.7. Quá trình chấp nhận của người tiêu dùng

Quá trình chấp nhận của người tiêu dùng bắt đầu từ chỗ quá trình đổi mới của

Công ty chấm dứt. Nó mô tả cách thức khách hàng tiềm ẩn tìm hiểu về sản phẩm mới,

dùng thử nó và chấp nhận hay từ chối nó. Ban lãnh đạo phải hiểu được quá trình này

để xây dựng một chiến lược hiệu quả nhằm xâm nhập sớm thị trường. Tiếp sau quá

trình chấp nhận của người tiêu dùng là qúa trình trung thành của người tiêu dùng, một

116

mối quan tâm của nhà sản xuất đã ổn định.

4.6.2.8. Những giai đoạn của quá trình chấp nhận

Kết quả quan sát những người chấp nhận sản phẩm mới cho thấy họ đã trải

qua năm giai đoạn sau:

+ Biết đến: Người tiêu dùng biết đến sự đổi mới, nhưng còn thiếu những thông

tin về nó.

+ Quan tâm: Người tiêu dùng bị kích thích để tìm kiếm thông tin về sự đổi mới.

+ Đánh giá: Người tiêu dùng xem xét có nên dùng thứ sản phẩm mới đó không.

+ Dùng thử: người tiêu dùng dùng thử sản phẩm mới để đánh giá giá trị của

nó kỹ hơn.

+ Chấp nhận: Người tiêu dùng quyết định sử dụng thường xuyên và hoàn toàn

sản phẩm đó.

Quá trình tiến triển này cho thấy rằng người làm Marketing sản phẩm mới cần

nhắm vào việc tạo thuận lợi để người tiêu dùng chuyển từ giai đoạn này sang giai

đoạn khác. Một hãng sản xuất máy rửa chén đĩa xách tay, chạy điện phát hiện ra rằng

nhiều người tiêu dùng bị kẹt lại ở giai đoạn quan tâm. Họ không mua là vì họ không

biết chắc chắn và chi phí đầu tư lớn. Thế nhưng những người tiêu dùng này sẽ sẵn

sàng dùng thử máy rửa chén đĩa chạy điện với một khoản chi phí hàng tháng nhỏ.

Nhà sản xuất cần suy tính về việc đưa ra một kế hoạch cho dùng thử, sau đó được

quyền chọn mua.

Tóm tắt các đặc điểm, mục tiêu và chiến lược marketing theo chu kỳ sống của

sản phẩm

4.7. QUYẾT ĐỊNH VỀ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG

Dịch vụ cho khách hàng là một yếu tố quan trọng trong chiến lược sản phẩm.

Các sản phẩm như xà bông, kem đánh răng, mì ăn liền hay hay muối thì chẳng có

dịch vụ đi kèm.

Những sản phẩm như xe hơi, tủ lạnh, tivi thường có kèm theo dịch vụ để tăng khả

năng thu hút khách hàng. Các dịch vụ có thể bao gồm: hướng dẫn sử dụng, bảo trì, giao

hàng theo ý khách và bán trả góp. Dịch vụ khách hàng phải làm thật tốt và với chất lượng

117

cao. Chúng sẽ là những công cụ cạnh tranh có hiệu quả trên thương trường.

D) CÂU HỎI, BÀI TẬP, NỘI DUNG ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CỦA

CHƯƠNG 1

- Câu hỏi ôn tập: 1. Qui trình phát triển sản phẩm mới?

2. Các chiến lược marketing cho từng giai đoạn của chu kỳ sống?

3. Các quyết định về danh mục sản phẩm?

4. Các quyết định về nhãn hiệu/dịch vụ/bao bì

118

- Câu hỏi thảo luận: Tình hình mua bán nhượng quyền tại Việt Nam hiện nay?

CHƯƠNG 5 : QUẢN TRỊ GIÁ

(Số tiết: 5 (Lý thuyết: 4 tiết, bài tập, thảo luận: 01 tiết)

A) MỤC TIÊU:

- Kiến thức:

+ Hiểu rõ khái niệm giá, các nhân tố ảnh hưởng tới định giá

+ Nắm được các phương pháp định giá

+ Các chiến lược định giá

- Kỹ năng:

+ Sinh viên rèn kỹ năng định giá

+ Phân tích và giải quyết các tình huống liên quan giá bán;

+ Làm việc nhóm, thuyết trình các vấn đề liên quan đến học phần. - Mức độ tự chủ, tự chịu trách nhiệm:

+ Nhận thức được tầm quan trọng của giá bán trong cạnh tranh và trong chiến

lược marketing - mix của doanh nghiệp;

+ Chủ động tìm hiểu vể những quy định luật pháp về giá.

+ Tích cực, chủ động phát huy vai trò của mình khi tham gia hoạt động nhóm;

+ Say mê tìm hiểu, khám phá kiến thức, kĩ năng mới.

B) TÀI LIỆU HỌC TẬP

PGS.TS. Trương Đình Chiến- Quản trị marketing - NXB Đại học Kinh tế

quốc dân, năm 2017 {tr350-tr372}

C) NỘI DUNG:

5.1. KHÁI NIỆM VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỊNH GIÁ

5.1.1. Khái niệm giá

- Theo góc độ trao đổi: giá là mối tương quan trao đổi trên thị trường - Theo góc độ người mua: giá là một khoản chi phí để sở hữu sản phẩm - Theo góc độ người bán: giá là một khoản thu nhập/doanh thu do bán sản phẩm

5.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới định giá

5.1.2.1. Các yếu tố nội tại ảnh hưởng đến giá

a. Mục tiêu marketing:

Trước khi định giá, Doanh nghiệp phải quyết định xem với sản phẩm đó thì

119

cần phải đạt được điều gì. Nếu Doanh nghiệp chọn thị trường mục tiêu và định vị thị

trường cẩn thận, thì chiến lược phối hợp marketing bao gồm cả giá cả, sẽ thực hiện

khá dễ dàng. Đồng thời, công ty còn có các mục tiêu khác nữa. khi mục tiêu được xác

định rõ ràng, việc định giá càng dễ dàng hơn. Các mục tiêu phổ biến là sự tồn tại, tối

đa hóa lợi nhuận, tối đa hóa thị phần và dẫn đầu về chất lượng sản phẩm.

Sự tồn tại(đảm bảo sống sót): khi cạnh tranh khốc liệt, công ty gặp nhiều khó

khăn họ sẽ coi trọng sự tồn tại như mục tiêu chính yếu. Họ phải định giá thấp, miễn

là giá cả đủ trang trải các biến phí và một số định phí khác để có thể tồn tại, cầm cự

được một thời gian nhằm vượt qua giai đoạn khó khăn này.

Tối đa hóa lợi nhuận: Nhiều Doanh nghiệp muốn đề ra một mức giá nhằm tối

đa hóa lợi nhuận hiện tại. Họ ước lượng mức cầu và phí tổn đi liền với những mức

giá khác nhau và chọn ra mức giá có được lợi nhuận tối đa hoặc tỉ lệ doanh thu trên

vốn đầu tư tối đa.

Dẫn đầu thị phần: có công ty muốn đạt thị phần cao nhất. Họ tin rằng công ty

nào có thị phần lớn nhất sẽ có phí tổn thấp nhất và lợi nhuận về lâu dài là cao nhất.

Họ đeo đuổi thị phần bằng cách định giá thấp và một chương trình phối hợp hoạt

động marketing đồng bộ để đạt được mục tiêu này.

Dẫn đầu về chất lượng sản phẩm: Một Doanh nghiệp có thể lấy mục tiêu dẫn

đầu về chất lượng sản phẩm trên thị trường. thường thì điều này đòi hỏi phải đè ra

mức giá cao và phí tổn R & D cao.

Các mục tiêu khác: Doanh nghiệp có thể sử dụng giá để đạt các mục tiêu khác.

Họ có thể định giá thấp để ngăn chặn không cho các đối thủ tham gia vaò thị trường

hoặc định giá ngang đối thủ để ổn định thị trường. Giá có thể đưa ra để duy trì sự

trung thành và ủng hộ của giới bán lại hoặc để tránh sự can thiệp của chính phủ. Giá

có thể tạm thời giảm để tạo sự đáp ứng nồng nhiệt của khách hàng đói với một sản

phẩm hoặc để lôi kéo thêm nhiều khách hàng đến các cửa hiệu bán lẻ. Một sản phẩm

có thể định giá để giúp cho việc tạo doanh số của những sản phẩm khác thuộc mặt

hàng của các Doanh nghiệp . Như thế, việc định giá có thể đóng vai trò quan trọng

trong việc hoàn thành các mục tiêu của Doanh nghiệp ở nhiều mức độ khác nhau.

120

b. Chiến lược phối thức marketing:

Giá cả là một trong các công cụ thuộc phối thức marketing mà công ty sử dụng

để đạt được mục tiêu marketing của mình. Các quyết định về giá phải được phối hợp

với những quyết định về mẫu mã, phân phối, cổ động cho sản phẩm để hình thành

một chương trình marketing nhất quán và có hiệu quả. Các quyết đưa ra cho những

khâu khác thuộc phối thức marketing đều có ảnh hưởng đến những quyết định về giá.

Chẳng hạn, các nhà sản xuất đang sử dụng nhiều nhà bán lại và mong rằng những

người này sẽ ủng hộ và cổ động cho sản phẩm của mình thì có thể đưa vào giá mức

lời hơn cho các nhà buôn. Quyết định trên khai một vị trí có chất lượng cao sẽ có

nghĩa rằng người bán phải để giá cao hơn để trang trải các chi phí cao.

Doanh nghiệp thường phải định giá sản phẩm trước, từ đó mới đưa ra những quyết

định khác thuộc phối thức marketing trên cơ sở mức giá mình muốn cho sản phẩm. Như

vậy giá là yếu tố định vị chính cho sản phẩm, xác định thị trường của sản phẩm, đối thủ

cạnh tranh và mẫu mã. Giá đó quyết định đặc điểm và phí tổn sản phẩm.

Tóm lại, nhà marketing phải xem xét tổng phối thức marketing khi định giá.

nếu sản phẩm được định vị dựa trên những yếu tố phi giá thì các quyết định về chất

lượng quảng cáo và phân phối sẽ ảnh hưởng mạnh lên giá cả. nếu giá cả là yếu tố

định vị chính thì nó sẽ ảnh hưởng mạnh đến các quyết định khác thuộc phối thức

marketing. Nói chung công ty phải xem xét tất cả các quyết định thuộc phối thức

marketing chung với nhau, khi triển các chương trình marketing.

c. Phí tổn

Phí tổn tạo nền cho việc định giá sản phẩm. Công ty muốn đề ra một mức giá

có thể trang trải cho mọi phí tổn về sản xuất, phân phối bán sản phẩm gồm cả một tỉ

lệ lời hợp lý cho những nỗ lực và rủi ro của mình. Doanh nghiệp phải xem xét các

loại phí tổn. nếu chi phí của Doanh nghiệp cao hơn chi phí của các nhà cạnh tranh khi

sản xuất và bán một sản phẩm tương đương, Doanh nghiệp phải đề ra một mức giá

cao hơn các đối thủ cạnh tranh hoặc kiếm lời ít hơn và phải ở vào một thế bất lợi về

cạnh tranh. Phí tổn Doanh nghiệp gồm 2 loại:

Định phí là những chi phí không thay đổi theo khối lượng sản xuất hay doanh

121

thu. Các chi phí như tiền thuê mặt bằng, chi phí quản lý, khấu hao tài sản cố định là

những chi phí cố định. Khi khối lượng sản xuất hay khối lượng bán tăng lên định phí

tính cho một đơn vị sản phẩm giảm xuống.

Biến phí là những chi phí thay đổi trực tiếp theo khối lượng sản xuất. khi khối

lượng sản xuất tăng tổng biến phí sẽ tăng theo. biến phí tính cho một đơn vị sản phẩm

thì không thay đổi.

Tổng phí tổn: Bao gồm cả định phí lẫn biến phí. Cấp điều hành muốn đề ra

một mức giá ít nhất sẽ trang trải được cho tổng chi phí ở một mức độ sản xuất nhất

định nào đó.. khi kinh nghiệm được tích lũy công việc được tổ chức tốt hơn, thiết bị

được cải tiến và tìm được những quy trình sản xuất tốt hơn. Với khối lượng càng lớn,

công ty càng trở nên hiệu quả hơn thực hiện được lợi thế quy mô. Kết quả là chi phí

bình quân giảm xuống.

d. Tổ chức định giá

Cấp lãnh đạo Doanh nghiệp phải xem ai là người chịu trách nhiệm định giá. Ở

các công ty nhỏ giá cả thường do giới quản trị cao cấp định ra hơn là do phòng

marketing hay phòng kinh doanh. Ở các công ty lớn việc định giá thường do các quản

trị viên sản phẩm hay nhóm sản phẩm xử lý. Ở các thị trường công nghiệp, nhân viên

bán hàng được phép thương lượng với khách hàng trong phạm vi giá cả nào đó trên

cơ sở chính sách và mục tiêu về giá do ban quản trị cao cấp đề ra. Trong một số ngành

mà việc định giá là yếu tố then chốt (hàng không, đường sắt, dầu khí...) các công ty

thường lập thành ban định giá. Ban này thường đặt dưới sự chỉ đạo của cấp quản trị

cao nhất.

5.1.2.2. Những yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến các quyết định về định giá

a. Thị trường và nhu cầu:

Phí tổn tạo nền cho việc lập giá còn thị trường và nhu cầu thì tốc độ cao. Cả

khách hàng tiêu dùng lẫn khách hàng kinh doanh đều cân bằng gía cả của sản phẩm

và dịch vụ dựa trên những lợi ích có được từ sản phẩm hay dịch vụ đó. Như thế, trước

khi định giá, nhà marketing phải hiểu được mối quan hệ giữa giá cả và mức cầu đối

với sản phẩm của mình.

Định giá trong các thị trường khác nhau: Bề rộng của định giá của người bán

122

thay đổi khác nhau theo các thị trường khác nhau. Ở thị trường cạnh tranh thuần túy

cả người bán lẫn người mua đều chấp nhận thời giá thị trường. Việc định giá đặc biệt

mang tính chất thách đố trong những thị trường mang tính độc quyền.

Những cảm nhận của người tiêu thụ. Người tiêu thụ sẽ là người quyết định xem

xét giá của sản phẩm có phù hợp không? Khi định giá công ty phải xét đến những

cảm nhận của ngườu tiêu thụ về giá và những cảm nhận ấy ảnh hưởng ra sao đến các

quyết định mua hàng của họ.

Khi người tiêu thụ mua một sản phẩm, họ đổi một số giá trị (giá cả) để lấy một

giá trị khác. Vì vậy việc lập giá định hướng theo người mua bao hàm chuyện hiểu được

giá trị người tiêu dùng muốn có qua những lợi ích họ nhận được từ sản phẩm và chuyện

đề ra một mức giá cả phù hợp với giá trị đó. Các lợi ích bao gồm cả hữu hình và vô

hình. Khi một người tiêu dùng mua một bữa ăn ở một nhà hàng sang trọng thì việc tính

giá trị các món ăn trong bữa ăn thật dễ dàng. Thế nhưng để tính được giá trị của những

điều hài lòng khác như khẩu vị, khung cảnh thanh lịch, sự thỏa mái, sự chuyện trò, địa

vị,... thì quả là rất khó khăn ngay cả đối với chính người tiêu dùng. Và những giá trị

này sẽ thay đổi theo những người tiêu dùng khác nhau và theo những hoàn cảnh khác

nhau. Như thế, công ty thường thấy rằng khó đo lường được giá trị mà khách hàng sẽ

gán cho sản phẩm của mình, mặc dù vậy người tiêu dùng vô tình hay hữu ý, đều đang

sử dụng những giá trị này để đánh giá mức giá của một sản phẩm. nếu người tiêu thụ

cảm thấy giá cả cao hơn giá trị của sản phẩm họ sẽ không mua sản phẩm đó.

Các nhà marketing phải cố gắng phân tích những động cơ của người tiêu thụ

trong việc mua sản phẩm và đề ra giá cả phù hợp với những cảm nhận của họ về giá

trị sản phẩm. Vì người tiêu thụ thay đổi các giá trị mà họ dành cho những đặc điểm

sản phẩm khác nhau, nên các nhà làm marketing thường thay đổi các chiến lược lập

giá đối với những khúc tuyến giá cả khác nhau. Họ cống hiến những kết hợp đặc

điểm, tính chất sản phẩm khác nhau cho những mức giá khác nhau.

Việc định giá định hướng theo người mua nghĩa là nhà làm marketing không

chỉ thiết kế, sản xuất ra sản phẩm đưa ra chương trình marketing rồi cứ thế mà định

giá. Muốn định giá có hiệu quả cần bắt đầu bằng sự phân tích nhu cầu của người tiêu

123

dùng và những cảm nhận về giá của họ. Giá cả phải được xem xét cùng với nhứng

yếu tố biến đổi khác thuộc phối thức marketing, trước khi để ra chương trình

marketing.

Phân tích mối quan hệ giá cả- nhu cầu: Mỗi mức giá mà Doanh nghiệp có thể

đưa ra đều dẫn đến một mức cầu khác nhau. Thông thường nhu cầu và giá cả có tỷ lệ

nghịch tức là giá càng cao, sức cầu càng thấp và ngược lại. Cần xác định độ co giãn

của cầu theo giá cả.

Giả sử nhu cầu giảm đi 10% khi người bán tăng giá 2%. Độ co giãn của cầu sẽ

là 5. Nếu sức cầu giảm đi 2% với mức tăng giá 2%, độ co giãn là 1. Trong trường hợp

này, doanh số của người bán vẫn y nguyên, không đổi. nếu nhu cầu giảm đi 1% khi

giá cả tăng lên 2% độ co giãn là –1/2. Sức cầu co giãn ít , người bán dễ tăng giá. Nêu

nhu cầu co giãn nhiều, người bán sẽ nghĩ đến chuyện hạ giá. Một mức giá thấp hơn

sẽ dẫn đến tổng doanh thu cao hơn.

b. Cạnh tranh.

Giá cả của đối thủ cạnh tranh và phản ứng của họ về giá ảnh hưởng không nhỏ

đến việc định giá của Doanh nghiệp . Người tiêu dùng đánh giá về giá trị và giá cả

của một sản phẩm dựa trên những giá cả và giá trị của sản phẩm tương đương. Chiến

lược định giá của Doanh nghiệp cũng có thể ảnh hưởng đến sự cạnh tranh. Một chiến

lược giá cao, mức lời cao, có thể thu hút sự cạnh tranh, trong khi một chiến lược giá

thấp, mức lời thấp có thể làm nản các đối thủ cạnh tranh hay làm họ rút lui khỏi thị

trường.

Doanh nghiệp cần biết giá cả và chất lượng của đối thủ. Điều này có thể thực

hiện được bằng nhiều cáchDoanh nghiệp có thể cử người đi khảo giá và so sánh các

sản phẩm của phía cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể kiếm bảng giá của đối thủ, tìm

mua thiết bị của họ và phân tích. Doanh nghiệp có thể hỏi người mua xem họ cảm

124

nhận thế nào về giá cả và chất lượng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Một khi Doanh nghiệp đã biết rõ giả cả và các cống hiến của những đối thủ

cạnh tranh, công ty có thể sử dụng nó như một điểm định hướng cho việc định giá

của mình. nếu sản phẩm của mình tương tự sản phẩm của một đối thủ quan trọng,

Doanh nghiệp phải đề sát giá với các đối thủ ấy, không thì sẽ bị mất doanh số. Nếu

sản phẩm của mình tuyệt hơn, công ty có thể đề giá cao hơn đối thủ. Tuy nhiên, công

ty phải ý thức được rằng các đối thủ cạnh tranh cũng có thể thay đổi giá của họ để đói

lại với giá của Doanh nghiệp . về cơ bản, công ty sẽ sử dụng để định vị sản phẩm của

mình tương quan với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

c. Các yếu tố bên ngoài khác

Khi định giá, Doanh nghiệp cũng phải xét đến những yếu tố khác thuộc môi

trường bên ngoài của mình chẳng hạn, tình hình kinh tế có thể có một tác động mạnh

đến hiệu năng của các chiến lược định giá khác nhau. Các yếu tố kinh tế như lạm

phát, tăng trưởng hay suy thoái và lãi suất, đều ảnh hưởng đến các quyết định lập giá,

bởi vì chúng ảnh hưởng đến phí tổn sản xuất của một sản phẩm lẫn những cảm nhận

của người tiêu thụ về giá cả và giá trị của sản phẩm đó.

Doanh nghiệp cũng phải xem xét giá cả của mình có ảnh hưởng thế nào đến

những thành viên khác thuộc môi trường của mình. Những người bán lại sẽ phản ứng

ra sao trước các mức giá? công ty nên định giá sao cho những người bán lại đó có

được một lợi nhuận thỏa đáng, khích lệ họ ủng hộ, và giúp họ bán được sản phẩm

một cách hiệu quả. Chính quyền là một ảnh hưởng quan trọng khác lên quyết định

giá. Các nhà marketing cần phải biết các luật lệ đang ảnh hưởng đến giá cả và đảm

bảo rằng các chính sách định giá của công ty là đúng đắn.

5.2. PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH GIÁ

5.2.1. Định giá dựa trên chi phí

- Định giá cộng thêm chi phí.

Phương pháp định giá sơ đẳng nhất là cộng thêm vào phí tổn một mức lợi nhuận

mục tiêu: ta có thể dùng công thức:

G = Z + m

Trong đó: G là giá bán đơn vị sản phẩm.

125

Z là phí tổn cho một đơn vị sản phẩm

m là lợi nhuận mục tiêu,%, m có thể tính theo % của phí tổn hoặc %của giá bán.

Tuy nhiên phương pháp này không tính đến nhu cầu và cạnh tranh trên thị

trường nên cũng còn những nhược điểm nhất định. Một cách tiếp cận khác của

phương pháp định giá theo phí tổn và lợi nhuận mục tiêu là sử dụng phương pháp xác

định điểm hòa vốn.

5.2.2. Định giá dựa trên người mua (dựa trên giá trị)

Ngày càng có nhiều Doanh nghiệp định giá dựa trên giá trị được cảm nhận của

sản phẩm. Họ xem sự cảm nhận về giá trị của người mua, chứ không phải phí tổn của

người bán, là chìa khóa để định giá. Họ sử dụng những biến số phi giá trong phối

thức marketing để xây dựng giá trị được cảm nhận trong tâm trí người mua. Giá được

đề ra là để đạt được cái giá trị cảm nhận ấy. Công ty sử dụng lối định giá theo giá trị

cảm nhận phải thiết lập được giá trị trong ý nghĩa của người mua trong sự tương quan

với các sản phẩm cạnh tranh khác.

5.2.3. Định giá dựa vào cạnh tranh.

a. Định giá theo thời giá:

Khi định giá theo thời giá Doanh nghiệp căn cứ chủ yếu vào giá của đối thủ

cạnh tranh, ít chú trọng đến phí tổn hay sức cầu. Doanh nghiệp có thể định giá bằng,

cao hơn hay thấp hơn đối thủ cạnh tranh chính. Các Doanh nghiệp nhỏ thì làm theo

hãng đứng đầu. Việc định giá theo thời giá rất phổ biến, nơi nào mà độ co giãn của

sức cầu khó đo lường được thì giá thịnh hành tiêu biểu cho chsi khôn tập thể của cả

ngành sẽ tạo ra được một mức doanh thu thảo đáng. Định giá theo thời giá sẽ bảo

toàn được sự hòa hợp của cả ngành.

b. Định giá đấu thầu.

Định giá dựa trên sự cạnh tranh cũng chi phối các xí nghiệp đấu thấu để nhận

việc. Doanh nghiệp định giá dựa trên những đối thủ cạnh tranh. Xí nghiệp muốn giành

được hợp đồng thì phải định giá thấp hơn các xí nghiệp khác. Doanh nghiệp không

thể định giá thấp hơn phí tổn mà không phương hại đến vị trí của mình. Nhưng càng

định giá cao hơn phí tổn, cơ may đạt được hợp đồng của xí nghiệp càng ít đi. Hệ quả

thuần của hai sức kéo trái ngược nhau này có thể được miêu tả bằng thuật ngữ lợi

126

nhuận dự kiến của một cuộc đấu thầu đặc thù nào đó. Sử dụng lợi nhuận dự kiến như

một tiêu chuẩn để đề giá là điều có ý nghĩa đối với công ty lớn đang thực hiện nhiều

cuộc đấu thầu.

5.3. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỊNH GIÁ

5.3.1. Các chiến lược định giá sản phẩm mới.

Khi doanh nghiệp tung ra một sản phẩm mới có thể lựa chọn cách định giá thăm

dò thị trường. Hoặc là định giá cao- giá hớt kem hay giá chắt với thị trường.. hoặc là

định giá thấp nhằm thâm nhập thị trường.

Định giá hớt váng thị trường.

Nhiều Daonh nghiệp có phát minh được sản phẩm mới đã định giá cao ban

đầu để thu được tỷ suất lợi nhuận lớn trên mỗi đơn vị sản phẩm. Vì giá cao nên số

người mua không nhiều, doanh nghiệp dần dần giảm giá xuống để có thêm khách

hàng mới. Việc định giá hớt váng thị trường chỉ có ý nghĩa trong những điều kiện

như số lượng người mua đủ để có mức cầu hiện hành cao, phí tổn trên mỗi đơn vị

sản phẩm khi sản xuất với khối lượng nhỏ, không quá cao đến độ làm triệt tiêu lợi

thế của việc đề ra mức giá mà khách sẽ chấp nhận. Gia ban đầu cao sẽ không thu

hút thêm các đối thủ cạnh tranh hay giá cao hỗ trợ được hình ảnh về một sản phẩm

hảo

Định giá nhằm thâm nhập thị trường

Một số doanh nghiệp khác định giá sản phẩm tương đối thấp, hi vọng rằng sẽ thu

hút được một lượng khách mua lớn và đạt được một thị phần lớn. Dần dần do cải tiến,

tích lũy kinh nghiệm, chi phí sản xuất sẽ hạ thấp hơn nữa và lợi nhuận sẽ tăng lên

*Những điều kiện sau đây thuận lợi cho lối định giá thấp - Thị trường rất nhạy cảm với giá cả và giá thấp sẽ kích thích sức tăng trưởng của

thị trường nhiều hơn nữa

- Chi phí sản xuất và phân phối ngày càng giảm do cải tiến và tích lũy được nhiều

kinh nghiệm.

- Do giá thấp, giảm bớt được cạnh tranh thực tế và tiềm tàng vì đối thủ không thấy

hấp dẫn khi lợi nhuận ít

Định giá một sản phẩm mới do mô phỏng

Khi Doanh nghiệp có kế hoạch triển khai một sản phẩm mới do mô phỏng sẽ phải

127

xác định vị trí sản phẩm của mình (định vị sản phẩm). Doanh nghiệp phải quyết định vị

trí chất lượng và giá cả của sản phẩm ấy. Hình 5 -1 trình bày 9 chiến lược có thể có về chất lượng và giá

Hình 5. 1. Chiến lược phối hợp giá cả và chất lượng

Giá Trung bình Thấp Cao

Cao CL siêu giá Chiến lược giá trị cao Chiến lược giá trị siêu hạng

CL giá trị tốt CL lấy giá quá cao CL giá trị TB Trung bình Chất lượng SP

CL lừa đảo

Thấp

CL tiết kiệm gian dối CL giá tiết kiệm

Chiến lược giá/chất lượng

Nếu Công ty đứng đầu thị trường hiện thời đã chiếm lĩnh ô 1 qua việc đưa ra sản

phẩm hảo hạng và đề ra mức giá cao nhất, thì doanh nghiệp mới gia nhập, có thể thích

triển khai một trong số những chiến lược khác. Doanh nghiệp mới ấy có thể thiết kế một

sản phẩm có chất lượng cao và đề ra giá trung bình (ô2) thiết kế một sản phẩm chất lượng

trung bình và đề ra một trung bình (ô5) .v..v. Doanh nghiệp cũng phải xem xét qui mô

128

và tốc độ tăng trưởng thị trường trong mỗi ô và các đối thủ cạnh tranh đặc biệt.

5.3.2. Các chiến lược định giá phối thức sản phẩm.

Định giá cho dòng sản phẩm.

Các doanh nghiệp thường triển khai các mặt hàng của một dãy hay tuyến sản

phẩm (product line). Thí dụ hãng Panasonic đưa ra 5 loại máy quay vi deo màu, từ

cái đơn giản nặng 2 kg đến loại phức tạp nặng 2,8 kg gồm hệ thống điều chỉnh ánh

sáng, tiêu cự tự động và ống kính hai tốc độ. Mỗi loại máy nối tiếp trong chuỗi mặt

hàng ấy đều có cống hiến những đặc điểm khác nữa. Các nhà marketing phải quyết

định các bậc giá cho những loại sản phẩm khác nhau ấy.

Các bậc giá ấy cần tính đến những cách biệt về phí tổn giữa các máy ấy, những

đánh giá của khách hàng về các đặc điểm khác nhau và giá cả của các đối thủ cạnh

tranh. Nếu sự sai lệch về giá giữa hai máy kế tiếp nhau mà nhỏ thì người mua sẽ mua

máy tân tiến hơn và điều này sẽ làm tăng lợi nhuận của doanh nghiệp nếu sai biệt về

phí tổn nhỏ hơn sai biệt về giá cả. Nếu sự cách biệt về giá mà cao thì khách hàng sẽ

mua những máy ít tân tiến hơn. Nhiệm vụ của nhà marketing là phải thiết lập được

những sự khác biệt về chất lượng được cảm nhận để góp phần hỗ trợ cho những khác

biệt về giá cả.

Định giá sản phẩm phụ trợ.

Nhiều Công ty có đưa ra bán những sản phẩm tùy khách chọn thêm cùng với

sản phẩm chính. Người mua xe hơi có hể đặt mua thêm bộ phận điện tử điều khiển

cửa xe, bộ phận làm tan dương mù, bộ phận làm dịu ánh sáng.v.v.. Việc định giá

những bộ phẩm tùy chọn là một vấn đề không đơn giản. Các hãng xe hơi phải quyết

định xem những thứ nào hình thành giá cả và những thứ nào sẽ để khách tùy chọn.

Chiến lược định giá của hãng General Motors là quảng cáo một kiểu xe đơn thuần

với giá 8.000 đô la để thu hút khách hàng đến phòng trưng bày và dành hầu hết chỗ

của phòng triển lãm để bày những chiếc xe có đủ thứ kèm theo với giá 10.000 hay

12.000 đôla.

Model tiết kiệm thì bị cắt xén rất nhiều tiện nghi đến nỗi phần lớn người mua

không chuộng nó. Khi hãng GM tung ra loại xe mới có truyền động bánh trước hiệu

J vào mùa xuân 1981, hãng đã đưa vào trong giá một số tiện ích mà trước đây chỉ là

129

những thứ tùy chọn. Giờ đây, giá quảng cáo thường tượng trưng cho một chiếc xe

được trang bị hòan hảo. Tuy nhiên vì giá cao, nhiều khách hàng đã do dự khi mua

sắm xe.

Định giá sản phẩm bổ sung.

Có những sản phẩm được dùng kèm theo với sản phẩm chính. Ví dụ: lưỡi dao

cạo dùng với dao cạo râu, phim dùng cho máy chụp ảnh. Các nhà sản xuất những sản

phẩm chính (dao cạo râu, máy chụp ảnh) thường định giá chúng thấp và dồn mức lời

cao cho những sản phẩm đi kèm. Kodak định giá máy ảnh của mình thấp vì Công ty

kiếm được nhiều lời từ việc bán phim. Các nhà sản xuất máy ảnh mà không bán phim

thì phải định giá máy cao hơn để đạt lợi nhuận mục tiêu.

Định giá sản phẩm phụ.

Trong ngành chế biến thịt, lọc dầu, hóa chất, luyện kim, thường có các sản

phẩm phụ và sau khi xử lý, chúng có những giá trị nhất định. Các sản phẩm phụ trong

ngành chế biến thịt là da, xương, huyết, lòng, tim, gan,… trong ngành lọc dầu là nhựa

đường, dầu nhớt…; trong ngành luyện kim là xi măng xỉ, bê tông xỉ, khí lò cốc, lò

cao..v..v. Khi tìm kiếm được thị trường tiêu thụ cho các sản phẩm phụ này, chúng

cho phép giảm được nhiều chi phí, do đó giảm được giá bán sản phẩm chính khiến

nó có sức cạnh tranh cao hơn.

5.3.3. Các chiến lược điều khiển giá cả.

Các Công ty thường phải điều chỉnh giá bán do những điều kiện, hòan cảnh

môi trờng thay đổi hoặc do các yếu tố liên quan đến hách hàng. Các chiến lược điều

chỉnh giá bao gồm:

Định giá chiết khấu.

Chiết khấu tiền mặt. Chiết khấu tiền mặt là sự giảm giá cho những người mua

nào thanh toán sớm. Một ví dụ tiêu biểu: Nếu người bán ghi là “2/10 net 30” có nghĩa

việc thanh toán được kéo dài trong vòng 30 ngày, nhưng người mua có thể được lợi

2% trên giá nếu thanh toán hóa đơn trong vòng 10 ngày. Những chiết khấu này khá

phổ biến và phục vụ cho mục đích cải thiện thanh toán khỏan của người bán và làm

130

bớt phí tổn thu nợ cũng như lượng nợ khó đòi.

Chiết khấu số lượng là sự giảm giá cho những người mua nhiều. Chiết khấu này

phải được áp dụng cho mọi khách hàng nhằm khích lệ họ mua nhiều nhờ đó giảm

được nhiều phí tổn và tăng được tổng lợi nhuận của Công ty.

Chiết khấu chức năng còn được gọi là Chiết khấu thương mại được nhà sản xuất

giành cho các thành viên trong kênh phân phối nhằm kích thích họ hòan thành tốt các

công việc của họ.

Chiết khấu theo mùa là sự giảm giá cho các khách hàng mua hàng hay dịch

vụ vào màu vắng khách. Ví dụ các khách sạn vùng biển giảm giá phòng vào mùa

đông lạnh.

Định giá theo phân đoạn thị trường

Các Doanh nghiệp thường thay đổi mức giá tùy theo đối tượng mua (trẻ em,

thương binh, sinh viên… thường được giảm giá vé xe lửa, máy bay) hoặc tùy loại bao

bì, cách phục vụ, chỗ ngồi (trong rạp hát, rạp chiếu bóng), theo ngày hay giờ phục

vụ.

Định giá tâm lý.

Ở đây người bán không chỉ lưu tâm đến vấn đề kinh tế mà còn để ý đến khía

cạnh tâm lý học của giá cả nữa. Hãy xem một đầu máy video giá 300 đô la với một

đầu máy cùng loại để giá 299,95 đô la. Chênh lệch thực tế có 5 xu nhưng sự cách biệt

về tâm lý rất lớn. Khách hàng cho máy bán với giá 299,95 đô la là rẻ, nó nằm trong

phạm vi trên 200 đô la chứ không phải phạm vi 300 đôla. Người mua có cảm giác

được mua với giá rẻ hơn sẽ vui hơi, hài lòng hơn.

Định giá để quảng cáo.

Do những hòan cảnh nào đó, các doanh nghiệp sẽ tạm thời định giá sản phẩm

thấp hơn giá niêm yết và thậm chí có lúc thấp hơn cả giá thành. Việc định giá quảng

cáo mang nhiều hình thức:

- Định giá quảng cáo bán giá vốn vào dịp đặc biệt nào đó.

- Hồi khấu tiền mặt gửi trực tiếp đến khách hàng khi mua sản phẩm của Doanh

131

nghiệp. Đây là một công cụ linh hoạt để giải quyết sản phẩm tồn đọng.

- Chiết khấu tâm lý: người bán đề ra một mức giá cao giả tạo cho một sản

phẩm và rồi bán ra với giá thật thấp. Chẳng hạn trước đây giá bán 599 đô a nay

còn 299 đô la.

Định giá theo địa lý

Với những khách hàng ở các miền khác nhau trong nước, Doanh nghiệp phải

định giá như thế nào? Doanh nghiệp nên định giá cao đối với khách hàng ở xa để

trang trải chi phí vận chuyển cao hay nên tính cùng một giá cho khách hàng bất kể ở

đâu. Định giá theo địa dư gồm có:

* Định giá FOB.

Định giá FOB là định giá hàng hoá với điều kiện hàng hoá được giao lên sàn

của phương tiện vận chuyển. Sau đó khách hàng chịu chi phí vận chuyển tiếp đến

điểm đến. Có người cho rằng đây là cách công bằng nhất để phân chia chi phí vận

chuyển. Tuy nhiên Công ty sẽ khó thu hút được các khách hàng ở xa, khi ở đó các

đối thủ cạnh tranh có thể cung cấp cho các sản phẩm tương tự có giá bán bằng hoặc

cao hơn Công ty một chút nhưng khách hàng không chịu chi phí vận chuyển lớn.

* Định giá đồng vận phí.

Ở đây doanh nghiệp đề ra mức giá bán như nhau đối với mọi khách hàng bất kể

họ ở đâu. Lối định giá này tương đối dễ quản lý và cho phép doanh nghiệp duy trì

được mức giá đã được quảng cáo khắp nước.

* Định giá theo vùng

Đây là sự triết trung giữa định giá FOB và định giá đồng vận phí. Mọi khách

hàng trong vùng đều mua với một mức giá như nhau tuy nhiên ở những vùng giáp

ranh sẽ có chênh lệch về giá mặc dù khách hàng ở rất gần nhau.

* Định giá miễn thu vận phí.

Nhà kinh doanh nào quan tâm đến các khách hàng nhiều hơn nhằm cạnh tranh,

họ có thể chịu tòan bộ phí tổn vận chuyển để thu hút khách. Người ta lập luận rằng:

Nếu bán được nhiều hơn, phí tổn bình quân sẽ hạ xuống và bù lại được phần vận phí

phải gánh thêm ấy.

Lối định giá này dùng để xâm nhập thị trường và cũng để đứng trụ được trong

132

những thị trường ngày càng cạnh tranh nhiều hơn.

5.3.4. Những chiến lược điều chỉnh giá.

Chủ động giảm giá

Nhiều hoàn cảnh có thể làm cho một doanh nghiệp phải xét đến chuyện giảm

giá sản phẩm của mình xuống mặc dù điều này có thể gây nên những trận chiến về giá

cả. Một nguyên nhân là sự quá thừa năng lực, Công ty thì cần thêm khách hàng nhưng

không thể đạt dược bằng các biện pháp khác. Từ cuối những năm 70 nhiều doanh

nghiệp đã từ bổ lối định giá theo hãng dẫn đầu và chuyển sang lối định giá linh hoạt.

Có nguyên nhân khác nữa là sự giảm thị phần đáng kể do cạnh tranh mãnh liệt

về giá. Một số ngành công nghiệp Mỹ - xe hơi, điện tử, gia dụng, máy ảnh, đồng hồ

và thép đang mất dần thị phần vào tay các đối thủ cạnh tranh Nhật Bản vì sản phẩm

của Nhật có chất lượng cao lại đang bán với giá rẻ hơn sản phẩm của Mỹ. Gãng

General Motors đã phải giảm giá xe hơi iểu mini của mình xuống 10% ở vùng bờ tây

nơi mà sự cạnh tranh của người Nhật mạnh nhất.

Các doanh nghiệp cũng sẽ chủ động giảm giá trong một chiến dịch nhằm chi

phối thị trường thông qua phí tổn thất. Hoặc doanh nghiệp khởi đầu với phí tổn thấp

hơn đối thủ, hoặc chủ động giảm giá với hy vọng đạt được thị phần là điều sẽ dẫn tới

phí tổn thất khi khối lượng lớn

Chủ động tăng giá

Trong những năm gần đây, nhiều doanh nghiệp đã phải tăng giá lên. Một sự

tăng giá thành công có thể làm tăng lợi nhuận. Nguyên nhân chính của sự tăng giá là

do sự lạm phát chi phí dai dẳng có tính tòan cầu. Mức tăng năng suất không sánh kịp

với vật giá gia tăng đã gậm dần biến tế lợi nhuận, khiến các doanh nghiệp cứ phải

tăng giá lên mãi.

Nhiều doanh nghiệp thường nâng giá cao hơn mức vật giá gia tăng trong sự tiên

đoán rằng sự lạm phát còn cao hơn nữa. Một yếu tố khác dẫn đến chuyện tăng giá là

mức cầu quá độ.

Để tăng giá thành công, doanh nghiệp nên tránh tạo ấn tượng mình là kẻ đục

nước béo cò. Phải hỗ trợ việc tăng giá bằng một chương trình truyền thống, nhằm nói

cho khách hàng biết lý do tăng giá. Các lực lượng bán hàng của doanh nghiệp nên

133

giúp đỡ khách hàng tìm các phương cách tiết kiệm.

Phản ứng của người mua đối với việc thay đổi giá cả

Khách hàng không luôn luôn hiểu đúng về sự thay đổi giá cả. Một sự giảm giá

có thể làm cho khách hàng nghi ngờ: sắp có một model mới thay thế, món hàng có

khuyết điểm gì đó và bán không chạy, chất lượng hàng bị giảm.v.v…

Một sự tăng giá thường làm giảm khối lượng bán ra, có thể có một số ý nghĩa

tích cực đối với người mua: Món hàng bán rất chạy, nếu không mua ngay có thể

không mua được, món hàng có giá trị tốt khác thường.v.v...

Phản ứng của đối thủ cạnh tranh đối với sự thay đổi giá cả.

Các nhà cạnh tranh rất dễ phản ứng với sự thay đổi giá. Làm thế nào Công ty có

thể lường trước được các phản ứng có thể có của các nhà cạnh tranh? Có thể phản

ứng của đối thủ cạnh tranh nằm trong chiều hướng chung của việc thay đổi giá - Như

vậy phản ứng của đối thủ có thẻ lượng trước được. Có thể đối thủ coi sự thay đổi giá

như sự thách đố mới và phản ứng theo quyền lợi riêng của họ. Trong trường hợp này

doanh nghiệp phải xác định xem phần lợi riêng của họ. Trong trường hợp này doanh

nghiệp phải xác định xem quyền lợi riêng của họ là gì? Khi có nhiều nhà cạnh tranh

doanh nghiệp phải dự đoán được phản ứng của mỗi đối thủ.

Đáp ứng với những thay đổi giá cả.

Doanh nghiệp nên đáp ứng thế nào đối với một sự thay đổi giá do đối thủ cạnh

tranh khởi xướng. Doanh nghiệp cần xem xét những vấn đề như tại sao đối thủ thay

đổi giá? Đối thủ lập kế hoạch thay đổi giá tạm thời lâu dài. Điều gì sẽ xảy ra cho thị

phần và lợi nhuận của Doanh nghiệp nếu Doanh nghiệp không phản ứng lại? hay đáp

ứng có thể có của đối thủ sẽ như thế nào?

Trên cơ sở phân tích mục tiêu, chiến lược của đối thủ những mặt mạnh mặt yếu

của họ, độ nhạy của giá cả và giá trị của thị trường Doanh nghiệp cần có những phản

ứng linh hoạt và sáng tạo tùy theo những điều kiện và hòan cảnh cụ thể. Các vấn đề

này chúng ta sẽ tham khảo thêm trong các tình huống, tài liệu đọc thêm và bài tập

được đưa ra dưới đây.

D) CÂU HỎI, BÀI TẬP, NỘI DUNG ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CỦA

CHƯƠNG 6

134

- Câu hỏi ôn tập:

1. Trình bày nội dung các bước trong quy trình xác định giá bán?

2. Phân tích mối quan hệ giữa cầu và giá bán?

3. Phân tích các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp ảnh hưởng đến quyết định giá bán?

4. Phân tích nội dung và điều kiện áp dụng các chiến lược giá của doanh nghiệp

- Câu hỏi thảo luận: Tại sao nói quyết định về giá lại nhạy cảm và phức tạp

CHƯƠNG 6 : QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

(Số tiết: 6 (Lý thuyết: 5 tiết, bài tập, thảo luận: 01 tiết)

A) MỤC TIÊU:

- Kiến thức:

+ Nắm được khái niệm, vai trò, các thành viên của kênh phân phối;

+ Hiểu và phân tích được các dạng kênh phên phối:

+ Nắm được các các quyết định trong quản trị kênh phân phối;

+ Biết thiết kế các hệ thống phân phối trong DN;

+ Biết quản trị hệ thống phân phối trong DN;

- Kỹ năng:

+ Sinh viên có kỹ năng phân tích, ra quyết định các vấn đề liên quan đến kênh

phân phối như: giải quyết các mâu thuẫn trong kênh phân phối, ra quyết định trong

quản trị kênh phân phối...

+ Kỹ năng làm việc nhóm, kỹ năng thuyết trình, kỹ năng phản biện...

- Mức độ tự chủ, tự chịu trách nhiệm:

+ Nhận thức được tầm quan trọng của kênh phân phối trong hoạt động kinh

doanh và marketing của doanh nghiệp;

+ Chủ động nghiên cứu tài liệu học tập, thực tiễn;

+ Tích cực, chủ động phát huy vai trò của mình khi tham gia hoạt động nhóm;

+ Say mê tìm hiểu, khám phá kiến thức, kĩ năng mới.

B) TÀI LIỆU HỌC TẬP

- PGS.TS. Trương Đình Chiến- Quản trị marketing - NXB Đại học Kinh tế

135

quốc dân, năm 2017 {tr373-tr411}

C) NỘI DUNG:

6.1. BẢN CHẤT VÀ CHỨC NĂNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI

6.1.1. Vai trò của trung gian thương mại

Giới trung gian marketing, qua những tiếp xúc, kinh nghiệm, sự chuyên môn

hóa và quy mô hoạt động của họ đã đem lại cho nhà sản xuất nhiều điều lợi hơn so

với việc nhà sản xuất tự phân phối. Sử dụng giới trung gian phân phối có thể đem lại

những sự tiết kiệm khá lớn (hình 6.1)

Ký hiệu quy ước: SX: Nhà sản xuất

KH: Khách hàng

Hình 6.1: Trung gian phân phối có thể đem lại sự tiết kiệm như thế nào

Như hình vẽ cho thấy: Bốn nhà sản xuất trực tiếp làm marketing để phân phối

cho bốn khách hàng đòi hỏi tới 16 lần tiếp xúc. Nhưng nếu sử dụng trung gian phân

136

phối số lần tiếp xúc giảm xuống chỉ còn 8.

6.1.2. Các loại kênh marketing

Hình 6.2. Các loại kênh marketing

Kênh trực tiếp không có trung gian, nhà sản xuất bán hàng thẳng cho người tiêu

dùng. Có ba cách bán hàng trực tiếp: Bán đến từng nhà, bán tại cửa hàng giới thiệu

sản phẩm và bán theo thư hoặc điện thoại đặt hàng

Kênh 1 cấp chỉ có một trung gian bán hàng trong thị trường hàng tiêu dùng, đó

là người bán lẻ. Trong thị trường hàng công nghiệp, đó là người môi giới hay đại diện

bán hàng.

Kênh 2 cấp có 2 trung gian marketing. Trong thị trường hàng tiêu dùng, đó

thường là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường kỹ nghệ thì đó là bộ phận phân phối

của công ty và các nhà buôn.

Kênh 3 cấp có 3 trung gian phân phối. Thí dụ: Trong ngành nước ngọt, rượu bia

có thể có thêm tổng đại lý hay đại lý bán buôn-người bán sỉ và người bán lẻ.

6.1.3. Các chức năng của kênh marketing

Điều nghiên

Cổ động

Tiếp xúc

Phân chia, đóng gói, phân loại hàng hóa.

137

Thương lượng

Tài trợ.

Chịu may rủi.

6.2. TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH

6.2.1 Hoạt động của kênh phân phối:

Một kênh phân phối là một sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung.

Mỗi thành viên trong đường dây đều dựa vào những thành viên khác. Các nhà phân

phối xe Ford dựa vào công ty Ford để có được những chiếc xe thiết kế và chế tạo tốt,

đáp ứng được nhu cầu của khách. Công ty Ford thì lại dựa vào các nhà phân phối để

thu hút khách hàng, thuyết phục họ mua xe Ford và cung cấp các dịch vụ sau khi họ đã

mua. Sự thành công của mỗi nhà phân phối xe Ford cũng phụ thuộc vào việc toàn bộ

đường dây của hãng có cạnh tranh giỏi với đường dây của các hãng xe hơi khác không?

Mỗi thành viên trong đường dây giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một

hay nhiều chức năng. Vai trò của hãng IBM là sản xuất ra những máy tính cá nhân

hấp dẫn khách hàng và tạo ra sức cầu qua quảng cáo rộng rãi toàn quốc. Vai trò của

cửa hàng chuyên doanh máy tính là trưng bày máy tại những vị trí thuận lợi, trả lời

thắc mắc của khách hàng muốn mua, ký kết thương vụ và cung cấp dịch vụ cho khách.

Đường dây sẽ có hiệu quả nhất khi từng thành viên được giao nhiệm vụ mà họ có thể

làm tốt nhất.

Vì sự thành công của các cá nhân thành viên tuỳ thuộc vào thành công của cả

đường dây, nên mọi cơ sở trong đường dây đều phải hiểu vào chấp nhận phần việc

riêng của mình, phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động

của các thành viên khác và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của đường dây. Bằng sự

hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn.

Để toàn bộ đường dây hoạt động tốt, cần chuyên môn hóa vai trò của từng thành

viên và các xung đột và nếu có các xung đột thì phải được điều giai hữu hiệu. Sự hợp

tác, chuyên môn hóa và xung đột trong đường dây chỉ thực hiện được với một cấp

lãnh đạo vững mạnh. Đường dây sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một guồng máy điều

hành có quyền lực, phân chia lực lượng hợp lý trong đường dây, biết cách phân nhiệm

138

vụ và phân giải xung đột một cách khoa học.

6.2.2. Tổ chức kênh phân phối

Trước đây, các kênh phân phối là tập hợp ngẫu nhiên, các thành viên độc lập về chủ

quyền vào quản lý, đồng thời mỗi thành viên ít quan tâm tới hoạt động của cả kênh.

Sự phát triển của hệ thống marketing dọc VMS (Vertical Marketing System)

Một hệ thống marketing dọc VMS hoạt động như một thể thống nhất, gồm các

nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ. Hoặc thành viên này là chủ của thành viên

khác hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên

kia phải hợp tác. Một VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ hay một nhà

bán sỉ thống trị. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung

đột do mỗi thành viên chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình.

So sánh kênh marketing thông thường với hệ thống marketing dọc được trình

bày trong hình 6.3

139

Hình 6.3. So sánh kênh marketing thông thường với hệ thống marketing dọc

VMS

VMS tập đoàn

VMS hợp đồng

VMS được quản lý

Chuỗi tình nguyện do nhà bán buôn đảm bảo

Nhượng quyền KD

Tổ chức hợp tác bán lẻ

Hình 6.4. Hệ thống marketing dọc (VMS-Vertical Marketing System)

Sự phát triển của hệ thống marketing đa kênh

Các doanh nghiệp cũng ứng dụng những hệ thống marketing đa kênh để vươn

tới cùng một thị trường hay những thị trường khác nhau. Chẳng hạn, ở Mỹ công ty

General Electric vừa phân phối sản phẩm cho các nhà buôn độc lập, vừa bán thẳng

cho các nhà thầu xây dựng lớn. Ở Việt Nam, công ty nước giải khát IBC vừa phân

phối cho các nhà buôn độc lập, vừa phân phối cho các điểm HOREKA (Hotel,

Restaurant, Karaoke).

Nhà PP BL

NTD

Công ty Rượu Voka Men

-

- Nhà hàng - Quán Karaoke - Hotel

140

Hình 6.5: Cấu trúc kênh phân phối của Công ty rượu Voka Men

6.3. HOẠCH ĐỊNH VÀ QUYẾT ĐỊNH KÊNH PHÂN PHỐI

Hoạch định kênh phân phối đòi hỏi phải định ra các mục tiêu, ràng buộc, xác

định những chọn lựa về kênh và đánh giá chúng.

6.3.1. Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc

Việc hoạch định một kênh phân phối hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần phải

vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào? Các mục tiêu có thể là mức phục vụ khách

hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động như thế nào? Những ràng buộc của

kênh bao gồm: đặc điểm của người tiêu thụ. Đặc điểm về sản phẩm, đặc điểm của

giới trung gian (tiếp cận, thương thảo, quảng cáo, lưu kho...), đặc điểm của môi trường

và đặc điểm của công ty (quy mô, khả năng tài chính, chiến lược marketing.

Xác định những lựa chọn chủ yếu bao gồm Các kiểu trung gian marketing, số

lượng trung gian (phân phối rộng rãi, tổng kinh tiêu, phân phối chọn lọc) và quyền

hạn và trách nhiệm của các thành viên trong kênh.

Đánh giá những lựa chọn kênh. Giả sử một nhà sản xuất muốn cho ra một kênh

thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của Doanh nghiệp. Nhà kinh doanh cần phải

đánh giá kênh theo các tiêu chuẩn kinh tế, tính thích nghi và tính dễ kiểm soát.

Những quyết định về kênh phân phối đòi hỏi sự lựa chọn và kích thích từng cá

nhân trung gian và đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh.

6.3.2. Tuyển chọn thành viên của kênh

Công ty phải biết thu hút các trung gian có chất lượng cho kênh dự định. Những

trung gian tốt cần có những đặc điểm gì? Đó là khả năng am hiểu và quan hệ tốt đối

với khách hàng, thâm niên và kinh nghiệm, khả năng hợp tác, hiệu quả và uy tín trong

kinh doanh. Đôi khi còn đánh giá về địa điểm kinh doanh, khả năng phát triển trong

tương lai.

6.3.3. Kích thích thành viên của kênh

Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm việc tốt hơn. Công

ty cần phải hiểu được nhu cầu và ước muốn của họ. Có 3 kiểu tiếp cận với giới trung

gian: hợp tác, tạo dựng quan hệ hợp tác và lập chương trình phân phối

- Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng cáo,

141

trợ cấp trưng bày hàng, thi đua doanh số.

- Tạo dựng quan hệ hợp tác thể hiện cách làm ăn lâu dài, vì lợi ích chung đối

với nhà phân phối.

- Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất. Hai bên cùng vạch ra

mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại. Công ty đã

biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang cách nghĩ, làm ăn ở

phía người bán. Họ là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc VMS của công ty.

6.3.4. Đánh giá các thành viên của kênh

Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo những tiêu

chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng

cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các chương

trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụ họ phải làm cho khách.

Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ đã

đạt được trong thời kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến trung bình của cả nhóm có thể dùng

như một tiêu chuẩn để đánh giá.

6.4. TỔ CHỨC HỆ THỐNG BÁN LẺ

Bán lẻ là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hóa hay dịch vụ

trực tiếp cho người tiêu dùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải để kinh doanh.

Bán lẻ là một ngành quan trọng. So với các cơ sở sản xuất và bán sỉ, họ đông

gấp 7 lần và là nguồn cung cấp việc làm rất lớn. Các nhà bán lẻ ở Mỹ đạt doanh số

tới hàng ngàn tỉ đô la. Mười hãng, bán lẻ hàng đầu đã đạt doanh số từ 8 tỷ đến 40 tỷ

đô la hàng năm. Các hình thức bán lẻ rất phong phú và đa dạng.

6.4.1. Theo mức độ phục vụ

- Bán lẻ tự phục vụ

- Bán lẻ phục vụ có giới hạn

- Bán lẻ phục vụ toàn phần

6.4.2. Theo mặt hàng kinh doanh

- Cửa hàng chuyên doanh

- Cửa hàng bách hóa

- Các siêu thị và đại siêu thị

142

- Các cửa hàng thực phẩm tiện dụng

6.4.3. Theo giá bán

- Cửa hàng chiết khấu. Các cửa hàng này bán hàng đạt tiêu chuẩn với giá thấp.

Họ chấp nhận mức lời thấp nhưng khối lượng bán ra lớn.

- Cửa hàng kho (bán số lượng lớn với giá hạ).

6.4.4. Bán lẻ không dùng cửa hiệu

- Bán qua bưu điện

- Bán qua catalog

- Bán qua điện thoại

- Bán hàng bằng máy bán hàng tự động

- Bán lẻ tận nhà

6.4.5. Cửa hàng chuỗi (Chain Store)

Cửa hàng chuỗi là một trong số những phát triển quan trọng nhất của hoạt động

bán lẻ của thế kỷ này. Đó là cửa hàng có hai hay nhiều hiệu bán lẻ cùng chung một

sở hữu và kiểm soát bán những mặt hàng giống y như nhau, việc mua bán có tính chất

tập quyền và có thể có kiểu kiến trúc cửa hiệu y hệt nhau. Chuỗi công ty có cùng

chung sở hữu và kiểm soát, có kiến trúc với phong cách đồng nhất để làm nổi bật mỗi

cửa hàng đơn vị và giúp khách hàng dễ nhận ra hơn. Chuỗi doanh nghiệp có lợi thế

hơn các cửa hàng độc lập nhờ khả năng có thể bán giá hạ và tiêu thụ được khối lượng

lớn hàng hóa.

6.4.6. Hợp tác xã tiêu thụ

Là tổ chức bán lẻ của chính khách hàng. Những người cư trú chung trong một

cộng đồng có thể lập một hợp tác xã tiêu thụ khi họ cảm thấy những hiệu bán lẻ ở địa

phương lời quá cao hoặc cung cấp hàng kém phẩm chất hay mặt hàng nghèo nàn.

Những người dân này góp tiền lại để mở ra cửa hàng riêng của họ và biểu quyết về

mọi đường lối hoạt động cũng như chọn lựa các quản trị viên. Cửa hàng có thể bán

giá thấp hơn hoặc bán giá như bình thường và chia lời cho các xã viên dựa trên mức

mua hàng của họ.

6.4.7. Tổ chức độc quyền kinh tiêu

Một tổ chức độc quyền kinh tiêu là một sự liên kết theo hợp đồng giữa bên ký phát

143

đặc quyền (Franchiser) và bên được nhượng đặc quyền (Franchisees) - Những thương

gia độc lập muốn mua quyền sở hữu và quyền kinh doanh một hoặc nhiều đơn vị

thuộc hệ thống đặc quyền.

Người ký phát độc quyền kinh tiêu sẽ nhận được nhiều khoản lợi như: phí gia

nhập, tiền bản quyền tính theo doanh số, lệ phí cho thuê trang thiết bị được chia một

phần lớn.

Ví dụ: Hãng Mc. Donald thu lệ phí gia nhập 150.000 đô la cho mỗi người được

nhượng đặc quyền; lệ phí bản quyền là 3%, lệ phí thuế mướn trang thiết bị là 8,5%

doanh số của người mua đặc quyền. Công ty còn buộc họ phải tới học ở Hamburger

University trong 3 tuần lễ để biết cách kinh doanh ra sao.

6.5. TỔ CHỨC HỆ THỐNG BÁN SỈ

Bán sỉ bao gồm tất cả các hoạt động nhằm bán hàng hóa và dịch vụ cho người

mua và để bán lại hoặc để kinh doanh. ác nhà bán sỉ, giao dịch chủ yếu đối với khách

hàng buôn bán hơn là khách tiêu dùng trực tiếp. Họ chủ yếu mua hàng từ nhà sản

xuất, bán cho người bán lẻ, cho các cơ sở kỹ nghệ và các nhà bán sỉ khác.

Nhà bán sỉ thực hiện nhiều chức năng bao gồm việc bán hàng và quảng cáo,

mua hàng và làm công việc phân phối, bốc dỡ hàng với khối lượng lớn, tồn kho,

chuyên chở, tài trợ, chấp nhận rủi ro, cung ứng tin tức thị trường, cung cấp các dịch

vụ về quản trị và làm tư vấn. Giới bán sỉ thường được phân phối thành bốn nhóm:

6.5.1. Nhà bán sỉ thương nghiệp

Nắm quyền sở hữu hàng hóa. Nhóm này gồm các nhà bán sỉ phục vụ toàn phần

(thương nhân bán sỉ, nhà phân phối - kinh tiêu kỹ nghệ) và các nhà bán sỉ phục vụ

giới hạn (bán sỉ tiền mặt tự chở, nhà bán sỉ bỏ mối trung gian trực tiếp giao hàng, nhà

bán sỉ ký gởi và bán sỉ theo đơn đặt hàng).

6.5.2. Các nhà môi giới và đại lý

Họ không sở hữu hàng hóa và chỉ thực hiện chức năng môi giới tạo thuận lợi

cho việc mua và bán, qua đó họ được hưởng hoa hồng từ 2 - 6% trên giá bán. Điển

hình của giới này là các nhà môi giới thực phẩm, địa ốc, bảo hiểm và chứng khoán.

Các đại lý thường có nhiều dạng: đại lý của nhà sản xuất (đại lý bán sỉ), các đại lý

144

tiêu thụ, đại lý thu mua và nhà buôn ăn hoa hồng.

6.5.3. Chi nhánh và văn phòng của nhà sản xuất

Văn phòng giao dịch và chi nhánh bán hàng của nhà sản xuất được thành lập để

thực hiện các công việc bán hàng, quảng cáo và kiểm tra hàng tồn kho. Những chi

nhánh bán hàng này thường có trữ hàng và thường hoạt động trong nhiều ngành trang

thiết bị, phụ tùng xe hơi, tạp hóa, hàng khô.

6.5.4. Các nhà bán sỉ tạp loại

Gồm các nhà bán sỉ kinh doanh nhiều loại mặt hàng khác nhau kể cả các đại lý

đầu mối xăng dầu, bán và giao hàng đến tận từng cây xăng, các công ty đấu giá…

Trong hoạt động kinh doanh hiện nay, các nhà bán sỉ tiến bộ đang thích ứng các

hoạt động, dịch vụ theo nhu cầu khách hàng và tìm kiếm những phương pháp giảm

chi phí của việc giao dịch.

6.6. TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG

Công việc tổ chức và quản trị nhân viên bán hàng là phân tích, lập kế hoạch,

thực hiện và kiểm tra những hoạt động bán hàng. Nó bao gồm việc thiết lập mục tiêu,

chiến lược cho nhân viên bán hàng, tuyển dụng, chọn lựa, huấn luyện, giám sát và

đánh giá những đại diện bán hàng của công ty.

Nhân viên bán hàng phải thăm dò, tìm kiếm và vun trồng các khách hàng mới.

Họ phải truyền đạt khéo léo những thông tin về sản phẩm và dịch vụ của công ty. Nhân

viên bán hàng phải biết nghệ thuật bán hàng bao gồm: tiếp cận, giới thiệu trả lời những

cự tuyệt và kết thúc việc bán. Họ cũng cung cấp dịch vụ cho khách hàng - cố vấn, trợ

giúp kỹ thuật, thu xếp việc, tài trợ và giao hàng. Nhân viên bán hàng còn phải làm công

việc điều nghiên và tình báo về thị trường và làm những báo cáo về giao dịch. Họ cũng

tiến hành điều phối hàng hóa khan hiếm trong thời kỳ sản xuất thiếu.

Nhân viên bán hàng nên dành 80% thời gian cho khách hàng hiện tại và 20%

cho khách hàng tương lai và dành 85% cho những sản phẩm đã ổn định 15% cho

những sản phẩm mới. Nhân viên bán hàng phải biết cách tạo thỏa mãn cho khách và

tạo lợi nhuận cho công ty. Họ phải biết cách phân tích dữ liệu về tiêu thụ, đo lường

tiềm năng thị trường thu nhặt tin tức thị trường và triển khai những chiến lược cùng

145

kế hoạch marketing.

Cốt tủy của một hoạt động bán hàng thành công là phải có một đội ngũ nhân

viên bán hàng giỏi. Phải biết tuyển chọn họ. Họ phải là người có thói quen theo đuổi,

luôn luôn có nhu cầu phải chiến thắng và tác động được đến người khác. Đó cũng là

những người dám nhận rủi ro để đạt được mục đích, biết gắn bó chặt chẽ mình với

khách hàng. Họ coi trọng lợi ích của khách hàng, xem mình là bạn, là đồng đội với

khách hàng hơn là đối thủ.

Các nhân viên bán hàng cần được đào tạo, huấn luyện một cách cẩn thận và có

hệ thống. Họ cần biết thăm dò, đánh giá, tiếp cận với khách hàng, biết cách trình bày

giới thiệu hàng hóa, biết cách xử lý tình huống. Người bán hàng cần được huấn luyện

kỹ về kỹ năng thương thảo, cách kết thúc một thương vụ, biết cách hướng dẫn sử

dụng, lắp đặt và thực hiện hoàn hảo các dịch vụ cho khách hàng.

Nhân viên bán hàng cần được giám sát, khuyến khích và động viên liên tục để

nâng cao hiệu quả hoạt động của họ. Người bán hàng càng được động viên kích thích

tốt thì càng tận tụy với công việc và kết quả càng tốt hơn - khi đó họ có thể được

thưởng nhiều hơn, do đó vui lòng hơn và lại càng hăng hái, cố gắng.

D) CÂU HỎI, BÀI TẬP, NỘI DUNG ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CỦA

CHƯƠNG 6

- Câu hỏi ôn tập: 1. Bản chất của kênh phân phối và vai trò của kênh phân phối?

2. Tại sao nội dung về các dòng chảy trong kênh lại cần thiết cho người quản

lý kênh?

3. Phân biệt cấu trúc kênh phân phối và cấu trúc bổ trợ?

4. Phân tích mối quan hệ giữa tổ chức lực lượng bán hàng với quản trị kênh

phân phối?

5. Phân tích đặc điểm các hoạt động của kênh phân phối liên kết dọc? 6. Phát triển các tiêu chuẩn lựa chọn thành viên kênh? 7. Trình bày các vấn đề cưo bản của hoạt động phân phối vật chất? 8. Các tổ chức bán buôn và bán lẻ?

9. Tổ chức lực lượng bán hàng? - Câu hỏi thảo luận: Xây dựng hệ thống phân phối cho 1 sản phẩm của một

146

DN mà anh (chị) biết

CHƯƠNG 7: QUẢN TRỊ XÚC TIẾN

(Số tiết: 4 (Lý thuyết: 3 tiết, bài tập, thảo luận: 01 tiết)

A) MỤC TIÊU:

- Kiến thức:

+ Nắm được các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình truyền thông;

+ Tiến trình thực hiện truyền thông hiệu quả;

+ Biết được các công cụ truyền thông và cách tổ chức hoạt động truyền thông

hiệu quả: Quảng cáo, PR, Khuyến mại, Marketing trực tiếp, Bán hàng cá nhân;

- Kỹ năng:

+ Kỹ năng ra quyết định quản trị liên quan đến xúc tiến;

+ Kỹ năng làm việc nhóm, thuyết trình;

- Mức độ tự chủ, tự chịu trách nhiệm:

+ Nhận thức được tầm quan trọng của các công cụ xúc tiến;

+ Chủ động tìm hiểu các quy định luật pháp liên quan đến công cụ xúc tiến:

quảng cáo, khuyễn mãi

+ Tích cực, chủ động phát huy vai trò của mình khi tham gia hoạt động nhóm;

+ Say mê tìm hiểu, khám phá kiến thức, kĩ năng mới.

B) TÀI LIỆU HỌC TẬP

PGS.TS. Trương Đình Chiến- Quản trị marketing - NXB Đại học Kinh tế quốc

dân, năm 2017 {tr412-tr452 ; tr453-tr473}

C) NỘI DUNG:

7.1. KHÁI NIỆM VỀ PHỐI THỨC TRUYỀN THÔNG

Phối thức truyền thông marketing ngày nay của các công ty còn được gọi là phối

thức truyền thông cổ động (promotion mix) bao gồm sự kết hợp giữa các công cụ sau:

- Quảng cáo: Là bất kỳ hình thức giới thiệu gián tiếp và khuyếch trương các ý

tưởng, hàng hoá hoặc dịch vụ, do một tổ chức hoặc một người nào đó muốn quảng

cáo chi tiền để thực hiện.

- Khuyến mại, bán hàng: là những kích thích ngắn hạn nhằm khyến khích việc

147

mua sản phẩm hoặc dịch vụ.

- Bán hàng cá nhân: là các tương tác trực tiếp với một hoặc nhiều khách hàng tiềm

năng nhằm mục đích giới thiệu, trả lời các câu hỏi và tìm kiếm các đơn đạt hàng

- Quan hệ công chúng là các chương trình được thiết kế để cổ động hoặc bảo vệ

hình ảnh của công ty hoặc các sản phẩm của công ty.

- Marketing trực tiếp: Sử dụng thư, điện thoại, fax, email hoặc internet để truyền

thông trực tiếp với hoặc xin câu trả lời trực tiếp từ những khách hàng cụ thể.

Tòan bộ các hoạt động xúc tiến trên phải được phối hợp để đạt tác dụng truyền

thông tối đa tới người tiêu dùng.

Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình truyền thông

Hiệu năng của các công cụ xúc tiến thay đổi tùy theo thị trường. Trong thị trường

hàng tiêu dùng, quảng cáo được xem là công cụ quan trọng nhất. Trong thị trường hàng

công nghiệp, vị trí quan trọng nhất thuộc về chào hàng và bán hàng cá nhân. Các hoạt động

xúc tiến hỗn hợp chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của việc công ty chọn chiến lược đẩy hay chiến

lược kéo để tiêu thụ sản phẩm của mình (Xem Hình 7 –1)

Chiến lược đẩy đòi hỏi doanh nghiệp quảng cáo, khuyến mại tốt đối với giới

buôn bán để đẩy sản phẩm đi qua các trung gian phân phối. Nhà sản xuất quảng cáo

sản phẩm một cách năng động đến các nhà bán sỉ, các nhà bán sỉ quảng cáo năng

động đến các nhà bán lẻ, các nhà bán lẻ quảng cáo năng động đến người tiêu dùng để

đẩy hàng hóa đến với họ.

Chiến lược kéo đòi hỏi chi phí chiêu thị nhiều và hoạt động chiêu thị năng động

đối với người tiêu dùng để tạo nên nhu cầu tiêu thụ. Nếu có hiệu quả, người tiêu dùng

sẽ hỏi mua sản phẩm ở các nhà bán lẻ, các nhà bán lẻ sẽ hỏi mua ở các nhà bán sỉ,

148

các nhà bán sỉ sẽ hỏi mua ở các nhà sản xuất.

NSX

NSX

quảng bá

Người bán sỉ

Người bán sỉ

quảng bá

á b

Người bán lẻ

Người bán lẻ

g n ả u Q

quảng bá

NTD

NTD

Chiến lược đẩy (Push Strategy) Chiến lược kéo (Pull Strategy)

Hình 7.1: Các chiến lược trong xúc tiến hỗn hợp

Một số Công ty nhỏ sản xuất hàng kỹ nghệ chỉ sử dụng chiến lược đẩy. Một số

Công ty chỉ dùng chiến lược kéo. Hầu hết cá Công ty lớn sử dụng phối hợp giữa đẩy

và kéo. Thí dụ, hãng Procter & Gamble quảng cáo bằng phương tiện truyền thông đại

chúng để lôi kéo khách hàng cho các sản phẩm của hãng rồi sử dụng một lực lượng

bán hàng lớn cũng như các cuộc cổ động thương mại để đẩy các sản phẩm đi qua các

trung gian marketing.

Tiến trình truyền thông

Mô tả truyền thông giải đáp: ai, nói gì, trong kênh nào, cho ai, hiệu quả như thế

nào, Truyền thông liên quan đến 9 yếu tố được trình bày trong hình 7 - 2. Hai yếu tố

thể hiện các bên chủ yếu tham gia truyền thông là người gửi và người nhận. Hai yếu

tố là những công cụ truyền thông chủ yếu, tức là thông điệp và các phương tiện truyền

thông. Bốn yếu tố khác nữa là những chức năng truyền thông chủ yếu, gồm mã hóa,

giải mã, phản ứng đáp lại và thông tin phản hồi. Yếu tố cuối cùng là nhiễu trong hệ

thống, các yếu này được định nghĩa như sau

Người gửi: là bên gửi thông điệp cho bên còn lại (còn được gọi là nguồn

truyền thông)

Mã hóa: là tiến trình chuyển ý tưởng thành biểu tượng

149

Thông điệp: tâp hợp các biểu tượng mà bên gởi truyền đi

Phương tiện truyền thông: gồm các kênh truyền thông qua đó thông điệp truyền

đi từ người gửi đến người nhận.

Giải mã: là tiến trình người nhận quy ý nghĩa cho các biểu tượng do người gửi

truyền đến.

Người nhận: là bên nhận thông điệp do bên kia gửi đến.

Đáp ứng: là tập hợp những phản ứng mà người nhận có được sau khi tiếp nhận

thông điệp.

Phản hồi: là một phần sự đáp ứng của người nhận được thông tin trở lại cho

người gửi

Nhiễu tạp: là những yếu tố làm sai lệch thông tin trong quá trình truyền thông,

dẫn đến kết quả là người nhận nhận được một thông điệp không giống thông điệp

Mã hóa

Thông điệp

Giải mã

Người nhận

được gởi đi.

Phương tiện

Nhiễu tạp

Phản hồi

Đáp ứng

Người gửi

Hình 7.2: Quá trình truyền thông

Để thông điệp hiệu quả, quá trình mã hoá của người gửi phải khớp với quá trình

giải mã của người nhận. Do vậy, những thông điệp tốt nhất bao gồm những từ ngữ và

các biểu tượng khá quen thuộc với người nhận. Kinh nghiệm người gửi càng giống

với thông điệp người nhận thì càng hiệu quả hơn. Các nhà truyền thông marketing

không phải luôn luôn chia sẽ cùng một kinh nghiệm marketing với khách hàng. Tuy

nhiên, để truyền thông hiệu quả, các nhà truyền thông marketing phải hiểu lĩnh vực

kinh nghiệm của khách hàng..

Mô hình này chỉ ra một số nhân tố cơ bản trong truyền thông tốt. Người gửi

150

phải hiểu những gì công chúng muốn đạt được và những đáp ứng mà minh muốn. Họ

phải làm tốt trong việc mã hoá thông điệp có tính đến việc công chúng mục tiêu giải

mã chúng như thế nào. Họ phải gửi những thông điệp qua phương tiện truyền thông

nhằm tiếp cận với công chúng và họ phải phát triển kênh phản hồi nhằm có thể đánh

giá các đáp ứng của người nhận về thông điệp.

7.2. PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC TRUYỀN THÔNG HIỆU QUẢ

7.2.1 Định dạng công chúng mục tiêu

Cần xác định được đâu là khán thỉnh giả mục tiêu. Khán thính giả có thể là

những khách mua tiền tàng của sản phẩm của Doanh nghiệp, những người đang sử

dụng sản phẩm, những người quyết định mua hoặc có ảnh hưởng đến quyết định mua.

Khán thính giả mục tiêu có ảnh hưởng quan trọng đến các quyết định truyền thống

của Doanh nghiệp. Đó là các quyết định:

- Nói cái gì?

- Nói như thế nào?

- Nói khi nào?

- Nói ở đâu ?

- Nói với ai?

7.2.2 Xác định mục tiêu truyền thông

Sau khi xác định khán thính giả mục tiêu, Doanh nghiệp phải xác định xem sẽ

có những đáp ứng nào. Dĩ nhiên đáp ứng tối hậu là việc mua hàng. Nhưng hành vi

mua là kết quả của một tiến trình dài thuộc quyết định mua hàng của người tiêu thụ.

Nhà marketing cần phải biết khán giả mục tiêu đang đứng ở đâu và cần đưa họ đến

trạng thái nào? Khán thính giả mục tiêu có thể đang ở bất kỳ một trong sáu trạng thái

sẵn sàng của người mua. Đó là Biết – Hiểu – Thích – Chuộng – Tin và Mua.

- Biết (Awareness).

Cần phải nắm được việc khán thính giả mục tiêu biết đến sản phẩm hay doanh

nghiệp của mình như thế nào? nếu họ chưa biết thì phải làm cho họ biết, bằng những

thông điệp giản đơn lặp lại nhiều lần. Công viẹc này đòi hỏi tốn thời gian.

- Hiểu (Knowledge).

Khán thính giả mục tiêu có thể biết về sản phẩm hoặc Công ty nhưng lại không

151

hiểu ý. Cần làm cho họ hiểu về Công ty: Nhiệm vụ, mục tiêu và các sản phẩm của nó.

- Thích (Liking)

Nếu khán thính giả đã hiểu về sản phẩm, họ có cảm nghĩ gì về sản phẩm đó

(Ghét, khong thích, thích). Nếu có sự không thích do những khuyến khuyết của sản

phẩm của Công ty thì cần phải cải tiến hòan thiện sản phẩm sau đó mới truyền thông

về chất lượng sản phẩm. Cần phải có “sản phẩm tốt đi trứơc lời nói tốt”.

- Chuộng (Preference).

Khán thính giả mục tiêu có thể thích sản phẩm nhưng lại không ưa chuộng nó

hơn những sản phẩm khác. Cần cóo gắng xây dựng sự ưa chuộng sản phẩm nơi khách

hàng. Cần đưa ra những lời rao cụ thể về chất lượng, giá cả, tính năng và những thuộc

tính khác của sản phẩm. Nên kiểm tra mức độ ưa chuộng của khách hàng sau chiến

dịch đó.

- Tin (Conviction).

Khán thính giả có thể ưa chuộng sản phẩm nhưng chưa chắc đã mua. Cần tạo ra

một niềm tin vững chắc là sản phẩm đó có thể có nhiều lợi ích, đáp ứng những nhu

cầu, đòi hỏi của người tiêu dùng.

- Mua (Purchase)

Khi khán thính giả đã có lòng tin, cần phải dẫn họ đến bước cuối cùng. Chẳng

hạn mời khách hàng dùng thử, bán với giá rẻ, có tặng thưởng hoặc báo cho họ biết

sản phẩm sắp hết.

Sáu trạng thái trên được rút gọn lại thành ba giai đoạn sau:

- Nhận thức (biết, hiểu)

- Cảm thụ (thích, chuộng, tin)

- Hành vi (mua)

Khách hàng phải trải qua 3 giai đoạn trên để đi đến việc mua. Cần xác định xem

người tiêu dùng đang ở giai đoạn nào và triển khai một chiến dịch truyền thông hữu

hiệu để đưa họ đến giai đoạn tiếp theo.

7.2.3 Thiết kế thông điệp

Sau khi xác định được mong muốn của người mua, tiếp theo cần thiết kế một

thông điệp có hiệu quả. Một cách lí tưởng, theo mô hình AIDA một thông điệp phải

152

gây sự chú ý (attention), tạo được sự quan tâm (interest), khơi dậy được mong muốn

(desire) và thúc đẩy được hành động (action). Trong thực tế, ít có thông điệp nào đưa

người tiêu dùng đi trọn vẹn từ trạng thái biết đến hành vi mua, nhưng cấu trúc AIDA

đưa ra những tiêu chuẩn đáng mong muốn.

Việc tạo thành một thông điệp sẽ đòi hỏi giải quyết bốn vấn đề

* Nội dung thông điệp

* Cấu trúc thông điệp

* Hình thức thông điệp

* Nguồn thông điệp

7.2.4 Lựa chọn các phương tiện truyền thông

* Kênh truyền thông trực tiếp

Trong kênh này, hai hay nhiều người truyền thông trực tiếp với nhau. Họ có thể

truyền thông qua tiếp xúc trực tiếp nhân viên với đối tượng, qua điện thoại, hoặc qua

thư từ trên co sở giao tiếp cá nhân. Các kênh truyền thông trực tiếp tạo ra hiệu quả

thông qua những cơ hội cá nhân hóa việc giới thiệu và thông tin phản hồi. Kênh

truyền thông trực tiếp có thể chia nhỏ thành kênh giới thiệu, kênh chuyên viên và

kênh xã hội.

* Kênh truyền thông gián tiếp

Những kênh truyền thông điệp gián tiếp chuyển các thông tin thông điệp đi mà

không cần có sự tiếp xúc hay giao tiếp trực tiếp. Chúng bao gồm các kênh đại chúng,

bầu không khí và các sự kiện.

7.2.5 Xây dựng ngân sách cổ động

* Phương pháp căn cứ vào khả năng ngân sách dành cho cổ động

* Phương pháp tính tỉ lệ phần trăm trên doanh thu

* Phương pháp cân bằng cạnh tranh

* Phương pháp căn cứ vào mục tiêu và nhiệm vụ

7.3. QUYẾT ĐỊNH HỆ THỐNG CỔ ĐỘNG

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn các công cụ chiêu thị, mỗi công

cụ chiêu thị lại có những đặc thù riêng và chi phí của nó. Người làm marketing phải

153

nắm được những đặc điểm này khi lựa chọn chúng.

7.3.1. Quảng cáo

Quảng cáo là một trong những công cụ quan trọng nhất của hoạt động chiêu

thị. Quảng cáo chuyển các thông tin có sức thuyết phục đến các khách hàng mục tiêu

của Công ty. Công tác quảng cáo đòi hỏi sự sáng tạo rất nhiều. Đó là một nghệ thuật:

Nghệ thuật quảng cáo.

Đặc điểm của quảng cáo

- Tính đại chúng: quảng cáo là một hình thức truyền thông mang tính đại chúng rất

cao. Bản chất đại chúng của nó khẳng định tính chính thức của sản phẩm và cũng tạo nên

một tiêu chuẩn cho sản phẩm. Vì nhiều người nhận được một thông điệp như nhau, nên

người mua biết rằng mọi người cũng sẽ hiểu được động cơ mua sản phẩm đó.

- Tính sâu rộng: Quảng cáo là một phương tiện truyền thông rất sâu rộng, cho

phép người bán lập lại thông điệp nhiều lần. Nó cho phép người mua nhận được và

so sánh thông điệp của các đối thủ cạnh tranh.

- Tính biểu cảm:Quảng cáo tạo ra những cơ hội để giới thiệu doanh nghiệp và

sản phẩm của nó bằng cách sử dụng khôn khéo hình ảnh âm thanh và màu sắc.

- Tính chung: Quảng cáo không thể có tính chất ép buộc như trường hợp đại

diện bán hàng của doanh nghiệp. Công chúng không cảm thấy mình phải chú ý hay

hưởng ứng. Quảng cáo chỉ có thể thực hiện độc thoại hay đối thoại với công chúng.

Quảng cáo là một phương tiện hỗ trợ đắc lực cho cạnh tranh.

Mục đích của quảng cáo là để thu hút sự chú ý của khách hàng, thuyết phục họ

về những lợi ích, sự hấp dẫn của sản phẩm nhằm thay đổi hoặc củng cố thái độ và

lòng tin tưởng của người tiêu thụ về sản phẩm của Doanh nghiệp, tăng lòng ham

muốn mua hàng của họ và đi đến hành động mua hàng

Những quyết định chủ yếu trong hoạt động quảng cáo bao gồm

+ Quyết định về mục tiêu quảng cáo

Mục tiêu quảng cáo phải xuất phát từ các mục tiêu trong kinh doanh của doanh

nghiệp và các mục tiêu marketing. Ví dụ: mục tiêu doanh số, lợi nhuận, thị phần, các

mục tiêu này nâng cao uy tín của doanh nghiệp, của sản phẩm…Các mục tiêu quảng

cáo thường được phân loại thành mục tiêuđể thông tin mục tiêu để thuyết phục hay

154

mục tiêu để nhắc nhở.

- Quảng cáo thông tin hình thành mạnh mẽ vào giai đoạn giới thiệu sản phẩm

nhằm tạo nên nhu cầu ban đầu. Nó có thể giới thiệu cho thị trường bết về một sản

phẩm mới, về cách sử dụng mới của một sản phẩm hoặc sự thay đổi về giá cả.

- Quảng cáo thuyết phục cần thiết và rất quan trọng trong giai đoạn cạnh tranh

nhằm tạo ra sự ưa chuộng nhãn hiệu hoặc thuyết phục khách hàng mua ngay. Quảng

cáo thuyết phục có thể dùng thể loại so sánh. Ví dụ: hãng Toyota đã so sánh loại xe

Lexus của họ với loại xe Mercedes của Đức cả về giá cả lẫn chất lượng (động cơ chạy

êm như thế nào). Quảng cáo so sánh cũng được sử dụng nhiều đối với các loại thuốc

khử mùi hôi, kem đánh răng, rượu và các loại thuốc giảm đau.

- Quảng cáo nhắc nhở rất quan trọng trong giai đoạn trưởng thành (bão hòa) của

sản phẩm để nhắc nhở khách hàng luôn luôn nhớ đến nó đầu tiên, nhắc họ nhớ đến

địa điểm mua nó đầu tiên, nhắc họ nhớ đến địa điểm mua nó ở đâu v.v…

+ Quyết định về ngân sách quảng cáo

Sau khi xác định các mục tiêu quảng cáo rồi, doanh nghiệp có thể quyết định

ngân sách quảng cáo cho mỗi sản phẩm nhằm hòan thành mục tiêu bán hàng. Có 4

phương pháp để xác định ngân sách:

- Phương pháp tùy khả năng:.

- Phương pháp tính theo phần trăm của doanh số, ví dụ, 5% hay 10% của doanh

số năm tới. Ưu tiên của phương pháp này là chi phí quảng cáo gắn liền với kết quả

hoạt động kinh doanh (với doanh số, lợi nhuận…) và đảm bảo sự ổn định cạnh tranh.

- Phương pháp cân bằng cạnh tranh. Một số doanh nghiệp xác định ngân sách

quảng cáo của họ ngang bằng với mức chi của các hãng cạnh tranh cùng cỡ. Tuy

nhiên, do uy tín, tài lực, cơ may và mục tiêu của từng Doanh nghiệp khác nhau rất xa

nên chắc chắn kết quả chiêu thị sẽ khác nhau.

- Phương pháp mục tiêu và công việc.

Phương pháp này đòi hỏi nhà marketing lập ngân sách bằng cách:

- Xác định mục tiêu của doanh nghiệp

- Xác định những công việc, chương trình cần thực hiện để đạt mục tiêu (quảng

155

cáo trên báo, radio, TV như thế nào…)

- Ước tính chi phí để hòan thành công việc tổng số chi phí này chính là ngân

sách quảng cáo đề nghị cho năm tới.

+ Quyết định về thông điệp quảng cáo.

Quyết định về thông điệp quảng cáo thường gồm 3 bước: tạo ra thông điệp, đánh

giá và tuyển chọn thông điệp, thực hiện thông điệp.

Việc tạo thông điệp đòi hỏi giải quyết 3 vấn đề: Nói cái gì (nội dung thông điệp),

nói thế nào cho hợp lý (cấu trúc thông điệp) và nói thế nào cho có hiệu quả (hình thức

thực hiện thông điệp)

Về nội dung thông điệp

Cần thiết kế, phác họa những sự gợi dẫn để có được những đáp ứng mong muốn.

Có 3 loại gợi dẫn:

Gợi dẫn sự hợp lý: Sản phẩm đem lại những ích dụng theo yêu cầu (bền, tiết

kiệm, có giá trị… Ví dụ: “ổn áp Lioa chất lượng ngoại, giá nội”, “Giá mà mọi thứ

đều bền như Electrolux”.

Những gợi dẫn tạo xúc cảm. Những gợi dẫn tạo xúc cảm kích thích những tình

cảm tích cực để đưa đến việc mua. Ví dụ: sợ sâu răng dẫn đến việc đánh răng thường

xuyên.

Những gợi dẫn đạo đức. Những gợi dẫn đạo đức hướng đến cái thiện nơi khách

hàng. Ví dụ: có ý thức bảo vệ môi trường, mua vé ủng hộ lũ lụt.

Về cấu trúc thông điệp

Hiệu quả của quảng cáo phụ thuộc khá nhiều vào cấu trúc của thông điệp. Thứ

nhất, có nên đưa ra kết luận rõ ràng hay để khách hàng tự kết luận lấy. Đưa ra kết

luận thường hiệu quả hơn. Thứ hai, trình bày luận chứng theo kiểu đơn tuyến hay

song tuyến? Thường đơn tuyến hiệu quả hơn. Thứ ba, nên đưa luận chứng đanh thép

nhất vào đầu hay cuối điệp truyền.

Hình thức thông điệp.

Cần triển khai một hình thức sinh động cho thông điệp. Trong quảng cáo in ấn, nhà

marketing phải quyết định tiêu đề, lời lẽ, minh họa và màu sắc. Để thu hút sự chú ý có thể

156

sử dụng những cách như tính độc đáo và tương phản hình ảnh và tiêu đề lôi cuốn, hình

thức hấp dẫn, kích cỡ và vị trí của lời rao hợp lý. Thông điệp cần phải đáng tin cậy, được

ưa thích, tạo nên sự tin tưởng hòan tòan nơi khách hàng.

Thực hiện thông điệp nên như thế nào? Kết quả của thông điệp quảng cáo không

những chủ tùy thuộc vào những gì được nói mà còn tùy thuộc vào cách thức được nói

như thế nào?

Cần có một văn phòng một ngữ điệu và một sự trình bày hợp lý để thực hiện

thông điệp. Nếu thông điệp được truyền trên ti vi người trình bày phải chú y sự biểu

lộ của nét mặt, cử chỉ, trang phục tư thế và kiểu tóc. Có thể dựng lên một khung cảnh,

một kiểu dáng hay một hình ảnh mang tính nghệ thuật với sắc đẹp, tình yêu, thiên

nhiên, sự trong sáng….

+ Quyết định về phương tiện quảng cáo.

Tùy theo khách hàng mục tiêu và loại sản phẩm kinh doanh mà Công ty có thể

chọn phương tiện quảng cáo cho phù hợp. Các loại phương tiện quảng cáo thường

được sử dụng: báo chí, Radio, Tivi, phim ảnh quảng cáo, Quảng cáo bằng thư gửi qua

bưu điện, Quảng cáo bằng Pano, ap phichvv...

+ Đánh giá hiệu quả của quảng cáo

Để đánh giá hiệu quả của quảng cáo cần phân tích xem mục tiêu của quảng

cáo có đạt được không? Đích cuối cùng của quảng cáo là làm cho việc bán hàng được

nhiều hơn nhằm tăng doanh số và lợi nhuận.

Hiệu quả của quảng cáo phụ thuộc vào hai yếu tố: Hiệu quả của tin tức của

thông điệp quảng cáo. Và hiệu quả của phương tiện quảng cáo. Hiệu quả của tin tức

quảng cáo nghĩa là tin tức quảng cáo đã đưa ra được những lợi ích, ưu việt của sản

phẩm làm thu hút sự chú ý của khách hàng, có thể còn làm thay đổi quan điểm ý kiến,

sự ưa thích và thái độ của họ đối với sản phẩm.

Hiệu quả của phương tiện: Phương tiện quảng cáo mà thích hợp với nội dung

và tin tức quảng cáo đồng thời có tác dụng nhanh, mạnh tới khách hàng thì quảng cáo

sẽ có hiệu quả, ít tốn kém hơn.

Quảng cáo còn mang lại hiệu quả là nâng cao uy tín và gấy tiếng tăm cho doanh

157

nghiệp, tạo điều kiện thuận lợi trong cạnh tranh chiếm lĩnh thị trường.

7.3.2. Xúc tiến bán (Khuyến mại/ Khuyến mãi)

Khuyến mại bao gồm rất nhiều công cụ cổ động nhằm kích thích thị trường đáp

ứng nhanh và mạnh hơn đối với sản phẩm và dịch vụ của Doanh nghiệp. Hầu hết các

tổ chức kinh doanh đều sử dụng các công cụ khuyến mại.

Có nhiều yếu tố bên trong cũng như bên ngoài doanh nghiệp góp phần làm cho

hoạt động khuyến mại tăng lên dữ dội. Bên trong doanh nghiệp, sự nhận thức vai trò

quan trọng của khuyến mại ở mọi cấp quản trị đã được khẳng định. Bên ngòai Công

ty do cạnh tranh, do lạm phát, do suy thoái kinh tế, đã làm cho việc bán hàng trở nên

khó khăn, mặt khác do chi phí quảng cáo cao, phải chen chúc nhau trong các phương

tiện truyền thông v..v…làm cho người ta sử dụng khuyến mại càng nhiều hơn.

* Các quyết định chủ yếu trong khuyến mại bao gồm:

+ Quyết định về mục tiêu khuyến mại

Mục tiêu khuyến mại rút ra từ mục tiêu marketing cơ bản đối với mỗi sản phẩm.

Những mục tiêu riêng của khuyến mại sẽ thay đổi tùy theo loại thị trường. Với người

tiêu dùng: Mục tiêu là thúc đẩy họ tiêu dùng mua nhiều hơn, khuyến khích dùng thử,

thu hút khách hàng mới. Còn với các trung gian marketing: dẫn dụ họ bán những mặt

hàng mới, tồn kho nhiều hơn, cố gắng tìm kiếm những khách tiêu thú mới, kích thích

bán hàng trong mùa vắng khách.

+ Quyết định chọn công cụ khuyến mại

Có nhiều công cụ khuyến mại khác nhau nhằm đạt những mục tiêu khuyến

mại khác nhau tùy theo thị trường, sản phẩm và điều kiện cạnh tranh. Sau đây là một

số công cụ chính:

- Hàng mẫu: có thể gửi đến từng nhà qua bưu điện hoặc nhận tại cửa hàng.

- Quà hàng: Thường tặng miễn phí như nón, mũ, áo thun, ba lô, túi xách. Phiếu

đi nghỉ mát, phiếu ăn tối tại nhà hàng…

- Gói hàng chung: Đó là một giói hàng chung được bán với giá hạ. Ví dụ: Một

bàn chải kèm một ống kem đánh răng. Hộp dao cạo râu vưói kem hay xà bông cao

râu, nước hoa bôi râu sau khi caov.v…

158

+ Quyết định triển khai chương trình khuyến mại.

Nhà marketing cần phải đưa ra những quyết định sau đây để triển khai chương

trình khuyến mại.

- Qui mô khích lệ: Nhà marketing phải quyết định hứa hẹn bao nhiêu. Cần có

một kích thích tối thiểu nào đó nếu muốn cho chương trình thành công. Kích thích

càng nhiều thì kết quả doanh số càng tăng nhưng với gia tốc giảm dần.

- Điều kiện tham gia. Những cuộc kích thích có thể dành cho mọi khách hàng

có tham gia mua hàng. Những công nhân viên của Công ty và các thành viên trong

gia đình họ không được tham gia.

- Thời hạn cổ đông. Nếu thời hạn quá ngắn, nhiều khách hàng sẽ không kịp tham

gia. Nếu thời hạn quá dài thì chương trình sẽ mất dần tính thúc đẩy “làm ngay”. Kết

quả nghiên cứu cho thấy rằng tần số thuận lợi nhất là ba tuần trong một qúy. Cũng

cần qui định cụ thể ngày tháng cho các cuộc khuyến mại.

Thử nghiệm trước.

Các công cụ khuyến mại nên được thể nghiệm trước nếu có thể được, để xác

định xem chúng có phù hợp với mục tiêu, quy khuyến mại không.

Thực hiện và kiểm tra đánh giá.

Các Công ty dựa vào các kế hoạch, chương trình khuyến mại đã lập để chỉ đạo

thực hiện suốt cả thời gian khi bắt đầu thực thi đến lúc kết thúc chương trình.

Để đánh giá kết quả của đợt khuyến mại, người ta có thể so sánh doanh số trước,

trong khi và sau cuộc khuyến mại. Tỷ lệ này tăng lên 10% trong khi tiến hành chương

trình, giảm xuống 5% sau khi kết thúc chương trình, một thời gian, một thời gian sau

lại tăng lên 7%. Chương trình khuyến mại rõ ràng đã có nhiều khách mới thử

dùng và những khách cũ đã mua hàng nhiều hơn. Sau chương trình, doanh số giảm

xuống vì khách đã có đủ hàng trong nhà. Doanh số tăng lên sau này cho thấy doanh

nghiệp đã có những khách hàng mới. Nếu thị phần của nhãn hiệu trở về mức cũ như

hồi chưa có chương trình khuyến mại thì cưhơng trình chỉ tạo sự thay đổi mức câu

trong nhất thời chứ không phải tổng sức cầu.

7.3.3 Quan hệ công chúng

Công chúng là mọi nhóm người có quan tâm hoặc ảnh hưởng thực tế hay tiềm

159

tàng đến khả năng của doanh nghiệp trong việc thành đạt các mục tiêu của mình. Vì

thế các doanh nghiệp cần phải có những biện pháp cụ thể để giải quyết các quan hệ

công chúng chủ yếu.

Quan hệ với công chúng của doanh nghiệp có nhiều mục đích, kể cả việc tuyên

truyền tốt làm ăn đúng đắn quan tâm đến sự phát triển của địa phương

Có năm hoạt động cơ bản mà nhà quan hệ công chúng thực hiện.

+ Quan hệ với báo chí

+ Tuyên truyền sản phẩm

+ Truyền thông của doanh nghiệp

+ Vận động hành lang

+ Tham mưu

* Những quyết định chủ yếu của marketing đối với quan hệ công chúng (PR=

Publish Relation)

- Xác định mục tiêu PR

- Lựa chọn thông điệp và phương tiện PR

- Tổ chức thực hiện và đánh giá của kết quả PR

7. 3.4. Marketing trực tiếp

Marketing trực tiếp một hệ thống tương tác marketing có sử dụng một hay

nhiều phương tiện quảng cáo để tác động đến một sản phẩm hay đáp ứng lại bất kỳ

địa điểm nào.

Những người làm marketing trực tiếp sử dụng các phương tiện quảng cáo trả lời trực

tiếp để bán hàng và tìm hiểu về khách hàng có tên và có đặc điểm chủ yếu đã được

nhập vào cơ sở dữ liệu khách hàng nhằm thiết lập mối quan hệ thường xuyên.

Các hình thức phổ biến của marketing trực tiếp là: marketing bằng catalog,

marketing bằng thư trực tiếp, marketing đáp ứng trực tiếp trên truyền hình, truyền

thanh, báo tạp chí, mua hàng điện tử, mua hàng bằng má đặt hàng tại các cửa hàng, sân

bay...

Markeitng trực tiếp đem lại nhiều lợi ích cho khách hàng, như tiết kiệm thời

gian và công sức, có thể ngồi tại nhà chọn mua qua mạng hay catalog đặt mua quà

gửi thẳng đến người thân, có thể tìm hiểu về sản phẩm và dịch vụ mà không bị ràng

160

buộc về thời gian và gặp gỡ các nhân viên bán hàng.

* Những quyết định chủ yếu của marketing trực tiếp

- Mục tiêu

- Khách hàng mục tiêu

- Chiến lược chào hàng

- Trắc nghiệm các yếu tố marketing trực tiếp và đo lường kết quả

7.3.5. Bán hàng cá nhân

Từ khi con người biến sống bằng phương thức trao đổi, bán hàng là một trong

những nghề lâu đời nhất

Nội dung chủ yếu của quản trị lực lượng bán hàng là

a, Thiết kế lực lượng bán hàng

* Mục tiêu của lực lượng bán hàng

Việc xây dựng mục tiêu bán hàng thường xoay quanh 3 mục tiêu chính

+ Mục tiêu doanh số hay sản lượng

+ Mục tiêu lợi nhuận

+ Mục tiêu thị phần

* Chiến lược của lực lượng bán hàng

* Cấu trúc của lực lượng bán hàng

161

+ Cấu trúc theo lãnh thổ (Territorial sales force structure)

+ Cấu trúc theo sản phẩm (Product sales force structure)

162

Cấu trúc theo khách hàng (Customer sales force structure)

+ Cấu trúc phức hợp (Complex sales force structure)

GĐ Kinh doanh

GĐBH Miền Trung GĐBH miền Nam GĐ BH Miền Bắc

Phụ trách SP tẩy rửa Phụ trách SP dưỡng da Phụ trách SP Chăm sóc tóc

* Qui mô của lực lượng bán hàng

Vị trí công tác chủ yếu thể hiện qua các chức danh phổ biến:

+ Đại diện bán hàng

+ Giám sát bán hàng

+ Giám đốc bán hàng khu vực

+ Giám đốc miền

163

+ Giám đốc bán hàng toàn quốc

D) CÂU HỎI, BÀI TẬP, NỘI DUNG ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CỦA

CHƯƠNG 7

- Câu hỏi ôn tập, bài tập: 1. Trình bày nội dung chủ yếu của các công cụ truyền thông tích hợp

2. Phân tích quy trình các bước thực hiện một chương trình quảng

cáo/PR/Khuyến mại

3. Tổ chức lực lượng bán hàng cá nhân

4. Chính sách trả lương cho nhân viên bán hàng

5. Nội dung quản lý điều hành lực lượng bán hàng

6. Cách xác định lực lượng bán hàng

Bài tập: Tính lực lượng bán hàng, giám sát bán hàng và giám đốc bán hàng

CHƯƠNG 8: TỔ CHỨC THỰC HIỆN VÀ KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CÁC

HOẠT ĐỘNG MARKETING

(Số tiết: 5 (Lý thuyết: 4 tiết, bài tập, thảo luận: 01 tiết)

A) MỤC TIÊU:

- Kiến thức:

+ Tìm hiểu các mô hình tổ chức bộ phận quản trị marketing để giúp nhà quản

trị có thể lựa chọn mô hình tổ chức phù hợp.

+ Nghiên cứu các vấn đề trong tổ chức thực hiện kế hoạch và biện pháp

marketing.

+ Xác định các nội dung cần đánh giá và điều khiển trong quá trình thực hiện

hoạt động marketing.

- Kỹ năng:

+ Kỹ năng tổ chức hoạt động marketing trong đơn vị, doanh nghiệp;

+ Làm việc nhóm, thuyết trình các vấn đề liên quan đến học phần.

- Mức độ tự chủ, tự chịu trách nhiệm:

+ Tự nghiên cứu, xây dựng được bộ phận marketing phù hợp với mô hình, đặc

điểm của doanh nghiệp;

+ Tích cực, chủ động phát huy vai trò của mình khi tham gia hoạt động nhóm;

164

+ Say mê tìm hiểu, khám phá kiến thức, kĩ năng mới.

B) TÀI LIỆU HỌC TẬP

- PGS.TS. Trương Đình Chiến- Quản trị marketing - NXB Đại học Kinh tế

quốc dân, năm 2017 {tr532-tr548}

- Philip Kotler, Quản trị marketing , Nhà xuất thống kê 2016 (Trang 840 - 867)

C) NỘI DUNG:

8.1 TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ CHƯƠNG TRÌNH

MARKETING

Tổ chức thực hiện marketing là tiến trình chuyển các chiến lược và chương

trình marketing thành những hoạt động marketing trên thực tế nhằm thành đạt các

mục tiêu marketing đã đề ra một cách có hiệu quả. Trong khi việc phân tích và

hoạch định chiến lược marketing là xác định một cách rõ ràng cái gì và tại sao của

những hoạt động marketing, thì việc thực hiện nhắm tìm câu trả lời: ai, ở đâu, khi

nào, và làm thế nào để biến các ý tưởng chiến lược trở thành hiện thực.

Chiến lược và việc thực hiện có quan hệ mật thiết với nhau. Thứ nhất, chiến

lược xác định những hoạt động thực thi nào là cần thiết. Chẳng hạn, quyết định "thu

hoạch" một sản phẩm nào đó phải được chuyển thành những việc làm cụ thể như

phân phối ngân sách ít hơn cho sản phẩm đó, chỉ thị cho nhân viên bán có thể tăng

giá lên, và tập trung các nỗ lực quảng cáo cho những sản phẩm khác. Thứ hai, sự lựa

chọn chiến lược tùy thuộc rất nhiều vào khả năng đảm bảo các nguồn lực của doanh

nghiệp để thực thi chiến lược. Thành tích nghèo nàn có thể là kết quả từ những chiến

lược nghèo nàn, hoặc từ những chiến lược tốt nhưng được thực hiện một cách kém

cỏi

8.1.1 Nguyên nhân dẫn đến việc thực thi kém hiệu qủa

Việc thực hiện chiến lược kém hiệu quả là do những nguyên nhân sau đây.

- Việc hoạch định biệt lập. Kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp thường do "các

chuyên viên kế hoạch" cấp doanh nghiệp thảo ra, mà những người này có thể không liên

hệ chặt chẽ với những người quản trị marketing vốn phải thực thi chiến lược.

- Những cân nhắc chọn lựa giữa các mục tiêu lâu dài và trước mắt. Các doanh

nghiệp thiết kế chiến lược marketing nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh dài hạn. Thế

165

nhưng những người quản trị marketing, những người thực thi các chiến lược đó

thường được thưởng vì doanh số, sự phát triển, hoặc lợi nhuận ngắn hạn. Khi đối

diện với sự chọn lựa giữa chiến lược dài hạn và thành tích trước mắt, những người

quản trị marketing thường thiên về lợi ích ngắn hạn. Có thể họ đã đáp ứng được

những mục tiêu thành tích ngắn hạn và đã nhận được những sự đánh giá cao, nhưng

việc làm của họ sẽ làm tổn hại đến chiến lược dài hạn và vị thế của doanh nghiệp.

- Chống lại sự thay đổi. Những hoạt động hiện tại của doanh nghiệp đều được

phải được thiết kế nhằm đảm bảo thực thi thành công các chiến lược. Thế nhưng ở

nhiều doanh nghiệp, những chiến lược mới không phù hợp với các khuôn mẫu và tập

quán đã có của nó sẽ bị chống lại. Và chiến lược càng khác biệt nhiều với cái cũ, sự

chống lại việc thực thi nó càng lớn. Đối với những chiến lược mới, việc thực thi có

thể phá vỡ các mô hình tổ chức truyền thống trong doanh nghiệp và cả những cấu

trúc hoạt động đã có của các nhà cung cấp và các tổ chức khác của kênh phân phối.

- Thiếu những kế hoạch thực hiện cụ thể. Một số chiến lược được thực thi

nghèo nàn là do những người lập kế hoạch không triển khai các kế hoạch thực thi chi

tiết và thiếu sự kết hợp đồng bộ các kế hoạch bộ phận thành một chương trình toàn

diện triển khai theo kế hoạch tiến độ để đạt những mục tiêu chuyên biệt, và phân

công trách nhiệm không rõ ràng cho những người thực hiện.

8.1.2. Tiến trình thực hiện

Mọi người ở tất cả các cấp của hệ thống marketing đều phải phối hợp với nhau

để thực thi các chiến lược marketing. Bên trong bộ phận marketing, những người làm

quảng cáo, bán hàng, nghiên cứu thị trường, và triển khai sản phẩm đều phải thực

hiện các hoạt động hỗ trợ cho kế hoạch chiến lược. Những nhân viên marketing này

phải phối hợp công việc của mình với những người ở các bộ phận khác trong doanh

nghiệp - nghiên cứu và phát triển, sản xuất, thu mua, tài chính,...

Các cá nhân và tổ chức thuộc hệ thống marketing bên ngoài doanh nghiệp như

những người cung cấp, nhữn người bán sỉ và bán lẻ, các cơ sở quảng cáo, những

nhóm bảo vệ lợi ích công chúng, chính quyền đều có thể hỗ trợ hay gây trở ngại cho

những cố gắng thực thi các chiến lược marketing của doanh nghiệp. Doanh nghiệp

phải triển khai những cấu trúc và hệ thống hiệu quả nhằm phối hợp tất cả những hoạt

166

động này lại với nhau thành một phương án hành động hiệu quả. Tiến trình thực thi

bao gồm năm hoạt động tương tác: Triển khai chương trình hành động, xây dựng cơ

cấu tổ chức, thiết kế các hệ thống quyết định và tưởng thưởng, phát triển nguồn lực

con người, và thiết lập một bầu không khí quản trị cũng như phong cách của doanh

nghiệp.

a. Triển khai chương trình hành động

Để thực thi các chiến lược marketing, mọi thành viên ở tất cả các cấp của hệ

thống marketing đều phải đưa ra những quyết định và hoàn thành những nhiệm vụ

nhất định. Những người quản trị marketing cộng tác với những người quản trị khác

của doanh nghiệp để đảm bảo nguồn lực cần thiết và ưu tiên cho những sản phẩm

mới có nhiều triển vọng thành công. Họ thảo luận với bộ phận nghiên cứu và phát

triển về thiết kế sản phẩm, với bộ phận sản xuất về cấp độ chất lượng, sản xuất và

lưu kho, với bộ phận tài chiïnh về kinh phí, với bộ phận pháp lý về đăng ký phát minh

và những vấn đề an toàn sản phẩm, với bộ phận nhân sự về việc huấn luyện và bố trí

nhân viên.

Để thực hiện thành công các chiến lược, doanh nghiệp phải triển khai một

chương trình hành động chi tiết. Chương trình này định rõ những quyết định và

công việc chủ yếu cần thiết để biến các chiến lược marketing thành những hoạt động

thực tế trên thị trường. Chương trình hành động cũng phân công trách nhiệm về việc

quyết định và công việc cho các bộ phận và thành viên của doanh nghiệp. Cuối

cùng,chương trình hành động còn bao gồm một kế hoạch tiến độ chỉ rõ khi nào thì

phải đưa ra các quyết định, khi nào thì phải thực hiện các công việc và khi nào thì

những điểm mốc chiếc lược phải được thực hiện, ai sẽ làm điều đó và các quyết định

cũng như hành động sẽ được phối hợp ra sao để đạt được những mục tiêu chiến lược

của doanh nghiệp.

b. Xây dựng cơ cấu tổ chức hiệu quả

Cơ cấu tổ chức chính thức của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong

việc thực hiện chiến lược marketing. Cơ cấu tổ chức xác định và phân chia nhiệm vụ

cho từng bộ phận và nhân viên cụ thể, thiết lập những tuyến thẩm quyền và mối liên

167

hệ, phối hợp các quyết định cũng như công việc trong doanh nghiệp.

Các doanh nghiệp với những chiến lược khác nhau thì cần đến các cơ cấu tổ

chức khác nhau. Doanh nghiệp cần thiết kế một cơ cấu tổ chức phù hợp với việc triển

khai ý đồ chiến lược, các đặc điểm của doanh nghiệp, khách hàng mục tiêu và đối

thủ cạnh tranh. Cơ cấu tổ chức phân chia nhiệm vụ của doanh nghiệp thành những

công việc được xác định rõ ràng và có thể quản lý được cho các bộ phận và nhân viên

nhằm tạo được hiệu quả thông qua việc chuyên môn hoá chức năng hoạt động của

họ. Cơ cấu tổ chức còn tạo nên sự phối hợp những quyết định và hoạt

động chuyên môn hoá này bằng cách xác định các mối quan hệ chính thức

giữa các nhân viên và các bộ phận, cũng như những mối quan hệ quyền hạn và hệ

thống thông tin quản trị.

c. Thiết kế hệ thống ra quyết định và động lực thúc đẩy

Doanh nghiệp cũng phải thiết kế những hệ thống quyết định và động lực thúc

đẩy hỗ trợ cho các chiến lược marketing của mình. Các hệ thống ấy bao gồm những

thể thức hoạt động chính thức và bán chính thức có tác dụng hướng dẫn và tiêu chuẩn

hoá những hoạt động như lập kế hoạch, thu thập và sử dụng thông tin, dự tính các

nguồn lực vật chất và con người, tuyển chọn và huấn luyện, đo lường và kiểm tra

thành tích, đánh giá và động viên, thúc đẩy nhân viên.

d. Phát triển nguồn lực con người

Các chiến lược marketing được thực hiện bởi nhiều người trong và ngoài

doanh nghiệp. Việc thực thi thành công đòi hỏi phải hoạch định cẩn thận nguồn lực

con người. Ở tất cả các cấp, doanh nghiệp cần bố trí vào cấu trúc và các hệ thống của

mình những người có khả năng, động cơ và phẩm chất cần thiết cho việc thực thi

chiến lược.

Doanh nghiệp cũng phải quyết định về tỷ lệ các nhà quản trị và nhân viên ở

các cấp quản trị. Nhiều doanh nghiệp tiến hành cắt giảm các chức vụ ở cấp doanh

nghiệp và bộ phận khác, để giảm bớt chi phí hành chính và đưa quyết định đến

những người trực tiếp thi hành. Sự tuyển lựa và phát triển các nhà quản trị có tính

chất quyết định đặc biệt đối với việc thực thi chiến lược. Những chiến lược khác nhau

đòi hỏi phải có những nhà quản trị khác nhau với những phẩm chất và kỹ năng khác

168

nhau. Những chiến lược mạo hiểm cần những quản trị viên có kỹ năng nhạy bén,

những chiến lược duy trì đòi hỏi các nhà quản trị phải có các kỹ năng về tổ chức và

quản lý, và những chiến lược phòng ngự đòi hỏi các nhà quản trị kỹ năng về cắt giảm

chi phí. Thế nên doanh nghiệp phải biết bố trí các nhà quản trị phù hợp với các yêu

cầu của chiến lược đang được thực hiện.

e. Thiết lập bầu không khí và nền văn hoá của doanh nghiệp

Bầu không khí và nền văn hoá của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất quan trọng

đến tư duy và hành động và cách thức ứng xử của những người ra quyết định và thực

thi chiến lược.

Bầu không khí của tổ chức thể hiện cách thức mà các nhà quản trị hợp tác với

những người khác trong công việc chung. Một số nhà quản trị có phong cách độc

đoán, họ ra lệnh, ít chịu ủy quyền, kiểm soát chặt chẽ và chú trọng đến sự liên lạc -

báo cáo thông qua những kênh thông tin chính thức. Những người khác thì có phong

cách dân chủ hơn, họ giao nhiệm vụ và quyền hạn, cộng tác hơn là ra lệnh, khuyến

khích các cộng sự có sáng kiến và liên lạc một cách thân mật không câu nệ nghi thức.

Không có phong cách quản trị nào tốt nhất cho tất cả mọi tình huống.

Những chiến lược khác nhau có thể cần đến những phong cách lãnh đạo khác

nhau, và nó thay đổi tuỳ vào cấu trúc, nhiệm vụ, con người và hoàn cảnh của doanh

nghiệp và môi trường.

Nền văn hoá của doanh nghiệp là một hệ thống những giá trị và niềm tin mà

mọi người trong một tổ chức cùng chia xẻ. Nó thể hiện bản sắc, triết lý kinh doanh

và ý nghĩa cộng đồng trong doanh nghiệp. Nền văn hoá định hướng cách thức ứng

xử sự của mọi người trong tất cả các cấp của doanh nghiệp.

Phong cách quản trị và nền văn hoá của doanh nghiệp là những chuẩn mực giá

trị được các thành viên của doanh nghiệp thừa nhận và chia xẻ, nó định hướng và

thúc đẩy họ trong việc ra quyết định và thực hiện nhiệm vụ. Những chiến lược không

phù hợp với phong cách quản trị và văn hoá của doanh nghiệp sẽ khó có khả năng

thực thi một cách thành công.

g. Các mối quan hệ giữa nhiệm vụ, cơ cấu, hệ thống, nhân sự và nền văn hoá

Để thực hiện có hiệu quả, tất cả các hoạt động của hệ thống đều phải hỗ trợ cho

169

chiến lược mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Những chương trình hành động, cơ cấu

tổ chức, các hệ thống quyết định và động lực thúc đẩy, phong cách quản trị và nền văn

hoá của doanh nghiệp phải thống nhất với nhau. Nhân sự của doanh nghiệp phải có

những kỹ năng cần thiết để ra quyết định và hoàn thành các nhiệm vụ cần cho việc

thực thi chiến lược. Các động lực thúc đẩy phải động viên được nhân viên nỗ lực hoàn

thành nhiệm vụ của chiến lược. Nhân sự sẽ làm việc hiệu quả hơn nếu họ đồng nhất

với phong cách quản trị và nền văn hoá của doanh nghiệp.

8.2. TỔ CHỨC MARKETING

8.2.1. Sự phát triển của bộ phận marketing

Trong qúa trình phát triển của mình, marketing đã từ một chức năng bán hàng

đơn giản trở thành một nhóm các hoạt động phức tạp, mà không phải bao giờ cũng

kết hợp tốt với nhau và với các bộ phận khác của doanh nghiệp. Bộ phận marketing

ngày nay là sản phẩm của cả một quá trình phát triển lâu dài, trải qua năm giai đoạn

với các hình thức tổ chức khác nhau.

Bộ phận bán hàng đơn giản

Trong doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh được tiến hành với năm chức năng

cơ bản. Phải có người nào đó dứng ra quản lý vốn (tài chính), thuê người (nhân sự),

sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ (sản xuất), bán nó đi (tiêu thụ), và ghi chép sổ sách

(kế toán). Chức năng bán hàng được đặt dưới quyền chỉ đạo của một phó giám đốc

tiêu thụ. Khi cần nghiên cứu marketing hay quảng cáo, phó giám đốc tiêu thụ thực

hiện luôn những chức năng đó

Bộ phận bán hàng kiêm các chức năng marketing

Khi doanh nghiệp cần mở rộng để phục vụ những khách hàng mới hay địa bàn

mới, nó cần tăng cường những chức năng marketing nhất định, không liên quan đến

việc bán hàng, như nghiên cứu marketing để tìm hiểu nhu cầu khách hàngvà tiềm

năng thị trường, quảng cáo và đảm bảo dịch vụ cho khách hàng,... Phó giám đốc tiêu

thụ sẽ cần phải thuê các chuyên gia để hoàn thành các chức năng marketing khác này,

hay thuê một người quản trị marketing để quản trị những chức năng đó.

Bộ phận marketing riêng biệt

Sự phát triển liên tục của doanh nghiệp đẫ làm tăng khả năng đầu tư có hiệu

170

quả vào các chức năng khác của marketing như nghiên cứu thị trường, phát triển sản

phẩm mới, quảng cáo và khuyến mãi, dịch vụ khách hàng, có liên quan với hoạt động

của lực lượng bán hàng. Lúc này doanh nghiệp sẽ thấy cần thiết lập một bộ phận

marketing riêng biệt, đặt dưới quyền chỉ đạo của một phó giám đốc marketing. Ởí

giai đoạn này, bán hàng và marketing là hai chức năng tách riêng trong tổ chức đó,

nhưng vẫn yêu cầu phối hợp chặt chẽ với nhau

Bộ phận marketing hiện đại

Mặc dù hai phó giám đốc tiêu thụ và marketing cần làm việc ăn ý với nhau,

nhưng đôi khi quan hệ giữa họ trở nên căng thẳng và có những biểu hiện trục trặc.

Phó giám đốc tiêu thụ muốn bộ phận bán hàng có vị trí quan trọng hơn trong

marketing -mix , và mọi nỗ lực đều tập trung cho việc gia tăng mức tiêu thụ hiện tại.

Phó giám đốc marketing lại muốn có quyền hạn và ngân sách nhiều hơn cho các hoạt

động không phải của lực lượng bán hàng, và mọi cố gắng đều nhằm vào việc hoạch

định đúng đắn chiến lược marketing để dáp ứng được những nhu cầu lâu dài của

khách hàng. Để giải quyết mâu thuẫn, giám đốc công ty có thể chỉ thị cho phó giám

đốc điều hành xử lý những mâu thẫn phát sinh, hay giao hoạt động marketing trở lại

cho phó giám đốc tiêu thụ, hoặc giao cho phó giám đốc marketing phụ trách tất cả

các chức năng, kể cả lực lượng bán hàng.Cách giải quyết cuối cùng này tạo cơ sở cho

việc tổ chức bộ phận marketing hiện đại đặt dưới quyền lãnh đạo của phó giám đốc

điều hành marketing và tiêu thụ với những người quản trị riêng từng chức năng

marketing, kể việc quản trị tiêu thụ

Công ty marketing hiện đại

Một công ty có thể có một bộ phận marketing hiện đại mà chưa hoạt động như

một công ty marketing hiện đại. Khi các quan niệm về marketing phát triển, coi

marketing là một quá trình trọn vẹn của những nỗ lực của tất cả các bộ phận của công

ty nhằm đáp ứng những nhu cầu đa dạng của thị trường, lúc đó công ty mới trở thành

một công ty marketing hiện đại.

8.2.2. Những hình thức tổ chức bộ phận marketing

Các bộ phận marketing hiện đại có thể được tổ chức theo nhiều hình thức khác

171

nhau. Mỗi hình thức tổ chức phải cho phép bộ phận marketing phục vụ được theo

bốn chiều cơ bản của hoạt động marketing: các chức năng, khu vực địa lý, sản phẩm

và thị trường khách hàng.

Tổ chức theo chức năng

Hình thức phổ biến nhất của cách tổ chức marketing là tổ chức theo chức năng,

theo đó những chuyên gia về các chức năng marketing trực thuộc một phó giám đốc

marketing, người có trách nhiệm phối hợp các hoạt động của họ. Các chuyên gia

marketing có thể làm việc trong các lĩnh vực quản trị hành chính marketing, quảng

cáo và khuyến mãi, tiêu thụ, nghiên cứu marketing, sản phẩm mới. Có thể có thêm

các chuyên gia phụ trách các lĩnh vực dịch vụ khách hàng, hoạch định marketing,

phân phối sản phẩm vật chất.

Lợi thế chủ yếu của việc tổ chức theo chức năng là sự đơn giản về mặt hành

chính, song hình thức này sẽ mất đi tính hiệu quả khi sản phẩm và thị trường của doanh

nghiệp tăng lên. Trước hết là việc hoạch định đối với những sản phẩm và thị trường cụ

thể không sát với thực tê,ú không có ai trách nhiệm về bất kỳ sản phẩm và thị trường

nào. Thứ hai mỗi nhóm chức năng đều muốn tranh giành nhau để có được ngân sách

nhiều hơn cũng như địa vị cao hơn so với những chức năng khác. Phó giám đốc

marketing luôn phải cân nhắc những yêu cầu và khiếu nại của chuyên gia chức năng

cạnh tranh nhau và phải đối diện với một vấn đề phối hợp rất khó khăn.

Tổ chức theo địa lý

Một doanh nghiệp bán hàng trong thị trường cả nước thường tổ chức lựa chọn

lực lượng bán của mình (và đôi khi những chức năng khác) theo các khu vực địa lý.

Người quản trị bán hàng toàn quốc có thể giám sát những người quản trị bán

hàng theo khu vực. Mỗi người quản trị bán hàng khu vực điều khiển các quản trị bán

hàng theo từng địa bàn nhỏ hơn, mỗi người quản trị địa bàn điều khiển nhiều nhân

viên bán hàng. Phạm vi kiểm tra tăng dần lên khi chúng ta đi từ người quản trị bán

hàng toàn quốc đến quản trị bán hàng theo địa bàn. Phạm vi kiểm tra hẹp hơn cho

phép các nhà quản trị dành nhiều thời gian hơn cho cấp dưới vì công việc bán hàng

rất phức tạp, nhân viên bán hàng được trả lương cao hơn và tác động của người bán

hàng lên lợi nhuận rất lớn.

172

Tổ chức theo sản phẩm

Những doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm hay nhãn hiệu thường thành

lập tổ chức quản trị theo sản phẩm hay nhãn hiệu. Tổ chức quản trị theo sản phẩm

không thay thế cho tổ chức quản trị theo chức năng, nhưng đóng vai trò như một cấp

quản trị khác. Tổ chức quản trị theo sản phẩm được đặt dưới quyền một người quản

trị sản phẩm. Người quản trị sản phẩm giám sát những người quản trị loại sản phẩm,

và những người quản trị loại sản phẩm này lại giám sát những người quản trị sản

phẩm và nhãn hiệu cụ thể.

Vai trò của người quản trị sản phẩm là triển khai các kế hoạch sản phẩm, xem

xét việc thực hiện chúng, dự báo các kết quả, và hiệu chỉnh. Người quản trị triển khai

một chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm, soạn thảo một kế hoạch marketing và tiên

đoán mức tiêu thụ, cộng tác với các cơ sở quảng cáo để triển khai những chiến dịch

quảng cáo, khích lệ lực lượng bán hàng và nhà phân phối ủng hộ sản phẩm, phân tích

tình hình sản phẩm và đề xuất những cải tiến sản phẩm để đáp ứng các nhu cầu đang

thay đổi của thị trường.

Cách tổ chức quản trị theo sản phẩm tạo ra nhiều lợi điểm. Thứ nhất, người

quản trị sản phẩm có thể tập trung vào việc xây dựng một marketing - mix cos hiệu

quả về chi phí cho sản trước phẩm đó. Thứ hai, người quản trị sản phẩm có thể phản

ứng nhanh chóng hơn đối với những vấn đề trên thị trường, so với một ban chức năng

gồm các chuyên gia. Thứ ba, các nhãn hiệu nhỏ ít bị xem nhẹ vì chúng có một người

bảo vệ sản phẩm. Thứ tư, việc quản trị theo sản phẩm là một cơ sở huấn luyện tuyệt

vời cho những cán bộ điều hành trẻ, vì nó buộc họ phải tham gia vào hầu hết các lĩnh

vực hoạt động của doanh nghiệp.

Tổ chức theo thị trường

Các doanh nghiệp thường bán sản phẩm của mình trên các thị trường khác

nhau. Và nếu những người tiêu dùng thuộc những nhóm người sử dụng khác nhau

với những sở thích và thói quen mua hàng khác nhau, thì nên tổ chức bộ phận

marketing theo thị trường. Tổ chức quản trị theo thị trường tương tự như việc tổ chức

quản trị theo sản phẩm. Người quản trị các thị trường giám sát một số người quản trị

một thị trường (cũng được gọi là những người quản trị phát triển thị trường, các

173

chuyên gia thị trường, hay những chuyên gia theo ngành). Những người quản trị thị

trường có trách nhiệm triển khai các kế hoạch dài hạn và kế hoạch hằng năm về doanh

số và lợi nhuận trong thị trường của mình. Họ phải phối hợp sự trợ giúp từ phía

nghiên cứu marketing, quảng cáo, bán hàng, cùng những phần việc khác. Họ phải

phân tích xem thị trưòng của mình đang hướng đến đâu và doanh nghiệp cần chào

bán trên thị trường những sản phẩm nào. Thành tích của họ thường được đánh giá

theo mức độ đóng góp làm gia tăng thị phần, chứ không phải vào khả năng sinh lời

hiện tại trên thị trường. Hệ thống này cũng có những ưu điểm và nhưọc điểm giống

như các hệ thống quản trị theo sản phẩm. Lợi thế chính của hệ thống này là hoạt động

marketing được tổ chức để đáp ứng những nhu cầu của các nhóm khách hàng khác

nhau, chứ không tập trung vào bản thân các chức năng marketing, các khu vực hay

các sản phẩm.

Tổ chức theo sản phẩm/thị trường

Các doanh nghiệp sản xuất nhiều sản phẩm để bán ra trên nhiều thị trường có

hai cách để lựa chọn. Họ có thể sử dụng một hệ thống quản trị theo sản phẩm, vốn

đòi hỏi người quản trị sản phẩm phải am hiểu những thị trường có sự khác biệt rất

lớn. Hoặc, họ có thể sử dụng một hệ thống quản trị theo thị trường, có nghĩa là những

người quản trị thị trường cũng phải rất am hiểu các sản phẩm khác biệt nhau mà

những thị trường của họ đã mua. Hoặc có thể kết hợp cả hai loại lại thành một tổ

chức ma trận. Tuy nhiên, điều trở ngại là hệ thống này khá tốn kém và thường phát

sinh sự mâu thuẩn.

8.3. KIỂM TRA HOẠT ĐỘNG MARKETING

Công việc của bộ phận marketing là lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt

động marketing. Một kế hoạch marketing dù được thiết kế hoàn hảo đến đâu, trong

quá trình thực hiện vẫn có thể nẩy sinh nhiều vấn đề cần giải quyết, vì thế bộ phận

marketing phải thường xuyên theo dõi và kiểm tra các hoạt động marketing. Các hệ

thống kiểm tra marketing nếu hoạt động tốt sẽ đảm bảo cho hoạt động marketing nói

riêng và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung đạt được mục tiêu với

hiệu quả cao.

Kiểm tra marketing có thể phân thành bốn loại: Kiểm tra kế hoạch năm, kiểm

174

tra khả năng sinh lời, kiểm tra hiệu quả và kiểm tra chiến lược

Kiểm tra kế hoạch năm là việc kiểm tra quá trình thực hiện và kết quả đạt

được của những người làm marketing dựa trên kế hoạch năm và tiến hành những điều

chỉnh cần thiết nhằm đảm bảo hoàn thành kế hoạch đề ra. Kiểm tra khả năng sinh lời

bao gồm những nỗ lực xác định khả năng sinh lợi đích thực của các sản phẩm, các

khu vực, các thị trường, và các kênh phân phối khác nhau. Kiểm tra hiệu suất nhằm

đánh giá và tìm cách nâng cao hiệu suất của chi phí marketing thông qua các hoạt

động bán hàng, quảng cáo, phân phối và khuyến mãi. Kiểm tra chiến lược

bao gồm việc khảo sát định kỳ để biết những chiến lược cơ bản của doanh

nghiệp khai thác như thế nào những cơ hội marketing.

8.3.1. Kiểm tra kế hoạch năm

Mục đích của việc kiểm tra kế hoạch năm là nhằm đảm bảo chắc chắn rằng

doanh nghiệp sẽ đạt được những chỉ tiêu về mức doanh số, lợi nhuận và những chỉ

tiêu khác đã đề ra trong kế hoạch năm của mình. Việc này gồm bốn bước: Thứ nhất,

ban lãnh đạo phải ấn định các mục tiêu marketing cho từng tháng hay từng quý. Thứ

hai, theo dõi kết quả thực hiện các chỉ tiêu đó trên thị trường. Thứ ba, xác định những

nguyên nhân không đạt được chỉ tiêu đề ra. Thứ tư là tiến hành những biện pháp điều

chỉnh để thu hẹp khoảng cách giữa chỉ tiêu và kết quả thực hiện điều này có thể đòi

hỏi phải thay đổi chương trình hành động, hoặc thậm chí thay đổi các chỉ tiêu. Mô

hình kiểm tra này được áp dụng cho tất cả các cấp tổ chức.

Những người quản trị sử dụng năm công cụ chủ yếu để kiểm tra kết quả thực

hiện kế hoạch: Phân tích mức tiêu thụ, phân tích thị phần, phân tích chi phí marketing

trên doanh thu bán hàng, phân tích tài chính và theo dõi mức độ hài lòng của khách

hàng.

Phân tích mức tiêu thụ

Phân tích mức tiêu thụ là lượng định và đánh giá mức tiêu thụ thực tế so với

chỉ tiêu về mức tiêu thụ dự kiến. Phương pháp này sử dụng hai cộng cụ là phân tích

độ chênh lệch của mức tiêu thụ và phân tích mức tiêu thụ của từng địa bàn.

Phân tích độ chênh lệch của mức tiêu thụ là đo phần đóng góp tương đối của

các yếu tố khác nhau vào khoản chênh lệch của kết quả tiêu thụ. Giả sử kế hoạch năm

175

đòi hỏi phải bán được 500 sản phẩm với giá 1triệu đồng mỗi sản phẩm hay 500 triệu

đồng. Đến cuối năm chỉ bán được 400 sản phẩm với giá 0,9 triệu đồng mỗi sản phẩm,

hay 360 triệu đồng. Độ chênh lệch của kết quả tiêu thụ là 160 triệu đồng hay 32%

mức tiêu thụ dự kiến. Người quản trị marketing cần tìm hiểu xem trong phần không

đạt chỉ tiêu này có bao nhiêu phần là do giảm giá và bao nhiêu phần là do giảm khối

lượng sản phẩm ? Có thể giải thích vấn đề này bằng kết quả tính toán sau:

Chênh lệch do giảm giá = (1 tr.đ. - 0,9 tr.đ.)×(400) = 70 tr.đ. 43,75%

Chênh lệch do giảm khối lượng = (0,9 tr. đ.)×(500 - 400) = 90 tr.đ. 56,25%

160 tr.đ. 100,00%

Phần lớn của khoản chênh lệch mức tiêu thụ là do không đạt chỉ tiêu khối

lượng. Doanh nghiệp cần tìm hiểu nguyên nhân vì sao không đạt được khối lượng

tiêu thụ dự kiến.

Phân tích mức tiêu thụ của từng địa bàn có thể giải thích vấn đề này. Thông

qua việc phân tích khối lượng tiêu thụ thực tế của từng địa bàn so với khối lượng tiêu

thụ dự kiến tại mỗi địa bàn đó, doanh nghiệp có thể biết được tổng khối lượng tiêu

thụ bị giảm sút chủ yếu là do địa bàn nào. Giả sử doanh nghiệp bán hàng trên hai địa

bàn A và B với mức tiêu thụ dự kiến tương ứng là 300 sản phẩm và 200 sản phẩm.

Khối lượng tiêu thụ thực tế ở địa bàn A là 270 sản phẩm và ở địa bàn B là 130 sản

phẩm. Như vậy, ở địa bàn A thiếu 10% so với mức tiêu thụ dự kiến của nó, còn ở địa

bàn B thiếu đến 35%. Địa bàn B là nguyên nhân gây ra sự thiếu hụt về mức tiêu thụ

sản phẩm của doanh nghiệp.

Phân tích thị phần

Mức tiêu thụ của doanh nghiệp chưa thể hiện được sự thành công của doanh

nghiệp trong mối quan hệ so sánh với đối thủ cạnh tranh. Để đạt được mục đích này,

doanh nghiệp cần theo dõi thị phần của mình. Nếu thị phần của doanh nghiệp tăng,

có nghĩa là doanh nghiệp đang thành công hơn đối thủ, nếu thị phần của doanh

nghiệp giảm tức là doanh nghiệp đang kém hơn đối thủ cạnh tranh.

Việc so sánh thị phần của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh cần tiến hành

theo bốn loại: thị phần tổng quát (tỉ lệ phần trăm mức tiêu thụ của doanh nghiệp trên

tổng mức tiêu thụ của thị trường tính bằng đơn vị sản phẩm hay bằng tiền), thị phần

176

mục tiêu (tỉ lệ phần trăm mức tiêu thụ của doanh nghiệp trong tổng mức tiêu thụ của

thị trường mục tiêu), thị phần tương đối so với ba đối thủ cạnh tranh lớn nhất (tỉ lệ

phần trăm mức tiêu thụ của doanh nghiệp trên tổng mức tiêu thụ của ba đối thủ cạnh

tranh lớn nhất), và thị phần tương đối so với đối thủ cạnh tranh dẫn đầu thị trường

(tỉ lệ phần trăm mức tiêu thụ của doanh nghiệp trên tổng mức tiêu thụ của đối thủ

cạnh tranh dẫn đầu).

Phân tích tỉ lệ chi phí marketing trên doanh thu bán hàng

Việc kiểm tra kế hoạch năm đòi hỏi phải đảm bảo chắc chắn rằng doanh

nghiệp không chi phí quá mức để đạt được chỉ tiêu về mức tiêu thụ. Chỉ số chủ yếu

cần theo dõi là tỉ lệ chi phí marketing trên doanh thu bán hàng, gồm năm tỉ lệ chi phí

thành phần: chi phí cho lực lượng bán hàng trên doanh thu bán hàng, chi phí quảng

cáo trên doanh thu bán hàng, chi phí khuyến mãi trên doanh thu bán hàng, chi phí

nghiên cứu marketing trên doanh thu bán hàng, và chi phí hành chính cho việc tiêu

thụ trên doanh thu bán hàng. Những tăng giảm qua các thời kỳ của từng chỉ số vượt

ra ngoài giới hạn khống chế cần phải được nghiên cứu để tìm ra nguyên nhân và biện

pháp điều chỉnh.

Phân tích tài chính

Các tỉ số chi phí trên doanh thu bán hàng cần được phân tích trong một khung

cảnh tài chính chung để xác định xem doanh nghiệp thu được tiền như thế nào và ở

đâu. Những người làm marketing sử dụng phương pháp phân tích tài chính để tìm ra

những chiến lược tạo ra lợi nhuận chứ không chỉ những chiến lược tạo ra mức tiêu

thụ. Ban lãnh đạo sử dụng phân tích tài chính để phát hiện những yếu tố tác động đến

mức lợi nhuận trên giá trị ròng của doanh nghiệp.

Theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng

Những biện pháp kiểm tra trên đây mang nặng tính chất tài chính và định

lượng. Ngoài ra cần phải có những chỉ tiêu định lượng báo động sớm cho ban lãnh

đạo biết những biến động thị phần sắp xảy ra. Một số doanh nghiệp đã thành lập

những hệ thống theo dõi thái độ và mức độ hài lòng của khách hàng, đại diện bán

hàng và những người đầu tư khác. Nhờ theo dỗi sự biến động về mức độ ưa chuộng

và hài lòng của khách hàng trước khi chúng kịp tác động đến mức tiêu thụ, ban lãnh

177

đạo có thể chủ động thi hành sớm hơn các biện pháp điều chỉnh của mình.

8.3.2. Kiểm tra khả năng sinh lời

Ngoài việc kiểm tra kế hoạch năm ra, các doanh nghiệp còn phải đo lường khả

năng sinh lời của các sản phẩm, địa bàn, nhóm khách hàng, kênh phân phối và quy mô

đặt hàng khác nhau của họ. Thông tin này sẽ giúp ban lãnh đạo xác định những sản

phẩm hoặc hoạt động marketing nào cần được mở rộng, thu hẹp hay loại bỏ.

Việc phân tích khả năng sinh lời của marketing có thể tiến hành theo các bước

sau đây:

- Phân tích báo cáo lời-lỗ theo sản phẩm, địa bàn, nhóm khách hàng, kênh

phân phối và quy mô đặt hàng (doanh thu bán hàng, chi phí hàng bán, chi phí khác,

lãi ròng).

- Giải trình các loại chi phí (tổng chi phí, trong đó: lương, tiền thuê, vật tư

phụ) theo các hoạt động marketing chức năng (quảng cáo, bán hàng,...).

- Phân bổ chi phí các hoạt động marketing chức năng theo các kênh phân phối.

- Chuẩn bị báo cáo lời-lỗ cuả từng kênh phân phối (doanh thu bán hàng, chi

phí hàng bán, chi phí khác, lãi ròng).

- Xác định các biện pháp điều chỉnh cần thiết nhằm nâng cao khả năng sinh

lời, trên cơ sở các kết quả phân tích ở các bước trên.

Để giúp thẩm định các hoạt động marketing, một số doanh nghiệp đã lập ra một

chức vụ người kiểm tra marketing. Những người kiểm tra marketing được huấn luyện

cả về mặt tài chíïnh lẫn marketing, và có thể thực hiện những công việc phân tích tài

chính phức tạp về các khoản chi phí marketing đã thực hiện và theo kế hoạch.

8.3.3. Kiểm tra hiệu suất

Nhiều doanh nghiệp khi phân tích khả năng sinh lời của mình nhận thấy rằng

họ thu được rất ít lợi nhuận từ các sản phẩm, địa bàn hay thị trường mục tiêu. Vấn đề

đặt ra là cần tìm kiếm những phương thức quản trị hiệu quả hơn lực lượng bán hàng,

quảng cáo, khuyến mãi và phân phối sản phẩm. Việc phân tích hiệu suất của các yếu

tố marketing đó cho phép tìm ra những điểm yếu kém của chúng để thiết kế những

giải pháp có tính khả thi nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động marketing của doanh

178

nghiệp.

Hiệu suất của lực lượng bán hàng

Những người quản trị bán hàng cần theo dõi những chỉ tiêu quan trọng sau

đây về hiệu suất của lực lượng bán hàng trên địa bàn họ phụ trách:

- Số lần tiếp xúc khách hàng của một nhân viên bán hàng trong một ngày.

- Thời gian trung bình của một lần tiếp xúc.

- Doanh thu trung bình tính trên một lần tiếp xúc.

- Chi phí trung bình của một lần tiếp xúc.

- Tỉ lệ phần trăm đơn đặt hàng trên 100 cuộc tiếp xúc.

- Số khách hàng mới trong một kỳ.

- Số khách hàng bị mất đi trong một kỳ.

- Chi phí của lực lượng bán hàng tính bằng tỉ lệ phần trăm của tổng doanh thu

bán hàng.

Trên cơ sở phân tích các chỉ tiêu về hiệu suất của lực lượng bán hàng, có thể

phát hiện ra những vấn đề cần cải tiến của hoạt động marketing này.

Hiệu suất quảng cáo

Trên thực tế rất khó đo lường chính xác kết quả thu được bằng số tiền quảng

cáo đã bỏ ra. Nhưng ít nhất thì những người quản trị marketing cũng cần đánh giá

các số liệu thống kê sau đây:

- Chi phí quảng cáo trên 1000 khách hàng mục tiêu trong phạm vi bao quát

của phương tiện truyền thông.

- Tỷ lệ phần trăm số công chúng chú ý, nhìn thấy / liên tưởng và đọc phần lớn

nội dung quảng cáo.

- Dư luận người tiêu dùng về nội dung quảng cáo và hiệu quả quảng cáo.

- Thái độ của người tiêu dùng đối với sản phẩm trước và sau khi quảng cáo.

- Yêu cầu của người tiêu dùng tìm hiểu thông tin do quảng cáo kích thích.

- Chi phí trên một yêu cầu.

Ban lãnh đạo có thể thi hành một số biện pháp để nâng cao hiệu suất quảng

cáo, như làm tốt hơn việc xác định vị trí sản phẩm, xác định mục tiêu của quảng cáo,

thử nghiệm trước thông điệp, sử dụng máy tính để lựa chọn phương tiện quảng cáo

179

thích hợp và có hiệu quả, và tiến hành kiểm tra sau quảng cáo.

Hiệu suất khuyến mãi

Có rất nhiều công cụ khuyến mãi để kích thích người mua quan tâm và dùng

thử sản phẩm. Để nâng cao hiệu suất khuyến mãi, ban lãnh đạo cần theo dõi những

chi phí và mức độ tác động đến mức tiêu thụ của từng biện pháp khuyến mãi. Ban

lãnh đạo cần xem xét những số liệu thống kê:

- Tỷ lệ phần trăm khối lượng hàng đã bán theo hợp đồng.

- Chi phí trưng bày hàng tính trên một ngàn đồng doanh số bán.

- Tỷ lệ phần trăm phiếu mua hàng thu về.

- Số yêu cầu tìm hiểu thông tin do trình diễn đem lại.

Người quản trị khuyến mãi cần phân tích các kết quả của những biện pháp

khuyến mãi khác nhau và tư vấn cho những người quản trị sản phẩm sử dụng những

biện pháp khuyến mãi có hiệu quả chi phí cao nhất.

Hiệu suất phân phối

Phân phối là một hoạt động cực kỳ quan trọng nhằm đưa sản phẩm đến đúng

địa điểm, đúng thời gian và đúng khách hàng. Do đó, doanh nghiệp cần phân tích các

yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm để phát hiện vấn đề, làm cơ sở

cho việc thiết kế các giải pháp khả thi nhằm nâng cao hiệu quả phân phối. Có một số

công cụ để tăng cường kiểm tra dự trữ, cải thiện cách bố trí địa điểm kho hàng và

phương thức vận chuyển. Một vấn đề thường hay gặp phải là hiệu suất phân phối có

thể giảm khi doanh nghiệp tăng mạnh mức tiêu thụ. Mức tiêu thụ tăng vọt có thểî làm

cho doanh nghiệp không đảm bảo được việc giao hàng đúng thời hạn. Tình hình đó

đã làm cho khách hàng lan truyền tin đồn xấu về doanh nghiệp.

Và cuối cùng mức tiêu thụ lại tụt xuống. Ban lãnh đạo đối phó bằng cách tăng

mức khen thưởng cho lực lượng bán hàng để đảm bảo có được nhiều đơn hàng hơn.

Lực lượng bán hàng đã làm được điều đó, thế nhưng một lần nữa doanh nghiệp lại

không đảm bảo được ngày giao hàng như đã hứa. Ban lãnh đạo cần thấy được khâu

bị ách tắc và đầu tư thêm vào năng lực sản xuất và phân phối. Vòng tròn bên trái thể

hiện trường hợp mức tiêu thụ tăng vọt đã chuyển thành mức tiêu thụ giảm sút do giao

hàng chậm trễ. Vòng tròn bên phải thể hiện vấn đề chủ yếu là ban lãnh đạo không

180

đầu tư để tăng năng lực sản xuất và phân phối nhằm đáp ứng mức tiêu thụ tăng vọt.

8.3.4. Kiểm tra chiến lược marketing

Marketing là một lĩnh vực chức năng, trong đó các mục tiêu, chiến lược và

chương trình luôn phải thích ứng với những thay đổi nhanh chóng của thị trường.

Sau mỗi thời gian nhất định các doanh nghiệp cần đánh giá lại quan điểm

chiến lược, mục tiêu và hiệu quả của các hoạt động marketing để có những điều chỉnh

cần thiết.

Có hai công cụ cụ thể là đánh giá hiệu quả marketing và kiểm tra marketing.

a. Đánh giá hiệu quả marketing

Hiệu quả marketing không nhất thiết được thể hiện ra bằng kết quả mức tiêu

thụ và lợi nhuận hiện tại. Kết qủa tốt của một chi nhánh cũng có thể là do chi nhánh

đó được đặt đúng chỗ và đúng lúc, chứ không hẳn là có một ban lãnh đạo marketing

giỏi. Việc cải tiến marketing ở các chi nhánh này có thể cho phép nâng kết quả của

hoạt động marketing. Chi nhánh cũng có thể có kết quả kém, mặc dù có kế hoạch

marketing hoàn hảo.

Hiệu quả marketing của một doanh nghiệp hay chi nhánh được phản ánh qua

mức độ nó thể hiện năm nội dung chủ yếu của định hướng marketing: triết lý về

khách hàng, tổ chức các phối thức marketing (marketing-mix), thông tin marketing

chính xác, định hướng chiến lược và hiệu suất công tác. Các nội dung đánh giá hiệu

quả marketing được trình bày cụ thể như sau:

Triết lý về khách hàng

- Nhận thức của ban lãnh đạo về tầm quan trọng của việc cần có một tổ chức

doanh nghiệp có khả năng đáp ứng tốt nhất những nhu cầu và mong muốn của các

thị trường mục tiêu.

- Quan điểm của ban lãnh đạo về thực hiện marketing có phân đoạn thị trường

(phát triển những sản phẩm khác nhau và triển khai những kế hoạch marketing khác

nhau cho những phân đoạn thị trường khác nhau).

- Quan điểm toàn diện của ban lãnh đạo về hệ thống marketing (những người

cung ứng, các kênh, các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, môi trường) khi lập kế hoạch

kinh doanh của mình.

181

Tổ chức marketing-mix

- Mức độ kết hợp marketing và kiểm tra những chức năng marketing chủ yếu.

- Mức độ hợp tác của những người quản trị marketing với những người quản

trị nghiên cứu, sản xuất, cung ứng, phân phối và tài chính.

- Tổ chức quá trình phát triển sản phẩm mới.

Thông tin marketing chính xác

- Mức độ hiểu biết về khách hàng, ảnh hưởng việc mua sắm, các kênh phân

phối và đối thủ cạnh tranh thông qua các cuộc nghiên cứu marketing.

- Mức độ am hiểu về tiềm năng tiêu thụ, khả năng sinh lời của các phân đoạn thị

trường, các khách hàng, địa bàn, sản phẩm, kênh phân phối và quy mô đơn hàng.

- Những hoạt động đã triển khai để nâng cao hiệu quả chi phí của các khoản

chi phí marketing khác nhau.

Định hướng chiến lược

- Mức độ và phạm vi triển khai việc lập kế hoạch marketing chính thức.

- Tình trạng hiện tại của chiến lược marketing.

- Mức độ chủ động xây dựng và thực hiện kế hoạch đối phó với những tình

huống bất trắc trong quá trình thực hiện chiến lược marketing.

Hiệu suất công tác

- Tình hình quán triệt và thực hiện chiến lược marketing.

- Mức độ sử dụng có hiệu quả những nguồn tài nguyên marketing.

- Khả năng phản ứng nhạy bén và có hiệu quả của ban lãnh đạo đối với những

biến động diễn ra trong các hoạt động marketing.

b. Kiểm tra marketing

Những doanh nghiệp phát hiện thấy những điểm yếu kém trong hoạt động

marketing khi áp dụng công cụ đánh giá hiệu quả marketing cần tiến hành nghiên

cứu kỹ hơn bằng cách kiểm tra marketing.

Kiểm tra marketing là việc kiểm tra định kỳ, độc lập, có hệ thống, toàn diện

môi trường marketing, mục tiêu, chiến lược và hoạt động của một doanh nghiệp, hay

đơn vị kinh doanh, nhằm xác định những lĩnh vực có vấn đề và những cơ hội, đề xuất

kế hoạch hành động nhằm nâng cao thành tích marketing của doanh nghiệp.

182

Đặc điểm của kiểm tra marketing

- Toàn diện. Kiểm tra marketing bao quát tất cả mọi hoạt động marketing chủ

yếu của một doanh nghiệp, chứ không chỉ đơn thuần kiểm tra các chức năng

marketing riêng lẻ như kiểm tra lực lượng bán hàng, định giá hay các hoạt động

marketing khác. Mặc dù kiểm tra chức năng là bổ ích, đôi khi nó làm cho ban lãnh

đạo hiểu nhầm nguyên nhân của vấn đề. Ví dụ, tình trạng biến động nhân sự quá mức

trong lực lượng bán hàng có thể là một triệu chứng của tình trạng sản phẩm và khuyến

mãi yếu kém của doanh nghiệp, chứ không phải của tình trạng huấn luyện chưa chu

đáo hay thù lao thấp đối với lực lượng bán hàng. Kiểm tra marketing toàn diện

thườìng có hiệu quả hơn trong việc xác định nguyên nhân thực tế của vấn đề

marketing của doanh nghiệp.

- Hệ thống. Kiểm tra marketing bao gồm một chuỗi những bước chẩn đoán

theo một trình tự nhất định, bao quát toàn bộ môi trường marketing vĩ mô và vi mô

của tổ chức, các mục tiêu và chiến lược marketing, các hệ thống và những hoạt động

marketing cụ thể. Kết quả chẩn đoán chỉ ra những cải tiến cần thiết nhất.

Chúng được thể hiện thành một kế hoạch các biện pháp chấn chỉnh, cả ngắn

hạn lẫn dài hạn, để nâng cao hiệu quả marketing chung của tổ chức.

- Độc lập. Kiểm tra marketing có thể được tiến hành theo sáu cách: tự kiểm

tra, kiểm tra chéo, kiểm tra từ trên xuống, bộ phận kiểm tra của doanh nghiệp, lực

lượng đặc nhiệm kiểm tra của doanh nghiệp, và thuê kiểm tra từ bên ngoài. Tự kiểm

tra, tức là những người quản trị sử dụng một hệ thống các tiêu chuẩn kiểm tra để đánh

giá các hoạt động của chính mình, có thể có ích, nhưng phần lớn các chuyên gia đều

nhất trí rằng tự kiểm tra thiếu tính khách quan và độc lập., nói chung kiểm tra tốt nhất

là do cố vấn thuê từ bên ngoài thực hiện để đảm bảo tính khách quan cần thiết, có

kinh nghiệm sâu rộng về một số ngành, có hiểu biết nhất định về ngành cụ thể đó, và

dành toàn bộ thời gian và tâm trí vào việc kiểm tra.

- Định kỳ. Thông thường kiểm tra marketing chỉ tiến hành sau khi nhận thấy

mức tiêu thụ giảm xuống, tinh thần của lực lượng bán hàng sa sút, và có những vấn

đề khác của doanh nghiệp phát sinh. Có khá nhiều doanh nghiệp bị lâm vào tình trạng

khủng hoảng một phần là vì họ không rà soát lại các hoạt động marketing của mình

trong một thời gian khá dài. Kiểm tra marketing định kỳ có thể có ích cho cả những

183

doanh nghiệp lành mạnh cũng như những doanh nghiệp gặp rắc rối. Theo A.

Shuchman, “Không có hoạt động marketing nào lại luôn luôn tốt đến mức là không

thể cải tiến thêm được nữa. Ngay cả hoạt động tốt nhất cũng có thể làm tốt hơn. Trong

thực tế, ngay cả cái tốt nhất cũng cần phải tốt hơn nữa. Chỉ đối với một vài hoạt động

marketing, nếu có, là có thể vẫn tiếp tục thành công trong nhiều năm liền mà không

cần cải tiến gì".

Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần định rõ mục tiêu, phạm vị, chiều sâu, nguồn

số liệu, biểu mẫu báo cáo và thời gian tiến hành việc kiểm tra marketing. Cần có một

kế hoạch chi tiết về các đối tượng sẽ phỏng vấn, thiết kế bảng câu hỏi, thời gian và

địa điểm tiến hành,... để đảm bảo thời gian và chi phí kiểm tra ở mức tối thiểu. Một

nguyên tắc cơ bản trong kiểm tra marketing là không được phép chỉ dựa vào những

số liệu và ý kiến do những người quản trị của doanh nghiệp cung cấp, mà phải phỏng

vấn khách hàng, đại diện bán hàng và các nhóm công chúng khác.

Nội dung của kiểm tra marketing

Kiểm tra marketing bao gồm sáu vấn đề chủ yếu: kiểm tra môi trường

marketing, chiến lược marketing, tổ chức marketing, hệ thống marketing, hiệu quả

marketing, và chức năng marketing.

Kiểm tra môi trường marketing

Môi trường vĩ mô:

- Nhân khẩu học. Những diễn biến và xu hướng chủ yếu tạo ra những cơ hội,

đe dọa đối với doanh nghiệp. Những biệp pháp để đối phó với những diễn biến và xu

hướng đó.

- Kinh tế. Những thay đổi chủ yếu về thu nhập, giá cả, tiết kiệm và tín dụng

tác động đến doanh nghiệp. Những biệp pháp để đối phó với những thay đổi đó.

- Sinh thái. Xu hướng thay đổi về chi phí và mức độ sẵn có của các nguồn tài

nguyên thiên nhiên và năng lượng cần thiết cho doanh nghiệp. Mức độ quan tâm của

doanh nghiệp đến tình trạng ô nhiễm và các biện pháp đã áp dụng để bảo vệ môi trường.

- Công nghệ. Những thay đổi chủ yếu trong công nghệ sản xuất, và vị trí của

doanh nghiệp về công nghệ đó cũng như những sản phẩm có thể thay thế của nó.

- Chính trị. Những thay đổi về luật pháp và các qui định về kiểm soát ô nhiễm,

đảm bảo cơ hội kiếm việc làm, an toàn sản phẩm, quảng cáo, kiểm soát giá cả,...có

184

thể tác động đến chiến lược và chương trình marketing.

- Văn hóa. Thái độ của công chúng đối với doanh nghiệp và sản phẩm của nó.

Những thay đổi nào về lối sống và quan niệm giá trị của khách hàng có thể tác động

đến doanh nghiệp.

Môi trường vi mô:

- Thị trường. Những thay đổi của thị trường về qui mô, mức độ tăng trưởng, phân

bố địa lý và mức lợi nhuận. Các phân đoạn thị trường chủ yếu của doanh nghiệp.

- Khách hàng. Những nhu cầu và tiến trình mua sắm của các nhóm khách hàng

khác nhau. Đánh giá của khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng đối với doanh

nghiệp và các đối thủ cạnh tranh về danh tiếng, chất lượng sản phẩm, dịch vụ, lực

lượng bán hàng và giá cả.

- Đối thủ cạnh tranh. Những đối thủ cạnh tranh chủ yếu và mục tiêu, chiến

lược, điểm mạnh, điểm yếu, qui mô và thị phần của họ. Những xu hướng ảnh hưởng

đến tình hình cạnh tranh và những sản phẩm thay thế.

- Phân phối. Những kênh phân phối chính, hiệu suất và tiềm năng phát triển

của chúng.

- Người cung ứng. Khả năng của những người cung ứng về các yếu tố sản xuất

chủ yếu, và xu hướng thay đổi của họ trong tương lai.

- Các dịch vụ hỗ trợ. Xu hướng thay đổi về chi phí và mức độ sẵn có của dịch

vụ vận tải, cơ sở kho bãi và các nguồn tài chính. Mức hiệu quả nghiên cứu marketing

và quảng cáo của doanh nghiệp.

-Công chúng. Ảnh hưởng của các nhóm công chúng và các biện pháp của

doanh nghiệp nhằm giao dịch có hiệu quả với các nhóm công chúng khác nhau đó.

Kiểm tra chiến lược marketing

- Nhiệm vụ của doanh nghiệp. Hoạt động marketing của doanh nghiệp có định

hướng theo thị trường hay không, và mức độ khả thi của nhiệm vụ đó.

- Mục tiêu marketing và các chỉ tiêu. Những mục tiêu và chỉ tiêu marketing làm

cơ sở cho việc hoạch định kế hoạch marketing và đo lường kết quả. Mức độ phù hợp

của các mục tiêu marketing với vị trí cạnh tranh, nguồn lực và cơ hội của doanh nghiệp.

- Chiến lược. Mức độ rõ ràng và thuyết phục của chiến lược marketing. Mức

độ phù hợp của chiến lược với các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm. Các tiêu

185

chuẩn đánh giá và lựa chọn thị trường mục tiêu, và các đặc điểm của các thị trường

mục tiêu đó. Phân bổ các nguồn lực cho các yếu tố của marketing -mix và hiệu quả

của chúng.

Kiểm tra tổ chức marketing

- Cơ cấu tổ chức. Mức độ phân quyền và giao trách nhiệm cho người phụ

trách marketing phù hợp đến đâu với yêu cầu thỏa mãn tốt nhất mong muốn của

khách hàng. Hình thức tổ chức bộ phận marketing (theo chức năng, sản phẩm , địa

bàn, thị trường hay người sử dụng cuối cùng)

- Hiệu suất theo chức năng. Mối quan hệ thông tin và hợp tác giữa các bộ phận

marketing và tiêu thụ. Hình thức lập kế hoạch trong quản trị sản phẩm (lập kế hoạch

lợi nhuận hay lập kế hoạch tiêu thụ).

- Hiệu suất giao tiếp. Những vấn đề cần quan tâm giữa các chức năng marketing

và sản xuất, nghiên cứu và phát triển, cung ứng, tài chính, kế toán và pháp lý.

D) CÂU HỎI, BÀI TẬP, NỘI DUNG ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN CỦA

CHƯƠNG 8

- Câu hỏi ôn tập:

Câu 1. Các cách thức tổ chức marketing, ưu nhược điểm của từng phương

thức. Doanh nghiệp dựa vào những cơ sở nào để tổ chức marketing hiệu quả?

Câu 2. Các mô hình tổ chức bộ phận marketing của một doanh nghiệp, ưu

nhược điểm của từng mô hình. Làm thế nào để lựa chọn được một mô hình tổ chức

phòng marketing tối ưu?

Câu 3. Nội dung các hoạt động kiểm tra marketing: kiểm tra kế hoạch năm,

kiểm tra khả năng sinh lời, kiểm tra các hoạt đông chức năng marketing, kiểm toán

chiến lược marketing?

Câu 4. Phân tích các chỉ tiêu và phương pháp doanh nghiệp sử dụng để đánh

giá kế hoạch năm. Các chỉ tiêu và phương pháp nào là phù hợp với các doanh nghiệp

vừa và nhỏ?

- Câu hỏi thảo luận: Doanh nghiệp Việt Nam lên chọn hình thức tổ chức bộ

186

phận marketing nào? Vì sao?

MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ MARKETING ............................. 1

1.1. NHỮNG KHÁI NIỆM CƠ BẢN CỦA MARKETING ...................................... 1

1.1.1. Nhu cầu, mong muốn và yêu cầu ...................................................................... 1

1.1.2. Sản phẩm ........................................................................................................... 2

1.1.3. Trao đổi, giao dịch và các mối quan hệ ............................................................ 2

1.1.4. Thị trường.......................................................................................................... 3

1.1.5. Giá trị khách hàng (customer value) ................................................................. 3

1.2. QUẢN TRỊ MARKETING .................................................................................. 3

1.2.1. Khái niệm .......................................................................................................... 3

1.2.2. Những định hướng phát triển của marketing .................................................... 4

1.2.3.Các mục tiêu của hệ thống Marketing ............................................................... 7

1.2.4. Tiến trình quản trị Marketing ............................................................................ 8

1.2.5. Nhà quản trị marketing.................................................................................... 14

CHƯƠNG 2. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING ........................... 14

2.1. KHÁI NIỆM VỀ CHIẾN LƯỢC MARKETING .............................................. 15

2.1.1. Khái niệm chiến lược và hoạch định chiến lược ............................................. 15

2.1.2. Vai trò của chiến lược Marketing ................................................................... 16

2.2. TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC MARKETING ......................... 17

2.2.1. Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp ............................................................. 17

2.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp .............................................................. 17

2.2.3. Định dạng chiến lược kinh doanh ................................................................... 18

2.2.4. Hoạch định Marketing..................................................................................... 24

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CƠ HỘI THỊ TRƯỜNG VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH ........................................................................................................ 27

3.1. HỆ THỐNG THÔNG TIN VÀ NGHIÊN CỨU MARKETING ....................... 27

3.3.1 Hệ thống thông tin marketing (hệ thống hỗ trợ ra quyết định: MDSS) ......... 27

3.1.2. Nghiên cứu marketing ..................................................................................... 31

187

3.2. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG MARKETING ................................................... 42

3.2.1. Khái niệm và ý nghĩa của việc phân tích môi trường marketing ................... 42

3.2.2. Phân tích môi trường marketing vĩ mô .......................................................... 44

3.2.3. Phân tích môi trường marketing vi mô .......................................................... 52

3.2.4. Phân tích môi trường nội bộ ........................................................................... 54

3.3. PHÂN TÍCH THỊ TRƯỜNG VÀ LỰA CHỌN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU.. 58

3.3.1. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu ................................... 58

3.3.2. Định vị thị trường ........................................................................................... 63

3.4. PHÂN TÍCH ĐỐI THỦ CẠNH TRANH ......................................................... 66

3.4.1. Sự cần thiết phải nghiên cứu đối thủ cạnh tranh ............................................ 66

3.4.2. Xác định đối thủ cạnh tranh ........................................................................... 66

3.4.3. Xác định chiến lược của đối thủ cạnh tranh ................................................... 67

3.4.4. Xác định mục tiêu của đối thủ ........................................................................ 67

3.4.5. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của đối thủ ................................................... 68

3.4.6. Ước lượng các kiểu phản ứng của đối thủ ..................................................... 68

3.4.7. Thiết kế hệ thống tình báo cạnh tranh ............................................................ 69

3.4.8. Các quan điểm định hướng theo khách hàng và đối thủ cạnh tranh .............. 70

3.5. CÁC CHIẾN LƯỢC MARKETING CẠNH TRANH .................................... 70

3.5.1. Các chiến lược của người dẫn đầu thị trường ................................................ 70

3.5.2. Những chiến lược của người thách thức thị trường ....................................... 72

3.5.3. Những chiến lược của người đi theo thị trường ............................................. 73

3.5.4. Những chiến lược của người lấp chỗ trống thị trường ................................... 74

CHƯƠNG 4: QUẢN TRỊ SẢN PHẨM ............................................................... 78

4.1. KHÁI NIỆM VỀ SẢN PHẨM .......................................................................... 78

4.1.1. Định nghĩa sản phẩm ...................................................................................... 78

4.1.2. Các cấp độ của sản phẩm ............................................................................... 79

4.2. PHÂN LOẠI SẢN PHẨM ................................................................................ 80

4.2.1. Hàng bền và hàng không bền ......................................................................... 80

4.2.2. Sản phẩm tiêu dùng ........................................................................................ 81

4.2.3. Sản phẩm công nghiệp ................................................................................... 82

188

4.3. QUYẾT ĐỊNH NHÃN HIỆU SẢN PHẨM ...................................................... 83

4.3.1. Khái niệm về nhãn hiệu sản phẩm .................................................................. 83

4.3.2. Sự cần thiết phải đặt tên cho nhãn hiệu sản phẩm .......................................... 84

4.3.3. Quyết định về người đứng tên hiệu ................................................................. 85

4.3.4. Quyết định tên hiệu riêng hay tên công ty ...................................................... 85

4.3.5. Quyết định về chất lượng nhãn hiệu ............................................................... 85

4.3.6. Quyết định mở rộng nhãn hiệu ........................................................................ 85

4.3.7. Quyết định đa nhãn hiệu ................................................................................. 86

4.3.8. Quyết định, tái định vị nhãn hiệu .................................................................... 86

4.4. NHỮNG QUYẾT ĐỊNH VỀ BAO BÌ VÀ QUẢN TRỊ DANH MỤC SẢN PHẨM ....................................................................................................................... 86

4.4.1. Quyết định về bao bì sản phẩm ....................................................................... 86

4.4.2. Quản trị danh mục sản phẩm ........................................................................... 87

4.5. CHIẾN LƯỢC MARKETING THEO TỪNG CHU KỲ SỐNG CỦA SẢN PHẨM ....................................................................................................................... 89

4.5.1.Giai đoạn tung ra thị trường ............................................................................. 89

4.5.2. Giai đoạn phát triển ......................................................................................... 93

4.5.3. Giai đoạn chín muồi (sung mãn) ..................................................................... 94

4.5.4. Giai đoạn suy thoái .......................................................................................... 99

4.6. PHÁT TRIỂN SẢN PHẨM MỚI .................................................................... 104

4.6.1. Sản phẩm mới và các cách thức của sản phẩm mới ...................................... 104

4.6.2. Tiến trình phát triển sản phẩm mới ............................................................... 106

4.7. QUYẾT ĐỊNH VỀ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG ............................................. 117

CHƯƠNG 5 : QUẢN TRỊ GIÁ ............................................................................ 119

5.1. KHÁI NIỆM VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỊNH GIÁ ............. 119

5.1.1. Khái niệm giá ................................................................................................ 119

5.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới định giá ................................................................ 119

5.2. PHƯƠNG PHÁP ĐỊNH GIÁ........................................................................... 125

5.2.1. Định giá dựa trên chi phí ............................................................................... 125

5.2.2. Định giá dựa trên người mua ....................................................................... 126

5.2.3. Định giá dựa vào cạnh tranh. ........................................................................ 126

189

5.3. CÁC CHIẾN LƯỢC ĐỊNH GIÁ ..................................................................... 127

5.3.1. Các chiến lược định giá sản phẩm mới. ....................................................... 127

5.3.2. Các chiến lược định giá phối thức sản phẩm. .............................................. 129

5.3.3. Các chiến lược điều khiển giá cả. ................................................................. 130

5.3.4. Những chiến lược điều chỉnh giá. ................................................................ 133

CHƯƠNG 6 : QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI .............................................. 135

6.1. BẢN CHẤT VÀ CHỨC NĂNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI ......................... 136

6.1.1. Vai trò của trung gian thương mại ............................................................... 136

6.1.2. Các loại kênh marketing ............................................................................... 137

6.1.3. Các chức năng của kênh marketing .............................................................. 137

6.2. TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH .................................................. 138

6.2.1 Hoạt động của kênh phân phối: ..................................................................... 138

6.2.2. Tổ chức kênh phân phối ............................................................................... 139

6.3. HOẠCH ĐỊNH VÀ QUYẾT ĐỊNH KÊNH PHÂN PHỐI ............................. 141

6.3.1. Thiết lập các mục tiêu và các ràng buộc ...................................................... 141

6.3.2. Tuyển chọn thành viên của kênh .................................................................. 141

6.3.3. Kích thích thành viên của kênh .................................................................... 141

6.3.4. Đánh giá các thành viên của kênh ................................................................ 142

6.4. TỔ CHỨC HỆ THỐNG BÁN LẺ................................................................... 142

6.4.1. Theo mức độ phục vụ ................................................................................... 142

6.4.2. Theo mặt hàng kinh doanh ........................................................................... 142

6.4.3. Theo giá bán ................................................................................................. 143

6.4.4. Bán lẻ không dùng cửa hiệu ......................................................................... 143

6.4.5. Cửa hàng chuỗi (Chain Store) ...................................................................... 143

6.4.6. Hợp tác xã tiêu thụ ....................................................................................... 143

6.4.7. Tổ chức độc quyền kinh tiêu ........................................................................ 143

6.5. TỔ CHỨC HỆ THỐNG BÁN SỈ .................................................................... 144

6.5.1. Nhà bán sỉ thương nghiệp ............................................................................ 144

6.5.2. Các nhà môi giới và đại lý ............................................................................ 144

6.5.3. Chi nhánh và văn phòng của nhà sản xuất ................................................... 145

190

6.5.4. Các nhà bán sỉ tạp loại .................................................................................. 145

6.6. TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG .......................................................... 145

CHƯƠNG 7 : QUẢN TRỊ XÚC TIẾN ................................................................ 147

7.1. KHÁI NIỆM VỀ PHỐI THỨC TRUYỀN THÔNG ....................................... 147

7.2. PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC TRUYỀN THÔNG HIỆU QUẢ ..................... 151

7.2.1 Định dạng công chúng mục tiêu .................................................................... 151

7.2.2 Xác định mục tiêu truyền thông ..................................................................... 151

7.2.3 Thiết kế thông điệp ......................................................................................... 152

7.2.4 Lựa chọn các phương tiện truyền thông ......................................................... 153

7.2.5 Xây dựng ngân sách truyền thông ................................................................. 153

7.3. QUYẾT ĐỊNH HỆ THỐNG XÚC TIẾN ....................................................... 153

7.3.1. Quảng cáo ...................................................................................................... 154

7.3.2. Xúc tiến bán (Khuyến mại/ Khuyến mãi) ..................................................... 158

7.3.3 Quan hệ công chúng ....................................................................................... 159

7. 3.4. Marketing trực tiếp ....................................................................................... 160

7.3.5. Bán hàng cá nhân .......................................................................................... 161

CHƯƠNG 8: TỔ CHỨC THỰC HIỆN VÀ KIỂM TRA, ĐÁNH GIÁ CÁC HOẠT ĐỘNG MARKETING ............................................................................. 164

8.1 TỔ CHỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC VÀ CHƯƠNG TRÌNH MARKETING ................................................................................................................................. 165

8.1.1 Nguyên nhân dẫn đến việc thực thi kém hiệu qủa ......................................... 165

8.1.2. Tiến trình thực hiện ....................................................................................... 166

8.2. TỔ CHỨC MARKETING ............................................................................... 170

8.2.1. Sự phát triển của bộ phận marketing ............................................................. 170

8.2.2. Những hình thức tổ chức bộ phận marketing ................................................ 171

8.3. KIỂM TRA HOẠT ĐỘNG MARKETING ..................................................... 174

8.3.1. Kiểm tra kế hoạch năm ................................................................................. 175

8.3.2. Kiểm tra khả năng sinh lời ............................................................................ 178

8.3.3. Kiểm tra hiệu suất ......................................................................................... 178

191

8.3.4. Kiểm tra chiến lược marketing ..................................................................... 181