BÀI GIẢNG MARKETING MANAGEMENT

MARKETING MANAGEMENT MARKETING MANAGEMENT

Préparé par M. Dang Dinh Préparé par M.

Dang Dinh TramTram

DESS Marketing et Production DESS Marketing et Production

Orléans, le 24/03/2003

12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 1

PLANIFICATION STRATEGIQUE PLANIFICATION STRATEGIQUE

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

Conquérir le marché grâce à la planification stratégique!

« Il est plus important de faire ce qui est stratégiquement adéquat que ce qui est immédiatement rentable .»

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

(cid:153) Comment la planification stratégique est-elle conduite? (cid:153) Comment les plans sont-ils élaborés au niveau de chaque

activité?

(cid:153) Quelles sont les principales étapes de la démarche

marketing?

(cid:153) Que doit comporter un plan marketing?

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

(cid:153) Le plan stratégique d’entreprise :

(cid:153)

4 étapes dans la planification de ses activités :

(cid:190) Définir sa mission. (cid:190) Identifier ses domaines d’activités stratégiques. (cid:190) Répartir les ressources entre les différents domaines. (cid:190) Planifier les nouveaux domaines dans lesquels investir et

ceux qu’il faut abandonner.

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

(cid:153) La mission d’une entreprise :

(cid:153)

5 questions les plus importantes

(cid:153) Quel est notre métier? (cid:153) Qui sont nos clients? (cid:153) Que leur apportons-nous? (cid:153) Que deviendra notre métier? (cid:153) Que devrait-il être?

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

(cid:153) L’identification des domaines d’activité stratégiques

(DAS)

(cid:153)

3 dimensions :

(cid:153) La catégorie de clientèle à laquelle on s’adresse. (cid:153) Les besoins que l’on cherche à satisfaire. (cid:153) La technologie privilégiée à appliquer.

Note : La tendance de transition d’une «définition-produit » vers une « définition-marché ».

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

(cid:153) L’allocation des ressources aux différents domaines. (cid:153) Les outils d’analyse et d’évaluation de la stratégie :

1. Les outils généraux :

(cid:190) Modèle LCAG (SWOT), Modèle de Porter.

2. Les outils instrumentaux (relation produits-marchés):

(cid:190) BCG I, BCG II, Arthur D. Little, General Electric (Mac Kinsey)

3. Les outils spécifiques (relation métiers-marchés) : (cid:190) BCG III, Modèle Lewis, Chaîne de valeur de Porter.

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

(cid:153) Les outils d’analyse et d’évaluation de la stratégie (cid:153) Modèle LCAG (SWOT) et Modèle de M. Porter

(cid:153) Les notions de base :

(cid:153) Analyse externe, opportunités, menaces, FCS (cid:153) Analyse interne, forces, faiblesses, AC (cid:153) Modes d’action, comptabilité (cid:153) Système de valeurs des dirigeants (cid:153) Système de valeurs de l’environnement (cid:153) Rôle sociale de l’entreprise (cid:153) Choix stratégiques, formulation de l’objectif (cid:153) Planification

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

(cid:153) Les outils d’analyse et d’évaluation de la stratégie (cid:153) Modèle LCAG (SWOT) et Modèle de M. Porter

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

(cid:153) Les outils d’analyse et d’évaluation de la stratégie : (cid:153) Le positionnement concurrentiel selon M. Porter

(cid:153) Les notions de base :

(cid:153) Avantages exclusivement sur les coûts, la cible (cid:153) Stratégie de domination par les coûts, Économie d’échelle (cid:153) Différenciation des produits (Spécialisation) (cid:153) Concentration (focalisation)

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

(cid:153) Les outils d’analyse et d’évaluation de la stratégie :

(cid:153) Les notions de base :

(cid:153) Courbe d’expérience, Effet d’apprentissage, Économie d’échelle (cid:153) Portefeuille de produits, Part de marché relative, (cid:153) Taux de croissance du marché (cid:153) Stars (vedettes), Vaches à lait, Dilemmes (?), Poids morts/dogs

(gouffres financiers)

(cid:153) Objectifs, stratégies, budgets (cid:153) Développer, Maintenir, Exploiter, Abandonner

(cid:153)

Interface Marketing-Finance

(cid:153) Modèle BCG I

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

(cid:153) Les outils d’analyse et d’évaluation de la stratégie :

(cid:153) Modèle BCG I (suite)

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

(cid:153) Les outils d’analyse et d’évaluation de la stratégie :

(cid:153) Les notions de base :

(cid:153) Attrait du marché: Taille du marché, Taux de croissance

annuel, Marge bénéficiaire passée, Intensité de la concurrence, Savoir-faire technologique, Sensibilité à l’inflation, Impact sur l’environnement, Besoins en énergie

(cid:153) Position concurrentielle : Part de marché, Croissance de la part de marché, Qualité du produit, Réputation de la marque, Réseau de distribution, Efficacité promotionnelle, Capacité de production, Productivité, Coûts unitaires, MP, R&D, Management

(cid:153) Modèle General Electric (Mac Kinsey)

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

(cid:153) Les outils d’analyse et d’évaluation de la stratégie :

(cid:153) Modèle General Electric (suite)

Forte Maintenir sa position

POSITION CONCURRENTIELLE Moyenne Investir pour croître

Faible Investir sélectivement

- Investir pour accroître

- Attaquer le leader

- Se spécialiser sur ses forces et chercher à éliminer ses faiblesse

é v e l E

- Investir sur ses forces et renforcer ses points faibles Rentabilité sélective

- Maintenir les plans existants

n e y o M

E H C R A M U D T I A R T T A

- Se concentrer sur les segments rentables Rentabilité sélective - Protéger sa position dans les meilleurs segments

e l b i a F

- Améliorer les produits

- Concentrer l'effort pour maintenir sa position Investir sélectivement - Investir dans les meilleurs segments - Accroître la compétence distincte et la productivité Protéger et se reconcentrer - Chercher la rentabilité immédiate - Défendre ses forces sur les meilleurs segments

- Se retenir si la croissance n'est pas durable Expansion limitée ou récolte - Rechercher des voies d'expansion à faible risque - Si non réduire les investissements et les rationaliser Abandonner - Vendre au moment le plus opportun - Réduire les coûts fixes et désinvestir

- Réduire les investissements M. Dang Dinh Tram

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

(cid:153) Les outils d’analyse et d’évaluation de la stratégie :

(cid:153) Position concurrentielle, Attrait du domaine (Cycle de vie du

secteur).

(cid:153) Développement naturel, Développement sélectif, Redressement,

Abandon.

(cid:153) Modèle Arthur D. Little (cid:153) Les notions de base :

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

(cid:153)

La planification des nouvelles activités et l’abandon des anciennes.

« On trouve, par l’écart de planification

stratégique, des opportunités de développement et de croissance. »

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

Les niveaux stratégiques

Corporate strategy : définir et construire un portefeuille d'activités (businesses), en appréhender les synergies et lui attribuer les ressources nécessaires.

Business strategy : les responsables de divisions définissent les bases de développement d'un avantage compétitif dans leur activité

Functional strategy : Les responsables de fonctions clés proposent les voies d'une contribution à la business strategy à laquelle ils participent

Operating strategy : les responsables de niveaux intermédiaires précisent leur propre contribution tant dans le cadre stratégie fonctionnelle que dans celui d'une stratégie d'activité (business).

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

La typologie des stratégies

I. STRATEGIES GENERIQUES II. STRATEGIES DE CROISSANCE III. STRATEGIES CONCURRENTIELLES

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

I. Les stratégies génériques

(cid:153)

La domination par les coûts

(cid:153)

(cid:57)

Conditions : Maîtrise absolue des coûts de production et de la logistique (Effet d’expérience et Effet de l’économie d’échelle). Effet d’expérience = diminution des coûts Diminution des coûts = avantage concurrentiel Avantage concurrentiel = stratégie de prise de la part de marché Prise de la part de marché = effet de volume et économie d’échelle

(cid:190)

Amélioration de la flexibilité en terme de politique de prix.

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

I. Les stratégies génériques

(cid:153)

(cid:190)

La domination par les coûts (suite) Les 3 avantages concurrentiels :

1) 2)

L’entreprise est mieux placée si guerre des prix. Les concurrents moins performants ne viendront pas sur son marché. L’entreprise détient une souplesse de négociation (amont et aval)

(cid:190)

Les facteurs limités :

Connaissance parfaite des facteurs clés de succès. Exigence d’une capacité d’investissement. Compétence dans la capitalisation de l’effet d’expérience.

1) 2) 3)

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

I. Les stratégies génériques

(cid:153)

La spécialisation - Stratégie de niche

(cid:153)

L’entreprise s’assigne une cible restreinte.

(cid:57)

La volonté de satisfaire mieux que les autres certaines exigences clients.

(cid:153)

Prise en compte d’exigences spécifiques :

(cid:57)

Qualité du service, Qualité de la formation, Normalisation, adaptation du matériel…

(cid:153)

Objectif : Adapter l’offre par rapport à un type de clients.

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

I. Les stratégies génériques

(cid:153)

La spécialisation (suite)

(cid:153)

Les variables :

(cid:57)

Spécialisation par produit, Spécialisation par marché, Spécialisation sélective ou mixte.

(cid:153)

Les facteurs-clés du succès :

(cid:57)

Grande productivité Structure légère

(cid:57) Marketing et R&D performants

(cid:57)

Capacité à employer des ressources extérieures.

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

I. Les stratégies génériques

(cid:153)

La spécialisation (suite)

(cid:153)

Les avantages :

(cid:57)

Prix plus élevé et fidélisation des clients, Limitation des nouveaux entrants, Développement des compétences.

(cid:153)

Les risques :

(cid:57)

Différentiel prix trop important, Obsolescence des produits, Trop de dépendance vis-à-vis du segment ciblé, Érosion des différence entre le segment visé et les autres.

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

I. Les stratégies génériques

(cid:153)

La différenciation

(cid:153)

(cid:57)

Objectif : Différencier l’offre au travers d’une ou plusieurs variables du Marketing-mix. Les modes de différenciation : Différenciation des produits, Différenciation des services, Différenciation par l’image.

(cid:153)

Les facteurs-clés du succès : Excellente organisation,

(cid:57) (cid:57) Marketing et R&D très performants,

(cid:57)

Créativité et dynamique importantes et supérieures à celles des concurrents

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

I. Les stratégies génériques

(cid:153)

La différenciation (suite)

(cid:153)

Les avantages :

(cid:57)

Possibilité d’un prix plus élevé, Fidélisation des clients, Arrivée d’un nouvel entrant plus difficile.

(cid:153)

Les limites :

(cid:57)

Une parfaite maîtrise marketing et une éventuelle avancée technologique, Nécessité d’analyser et d’anticiper les besoins du marketing, Forte synergie et coordination entre R&D, la production, le marketing…

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

II. Les stratégies de croissance

1. La croissance intensive 2. La croissance par intégration 3. La croissance par diversification 4. La croissance par innovation 5. La croissance externe 6. La croissance internationale

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

1. La croissance intensive

Produits actuels

Nouveaux produits Développement de produits

Diversification

Pénétration du marché Extension de marchés

Marchés actuels Nouveaux marchés

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

1. La croissance intensive (suite) (cid:190) La pénétration du marché 1. Pousser les clients à accroître le niveau d’achat

(cid:153)

Fréquence d’achat (cid:153) Quantité d’achat unitaire

(cid:153)

2. Détourner les consommateurs des concurrents Se battre sur les prix, qualité du produits, promotion

3. Convaincre les consommateurs potentiels (cid:153) Mettre en valeur sur la marque, l’image

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

1. La croissance intensive (suite) (cid:190) L’extension de marché 1. Chercher de nouveau marchés

(cid:153)

Étendre les marchés régionalement, nationalement et internationalement.

2. Attirer de nouveaux segments (cid:153) Développer des produits adaptés. (cid:153) Utiliser de nouveaux circuits de distribution.

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

1. La croissance intensives (suite) (cid:190) Le développement de produits 1. Créer de nouveaux produits

(cid:153)

(cid:153) Développer de nouvelles caractéristiques du produit en essayant de le modifier, l’adapter, l’amplifier, le réduire, le remplacer, le transformer, l’inverser. Créer plusieurs versions du produit correspondant à différents niveaux de qualité.

(cid:153) Développer de nouveaux modèles ou de nouvelles tailles.

2. Créer de nouvelles utilisations du produit.

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

2. La croissance par intégration (cid:190) L’intégration en amont

(cid:153) Contrôler et racheter les fournisseurs. (cid:153) Notion de base:

(cid:57) la récupération des marges des fournisseurs, (cid:57) la suppression des transactions intermédiaires, (cid:57) le contrôle de la qualité des MP, (cid:57) la garantie des approvisionnements.

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

2. La croissance par intégration (suite)

(cid:190) L’intégration en aval

(cid:153) Contrôler et racheter les distributeurs. (cid:153) Notions de base:

(cid:57) la récupération des marges des distributeurs, (cid:57) la suppression des transactions intermédiaires, (cid:57) le contrôle de la qualité des produits, (cid:57) la fidélisation, (cid:57) le pouvoir sur les marchés.

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

2. La croissance par intégration (suite)

(cid:190) L’intégration horizontale

(cid:153) Contrôler et racheter certains concurrents. (cid:153) S’intégrer dans un groupe plus important.

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

(cid:153)

3. La croissance par diversification Les motivations de la diversification : (cid:57) Assurer la croissance, (cid:57) Diminuer la dépendance face au marché, au produit, (cid:57) Contourner ou anticiper des difficultés structurelles sur son marché, (cid:57) Développer des synergies, saisir des opportunités… Les prérequis : (cid:57) Position dominante de l’entreprise sur son marché, (cid:57) Synergie possible entre activités actuelles et futures Les conditions : (cid:57) Le marché visé en croissance ou à fort potentiel, (cid:57) Un développement des compétences et savoir-faire.

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

3. La croissance par diversification (suite)

(cid:190) La diversification concentrique

(cid:153) Introduire de nouvelles activités dont la technologie (ou le

marketing) est complémentaire du métier actuel. Elles sont, en principe, destinées à de nouvelles couches de clientèle.

(cid:190) La diversification horizontale

(cid:153) Introduire de nouvelles activités susceptibles de satisfaire la même

clientèle. Ces activités peuvent être destinées soit aux consommateurs, soit aux distributeurs.

(cid:153) Notions de la maximisation de la satisfaction, de la fidélisation.

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

3. La croissance par diversification (suite) (cid:190) La diversification par conglomérat

(cid:153) Introduire de nouvelles activités destinées à de nouvelles couches de

clientèle, ces activités n’ayant que peu de rapport avec la technologie, la gamme ou la clientèle existantes.

(cid:153) Notions de la saisonnalité, de la minimisation des risques, de profit.

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

4. La croissance par innovation

(cid:190) Lors que les trois concepts (le produit, le marché et le

processus de production) sont modifiés :

Il y a INNOVATION.

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

5. La croissance externe

(cid:190) Les modalités de croissance externe :

(cid:153) La fusion (cid:153) L’absorption (cid:153) La fusion-scission (cid:153) L’OPA (Offre publique d’achat). (cid:153) L’OPE (Offre publique d’échange).

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

6. La croissance internationale

(cid:190) Les modalités de croissance internationale :

(cid:153) L’exportation. (cid:153) L’investissement direct industriel. (cid:153) Les systèmes contractuels: (cid:57) La concession de licence (cid:57) La franchise (cid:57) Le lifreding qui associe la licence, la franchise, l’exportation et

l’investissement direct (Coca Cola), (cid:57) La société en copropriété (Joint venture), (cid:57) La vente de technologie.

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

III. Les stratégies concurrentielles

1. Stratégies du leader 2. Stratégies du challenger 3. Stratégies du suiveur 4. Stratégie du spécialiste

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

1. Les stratégies du leader

(cid:153)

Les caractéristiques d’un leader : Prise l’initiative des modifications de prix, des lancements de nouveaux produits; possession d’un système de distribution le plus vaste et d’un budget promotionnel le plus élevé. L’objectif : Rester à la première place. Les stratégies privilégiées : 1) accroître la demande primaire, 2) contenir l’attaque de la croissance et 3) augmenter sa part de marché.

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

1. Les stratégies du leader (suite)

De nouveaux utilisateurs. De nouvelles utilisations. Un niveau de consommation plus élevé.

Stratégie d’innovation.

1) L’accroissement de la demande primaire. (cid:190) (cid:190) (cid:190) 2) La protection de la part de marché. (cid:190) (cid:190) Multiplier les variétés de produits (cid:190)

Soutenir publicitairement les marques

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

1. Les stratégies du leader (suite) Les stratégies défensives : (cid:153) La défense de position : Fortifier ses produits et marques de façon à rendre sa position imprenable. La défense d’avant poste : Avancer quelques pions destinés à se protéger d’une entrée par surprise de la concurrence ou à servir à une contre-offensive. La défense préventive : Attaquer le concurrent avant qu’il ne déclenche les hostilités. La contre-offensive : Contre-attaquer. Une riposte efficace consiste à envahir à son tour le terrain de prédilection de l’attaquant. La défense mobile : Se déplacer sur d’autres terrains qui serviront ultérieurement de point d’appui offensifs ou défensifs. Cette mobilité peut conduire à une politique active d’innovation. Le repli stratégique : Abandonner les segments les moins significatifs et consolider sa position autour de quelques points d’appui essentiels.

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

1. Les stratégies du leader (suite)

3) L’extension de la part de marché. (cid:190)

(cid:190)

Selon PIMS, il existe une relation entre part de marché et rentabilité. Selon John D.C. Roach, Il y a une relation « en V » entre part de marché et rentabilité (Éviter la situation «coincé en milieu»).

(cid:153)

Les risques d’une position de leader :

(cid:190)

Elle attire l’attention des pouvoirs publiques soucieux de maintenir une certaine liberté dans les échanges commerciaux. Le coût d’un accroissement de part de marché devient prohibitif au-delà d’un certain seuil. Les concurrents réagissent d’autant plus violemment que leur part de marché se restreint. Elle peut compromettre sa rentabilité en cherchant à conquérir de la part de marché.

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

2. Les stratégies du challenger

(cid:153)

L’objectif : Accroître la part de marché au détriment d’un concurrent. Les stratégies privilégiées :

1)

2)

3)

Attaquer le leader : On s’attache à comprendre les sources de mécontentement de la clientèle ou les besoins non satisfaits. On peut aussi surclasser le leader par une innovation spectaculaire. Attaquer un concurrent à sa portée : On déclenche une attaque tous azimuts contre lui. Attaquer les «canard boiteux» : C’est une stratégie payante car elle ne nécessite pas une offensive de grande envergure.

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

2. Les stratégies du challenger (suite)

(cid:153)

Les stratégies offensives : L’attaque frontale : Masser des troupes directement face à l’ennemi et attaquer d’abord des points d’appui. Le combat dépend du rapport de force et de la ténacité des combattants. Investir en R&D de façon à réduire les coûts de production. L’attaque de côté : Concentrer les forces contre une faiblesse de l’ennemi. Elle se matérialise dans une région ou dans un segment donnés. L’entreprise s’efforce de détecter des besoins négligés et de les satisfaire. L’encerclement : Lancer plusieurs attaques simultanées contre le leader afin de le forcer à défendre sur plusieurs fronts à la fois. L’écart : C’est la stratégie offensive la plus indirecte. Elle consiste à éviter toute confrontation avec le leader en s’attaquant à des marchés non tenus par lui. La guérilla : Harceler le leader à coups de petites attaques localisées et intermittentes.

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

2. Les stratégies du challenger (suite)

(cid:153)

9 stratégies d’attaque concurrentielle : 1. La stratégie du discount 2. La stratégie du milieu de gamme 3. La stratégie de recherche de prestige 4. La stratégie de prolifération des produits 5. La stratégie d’innovation 6. La stratégie d’amélioration du service 7. La stratégie d’innovation dans le mode de distribution 8. La stratégie de réduction des coûts 9. La stratégie d’investissement publicitaire

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

3. Les stratégies du suiveur

(cid:153)

L’imitation innovatrice : Une stratégie «d’imitation innovatrice» peut être tout aussi rentable qu’une stratégie d’innovation. Le suiveur occupant une position secondaire peut se préoccuper de fidéliser sa clientèle. S’adapter à de nouveaux segments de marché. Le succès d’un suiveur semble dépendre de sa capacité à consolider une position acquise sur un segment. Une forme condamnable de la stratégie du suiveur est la CONTREFACON.

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

4. Les stratégies du spécialiste (cid:153)

(cid:153)

Le spécialiste s’efforce de découvrir un créneau sur lequel elle se spécialise en y consacrant toute sa activité sans que les «grandes» réagissent. Un créneau pour être rentable et durable doit posséder 5 caractéristiques :

1. Être d’une taille suffisante en terme de pouvoir d’achat, 2. Avoir un potentiel de croissance significatif, 3. Être ignoré ou délaissé par la concurrence, 4. Correspondre aux compétences distinctives de l’entreprise, 5. Être défendable en cas d’attaque.

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

* La structure du marché (exemple)

40%

30%

20%

10%

LEADER

CHALLENGER

SUIVEUR

SPECIALISTE

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

(cid:153) La démarche d’un plan stratégique d’activité (cid:190) L’élaboration d’un plan stratégique d’activité

Analyse externe

Mise en œuvre

Suivi et contrôle

Mission de l'activité

Formulation des objectifs

Formulation de la stratégie

Formulation du plan d'action

Analyse interne

12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 52

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PLANIFICATION STRATEGIQUE

(cid:153) Le plan marketing

(cid:190) Le contenu d’un plan marketing

RUBRIQUE

I. Résumé managérial et table des matières

II. L'analyse de la situation marketing

III. L'analyse attraits/atouts

IV. Les objectifs

V. La stratégie marketing

VI. Les plans d'action

ROLE Il synthétise les principales recommandations soumises à l'approbation de la direction générales Elle résume les données essentielles relatives au marcro-environnement, à la demande, aux produits, à la concurrence et aux intermédiaires. Elle dégage les principales opportunités et menaces, forces et faiblesses, et axes de réflexion à prendre en considération dans le plan. Cette partie spécifie les buts que l'entreprise se propose d'atteindre en terme de volume d'affaires, de part de marché et de profit. Elle identifie les choix fondamentaux faits dans le domaines du marketing pour atteindre les objectifs visés. Pour chaque action, ils indiquent ce qui sera fait, quand, par qui, et avec quels moyens et budget.

Ils établissent une prévision quantifiée et financière des résultats attendus.

Ils précisent le mode de suivi et d'évaluation de la mise en œuvre du plan.

VII. Les comptes de résultats prévisionnels VIII. Les systèmes de contrôle

12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 53

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Préparé par M. Dang Dinh Préparé par M.

Dang Dinh TramTram

DESS Marketing et Production DESS Marketing et Production

Orléans, le 24/03/2003

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ANALYSE DE LA CONCURRENCE ANALYSE DE LA CONCURRENCE

12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 55

MARKETING MANAGEMENT MARKETING MANAGEMENT

ANALYSE DE LA CONCURRENCE

Se confronter à la concurrence!

« Les entreprises les plus faibles ignorent leur concurrence; les entreprises moyennes la copient et les entreprises les plus fortes la dominent.»

12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 56

MARKETING MANAGEMENT MARKETING MANAGEMENT

ANALYSE DE LA CONCURRENCE

(cid:153) Qui sont nos principaux concurrents? (cid:153) Comment connaître leurs objectifs, stratégies, forces et

faiblesse et modes de réaction?

(cid:153) Comment mettre en place un système d’intelligence

approprié?

(cid:153) Comment équilibrer l’orientation client et l’orientation

concurrence?

12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 57

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ANALYSE DE LA CONCURRENCE

(cid:153) Les 5 forces de la concurrences - Modèle M. Porter

Nouveaux entrants

Fournisseurs

Clients

Intensité de la concurrence

Substituts

12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 58

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ANALYSE DE LA CONCURRENCE

(cid:153)

Identifier la concurrence (cid:153) La concurrence au niveau du secteur

1. Le monopole : Un monopole existe lors qu’une seule entreprise

délivre un produit ou un service sur le marché donné.

2. L’oligopole : Un oligopole comporte un petit nombre d’entreprises

fabriquant ou commercialisant le même produit.

3. La concurrence monopolistique : De nombreux concurrents

différencient leur offre, en totalité ou en partie. Chaque entreprise s’efforce d’attirer un segment de clientèle spécifique.

4. La concurrence parfaite : Un grand nombre de fournisseurs

commercialisent essentiellement le même produit.

12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 59

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ANALYSE DE LA CONCURRENCE

(cid:153)

Identifier les stratégies des concurrents (cid:153) Les groupes stratégiques

(cid:153)

La définition : Les groupes stratégiques concernent des entreprises qui ont fait des choix similaires, voire identiques sur les principaux éléments de leurs stratégies. L’analyse des groupes stratégiques : 3 dimensions.

(cid:57)

Les conditions d’entrée dans le secteur. La lutte concurrentielle entre groupes stratégiques (le nombre de groupes stratégiques, le degré d’interdépendance des groupes sur le marché, la distance stratégique des groupes). La rivalité au sein de chacun des groupes.

12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 60

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ANALYSE DE LA CONCURRENCE

(cid:153) Découvrir les objectifs des concurrents (cid:153) Les objectifs génériques des entreprises

(cid:190) Optimiser le bénéfice, (cid:190) Conquérir des parts de marché, (cid:190) …

12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 61

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ANALYSE DE LA CONCURRENCE

(cid:153) Évaluer les forces et faiblesses - Modèle ADL

(cid:153)

Une entreprise peut occuper l’une ou l’autre de 6 positions : 1. Dominante : L’entreprise contrôle ses concurrents et dispose d’une marge

2.

3. de manœuvre considérable. Forte : L’entreprise jouit d’une certaine indépendance d’action et sa position à long terme ne dépend pas de l’activité concurrentielle. Favorable : L’entreprise possède une compétence qu’elle peut exploiter stratégiquement en amélioration sa position.

4. Défendable : L’entreprise enregistre des résultats qui lui permettent de se

5.

6. maintenir, mais elle souffre de la concurrence et ne peut guère améliorer sa position. Faible : L’entreprise enregistre des résultats insuffisants, mais a quelques chances de s’en sortir si elle se ressaisit. Intenable : L’entreprise a des résultats décevants et aucune chance de les améliorer.

12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 62

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ANALYSE DE LA CONCURRENCE

(cid:153) Évaluation de la concurrence sur les FCS

(cid:153) Les FCS

(cid:153)

CA, Part de marché, Marge bénéficiaire, Rentabilité, Capacité de production, Technologie.

(cid:153) Notoriété, Qualité du produit, Disponibilité du produit, Assistance

(cid:153)

technique, Compétence commerciale. Budget communication et publicitaire, Promotion.

(cid:153) …

12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 63

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ANALYSE DE LA CONCURRENCE

(cid:153) Anticiper les réaction des concurrents

(cid:153) Les 4 profils de réactions des concurrents :

1. Le concurrent dépassé : C’est une entreprise qui ne réagit que

lentement ou timidement aux modifications intervenues sur le marché.

2. Le concurrent sélectif : Il réagit à certaines attaques seulement. 3. Le concurrent féroce : Il réagit violemment à toute attaque sur son territoire. «Il faut toujours mieux attaquer une brebis qu’un loup.» 4. Le concurrent aléatoire : Certaines entreprises ne semblent pas

réagir de façon cohérente.

12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 64

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ANALYSE DE LA CONCURRENCE

(cid:153) Concevoir un système d’intelligence adapté (cid:153) Les 4 étapes d’un système d’intelligence :

1. Concevoir le système (La définition des éléments d’information-clé

et des sources correspondantes; l’affectation des ressources humaines et budgétaires nécessaires).

2. Recueillir l’information (Les données sont obtenues sur le terrain,

à partir d’analyses documentaires).

3. Évaluer et interpréter (La vérification de la fiabilité et de la

validité des éléments d’informations découverts).

4. Diffuser et mettre à jour.

12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 65

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ANALYSE DE LA CONCURRENCE

(cid:153) Qui attaquer et qui éviter ?

(cid:153) L’analyse de la valeur client :

(cid:190)

L’objectif est de déterminer les caractéristiques recherchées par la clientèle- cible et d’identifier la position occupée par les différents concurrents. 1. L’identification des attributs. 2. La mesure de l’importance relative des différents attributs. 3. La mesure des performances de l’entreprises et de ses concurrents

sur chaque critère.

4. Affiner les comparaisons au niveau des segments. 5. Suivre l’évolution des attributs et de leur importance relative dans le

temps.

12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 66

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ANALYSE DE LA CONCURRENCE

(cid:153) Qui attaquer et qui éviter ? (suite)

(cid:153) Les différentes sortes de concurrents :

(cid:153) Les forts ou les faibles ? (cid:153) Les proches ou les lointains ? (cid:153) Les bons ou les mauvais ?

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Préparé par M. Dang Dinh Préparé par M.

Dang Dinh TramTram

DESS Marketing et Production DESS Marketing et Production

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MARKETING MIX MARKETING MIX

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MARKETING MIX

4 P

4 C Customer value Costs Communication Convenience

Product Price Promotion Place ORINTE ENTREPRISE ORIENTE CONSOMMATEUR

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MARKETING MIX

12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 78

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MARKETING MIX

I. La politique de produit 1. Le concept de produit

(cid:190)

Les dimensions du produit. La classification des produits.

(cid:190)

2. La gamme de produits

« On appelle gamme un ensemble de produits liés entre eux du fait qu.ils fonctionnent de la même manière, s.adressent aux mêmes clients, ou sont vendus dans les mêmes types de points de vente ou zones de prix .» (Kotler et Dubois, Marketing Management)

12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 79

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MARKETING MIX

(cid:190)

I. La politique de produit 2. La gamme de produits (suite) Les dimensions de la gamme La stratégie de la gamme

(cid:57)

Le rôle de la gamme dans la politique marketing La stratégie de la gamme La stratégie d’évolution de la gamme

12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 80

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MARKETING MIX

I. La politique de produit 3. Le nouveau produit 4. La stratégie de marque

« La marque est un nom, un terme, un signe, un symbole, un dessin, un logo ou toute combinaison de ces éléments servant à identifier les biens ou les services d’un vendeur et à les différencier de la concurrence… »

« CAPITAL MARQUE qui apporte une DIFFERENCIATION PRIX »

12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 81

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MARKETING MIX

(cid:190)

(cid:57)

(cid:190)

I. La politique de produit 4. La stratégie de marque (suite) La fonction de la marque Les valeurs de la marque Les niveaux de marques La stratégie de marque : Extention de la marque. Dévellopement de nouveaux produits ou gamme sous le même nom. Extention géographique simple ou internationalisation. Extension de la cible.

12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 82

MARKETING MANAGEMENT MARKETING MANAGEMENT

MARKETING MIX

(cid:190)

I. La politique de produit 4. La stratégie de marque (suite) La marque du distributeur (cid:57) Marque créée par le distributeur et en exclusivité pour son réseau, mais

qui ne porte pas le nom du distributeur.

La marque d’enseigne (cid:57) Marque de distributeur qui porte son nom.

(cid:190)

12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 83

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MARKETING MIX

II. La politique de prix 1. Les bases d’une décision de prix 2) La demande

1) Le coût

3) La concurrence

2. Les objectifs de la fixation des prix

A. Objectif de profit / rentabilité B. Objectif de volume de vente / de pénétration C. Objectif d.image D. Objectif d.écrémage E. Objectif de survie F. Objectif d.alignement sur la concurrence G. Objectif de part de marché H. Objectif de gamme

12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 84

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MARKETING MIX

II. La politique de prix 3. Les méthodes de détermination des prix

A. Les méthodes à partir des coûts. B. Le prix de vente déterminé par rapport à l’offre - Prix du marché. C. La fixation des prix par rapport à la demande.

4. Les stratégies de prix A. Stratégie et qualité. B. Stratégies lors du lancement du produit. C. Stratégies au cours de la vie d’un produit.

12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 85

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MARKETING MIX

III. La politique de distribution

12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 86

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MARKETING MIX

IV. La politique de promotion

12/04/2004 M. Dang Dinh Tram 87

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Préparé par M. Dang Dinh Préparé par M.

Dang Dinh TramTram

DESS Marketing et Production DESS Marketing et Production

Orléans, le 24/03/2003

MARKETING NNÉÉOO--MARKETING

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LE NEO-MARKETING

(cid:153) Les voies de la formation au Marketing

Analyse +

Induction

Connaissance de la

Connaissance des modèles formels

réalité + Action

préexistants

1bis

Confrontation analyse Action vs modèles formels

* Auteurs : Olivier Badot - Bernard Cova Copyright : Dang Dinh Tram

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LE NEO-MARKETING

(cid:153) La société dite postmoderne (cid:190) La notion de Métavaleurs (cid:190) Les 3 grands principes de la société postmoderne

1. Baroquisation des comportements 2. La décapitalisation sur le futur 3. Le recours à l’éthique (notamment l’écologie)

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LE NEO-MARKETING

(cid:153) La société dite postmoderne (cid:190)

6 modalités d’accomplissement de la personne postmoderne Le triomphe de la logique individualiste et volontariste. Réversibilité et Hyperchoix Le temps des Tribus électives La Mixité des valeurs Revalorisation de la sensorialité et du corps Rôle central de la mode

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LE NEO-MARKETING

(cid:153) La société dite postmoderne

(cid:190)

Sept clés de lecture de la baroquisation de la consommation :

1. Segmentation 2. Perception du produit 3. Besoins & Désirs 4. Du modèle stable/simple aux métavaleurs 5. Évolution du concept de qualité 6. Évolution de l’innovation 7. Évolution du rapport avec le temps

(cid:190)

Les deux logiques postmodernes influencent les comportements de consommation :

1. Fragmentation 2. Regroupement autour de certains thèmes mobilisateurs

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LE NEO-MARKETING

(cid:153) L’économie de tohu-bohu* (cid:190) Rendements croissants (cid:190) Délocalisation & Dématérialisation des firmes (cid:190) Quasi-intégration, quasi-désintégration et quasi

réintégration

(cid:190) L’économie de l’information (cid:190) La grande bascule

* Tohu-Bohu (Mot hébreu), confusion, grand désordre. Copyright : Dang Dinh Tram

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LE NEO-MARKETING

(cid:153) La stratégie Vulpine

(cid:190)

7 modalités de la stratégie vulpine 1. Gestion à plusieurs vitesses & opportunisme 2. Règne de la compétitivité & de la compétence 3. Structures & Psychologies participatives & interactives, versus

simple politique de la participation

4. La Veille 5. Centralité des projets 6. Règne de «l’Intrapreneurship» 7. Sous-optimisation prudente

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LE NEO-MARKETING

Le marketing est une démarche volontariste de rapprochement des produits du consommateur!

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LE NEO-MARKETING

(cid:57)

(cid:153) Le Néo-Marketing (cid:190) Le concept : (cid:57) Le Néo-Marketing est une approche ouverte du marketing, essayant de répondre à la conjonction de l’instabilité sociétale et technologique. Il résulte un besoin de stratégies de rechange orientées vers l’hyper-segmentation et l’ultraflexibilité.

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LE NEO-MARKETING

(cid:153) Le Néo-Marketing

(cid:190) Les enjeux du Néo-Marketing

1. Éclatement du marketing selon les lieux, les objets, le

contexte, le secteur et la zone géographique.

2. Télescopage des actions composantes du marketing. 3. Respect d’une règle de survie: Hyper-réactivité/hyper-

réalisme/hyper-rentabilité.

(cid:190) «Révolution culturelle du marketing»!

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LE NEO-MARKETING

(cid:153) Le Néo-Marketing

(cid:190) Les modalités du Néo-Marketing

1. Néo-recherche marketing 2. Néo-politique marketing

«Societing»?

TITIVITÉÉ

LA COMPÉÉTITIVIT LA COMP et LA STRATÉÉGIEGIE et LA STRAT

MARKETING MANAGEMENT MARKETING MANAGEMENT

ANNEXE : Réflexion stratégique et marketing

Les clés du succès - La compétitivité* TITIVITÉÉ et LA STRAT

LA COMPÉÉTITIVIT LA COMP

et LA STRATÉÉGIEGIE

??????

RATIFS de base 10 IMPÉÉRATIFS de base 10 IMP TITIVITÉÉ de la COMPÉÉTITIVIT de la COMP

* Une conférence inédite du Professeur Michael E. PORTER de la Harvard Business School (Juin 1989) Copyright : Dang Dinh Tram

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ANNEXE : Réflexion stratégique et marketing

Les clés du succès - La compétitivité* 10 IMPÉRATIFS de base de la COMPÉTITIVITÉ

1. ORIENTER SA GESTION PAR ACTIVITÉS DISTINCTES

(cid:153)

Le concept : (cid:190) Une Activité et un Centre de profit avec :

(cid:57) Un environnement concurrentiel distinct (cid:57) Un structure industrielle distincte (cid:57) Des sources de compétitivité distinctes.

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ANNEXE : Réflexion stratégique et marketing

Les clés du succès - La compétitivité* 10 IMPÉRATIFS de base de la COMPÉTITIVITÉ

2. PARTICIPER AU DÉVELOPPEMENT DE SON INDUSTRIE

3. CHOISIR UNE APPROCHE UNIQUE DE LA COMPÉTITIVITÉ

(ou l’avantage concurrentiel par la différenciation).

(cid:153)

Principe de base : On a le choix entre :

(cid:57) Diminuer les coût (cid:57) Se différencier. (cid:153)

Le concept : La différenciation signifie «Être UNIQUE à servir les besoins les PLUS IMPORTANTS du client». (Cette unicité permet d’exiger un prix plus élevé au client).

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ANNEXE : Réflexion stratégique et marketing

Les clés du succès - La compétitivité* 10 IMPÉRATIFS de base de la COMPÉTITIVITÉ

4. VOIR L’ENTREPRISE COMME UN SYSTÈME

5. AVOIR UNE STRATÉGIE DE RENTABILITÉ

(cid:153) Le concept : Livrer un bon produit (pas le meilleur, mais pas

médiocre), au coût le plus bas possible.

Le “Champion de la Rentabilité”: ne recherche pas les Produits/services uniques.

(cid:190)

Se situe en-dessous du prix moyen du marché SI SON AVANTAGE EN TERME DE COÛTS EST SUPÉRIEUR AUX REMISES QU’IL PRATIQUE (Ex: ~ 5% de remise (cid:206) ~ 15% d’avantage/coût).

(cid:190) Creuse un ÉCART sur ses concurrents en termes de prix de revient. (cid:190)

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ANNEXE : Réflexion stratégique et marketing

Les clés du succès - La compétitivité* 10 IMPÉRATIFS de base de la COMPÉTITIVITÉ

6. GÉRER PAR DIFFÉRENCIATION

(cid:153) Le concept : (cid:190)

Le “Différenciateur” s’oppose au “champion de la Rentabilité” en ce qu’il essaie de DÉDUIRE CE QUI EST IMPORTANT pour le CLIENT, et où il peut être UNIQUE avec un surcoût maîtrisé (y compris les activités où il n’est pas unique) et très limité. Il ne recherche pas à être unique partout. Il cherche l’UNICITÉ, là où elle sera payée par le Client. Cela va au-delà du Produit/Service lui-même

(cid:190) (cid:190) (cid:190)

IL S’AGIT DE CRÉER UN AVANTAGE POUR LE CONSOMMATEUR FINAL.

7. “L’EFFET DE LEVIER” GÉOGRAPHIQUE

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ANNEXE : Réflexion stratégique et marketing

Les clés du succès - La compétitivité* 10 IMPÉRATIFS de base de la COMPÉTITIVITÉ

8. ALLIANCES ET COALITIONS

Savoir qu’une coalition ne résoudra pas les problèmes de l’entreprise autrement que temporairement.

9. LA DIVERSIFICATION

Dégager un effet de levier de sa diversification.

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ANNEXE : Réflexion stratégique et marketing

Les clés du succès - La compétitivité* 10 IMPÉRATIFS de base de la COMPÉTITIVITÉ

10. METTRE EN PLACE UN PROCESSUS DE GESTION EFFICACE (cid:153) Outil nécessaire :

Un SYSTÈME DE PLANIFICATION STRATÉGIQUE pour : (cid:57) Développer l’analyse de la compétitivité (cid:57) Traduire cette analyse sous forme de STRATÉGIE.

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ANNEXE : Réflexion stratégique et marketing

Les clés du succès - La compétitivité* 10 IMPÉRATIFS de base de la COMPÉTITIVITÉ

1. Distinguer les activités au sein de son entreprise 2. 3. 4.

5. 6. 7. 8.

Penser au développement de TOUTE SON INDUSTRIE. Se différencier de ses concurrents. Regarder son Entreprise comme un système dépassant les limites mêmes de l’Entreprise. Être unique. Contrôler précisément les prix de revient. Traduire une position nationale en avantage concurrentiel. Savoir qu’une coalition ne résoudra pas les problèmes de l’entreprise autrement que temporairement.

9. Dégager un effet de levier de sa diversification. 10. Mettre en place une gestion efficace du Plan Stratégique.

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Dang Dinh TramTram

DESS Marketing et Production DESS Marketing et Production

Orléans, le 24/03/2003

LES MARKETINGS SPECIFIQUES LES MARKETINGS SPECIFIQUES

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EVOLUTION DES MARKETINGS SPECIFIQUES

(cid:153) 15 grands types de marketings spécifiques

9. Marketing inverse 10. Marketing interne 11. Micro-Marketing 12. Macro-Marketing 13. Marketing vert 14. Marketing œuvre 15. Marketing accéléré

1. Marketing des produits 2. Marketing des services 3. Marketing industriel 4. Marketing international 5. Marketing des projets 6. Marketing de combat 7. Marketing high tech 8. Marketing de la mode

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EVOLUTION DES MARKETINGS SPECIFIQUES

(cid:153) Évolution selon le lieu du marketing

C o n c u r r e n ts

M a c ro - M k g

M k g d e C o m b a t

F ir m e

M k g

F o u r n is s e u r s

C o n s o m m a t e u r s

M k g In v e rs é

M ic ro -M k g

D is trib u te u rs

M k g In d u s t rie l

M a c ro - M k g

I n d u s t r ie s

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EVOLUTION DES MARKETINGS SPECIFIQUES

(cid:153) Évolution selon les objets du marketing

M a tie r e s P r e m iè r e s

A r t A r tis a n a t

T a n g i b l e

M k g P r o d u it

P r o d u its

S o u s - tr a ita n c e

M k g O e u v re

M k g S e r v ic e s

M k g P r o je t

S e r v ic e s M a r c h a n d s

G r a n d s P r o je ts

C a u s e s S o c ia le s

O p e r a tio n s c o m p le x e s

I n t a n g i b l e

Standard

Spécifique

MARKETING MANAGEMENT MARKETING MANAGEMENT

EVOLUTION DES MARKETINGS SPECIFIQUES

(cid:153) Évolution selon les contextes du marketing

M k g d e la M o d e

M k g A c c é lé r é

I n s t a b l e s

T e n d a n c e s

M k g

M k g H ig h - T e c h

S t a b l e s

Stables

Instables

T e c h n o lo g ie s

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DESS Marketing et Production DESS Marketing et Production

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MARKETING INDUSTRIEL MARKETING INDUSTRIEL « B2B »» « B2B

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MARKETING INDUSTRIEL

(cid:153) Les spécificités du marketing industriel

Le rôle actif du client

1. Un nombre restreint de clients potentiels 2. Des clients hétérogènes 3. Une clientèle souvent internationale 4. Une demande spécifique 5. Un processus d’achat de groupe 6. 7. Une forte implication réciproque entre clients et fournisseurs 8. Un cycle de vie plus long 9. Des moyens spécifiques de promotion

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MARKETING INDUSTRIEL

(cid:153) Principales dimensions de l’interaction Client/

Interaction à long terme

Fournisseur 1. Centre d’Achat 2. Centre de Vente 3. 4. Atmosphère de l’interaction (qualité & nature de l’interaction) 5.

Environnement général de la relation

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MARKETING INDUSTRIEL

(cid:153) Les caractéristiques du marché industriel 1.

Produits

(cid:190) Spécialité (cid:190) Banalisé

2. Marché / clients

Élasticité inverse

(cid:190) Demande dérivée et ses fluctuation ; des achats peu fréquents (cid:190)

Interdépendance acheteur - vendeur

(cid:190) Nombre restreint de clients et canaux de distribution plus courts (cid:190) Complexité du processus d’achat ; les acheteurs bien informés (cid:190)

(cid:190) Différences culturelles ; rapidité de la décision d’achat Copyright : Dang Dinh Tram

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MARKETING INDUSTRIEL

(cid:153) Le contenu et les caractéristiques de la relation Cl/Fo 1.

Le contenu de la relation :

(cid:57) (cid:57) (cid:57) (cid:57)

2.

(cid:57) (cid:57) (cid:57) (cid:57)

Rechanges de produits et de services Échanges d’information Échanges financiers Échanges sociaux Les caractéristiques : Équilibre de la relation Importance de la relation pour chacun des partenaires Investissement et coût Autres caractéristiques

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MARKETING INDUSTRIEL

(cid:153) Les tendances significatives dans la relation Cl/Fo

(cid:190) Évolution des portefeuille de fournisseurs (cid:190) Influence du Just-in-time (cid:190) Coopération, partenariat, alliances

(cid:153) Le comportement de l’achat

(cid:190) Objectifs de l’achat (cid:190) Processus de l’achat (cid:190) Comportement d’achat

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MARKETING INDUSTRIEL

(cid:153) Les particularités de l’étude de marché industriel

Intérêt de la recherche à différents niveaux de la filière

1. 2. Relative difficulté d’identification et d’interview de la population

à enquêter Importance des sources secondaires

3. 4. Éventail plus restreint des méthodes de recueil d’informations

primaires Pratique différentes en matière d’échantillonnage

5. 6. Connaissance technique du personnel d’études de marchés

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MARKETING INDUSTRIEL

(cid:153) L’identification des clients cibles et la gestion des

clients clés (cid:190) L’identification des clients cibles

(cid:57) CA (cid:57) Rentabilité (cid:57) Importance stratégique du client (cid:57) Difficulté de la relation commerciale

(cid:190) La gestion des clients clés

(cid:57) Un traitement privilégié pour le clients (cid:57) Un statut privilégié pour le fournisseur

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MARKETING INDUSTRIEL

(cid:153) Le processus d’achat industriel Formulation de la demande

1. 2. Détermination des caractères et les qualités du produit 3. Description détaillée du produit 4. Détermination du montant financier 5. Recherche des fournisseurs 6. Évaluation et sélection des fournisseurs 7. Établissement de ma commande 8. Contrôle de la performance du produit.

(cid:153) Les critères d’achat des produits industriels

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MARKETING INDUSTRIEL

(cid:153) L’achat industriel - une décision de groupe (cid:190)

Centre d’Achat :

(cid:57) Un groupe décisionnel non homogène : Il est constitué de personnes

(cid:214) ayant des expériences différentes. (cid:214) ayant des niveaux très différents de formation. (cid:214) ayant des responsabilités différentes. (cid:214) bénéficiant de niveaux de confiance différente au sein de l’entreprise. (cid:214) substituant des pressions divergentes dans différents fournisseurs.

(cid:57) Des acteurs de poids variables. Le Centre d’Achat n’est pas un groupe

stable, car s composition dépend de plusieurs paramètres : (cid:214) l’importance du projet. (cid:214) les spécificités techniques. (cid:214) le scénario d’achat : première fois ou deuxième…

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MARKETING INDUSTRIEL

(cid:153) Les différents scénarios de l’achat industriel

1. Le rachat sans changement 2. Le rachat modifié 3. L’achat entièrement nouveau

(cid:153) Les principaux modèles

(cid:190) Le Supplier Choice Model (cid:190) …

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MARKETING INDUSTRIEL

(cid:153) Le Supplier Choice Model

1. Phase 1 : Préparation de l’appel d’offres. 2. Phase 2 : Recherche de fournisseurs potentiels 3. Phase 3 : Évaluation et sélection des fournisseurs sur la liste

de pré-sélection.

4. Phase 4 : Analyse des offres reçues. 5. Phase 5 : Évaluation et choix des fournisseurs.

MARKETING MANAGEMENT MARKETING MANAGEMENT

MARKETING INDUSTRIEL

(cid:153) 5 dimensions de la stratégie marketing

Technologie Segments de marchés sélectionnés

1. 2. 3. Offre de base 4. Clients sélectionnés 5. Offre adaptable

(cid:190)

Plus une dimension latente : Recherche de l’avantage concurrentiel

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MARKETING INDUSTRIEL

(cid:153) 5 Composantes du système Marketing