MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG VI Biết cách triển khai mục tiêu dài hạn thành các
mục tiêu ngắn hạn
Biết cách xây dựng các chính sách hỗ trợ mục
tiêu
Biết cách áp dụng mô hình cơ cấu tổ chức phù
hợp
1
Biết cách xây dựng ngân sách tài chính
I. Các vấn đề về quản trị. 1. Thiết lập mục tiêu hàng năm. Mục tiêu: là những thành quả xác định mà một tổ chức tìm cách đạt được khi theo đuổi nhiệm vụ chính của mình (Fred David).
Mục tiêu dài hạn: mục tiêu trên 1 năm. Mục tiêu hàng năm: là những cái mốc mà tổ chức
phải đạt được để đạt đến mục tiêu dài hạn.
2
3
Yêu cầu của mục tiêu: Mang tính đo lường được; Có tính khả thi; Tính rõ ràng; Tính thách thức; Được phổ biến trong tổ chức; Xác định trong một khoang thời gian phù hợp; Kèm theo thưởng phạt phân minh.
Vd: Nhận xét về mục tiêu dưới đây ? Cục hải quan TP. HCM từng bước xây dựng lực lượng chuyên nghiệp cao, có chuyên môn sâu và hiện đại, hoạt động minh bạch, liêm chính và có hiệu quả nhằm đáp ứng yêu cầu của tình hình và nhiệm vụ phát triển kinh tế đất nước. Đào tạo đội ngũ cán bộ, công chức có trình độ và chuyên môn đạt chuẩn quốc tế. Góp phần đẩy mạnh công tác hiện đại hóa ngành Hải quan nói chung và Cục Hải quan TP.HCM nói riêng. Nâng cấp hạ tầng mạng, đường truyền và các thiết bị…
4
5
Vd: nhận xét về mục tiêu năm 2012 của chi cục Hải quan Nhơn Trạch Đồng Nai? Thu nộp ngân sách: Phấn đấu hoàn thành 100% chỉ tiêu nộp ngân sách năm 2012. Thực hiện tốt quản lý nợ thuế: tỷ lệ nợ thuế quá hạn chuyên thu không quá 5% trên tổng số nợ chuyên thu; Tỷ lệ nợ thuế quá hạn tạm thu không quá 2% trên tổng số nợ tạm thu; ...
Công ty 2005: Lợi nhuận 2 triệu USD 2006: Lợi nhuận 3,5 triệu USD Chiến lược: Phát triển thị trường
SBU1 2005: Lợi nhuận 1,5 triệu USD Mục tiêu tăng 1,0 triệu USD/năm
SBU2 2005: Lợi nhuận 0,5 triệu USD/năm Mục tiêu tăng 0,5 triệu USD/năm
Marketing 2006 Chi 0,25 triệu quảng cáo
Sản xuất 2006 Tăng sản lượng 40%
R&D 2006 Phát triển hai sản phẩm mới
Tài chính 2006 Tăng vốn 0,5 triệu
6
2. Xây dựng các chính sách Khái niệm: Chính sách là những luật lệ, nguyên tắc chỉ đạo, những phương pháp, thủ tục, quy tắc, hình thức và những công việc hành chính được thiết lập để hỗ trợ và thúc đẩy công việc theo những mục tiêu đã đề ra.
Tác dụng
Hướng dẫn nhân viên và quản trị viên biết họ
7
được mong muốn những gì?
Chúng là cơ sở cho kiểm soát, quản trị, cho
phép sự hợp tác giữa các bộ phận trong tổ chức;
Giúp nhà quản trị giảm bớt thời gian ra quyết
định;
Làm rõ việc gì được làm bởi ai Khuyến khích việc ủy quyền ra quyết định cho các cấp quản trị phù hợp nơi các vấn đề thường xảy ra.
Biểu hiện những phương tiện để thực hiện các
8
quyết định chiến lược.
VD. Chính sách cấp công ty Chiến lược công ty Phát triển thị trường để tăng lợi nhuận công ty lên
3,5 tỷ năm 2007. Chính sách hỗ trợ Mỗi SBU phải ưu tiên dành ít nhất 1 phân xưởng
để sản xuất hàng phục vụ thị trường mới
Ngân sách dành cho quảng cáo ở thị trường mới ít
nhất là 0,5 triệu/ năm
Mọi đại lý ở thị trường mới đều được hưởng hoa
hồng là 10% trên doanh số.
9
VD. Chính sách cấp SBU Mục tiêu cấp SBU Tăng lợi nhuận 0,5 triệu USD mỗi năm từ 2005
đến 2007.
Chính sách hỗ trợ Từ tháng 1/2006 phải sản xuất 3 ca/ngày cho tất
cả các ngày trong tháng
Từ tháng 1/2006 tổ chức huấn luyện nhân viên
bán hàng ở thị trường mới 2 lần/năm
Từ tháng 1/2006\mọi khoản chi trên 10.000 $
phải được giám đốc duyệt trước khi chi.
10
VD. Chính sách của bộ phận chức năng Mục tiêu bộ phận sản xuất Năm 2006 tăng sản lượng sản xuất 20% so với
năm 2005
Chính sách hỗ trợ Từ 1/2006 tổ sản xuất nào vượt chỉ tiêu sẽ được
thưởng 2$/sản phẩm vượt chỉ tiêu
Từ 1/2006 công nhân nào không vắng mặt một
ngày trong năm sẽ được thưởng 150$
Từ 1/2006 mỗi công nhân phải tăng ca ít nhất 3
lần/tháng
11
Mức độ thay đổi chiến lược và nguồn lực
3. Phân bổ nguồn lực. Nhân tố ảnh hưởng.
Ít
Nhiều
Công thức
Cao
Những ưu tiên bắt buộc
Mức độ tập trung quyền lực
Mặc cả tự do
Thấp
Cạnh tranh tự do
12
Các cách thức phân bổ nguồn lực. Phân bổ nguồn lực theo công thức. Căn cứ xác định công thức phân chia: dựa trên thực trạng hoạt động trong quá khứ và mục tiêu chiến lược, những kế hoạch được hoạch định. Vd: ngân sách cho nghiên cứu phát triển 10%
doanh số, quảng cáo 5% doanh số…
Đặc điểm: thường được các doanh nghiệp có tính tập trung cao sử dụng, đơn giản, dễ áp dụng.
Thiếu tính dân chủ, độc đoán, lệ thuộc vào kết quả trong quá khứ, không tính đến biến động của môi trường.
Phương thức mặc cả tự do. Căn cứ: Các bộ phận, phòng ban, đơn vị kinh doanh chiến lược tự do thương lượng, mặc cả để quyết định việc phân bổ các nguồn lực. Đặc điểm:đảm bảo tính dân chủ cao, khó áp
dụng.
Phương thức phân bổ nguồn lực theo những ưu
tiên bắt buộc.
Căn cứ: mức độ ưu tiên từ cao xuống thấp của
các dự án, các công trình, các lĩnh vực.
Đặc điểm: thường được sử dụng khi các tổ chức thay đổi chiến lược đòi hỏi phải phân bổ lại nguồn lực, cấu trúc tổ chức theo mô hình tập trung hóa cao.
Phương thức cạnh tranh tự do. Căn cứ: các bộ phận, đơn vị kinh doanh chiến lược sẽ đấu thầu để nhận các công việc và được phân bổ nguồn lực tăng thêm tương ứng.
Quy trình hoạch định và phân bổ các nguồn
lực.
Xác định những nhân tố cơ bản quyết định sự thành công của chiến lược và các nhiệm vụ chủ yếu.
Khi xác định những nhân tố cơ bản, cần có sự tập trung nhất trí. Thường tối đa là 6 nhân tố. Đảm bảo tất cả các nhân tố là thực sự cần thiết và đủ để hỗ trợ cho chiến lược thành công. Trên cơ sở các nhân tố, xác định các nhiệm vụ chủ yếu để thực hiện chiến lược thành công.
Phân công, phân cấp để thực hiện những
nhiệm vụ chủ yếu.
Hoạch định các ưu tiên. Căn cứ: dựa vào trình tự các hoạt động: Một số hoạt động phải đứng trước các hoạt động khác do nó là điều kiện tiên quyết.
Các hoạt động giá trị thứ yếu phải xoay quanh và hỗ trợ cho các nhiệm vụ quan trọng cốt yếu.
Những nhiệm vụ chủ yếu được quy định và buộc phải thi hành sẽ được ưu tiên hơn các nhiệm vụ mà đơn vị tự tạo ra
Các hoạt động có tính thời vụ cần được có
một lịch trình sử dụng các nguồn lực để tránh các thời kỳ quá căng thẳng.
Một số hoạt động không thường xuyên phải
xảy ra đúng vào thời điểm nhất định.
Vd: chiến dịch quảng cáo xảy ra phải phù hợp với điều kiện của thị trường và sự sẵn sàng của công ty.
Có thể tiếp cận theo cách JIT(đúng thơi điểm).
Kiểm tra các giả định. Phân tích điểm hòa vốn Phân tích bối cảnh. Hoạch định tài chính và lập ngân sách. Hoạch định tài chính là chuyển đổi các đòi hỏi
về nguồn lực thành các báo cáo tài chính.
Ngân sách thường trình bày dưới dạng các báo cáo tổng hợp về những nguồn lực được đòi hỏi để đạt tới mục tiêu.
Ngân sách có thể thể hiện theo năm, quý, tháng và có thể phân chia theo các cấp độ khác nhau.
Quá trình lập ngân sách luôn gắn với cấu trúc
quyền lực trong tổ chức.
Hoạch định nhu cầu nguồn nhân lực. Xác định nhu cầu nhân lực: xác định cụ thể số lượng cán bộ, nhân viên; loại ngành nghề; mức độ những kỹ năng cần thiết.
Tuyển dụng: tuyển dụng phải gắn với phương hướng chiến lược và dạng thay đổi mà tổ chức đang thực hiện.
Huấn luyện và phát triển: phương pháp huấn
luyện phát triển phải phù hợp với các mục tiêu chiến lược và mức độ thay đổi chiến lược mà công ty áp dụng.
Lập sơ đồ mạng: phân chia công việc thành các hoạt động cấu thành chúng, thể hiện các hoạt động và các mối quan hệ giữa chúng với nhau dưới dạng mạng.
4.Quản trị các mâu thuẫn. Nguyên nhân: Do sự phụ thuộc lẫn nhau; Do sự cạnh tranh những nguồn lực có hạn giữa
23
các bộ phận;
Do sự đánh đổi khi đề ra mục tiêu… Giải quyết: Lảng tránh mâu thuẫn: những hành động như lờ đi những vấn đề với hy vọng mâu thuẫn sẽ tự giải quyết hoặc phân chia, tách rời các cá nhân có mâu thuẫn.
Trung hòa mâu thuẫn: giảm sự khác biệt mỗi bên bằng cách nêu bật những tương đồng, những lợi ích chung của các bên, dàn xếp để không có kẻ thắng người thua, viện đến cấp cao hơn, sắp xếp lại các vị trí hiện tại. Đối đầu mâu thuẫn: đổi chỗ các thành viên trong các bên mâu thuẫn
24
cho nhau để mỗi bên đánh giá quan điểm của bên kia;
Nhấn mạnh đến mục tiêu cao cả chung như sự tồn
tại của công ty;
Tổ chức cuộc họp để mỗi bên trình bày quan điểm
25
của mình và dàn xếp những khác biệt.
5. Gắn cơ cấu với chiến lược Sự cần thiết phải gắn cơ cấu với chiến lược: Cơ cấu tổ chức dàng buộc cách thức các mục tiêu
và chính sách sẽ được thiết lập;
Cơ cấu dàng buộc cách thức các nguồn lực được
phân chia
Các biểu hiện của một cơ cấu tổ chức không hiệu
26
quả:
Quá nhiều cấp quản trị; Họp hành quá nhiều, quá đông;
Các mô hình cơ cấu tổ chức Mô hình cơ cấu tổ chức chức năng Sơ đồ
Giám đốc
27
Marketing Nhân sự Sản xuất Tài chính
Tổng giám đốc
GĐ. Đồ gỗ
GĐ. Máy tính
GĐ. Nước ngọt
Marketing
Nhân sự
Sản xuất
Tài chính
28
Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm Sơ đồ
Tổng giám đốc
GĐ. Miền bắc
GĐ. Miền nam
GĐ. Miền trung
Marketing
Nhân sự
Sản xuất
Tài chính
29
Mô hình tổ chức theo khu vực Sơ đồ
Tổng giám đốc
Cơ cấu tổ chức theo đơn vị kinh doanh chiến
SBU1
SBU2
SBU3
Marketing
Nhân sự
Sản xuất
Tài chính
30
lược Sơ đồ
Giám đốc
P. Nhân sự
P.Kinh doanh
P. Sản xuất
P. Tài chính
NVKD1
NVSX1
NVNS1
NVTC1
GĐ.dự án 1
NVKD2
NVSX2
NVNS2
NVTC2
GĐ. Dự án 2
31
Mô hình cơ cấu tổ chức theo ma trận Sơ đồ
32
6. Quản trị việc chống thay đổi Nguyên nhân của việc chống thay đổi: Lo lắng sợ lỗ lã; Lo lắng sự không phù hợp; Tính không chắc chắn; Sự phá vỡ các khuôn mẫu bình thường.
Chiến lược quản trị việc chống thay đổi Chiến lược thay đổi bắt buộc: Đưa ra các mệnh lệnh và buộc thi hành các mệnh
lệnh đó.
Thuận lợi: thực hiện nhanh chóng; Bất lợi: làm giảm lòng tận tụy, trung thành của
33
nhân viên; nâng cao sự chống đối.
Chiến lược thay đổi có tính chất giáo dục: Trình bày các thông tin để thuyết phục mọi người
về sự cần thiết phải thay đổi;
Thuận lợi: gợi lên lòng tận tụy lớn hơn, ít sự
chống đối;
Bất lợi: thực hiện chậm và khó khăn. Chiến lược thay đổi vì quyền lợi bản thân: Thuyết phục mọi người rằng thay đổi là vì lợi ích
34
cá nhân họ;
Các nhân viên được tham dự vào quá trình thay đổi, họ được phép đư ra ý kiến, gắn quyền lợi bản thân họ với sự thay đổi;
Tạo ra động cơ khuyến khích để nhân viên thấy
rằng thay đổi là cần thiết;
Truyền thông để mọi người có thể hiểu mục đích
của sự thay đổi;
35
Cho và nhận thông tin phản hồi
7. Tạo ra môi trường văn hóa hỗ trợ cho chiến lược: Xác định văn hóa phù hợp trong công ty; Phát triển danh mục các niềm tin trong công ty Tổ chức những buổi báo cáo về văn hóa công ty Đánh giá rủi ro mà văn hóa công ty bộc lộ đối với việc nhận thức những nỗ lực chiến lược đã dự trù bằng cách xác định tầm quan trọng của các sản phẩm văn hóa và tính tương hợp của chúng với chiến lược dự trù;
36
Xác định và nhấn mạnh những khía cạnh cụ thể có tầm quan trọng đối với việc hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược.
Phát triển các phương pháp tổ chức phù hợp hơn
với văn hóa hiện tại;
37
Thiết kế những chương trình dự trù để thay đổi những khía cạnh văn hóa vốn là nguồn gốc phát sinh vấn đề.
II. Các vấn đề về tài chính (kế toán) 1. Tạo ra lượng vốn đủ để thực hiện các chiến
lược.
Xác định tỷ lệ thích hợp giữa các khoản nợ và
vốn cổ phần thường;
Phân tích tỷ số EPS/EBIT; Xác định thời điểm thay đổi giá cổ phiếu, trái
phiếu, lãi xuất;
Xác định phương pháp huy động vốn thích hợp. 38
2. Phân tích các bảng báo cáo tài chính dự báo Chuẩn bị bảng báo cáo thu nhập dự toán trước bảng tổng kết tài sản dự toán. Bắt đầu ước tính doanh số bán hàng.
Ước tính chi phí bán hàng và các khoản mục
chi phí trong bảng báo cáo thu nhập.
Tính thu nhập ròng dự kiến. Lấy thu nhập ròng trừ cho tiền lãi cổ phiếu và
39
cộng cho lợi nhuận được giữ lại
Ước tính các khoản mục trong bảng tổng kết tài sản theo thứ tự bắt đầu bằng lợi nhuận được giữ lại, dự kiến vốn cổ phần thường của các cổ đông, các nguồn vốn ngắn hạn, dài hạn, tổng cộng các nguồn vốn, tổng tài sản cố định và lưu động.
Sử dụng khoản tiền mặt để điều chỉnh cho
40
thích hợp.
III. Các vấn đề nghiên cứu và phát triển 1. Lựa chọn chính sách R&D Tập trung cải tiến sản phẩm hay quy trình sản
xuất.
Tập trung vào nghiên cứu cơ bản hay nghiên
cứu áp dụng.
Là người dẫn đầu hay là người theo sau trong
41
hoạt động R&D.
Phát triển quy trình sản xuất bằng người máy
hay được điều khiển bằng tay.
Chi tiêu nhiều, trung bình hay ít cho hoạt
động R&D.
Thực hiện hoạt động R&D trong công ty hay
ký hợp đồng với các công ty bên ngoài.
Sử dụng nghiên cứu trong trường đại học hay
42
nghiên cứu tư.
43
2. Quyết định tự nghiên cứu hay thuê chuyên gia Mức độ tiến bộ kỹ thuật thấp, mức tăng trưởng trung bình, có rào cản lớn đối với người mới gia nhập ngành thì nên thực hiện R&D bên trong công ty.
44
Kỹ thuật thay đổi nhanh chóng, thị trường tăng trưởng chậm không nên tự nghiên cứu phát triển.
Kỹ thuật thay đổi chậm chạp, thị trường phát triển nhanh: không có thời gian tự nghiên cứu phát triển vì vậy nên thuê chuyên gia. Nếu kỹ thuật và thị trường đều phát triển
45
nhanh chóng: nên tiếp nhận hoạt động R&D của một công ty được tổ chức trong ngành.
3. Phương pháp R&D để thực hiện chiến lược Trở thành công ty đầu tiên có những sản phẩm
mới được sản xuất bởi công nghệ mới.
Trở thành người mô phỏng sáng tạo về những
sản phẩm đã thành công.
46
Trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp nhờ sản xuất đại trà, ít tốn kém hơn các loại sản phẩm vừa được tung ra. Đầu tư nhiều vào máy móc nhà xưởng hơn R&D.
IV.Các vấn đề về hệ thống thông tin Phần cứng và phần mềm của máy vi tính phải tạo điều kiện dễ dàng cho sự thống nhất giữa các thông tin trên toàn cầu.
Tất cả các thành phần đều có thể sử dụng cho
cho hệ thống theo thứ tự thông thường.
47
Tất cả các bộ phận phải có khả năng tự túc và tương hợp với khả năng của hệ thống thông tin của họ.
Mục đích cơ bản của hệ thống thông tin là hỗ trợ cho sự kết hợp giữa các chức năng kinh doanh. Kết hợp giữa những thông tin liên lạc bằng lời nói và bằng dữ liệu là mục tiêu của hệ thống thông tin.
Những dữ liêu và thông tin của công ty cần sẵn
sàng cung cấp cho bất cứ phòng ban hay cá nhân khi có nhu cầu, trừ lý do cần đảm bảo tính an toàn và trọn vẹn của cơ sở dữ liệu/
48
Case 1 Nếu phòng Marketing đưa ra mục tiêu 2015
tăng số lượng đại lý từ 100 lên 180
Bạn hãy đưa ra 5 chính sách hỗ trợ cho mục
49
tiêu này
Case 2 Các doanh nghiệp có đặc điểm như sau nên sử
dụng cơ cấu tổ chức nào
50
Kinh doanh nhiều nhóm hàng khác nhau. Kinh doanh nhiều trên một địa lý rộng lớn
