NỘI DUNG
LAO ĐỘNG
1. ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 2. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG TỚI ĐỘNG LỰC
NGƯỜI LAO ĐỘNG
3. CÁC HỌC THUYẾT VỀ NHU CẦU CỦA
ĐỘNG
4. PHƯƠNG HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO
1. ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG Khái niệm: Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.
Động lực làm việc là kết quả của rất nhiều nguồn
lực hoạt động đồng thời trong bản thân con người và trong môi trương sống và làm việc của họ.
Động lực... Vai trò và ý nghĩa: Động lực làm việc ảnh hưởng lớn tới công việc của người lao động theo các cách tích cực hoặc tiêu cực. Động lực làm việc có thể được coi như chất xúc tác mạnh đối với người lao động.
Ngoại động lực: thường là những yếu tố mang tính vật
chất (tiền bạc, lợi ích kinh tế, danh vọng, địa vị, quyền lực v.v.
Phân loại: Nội động lực: thiên về những cảm giác bên trong của người lao động về sự thỏa mãn, về thử thách hay về thành công có được khi họ thực hiện công việc đó chứ.
Động lực...
Tạo Động lực làm việc có thể được hiểu là quá trình truyền năng, khơi gợi và kích thích người lao động phát huy những nội lực và nỗ lực để dành lấy những mục tiêu đề ra theo một con đường nhất định.
2. CÁC YẾU TỔ ẢNH HƯỞNG 2.1. Yếu tố bên ngoài người lao động - Các yếu tố bên ngoài tổ chức:
- môi trường chính trị, - môi trường văn hóa xã hội, - môi trường kinh tế, môi trường kỹ thuật
- văn hóa tổ chức - Phong cách lãnh đạo, quản lý - Cấu trúc tổ chức - Các chính sách nhân sự và sự thực hiện
- Các yếu tố bên trong tổ chức:
Các yếu tố...
2.2. Các yếu tố thuộc về người lao động: - Nhu cầu, - Mục đích, các quan niệm về giá trị - Nhận thức, trình độ - Tuổi tác - Thể lực - Giới - Hoàn cảnh xuất thân ...
3. CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LÀM ViỆC
1. Hệ thống nhu cầu Maslow 2. Học thuyết Tăng cường tích cực 3. Học thuyết Kỳ vọng 4. Học thuyết Công bằng 5. Học thuyết Hệ thống hai yếu tố 6. Học thuyết Đặt mục tiêu
Maslow... Sự thỏa mãn nhu cầu có tính thứ bậc Mỗi nhu cầu được thỏa mãn làm nhu cầu tiếp theo
trở nên quan trọng
Thỏa mãn nhu cầu là tạo động lực.
Hệ thống nhu cầu của Maslow
Nhu cầu tự hoàn Nhu cầu thiện được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Tăng cường tích cực (Skinner)
Hành vi thúc đẩy của một người là một hành vi hiểu biết và chịu ảnh hưởng bởi phần thưởng hay hình phạt mà người đó nhận được trong một tình huống tương tự đã trải qua trước đây. Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng
được lặp lại; những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại.
Các hình thức tăng cường
Ttăng cường dương tính (Tăng cường tích cực: Bằng sự khen thưởng một nhân viên , nhà quản trị khuyến khích người nhân viên đó lặp lại những gì anh ta đã làm trước đây. Phần thưởng có thể được dùng bằng tiền, quyết định đề bạt hay những lời khen ngợi.
Tăng cường âm tính: Bằng hình phạt , nhà quản trị quở trách người nhân viên về lỗi lầm anh ta đã mắc phải. Người nhân viên sẽ biết những gì không được làm nhưng anh ta không thể biết đâu là công việc đúng để làm. Sự lựa chọn thứ ba mà nhà quản trị có thể thực hiện là
làm lơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên. Sự lựa chọn này chỉ có thể thích hợp khi nhà quản trị nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ là tạm thời hay nó không nghiêm trọng đến mức phải áp dụng hình phạt.
Tăng cường...
Khoảng cách thời gian giữa thời điểm của hành vi với thời điểm thưởng/phạt càng ngắn thì càng có tác dụng thay đổi hành vi.
Phạt đem lại ít hiệu quả hơn thưởng, vì tuy có
thể loại trừ hành vi không mong muốn nhưng có thể gây ra ảnh hưởng tiêu cực => nên nhấn mạnh vào thưởng hơn là vào phạt.
Học thuyết kỳ vọng (Vroom) Nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức, con người
mong đợi điều gì.
Động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân rằng một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và thành tích đó có thể dẫn đến kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn.
= > Phải làm cho người lao động thấy mối liên quan trực tiếp giữa nỗ lực với thách thức, thành tích với kết quả/phần thưởng.
Thuyết Công bằng (Adam)
Con người muốn được đối xử một cách công bằng. Mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra.
Người LĐ trong tổ chức có xu hướng so sánh chính mình với một đồng nghiệp. Nếu nghĩ đồng nghiệp nhận được nhiều tiền hơn trong khi cả hai người cùng có những nỗ lực tương đương nhau, người lao động có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng”.
Công bằng...
mình được đối xử công bằng, tức là tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng tỷ lệ đó ở những người khác.
Người lao động sẽ cảm thấy được thúc đẩy nếu thấy
coi là hợp lý, bởi vì hầu hết mọi người đều có khuynh hướng "thổi phồng" thành tích của bản thân. Do đó, sự đánh giá của chúng ta về các đồng nghiệp trong những giới hạn về thu nhập hay phần thưởng có thể không chính xác.
đối xử công bằng sẽ thúc đẩy người lao động. Tuy nhiên, cần lưu ý là Kiểu so sánh này không thể
Thuyết hệ thống hai yếu tố (Hezberg)
Hệ thống "yếu tố duy trì“: Nhóm này chỉ có tác dụng duy
trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các "chứng bệnh"; chứ không làm cho con người làm việc tốt hơn; bao gồm các yếu tố liên quan đến phạm vi của công việc - Lương, phúc lợi - Sự quản lý, giám sát - Điều kiện làm việc
Mọi người đều mong nhận được tiền lương tương xứng với sức lực của họ, công ty được quản trị một cách hợp lý và điều kiện làm việc được thoải mái.
Khi các yếu tố này được thỏa mãn, đôi khi những người công nhân lại coi đó là điều tất nhiên. Nhưng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và đo đó, sản xuất bị giảm sút.
Hai hệ thống Hệ thống các yếu tố thúc đẩy thật sự:Các yếu tố thúc đẩy là những yếu tố liên quan đến nội dung công việc: - sự thành đạt, - những thách thức, trách nhiệm, - sự thăng tiến và sự phát triển.
Khi thiếu vắng các yếu tố thúc đẩy, người công nhân sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc. Những điều này gây ra sự bất ổn về mặt tinh thần.
Quan sát của Herzberg Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dưới quyền họ sẽ được thỏa mãn nhiều hơn trong công việc, nhưng họ đã thất vọng. Ông đã đề nghị rằng, nên cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu các nhà quản trị mong muốn có sự hưởng ứng tích cực của công nhân. Herzberg đưa ra một chương trình làm phong phú công việc như một phương pháp áp dụng lý thuyết các yếu tố thúc đẩy của ông. Chương trình này bao gồm việc tạo cho công việc có nhiều thách thức hơn bằng cách cho phép nhân viên tham gia một cách tích cực hơn và có sự tự quản nhiều hơn trong công việc của họ. Chính điều này sẽ đem lại cho họ cảm giác về sự hoàn thành và được thỏa mãn nhiều hơn.
Ba thuật ngữ: làm phong phú, khuếch trương hay luân phiên công
việc thường được sử đụng thay thế lẫn nhau, mặc dù giữa chúng có những khác biệt nhỏ
Sự khuếch trương công việc bao gồm mở rộng theo chiều
ngang các nhiệm vụ của người công nhân bằng cách thực hiện các nhiệm. vụ tương tự khác.
Làm phong phú công việc bao gồm mở rộng theo chiều dọc các nhiệm vụ của người LĐ, bằng cách giao cho anh ta thực hiện một số công việc mà trước đây người phụ trách anh ta đã làm. Điều này cho phép anh ta lập lịch trình thực hiện các nhiệm vụ của riêng anh ta, gánh vác nhiều trách nhiệm hơn, phát triển ý thức về sự thăng tiến và trưởng thành.
Luân phiên công việc, người LĐ chỉ đơn giản là thay đổi công
việc của anh ta với một nhân viên khác. Sự luân phiên cộng với sự thay đổi phá vỡ tính đơn điệu. Bằng sự luân phiên, người công nhân có cơ hội học hỏi những kỹ năng mới hay hiểu rõ một lĩnh vực mới của một hoạt động tương tự.Khi có yêu cầu, người LĐ có thể thay thế cho đồng nghiệp.
Thuyết đặt mục tiêu (Locke)
Các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến
sự thực hiện công việc tốt hơn.
Ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc
chủ yếu của động lực lao động.
Để tạo động lực lao động cần có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu.
4. CÁC PHƯƠNG HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC
việc cho nhân viên:
1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công
cho người LĐ hiểu rõ mục tiêu
- Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm
- Xác định nhiệm vụ cụ thể và tiêu chuẩn thực hiện
công việc cho người LĐ. (Chú ý Bản MTCV và TC) Thường xuyên đánh giá một cách công bằng mức độ hoàn thiện nhiệm vụ của ngwoif LĐ, từ đó giúp họ làm tốt hơn.
-
2. Tạo điều kiện thuận lợi để người LĐ hoàn thành
nhiệm vụ
- Loại trừ các trở ngại cho thực hiện công việc - Cung cấp các điều kiện cần thiết - Tuyển chọn và bố trí người phù hợp
- Sử dụng tiền công, tiền lương như một công cụ cơ
bản để kích thích
3. KÍch thích lao động
chính.
- Sử dụng hơp lý các hình thức khuyến khích tài chính - Sử dụng hợp lý các hình thức khuyến khích phi tài
Động viên nhân viên kiểu Ritz-Carlton
Thành lập năm 1983 và là một công ty con thuộc tập đoàn Marriott
International, từ hàng thập kỷ qua, Ritz-Carlton gắn kết chặt chẽ trong các hoạt động kinh doanh khách sạn và khu nghỉ dưỡng với sự hiện diện tại rất nhiều quốc gia trên thế giới, Cái tên Ritz-Carlton thường xuyên xuất hiện trong các bảng xếp hạng những Nhà vô địch Dịch vụ khách hàng do nhiều tổ chức uy tín bầu chọn.
Khi nghiên cứu về các nhà lãnh đạo truyền cảm hứng, nhiều chuyên gia phân tích đã giành phần lớn thời gian để tìm hiểu về vị chủ tịch Simon Cooper, người không ngừng tìm kiếm các giải pháp gắn kết hơn và có hiệu quả hơn trong việc khích lệ nhân viên, nâng cao sự thoả mãn của họ nhằm dẫn tới kết quả cuối cùng là cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng.
Mọi người có thể thấy rõ các chiến lược nhân sự của Ritz-Carlton và chủ tịch Simon Cooper trong các cuộc họp bàn nhân viên. Tại các cuộc họp nhân viên của khách sạn và khu nghỉ dưỡng Ritz-Carlton luôn tràn ngập tiếng cười và sự vui vẻ. Ở đó, các chuyên gia quản lý đã áp dụng kỹ thuật khích lệ nhân viên nhằm phát huy sức mạnh của họ.
Chia sẻ các câu chuyện tuyệt vời
Mỗi ngày, các nhân viên thuộc các phòng ban khác nhau tại từng khách sạn Ritz-Carlton trên toàn thế giới đều họp bàn và trò chuyện trong vòng 15 phút để chia sẻ các "câu truyện tuyệt vời".
Đây đều là các câu chuyện thực của nhân viên Ritz-Carlton hướng tới những mong đợi dịch vụ khách hàng vượt trội. Chẳng hạn, một đều bếp khách sạn ở Bali phát hiện ra một loại trứng và sữa đặc biệt hữu ích cho một khách hàng rất dễ dị ứng thực phẩm tại một cửa hàng nhỏ trong một quốc gia khác và đã đặt hàng để đưa chúng tới Bali qua đường hàng không. Hay bộ phận dịch vụ giặt là của một khách sạn Ritz-Carlton quên không tẩy một vết bẩn trên bộ vest của khách trước khi khách rời đi, thế là nhà quản lý khách sạn bay tới tận nhà của vị khách và tận tay trao tấm séc hoàn tiền chi phí giặt là bộ vest đó. "Chính xác", nhà quản lý này nói, "Nhưng còn cả những mơ ước không được biểu lộ giúp tạo ra điều tuyệt vời tại Ritz-Carlton nữa". Vị quản lý tiếp tục đề cập tới ví dụ một nhân viên khách sạn chú ý tới chai rượu của khách đặt trọng hộp đá đã chảy hết và nhanh chóng thay đá mới trước khi khách yêu cầu.
Câu hỏi được đặt ra sau đó: "Tại sao chúng ta làm thế? Tại sao chúng ta đi xa hơn những gì mong đợi?“.Một nhân viên xung phong trả lời: "Nó cho thấy chúng ta hết sức quan tâm tới khách hàng". Ngay sau đó, có tiếng trả lời khác: "Đúng như vậy. nó thể hiện sự quyết tâm của chúng ta hướng tới dịch vụ 5 sao“ Các nhân viên cần hiểu được hành động thường nhật của họ có tác động như thế nào lên khách hàng. Có thể họ sẽ có động cơ làm việc hiệu quả hơn. Hãy sử dụng các cuộc họp nhân viên để khích lệ theo cách thức này.
Tìm kiếm phản hồi từ nhân viên
Các nhân viên cần được động viên bày tỏ ý kiến của mình đối với đồng nghiệp hay với nhà quản lý cho dù ở bất cứ đâu vào bất cứ thời điểm nào. Tại mọi khách sạn Ritz-Carlton, các nhân viên được quyền tự do thảo luận về những vấn đề khác nhau, cho dù rất nhỏ nhặt, chẳng hạn như một hành lang nào sạch sẽ hơn các hành lang khác, hay tại sao mọi người lại ưa thích một vật dụng cũ hơn một vật dụng mới.
Thoạt nghe, có vẻ đây như là những bàn cãi hết sức bình thường. Nhưng điều đặc biệt chính ở nhà quản lý khách sạn. Vị quản lý này chăm chú lắng nghe như thế nội dung thảo luận là điều gì đó rất quan trọng với cuộc sống của mình: gật gù, chăm chú nhìn và hỏi nhiều câu hỏi. Ông ta thể hiện mối quan tâm sâu sắc tới chủ đề thảo luận. Nếu nó quan trọng với nhân viên, nó cũng quan trọng với nhà quản lý.
Khi được hỏi tại sao nhận được nhiều sự kinh trọng từ các nhân viên, vị quản lý khách sạn có thể trả lời ngay: bởi vì tôi lắng nghe các mối quan tâm của họ. Và họ biết được tôi luôn theo sát họ.
Biểu dương hiệu quả làm việc
Các nhà quản lý khách sạn tại Ritz-Carlton không tập trung vào những gì các nhân viên làm sai hay thiếu sót, thay vào đó họ hướng tới những giúp đỡ các nhân viên cải thiện kết quả công việc được giao. Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi các nhân viên. Còn các phê bình được thực hiện riêng tư.
Những lời phê bình mang tính xây dựng cần được đưa ra xen kẽ những lời tán dương. Chẳng hạn như " Anh đã làm được một việc tuyệt vời tuần này khi giữ cách ấm cà phê khá sạch sẽ, nhưng có gì đó chưa được hoàn mỹ nhất. Hãy nỗ lực cải thiện nhé". Bằng việc đưa ra lời phê bình ở giữa những lời khen ngợi, các nhà quản lý sẽ truyền cảm hứng cho nhân viên vượt mọi mong đợi của khách hàng.
Từ những gì đang diễn ra tại Ritz-Carlton trên khắp thế giới, điểm mấu chốt được đúc kết: Sự động viên có thể và nên diễn ra ở bất cứ đầu trong mỗi công ty. Simon Cooper không thể tự mình khích lệ từng người trong số hơn 35.000 nhân viên khách sạn trên toàn thế giới. Vì thế, mọi việc phụ thuộc vào các nhà quản lý bộ phận để củng cố hình ảnh nhãn hiệu và các giá trị của khách sạn thông qua những giao tiếp thường nhật với tập thể nhân viên của họ.
Các nhân viên của công ty bạn có gắn kết với công việc? Họ có được truyền cảm hứng để theo đuổi mục tiêu chung của công ty? Các chất lượng dịch vụ 5 sao không bắt đầu từ họ. Nó được bắt đầu từ mỗi nhà quản lý cấp cao.
