124
BÀI HỌC CHO CÁC DOANH NGHIỆP BÁN LẺ VIỆT NAM
TỪ KINH NGHIỆM CỦA MỘT SỐ TẬP ĐOÀN BÁN LẺ
TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC
ThS. Lượng Văn Quốc
Từ khi Việt Nam mở cửa thị trường bán lẻ từ ngày 1/1/2009, ngành bán lẻ
Việt Nam đã có nhiều thay đổi theo chiều hướng tích cực: Số lượng trung tâm
thương mại, siêu thị và các điểm bán lẻ theo xu hướng hiện đại đã tăng rất
nhanh. Cấp độ, không gian thị trường bán lẻ đã có sự thay đổi đáng kể, tổ chức
thị trường được các địa phương chú trọng, các doanh nghiệp bán lẻ đã không
ngừng mở rộng mạng lưới bán lẻ, hệ thống siêu thị, cửa hàng tiện ích, trung tâm
thương mại phát triển nhanh. Trong đó có nhiều doanh nghiệp bán lẻ lớn như
Saigon Coop, Tổng công ty Thương mại Hà Nội, Tổng công ty Thương mại Sài
Gòn, Điện máy Nguyễn Kim, Công ty CP Nhất Nam, Tập đoàn Phú Thái…
So với các doanh nghiệp nước ngoài, doanh nghiệp bán lẻ trong nước có
những hạn chế như sau:
Theo ông Phan Thế Ruệ - Nguyên thứ trưởng Bộ Thương Mại, Chủ tịch
Hiệp hội Bán lẻ Việt Nam, thị trường bán lẻ Việt Nam còn nhiều hạn chế: quy
mô thị trường phát triển nhanh nhưng manh mún, nhỏ bé, tự phát, không gắn kết.
Vì vậy số lượng doanh nghiệp đông nhưng không mạnh, thường xung đột lợi ích
trước mắt, rất khó hợp tác để tạo ra sức mạnh cạnh tranh trên thị trường. Môi
trường cạnh tranh lĩnh vực bán lẻ chưa bình đẳng, hầu hết các doanh nghiệp bán
lẻ, cửa hàng, cửa hiệu, các đại lý bán lẻ đều thuộc loại nhỏ, phân tán, yếu về tài
chính bị các nhà bán buôn, các tổng đại lý lớn chi phối về nguồn hàng, áp đặt
những điều kiện bất lợi, khó có thể cạnh tranh trên thị trường. Chất lượng hệ
thống bán lẻ còn ở mức thấp, Số lượng chủng loại hàng hoá ở một cửa hàng, siêu
thị còn quá ít mẫu mã, đơn điệu. Chất lượng hàng hoá bán lẻ khó kiểm soát, xuất
sứ vệ sinh công nghiệp, vệ sinh an toàn thực phẩm, hàng nhái, hàng giả, hàng
kém chất lượng vẫn được lưu thông, người tiêu dùng không yên tâm. Chi phí đầu
vào quá cao, năng lực cạnh tranh thấp, hệ thống bán lẻ bị phân khúc nhiều tầng
nấc, hầu hết các doanh nghiệp bán lẻ, phải thuê mặt bằng, cửa hàng với giá ở
mức cao, không ổn định, vay vốn lãi suất cao, trả công người lao động ngày
càng có xu hướng tăng; môi trường cạnh tranh giành giật thị trường khá khốc liệt
dẫn đến hiệu quả kinh doanh thấp, không mở rộng kinh doanh như mong muốn.
Hạ tầng thương mại phát triển chậm, không đáp ứng nhu cầu mở rộng thị trường.
Hệ thống chợ, nhất là chợ nông thôn, chợ ở các vùng kinh tế trọng điểm vừa
thiếu, vừa tạm bợ đã hạn chế lưu thông hàng hoá, hệ thống kho, bảo quản, chế
biến, đóng gói còn rất sơ khai ảnh hưởng nhiều đến chất lượng hàng hoá.
125
Thiếu tính liên kết giữa các lực lượng tham gia thị trường bán lẻ và thiếu
đi một nhạc trưởng trong hoạt động thương mại, nên các nhà cung cấp mạnh ai
nấy rao, nhà bán lẻ mạnh ai nấy bán, cạnh tranh lẫn nhau, dẫn tới tất cả đều phát
triển manh mún, thiếu bài bản. Những doanh nghiệp bán lẻ tạo được niềm tin đối
với các nhà sản xuất, nhà cung cấp, đảm bảo được nguồn hàng ổn định phục vụ
người tiêu dùng không nhiều, chủ yếu là các “đại gia” nước ngoài như Big C,
Metro, chỉ có một vài doanh nghiệp thuần Việt như Co-op mart, Vinatext mart…
là bước đầu làm được điều đó.
Sự thiếu chuyên nghiệp của đội ngũ nhân sự bán lẻ cũng đang là một
điểm nghẽn khiến ngành bán lẻ Việt Nam không phát triển được như mong
muốn. Sự thiếu chuyên nghiệp ấy thể hiện trong từng khâu của bán lẻ, từ nhập
hàng, trưng bày đến giao tiếp với người tiêu dùng và nó bắt nguồn từ cách tư duy
rất cũ của những người bán lẻ.
Một là, do năng lực tài chính yếu, vốn hạn chế dẫn đến phương thức giao
dịch chủ yếu là “mua đứt, bán đoạn” hàng hóa, khả năng duy trì chiến lược cạnh
tranh của doanh nghiệp đối với nguồn cung hàng hóa thấp; hình thức phân phối
bán lẻ dưới dạng siêu thị, cửa hàng... có quy mô nhỏ về diện tích và chủng loại
hàng hóa; lao động ít, thương hiệu chưa được quan tâm đầu tư.
Hai là, trình độ quản trị chưa chuyên nghiệp; trình độ của người lao động
còn hạn chế, các công cụ hỗ trợ để tiếp cận thông tin, thị trường và nguồn cung
hàng hóa còn thiếu, thị trường và nguồn cung hàng hóa...; thiếu các chuyên gia
cao cấp ở các khâu từ quản lý, điều hành, tổ chức, hậu cần và kho vận, công
nghệ thông tin cũng như giải quyết các vấn đề pháp lý.
Ba là, thiếu mặt bằng kinh doanh, chưa có quy hoạch địa điểm kinh
doanh bán lẻ theo tiêu chuẩn quốc tế; rất nhiều cửa hàng nhỏ mặt phố.
Bốn là, hệ thống hậu cần như kho, bãi, hoặc liên kết và tổ chức nguồn
cung cấp hàng hoá thiếu chuyên nghiệp. Vai trò kết nối nhà sản xuất với thị
trường của khâu phân phối bán lẻ vẫn chưa được quan tâm, chú trọng. Nhiều
doanh nghiệp có sản phẩm hàng hoá xuất khẩu ra nước ngoài, có mặt tại các siêu
thị, trung tâm thương mại, nhưng lại rất khó khăn để xuất hiện trong các siêu thị,
trung tâm thương mại của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam.
Ngoài ra, hoạt động phân phối bán lẻ còn gặp những khó khăn, như:
khung pháp lý hỗ trợ doanh nghiệp phân phối bán lẻ còn thiếu và chồng chéo;
các văn bản pháp luật thường xuyên điều chỉnh, bổ sung, thay đổi; thủ tục hành
chính còn phức tạp; hiệu lực thi hành của các văn bản pháp luật thấp, khó bảo vệ
quyền sở hữu trí tuệ và bản quyền sản phẩm; cơ sở hạ tầng thương mại còn yếu
kém và lạc hậu nên việc xây dựng các cơ sở bán hàng lớn hoặc trung bình gặp
khó khăn, nhất là khu vực nông thôn.
Những tồn tại và yếu kém trên đây là do hoạt động bán lẻ của Việt Nam
đang chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hóa sang nền kinh tế thị trường và hội nhập
126
quốc tế. Để tận dụng những cơ hội, vượt qua những thách thức của toàn cầu hóa,
các doanh nghiệp phân phối bán lẻ của Việt Nam phải nâng cao năng lực cạnh
tranh.
1. Kinh nghiệm của một số tập đoàn bán lẻ ngoài nước
Kinh nghiệm của Wal Mart (Mỹ): (1) Cắt giảm chi phí, giảm giá, dịch vụ
tối ưu, khai thác hiệu quả công nghệ thông tin + đảm bảo cuộc sống nhân viên”.
(2) Bằng mọi cách đem đến sự thỏa mãn cho khách hàng. (3) Quan tâm và trân
trọng đồng sự: động viên và thử thách nhân viên.
Kinh nghiệm của Pantaloon Retail Ltd (Ấn Độ): (1) Định vị chính xác
phân khúc khách hàng mục tiêu và nghiên cứu văn hóa mua sắm của khách
hàng. (2) Pantaloon đầu tư trang bị phần mềm quản lý hiện đại trong việc điều
phối hàng hóa luân chuyển giữa các siêu thị cùng các nhà cung cấp, hàng hoá
được phân phối và quản lý theo nguyên tắc “Just-in-time”.
Kinh nghiệm của tập đoàn Coles Myer (Úc): Làm vui lòng khách hàng
bằng giá trị và sự tiện nghi lớn lao.
Kinh nghiệm của tập đoàn Dairy Farm (Singapore): Hướng đến việc làm
cho khách hàng hài lòng và làm họ vừa ý với những ý tưởng bán lẻ mới mẻ.
Kinh nghiệm củatập đoàn Carrefour (Pháp) và Tesco (Anh): Cung cấp
thêm dịch vụ du lịch, viễn thông và tài chính cho khách hàng của mình;
Kinh nghiệm của tập đoàn Starbucks (Mỹ) bổ sung dịch vụ âm nhạc,
phim ảnh, để biến siêu thị trở thành một tổ hợp kinh doanh dịch vụ, trong đó lấy
mua sắm là dịch vụ trung tâm.
Kinh nghiệm của tập đoàn Lotus (Thái Lan): coi bán lẻ nghĩa là lắng nghe
khách hàng và hiểu vì sao họ chọn chỗ của mình để đến mua sắm và không phải
lúc nào cũng vì giá cả.
Kinh nghiệm của tập đoàn Lotte Shopping (Hàn Quốc): cung cấp cho
khách hàng những gì họ muốn ngay từ trước khi họ biết mình muốn gì.
2. Kinh nghiệm của một số tập đoàn bán lẻ trong nước
Kinh nghiệm của Co.opmart: (1) phát triển quan hệ tốt với các cơ quan
Nhà nước: tranh thủ được các nguồn vốn hỗ trợ của Nhà nước trong việc thực
hiện chủ trương bình ổn giá thị trường và cuộc vận động “người Việt Nam ưu
tiên dùng hàng Việt Nam’";có điều kiện sử dụng kênh truyền thông của Nhà
nước trong việc xây dựng và quảng bá thương hiệu Co.opmart trước các thương
hiệu khác. (2) chiến lược lựa chọn mô hình phát triển chuỗi Co.opmart đi trước
các hệ thống siêu thị khác, nhờ đó nhanh chóng gia tăng được thị phần và phủ
rộng tầm ảnh hưởng của Co.opmart trên phạm vi cả nước; (3) Nơi mua sắm đáng
tin cậy, bạn của mọi nhà. (4) liên kết, hợp tác chặt chẽ với nhà sản xuất và nhà
nhập khẩu để mua hàng tận gốc. (5) thực hiện chuyên môn hóa các chức năng
kinh doanh theo các lĩnh vực hoạt động.
Kinh nghiệm của Nguyễn Kim: (1) dự đoán được xu hướng thị trường để
127
đi đầu trong việc phát triển dịch vụ bán hàng mới, thích hợp với xu thế hiện đại
bằng cách liên tục tạo ra những giá trị vượt trội cho khách hàng: môi trường mua
sắm rộng rãi, thoáng mát, phong cách lịch sự; nước uống và giữ xe miễn phí;
liên tục thiết kế những chương trình hỗ trợ giá, tặng quà giá trị cao cho khách
mua hàng; bố trí đông đảo nhân viên phục vụ khách hàng tận tình với chất lượng
dịch vụ cao; cộng với dịch vụ giao hàng tận nơi, vận chuyển, lắp đặt miễn phí
chỉ sau 2 - 3 giờ kể từ khi khách gọi điện thoại đặt mua hàng, đổi sản phẩm khác
trong vòng năm ngày kể từ ngày giao hàng. (2) đầu tư vào bộ phận nghiên cứu
thị trường để nắm bắt chính xác xu hướng phát triển của ngành và nhu cầu của
thị trường, cập nhật liên tục những kiến thức công nghệ và phong cách bán hàng
hiện đại. (3) ký kết các thỏa thuận hợp tác chiến lược dài hạn với các đối tác
trong nhiều lĩnh vực: cung cấp hàng hóa, tài chính-ngân hàng, đầu tư phát triển
cơ sở hạ tầng và truyền thông: hợp tác với Eximbank để mở rộng điều kiện mua
hàng cho khách hàng với nhiều hình thức trả góp, trả chậm; hợp tác Tổng công
ty Dệt may Việt Nam (Vinatex) để hỗ trợ kế hoạch đầu tư phát triển cơ sở hạ
tầng cho hệ thống trung tâm bán lẻ; hợp tác với Đài Truyền hình TP.HCM để
quảng bá, phát triển thương hiệu, chuyển tải những thông điệp cần thiết của nhà
bán lẻ về sản phẩm, công nghệ, dịch vụ để nâng cao hiệu quả chăm sóc khách
hàng;…
Kinh nghiệm của hệ thống Metro: (1) liên kết, hợp tác với các nhà sản
xuất, nhập khẩu trực tiếp từ nhà sản xuất hàng ổn định cả về số lượng, chất
lượng và giá cả. (2) đưa ra nhãn hàng riêng, nhiều nhất và liên tục giới thiệu đến
người tiêu dùng ở nhiều ngành hàng khác nhau, từ thực phẩm, hóa mỹ phẩm đến
đồ dùng nhà bếp, văn phòng hay hàng may mặc. Metro có 6 nhãn hàng riêng là
Aro (nhãn hàng thiết yếu giá rẻ với khoảng 500 mặt hàng thực phẩm và 200 mặt
hàng phi thực phẩm), Fine food (nhãn hàng chuyên về thực phẩm), Fine
dreaming (nhãn hàng phi thực phẩm, đồ dùng gia đình như khăn giấy, hóa mỹ
phẩm), Horeca (nhãn hàng dành cho bếp ăn bao gồm thực phẩm và phi thực
phẩm), H-Line (nhãn hàng dành cho nhà hàng, khách sạn với các sản phẩm như
kem, cà phê, sữa tắm, khăn tắm...) và Sigma (nhãn hàng thiết bị văn phòng). (3)
có chế độ quản lý và chăm sóc khách hàng đến từng người.
Kinh nghiệm của hệ thống siêu thị Thế giới di động: (1) nâng cao năng
lực ứng dụng các công nghệ thương mại điện tử. (2) đầu tư vào việc xây dựng
website nhằm đẩy mạnh xây dựng và quảng bá thương hiệu.
3. Một số bài học kinh nghiệm trong việc nâng cao năng lực cạnh
tranh cho các doanh nghiệp bán lẻ Việt Nam
(1) Xác định chính xác phân khúc thị trường mục tiêu: Việc định vị chính
xác phân khúc khách hàng mục tiêu và nghiên cứu văn hóa mua sắm của họ là
nhân tố quyết định hình thức bày trí hàng hóa để làm hài lòng khách hàng. Cần
quan tâm đến các lĩnh vực phân phối bán lẻ cho giới trẻ, phụ nữ, tầng lớp trung
128
lưu, người dân nhập cư, gia đình nghèo… Có thể nói, trong tương lai, thị phần
phân phối bán lẻ Việt Nam chia ra ba phân khúc chính: thu nhập cao (hàng xa
xỉ), thu nhập trung bình (siêu thị hiện có) và thu nhập thấp (các cửa hàng giảm
giá).
(2) Nắm bắt và dự đoán sớm được xu hướng phát triển của thị trường:
cần phải đầu tư vào bộ phận nghiên cứu thị trường để nắm bắt xu hướng phát
triển của ngành và nhu cầu thị trường, cập nhật liên tục những kiến thức công
nghệ và phong cách bán hàng hiện đại. Doanh nghiệp phân phối bán lẻ phải nắm
bắt xu hướng người tiêu dùng tạo ra những giá trị vượt trội cho khách hàng: môi
trường mua sắm rộng rãi, thoáng mát, phong cách lịch sự; nước uống và giữ xe
miễn phí; liên tục thiết kế những chương trình hỗ trợ giá, tặng quà giá trị cao cho
khách mua hàng,…
(3) Nâng cao năng lực cạnh tranh bằng cách thỏa mãn tối đa mọi nhu
cầu của khách hàng: là yếu tố then chốt cho sự sống còn và phát triển của doanh
nghiệp. Làm vui lòng khách hàng bằng giá trị và sự tiện nghi, làm cho khách
hàng hài lòng, cung cấp thêm dịch vụ du lịch, viễn thông và tài chính cho khách
hàng của mình; bổ sung dịch vụ âm nhạc, phim ảnh, lắng nghe khách hàng và
hiểu vì sao họ chọn chỗ của mình để đến mua sắm và không phải lúc nào cũng vì
giá cả”; cung cấp cho khách hàng những gì họ muốn ngay từ trước khi họ biết
mình muốn gì để nâng cao năng lực cạnh tranh…
(4) Đổi mới chiến lược kinh doanh: thị trường luôn luôn biến động, nhu
cầu của người tiêu dùng cũng luôn luôn thay đổi nên các doanh nghiệp phân
phối bán lẻ hiện đại cần hoạch định và thực hiện chiến lược kinh doanh, chiến
lược marketing một cách chuyên nghiệp nhằm nâng cao chất lượng phục vụ
khách hàng, xây dựng chính sách chất lượng… từ đó tạo ra niềm tin đối với
khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh, giữ vững và phát huy vị thế cạnh
tranh trên thị trường. Cần có chiến lược phù hợp và chiến lược cần tích cực thay
đổi không ngừng vì dù chiến lược kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp có tốt
đến đâu thì nó cũng không thể hiệu quả mãi mãi. Phân khúc thị trường, tìm kiếm
khoảng trống, kẽ hở thị trường tạo cơ hội cho các doanh nghiệp ở mọi quy mô,
mọi loại hình thâm nhập thị trường.
(5) Phát huy ưu thế về sự thông hiểu tập quán, sở thích tiêu dùng của
người dân để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng: nắm được nhu cầu, sở
thích, thói quen tiêu dùng, trang trí khu bày bán cũng cần phải có chỗ để xe rộng
rãi, thuận tiện, vì khi mang lại sự thoải mái cho khách hàng, khách hàng sẽ ghi
nhận và lưu giữ hình ảnh tốt đẹp của doanh nghiệp, khả năng tiếp tục đến mua
hàng là rất cao. Điều này các doanh nghiệp bán lẻ nước ngoài như Metro, Big C
đã làm rất tốt. Việc am hiểu tập quán, thói quen của người tiêu dùng Việt Nam
nên Coopmart đã tạo cho mình một hướng đi chuẩn xác đó là kết hợp giữa tính
văn minh, hiện đại nhưng vừa mang phong cách chợ truyền thống. Cũng như