Các công cụ của sản xuất tinh gọn Lean Manufacturing

Chia sẻ: Đinh Hồng Bộ | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:53

Thêm vào BST

Báo xấu

806
lượt xem 253
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tài liệu Các công cụ lean trình bày về giải thích thuật ngữ và khái niệm, các công cụ lean như 5S và tổ chức nơi làm việc, SW – chuẩn hóa công việc, VSM – lưu đồ chuỗi giá trị, TPM – duy trì hiệu suất tổng thể, kaizen, heijunka và jit – cân bằng chuyền và đúng-thời-điểm, smed/ qco - chuyển đổi nhanh, ngăn ngừa lỗi và hỏng, kanban.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Các công cụ của sản xuất tinh gọn Lean Manufacturing

CÁC CÔNG CỤ LEAN I. GIẢI THÍCH THUẬT NGỮ VÀ KHÁI NIỆM. 1. CÁC LÃNG PHÍ TRONG LEAN. Muda Muda là một từ gốc Nhật có nghĩa là vô ích, vô dụng, lãng phí, phế thải… nó là một khái niệm cơ bản trong Hệ thống sản xuất Toyota – Toyota Production System (TPS) và là một trong ba loại biến thể (Muda, Mura, Muri). Giảm thiểu lãng phí là cách hiệu quả để tăng lợi nhuận. Một quá trình gia tăng giá trị bằng việc sản xuất ra các sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ mà khách hàng chấp nhận trả tiền. Quá trình này tiêu tốn tài nguyên, và lãng phí được sinh ra khi mà tài nguyên được sử dụng lớn hơn mức cần thiết để sản xuất ra sản phẩm hoặc dịch vụ mà khách hàng thực tế cần. Quan điểm và công cụ của TPS giúp nâng cao nhận thức và đưa ra các quan điểm mới về xác định lãng phí và thông qua đó khai thác các cơ hội để giảm lãng phí. Toyota không ngừng tấn công vào Muda (lãng phí) bằng cách trao quyền cho người lao động trong những hoạt động cải tiến được tiêu chuẩn hóa và chia sẻ cho nhau. Muda định nghĩa 7 loại lãng phí bao gồm: Transportation – Vận chuyển. Mỗi khi một sản phẩm được vận chuyển, nó bị đặt trong tình trạng nguy hiểm, thất thoát, bị chậm trễ… cũng như không được gia tăng giá trị. Việc vận chuyển không biến đổi đổi sản phẩm, khách hàng không trả tiền cho việc đó. Ví dụ: Vận chuyển nguyên liệu từ Kho tới Phân xưởng sản xuất, giữa các công đoạn với nhau… Inventory Tồn kho Các dạng tồn kho có thể là nguyên liệu, bán thành phẩm (WIP) hoặc là các sản phẩm hoàn thiện, đại diện cho nguồn vốn bỏ ra nhưng chưa tạo ra doanh thu bởi cả nhà sản xuất và khách hàng. Bất kỳ loại nào trong 3 loại trên không được xử lý chủ động để tạo ra giá trị đều là lãng phí. Motion – Thao tác. Tương phản với Vận chuyển, Lãng phí do Thao tác diễn ra tại nơi sản xuất. Đó là các chuyển động tay chân hay việc đi lại không cần thiết của công nhân không gắn liền
với hoạt động sản xuất. Chẳng hạn như việc đi lại khắp xưởng để tìm dụng cụ hay là các thao tác thực hiện thừa (do thiết kế thao tác kém, do thiết bị bất tiện – cao quá, thấp quá…) điều đó làm chậm tốc độ tại nơi làm việc. Waiting – Chờ đợi. Chờ đợi là thời gian công nhân hay máy móc nhàn rỗi bởi sự tắc nghẽn hay luồn sản xuất trong xưởng thiếu hiệu quả. Thời gian trì hoãn giữa mỗi đợt gia công sản phẩm cũng được tính đến. Khi Sản phẩm không trong quá trình vận chuyển hoặc được xử lý, nó đang trong tình trạng phải chờ đợi. Trong các quá trình thông thường, một phần lớn thời gian của một sản phẩm là chờ đợi được gia công. Trong lúc đó chi phí cho nhân công và khấu hao thiết bị vẫn phải có, nó làm tăng chi phí trên từng đơn vị sản phẩm. Over Processing – Xử lý thừa. Xử lý thừa xảy ra khi bất kỳ công việc trên một phần nào đó được thực hiện vượt hơn yêu cầu của khác hàng. Điều đó bao gồm việc sử dụng các thành phần phức tạp hoặc chất lượng hơn so với yêu cầu, hay gia công với chất lượng vượt yêu cầu, chẳng hạn như đánh bóng bề mặt quá mức hoặc tại vị trí không cần thiết… Over Production – Sản xuất thừa. Sản xuất thừa xảy ra khi có nhiều sản phẩm được tạo ra hơn yêu cầu từ phía khách hàng. Thực tế phổ biến ở các Doanh nghiệp thường là sản xuất theo mẻ lớn, lưu kho và tiêu thụ dần trong thời gian dài. Điều đó dẫn đến các chi phí bổ xung như lưu kho, bảo quản, chi phí nhân công… Defect – Khuyết tật Khi khuyết tật xảy ra nó kéo theo một loạt các chi phí khác, chẳng hạn như chi phí sửa chữa, thay đổi lịch sản xuất… và hệ quả là tăng chi phí nhân công, thời gian bán thành phẩm bị kéo dài. Khuyết tật có thể khiến một sản phẩm có giá gấp đôi so với ban đầu. Bên cạnh các khuyết tật trực tiếp về mặt vật lý, khuyết tật cũng bao gồm các sai sót về giấy tờ, cung cấp thông tin sai lệch về sản phẩm, sai quy cách… Một cách dễ nhớ 7 lãng phí đó bằng các chữ cái đầu: TIMWOOD Mura Mura trong tiếng Nhật có nghĩa “Không thống nhất, không đồng bộ, bất thường…” Mura trong các cải tiến các quá trình hoặc hệ thống kinh doanh được giải quyết thông qua hệ thống Đúngthờiđiểm JustInTime (JIT). Nó dựa trên nền tảng giữ cho mức
tồn kho ở mức thấp hoặc bị loại bỏ, cung cấp cho quá trình sản xuất đúng loại, đúng lúc, đủ khối lượng, và dòng thành phần: vào trước – ra trước. Muri Muri trong tiếng Nhật có nghĩa “Quá tải, không hợp lý, vượt quá khả năng, sự quá mức…” Muri là tất cả các công việc không hợp lý được cấp lãnh đạo tạo ra cho công nhân và máy móc khi không tổ chức kém, ví dụ như khuân vác nặng, di chuyển vật dùng vòng vòng, công việc nguy hiểm, ngay cả việc di chuyển quá nhanh so với mức thông thường. Điều này đặt con người hoặc máy móc vào tình huống bất thường. Có khi Muri đơn giản chỉ là yêu cầu một quy trình phải đạt hiệu suất cao hơn mà không có một thay đổi gì đột phá. Những yêu cầu không hợp lý cũng thường gây ra nhiều dao động. Muda chú ý hơn về các lãng phí hơn hai nhóm còn lại, điều đó có nghĩa trong khi nhiều học viên Lean được học về cách nhận biết Muda lại không phát hiện ra sự khác nhau với Mura (Không đồng bộ) và Muri (Quá sức). Dẫn đến việc quá quan tâm đến việc kiểm soát quá trình mà không còn thời gian để thiết kế cải tiến quá trình. Liên kết ba khái niệm này lại một cách đơn giản: Trước hết, Muri tập trung vào sự chuẩn bị và lập kế hoạch cho quá trình, hoặc công việc nào có thể được tránh được một cách tích cực và có chủ đích. Tiếp theo, Mura tập trung vào việc thực hiện và sự loại bỏ sự dao động trong việc lên kế hoạch hay cấp độ hoạt động, như chất lượng và sản lượng. Cuối cùng, Muda được mang vào sau quá trình đã được thiết lập và các phản hồi đã được. Điều này được nhận biết qua sự dao động ở đầu ra. Vai trò của quản lý là kiểm tra Muda, trong những quá trình và loại trừ những nguyên nhân sâu xa hơn bằng việc xem xét những kết nối tới Muri và Mura của hệ thống. Những sự bất ổn của Muda và Mura phải được phản hồi trở lại cho Muri, hay việc lập kế hoạch giai đoạn cho dự án tiếp theo. 2. CÁC KHÁI NIỆM. 1.a. Talk time Takttime là chu kỳ thời gian mà chi tiết hoặc sản phẩm được sản xuất đáp ứng theo yêu cầu của khách hàng.
Takttime được tính bằng cách lấy thời gian làm việc yêu cầu chia cho yêu cầu đặt hàng trong ngày. Đơn vị của takttime được tính bằng phút hoặc giây. Công thức tính: Ví dụ: Một đơn vị sản xuất nhận yêu cầu sản xuất là 3600 sản phẩm 1 ngày. Làm việc 2 ca, mỗi ca 8 giờ. Thời gian nghỉ giữa ca là 1 giờ (ăn trưa, tối, vệ sinh…) thì thời gian thuần đáp ứng mỗi ca còn lại 7 giờ. Số giây làm việc = 2 × 7 × 60 × 60 = 50400 (giây) Takttime = 50400/3600 = 14 (giây) Từ công thức tính toán và ví dụ, có nghĩa rằng, khi đơn hàng tăng lên Takttime cũng được cài đặt tăng lên và ngược lại. Takt time là một yếu tố mà thông qua nó doanh nghiệp có thể tác động nhằm thay đổi năng suất, đo lường và kiểm soát các lãng phí. Thay vì tập trung quan tâm đến năng suất đầu ra (Số Sản phẩm trên giờ hoặc phút), Takttime hướng đến việc làm cách nào dòng chảy trong toàn bộ quá trình có cùng nhịp sản xuất, nó vừa là vai trò giữ nhịp, vừa là yếu tố chính cùng với cân bằng sản xuất (Heijunka) để áp dụng hệ thống kéo (Pull) một cách linh hoạt. Cycle time Cycle time hay chu kỳ sản xuất là khoảng thời gian giữa khi bắt đầu công việc cho đến khi sản phẩm sẵn sàng để chuyển giao. Nó cũng có thể được định nghĩa một cách khác bằng khoảng thời gian giữa 2 sản phẩm hoàn thành liên tiếp. Cycle time là thời gian thực tế sản xuất, nó có thể bằng hoặc không bằng Takttime. Mong muốn của Doanh nghiệp luôn là Cycle time nhỏ hơn hoặc bằng Takttime. Cycle time sử dụng để đo lường năng lực sản xuất của quá trình. Lead time Lead time đôi khi gọi là Thời gian sản xuất, là tổng thời gian kể từ khi có đơn đặt hàng được thành lập cho đến khi đã được chuyển giao. Lead time không nhỏ hơn Cycle time. Lead time là thông số đo khả năng đáp ứng của Doanh Nghiệp đối với Khách hàng. Cycle time là là thông số chỉ đo năng lực của Doanh Nghiệp.
Takt time, Cycle time và Lead time là ba thông số đo lường đánh giá quan trong trong Lean.
II. CÁC CÔNG CỤ LEAN. I. 5S VÀ TỔ CHỨC NƠI LÀM VIỆC. 1.a. Giới thiệu 5S là một triết lý và phương pháp quản lý cơ bản nhằm cải tiến môi trường làm việc, một chương trình hoạt động thường trực trong tổ chức. Xuất phát từ quan điểm, nếu làm việc trong môi trường lành mạnh, sạch sẽ và khoa học thì tinh thần, thể trạng được thoải mái, năng suất lao động được nâng cao. 5S là một phương pháp cải tiến rất đơn giản nhưng mang lại hiệu quả trong thực tế. 5S là cách viết tắt của 5 chữ S đầu trong tiếng Nhật: SERI – Sàng lọc, SEITON – Sắp xếp, SEISO – Sạch sẽ, SEIKETSU – Săn sóc, SHITSUKE – Sẵn sàng. Ứng dụng 5S là một công cụ cơ bản khi tổ chức và doanh nghiệp cần: Loại bỏ các lãng phí từ nơi làm việc, đặc biệt là loại lãng phí về thao tác. Cải thiện an toàn làm việc. Xây dựng nền tảng ý thức lao động, môi trường cho việc cải tiến lao động. STT Ý nghĩa Tầm quan trọng Ứng dụng giải quyết vấn đề S Loại bỏ các vật Không gian, thời gian, tiền Nhà máy chật trội và khó làm việc. à dụng không cần và các tài nguyên khác có n thiết cho hoạt thể được quản lý và sử Lưu trữ các vật dụng không cần thiết g động sản xuất dụng hiệu quả nhất. Mất nhiều thời gian tìm kiếm chi tiết, dụng cụ… lọ hiện tại. Giảm các vấn đề và rắc Máy móc và hàng tồn kho không cần thiết phải c Chỉ giữ lại vừa đủ rối trong công việc. tốn chi phí duy trì. vật dụng cần thiết để làm việc Cải thiện giao tiếp giữa Tồn kho thừa ẩn bên trong các vấn đề người lao động Các vật dụng và dụng cụ thừa cản trở cải tiến Tăng chất lượng sản quá trình phẩm Nâng cao năng suất
S Các vật dụng cần Loại bỏ các lãng phí bao Thao tác thừa ắ thiết được sắp xếp gồm: p để dễ dùng, dễ Tìm kiếm tốn nhiều thời gian lấy. T ốn thờ i gian tìm kiế m. x Hoa phí nhiều sức lực trong lao động ế Dán nhãn thiết bị Khó khăn trong việc sử Lưu kho thừa p hỗ trợ mọi người dụng có thể tìm và trả Khó khăn trong việc trả Sản phẩm khuyết tật lại. lại thiết bị/dụng cụ Điều kiện làm việc không an toàn S Dọn dẹp sạch sẽ Biến nơi làm việc sạch sẽ Thiếu ánh sáng có thể dẫn tới giảm hiệu quả ạ hàng ngày mọi gọn gàng, mọi người công việc. c thứ. hứng thú làm việc Khuyết tật chưa rõ ràng h Giữ mọi thứ trong điều s kiện sẵn sàng có thể sử Vũng nước hoặc vệt dầu rơi rớt có thể làm bị ngã ẽ hoặc trượt chân… dụng. Máy móc không được bảo trì có thể bị hỏng hoặc gây ra khuyết tật S Tích hợp 3S đầu Đảm bảo rằng việc này Có dấu hiệu tình trạng không mong muốn trở lại. ă thành một thể không làm xấu đi tình n thông nhất trạng trước đây, và là Khu vực làm việc bừa bộn và bẩn. s điều kiện đảm bảo thực Kho dụng cụ xáo trộn, khó tìm vật dụng cần thiết. hiện cho 3S trụ cột. ó c Các lộn xộn được tích lũy theo thời gian. Các tái phạm tiếp diễn. S Thực hiện một thói Hệ quả của việc duy trì Các vật dụng không cần thiết đang tích tụ ẵ quen duy trì một lớn hơn hệ quả của việc n cách chính xác. không giữ nó. Dụng cụ, đồ gá không được trả về nơi quy định s Không có ý thức và hành động khi các vật dụng, Thấm nhuần kỷ à rác thải xuất hiện. luật cần thiết để n tránh tái phạm. Tối, bẩn, xáo trộn làm kết quả công việc thấp đi g Cách sử dụng a. Phương pháp dụng các S lần lượt như sau. S thứ nhất Seiri – Sàng lọc: o Lên kế hoạch và thực hiện Seiri: Sàng lọc những cái cần thiết ra khỏi những cái không cần thiết:  Tạo danh sách những cái cần thiết cơ bản cho công việc của bạn (Công cụ, nguyên vật liệu, tài liệu…)  Xác định đâu là cái cần thiết và không cần thiết đang có ở nơi làm việc.
 Đối với cái cần thiết, số lượng bao nhiêu là phù hợp.  Cái không cần thiết nào cần loại hoặc vứt bỏ.  Xác định lại các tổ chức tốt hơn.  Đề xuất phương án xử lý cái không cần thiết. o Làm thẻ đỏ:  Gắn thẻ đỏ cho phép nhận biết các gì cần được loại bỏ.  Vật liệu/thiết bị có thể được di chuyển tới một khu vực đã được đánh dấu sẵn trước khi xử lý. o Thiết lập mức ưu tiên dựa trên việc sử dụng.  Nguyên tắc dưới đây có thể đước sử dụng để xác định việc giữ lại hoặc loại bỏ (và nên đi kèm với các tài liệu hoặc văn bản) Tần suất sử dụng Các lưu trữ Ưu tiên Ít hơn 1 lần/năm Vứt bỏ Thấp Có thể 1 lần/năm Giữ ở địa điểm cách nơi khu việc. Khoảng 28 tháng/lần Lưu giữ cùng nhau trong khu làm Trung Ít nhất 1 lần/tháng việc (tòa nhà, nhà máy) bình Ít nhất 1 lần/tuần Lưu trữ trong khu làm việc. Ít nhất 1 lần/ngày Giữ và đặt trong nơi làm việc cá nhân (phòng làm việc, ô sản xuất…) Cao Ít nhất 1 lần/giờ o Tuy nhiên cơ sở của từng đơn vị là khác nhau do đó hãy:
 Thử và nghĩ ít nhất 5 lý do phù hợp với từng nhóm và nơi chúng đang được lưu trữ.  Không gian lưu trữ đã được tối ưu chưa? Hãy sáng tạo và áp dụng thông tin điện tử trong việc lưu trữ.  Thay đổi nào là thực sự cần thiết? S thứ hai Seiton – Sắp xếp: o Nguyên tắc:  Triết lý để thực hiện là “Một vị trí cho mọi thứ, và mọi thứ ở vị trí của nó”  Sắp xếp các vật dụng để chúng dễ tìm, sử dụng và được đặt lưu trữ bên cạnh.  Sử dụng bảng hiệu, sơn nền và tường, kẻ các đường biên, sử dụng mã màu và dán nhãn thường xuyên.  Tiến hành cải tiến, hợp lý hóa và đồng nhất hóa nhãn hiệu và cách sắp xếp, lưu trữ…  Luôn luôn trực quan hóa. S thứ ba Seiso – Sạch sẽ: o Nguyên tắc: Mọi thứ luôn luôn cần được sạch sẽ và sẵn sàng để sử dụng:  Xây dựng lịch và mục tiêu cho việc dọn dẹp với bảng công và checklist.  Đảm bảo các dụng cụ được yêu cầu luôn sẵn sàng đáp ứng và không quên bảo trì.  Giám sát và đánh giá kết quả.  Lưu ý rằng việc “sạch sẽ” có thể bao gồm cả các đối tượng phi vật lý, như các tệp tin dữ liệu máy tính chẳng hạn. o Ví dụ:
Trước 5S Sau 5S Hộp dụng cụ Nơi để dụng cụ quét dọn Bàn làm việc của một thợ máy
Hình 1.1: Các kết quả thu được sau khi thực hiện 5S. Bên trái: Trước 5S, Bên phải: Sau 5S. S thứ tư Seiketsu – Săn sóc: Săn sóc được hiểu là việc duy trì định kì và chuẩn hóa 3S đầu tiên một cách có hệ thống. Để đảm bảo 3S được duy trì, người ta có thể lập nên những quy định chuẩn nêu rõ phạm vi trách nhiệm 3S của mỗi cá nhân, cách thức và tần suất triển khai 3S tại từng vị trí. S4 là một quá trình trong đó ý thức tuân thủ của CBCNV trong một tổ chức được rèn rũa và phát triển. S thứ năm Shitsuke – Sẵn sàng: Sẵn sàng được thể hiện ở ý thức tự giác của người lao động đối với hoạt động 5S. Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan trọng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với công việc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của Công ty cao hơn. b. Kế hoạch 6 bước sau triển khai: Hình 1.2. Kế hoạch 6 bước thực hiện 5S tại một đơn vị. BƯỚC 1 – CHUẨN BỊ: Sau khi đánh giá thực trạng 5S, Công ty lập kế hoạch triển khai 5S để đạt các mục tiêu đề ra trong khoảng thời gian cho trước. Kế hoạch trong giai đoạn chuẩn bị bao gồm cà việc thành lập Ban chỉ đạo 5S với chức năng hỗ trợ, giám sát, đánh giá và cải tiến việc triển khai 5S. Ban chỉ đạo sẽ chịu trách nhiệm việc ban hành chính sách (mang tính định hướng) và mục tiêu 5S (mang tính cụ thể) cho từng giai đoạn. Trong bước này, sơ đồ phân công trách nhiệm vệ sinh tại các khu vực
trong Công ty cũng được hoàn thiện để chuẩn bị cho bước 3. Ngoài ra, các cán bộ công nhân viên cần được đào tạo căn bản về khái niệm và lợi ích của 5S. BƯỚC 2 – PHÁT ĐỘNG CHƯƠNG TRÌNH 5S: Đại diện Lãnh đạo phát biểu trước toàn thể cán bộ công nhân viên về ý nghĩa, tầm quan trọng và mong muốn nhằm thể hiện cam kết đối với sự thành công của chương trình 5S BƯỚC 3 – TIẾN HÀNH TỔNG VỆ SINH: Toàn thể cán bộ công nhân viên sử dụng một hoặc nửa ngày làm việc để tiến hành vệ sinh nơi làm việc của mình (theo sơ đồ phân công trách nhiệm đã có ở bước 1) BƯỚC 4 – TIẾN HÀNH SÀNG LỌC BAN ĐẦU: Ngay trong ngày Tổng vệ sinh, các CBCNV không chỉ vệ sinh mà còn tiến hành sàng lọc sơ bộ để loại bỏ các thứ không cần thiết tại nơi làm việc của mình. Trước đó, Ban 5S cần chuẩn bị khu vực để tạm các thứ đã được sàng lọc trước khi tiến hành xử lý (loại bỏ/lưu trữ). Các đồ vật xác định được lưu trữ cần phải có dấu hiệu nhận biết rõ ràng sau khi sàng lọc. BƯỚC 5 – DUY TRÌ SÀNG LỌC, SẮP XẾP VÀ SẠCH SẼ: Việc tiến hành, triển khai và duy trì 5S được dựa trên các quy định/hướng dẫn về Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ tại các khu vực. Quy định/hướng dẫn này thông thường do Ban chỉ đạo 5S biên soạn và sẽ được thay đổi nội dung theo hướng cải tiến để phù hợp và hiệu quả hơn. Tại bước này, các thông tin 5S thường được cập nhật và tuyên truyền thông qua góc 5S tại từng đơn vị. Nội dung trong quy định/hướng dẫn thường hướng về các vấn đề liên quan đến việc đảm bảo tính an toàn trong sản xuất, giảm lãng phí trong các hoạt động và các hướng dẫn/quy định công việc mang tính trực quan (sử dụng hình ảnh, màu sắc, âm thanh) BƯỚC 6 – TIẾN HÀNH ĐÁNH GIÁ NỘI BỘ 5S: Dựa trên tấn suất hợp lý, Ban chỉ đạo 5S đánh giá hoạt động 5S tại các khu vực để xem xét hiệu quả duy trì và triển khai 5S. Hoạt động đánh giá nội bộ dựa trên quy định/quy trình đánh giá nội bộ và bộ tiêu chí đánh giá 5S tại các khu vực. Kết quả đánh giá thông thường được thể hiện qua hình ảnh và điểm số đánh giá. Kết quả này sẽ là căn cứ để Ban chỉ đạo đưa ra các kế hoạch cải tiến cho thời gian tiếp theo cũng như các hình thức khen thưởng các cá nhân/đơn vị làm 5S tốt. Sau khi một hoạt động đánh giá kết thúc, đó sẽ là đầu vào để các cán bộ công nhân viên tiếp tục các hoạt động Sàng lọc, Sắp xếp và Sạch sẽ tốt hơn.
II. SW – CHUẨN HÓA CÔNG VIỆC. 1.a. Giới thiệu. Chuẩn hóa công việc hay chuẩn hóa quy trình làm việc có nghĩa là các quy trình và hướng dẫn sản xuất được quy định và truyền đạt rõ ràng đến mức chi tiết nhằm tránh sự thiếu nhất quán và tự suy diễn về cách thực hiện công việc. Ứng dụng Chuẩn hóa công việc nhằm thực hiện thống nhất các hoạt động sản xuất, ngoại trừ trường hợp quy trình sản xuất cần được điều chỉnh một cách có chủ ý. Chuẩn hóa công việc giúp tổ chức và doanh nghiệp đạt được kết quả đầu ra một cách ổn định và giảm các giao động do người thực hiện tác động không mong muốn vào. Khi thủ tục quy trình chưa được chuẩn hóa ở mức cao, người thực hiện có thể sáng tạo ra các cách làm việc theo ý họ, điều này dễ đưa đến các suy diễn và kết quả sai. Mức độ chuẩn hóa công việc cao cho phép tổ chức và doanh nghiệp kiểm soát được tiến độ công việc, tránh được sự gián đoạn. Nó đồng thời tổ chức và doanh nghiệp có khả năng mở rộng sản xuất dễ dàng hơn, thuận lợi khi hướng dẫn người mới bắt đầu tiếp cận công việc. Cách sử dụng Để xây dựng một chuẩn hóa công việc cần thực hiện theo các bước sau đây. Bước 01: Liệt kê trình tự công việc chuẩn Đây là trình tự người thực hiện phải tuân thủ khi thực hiện công việc, bao gồm các thao tác, các bước thực hiện. Việc mô tả rõ ràng giúp đảm bảo rằng tất cả các công nhân đều thực hiện công việc theo cách thức tương tự nhau và hạn chế các sai biệt vốn có khả năng gây ra phế phẩm. Trong điều kiện lý tưởng, việc chi tiết hoá công việc chỉ rõ từng bước thao tác cho mỗi công nhân. Ví dụ với công đoạn cắt gỗ, trình tự công việc chuẩn sẽ mô tả từ chi tiết cắt và các bước thao tác như chuẩn bị máy, chỉnh dao cắt, cách nâng giữ và đưa vật liệu qua máy và thời gian xử lý công việc. Đối với công đoạn lắp ráp, bảng mô tả cần liệt kê chi tiết từng bước thao tác thực hiện việc lắp ráp cho mỗi loại sản phẩm. Bước 02: Thiết kế thời gian chuẩn – Takttime. Takt time được sử dụng để mô tả rõ ràng và theo dõi tốc độ một quy trình cần được duy trì ở các công đoạn khác nhau. Đối với các nhà sản xuất lean, takt time của mỗi quy trình sản xuất được chủ động điều phối và giám sát để duy trì một luồng sản xuất liên tục. Takt time khác với thời gian chu kỳ sản xuất (cycle time) là thời gian cần để quy trình hoàn tất một sản phẩm. Ví dụ, một nhà sản xuất đồ gỗ có thể cách 10 phút
cho xuất xưởng một ghế sofa (takt time) nhưng thực sự họ phải mất 3 ngày làm việc để hoàn tất một ghế sofa (cycle time). Bước 03: Xác định mức tồn kho chuẩn trong quy trình. Đây là lượng nguyên liệu tối thiểu, bao gồm lượng nguyên liệu đang được xử lý trên chuyền, cần có để giữ một cell hay quy trình hoạt động ở cường độ mong muốn. Mức tồn kho chuẩn nên được xác định rõ ràng vì rất cần thiết phải duy trì lượng nguyên liệu tối thiểu này trong chuyền để không gây ra sự đình trệ cho quy trình do thiếu nguyên liệu. Đây là yếu tố dùng để tính toán khối lượng và tần số của lệnh sản xuất (hay Kanban) cho các nguồn cung cấp từ công đoạn trước. Bước 04: Truyền đạt quy trình chuẩn cho nhân viên. Các hướng dẫn công việc chuẩn không nên chỉ ở dạng văn bản mà bao gồm cả hình ảnh, các bảng hiển thị trực quan và thậm chí cả các ví dụ. Thường các nhân viên rất ít chịu đọc các tài liệu hướng dẫn sản xuất bằng văn bản nhàm chán vì vậy các bảng hiển thị trực quan và ví dụ thực tế có hình ảnh nên được sử dụng càng nhiều càng tốt. Các hướng dẫn nên rõ ràng và chi tiết, nhưng đồng thời được trình bày theo cách giúp nhân viên thật dễ hiểu và liên quan mật thiết đến đều họ cần biết. Điều này đặc biệt đúng với trường hợp ở Việt Nam khi có nhiều công nhân với mức học vấn thấp sẽ thấy các bảng hiển thị bằng hình ảnh dễ hiểu hơn so với các tài liệu văn bản. Một số công ty thậm chí áp dụng việc huấn luyện bằng phim video cho các loại công việc phức tạp hay các vấn đề liên quan về an toàn lao động. Bước 05: Cập nhật và sửa đổi. Một số doanh nghiệp ở Việt Nam thể hiện sự lo ngại rằng việc thiết lập các quy trình chuẩn về sản xuất sẽ dẫn đến sự cứng nhắc, thiếu linh hoạt. Mặc dù quy trình chuẩn đòi hỏi có mức độ chi tiết cao, ở Lean Manufacturing, các hướng dẫn công việc chuẩn nên được cập nhật thường xuyên càng tốt nhằm gắn kết với các cải tiến quy trình đang diễn ra. Trong thực tế, các công ty được khuyến khích tối đa hoá tốc độ cải tiến quy trình đồng nghĩa với việc cập nhật liên tục các hướng dẫn công việc chuẩn. Ngoài ra một quy trình chuẩn thường bao gồm các hướng dẫn rõ ràng để công nhân xử lý các tình huống bất thường, do đó thúc đẩy họ ứng xử theo cách linh hoạt đối với các tình huống bất thường. Để thực hiện thành công việc này, trách nhiệm nên được phân công rõ ràng trong việc chuẩn bị và phân phát các tài liệu cần thiết, các bảng hiển thị, cũng như đảm bảo rằng bất kỳ một thay đổi nào cũng đều được cấp trên truyền đạt rõ ràng cho nhân viên bên dưới. Một khi trách nhiệm được phân công rõ ràng, các quy trình công việc chuẩn có
thể được bổ sung một cách thường xuyên. Trên thực tế, các công ty áp dụng lean manufacturing như Toyota được biết đến bởi dự linh hoạt cả dưới hình thức sản phẩm đa dạng và khả năng cải tiến các quy trình sản xuất một cách nhanh chóng, vì vậy giúp công ty phản ứng nhanh hơn đối với các thay đổi về nhu cầu của khách hàng.
III. VSM – LƯU ĐỒ CHUỖI GIÁ TRỊ. 1.a. Giới thiệu Sơ đồ chuỗi giá trị VSM là công cụ quan trọng và cơ bản trong Lean nhằm nhận diện vấn đề cần cải tiến. Sơ đồ chuỗi giá trị là công cụ sử dụng giấy và bút chì, giúp chúng ta thấy được dòng thông tin và nguyên vật liệu của quá trình, như là quá trình ra sản phẩm (ví dụ: mua hàng, đặt hàng, bán hàng, giao hàng và sản xuất…) là cách mà quá trình đi qua thể hiện dưới dạng chuỗi giá trị. Mục đích của công cụ này là xác định các hoạt động làm tăng giá trị và các hoạt động không làm giá trị trong quá trình. Vì sơ đồ chuỗi giá trị nên phản ánh những gì đang thực sự diến ra hơn là nhưng gì mong muốn được xẩy ra. Nhờ việc đó, các cơ hội cải tiến có thể được nhận diện. Ứng dụng Mục tiêu của VSM là để xác định và giảm hoặc loại bỏ các lãng phí trong dòng chảy giá trị tại công ty của bạn. Khái niệm lãng phí trong Lean là bất cứ cái gì không làm tăng giá trị sản phẩm, và VSM là một công cụ cực kỳ hiệu quả giúp cho cấp quản lý và công ty tập trung vào các nỗ lực liên tục cải tiến trong lộ trình đúng đắn, và cải thiện dòng chảy sản phẩm thông qua quy trình sản xuất bằng cách giảm bớt các cản trở và WIP (hàng tồn trên chuyền). Việc cải thiện dòng chảy sẽ làm tăng lợi ích sản xuất. Cách sử dụng 1. Các Biểu tượng: Biểu thị cho khách hàng hoặc nhà cung cấp nguyên vật liệu Vận chuyển nguyên vật liệu hoặc giao thành phẩm cho khách hàng Hộp hoạt động. Thông tin kho: số lượng, chủng loại, tồn kho… Hộp thông tin các yêu cầu tối thiểu
Dòng thông tin Dòng thành phẩm Hình 2.1. Sơ đồ chuỗi giá trị bao gồm 2 dòng chảy: Dòng thông tin (màu đỏ), Dòng vật liệu (màu xanh). 2. Các giai đoạn thực hiện: Một quá trình cải tiến dựa vào công cụ VSM bao gồm 5 giai đoạn thực hiện theo thứ tự: Giai đoạn I: Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại. Giai đoạn II: Nhận điện các cơ hội cải tiến Giai đoạn III: Phát triển sơ đồ chuỗi giá trị tương lai. Giai đoạn IV: Triển khai các mục tiêu và các cải tiến. Giai đoạn V: Sơ đồ chuỗi giá trị tương lai (Sơ đồ hiện tại) Giai đoạn I: Xây dựng sơ đồ chuỗi giá trị hiện tại. Bước 01: Xác định thông tin liên quan đến khách hàng
Xác định các dòng thông tin từ khi khách hàng bắt đầu đặt hằng (Sản phẩm, số lượng, yêu cầu giao hàng, cam kết…) cho đến khi tổ chức hoặc doanh nghiệp lên được các yêu cầu sản xuất và cung cấp thông tin đó đến các bộ phận liên quan (Mua hàng, điều phối, sản xuất…) Hình 2.2. Các bước xây dựng sơ đồ VSM. Bước 02: Xác định thông tin liên quan đến nhà cung ứng. Tương tự bước 01, ở bước này tổ chức phải xác định các nhu cầu vật tư cần thiết để đáp ứng các lệnh sản xuất. Điều này đôi khi cũng bao gồm việc kiểm tra xác nhận lại của chính tổ chức về khả năng đáp ứng đang có (nguyên vật liệu tồn kho, hàng tồn…) Bước 03: Xác định thông tin nội bộ của tổ chức và doanh nghiệp Ở bước này, các dòng thông tin thực tế của tổ chức cần được liệt kê và kết nối giữa các bộ phận trong tổ chức. Bước 04: Hoàn tất sơ đồ dòng thông tin. Bước 05: Đo lường giá trị cho các hộp thông tin. Các thông tin cần đo lường bao gồm:
Thông tin tồn kho Nguyên Liệu: Ghi nhận giá trị và số lượng hiện tại cho mỗi chủng loại Thông tin kho Thành Phẩm: Ghi nhận giá trị và số lượng tồn hiện tại mỗi chủng loại. Thông tin kho Bán Thành Phẩm: Ghi nhận giá trị và số lượng hiện tại cho mỗi chủng loại Thông tin các Hộp xử lý: Bao gồm các thông tin Cycle time, Change Over Time, Hiệu suất, số công nhân… Bước 06: Xem xét các hoạt động tạo giá trị và hoạt động không tạo giá trị. Đo lường giá trị hiện tại. Giai đoạn II: Nhận điện các cơ hội cải tiến Hình 2.3. Các vòng lặp Loop được nhận diện. Bước 01: Nhận diện các vòng lặp – “Loop” trong sơ đồ. Nhận diện các Vòng có thể lặp lại trong sơ đồ. Trong ví dụ hình … ta có một số các Vòng:
Vòng liên quan đến khách hàng Vòng liên quan đến điều phối sản xuất Vòng Nhà cung cấp. Vòng Sản xuất Vòng lắp ráp Vòng giao hàng Bước 02: Liệt kê các vấn đề cần cải tiến. Sử dụng thông tin tại các Vòng đã nhân diện, khảo sát, lấy mẫu, đo lường, phân tích… để nhận diện các vấn đề cần cải tiến tại các vòng. Ví dụ: Thời gian giao hàng chậm, không đáp ứng nhu cầu khách hàng, chỉ số giao hàng đúng hẹn chỉ đạt 70%  Vấn đề cần cải tiến: Cải tiến thời gian giao hàng, tăng chỉ số giao hàng đúng hẹn lên 99% Ví dụ: Change over time ở công đoạn sản xuất lớn.  Vấn đề cần cải tiến: Cải tiến change over time ở quá trình STAMPING xuống 20 phút. Ví dụ: Tồn kho bán thành phẩm lớn.  Vấn đề cần cải tiến: Giảm tồn kho bán thành phẩm. Giai đoạn III: Phát triển sơ đồ chuỗi giá trị tương lai. Để phát triển sơ đồi chuỗi giá trị tương lai, chúng ta áp dụng các công cụ cải tiến liên tục của Lean vào giải quyết các vấn đề cụ thể đã được xác định nhằm đạt được kỳ vọng. Ví dụ: Tồn kho bán thành phẩm lớn.  Vấn đề cần cải tiến: Giảm tồn kho bán thành phẩm.  Công cụ: Kanban, 5S, Quản lý trực quan…