Lean - Những câu chuyện ở Việt Nam
Lean đã giúp nhiều doanh nghiệp trên thế giới
làm nên thành công. Tuy nhiên, việc áp dụng
Lean ở Việt Nam vẫn chưa được phổ biến và
số doanh nghiệp áp dụng Lean thành công chỉ
đếm trên đầu ngón tay.
BĂN KHOĂN…
Nguyên tắc chủ đạo của Lean là gia tăng giá trị cho khách hàng
thông qua việc liên tục loại bỏ lãng phí trong suốt quá trình cung
cấp sản phẩm và dịch vụ. Lãng phí ở đây được hiểu là “tất cả các
hoạt động của doanh nghiệp không giúp tạo ra giá trị mong muốn
cho khách hàng”. Vì thế, muốn áp dụng Lean, doanh nghiệp phải
hiểu đâu là những điều khách hàng thật sự quan tâm, những giá
trị từ sản phẩm và dịch vụ cung cấp được khách hàng sẵn sàng
trả tiền… Trên cơ sở đó, doanh nghiệp sẽ biết cách giảm thiểu,
hoặc loại bỏ, những hoạt động nào làm phát sinh chi phí và kéo
dài thời gian chờ đợi của khách hàng.
Tại hội thảo “Ứng dụng Lean trong quản lý doanh nghiệp để gia
tăng lợi nhuận”, do Mekong Capital tổ chức hồi tháng 9, ông
Andrew Cheah, chuyên viên Công ty Tư vấn Lean Advisors, cho
biết nhiều doanh nghiệp vẫn hiểu lầm ứng dụng Lean là… sa thải
nhân viên. Ông nói: “Thực ra Lean chẳng dính dáng gì đến
chuyện này mà ngược lại, ứng dụng Lean sẽ không thành công
nếu doanh nghiệp giảm bớt nhân sự”. Cũng trong hội thảo, nhiều
doanh nghiệp Việt Nam đã nêu lên những khó khăn của mình
trong quản lý. Một nhà sản xuất đồ chơi trẻ em bằng gỗ cho biết
ông đang gặp khó khăn với vấn đề lãng phí nguyên vật liệu.
Khách hàng yêu cầu sản phẩm xuất xưởng phải đẹp và ông đã
tìm mua nguyên liệu có chất lượng cao để đáp ứng yêu cầu này.
Tuy nhiên, vì sản phẩm có kích thước rất nhỏ nên quá trình sản
xuất mắc nhiều lỗi, dẫn đến lãng phí rất nhiều vật liệu. Một nhà
sản xuất khác lại gặp vấn đề về năng suất lao động thấp; tinh
thần làm việc của nhân viên uể oải; tinh thần phối hợp nhóm để
giải quyết công việc chưa cao. Có nhà sản xuất lại đau đầu với
giá nguyên liệu tăng mà không thể tăng giá bán sản phẩm…Và
điều mà tất cả mọi người đều muốn biết là phải ứng dụng Lean
như thế nào để thành công.
Liệu doanh nghiệp nhỏ có cần thiết áp dụng Lean hay không?
Theo ông Cheah, đừng nên đợi công ty lớn mạnh mới chuyển
sang áp dụng Lean, vì khi đó việc chuyển đổi các hình thức quản
trị, sản xuất… sẽ rất phức tạp. “Áp dụng Lean đơn giản chỉ là giải
thích cho nhân viên về những gì cần làm để tăng thêm giá trị cho
khách hàng, những gì ngược với mối quan tâm của khách hàng
là lãng phí”, ông Cheah nói.
KINH NGHIỆM VÀ THÀNH CÔNG
Có lẽ Toyota Bến Thành là câu chuyện về ứng dụng Lean thành
công ở Việt Nam được nhắc đến nhiều trong thời gian qua. Đây
là một trong những trung tâm dịch vụ bảo trì hàng đầu của Toyota
tại Việt Nam. Nhờ áp dụng Lean, Toyota Bến Thành đã rút ngắn
được hơn ba phần tư thời gian bảo trì định kỳ cho một chiếc xe,
từ 240 phút xuống còn khoảng 50 phút. Đầu tiên, Toyota Bến
Thành khắc phục khoảng thời gian chết, chiếm đến hơn một phần
tư thời gian bảo trì xe, chủ yếu do các nhân viên phải đợi nhau
trong lúc giao và nhận phụ tùng giữa các công đoạn của quy
trình. Tuy nhiên, vẫn còn một nửa thời gian bảo trì cần phải đẩy
nhanh tiến độ theo yêu cầu của khách. Để cắt giảm lượng thời
gian thừa này, Toyota Bến Thành nghiên cứu lại việc sắp xếp chỗ
đứng của công nhân trong thao tác để có thể hỗ trợ nhau nhiều
hơn, ít mất thời gian di chuyển hơn; sắp đặt lại dụng cụ theo từng
thao tác phù hợp để công nhân sử dụng được thời gian tối ưu
trong việc lựa chọn dụng cụ làm việc; trang bị thêm các thiết bị
chuyên dùng và huấn luyện công nhân sử dụng thành thạo các
thiết bị này…
Câu chuyện ứng dụng thành công Lean của Toyota Bến Thành
cho thấy việc tổ chức quy trình sản xuất hợp lý có ý nghĩa hơn là
đổi mới thiết bị, công nghệ nhằm tăng năng suất lao động. Trên
thực tế, nhiều cơ sở sản xuất công nghiệp ở Việt Nam vẫn chưa
thấy được tầm quan trọng của việc quy hoạch mặt bằng nhà
xưởng, bố trí máy móc thiết bị phù hợp, rút ngắn thời gian vận
chuyển nguyên liệu từ kho vào dây chuyền sản xuất… sẽ giúp
tăng hiệu suất làm việc của công nhân như thế nào. Ở trường
hợp của Toyota Bến Thành, vốn đầu tư cho việc mua sắm trang
thiết bị mới chỉ khoảng 10.000 đô la Mỹ, còn lại mọi thứ đều
tương tự như các trung tâm bảo trì xe hơi khác. Kết quả mang lại
không chỉ là sự hài lòng của khách hàng mà còn là lợi ích kinh tế:
Toyota Bến Thành đã tăng số lượng xe được bảo trì từ sáu lên
16 chiếc/ngày.
Đầu năm nay, một doanh nghiệp trong ngành dệt may cũng đã áp
dụng Lean khá thành công. Người đại diện doanh nghiệp cho
biết, áp dụng Lean thời gian đầu đã gặp phải không ít những nghi
ngờ về hiệu quả thiết thực của chương trình, vì nó tác động trực
tiếp vào quan điểm quản trị và cách thức điều hành hoạt động
của công ty. Giới quản lý cấp cao tại doanh nghiệp này phản đối
việc áp dụng Lean vì nó phủ nhận công lao đóng góp của họ.
Theo một chuyên gia tư vấn về Lean, đây là tình trạng chung mà
phần đông các doanh nghiệp tư nhân Việt Nam gặp phải vì một
số người được xem là “trụ cột” phải đối mặt với những thay đổi
có thể tác động đến vị trí và tầm ảnh hưởng của họ tại doanh
nghiệp. Trong trường hợp doanh nghiệp dệt may trên, chủ doanh
nghiệp một mặt đã phải hết sức mềm mỏng thuyết phục những
người chống đối, mặt khác phải tin vào việc ứng dụng Lean.
Sau khi đã “đả thông tư tưởng” trong ban giám đốc, người chủ
doanh nghiệp này lại phải đối mặt với một khó khăn khác: nhân
lực quản lý chuyên biệt. Chẳng hạn, trước đây mỗi một sản phẩm
may mặc sẽ có một người chuyên phụ trách việc cắt vải, bây giờ
áp dụng Lean chỉ còn một người phụ trách việc này cho các
nhóm sản phẩm. Đây là điều cực kỳ khó khăn vì tức thời không
dễ tìm, hay đào tạo, một người có kỹ năng “chuyên sâu” như thế.
Bên cạnh đó, Lean yêu cầu chỉ sản xuất vừa đủ, hạn chế hàng
tồn kho. Nhưng điều này lại làm lộ ra nhiều tổn thất tiềm ẩn và
tăng áp lực cho nhà quản lý như máy hư không sửa kịp, công
nhân bệnh đột xuất… dẫn đến không làm kịp đơn hàng. Tuy
nhiên, khi vượt qua được những khó khăn trên thì Lean thực sự
phát huy tác dụng.
Kinh nghiệm đầu tiên ở doanh nghiệp trên là thực hiện chuyền
mẫu, tức bố trí công nhân ngồi đúng sơ đồ máy theo luồng di
chuyển hợp lý của sản phẩm. Trước đây, mỗi công nhân tự chọn
cho mình một chỗ ngồi tùy thích, dẫn đến gián đoạn chuyền sản
xuất vì có khi hai công đoạn liền nhau nhưng hai máy lại đặt cách
xa nhau. Bài học kế tiếp là cách trả lương. Lâu nay doanh nghiệp
trả lương căn cứ theo số lượng, mà không căn cứ vào độ khó
của việc tạo ra sản phẩm ở từng công đoạn nên luôn có sự cách
biệt lớn về thu nhập trong cùng một chuyền sản xuất. Nay lương
được trả theo sản lượng của cả một chuyền sản xuất, nên thu
nhập của người lao động được tính toán hợp lý hơn. Người có
tay nghề cao hay thâm niên thì doanh nghiệp cho nhân thêm hệ
số để giữ chân, đồng thời khuyến khích họ giúp đỡ những người
yếu nghề hơn trong chuyền sản xuất của mình. Những kết quả
tiếp theo khi doanh nghiệp này áp dụng Lean bao gồm giảm thời
gian thực hiện đơn hàng từ 30 ngày xuống còn 15 ngày; giải
quyết được tắc nghẽn trong dây chuyền sản xuất (vì bây giờ
người giỏi nghề sẽ hỗ trợ người yếu, người làm công đoạn đơn
giản sẽ được phân thêm việc cho bằng với thời gian người làm
công đoạn phức tạp). Quan trọng hơn hết là giờ đây ở doanh
nghiệp, tính đoàn kết của các bộ phận tăng lên, từ đó chuyền sản
xuất hoạt động liên tục, công việc giữa các thành viên được cân
bằng và thời gian hư hỏng máy móc cũng được rút ngắn lại.
