zunia.vn

Tuyển sinh 2024 dành cho Gen-Z

zunia.vn

» Kinh Doanh Marketing

» Quản trị kinh doanh

Chương 5 Phân tích tình thế CL & Các CL điển hình của DN

Chia sẻ: Vu An | Ngày: | Loại File: PPT | Số trang:40

Báo xấu

107
lượt xem 22
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Đa dạng hóa đồng tâm = bổ sung các sản phẩm & dịch vụ mới nhưng có liên quan. Đa dạng hóa đồng tâm được sử dụng trong các TH : DN cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm. Khi bổ sung các s/p mới nhưng liên quan đến s/p đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của s/p hiện tại. Khi các s/p mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao. Khi s/p mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ có thể cân bằng sự lên xuống của DN Khi s/p hiện tại...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chương 5 Phân tích tình thế CL & Các CL điển hình của DN

Quản trị chiến lược Chương 5 Phân tích tình thế CL & Các CL điển hình của DN BM Quản trị chiến lượichọc Thương Mại Đạ 1
Chương 5 5.1) Phân tích tình thế chiến lược. 5.1.1) Ma trận tăng trưởng – thị phần BCG 5.1.2) Ma trận TOWS 5.2) Các chiến lược chung và chiến lược điển hình của DN. 5.2.1 Các chiến lược cạnh tranh 5.2.2 Các chiến lược điển hình 5.3) Quy trình hoạch định chiến lược tổng thể BM Quản trị chiến lượichọc Thương Mại Đạ 2
Chương 5 5.1) Phân tích tình thế chiến lược 5.1.1) Ma trận BCG  Ma trận BCG được thiết lập dựa trên 2 biến số chiến lược: Tỷ lệ tăng trưởng của ngành KD. Thị phần tương đối của DN thuộc ngành KD này.  Ma trận BCG đo lường: qua tỷ lệ tăng trưởng, nhu cầu tài chính (Vốn đầu tư, vốn lưu Thông động,…) của các SBU. Thông qua thị phần tương đối, lợi nhuận và mức độ các ngu ồn lực sử dụng đối với mỗi SBU. BM Quản trị chiến lượichọc Thương Mại Đạ 3
Chương 5 Cấu trúc ma trận BCG Mức thị phần tương đối trong ngành 0.5 0.1 1.0 + 20% + Star Question Marks Lợi nhuận cao Lợi nhuận thấp Nhu cầu tài chính lớn Nhu cầu tài chính lớn Tỷ lệ tăng trưởng 10% Nhu cầu trong tài chính Cash Cows Dogs ngành Lợi nhuận cao Lợi nhuận cao (%) Ít nhu cầu tài chính Ít nhu cầu tài chính 0% - Lợi nhuận + - Các nguồn lực tài chính BM Quản trị chiến lượichọc Thương Mại Đạ 4
Chương 5 Các định hướng CL dành cho ma trận BCG BM Quản trị chiến lượichọc Thương Mại Đạ 5
Chương 5 5.1.2) Ma trận TOWS  Ma trận TOWS: thực hiện đánh giá các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của DN để từ đó xây dựng các CL phù hợp. + Cơ hội / Thời cơ + Thách thức / Đe dọa + Điểm mạnh + Điểm yếu BM Quản trị chiến lượichọc Thương Mại Đạ 6
Chương 5 Các bước xây dựng ma trận TOWS:  Bước 1: Liệt kê các cơ hội.  Bước 2: Liệt kê các thách thức.  Bước 3: Liệt kê các thế mạnh bên trong.  Bước 4: Liệt kê các điểm yếu bên trong.  Bước 5: Kết hợp các thế mạnh bên trong với những cơ hội bên ngoài (SO).  Bước 6: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các cơ hội bên ngoài (WO).  Bước 7: Kết hợp các điểm mạnh bên trong với các thách thức bên ngoài (ST).  Bước 8: Kết hợp các điểm yếu bên trong với các mối thách thức bên ngoài (WT). BM Quản trị chiến lượichọc Thương Mại Đạ 7
Chương 5 Cấu trúc ma trận TOWS Strong W Các điểm mạnh Các điểm yếu Opportunities SO: WO: Các cơ hội CL dựa trên các ưu thế CL dựa trên khả năng của DN để tận dụng cơ vượt qua những điểm hội yếu của DN để tận dụng cơ h ội Threats ST: WT: Các đe dọa CL dựa trên các điểm CL dựa trên khả năng mạnh của DN để tránh các vượt qua (hạn chế) các nguy cơ rủi ro. điểm yếu của DN để tránh các nguy cơ BM Quản trị chiến lượichọc Thương Mại Đạ 8
TOWS ANALYSIS: Case Cty TNHH SANNAM (2001) INTERNAL FACTORS STRENGTHS WEAKNESSES 1. experienced managers & engineers 1. lack of experienced sales staffs 2. large range of high-tech machines 2. information sources & analysis 3. professional after-sales service 3. long-term finance 4. advanced tech. in foodstuff 4. sales representatives in Asean. 5. reputation & customers relations 6. R&D center EXTERNAL FACTORS 7. Brand Name OPPORTUNITIES SO Strategies WO Strategies 1. economic integration, AFTA 2. GDP 7%, Industry growth 13,9% 1. concentrate on industrial sales 1. buy needed information 3. tax reductions for capital goods 2. use brand & technology to invest 2. employ & train young sales force 4. demand for high-quality goods 3. diversify ownership & cooperation 3. recruit local sales rep. 5. trend toward high-tech machines 4. develop foodstuff processing 4. reinvestment of net profit THREATS ST Strategies WT Strategies 1. Increasing machine tools exporters 2. illegal competition in tenders 1. offer high-tech with cheaper price 1. emphasize on company training 3. corruption and bureaucracy 2. cooperate with state trading firms 2. encourage sales staff with bonus 4. slow reimbursement of budget 3. use tender consultants 3. use strict payment term in sales 5. strong competition of China,Taiwan 4. sell high-quality machines from C,T 4. hire local salesmen on job basis 5. concentrate on main areas 9
Chương 5 5.2) Các CL chung & các CL điển hình của DN 5.2.1 Các chiến lược chung (Generic Strategies) Lợi nhuận ĐT 2 đặc điểm cơ bản : Mức độ nhạy cảm của ngành KD với khác biệt hóa. Tác động của tính kinh tế của quy mô Thị phần BM Quản trị chiến lượichọc Thương Mại Đạ 10
Chương 5 Phân loại các hoạt động KD (Nguồn: BCG) Mạnh Phân đoạn Chuyên môn hóa Lợi thế cạnh tranh = khả năng Khả năng khác biệt hóa phong thích ứng nhanh chóng với thị phú. trường. Phân đoạn CL trong dài hạn. Nguồn khác biệt hóa đa dạng & E.x: sản phẩm cao cấp biến đổi liên tục. E.x: TM bán lẻ, khách sạn, nhà hàng. Khác biệt hóa Ngõ cụt Khối lượng Quy mô, khác biệt hóa đều ko Ít khả năng khác biệt hóa. phải là lợi thế cạnh tranh quyết Lợi thế cạnh tranh = Chi phí. định. Nhân tố thành công = Thị phần E.x: điện tử dân dụng Yếu Y ếu Khối lượng Mạnh BM Quản trị chiến lượichọc Thương Mại Đạ 11
Chương 5 Hoạt động KD Chiến lược Khối lượng: Tăng trưởng nhanh hơn các đối thủ cạnh tranh để cải thiện vị thế chiến lược (chi phí). Chú ý đến sự ổn định của hệ thống. Định vị các phân đoạn CL (khả năng phòng thủ) Chuyên môn hóa: Tối đa hóa lợi thế cạnh tranh bằng cách trở thành người dẫn đầu trên đoạn thị trường lựa chọn. Phân đoạn: Đối với 1 DN lớn : Hoặc cách ly hoạt động KD và quản lý như 1 SME (khó). Hoặc chuyển đổi hoạt động KD thành 1 h/đ về khối lượng hay chuyên môn hóa nếu có thể. Ngõ cụt: Tập trung hóa & thỏa hiệp để có sự bảo hộ của Chính phủ. Kiểm soát thị trường địa phương (vùng địa lý hoặc khách hàng đặc biệt). Phát triển công nghệ mới + bảo vệ. BM Quản trị chiến lượichọc Thương Mại Đạ
Chương 5 5.2.2) Các chiến lược điển hình của DN (Grand Strategies)  Các chiến lược đa dạng hóa.  Các chiến lược tích hợp hóa.  Các chiến lược cường độ.  Các chiến lược khác BM Quản trị chiến lượichọc Thương Mại Đạ 13
Chương 5 5.2.2.1) Các chiến lược đa dạng hóa Nền tảng cơ sở chiến lược của đa dạng hóa:  Thay đổi lĩnh vực hoạt động.  Tìm kiếm năng lực cộng sinh (Synergy).  Công nghệ & Thị trường. BM Quản trị chiến lượichọc Thương Mại Đạ 14
Chương 5 5.2.2.1) Chiến lược đa dạng hóa Đa dạng hóa Đồng tâm Đa dạng hóa Chiến lược Hàng ngang Đa dạng hóa Đa dạng hóa Hàng dọc BM Quản trị chiến lượichọc Thương Mại Đạ 15
Chương 5 Đa dạng hóa đồng tâm :  Đa dạng hóa đồng tâm = bổ sung các sản phẩm & dịch vụ mới nhưng có liên quan.  Đa dạng hóa đồng tâm được sử dụng trong các TH :  DN cạnh tranh trong ngành không phát triển hoặc phát triển chậm.  Khi bổ sung các s/p mới nhưng liên quan đến s/p đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của s/p hiện tại.  Khi các s/p mới sẽ được bán với giá cạnh tranh cao.  Khi s/p mới có liên quan và có doanh số bán theo mùa vụ có thể cân bằng sự lên xuống của DN  Khi s/p hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thoái.  Khi DN có đội ngũ quản lý vững mạnh BM Quản trị chiến lượichọc Thương Mại Đạ 16
Chương 5 Đa dạng hóa hàng ngang:  Đa dạng hóa hàng ngang = bổ sung thêm sản phẩm / dịch vụ mới cho các khách hàng hiện tại của DN. Synergy + Complementary  Đa dạng hóa hàng ngang được sử dụng trong các TH:  Nguồn thu từ các s/p hiện tại sẽ ảnh hưởng nếu bổ sung các s/p mới và không liên quan.  DN ở trong ngàng có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng.  Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng nhằm tung ra s/p mới cho khách hàng hiện tại.  Khi các s/p mới có mô hình doanh số bán không theo chu kỳ so với s/p hiên tại. BM Quản trị chiến lượichọc Thương Mại Đạ 17
Chương 5 Đa dạng hóa hàng dọc = Tích hợp :  Đa dạng hóa kết hợp = bổ sung thêm hoạt động KD mới không có liên quan đến hoạt động hiện tại của DN.  Nguyên nhân:  Xây dựng lợi thế cạnh tranh (Phía trước : thị trường / Phía sau : nhà cung ứng).  Khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh.  Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng 1 lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của quy trình sản xuất).  Cắt giảm chi phí sản xuất. BM Quản trị chiến lượichọc Thương Mại Đạ 18
Chương 5 5.2.2.2) Các chiến lược tích hợp hóa  Chiến lược tích hợp hóa cho phép DN giành được những nguồn lực mới, tăng cường tiềm lực cạnh tranh.  Các chiến lược tích hợp hóa cho phép DN giành được quyền kiểm soát đối với các nhà phân phối, các nhà cung cấp và hoặc các đối thủ cạnh tranh. BM Quản trị chiến lượichọc Thương Mại Đạ 19
Chương 5 Các dạng chiến lược tích hợp hóa Tích hợp phía trước Tích hợp Chiến lược phía sau tích hợp Tích hợp hàng ngang BM Quản trị chiến lượichọc Thương Mại Đạ 20

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

CEO.24: Bộ 240+ Tài Liệu Quản Trị Rủi Ro Doanh Nghiệp

249 tài liệu

1539 lượt tải

THÔNG TIN

TRỢ GIÚP

HỖ TRỢ KHÁCH HÀNG

Theo dõi chúng tôi

Chịu trách nhiệm nội dung:

Nguyễn Công Hà - Giám đốc Công ty TNHH TÀI LIỆU TRỰC TUYẾN VI NA

LIÊN HỆ

Địa chỉ: P402, 54A Nơ Trang Long, Phường 14, Q.Bình Thạnh, TP.HCM

Hotline: 093 303 0098

Email: support@tailieu.vn

Giấy phép Mạng Xã Hội số: 670/GP-BTTTT cấp ngày 30/11/2015 Copyright © 2022-2032 TaiLieu.VN. All rights reserved.