Đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị bán hàng ở Công ty Thực phẩm Hà Nội

43

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng

Luận văn Đề tài: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị bán hàng ở Công ty Thực phẩm Hà Nội

……….., tháng … năm …….

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

43

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng

Mục lục ……….., tháng … năm ……. ........................................................................ 43 Lời nói đầu ..................................................................................................... 43 Chương I Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị hoạt động bán hàng ở doanh nghiệp thương mại nước ta hiện nay .................................................... 45 1. 1 Tổng quan về bán hàng trong doanh nghiệp thương mại ..................... 45 1.1.1 Các phương pháp tiếp cận khái niệm về bán hàng: ....................... 47 1.1.2 Các hình thức bán hàng: ................................................................ 48 1.1.3 ý nghĩa của bán hàng đối với các DNTM: .................................... 60

1.2 PhÂn định các nội dung của quản trị bán hàng ở các Doanh Nghiệp Thương Mại theo tiếp cận quản trị tác nghiệp: ........................................... 62 1.2.1 Các khái niệm cơ bản: ................................................................... 62 1.2.2 Phân định các nội dung cơ bản của quản trị bán hàng ở các DNTM: ................................................................................................................ 64 1.2.2.1 Quản trị các quá trình công nghệ bán hàng thích ứng với chiến lược thị trường và các hình thức bán của DN: ........................................ 64 1.3.2 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu lực quản trị bán hàng của DNTM: .. 86 Chương II thực trạng quản trị hoạt độngbán hàng ......................................... 91 2.1. Một số đặc điểm về tổ chức vận hành kinh doanh của Công ty Thực phẩm Hà Nội. ............................................................................................. 91 2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của Công ty Thực phẩm Hà Nội: ................................................................................................... 91 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy của Công ty Thực phẩm Hà Nội: ......................................................................................................... 93 2.1.3. Phân tích và đánh giá kết quả của Công ty một vài năm gần đây: 98

2.2. Thực trạng quản trị hoạt động bán hàng ở Công ty Thực phẩm Hà Nội. .................................................................................................................. 106 2.3. Đánh giá chung: ................................................................................ 128 2. 3. 2. Những ưu điểm - thành tựu: ..................................................... 131

Chương IIIMột số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị hoạt động bán hàng tại Công ty Thực phẩm Hà Nội ............................................................ 136 3.1. một số dự báo thị trường và Định hướng chiến lược phát triển của công ty thực phẩm Hà Nội đến 2005 và những năm tiếp theo. ................................. 136 3. 3 Một số kiến nghị vĩ mô ...................................................................... 177 Kết luận ........................................................................................................ 178 Tài liệu tham khảo ........................................................................................ 180

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

43

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

Lời nói đầu Thực tiễn trong thời gian qua cho thấy: phần lớn các doanh nghiệp thương mại Việt nam do quá tập trung tổ chức nguồn hàng mà không tính đến nhu cầu thị trường, tổ chức sức bán và đặc biệt là việc quản lý bán hàng, đã gây nên hiện tượng tồn kho và ứ đọng hàng hoá, gây thiệt hại lớn cho bản thân doanh nghiệp cũng như cho cả hệ thống Thương mại. Bên cạnh đó, cũng có nhiều doanh nghiệp thương mại ở các đô thị lớn sớm nhận thức được tình hình và đã xác định đúng đắn vai trò của công tác quản trị bán hàng, đã sớm tổ chức công tác nghiên cứu thị trường, tổ chức mạng lưới bán, đào tạo nhân viên bán chuyên nghiệp và bước đầu áp dụng một số công nghệ bán hàng tiến bộ như bán hàng tự phục vụ, bán hàng qua mạng thông tin... Do đó, bộ mặt của mạng lưới bán (bán buôn, bán lẻ, xuất khẩu) đã có những thay đổi rất đáng kể. Trong bối cảnh đó, là một doanh nghiệp nhà nước, công ty Thực phẩm Hà Nội đã không ngừng đổi mới vươn lên và đã thu được nhiều thành tựu đáng khích lệ, tạo đà cho sự phát triển của Công ty trong thời gian tới để thích ứng với xu thế hội nhập kinh tế quốc tế của đất nước. Là sinh viên chuyên ngành Quản trị doanh nghiệp đã đựơc nhà trường trang bị cho những kiến thức, lý luận về nghiên cứu công tác Quản trị. Trong thời gian thực tập tốt nghiệp tại công ty Thực phẩm Hà Nội, tôi đã được quan sát, tìm hiểu thêm những vấn đề của thực tiễn hoạt động kinh doanh, đặc biệt là những khó khăn

44

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng trong hoạt động bán hàng của Công ty trong cơ chế thị trường. Với mong muốn được đóng góp những ý kiến, đưa ra những giải pháp giúp Công ty hoàn thiện công tác quản trị hoạt động bán hàng để từ đó có thể củng cố và phát triển hơn nữa thị phần của Công ty, tôi đã lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị bán hàng ở Công ty Thực phẩm Hà Nội” làm đề tài luận văn tốt nghiệp của mình.  Mục đích nghiên cứu: Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận về quản trị hoạt động bán hàng ở một Công ty Thương mại đô thị lớn tại Hà Nội; Phân tích thực trạng quản trị hoạt động bán hàng; Từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị hoạt động bán hàng tại công ty Thực phẩm Hà Nội đáp ứng những mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty, của ngành Thương mại thành phố trong giai đoạn công nghiệp hoá, hiện đại hoá, hội nhập kinh tế quốc tế.  Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu là các quá trình hoạt động bán hàng và các yếu tố hợp thành của nội dung quản trị tác nghiệp bán hàng ở một Công ty Thương mại và các cửa hàng trực thuộc. Đề tài chủ yếu đưa ra những ý tưởng phát triển công nghệ bán lẻ tiến bộ, bán hàng qua điện thoại, tư vấn dịch vụ khách hàng... đồng thời hoàn thiện quy trình bán hàng truyền thống nhưng theo hướng tăng cường tỷ trọng các hoạt động giao tiếp, tư vấn và dịch vụ khách hàng.  Giới hạn – phạm vi nghiên cứu: Do giới hạn thời gian, điều kiện nghiên cứu, luận văn chủ yếu tập trung nghiên cứu về quản trị hoạt động bán hàng chứ không

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

45

DNTM là tổ chức kinh tế hợp pháp chuyên kinh

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng nghiên cứu toàn bộ quản trị bán hàng (chiến lược, kế hoạch, quy hoạch bán hàng) và tiếp cận theo nguyên lý quản trị và marketing tác nghiệp của doanh nghiệp thương mại.  Phương pháp nghiên cứu: Dựa trên phương pháp tiếp cận hệ thống, biện chứng, logic và lịch sử. Các phương pháp cụ thể là phân tích - tổng hợp, các phương pháp thống kê, phương pháp đối sánh (benchmarking), mô hình hóa, sơ đồ hóa. Với mục đích, đối tượng, giới hạn và phương pháp nghiên cứu trên, ngoài phần Lời cảm ơn, Lời nói đầu, Kết luận và Tài liệu tham khảo, luận văn đuợc kết cấu thành ba chương: Chương 1 : Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị hoạt động bán hàng doanh nghiệp Thương mại nước ta hiện nay. Chương 2: Thực trạng quản trị hoạt động bán hàng của Công ty Thực phẩm Hà Nội. Chương 3 : Một số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị hoạt động bán hàng tại Công ty Thực phẩm Hà Nội. Chương I Một số vấn đề lý luận cơ bản về quản trị hoạt động bán hàng ở doanh nghiệp thương mại nước ta hiện nay 1. 1 Tổng quan về bán hàng trong doanh nghiệp thương mại doanh để kiếm lời thông qua hoạt động mua - bán

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

46

Thứ nhất, đối tượng lao động của các DNTM là

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng hàng hóa, dịch vụ trên thị trường. Hoạt động kinh doanh của DNTM chủ yếu dựa trên yêu cầu có sự tham gia của người trung gian vào việc trao đổi hàng hóa giữa nhà sản xuất và người tiêu thụ nhằm thỏa mãn nhu cầu tốt hơn của hai bên. Như vậy, về thực chất hoạt động của DNTM là hoạt động dịch vụ. Thông qua hoạt động mua bán trên thị trường DNTM vừa làm dịch vụ cho người bán (nhà sản xuất) vừa làm dịch vụ cho người mua (người tiêu thụ) và đồng thời đáp ứng lợi ích của chính mình là lợi nhuận. DNTM có bốn đặc trưng cơ bản, đó là: các sản phẩm hàng hóa hoàn chỉnh, nhiệm vụ của các DNTM không phải là tạo ra các giá trị sử dụng mà là thực hiện giá trị. Đây được coi là điểm rất khác biệt giữa DNTM so với các doanh nghiệp khác. Thứ hai, hoạt động của DNTM giống như các DN khác bao gồm các quá trình kinh tế, tổ chức kỹ thuật... nhưng mặt kinh tế là chủ yếu. Trong DNTM nhân vật trung tâm là khách hàng. Mọi hoạt động của DN đều tập trung và hướng tới khách hàng, tạo điều kiện thuận lợi nhất cho họ thỏa mãn nhu cầu. Thứ ba, do khách hàng là nhân vật trung tâm trong DNTM có nhu cầu rất đa dạng và do mọi hoạt động của DNTM đều hướng tới khách hàng, nên việc phân công chuyên môn hóa trong nội bộ từng DN cũng như giữa các DNTM bị hạn chế hơn nhiều so với các DN sản xuất. Thứ tư, DNTM có đặc thù liên kết “tất yếu” với nhau hình thành nên ngành kinh tế kỹ thuật, xét trên góc độ kỹ thuật tương đối lỏng lẻo, nhưng lại rất chặt

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

47

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng chẽ trên góc độ kinh tế - xã hội và ở đó tồn tại những “luật” (thành văn và bất thành văn) được thừa nhận và tôn trọng: “Buôn có bạn, bán có phường”; “Kinh doanh là phải đảm bảo có lãi”. Đó chính là nói tới tính chất phường hội kinh doanh rất chặt chẽ của hoạt động thương mại. Từ những đặc trưng này, tiết này của luận văn tổng quan những vấn đề cơ bản của bán hàng trong doanh nghiệp thương mại trên những yếu tố cụ thể sau: 1.1.1 Các phương pháp tiếp cận khái niệm về bán

hàng:

Thuật ngữ bán hàng được sử dụng phổ biến trong

- Dưới góc độ kinh tế: Bán hàng được hiểu là hoạt

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

kinh doanh, tuy nhiên khi xem xét trên nhiều góc độ thì ở mỗi góc độ khác nhau sẽ có cách nhìn nhận cũng khác nhau: động nhằm thực hiện giá trị của sản phẩm hàng hóa (thay đổi hình thái từ hàng sang tiền) trên cơ sở thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng về mặt giá trị sử dụng, nhờ đó người sản xuất (hay người bán) đạt được các mục tiêu của mình. - Dưới góc độ là hoạt động thương mại: Là một móc xích trong chu kỳ kinh doanh của DN, bán hàng là việc chuyển dịch quyền sở hữu hàng hóa cho người mua đồng thời thu được tiền hàng hoặc được quyền thu tiền bán hàng. Hay nói cách khác, bán hàng là một mặt của hành vi thương mại -mua bán hàng hóa- theo đó người bán có nghĩa vụ giao hàng, chuyển quyền sở

48

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng hữu cho người mua và nhận tiền, người mua có nghĩa vụ trả tiền cho người bán và nhận hàng theo thỏa thuận của hai bên. - Bán hàng với tư cách là một chức năng (chức năng tiêu thụ sản phẩm): Bán hàng là một bộ phận hữu cơ của hoạt động kinh doanh trong bất kỳ DN nào. ở đây, bán hàng là một khâu trong hệ thống kinh doanh có nhiệm vụ và có các yếu tố tổ chức tương đối độc lập nhưng liên quan chặt chẽ với các chức năng khác. Công việc bán hàng được tổ chức như là một quá trình từ việc thiết lập mục tiêu đến việc thực hiện các biện pháp để đạt được mục tiêu bán hàng. - Bán hàng với tư cách là hoạt động của các cá nhân: Bán hàng là một quá trình (mang tính cá nhân), trong đó người bán tìm hiểu, khám phá, gợi tạo và thỏa mãn những nhu cầu hay ước muốn của người mua để đáp ứng quyền lợi thỏa đáng, lâu dài của hai bên. Từ những tiếp cận nói trên cho phép tổng hợp một khái niệm được sử dụng trong luận văn này: Bán hàng trong doanh nghiệp TM là một quá trình chuẩn bị các yếu tố của một sản phẩm hỗn hợp, chiêu thị và thực hiện qui trình công nghệ và từ hiểu biết nhu cầu, hành vi khách hàng qua thông đạt, hậu cần đến chào hàng, giao dịch thực hiện hàng hóa và dịch vụ khách hàng sau bán. 1.1.2 Các hình thức bán hàng:

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

Trên cơ sở những quan điểm và khái niệm trên ta có có thể nói đơn giản rằng bán hàng là một khâu của quá trình thực hiện lưu thông hàng hóa nhằm đưa hàng

49

* Hình thức bán buôn: - Khái niệm về bán buôn: Bán buôn hàng hóa bao

Bán buôn đóng vai trò trọng yếu không những để

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng hóa từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng bằng nhiều cách như bán buôn, bán lẻ và bán xuất khẩu. gồm tất cả các hoạt động nhằm bán các hàng hóa và dịch vụ cho những người mua về để bán lại hoặc để kinh doanh. cạnh tranh có hiệu quả với nhà sản xuất trong cương vị phát luồng hàng mà do chuyên môn hoá nó còn có địa vị không thể thay thế để đảm bảo sự vận động luồng hàng đến mạng lưới bán lẻ thường xuyên, liên tục và có hiệu quả nhất. Thực chất bán buôn là hình thái phân hóa của hoạt động doanh nghiệp nhằm 0mục đích chuyển hóa và tiếp cận dòng hàng hóa và dịch vụ vào mạng lưới bán lẻ hoặc cung cấp cho nhu cầu phi thị trường. Vậy nên, khách hàng trọng yếu của nhà bán buôn là nhà bán lẻ. Mặt khác, nhà bán buôn cùng nhà bán lẻ song song cùng phát triển và mở rộng trên cả hai mặt kinh doanh (bán hàng kinh doanh và vùng lãnh thổ). Bán buôn được chia thành các loại hình như sau: + Các cơ sở bán buôn hoàn chỉnh (các trung gian thương mại): bao gồm hai hình thức tổ chức đặc biệt là các cơ sở bán buôn thương mại (tiến hành các dịch vụ thương mại cho người bán lẻ và người cung ứng), các nhà phân phối bán buôn công nghiệp (tiến hành bán buôn những sản phẩm hàng hóa cho người sử dụng công nghiệp là chính), và các kiểu cơ sở bán buôn đặc biệt (cơ sở bán buôn chức năng hữu hạn áp dụng trong những điều kiện đặc biệt phục vụ cho

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

50

- Đặc trưng của bán buôn hàng hóa: + Các nhà bán buôn chủ yếu giao dịch với khách

+ Chịu sự tác động của các qui định pháp luật và

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng những lợi ích nhất thời  chiếm tỷ trọng nhỏ trong phân phối  như: văn phòng môi giới thương mại bán buôn, cơ sở bán buôn thu mua...). + Các đại lý và môi giới bán buôn (các trung gian chức năng): không sở hữu hàng hóa mà tiến hàng các dịch vụ nhằm thúc đẩy việc phát triển sức bán, tiết kiệm chi phí tác nghiệp. mua buôn hơn là người tiêu dùng cuối cùng. Mặt khác, nhà bán buôn ít quan tâm tới quảng cáo, bầu không khí cửa hàng và địa điểm. + Nhà bán buôn thường mua bán hàng hóa trong một không gian rộng và khối lượng giao dịch lớn hơn so với nhà bán lẻ. thuế khác với bán lẻ. - Vai trò của bán buôn hàng hóa: Việc sử dụng các nhà bán buôn trong quá trình phân phối hàng hóa được sử dụng trong các trường hợp sau: + Khi nhà sản xuất có qui mô nhỏ và nguồn vốn hạn chế, nhà sản xuất không đủ sức thiết lập và duy trì một tổ chức thống nhất. + Hoạt động kinh doanh của nhà bán buôn thường hiệu quả hơn, chắc chắn hơn vì tầm hoạt động của nhà bán buôn rộng và các quan hệ trong lĩnh vực bán lẻ, có kiến thức, có chuyên môn. + Do khách hàng có nhu cầu đa dạng nên những nhà bán lẻ kinh doanh nhiều chủng loại hàng hóa. Họ

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

51

+ Hình thức bán buôn thông qua Catalogue: Công

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng thường thích mua hàng hóa từ nhà bán buôn chứ không mua từng phần từ các nhà sản xuất khác nhau. - Các hình thức bán buôn của doanh nghiệp thương mại: + Hình thức bán buôn qua đại diện thương mại: Đặc điểm của công nghệ này là nhà bán buôn từ các đại diện thương mại tiếp cận trực tiếp tới các tổ chức và DNTM bán lẻ mang các mẫu hàng để giới thiệu và mời khách hàng mua hàng sau đó tiến hành thỏa thuận và ký kết hợp đồng lâu dài. Thành công hay thất bại của phương thức này phần lớn phụ thuộc vào các đại diện thương mại, vào các thông tin mà đại diện thương mại chọn lựa đối tượng mời chào, phụ thuộc vào cách trình bày và giới thiệu hàng hóa. Các đại diện thương mại của nhà bán buôn phải dẫn chứng các nét nổi bật của sản phẩm hoặc dịch vụ mà mình muốn bán, nêu được lợi ích của nó khi khách hàng có được và đưa ra những bằng cớ hiện thực chứng minh lời giới thiệu của đại diện thương mại là hoàn toàn đúng. Và nếu như các khách hàng có những phản ứng, khước từ hoặc than phiền về hàng hóa, lúc này đòi hỏi các đại diện thương mại phải chuẩn bị các lý lẽ để thương lượng với khách hàng nhằm kết thúc bán hàng. Chính vì vậy, nên công nghệ này chỉ áp dụng cho các mặt hàng mới hoặc đối với một thị trường mới hoặc chỉ áp dụng cho từng thương vụ kinh doanh. nghệ này có đặc điểm là những nhà bán buôn gửi catalogue tới các khách hàng trong khu vực bán lẻ, khu vực sản xuất công nghiệp hoặc tới các cơ quan khác nhằm giới thiệu các mặt hàng kinh doanh. Hình

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

52

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng thức này thường được áp dụng cho các mặt hàng như kim hoàn, mỹ phẩm, thực phẩm và đặc sản. Khách hàng chủ yếu của công nghệ này là các DN bán lẻ và các DN sản xuất ở các khu vực thị trường lân cận. Ưu điểm của công nghệ này là nó phản ánh sự hiện diện lâu dài, im lặng và chính xác, ngoài ra nó còn có ý nghĩa đối với khách hàng ở xa người bán thông qua đó giảm bớt sự cách biệt giữa người bán và người mua với vai trò cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho khách hàng về thông số kỹ thuật, giá cả, hình thức thanh toán... về sản phẩm. Nhưng cũng chính vì vậy mà nó thường gây nhầm lẫn cho khách hàng do không trực tiếp tiếp xúc với hàng hóa. + Hình thức bán buôn qua hội chợ triển lãm: Đây là công nghệ bán mà các nhà bán buôn thương mại có thể tự tổ chức và tham gia hội chợ nhằm trưng bày mặt hàng mới, cải tiến, tiểu thủ công nghiệp... qua đó tiếp xúc với các tổ chức kinh doanh, giao dịch nhận đơn đặt hàng và ký kết mua bán. Công nghệ này cho phép người ta có thể quan sát diễn biến tình thế của thị trường với sản phẩm mà họ kinh doanh, có thể tiếp xúc với khách hàng tiềm năng, đối thoại với họ, nghe được những mong muốn và nhận xét của họ. Cuối cùng, nó cho phép các nhà bán buôn gặp gỡ được các nhà sản xuất sản phẩm bổ xung, những nhà tái thầu hoặc các nhà cung cấp tiềm năng. + Hình thức bán buôn qua đơn đặt hàng thương mại: Trên thực tế đơn đặt hàng này chỉ phù hợp với các khách hàng thường xuyên quen thuộc của các nhà bán buôn vì trong nội dung của đơn đặt hàng, người ta phải nêu được cụ thể hàng hóa mà họ định mua và

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

53

+ Hình thức bán buôn qua đại lý đặc quyền: Đây

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng những nội dung cần thiết để ký kết hợp đồng mua bán. Nếu nhà bán buôn chấp thuận hoàn toàn đơn đặt hàng thì họ sẽ tiến hành ký kết hợp đồng, nếu không thì hai bên sẽ thương lượng lại, thỏa thuận và ký kết hợp đồng. Tất cả đều phải tuân theo một qui trình sau: Đầu tiên DNTM bán buôn nhận đơn đặt hàng sau đó xử lý đơn đặt hàng rồi thông báo kết quả xử lý đơn đặt hàng cho các khách hàng, tiếp theo là thương lượng ký kết hợp đồng mua bán, chuẩn bị các hóa đơn chứng từ hàng hóa rồi giao hàng, cuối cùng thanh toán và thanh lý hợp đồng mua bán. là một giao kèo mang tính hợp pháp xác định giữa chủ quyền và đại lý đặc quyền trong đó chỉ rõ nghĩa vụ và đặc quyền của mỗi bên. Một nhà đại lý độc quyền có thể đại diện cho hai hoặc nhiều nhà chủ quyền có các mặt hàng mang tính chất bổ sung cho nhau. Sự thỏa thuận giữa nhà chủ quyền và đại lý đặc quyền được thiết lập bằng văn bản trong đó qui định giá, khu vực hoạt động, việc bảo hành, thể thức xử lý đơn đặt hàng và mức hoa hồng. Đại lý đặc quyền chỉ được bán hàng trong phạm vi lãnh thổ qui định bởi nhà chủ quyền. Họ sử dụng hình thức này khi không có lực lượng bán riêng ở từng địa phương, để mở rộng khu vực hoạt động mới hoặc để đại diện cho nhà đặc quyền ở những nơi mà họ chưa có năng lực bán thường xuyên. Tóm lại, với các hình thức bán buôn đa dạng trong hoạt động bán buôn các nhà sản xuất, các DN có nhiều cách thức để lựa chọn sao cho phù hợp với khả năng và nguồn lực mà mình có và phù hợp với mục tiêu đã định.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

54

* Hình thức bán lẻ: - Khái niệm bán lẻ: Bán lẻ là hành vi mua - bán lẻ

Để hiểu rõ hơn khái niệm về bán lẻ chúng ta cùng

Việc bán lẻ là hành vi trao đổi thương mại trong

+ Cửa hàng bán lẻ: là một tập hợp các tuyến bán

Đặc trưng của hoạt động bán lẻ: + Sự tham gia của người tiêu dùng vào quá trình

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng với động cơ mua bán là để thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng. phân định một số thuật ngữ: bán lẻ, cơ sở bán lẻ, cửa hàng bán lẻ, người bán lẻ. + Bán lẻ hàng hóa: Bao hàm mọi hoạt động liên quan đến việc bán hàng hóa và dịch vụ trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng cho cá nhân và không mang tính chất kinh doanh. đó người mua là người tiêu dùng và động cơ của họ là để thỏa mãn nhu cầu cá nhân và gia đình. + Cơ sở bán lẻ: là địa điểm thuần túy hoặc riêng rẽ của một DN để thực hiện một cách cơ bản nhất các chức năng marketing trong đó việc bán hàng được tiến hành chủ yếu cho người tiêu dùng cuối cùng. hàng được mở ra và lui tới thường xuyên của công chúng người tiêu dùng ở đó việc bán hàng được tiến hành một cách trực tiếp và chủ yếu cho người tiêu dùng cuối cùng. + Người bán lẻ: là một trung gian thương mại được phân định thực hiện các chức năng có liên quan đến việc bán hàng trực tiếp và chủ yếu cho người tiêu dùng cuối cùng. Vị trí của nhà bán lẻ là kết thúc quá trình lưu thông hàng hóa đến quá trình tiêu dùng. bán lẻ hàng hóa tác động đến phạm vi, cường độ và

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

55

+ Đối tượng lao động ở đây có tính đa dạng, trong

+ Với tỷ trọng lao động sống là chủ yếu nên quá

+ DNTM bán lẻ chịu sự tác động của hình thái thị

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng quá trình hoa phí lao động sống ở cửa hàng bán lẻ, mặt khác nó còn tác động đến nhịp điệu vận hành của người bán. đó chủ yếu là sản phẩm tồn tại dưới dạng hàng hóa, bao bì, đóng gói là phương tiện đóng gói để chia lẻ hàng hóa. Khách hàng hay người tiêu dùng cuối cùng nếu ở giai đoạn kết thúc của quá trình bán. + Tính cá biệt của lao động bán hàng được phản ánh bởi hai đặc trưng: một là lao động bán hàng là một loại lao động nghiệp vụ phức tạp, lao động mang đặc trưng công nghệ kỹ thuật: thực hiện các hành vi cân, đo, đong, đếm; lao động mang đặc trưng phục vụ: giao tiếp với khách hàng, tư vấn cho khách hàng tìm được hàng hóa đảm bảo tính văn minh phục vụ; Lao động vô hiệu: giao tiếp, trả lời khách hàng nhưng khách hàng không mua. Hai là, lao động bán hàng là một loại lao động cá biệt phức tạp bởi khách hàng có nhu cầu hết sức đa dạng, thị hiếu khác nhau nên muốn đạt được hiệu quả nhân viên phải biết chấp nhận đáp ứng những đòi hỏi của khách hàng. trình bán cần phải xác định việc bán từng tên hàng, nhóm hàng, dung lượng bán để lên kế hoạch nhập - bán cho hiệu quả để giảm chi phí mà vẫn thỏa mãn nhu cầu khách hàng. trường cạnh tranh. Vì vậy, với DN nhỏ nên áp dụng qui tắc thích ứng và hòa nhập tối đa. Với DN vừa thì cần điều hòa thích ứng theo từng thời điểm. Với DN

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

56

- Vai trò của hoạt động bán lẻ: + Người bán lẻ đóng vai trò kết nối về không gian

- Các hình thức bán lẻ của doanh nghiệp thương

+ Hình thức bán hàng truyền thống (cổ điển): Mọi

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng qui mô lớn phải tìm cách điều tiết và phát triển sang những thị trường mới. và thời gian giữa sản xuất và tiêu dùng vì sản xuất mang tính tập trung cao còn tiêu dùng mang tính thời vụ, nhỏ lẻ, phân tán. + Bán lẻ giúp người tiêu dùng mua sắm thuận tiện, đồng bộ và thỏa mãn tối đa nhu cầu của họ. + Người bán lẻ giao tiếp trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng nên có thể thu thập ý kiến của khách hàng về sản phẩm, từ đó đóng vai trò là nguồn thông tin cho nhà sản xuất để họ kịp thời cải tiến sản phẩm hay sản xuất những sản phẩm mới nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. mại: công việc bán và phục vụ khách hàng đều do nhân viên bán thực hiện, từ tiếp khách, xác định nhu cầu của họ đến bao gói, tính tiền và giao hàng. Ngoài ra, nhân viên bán hàng còn thực hiện một số nhiệm vụ như giới thiệu hàng hóa, hướng dẫn khách hàng trong việc chọn hàng và chuẩn bị hàng hóa để giao. Nơi công tác được ngăn cách giữa khách hàng và hàng hóa, khách hàng không được tự do đi lại tiếp xúc với hàng hóa. Công nghệ này thường được áp dụng với tất cả các loại hàng hóa, đặc biệt là với các mặt hàng nông sản thực phẩm có giá trị cao và những mặt hàng tiêu thụ tương đối chậm. Tuy nhiên, hạn chế của hình thức này là lực lượng lao động trong quá trình bán

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

57

Tuy nhiên, để áp dụng phương pháp này cần phải

* Về phòng bán hàng: Cấu trúc lối vào và lối ra

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng đông mà năng suất thấp, thời gian mua sắp của khách hàng bị kéo dài, bị lệ thuộc vào người bán nên sự thỏa mãn nhu cầu không cao. + Hình thức bán hàng tự phục vụ: đặc điểm của công nghệ này là hàng hóa được chuẩn bị chu đáo, sẵn sàng, được trưng bày để ngỏ ở các giá trưng bày và khách hàng sẽ chủ động trực tiếp tiếp cận hàng hóa mà mình định mua dưới sự định hướng gián tiếp hoặc trực tiếp của người bán. Sẽ không có nhân viên giao hàng, khách hàng lựa chọn trên các giá hàng cho vào giỏ hoặc xe đẩy sau đó trả tiền tại quầy thu ngân được đặt ở lối ra vào của cửa hàng. Đặt biệt là không có sự phân biệt giữa diện tích dành cho khách và diện tích của người bán hàng (phòng bán hàng). đáp ứng một số yêu cầu sau: * Về mặt hàng kinh doanh: Hàng hóa phải được trưng bày một cách rõ ràng trên các giá, bục, kệ... sẵn sàng cho khách chọn lựa và tiện lợi khi mang đến trả tiền. Hàng hóa phải là những mặt hàng thông dụng hàng ngày và đơn giản. của phòng bán tự phục vụ phải cùng một phía. Không để những gì ngăn cánh như thềm, bậc, các góc nhọn, cạnh sắc để thuận tiện đi lại. Giá để hàng phải sắp xếp thích hợp sao cho người qua lại dễ nhìn thấy, đồng thời luôn tạo cho họ những lý do để ngắm, nhìn, vào và mua. Nơi thu tiền của nhân viên phải gần với lối ra để thuận tiện cho việc giả tiền của khách hàng. Bố trí các hàng hóa liên quan gần nhau để khách hàng tự tìm thấy nhanh chóng, thuận tiện... Hình thức này tuy đòi

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

58

+ Hình thức bán hàng qua máy bán hàng tự động:

+ Hình thức bán hàng qua bưu điện: phương pháp

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng hỏi vốn đầu tư lớn, khắt khe về hàng hóa song lại tiết kiệm nhân lực trong quá trình bán và chi phí lưu thông, tăng cường tối đa tính chủ động trong mua bán, nâng cao trình độ văn minh phục vụ khách hàng. là phương pháp sử dụng tự động thực hiện hai chức năng: nhận tiền và xuất hàng. Ưu điểm của công nghệ này là thỏa mãn nhu cầu người tiêu dùng ở mọi lúc, mọi nơi, ít có hàng hỏng nhưng giá bán hàng hóa đối với công nghệ này thường đắt hơn từ 15%-20% so với công nghệ bán khác vì chi phí đặt hàng hóa vào nhiều máy trên địa bàn rộng, máy bị hỏng thường xuyên, rủi ro, mất cắp. này phần lớn sử dụng điện thoại để chào mời khách hàng. Người bán sử dụng điện thoại vừa để mời khách hàng mua bán hàng hóa, vừa để quản lý nợ nần, kiểm tra hàng tồn kho, giao hàng cho khách hàng và thực hiện một số dịch vụ sau bán. Ưu thế của công nghệ này là đạt hiệu quả cao và nhanh chóng trong kinh doanh, nâng cao trình độ văn minh và hiệu quả phục vụ khách hàng. Tuy nhiên, công nghệ này đòi hỏi mức sống của người dân phải cao, phù hợp với các quốc gia đã phát triển. + Bán hàng qua hội chợ: Hình thức này hiện nay rất phổ biến ở nước ta. Mục đích nguyên thủy của hội chợ triển lãm là giúp DN tìm kiếm khách hàng tiềm năng. Tuy nhiên, các nhà sản xuất, kinh doanh thương mại còn sử dụng hình thức này như là nơi để mở rộng bán lẻ, tăng doanh thu.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

59

* Bán xuất khẩu: - Khái niệm: Xuất khẩu là một phương thức xâm

+ Các bên mua bán có cơ sở kinh doanh ở hai

+ Đồng tiền thanh toán phải là ngoại tệ của một

- Vị trí: xuất khẩu là phương thức xâm nhập đầu

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng + Bán hàng trên mạng Internet: là hình thức bán hàng hiện đại nhất hiện nay nhờ sự phát triển của công nghệ thông tin. Không cần những quầy hàng ở địa điểm cụ thể, người mua chỉ cần lựa chọn loại hàng hóa mà họ thích trên mạng Internet sau đó trả tiền qua thẻ tín dụng hoặc một tài khoản ở ngân hàng. Nhưng hình thức này chỉ phù hợp với các quốc gia có mức sống phát triển. nhập thị trường quốc tế mà ở đó công ty kinh doanh sử dụng bộ phận xuất khẩu của mình hay các công ty, chi nhánh thương mại quốc tế trong nước để bán sản phẩm của mình ra thị trường nước ngoài. Về thực chất đây cũng là một kiểu bán buôn nhưng nó có một số đặc điểm khác bán buôn ở chỗ: + Hàng hóa phải được vận chuyển ra khỏi biên giới. quốc gia khác nhau. hoặc hai bên. tiên, cũng là chủ yếu trong hoạt động thương mại quốc tế. - Các hình thức xuất khẩu: Người ta chủ yếu căn cứ vào chủ thể xuất khẩu và chức năng marketing mà phân thành: + Xuất khẩu gián tiếp: Là hình thức xuất khẩu mà trong đó DN thông qua các công ty hay chi nhánh của

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

60

Trong các hình thức trên do mỗi hình thức lại có

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng các công ty thương mại quốc tế ở trong nước để bán hàng hóa của mình ra thị trường nước ngoài. + Xuất khẩu trực tiếp: là hình thức xuất khẩu được thực hiện bởi bộ phận xuất khẩu của chính công ty để bán sản phẩm hàng hóa ra thị trường nước ngoài. + Hợp tác xuất khẩu: là hình thức các công ty hay DN hợp tác với các công ty ở trong nước và các tổ chức để bán sản phẩm ra thị trường nước ngoài. những ưu nhược điểm khác nhau, nên mỗi doanh nghiệp phải tùy thuộc vào khả năng của mình mà lựa chọn sao cho vừa đảm bảo chi phí, vừa đảm bảo thu lợi nhuận cao. Chẳng hạn như đối với xuất khẩu gián tiếp, vốn đấu tư thấp, tốc độ chu chuyển vốn nhanh, ít rủi ro nhưng lại phải phụ thuộc chặt chẽ vào các trung gian làm san sẻ lợi nhuận mà lại không nắm bắt được diễn biến thị trường do không được tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Với xuất khẩu trực tiếp thì khắc phục được những nhược điểm của xuất khẩu gián tiếp nhưng đòi hỏi nguồn lực đủ mạnh và công ty phải có uy tín nhất định trên thị trường mà rủi ro lại lớn. Còn hợp tác kinh doanh trung hòa được nhược điểm của hai phương thức trên nhưng vấn đề kiểm soát khó thực hiện và dễ bị lộ bí quyết công nghệ sản xuất. 1.1.3 ý nghĩa của bán hàng đối với các DNTM:

Có thể khẳng định rằng hiện nay hội nhập kinh tế

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

khu vực và hội nhập kinh tế quốc tế đang là một vấn đề nóng bỏng được nhiều quốc gia quan tâm. Hội nhập đem lại cho các DN Việt Nam rất nhiều lợi ích nhưng bên cạnh đó nó cũng đem lại một thách thức vô

61

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng cùng to lớn không chỉ đối với các DN Việt Nam nói riêng mà còn đối với các tập đoàn kinh tế của các quốc gia trên toàn thế giới nói chung. Xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế tạo nên tình thế cạnh tranh gay gắt về vấn đề chất lượng, giá cả, dịch vụ hàng hóa trong thương mại quốc tế. Hiện nay, Việt Nam đang ở vào thời kỳ mà tiến trình hội nhập của đất nước chuyển qua bước mới. Đó là thời kỳ Việt Nam phải thực hiện các cam kết trong khuôn khổ AFTA (CEPT), phải cắt giảm thuế quan xuống 0-5% và dỡ bỏ các hàng rào phi thuế quan đối với các hàng hóa của các nước ASEAN vào năm 2006. Đó cũng là thời kỳ hiệp định Thương mại Việt - Mỹ đã có hiệu lực, là thời kỳ mà Việt Nam phải rỡ bỏ các hàng rào phi thuế quan theo các cam kết với các nước thành viên APEC và chương trình Miyazawa (Nhật Bản), và mới đây nhất là sự kiện Trung Quốc ra nhập WTO ảnh hưởng không nhỏ tới ưu thế cạnh tranh của Việt Nam trên thị trường quốc tế. Đối với các DNTM nói chung, bán hàng là hoạt động thương mại chủ yếu và đặc trưng, nó là khâu cuối cùng của hoạt động kinh doanh hàng hóa nhằm thực hiện việc chuyển quyền sở hữu hàng hóa cho người tiêu dùng cuối cùng để thu tiền về hay được quyền thu tiền về, thực hiện vòng chu chuyển vốn trong DN và chu chuyển tiền tệ trong xã hội, đảm bảo phục vụ các nhu cầu xã hội. Khi thực hiện hoạt động kinh doanh trong nước cũng như trên thị trường quốc tế các DNTM trước hết phải giải đáp được các vấn đề: Kinh doanh hàng hóa gì? Khách hàng là ai? Bán như thế nào? Từ đó thực hiện quá trình gồm nhiều hoạt động từ nghiên cứu thị trường, nghiên cứu

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

62

Kết quả hay chỉ tiêu đánh giá hoạt động bán hàng

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng nhu cầu khách hàng, lựa chọn, xác lập các kênh phân phối, các chính sách hình thức bán hàng phù hợp đến tiến hành quảng cáo, xúc tiến giao tiếp, khuếch trương, cuối cùng là thực hiện các công tác bán hàng tại điểm bán. Vì thế, dưới xu thế hội nhập khu vực và quốc tế, các DNTM Việt Nam cần phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận tham gia trực tiếp hoặc gián tiếp vào quá trình bán hàng để hoạt động kinh doanh bán hàng đạt được hiệu quả cao hơn. ở từng DN là chỉ tiêu doanh thu để từ đấy xác định phần đóng góp của mỗi DN cho Nhà nước (nộp ngân sách và thuế). Ngoài ra, qua hoạt động bán hàng DN có thể chiếm lĩnh thị phần, thu lợi nhuận cao, tạo dựng vị thế và uy tín của DN trên thương trường, đáp ứng nhu cầu sản xuất và tiêu dùng xã hội. Đây là một vấn đề tối quan trọng giúp DNTM Việt Nam có thể giữ vững vị trí đứng của mình trên thương trường, đáp ứng nhu cầu cạnh tranh ngày càng gay gắt trong xu thế hội hập kinh tế khu vực và hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. 1.2 PhÂn định các nội dung của quản trị bán hàng ở các Doanh Nghiệp Thương Mại theo tiếp cận quản trị tác nghiệp: 1.2.1 Các khái niệm cơ bản:

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

- Theo cách tiếp cận chức năng: Quản trị bán hàng là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, điều hành và kiểm soát hoạt động bán hàng (hoạt động tiêu thụ sản phẩm) nhằm thực hiện

63

+ Nâng cao mức thoả mãn nhu cầu của các khách

+ Tăng doanh thu, lợi nhuận và thị phần của DN + Tăng khả năng cạnh tranh bán của DN trên thị

- Theo cách tiếp cận tác nghiệp hay quản trị hoạt

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng mục tiêu đã xác định của DN. Trong đó, các mục tiêu cơ bản của quản trị hoạt động bán hàng bao gồm: hàng mục tiêu. trường + Giảm chi phí bán + Tăng trình độ văn minh phục vụ khách hàng Quản trị bán hàng là quản trị một khâu lưu chuyển cụ thể, một lĩnh vực cụ thể của quá trình kinh doanh trong DNTM động bán hàng của doanh nghiệp thương mại: Quản trị hoạt động bán hàng không phải là một phép cộng số học của các hành vi, các thương vụ mà là một quá trình công nghệ được hoạch định và triển khai trước bán (bao gồm nghiên cứu thị trường và khách hàng, dự báo bán hàng; lựa chọn hình thái bán hàng và chiến lược thị trường mục tiêu, triển khai các yếu tố phối thức bán hàng hỗn hợp; hậu cần kinh doanh phục vụ khách hàng, trong bán (bao gồm các hoạt động điều hành công nghệ và thực thi các qui trình công nghệ giao dịch bán hàng và dịch vụ khách hàng trong khi bán) và sau bán (bao gồm theo dõi, kiểm soát kết quả bán hàng, thực hiện dịch vụ khách hàng sau bán, đánh giá hiệu quả bán hàng) nhằm thỏa mãn nhu cầu tập khách hàng trong mối quan hệ với thị trường mục tiêu của DN. Việc quản trị hoạt động bán hàng sẽ giúp DN thực hiện tốt các mục tiêu hoạt động kinh doanh nói chung

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

64

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng và hoạt động bán hàng nói riêng trên cơ sở đẩy mạnh tiêu thụ, thu hút khách hàng nhằm chiếm lĩnh thị trường, nâng cao vị thế cạnh tranh và uy tín của DN, tạo điều kiện phối hợp chặt chẽ giữa các hoạt động quản trị như quản trị mua, bán và dự trữ hàng hóa. Ngoài ra, còn giúp DN nâng cao tính chủ động trong hoạt động kinh doanh trên cơ sở xây dựng và tổ chức các phương án bán hàng cho phù hợp với từng tình huống, từng thương vụ. 1.2.2 Phân định các nội dung cơ bản của quản trị bán

hàng ở các DNTM:

Bao gồm hai nội dung cơ bản sau:

1.2.2.1 Quản trị các quá trình công nghệ bán hàng

thích ứng với chiến lược thị trường và các hình thức

bán của DN:

- Công nghệ thông tin thị trường: cung cấp những

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

Đối với mỗi hình thái bán hàng khác nhau thì có những chiến lược theo đuổi những khu vực thị trường khác nhau, những tập khách hàng khác nhau, DNTM sẽ phải có những công nghệ bán khác nhau tương ứng vì đối với mội hình thái bán có một đặc trưng riêng biệt vể nhu cầu, thị hiếu và tâm lý... khác nhau. Tuy nhiên, có thể mô hình hóa cấu trúc cấu trúc công nghệ bán của DNTM như hình 1.1 (H1.1). thông tin cập nhật và phù hợp cho việc tìm ra những cơ hội kinh doanh mới, thị trường mới; thông tin cho quá trình hoạch định chiến lược và kế hoạch hoạt động, tổ chức có hiệu quả, kiểm soát nhiều mặt của kế

65

+ Hệ điều tra marketing: là tập hợp những cách

- Yếu tố thứ 2 là công nghệ S.T.P (marketing mục

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng hoạch hoạt động; đánh giá công việc thực thi nhằm phát hiện những giải pháp giảm thiểu rủi ro do biến động không lường trước của thị trường. H.1.1: Mô hình công nghệ bán tổng thể ở DNTM Công nghệ thông tin chỉ có hiệu quả khi nó vận hành trong một hệ thông tin marketing xác định. Về nguyên lý, hệ thống này bao gồm 4 phân hệ chủ yếu sau: + Hệ báo cáo nội bộ: là những bản báo cáo tình hình kết quả kinh doanh trong công ty-nguồn cung cấp dữ liệu nội bộ. thức mà quản trị đã sử dụng đã biết thông tin hàng ngày về môi trường kinh doanh của mình từ những nguồn khác nhau như từ khách hàng, từ nhà phân phối, từ các đối thủ cạnh tranh hay từ đồng nghiệp... + Hệ nghiên cứu marketing: là quá trình thu thập, xử lý, phân tích thông tin về thị trường, sản phẩm, kênh phân phối, hành vi mua sắm của khách hàng... + Hệ hỗ trợ quyết định marketing: là bộ phận phối hợp các hệ thống, công cụ, phương pháp, cùng với các phần mềm và phần cứng mà tổ chức sử dụng để thu thập và giải thích những thông tin phát ra từ DN và môi trường rồi biến nó thành những cơ sở để đề ra giải pháp marketing. tiêu): là việc phân đoạn, lựa chọn, định vị thị trường mục tiêu và dự báo bán theo từng chương trình bán xác định.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

66

Về nguyên lý phối thức bán hàng hỗn hợp là sự

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng Một công ty không thể cùng một lúc phục vụ tất cả các thị trường bởi những hạn chế về nguồn lực, khả năng... Do vậy, từ kết quả thu thập thông tin, nghiên cứu thị trường, công ty và DNTM có thể lựa chọn những tập khách hàng mục tiêu phù hợp với khả năng cung ứng của mình. Nhưng trên tập khách hàng mục tiêu đó, DNTM cần nhận dạng rõ những khách hàng có lợi nhất đối với mình để đưa ra những nội dung chào hàng hấp dẫn và thiết lập mối quan hệ chặt chẽ hơn, kích đẩy, thu hút những khách hàng nhỏ, bất định thành những khách hàng lớn, trung thành và phát triển khách hàng mới, thị trường mới. - Yếu tố thứ 3 là công nghệ triển khai phối thức bán hàng hỗn hợp: là tập hợp các công cụ marketing mà DN kiểm soát và phối hợp sử dụng để đáp ứng nhu cầu có tính cạnh tranh với từng thị trường mục tiêu của mình. triển khai marketing - mix căn bản (4P) của Mc. Carthy vào điều kiện và đặc trưng của hình thái bán hàng cụ thể (bán buôn, bán lẻ, bán xuất khẩu) và tình thế marketing điển hình của công ty, DNTM trên thị trường mục tiêu và môi trường cạnh tranh của nó. Có thể rất nhiều biến thể khác nhau của một phối thức bán hỗn hợp: 4P, 5P, 6P, 9P, 4P - 2C... Trong giới hạn của đề tài này, căn cứ vào khả năng nguồn lực, trình độ tổ chức quản trị, tình thế môi trường thương mại, chúng tôi chỉ nêu lên 3 mô hình có tính phổ biến và thiết yếu. + Với hình thái bán lẻ ở các DNTM bán lẻ đô thị lớn: là phối thức bán lẻ hỗn hợp (retailing-mix) dạng 5P:

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

67

Sản phẩm hỗn hợp hay còn gọi là mặt hàng bán lẻ

Sản phẩm hỗn hợp mặt hàng bán buôn (Product-

Chất lượng (Quality): mẫu mã, nguồn gốc xuất

Chi phí (Costs): đạt được lợi thế chi phí, giá xuất

Chào hàng hỗn hợp về sản phẩm và giá trên

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng của DN (Product-mix) Giá bán lẻ và thanh toán (Price) Phân phối bán lẻ (Place) Xúc tiến thương mại bán hàng (Promotion) Bản sắc nhân sự bán lẻ (Personality) + Với hình thái bán buôn nội địa ở các DNTM đô thị: là phối thức bán buôn hỗn hợp (wholeselling-mix) dạng 4P-2C: mix) Giá bán buôn và chiết giá (Price) Kênh phân phối bán buôn (Place) Xúc tiến thương mại bán buôn (Promotion-mix) Chi phí vận chuyển-giao hàng (Costs) Dịch vụ khách hàng (Customer service) + Với hình thái bán buôn xuất khẩu ở DNTM xuất nhập khẩu đô thị: là phối thức xuất khẩu hỗn hợp (Exporting-mix) dạng Q.J.C xứ, nhãn hiệu. Kịp thời (Just-in-time): giao hàng 5 đúng (đúng chủng loại, đúng số lượng, đúng lúc, đúng địa điểm và đúng tiêu chuẩn (tiêu chuẩn ISO, SA)). khẩu. + Với hình thái bán hàng qua thương mại điện tử: là phối thức bán hàng trực tuyến hỗn hợp (e-selling or on line selling-mix) dạng OS2PC: Website (Offering-mix)

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

68

- Yếu tố thứ 4 là công nghệ hậu cần bán hàng: đây

- Yếu tố thứ 5 là các công nghệ bán hàng và dịch

+ Với bán lẻ có công nghệ bán truyền thống, bán

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng Kênh marketing (Space-market chanels) Xúc tiến hỗn hợp trên Internet (Promotion-mix) Thanh toán điện tử (e-payment) Dịch vụ khách hàng (Customer service): chuẩn bị giao hàng tại nhà và dịch vụ sau bán. là một nội dung cực kỳ quan trọng của quản trị hoạt động bán hàng bao gồm tổ chức mua và nhập hàng, xử lý đơn đặt hàng của người bán hàng, cung ứng hàng hóa và giao hàng cho các điểm bán, tổ chức cơ sở, thiết bị công nghệ bán hàng, quy hoạch không gian giao dịch và bán hàng và dịch vụ cho điểm bán. vụ khách hàng trong bán: đó là một hệ thống các nghiệp vụ và kỹ năng thích ứng để giao tiếp, giao dịch, thiết lập và thực hiện một thương vụ hoặc một hành vi bán hàng. Tùy theo từng hình thái bán hàng mà có phương pháp công nghệ bán hàng thích ứng, ví dụ: theo trưng bày để ngỏ tự do, bán tự phụ vụ, bán qua điện thoại…. + Với bán buôn có công nghệ bán qua đơn đặt hàng, qua trình diễn thương mại, qua hội chợ, qua mạng… ở mỗi phương pháp công nghệ bán, vai trò của khách hàng và sự tiếp xúc chủ động, trực tiếp với lựa chọn hàng hóa và giao dịch có khác nhau. Do vậy, những yếu tố dịch vụ khách hàng trong công nghệ bán gắn chặt hữu cơ và có vai trò quan trọng, quyết định đến hiệu lực quy trình công nghệ bán của người bán.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

69

+ Tạo lập sự thỏa mãn đối với khách hàng và đem

+ Tạo lập các dữ liệu phản ánh tình hình tiêu thụ,

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng 1.2.2.2 Quản trị các yếu tố vật chất – kỹ thuật và nhân sự của DNTM: Nội dung này gồm 3 công việc sau: * Tổ chức và quản trị lực lượng bán: Lực lượng bán ở một DNTM bao hàm tất cả các nhân viên có trách nhiệm trực tiếp tiến hành các hoạt động bán hàng. Về nguyên lý bao gồm những công tác sau: - Xác định mục tiêu của tổ chức lực lượng bán hàng: Do lực lượng bán hàng là những người trực tiếp tiến hành các hoạt động bán hàng, thực chất là đại diện thương mại, những nhà quản trị bán và nhân viên bán hàng. Vậy nên, mục tiêu của tổ chức lực lượng bán là: lại lợi nhuận. đo lường tiềm năng thị trường, thu thập thông tin về thị trường và triển khai các chương trình kế hoạch marketing. Những mục tiêu này của DN có thể được thay đổi cho phù hợp với từng giai đoạn để xác định được quy mô lực lượng bán phù hợp với tình hình để giảm chi phí không cần thiết. - Xác định quy mô lực lượng bán: Sau khi xác định được mục tiêu. DN cần phải tính toán quy mô lực lượng bán và phân chia nhân viên bán theo từng khu vực thị trường, xây dựng nên mạng lưới bán hàng của DN. Đối với những DN có quy mô lớn họ sử dụng những kỹ thuật nguyên tắc bài bản dựa trên cơ sở nghiên cứu để thực hiện việc tính toán quy mô lực

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

70

+ Phân định nhóm khách hàng trọng điểm theo

+ Xác định tần số viếng thăm khách hàng của các

+ Xác định số đại diện thương mại cần có (kí hiệu

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng lượng bán. Đối với những DN có quy mô vừa và nhỏ thì không có một nguyên tắc nhất định nào để tính toán quy mô lực lượng bán. Nhưng có một phương pháp đơn giản hay được áp dụng là: căn cứ vào khối lượng công việc của lực lượng bán đảm nhận làm cơ sở xác định quy mô lực lượng bán. Cách thức này thường được tiến hành theo 6 bước sau: quy mô, căn cứ vào khối lượng bán hàng năm. đại diện thương mại trong một năm cho từng nhóm khách hàng. Tần số này được ký hiệu là f, nó phản ánh cường độ tiếp xúc của công ty đối với khách hàng trong mối quan hệ so sánh với đối thủ cạnh tranh. + Thực hiện việc nhân số khách hàng trong mỗi nhóm quy mô (ký hiệu là n) với tần suất viếng thăm cho mọi thị trường mục tiêu. Ta có công thức: n. f + Xác định độ dài thời gian trung bình kỳ vọng cho một lần viếng thăm của đại diện thương mại (ký hiệu là l) + Xác định số lần viếng thăm trung bình hay quỹ thời gian kinh tế định chuẩn (tiêu chuẩn đạt định mức) mà mỗi đại diện thương mại có thể làm được trong một năm (kí hiệu: V-số lần viếng thăm; ich-quỹ thời gian kinh tế định chuẩn) là S) - Quy hoạch lực lượng bán ở DNTM: có nhiều cách thức để quy hoạch lực lượng bán của DNTM

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

71

+ Phân bổ lực lượng bán theo khu vực thị trường

+ Quy hoạch lực lượng bán theo nhóm khách

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng mà công ty theo đuổi. Mỗi khu vực thị trường sẽ có một đại diện thương mại được giao nhiệm vụ phụ trách. ở đây, trách nhiệm của đại diện thương mại được phân định rõ ràng, họ phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về công việc bán hàng trong khu vực của họ, nhân viên bán gắn bó chặt chẽ với công việc bán hàng tại những khu vực họ phụ trách làm tăng mối quan hệ giữa họ với khách hàng và ổn địnhh về mức bán, về thu nhập mà chi phí đi lại ít tốn kém so với việc phải phụ trách cùng một lúc nhiều khu vực, nhưng điều này đòi hỏi đại diện thương mại phải có trình độ, năng lực cao bởi cùng một lúc họ phải tiến hành với nhiều loại mặt hàng. hàng: là hình thức chuyên môn hóa các đại diện thương mại theo nhóm khách hàng. Khi công ty đưa ra những sản phẩm tương tự nhau tới nhiều loại khách hàng khác nhau thì thường xuyên xây dựng cơ cấu tổ chức bán hàng loại này. Phương thức này rất hữu ích trong những trường hợp phân đoạn khách hàng của công ty có các nhu cầu mua đòi hỏi các cách xử lý bán hàng khác nhau. Các đại diện thương mại phải có các phương pháp bán hàng và chăm sóc tập khách hàng riêng của mình. Ngoài ra, phân chia lực lượng bán hàng theo khách hàng còn phụ thuộc vào một số yếu tố khác như quy mô của khách hàng, khách hàng mua trực tiếp thay vì mua qua nhà phân phối hay qua đại lý, khu vực địa lý (khách hàng quốc gia hay địa phương). Ưu điểm của kiểu tổ chức này là cho phép hiểu biết tốt hơn về nhu cầu khách hàng, nhân viên

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

72

- Lựa chọn phẩm chất của nhân viên bán và địa

+ Luôn biết chấp nhận rủi ro và tạo được những

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng bán hàng quen thuộc với nhu cầu của từng khách hàng cụ thể từ đó đưa ra những biện pháp tiếp thị hiệu quả. Tuy nhiên, sự phân chia này có thể dẫn đến sự chồng chéo khu vực, tạo nhiều lực lượng bán hàng khác nhau cùng mời gọi một tập khách hàng trong khu vực, đồng nghĩa với việc gây tốn kém cho chi phí bán hàng và chi phí quản lý bởi mỗi đại diện thương mại phải đi lại nhiều (do khách hàng nằm rải rác trên toàn khu vực thị trường). + Quy hoạch lực lượng bán hỗn hợp: đây là cách phân chia hỗn hợp với nhiều kiểu khác nhau. Một tổ chức bán hàng có thể sử dụng việc phân chia theo khu vực thị trường kết hợp với phân chia theo đặc trưng của khách hàng, hoặc kết hợp giữa phân chia theo khu vực thị trường với sản phẩm, hoặc kết hợp phân chia theo khách hàng với sản phẩm, hoặc kết hợp cả 3 yếu tố khu vực thị trường - sản phẩm - khách hàng để hạn chế nhược điểm của mỗi cách thức quy hoạch. Vì vậy, mỗi DN phải tùy thuộc vào khả năng nguồn lực và tình hình thực tế của mình và của thị trường để lựa chọn phương án tối ưu. diện thương mại: Để lựa chọn nhân viên bán hàng và đại diện thương mại làm việc có hiệu quả không phải dễ dàngdo đó phải lựa chọn vào một số tiêu chuẩn nhất định. Về nguyên tắc thường căn cứ vào 6 tiêu chuẩn sau: cải tiến và luôn có ý chí vượt những thành công trước đó.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

73

+ Đại diện thương mại phải thường xuyên được

+ Chế độ thù lao: gồm các khoản trực tiếp và gián

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng + ý thức được nhiệm vụ của mình và đề ra được những mục tiêu và biện pháp để hoàn thành nhiệm vụ đó. + Các địa diện thương mại phải quan tâm giả quyết vấn đề hơn là tìm cách đổ lỗi hoặc xoay sở để tách mình ra khỏi khó khăn. + Phải xem mình là đồng nghiệp của khách hàng. + Phải biết lắng nghe những lời phàn nàn của khách hàng và xem những lời từ chối của khách hàng là những điều cần học hỏi, cố gắng nâng cao hơn nữa chất lượng phục vụ. đào tạo nâng cao về tinh thần và nghiệp vụ. - Tổ chức và kiểm tra lực lượng bán: quản lý hiệu quả một tổ chức bán hàng bao gồm viêc xác định chế độ thù lao thích hợp, duy trì mức độ động viên cao trong tổ chức bán hàng và thực thi việc giám sát. tiếp. Trong khoản thù lao trực tiếp có 3 phương pháp trả khác nhau là lương cơ bản, hoa hồng, kết hợp trả lương và trả hoa hồng. Ngoài ra, các khoản gián tiếp là công tác phí và phúc lợi. - Lương cơ bản: là số tiền thanh toán trực tiếp, xác định trước và cố định cho các công việc được thực hiện trong một khoản thời gian cụ thể, nó phhụ thuộc vào thời gian thay vì năng suất bán hàng. Thuận lợi cho việc trả lương này là sự ổn định về thu nhập nhưng điều bất lợi là không tính đến các khoản thù lao phụ thêm phát sinh từ việc tăng năng suất lao động và khối lượng công việc trong thời gian hưởng lương.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

74

- Chế độ trả thù lao kết hợp giữa lương và hoa

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng - Hoa hồng bán hàng: là phương pháp trả hoa hồng cho nhân viên bán hàng trên cơ sở kết quả bán hàng, đưa ra một chế độ khuyến khích cho nhân viên bán để tăng kết quả, thu nhập sẽ hoàn toàn phụ thuộc vào kết quả đạt được. Để xây dựng phương pháp này phải quyết định 3 yếu tố cơ bản là: cơ sở trả hoa hồng (giá trị tính bằng tiền hay số đơn vị sản phẩm); tỷ lệ hoa hồng (số tiền thù lao trả cho mỗi đơn vị năng suất đạt được); điểm tính hoa hồng (điểm mà việc trả lương theo hoa hồng bắt đầu). Điều này tạo động lực cho lực lượng bán, thúc đẩy họ làm việc hăng hái hơn với thời gian kéo dài hơn so với những người hưởng lương cơ bản, từ đó giúp công ty tăng cường kiểm soát đối với chi phí bán hàng và tính toán chi phí bán hàng như là % của doanh thu. Tuy nhiên, bất lợi của nó là nhân viên bán hàng sẽ có xu hướng làm việc độc lập, khó có sự phối hợp hoạt động giữa các hoạt động khác nhau, lực lượng bán trở nên khó kiểm soát. hồng: đây là phương pháp được đa số các công ty áp dụng để trả thù lao cho nhân viên bán nhưng phương pháp này đòi hỏi lớn những số lượng công việc ghi chép, báo cáo tổng hợp... nên phương pháp này rất khó thực hiện - Công tác phí, được tính theo 3 phương pháp: Công ty thanh toán trực tiếp toàn bộ hay một phần khoản chi phí liên quan trực tiếp đến bán hàng; công ty không thanh toán - lực lượng bán hàng phải tự trang trải, công ty khoán cho lực lượng bán được sử dụng một khoản nhất định cho công tác phí, lực lượng bán phải tự chịu nếu vượt các chi phí định mức.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

75

Tóm lại, mỗi phương pháp đều có ưu nhược điểm

+ Động viên lực lượng bán: đây là một điều khá

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng khác nhau nên trong khi áp dụng DN cần có sự tính toán điều chỉnh cho hợp lý để tránh lãng phí và công bằng trong xử lý. Nếu vậy nó sẽ phục vụ được nhiều mục đích khác nữa như thu hút, duy trì lực lượng bán hàng tin cậy, năng động, kích thích lực lượng bán, hỗ trợ kiểm soát và dễ dàng trong việc thực hiện các mục tiêu chung. quan trọng trong công tác quản trị bán hàng. Đã có một số bằng chứng mạnh mẽ cho rằng sự khác nhau về kết quả bán hàng là do sự khác nhau về mức độ động viên nhân viên bán. Trong học thuyết về động cơ thúc đẩy lực lượng bán hàng, có lẽ lý thuyết duy trì - động viên của Herzberg là hợp lý nhất. Ông đã kết luận rằng 2 yếu tố hoạt động trong môi trường làm việc có ảnh hưởng khác nhau hoàn toàn lên mức độ động viên của từng cá nhân. Theo ông, các điều kiện này là các yếu tố duy trì và các yếu tố động viên. Các yếu tố duy trì gồm: chính sách của công ty, tiền lương và phúc lợi, điều kiện làm việc, địa vị, giám sát kỹ thuật, cuộc sống cá nhân, mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp cấp dưới… Khi các điều kiện không hiện diện sẽ gây ra sự không thỏa mãn nhưng nếu thêm các điều kiện này vào nếu chúng chưa tồn tại thì cũng chưa tạo thêm một động lực mạnh mẽ nào. Các yếu tố động viên bao gồm: sự thành đạt, sự công nhận thành tích, sự tiến bộ, công việc thử thách, trách nhiệm, sự thăng tiến và phát triển cá nhân. Bởi như chúng ta đã biết trong sơ đồ bậc thang nhu cầu của Maslow, khi những nhu cầu về sinh lý, an toàn, có

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

76

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng tính chất xã hội được bảo đảm thì con người lại có nhu cầu vè lòng tự trọng và muốn thực hiện bản thân. Vì vậy, việc động viên khuyến khích lực lượng bán là rất quan trọng. Nhà quản trị phải biết cách cung cấp cho nhân viên nhiều cơ hội để họ trưởng thành và tiến bộ hơn, tạo động lực cho họ vươn lên trong nghĩa vụ và trách nhiệm của mình đối với công ty. + Giám sát lực lượng bán: Mỗi nhân viên đều có một nhiệm vụ khác nhau nên trong quá trình làm việc nhiều khi họ phải làm việc độc lập. Vậy nên nhà quản trị luôn phải kiểm soát lực lượng bán và kiểm soát quá trình thực hiện mục tiêu chung của công ty. Nhưng giám sát quá ít hoặc quá nhiều đều gây tốn kém, không tốn kém. Sự giám sát quá mức có thể tạo áp lực tạo lực lượng bán không thỏa mãn, xa lánh các nhà quản trị. Sự giám sát lỏng lẻo lại có thể tạo nên một lực lượng bán thờ ơ, thiếu trách nhiệm, bán giám đốc không nắm rõ về các hoạt động hiện trường và kết quả là bán hàng yếu kém. Vì vậy, tùy thuộc vào từng điều kiện thực tế mà có sự giám sát hợp lý, đối với những nhân viên bán giàu kinh nghiệm sẽ đòi hỏi mức độ giám sát ít hơn so với nhân viên bán còn non trẻ, ít kinh nghiệm. - Đánh giá lực lượng bán: phải căn cứ trên những tiêu chuẩn nhất định, phản ánh chính xác nghiên cứu gì mà DN kỳ vọng. Thông thường có 2 tiêu chuẩn đánh giá: + Tiêu chuẩn định lượng: là những tiêu chuẩn đánh giá khách quan kết quả hoàn thành như doanh số, lợi nhuận, lỗ lãi…

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

77

+ Tiêu chuẩn định tính: là những yếu tố chủ quan

Vì các tiêu chuẩn này được định nghĩa một cách

* Tổ chức mạng lưới bán hàng: đây là nội dung

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng bao gồm kiến thức về sản phẩm, hiểu biết về khách hàng, đối thủ cạnh tranh, chất lượng của công tác chào hàng và khả năng ra quyết định… lỏng lẻo và không thể đo lường khách quan, chính xác nên các nhà quản trị đôi khi ngần ngại sử dụng chúng vào việc đánh giá kết quả hoàn thành. Các yếu tố định tính cụ thể nào nên sử dụng phụ thuộc vào tính chất của vị trí bán hàng đang xem xét và triết lý làm việc của ban giám đốc, và chiến lược bán hàng cụ thể của công ty trong từng giai đoạn. Với những tiêu chuẩn đó, DN phải tiến hành đo lường và phân tích kết quả hoàn thành và so sánh với những tiêu chuẩn áp dụng. Nhưng việc so sánh giữa mức hoàn thành và chỉ tiêu kế hoạch của các nhân viên bán của các nhân viên bán cũng hết sức khó khăn, nó phụ htuộc vào điều kiện thị trường cụ thể thường dựa trên 3 cơ sở: phân tích doanh số bán hàng, phân tích năng suất bán hàng và chi phí; phân tích kết quả hoàn thành của từng cá nhân. Từ việc kiểm soát đánh giá đó, công ty có thể điều chỉnh phân bổ thời gian của nhân viên bán cho các nhiệm vụ khác nhau, điều chỉnh chỉ tiêu sao cho hợp lý với năng lực của nhân viên và phù hợp với tình hình hoạt động của công ty, sự cạnh tranh và thay đổi thị trường. không thể thiếu trong tổ chức quản trị bán hàng ở DNTM, bao gồm: - Quy hoạch tổ chức các cơ sở bán hàng trực thuộc thích ứng với yêu cầu kinh doanh hay tổng hợp,

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

78

- Lãnh đạo trực tiếp: các nhà quản trị trực tiếp chú

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng loại hình cơ sở bán theo cơ cấu mặt hàng, giá và mức dịch vụ khách hàng tương ứng như siêu thị, showroom, cơ sở hạ giá, chiết giá. - Quy hoạch không gian và tầm bao phủ thị trường, phân bố các cơ sở bán trong phạm vi khu vực thị trường theo nguyên tắc thuận tiện, hiệu quả và thu hút khách hàng. - Quy hoạch công nghệ: xác định số lượng điểm bán, quy mô mạng lưới, công suất, thuê mướn cơ sở, đại lý bán. Việc phân định công việc như trên thường là trên lý thuyết còn trong thực tế thì tùy thuộc vào từng hoàn cảnh cụ thể mà cần sự phối hợp giữa các cấp, các đơn vị, cơ sở bán lẻ của công ty để kết hợp các yếu tố này nhằm tạo nên mạng lưới bán hàng hiệu quả, giảm bớt các chi phí không cần thiết, nâng cao hiệu quả chung của cả hệ thống và cả DN. * Tổ chức lãnh đạo và kiểm soát bán hàng: lãnh đạo bán hàng là những tác động của nhà quản trị bán hàng đến lực lượng bán hàng của DN nhằm tạo ra sự sẵn sàng và nhiệt tình của lực lượng bán này đối với việc hoàn thành nhiệm vụ bán hàng. Có thể phân hành vi lãnh đạo bán hàng ra làm 4 loại, cụ thể: trọng vào các quy tắc, định chế và thái độ của nhân viên bán hàng, chú trọng vào việc thực hiện các nhiệm vụ và hoàn thành các mục tiêu đã ấn định. Tính chuyên quyền của các hành vi lãnh đạo rất rõ nét. - Lãnh đạo hỗ trợ: thể hiện phong cách lãnh đạo lôi cuốn, dân chủ và tham gia. Nhóm hành vi này chú

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

79

- Lãnh đạo đính hướng thành tích: Các nhà quản

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng trọng vào việc hợp tác, làm hài lòng nhân viên, nhờ đó mà tạo sự hăng say trong công việc. trị bán hàng có thể đưa ra mục tiêu tương đối cao, hoàn thiện kết quả đạt được và hy vọng các nhân viên hoàn thành các mục tiêu đã đề ra. - Lãnh đạo tham gia: cơ sở hành vi của lãnh đạo có tham gia là ở chỗ, khi mọi nhân viên tham gia vào quá trình quyết định, họ cảm thấy có liên đới nhiều hơn tới quyết định và về mặt tâm lý, họ coi là quyết định của chính mình, do đó sức ép phải hoàn thành tốt các quyết định tăng lên. Ngoài việc lãnh đạo, các nhà quản trị phải kiểm soát các công việc bán hàng để có thể có những điều chỉnh kịp thời. Kiểm soát bán hàng chính là việc nắm bắt các kết quả thực tế của hoạt động bán hàng và đưa ra các hoạt động điều chỉnh cần thiết nhằm giúp DN đạt được các mục tiêu đề ra. Nó chính là việc nắm bắt tình hình của các kênh phân phối, tình hình bán ra, thái độ của khách hàng với DN về sản phẩm của DN. Như vậy, kiểm soát bán hàng không chỉ đơn thuần là đối chiếu kết quả bán hàng đạt được với mục tiêu đề ra và điều chỉnh, nó còn bao gồm việc nắm bắt các thông tin thị trường nhằm giúp DN có phản ứng nhanh, kịp thời với các thay đổi của thị trường. Trên đây là 2 nội dung chủ yếu của quá trình hoạt động bán hàng của một DNTM, đó là quản trị các quá trình vận hành một hệ công nghệ bán hàng tổng thể của DN và tổ chức bán hàng ở DN và các DNTM trực thuộc. Có thể nói việc quản trị hoạt động bán hàng

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

80

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng hợp cùng với việc hoạch định chiến lược, kế hoạch bán hàng tổng thể của bộ máy quản trị chức năng thành nội dung cơ bản của quản trị bán hàng DNTM mà theo giới hạn nghiên cứu luận văn này chưa đề cập đến. 1.3 những nhân tố ảnh hưởng và chỉ tiêu đánh giá hiệu lực quản trị bán hàng ở doanh nghiệp thương mại: 1.3.1 Những nhân tố ảnh hưởng tới quản trị bán hàng ở DNTM: Có rất nhiều những nhân tố tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động bán hàng, cùng một lúc chúng có thể tác động cùng hoặc ngược chiều nhau, mức độ và phạm vi tác động của mỗi nhân tố không giống nhau. Do đó, trong việc nhận thức và đánh giá tác động của chúng cần có cách nhìn khoa học và tổng thể. Có nhiều cách phân chia nhân tố theo những tiêu thức khác nhau song tựu chung lại có thể chia thành một số nhân tố chủ yếu sau: - Thị trường và hành vi của tập khách hàng trên thị trường trong mối quan hệ với những xu thế thay đổi của các lực lượng môi trường vĩ mô: Theo quan điểm marketing hiện đại thì các DNTM phải vì thị trường mà bán và vì bán mà mua. Đối với các DNTM, tìm được địa điểm bán, chọn được mặt hàng kinh doanh mới chỉ là những bước đầu của hoạt động bán hàng. Trên cơ sở lựa chọn đó, DN xác định được khu vực thị trường mà mình tham gia, tập khách hàng mà mình phục vụ. Mà thị trường và nhu cầu của khách hàng là những yếu tố rất phức tạp, luôn có xu hướng biến động theo thời gian. Nếu DN không thích ứng được những thay đổi đó thì dần dần

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

81

- Sức ép cạnh tranh của các đối thủ trên cùng thị

Do mục tiêu tối thượng của các DN nói chung và

Không ai là không thấy được tính khắc nghiệt của

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng hàng hóa sẽ tồn kho, gây ứ đọng vốn kinh doanh và mọi hoạt động của DN sẽ bị ngừng trệ. Bởi những lý do đó nên các nhà quản trị bán hàng phải luôn lấy thị trường làm phương hướng cho những quyết định trên cơ sở không ngừng tiếp cận, nghiên cứu thị trường để nắm bắt những xu hướng vận động, xác định tập khách hàng mục tiêu và nhân tố chủ yếu ảnh hưởng tới thái độ, hành vi tiêu dùng của họ, cụ thể là xem đối tượng khách hàng của mình thuộc tầng lấp xã hội nào, bị những yết tố văn hóa nào chi phối, quan niệm về lối sống ra sao... Có như vậy DN mới có những cách thức ứng xử cho phù hợp về chiến lược mặt hàng kinh doanh, về công nghệ bán hàng cần áp dụng, về cách thức giao tiếp... trường mục tiêu: DNTM nói riêng là thu được lợi nhuận, lợi nhuận càng cao càng thúc đẩy, lôi kéo họ tham gia tích cực hơn, nên nhiều khi họ có thể bắt chấp tất cả, miễn sao đè bẹp được đối thủ cạnh tranh để giành được thị phần, giành được khách hàng. cạnh tranh nhưng cũng không thể phủ nhận được lợi ích mà nó mang lại, đặc biệt là cho khách hàng, đó là quá trình liên tục, không ngừng đổi mới, nâng cao chất lượng, giảm chi phí sản xuất của sản phẩm hay dịch vụ đối với các DN sản xuất và không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ, chất lượng quản lý trong các DNTM... Tát cả những điều này đều nhằm mục đích

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

82

Vì những lẽ đó, một DN muốn tồn tại và phát

Hàng hóa là đối tượng kinh doanh của DNTM,

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng lôi kéo, thu hút khách hàng, tăng thị phần, tăng doanh thu. triển lâu dài, bền vững thì các nhà quản trị phải một mặt tìm mọi cách để nắm bắt được hoạt động của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, đặc biệt là trên thị trường mục tiêu, từ những nguồn thông tin chính xác, có độ tin cậy cao, từ đó đề ra những chiến lược kinh doanh đón đầu, hành động trước đối thủ, mặt khác phải xây dựng được một tập thể vững mạnh, đoàn kết, tạo ra những sản phẩm thỏa mãn yêu cầu chất lượng của khách hàng với giá cả phù hợp trên cơ sở hoạch định và thực hiện mọi công việc trong quá trình sản xuất hay bán hàng sao cho hợp lý, tránh lãng phí sức lao động, lãng phí nguồn lực, nhất là nguồn lực tài chính. - Mặt hàng kinh doanh: Có thể nói, đây là một trong những vấn đề cơ bản nhất mà bất kỳ một DN nào khi muốn tham gia vào thị trường đều phải nghiên cứu kỹ lưỡng: kinh doanh cái gì? Nên đưa ra thị trường những sản phẩm nào? Nên tập trung vào một loại hay nhiều loại? Có nên đề nghị nhà sản xuất cải tiến hay đưa ra sản phẩm mới? Cách thức đưa ra thị trường như thế nào? việc lựa chọn đúng đắn mặt hàng kinh doanh có ý nghĩa to lớn tới sự thành công hay thất bại của DN như người ta nói “chọn đúng địa điểm kinh doanh và chọn đúng hàng hóa kinh doanh cho địa điểm đã chọn đối với nhà kinh doanh coi như thành công một nửa”.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

83

+ Hàng đắt tiền là những mặt hàng có giá trị cao,

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng Khi đã lựa chọn được mặt hàng kinh doanh thì tùy thuộc từng loại hàng hóa mà có những cách thức quản lý khác nhau. Mặt hàng trong kinh doanh thường được chia thành một số loại như sau: + Hàng hóa tiêu dùng hàng ngày: là những mặt hàng phải mua thường xuyên, khi lựa chọn không phải suy nghĩ, cân nhắc nhiều, là những mặt hàng ít chịu ảnh hưởng của độ co giãn cung cầu, người ta thường mua theo thói quen, mua những mặt hàng có nhãn hiệu quen thuộc. Với loại này việc tạo ra một nhãn hiệu riêng biệt và có cảm giác quen thuộc với khách hàng, chất lượng đảm bảo và những điều kiện phục vụ hấp dẫn là yếu tố cơ bản để thu hút khách hàng. Và trong quản lý dự trữ, bảo quản, bán hàng cần phải chú ý để tránh hư hỏng hay mất mát vì đó chủ yếu là những hàng lặt vặt. tiêu dùng cho thời gian dài cho cá nhân hay tập thể (như ôtô, xe máy, tivi, điều hòa... ) nên khi mua sắm người tiêu dùng phải đắn đo suy nghĩ nhiều nên chịu ảnh hưởng rất mạnh của yếu tố giá. Khi DN kinh doanh mặt hàng này phải có vốn lớn nên tập trung vào một số mặt hàng chuyên doanh, phải đào tạo cho người bán những kiến thức cơ bản về hàng hóa để họ có thể cung cấp thông tin cho khách hàng một cách đầy đủ, có sức thuyết phục, kèm theo một số dịch vụ sau bán như hướng dẫn sử dụng hay bảo hành, bảo trì, bảo dưỡng, thăm hỏi qua điện thoại, phải có thiết bị chuyên dụng để bảo quản hàng hóa. Ngoài ra, trong quá trình bán có thể sử dụng một số

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

84

+ Những mặt hàng đặc biệt là những loại hàng mà

- Cơ cấu tổ chức bộ máy và điều kiện vật chất bán

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng biện pháp khuyến mãi vào một số dịp đặc biệt để thúc đẩy bán ra. người tiêu dùng đã lựa chọn sẵn và sẵn sàng mua với giá cao vì ít có mặt hàng thay thế. Do đó, trong quá trình tổ chức bán phải lựa chọn hàng hóa đúng loại, điều tra nhu cầu kỹ lưỡng để tránh ứ đọng hàng hóa. Đặc biệt trong kinh doanh bán lẻ, DN nên chú ý kinh doanh những mặt hàng có tính bổ sung, thay thế cho nhau để phục vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng và đó cũng là một biện pháp để thu hút và lôi kéo khách hàng, cũng nên lựa chọn cơ cấu mặt hàng kinh doanh hợp lý, phong phú về chủng loại, quy cách, mẫu mã, giá cả phù hợp với nhu cầu của thị trường. Ngoài ra, DN còn phải biết tìm kiếm những nguồn hàng vừa có giá cả hợp lý, lại vừa có chất lượng đảm bảo vì thế cùng một lúc cần liên hệ trực tiếp với nhiều nhà sản xuất và tạo được mối quan hệ thường xuyên, liên tục và đáng tin cậy. hàng của công ty. Một cỗ máy muốn vận hành được cần có sự điều khiển và kiểm soát để liên kết các hoạt động của từng bộ phận, thực hiện nhiệm vụ chức năng của cỗ máy đó. Trong DN cũng vậy, muốn thực hiện được chức năng nhiệm vụ của mình cần phải có một cơ cấu tổ chức bao gồm các bộ phận chức năng chịu sự điều khiển, chỉ đạo của một bộ phận lãnh đạo. Vận hành được mới chỉ là điều kiện cần, còn vận hành tốt mới là điều kiện đủ. Một DN muốn vận hành tốt hay thực hiện tốt những mục tiêu đề ra thì mỗi bộ phận sẽ thực

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

85

Đối với một DNTM, thì ngoài một bộ máy hợp lý,

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng hiện một công việc riêng lẻ, nhưng không tác động tiêu cực hay phá hoại công việc của nhau, mà cần sự hợp tác đoàn kết cùng tương trợ bổ sung cho nhau. Điều này chỉ tồn tại khi một DN có cơ cấu tổ chức hợp lý, hoạt động có hiệu quả, lợi ích của mỗi bộ phận thống nhất với lợi ích của toàn công ty. một ban lãnh đạo năng động, cũng cần phải chú ý, quan tâm đến những điều kiện vật chất của công ty và của cả hoạt động bán hàng. Những điều kiện vật chất của hoạt động bán hàng là gì? Đó chính là những thứ cần thiết nhất để công việc bán hàng được thực hiện như: địa điểm bán, cửa hàng bán, phương tiện, địa điểm bảo quản hàng hóa để bán và dự trữ, những phương tiện đồ vật phục vụ trong quá trình bán hàng... Đó là những điều kiện tối thiểu mà một nhà quản trị bán hàng phải tính đến và sắp xếp sao cho có hiệu quả, hay theo quan điểm của quản trị học thì đây chính là hoạt động quản trị trước bán trong tiến trình quản trị bán. Những yếu tố này sẽ ảnh hưởng lớn đến kết quả của hoạt động bán. Nếu DN chuẩn bị tốt thì hoạt động bán được trôi chảy và có hiệu quả cao. Bằng không sẽ không thu hút, lôi kéo, thuyết phục khách hàng đến với công ty của mình. Khi đó thì điều gì sẽ xảy ra? - Trình độ và kỹ năng bán hàng của lực lượng bán: Trong hoạt động bán hàng, một yếu tố không thể thiếu là lực lượng bán- những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Hiệu quả của bán hàng có tốt hay không phụ thuộc một phần rất lớn vào trình độ và kỹ năng bán hàng của nhân viên bán.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

86

Vì vậy, nhà quản trị bán khi tuyển dụng phải lựa

Trên đây những nhân tố ảnh hưởng cơ bản được

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng chọn được những nhân viên bán có trình độ, yêu nghề, còn trong quá trình làm việc phải liên tục đào tạo để nâng cao nghiệp vụ cho họ. Trong đó, phải đặc biệt quan tâm đào tạo cho nhân viên bán phong cách giao tiếp với khách hàng, nắm bắt tâm lý của họ, tìm cách lôi kéo, thuyết phục họ đến với công ty. Mỗi nhân viên bán hàng phải là một nghệ sĩ với nghệ thuật tổ chức và thuyết phục khách hàng bởi cùng một lúc họ phải thực hiện nhiều nhiệm vụ như: quảng cáo, tiếp thị, tư vấn khách hàng... Không những vậy, trong quá trình làm việc, nhà quản trị bán cũng phải quan tâm, theo dõi và tìm các biện pháp để kích thích động viên nhân viên bán tích cực làm việc và nâng cao năng suất lao động bán hàng. trình bày một cách riêng rẽ nhưng trong thực tế chúng có mối liên hệ, tác động lẫn nhau. Người quản trị bán trong việc đề ra các biện pháp thúc đẩy tiêu thụ cần có những cái nhìn tổng thể, toàn diện để có quyết định đúng đắn và hợp lý. Ngoài ra, đối với mỗi DN và trong mỗi giai đoạn, sự ảnh hưởng của mỗi nhân tố có thể không giống nhau. Vì thế, điều quan trọng và cần thiết là phải thấy được nhân tố nào là chủ yếu tác động đến tiêu thụ để có biện pháp quản lý thích hợp. 1.3.2 Một số chỉ tiêu đánh giá hiệu lực quản trị bán

hàng của DNTM:

Hoạt động bán hàng là một bộ phận trong toàn bộ

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

hệ thống các hoạt động kinh doanh của DN. Vì vậy,

87

- Tổng doanh thu: là số tiền mà DN thu được từ

Trong đó: M: doanh thu Qi: số lượng bán ra hàng hóa loại i Pi: giá bán trung bình/1đơn vị hàng hóa

Doanh thu phụ thuộc vào sự biến động của 2 yếu

- Doanh thu thuần: là khoản chênh lệch giữa tổng

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng phải đánh giá đóng góp của hoạt động bán hàng vào việc hoàn thành các mục tiêu chung của DN. Dưới đâylà một số chỉ tiêu dùng để đo lường hiệu quả hay đánh giá kết quả của hoạt động bán hàng. 1.3.2.1 Doanh thu bán hàng: hoạt động bán hàng theo hóa đơn, bao gồm toàn bộ số tiền mặt thu được và các khoản phải thu từ khách hàng mua chịu hàng hóa và được xác định ngay tại thời điểm bán hàng loại i tố: giá cả và số lượng. Khi tăng doanh thu phải xem xét phân tích tại sao tăng. Nếu tăng do tăng số lượng thì bước đầu có thể đánh giá là tốt. Còn nếu tăng do giá tăng thì chưa thể đánh giá chính xác, cần phải xét thêm cùng với các yếu tố khác. doanh thu theo hóa đơn với các khoản giảm trừ như triết khấu bán hàng, giảm giá bán, hàng bán bị trả lại, thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế xuất khẩu phải nộp. Doanh thu thuần = Tổng doanh thu theo hóa đơn - Chiết khấu bán hàng - Giảm giá hàng đã bán - - Thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế Hàng bị trả lại XK

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

88

- Lợi nhuận gộp và tỷ lệ lợi nhuận gộp + Lợi nhuận gộp về bán hàng là khoản chênh lệch

+ Tỷ lệ lãi gộp: được tính trên cơ sở lấy tổng lợi

Doanh thu

Giá vốn hàng bán

Giá vốn hàng bán Tỷ lệ này càng cao có nghĩa hoạt động bán hàng

Lợi nhuận gộp về

- Chi phí bán hàng của số hàng - Chi phí quản lý doanh nghiệp của số

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng 1.3.2.2. Lợi nhuận bán hàng: giữa doanh thu thuần với trị giá hàng đã bán và được xác định bằng công thức: Lợi nhuận gộp về bán hàng = Doanh thu - Trị giá bán hàng thuần hàng đã bán Lợi nhuận gộp được sử dụng để bù đắp các chi phí hoạt động và hình thành lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh. nhuận gộp chia cho giá vốn hàng bán ra hoặc trên doanh số. Tỷ lệ lãi gộp = Lãi gộp hoặc càng có hiệu quả và đóng góp nhiều của DN. - Lợi nhuận thuần từ kết quả hoạt động kinh doanh: đây là khoản chênh lệch giữa lợi nhuận gộp về bán hàng với chi phí bán hàng và chi phí quản lý DN của số hàng đã bán. Nó được xác định bằng công thức: Lợi nhuận thuần từ kết quả hoạt động kinh doanh = bán hàng đã bán hàng đã bán Lợi nhuận chịu sự ảnh hơưởng của nhiều yếu tố nhơư doanh thu, các khoản giảm trừ, chi phí về bán

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

89

Qi: chỉ số mức cạnh tranh tương đối của sản phẩm

Gi: Chỉ số giá cạnh tranh tương đối của sản phẩm

Pi: Tỷ suất chi phí phân phối và sức bán công ty i

Xi: Tỷ suất chi phí xúc tiến thương mại của công

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng hàng, giá vốn hàng bán, về quản lý bán hàng. Vậy để tăng lợi nhuận phải tác động vào nhiều yếu tố từ khâu mua hàng đến khâu bán hàng. DN phải giảm trừ các chi phí bằng cách quản lý các khâu mua hàng, vận chuyển bảo quản, dự trữ và tiết kiệm chi phí mua hàng, chí phí bán hàng và chi phí quản lý. + Chi phí bán hàng: là toàn bộ chi phí cần thiết liên quan đến quá trình tiêu thụ hàng hóa và dịch vụ. Các yếu tố thuộc chi phí bán hàng bao gồm chi phí vận chuyển bốc dỡ hàng hóa, phân loại, đóng gói, bao bì, thuê kho bãi trong quá trình bán hàng và trả lương cho nhân viên bán. Trong DNTM chi phí này chiếm tỷ trọng rất lớn, chi phí bán càng cao thì lợi nhuận của DN có xu hướng càng giảm. Vậy thì các nhà quản trị phải tính toán và kiểm soát chặt chẽ để tiết kiệm chi phí, tránh tình trạng lãng phí làm giảm hiệu quả kinh doanh của DN. 1.3.2.3. Thị phần bán hàng của DN: Thị phần của một DNTM là phần thị trường mà DN đó nắm giữ, tham gia. Trong khi mọi yếu tố khác tương đối ổn định thì việc tăng thị phần cũng thể hiện hiệu quả của hoạt động của bán hàng được nâng cao công ty i trên thị trường bán. công ty i trên thị trường bán trên thị trường bán ty i trên thị trường bán

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

90

eq,-eg,ep,ex: Hệ số co giãn thị phần theo sức cạnh

Tỷ lệ này càng cao chứng tỏ năng lực của DN

= (cid:31)M (cid:31)NVBH

: Tổng doanh thu bán hàng

: Tổng số nhân viên bán hàng.

Tăng năng suất lao động luôn gắn liền với giảm

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng (cid:31)i: Chỉ số hiệu lực về chi phí phân phối của công ty i trên thị trường bán (cid:31)i: Chỉ số hiệu lực về chi phí xúc tiến thương mại của công ty i trên thị trường bán tranh của sản phẩm, giá phân phối, xúc tiến thương mại của công ty i trên thị trường bán (eg có trị số nghịch biến nên có dấu trừ). càng mạnh, chiếm lĩnh khu vực thị trường càng lớn. Nếu ngược lại, thì các nhà quản trị phải kiểm tra và điều chỉnh ngay, nếu không DN sẽ bị dần xóa tên khỏi thị trường. 1.3.2.4. Năng suất lao động bán hàng: Năng suất lao động trong DNTM là mức tiêu thụ hóa hàng bình quân của một nhân viên bán hàng trong một đơn vị thời gian được đo bằng công thức: Năng suất lao động bình quân của nhân viên bán hàng Trong đó: (cid:31)M (cid:31)NVBH Tăng năng suất lao động trong thương mại là tăng mức tiêu thụ hàng hóa bình quân của một nhân viên bán hàng trong một đơn vị thời gian hoặc giảm thời gian lao động cần thiết để thực hiện một đơn vị giá trị hàng hóa tiêu thụ. hao phí lao động, giảm giá thành sản xuất kinh doanh.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

91

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng Đó là sự khác biệt giữa tăng năng suất lao động và tăng cường độ lao động. Việc tăng năng suất lao động sẽ có ý nghĩa kinh tế rất quan trọng trong các DNTM vì nó gắn liền với mở rộng tiêu thụ hàng hóa của DN, tạo điều kiện phục vụ tốt cho khách hàng, rút ngắn thời gian hàng hóa dừng trong khâu lưu thông, thúc đẩy nhanh quá trình tái sản xuất xã hội, tiết kiệm hao phí lao động, chi phí và tăng tích luỹ cho DN, xã hội, cải thiện đời sống người lao động. Chương II thực trạng quản trị hoạt độngbán hàng của Công ty Thực phẩm Hà Nội 2.1. Một số đặc điểm về tổ chức vận hành kinh doanh của Công ty Thực phẩm Hà Nội. 2.1.1. Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của

Công ty Thực phẩm Hà Nội:

Công ty có trụ sở chính nằm ở 2426 đường Trần

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

Công ty thực phẩm Hà Nội là một doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Sở Thương mại Hà Nội, là một trong những đơn vị được thành lập đầu tiên của ngành thương nghiệp Thủ đô từ năm 1957. Công ty có nhiệm vụ tổ chức nguồn hàng, sản xuất cung ứng các mặt hàng thực phẩm tươi sống, thực phẩm đặc sản, thực phẩm công nghệ từ nguồn nhập khẩu và sản xuất trong nước để phục vụ nhân dân Thủ đô. Nhật Duật  Trung tâm thương mại Hà Nội gần chợ Đồng Xuân  Bắc Qua, là nơi giao lưu buôn bán lớn

92

Công ty thực phẩm có mạng lưới kinh doanh rộng

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng nhất thành phố Hà Nội, thuận tiện cho việc khách hàng đến tham quan, quan hệ giao dịch và mua bán với Công ty. lớn gồm 11 cửa hàng bán lẻ, 3 xí nghiệp sản xuất, 1 nhà khách, 2 trung tâm thương mại tại Đồng Xuân  Bắc Qua và Ngã Tư Sở, 1 xưởng, 1 kho lạnh và 2 liên doanh với các tập đoàn lớn của Nhật để xây dựng vận hành một siêu thị đạt tiêu chuẩn Quốc tế và một liên doanh với tập đoàn EDF của Anh: liên doanh cao ốc á châu. Công ty thực phẩm Hà Nội là một trong những đơn vị lớn nhất của ngành thương mại Thủ đô, trực thuộc Sở Thương mại Hà Nội. Trước kia, Công ty là một doanh nghiệp Nhà nước được bao cấp hoàn toàn với một mạng lưới các cửa hàng có mặt ở khắp các quận, huyện của Thủ đô. Công ty có nhiệm vụ thông qua tem, phiếu phân phối các mặt hàng thực phẩm như thịt lợn, thịt bò, gia cầm, muối, nước mắm và các mặt hàng khác. Từ khi xóa bỏ bao cấp năm 1988, chuyển sang hạch toán kinh doanh theo cơ chế thị trường, Công ty gặp không ít khó khăn do cơ chế bao cấp để lại, đó là: một bộ máy cồng kềnh, trình độ năng lực cán bộ có nhiều hạn chế, vốn lưu động thiếu nghiêm trọng, cơ sở vật chất kỹ thuật hầu như không có gì, nhà xưởng, cửa hàng đã xuống cấp không còn phù hợp với cơ chế mới. Vì vậy, Công ty phải hết sức cố gắng cải tổ lại bộ máy hành chính nhân sự như giảm biên chế khâu gián tiếp ở các phòng ban, xác nhập các cửa hàng để thu gọn đầu mối, giảm biên chế các nhân viên thừa ở các

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

93

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng phòng ban, những người không đủ trình độ thì đào tạo lại hoặc đưa sang làm công tác khác. Mặc dù vậy, Công ty có nhiều ưu thế: là một doanh nghiệp Nhà nước đã có nhiều năm kinh nghiệm, được sự hỗ trợ rất tích cực của các Ngân hàng. Hơn thế, Công ty đã xác định được mục tiêu hoạt động, định hướng đúng. Công ty đã áp dụng phổ biến phương pháp quản lý các đơn vị trực thuộc theo một số chỉ tiêu chính, cho phép các cơ sở, các đơn vị tự lựa chọn giải pháp để thực hiện mục tiêu chung của Công ty. Vì vậy, hoạt động kinh doanh đã trở nên năng động, linh hoạt, thích ứng nhanh với cơ chế thị trường. Công ty còn áp dụng các biện pháp tối ưu hoá tổ chức, sử dụng đúng chức năng, giảm các bộ phận thừa, các thành viên trong Công ty đều gắn với công việc cụ thể, làm việc với năng suất cao. Đồng thời, Công ty đã phát huy được những thuận lợi về địa lý, tự nhiên, chính trị  xã hội và điều kiện kinh tế để phục vụ, thúc đẩy việc kinh doanh của Công ty ngày càng có hiệu quả, từng bước tham gia, hòa nhập vào nền kinh tế rộng lớn của xã hội, các nước tiên tiến, các hoạt động đa dạng tạo cho Công ty mở rộng quy mô kinh doanh với các tỉnh bạn, trong phạm vi cả nước và quốc tế, liên doanh. 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy của Công

ty Thực phẩm Hà Nội:

Năm 1988, Công ty bắt đầu thực hiện chế độ hạch

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

 Chức năng nhiệm vụ: toán độc lập, lấy thu bù chi. Ngoài chức năng, nhiệm vụ kinh doanh sản xuất và dịch vụ, đại lý, ký gửi, bán

94

 Đảm bảo hoạt động có hiệu quả, giữ vững vai trò

 Thực hiện phân phối theo lao động, chăm lo đời

 Mở rộng liên doanh, liên kết với các thành phần

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng buôn, bán lẻ các mặt hàng thực phẩm, chủ yếu và các mặt hàng gia dụng khác, Công ty còn thực hiện các hình thức liên doanh, liên kết để phát huy thế mạnh. Công ty Thực phẩm Hà Nội có nhiệm vụ cụ thể sau:  Tổ chức lao động theo đúng pháp luật và đúng ngành nghề theo giấy phép kinh doanh số 105734 ngày 3/3/1993 do Chủ tịch Hội đồng Trọng tài Kinh tế thừa ủy quyền của HĐND Thành phố cấp. chủ đạo của ngành trước hết là những mặt hàng thiết yếu ở những thời điểm và địa bàn trọng điểm. Đáp ứng tốt nhất nhu cầu tiêu dùng về hàng hóa của nhân dân Thủ đô, đồng thời đẩy mạnh bán buôn và bán lẻ.  Thực hiện chỉ tiêu nộp ngân sách (nộp thuế doanh thu), thuế vốn, khấu hao cơ bản, bảo hiểm xã hội... và chịu trách nhiệm về kết quả lao động của mình. Quản lý và kinh doanh có hiệu quả tài sản, tiền vốn, đội ngũ lao động và bảo toàn vốn được giao. sống vật chất, tinh thần của các cán bộ công nhân viên, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá, khoa học kỹ thuật cho cán bộ công nhân viên.  Từng bước ổn định và mở rộng kinh doanh, sản xuất phục vụ nhân dân và tham gia xuất  nhập khẩu, tạo việc làm, đảm bảo thu nhập, dần dần cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của cán bộ công nhân viên. kinh tế góp phần tổ chức hoạt động thương mại và dịch vụ trên địa bàn thành phố để chứng tỏ Công ty là

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

95

Sau nhiều lần cải cách về nhân sự và tổ chức cho

+ 5 Phòng ban chức năng + 11 Cửa hàng trực thuộc + 3 xí nghiệp + 1 khách sạn Vạn Xuân + 2 liên doanh + 2 trung tâm thương mại Ngã Tư Sở và trung

Sơ đồ bộ máy tổ chức của Công ty Thực phẩm Hà

Là phòng tham mưu cho Ban giám đốc đề ra kế

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng một doanh nghiệp Nhà nước có tầm cỡ trên địa bàn Thủ đô cả nước.  Tổ chức bộ máy của Công ty: phù hợp với sự chuyển mình của nền kinh tế thị trường, cơ cấu tổ chức cán bộ trong Công ty gồm: tâm thương mại Đồng Xuân Nội được thể hiện ở BH1.  Chức năng nhiệm vụ của phòng Kế hoạch  kinh doanh: hoạch sản xuất kinh doanh của toàn Công ty và phương án thực hiện kế hoạch đó. Mặt khác, nó còn có nhiệm vụ là hướng dẫn, chỉ đạo, kiểm tra các đơn vị trong toàn Công ty thực hiện những chủ trương, chính sách của cấp trên và kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty đã đề ra, phòng kế hoạch và kinh doanh có nhiệm vụ tiếp cận, tìm hiểu nhu cầu tiêu dùng trên thị trường để có kế hoạch ký kết các hợp đồng mua bán hàng hóa với các cơ sở sản xuất trong nước cũng như với các thành phân kinh tế khác, tạo nguồn hàng hóa cung ứng cho các đơn vị trong Công ty. Đồng thời, phòng cũng trực tiếp tham gia hoạt động, đẩy mạnh bán buôn, bán lẻ góp phần hoàn thành chỉ tiêu kế

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

96

BH 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy Công ty Thực phẩm

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng hoạch trên giao, tăng thu nhập, ổn định đời sống cán bộ công nhân viên. Hà Nội Mô hình bộ máy phòng kế hoạch  kinh doanh như sau: (Xem BH 2)  Chức năng, nhiệm vụ của phòng kế toán  tài chính: + Quản lý, giám sát mọi hoạt động của Công ty trong hoạt động sản xuất, kinh doanh.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

+ Quản lý tài sản tiền vốn trong toàn Công ty.

97

+ Thường xuyên thông tin kinh tế giúp Ban giám

Ngoài ra, Công ty có bộ phận phục vụ cho hoạt

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng + Chịu trách nhiệm tổng hợp các báo cáo quyết toán của các cửa hàng, xí nghiệp trực thuộc Công ty, chỉ đạo, hướng dẫn, kiểm tra các đơn vị thực hiện các nghiệp vụ kế toán, lập sổ sách, chứng từ theo đúng yêu cầu của Bộ Tài chính ban hành. đốc quyết định mọi hoạt động kinh tế trong Công ty về mặt tài chính.  Chức năng, nhiệm vụ của phòng tổ chức hành chính: Lập quy hoạch cán bộ, chịu trách nhiệm tổ chức sắp xếp các cán bộ công nhân viên, tuyển dụng nguồn lực, xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ cho đội ngũ lao động toàn Công ty, đề xuất với Ban giám đốc để giải quyết các chính sách, chế độ cho công nhân viên, giúp Ban giám đốc sắp xếp lại bộ máy gọn nhẹ, làm việc có năng suất và có hiệu quả.  Chức năng, nhiệm vụ của phòng kinh tế  đối ngoại: Nhiệm vụ quản lý hoạt động của hai liên doanh với nước ngoài, trực tiếp kinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng theo quy định của giấy phép xuất nhập khẩu của Bộ Thương mại.  Mạng lưới kinh doanh của Công ty: Gần 20 đơn vị cơ sở trực thuộc Công ty trong đó có 11 cửa hàng nằm rải rác ở khắp 4 quận nội thành ở thành phố Hà Nội với khoảng 400 nhân viên. Các cửa hàng đều nằm trong các đường phố chính và các chợ rất thuận tiện cho việc mua sắm của người tiêu dùng khi họ đi chợ và phù hợp với tập tính tiêu dùng của người dân Hà Nội. động kinh doanh của mình như: Xí nghiệp Lương

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

98

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng Yên, xí nghiệp chế biến thực phẩm Tựu Liệt, xí nghiệp khai thác và cung ứng thực phẩm tổng hợp, trung tâm y tế, khách sạn Vạn Xuân, trung tâm thương mại và dịch vụ Ngã Tư Sở, liên doanh Hà Nội Seiyu, Liên doanh á châu 2.1.3. Phân tích và đánh giá kết quả của Công ty một

vài năm gần đây:

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

* Phân tích khái quát tình hình và kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty: Công ty Thực phẩm Hà Nội có quá trình tồn tại và phát triển lâu đời, là một Công ty cung ứng các sản phẩm trực tiếp và không thể thiếu cho đời sống con người. Với lịch sử hình thành và phát triển lâu dài cùng với sự vận động của thị trường chuyển đổi từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế thị trường, hiện nay Công ty đã có những hướng đi đúng đắn đồng thời tận dụng tốt những khả năng sẵn có, loại bỏ được những thiếu sót do kinh nghiệm dày dặn và lâu năm nên Công ty Thực phẩm Hà Nội sản xuất kinh doanh rất có hiệu quả. Qua biểu 2.1, chúng ta có thể đánh giá sơ bộ tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty qua 3 năm 2000, 2001,2002 cụ thể như sau: - Về doanh thu: Tổng doanh thu của Công ty qua 3 năm đều tăng. Tổng doanh thu năm 2001 là 149. 755. 841. 000 đồng tăng 6,968 tỷ đồng so với năm 2000 ứng với số tương đối là 4,88%. Tổng doanh thu năm 2002 là 153. 273. 297. 000 đồng tăng 3,517 tỷ đồng so với năm 2001 ứng với số tương đối là 2,35% Điều này cho thấy 3 năm gần đây Công ty làm ăn có hiệu quả. Vốn kinh doanh của Công ty khá, trong

99

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng đó tỷ trọng vốn cố định chiếm khoảng 80% tổng vốn kinh doanh. Qua các năm, vốn cố định của Công ty có xu hướng tăng. Năm 2001 so với năm 2000 tăng 1,559 tỷ đồng với tốc độ tăng 5,38% chứng tỏ Công ty quan tâm tới việc đầu tư lâu dài. - Về tổng chi phí kinh doanh: Như chúng ta đã thấy, doanh thu của Công ty qua các năm tăng nhưng tổng chi phí kinh doanh của Công ty lại có xu hướng giảm, điều này càng chứng tỏ công ty đã phát huy được thế mạnh của mình trong KD. Tổng chi phí KD năm 2001 so với năm 2000 giảm 3,359 tỷ đồng, số tương đối giảm 4,04%. Mặc dù tổng chi phí kinh doanh năm 2002 so với năm 2001 tăng 966 triệu đồng, số tương đối tăng 1,21% nhưng so với năm 2000 vẫn giảm 2,393 tỷ đồng với số tương đối giảm 2,88%. Do đó, có thể coi tổng chi phí kinh doanh thuộc Công ty có xu hướng giảm. - Về chỉ tiêu nộp ngân sách cho nhà nước, chúng ta thấy phần đóng góp cho nhà nước của Công ty qua các năm đều tăng. Cụ thể: năm 2001 so với năm 2000 tăng 531 triệu đồng, số tương đối tăng 17,67% còn năm 2002 so với năm 2001 tăng 210 triệu đồng với số tương đối là 5,94%. Điều đó chứng tỏ Công ty đã và đang hoạt động có hiệu quả nên lợi tức tăng dẫn đến thuế tiêu thụ đặc biệt tăng. Song điều đáng nói hơn ở chỉ tiêu này là Công ty luôn hoàn thành tốt nghĩa vụ với ngân sách nhà nước. - Về lợi nhuận: Nói về chỉ tiêu lợi nhuận của Công ty qua các năm ta thấy đều tăng. Năm 2001 so với năm 2000 tăng 119 triệu đồng với tỷ lệ tăng là 14,93%. Năm 2002 so với năm 2001 tăng 353 triệu

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

100

Xét mối quan hệ giữa lợi nhuận và chi phí thông

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng đồng với tỷ lệ là 38,49%. Những con số này lại thêm một lần nữa khẳng định hoạt động kinh doanh có hiệu quả của Công ty. Để thấy rõ hơn hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty Thực phẩm Hà Nội chúng ta xét mối liên hệ giữa lợi nhuận và vốn kinh doanh. Mối quan hệ giữa lợi nhuận và vốn kinh doanh được thể hiện thông qua chỉ tiêu lợi nhuận/ vốn kinh doanh. Chỉ tiêu này của Công ty năm 2001 so với năm 2000 giảm 0,0003%. Điều này là không tốt nhưng đứng trước tình hình này Ban Giám đốc và bộ phận lãnh đạo của Công ty đã chủ động xem xét và tìm hiểu tình hình và đã đề ra được những biện pháp phù hợp để có thể sử dụng vốn kinh doanh có hiệu quả. Và kết quả là năm 2002 tỷ lệ lợi nhuận/vốn kinh doanh đã tăng 0,0042%. Điều này cho thấy ban Giám đốc và bộ phận lãnh đạo đã theo dõi rất sát sao hoạt động kinh doanh và đã đề ra những biện pháp phù hợp cho sự phát triển của Công ty. qua chỉ tiêu lợi nhuận/chi phí. Chỉ tiêu này có xu hướng tăng qua các năm. Cụ thể năm 2001 so với năm 2000 tăng 0,0019% và năm 2002 so với năm 2001 tăng 0,0042%. Điều này chứng tỏ Công ty đã quản lý tốt chi phí. Chỉ tiêu lợi nhuận/ doanh thu của Công ty cũng tương đương chỉ tiêu này, đều tăng qua các năm. - Về tình hình kết quả thu nhập bình quân cho cán bộ công nhân viên Công ty: Thu nhập bình quân cán bộ công nhân viên năm 2001 so với năm 2000 tăng 100. 000 đồng với tỷ lệ tăng là 15,38%. Năm 2002 so với năm 2001 tăng 250. 000 đồng với tỷ lệ tăng là

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

101

Chênh lệch % tăng giảm

giá trị TSCĐ và đầu tư dài hạn =

Tài sản

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng 33,33%. Điều này cho thấy sự cố gắng vượt bậc của Ban Giám đốc và bộ phận lãnh đạo để cải thiện đời sống của người lao động, động viên khuyến khích họ tích cực tham gia xây dựng Công ty ngày một lớn mạnh. * Phân tích tình hình biến động tài sản của Công ty Thực phẩm Hà Nội năm 2002 Biểu 2. 2: Tình hình biến động tài sản của Công ty Thực phẩm Hà Nội năm 2002z Đơn vị: Trđ STT Khoản mục Số đầu năm Số cuối kỳ So sánh 1 TSLĐ và đầu tư ngắn hạn 13. 862 10. 151 - 3. 711 - 26,77 2 TSCĐ và đầu tư dài hạn 28. 814 43. 693 14. 879 51,64 3 Tổng tài sản 42. 676 53. 844 11. 168 26,17 Qua số liệu trên chúng ta thấy TSLĐ bị giảm với số tuyệt đối là 3. 711 tỷ đồng. Còn TSCĐ của Công ty tăng rất lớn với số tuyệt đối là 14,879 tỷ đồng. Điều này chứng tỏ Công ty đã đầu tư vào cơ sở vật chất, tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý hoạt động kinh doanh, tạo đà phát triển cho năm sau: Tỷ suất đầu tư 100% x = 43. 693 x

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

100% = 81,15% 53. 844

102

Số tuyệt đối Tỷ lệ (%)

29. 618 30. 542 924

3,12

26,17

= Nguồn vốn chủ sở hữu x

30. 542 x 100% = 56,72%

= Tổng công nợ Tổng nguồn vốn kinh doanh

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng * Phân tích cơ cấu nguồn vốn của Công ty Thực phẩm Hà Nội: Biểu 2. 3: Cơ cấu nguồn vốn của Công ty Thực phẩm Hà Nội năm 2002 Đơn vị: Trđ STT Khoản mục Số đầu năm Số cuối kỳ So sánh 1 Nợ phải trả 13. 058 23. 301 10. 243 78,44 2 Nguồn vốn chủ sở hữu 3 Tổng nguồn vốn 42. 676 53. 844 11. 168 Qua bảng trên ta thấy nợ phải trả tăng 10,243 tỷ đồng tương ứng tăng 78,44%. Nguồn vốn chủ sở hữu tăng 924 triệu đồng, tương ứng tăng 3,12%. Ta thấy nguồn vốn chủ sở hữu tăng không đáng kể so với khoản nợ phải trả. Điều này chứng tỏ tình hình huy động và sử dụng các nguồn vốn của Công ty là chưa tốt. Tỷ suất tài trợ 100% Tổng nguồn vốn kinh doanh TSTT = 53. 844 Hệ số công nợ HSCN =

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

23. 301 x 100% = 56,72%

103

53. 844

Tổng nợ ngắn hạn

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng Vậy Công ty không gặp khó khăn về tài chính. - Về khả năng thanh toán: Ta chỉ xét khả năng thanh toán nợ ngắn hạn. Khả năng thanh toán phản ánh khả năng trả các khoản nợ mà doanh nghiệp phải có trách nhiệm trả. Hệ số thanh toán hiện thời = Giá trị thực của TSLĐ và đầu tư ngắn hạn = 10. 150. 785. 000 = 0,69 14. 769. 966. 000 Hệ số thanh toán hiện thời là 0,69 là chưa tốt. Điều đó chứng tỏ Công ty có khả năng toàn bộ nợ ngắn hạn từ việc dùng TSLĐ và đầu tư ngắn hạn của doanh nghiệp nhưng khả năng này là nhỏ. Hệ số thanh toán nhanh = Giá trị thực TSLĐ và đầu tư ngắn hạn - hàng tồn kho Nợ ngắn hạn = 10. 150. 785. 000 = 0,39 4. 329. 087. 000 Hệ số thanh toán nhanh là 0,39 là chưa tốt. Tuy Công ty có thể thanh toán các khoản nợ ngắn hạn nhưng mức độ chưa cao. * Phân tích hiệu quả sử dụng vốn: Vốn kinh doanh là môt chỉ tiêu phản ánh toàn bộ giá trị tài sản của doanh nghiệp tính bằng tiền, là yếu tố vật chất tạo tiền đề cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Chính vì vậy, việc phân tích hiệu quả sử dụng

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

104

2,35

40. 896 47.

Đối với một doanh nghiệp thương mại việc kiểm

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng vốn của doanh nghiệp là rất quan trọng. Để đánh giá hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh của Công ty Thực phẩm ta phân tích theo bảng sau: Biểu 2. 4: Hiệu quả sử dụng vốn của Công ty Thực phẩm Hà Nội Đơn vị: Trđ So sánh TT Các chỉ tiêu Năm Số tuyệt đối Tỷ lệ(%) 2002 2001 1 Doanh thu bán hàng 134. 780 137. 946 3. 166 2 Tổng vốn kinh doanh bình quân 827 6. 931 16,95 3 Lợi nhuận 918 1. 272 354 38,56 4 Hệ số doanh thu/vốn 3,29 2,88 -0,41 Tình hình kết quả sử dụng nguồn vốn kinh doanh của Công ty như vậy có thể xem là tốt bởi hệ số doanh thu / vốn của Công ty năm 2002 có giảm so với năm trước 0,41% và Công ty vẫn đảm bảo tăng lợi nhuận. * Phân tích tình hình mua bán một số mặt hàng chính của Công ty: soát tình hình mua - bán là rất quan trọng. Vì vậy, việc xây dựng kế hoạch mua - bán cần phải chính xác và đảm bảo tính hiệu quả. Nếu nhập thiếu thì dẫn đến tình trạng thiếu hàng hóa để bán hay mất cơ hội thu lợi nhuận còn nếu nhập thừa, hàng hóa sẽ bị tồn kho, chậm lưu chuyển gây ứ đọng vốn. Biểu 2. 5 giới thiệu tình hình mua bán một vài mặt hàng chính của Công ty Thực phẩm Hà Nội trong

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

105

- Về tình hình mua: Qua các năm, lượng mua vào

- Về tình hình bán hàng trong ba năm gần đây đều

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng 3 năm 2000, 2001, 2002. Nhìn vào biểu 2. 5 ta thấy về cơ bản tình hình mua bán của công ty là khá hợp lý. luôn đáp ứng đủ bán ra. Có được điều đó là do Ban Giám Đốc và bộ phận lãnh đạo đã dự đoán trước tình hình biến động của thị trường để dự trữ hàng hóa đầy đủ, đáp ứng nhu cầu mua sắm của khách hàng. Ví dụ như với mặt hàng giò các loại. Năm 2001 mua vào là 44 tấn, bán ra là 40 tấn, sang đến năm 2002, mua vào là 126 tấn và bán ra là 116 tấn. Năm 2002 tỷ lệ mua vào tăng 82 tấn so với năm 2001 là do nhu cầu của khách hàng về mặt hàng này tăng đột biến và một phần là do chất lượng giò đã được nâng cao qua từng năm và thêm vào đó là do Công ty đã nghiên cứu ra một loại hóa chất thay cho hàn the trong khâu chế biến giò, vừa đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm, vừa đảm bảo chất lượng khiến khách hàng tin dùng và ủng hộ Công ty. Tuy nhiên, các mặt hàng nước mắm, đồ hộp và đường tỷ lệ mua vào năm 2002 nhỏ hơn năm 2001. Nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng này là do sự biến động của thị trường. Nhưng tỷ lệ bán ra không chênh lệch nhiều so với tỷ lệ mua vào, vậy điều đó là do nhân tố khách quan tác động và Công ty đã rất cố gắng đảm bảo nguồn hàng để điều tiết thị trường. tăng cả về số tuyệt đối và số tương đối ngoại trừ hai mặt hàng là nước mắm và đường.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

106

Trên đây là những phân tích hết sức sơ lược về

2.2. Thực trạng quản trị hoạt động bán hàng ở

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng + Nước mắm: năm 2000 và năm 2001 đều tăng nhưng số lượng bán năm 2002 lại giảm 356. 000 lít so với năm 2001 tương ứng giảm 3,94%. + Đường: lượng bán năm 2002 giảm 102 tấn so với năm 2001 tương ứng giảm 19,84%. Mặc dù tỷ lệ bán ra của mặt hàng này là khá cao so với tỷ lệ mua vào (bán ra: 412 tấn so với mua vào 421,5 tấn). Nguyên nhân của tình trạng này là do đường nhập lậu của Trung Quốc đã ồ ạt tấn công sang thị trường mua - bán đường ở Việt Nam. Giá cả của các loại đường này rẻ hơn giá của đường sản xuất tại các nhà máy tại Việt Nam, do đó nó khá phù hợp với túi tiền người lao động nên mặt hàng này của Trung Quốc đã được tiêu thụ mạnh, ảnh hưởng không nhỏ đến doanh thu bán của các nhà máy sản xuất đường Việt Nam. quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Thực phẩm Hà Nội nhưng cũng phần nào giúp cho chúng ta một cái nhìn khái quát về tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Thực phẩm Hà Nội thời gian qua. Công ty Thực phẩm Hà Nội. 2. 2. 1. Thực trạng quản trị các quá trình công nghệ bán hàng chi tiết: * Thực trạng nghiên cứu thị trường và khách hàng: Như đã trình bày ở phần giới thiệu sơ lược về quá trình hình thành và phát triển của Công ty ở trên, trước kia Công ty là một doanh nghiệp nhà nước được bao cấp hoàn toàn, thực hiện theo những chỉ tiêu mà nhà

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

107

Từ khi xóa bỏ bao cấp năm 1988, chuyển sang

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng nước giao chứ không chú trọng tới tình hình cung cầu thực tế của thị trường nên vấn đề nghiên cứu thị trường và khách hàng còn là một vấn đề hoàn toàn xa lạ. hạch toán kinh doanh theo cơ chế thị trường Công ty đã gặp không ít khó khăn. Chính vì vậy, Công ty buộc phải tiếp cận và đối mặt với một thị trường mới mẻ trong đó sự khốc liệt của hoạt động cạnh tranh luôn sẵn sàng đẩy Công ty tới bờ vực phá sản. Trước tình hình đó Công ty đã bắt đầu tiếp cận với hoạt động nghiên cứu thị trường marketing nhưng hoạt động này còn đơn giản chỉ để thúc đẩy bán ra và thay một bộ mặt mới cho một số cửa hàng của mình. Trong thời điểm đó, do mức sống của người dân chưa cao vì vậy yêu cầu của họ cũng rất đơn giản, không quá khắt khe hay đòi hỏi về mặt chất lượng cũng như mẫu mã sản phẩm. Cho đến nay, khi đời sống của người dân đã có những bước cải thiện đáng kể thì họ bắt đầu đặc biệt quan tâm tới vấn đề chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm. Điều này thúc đẩy các nhà sản xuất kinh doanh phải luôn thay đổi, tìm tòi nghiên cứu nhu cầu và thị hiếu của khách hàng để đáp ứng kịp thời. Lúc này, vấn đề đặt ra cho các nhà quản trị bán hàng là làm sao phải nắm bắt được những diễn biến phức tạp của thị trường tâm lý, thị hiếu của khách hàng để lựa chọn và đề ra các kế hoạch marketing để vừa thúc đẩy mạnh mức tiêu thụ cho Công ty, vừa thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Vì vậy, hiện nay về cơ bản phòng tổ chức

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

108

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng - kinh doanh của Công ty đang được thực hiện công việc nghiên cứu thị trường và khách hàng. Trong hai năm vừa qua Công ty đã tiến hành nghiên cứu về những thay đổi của tình hình kinh tế - xã hội trong và ngoài nước, đặc biệt nghiên cứu xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế của Việt Nam để có thể nắm bắt những yếu tố bất thường và các nhân tố ảnh hưởng đến các hoạt động kinh tế để hạn chế và lường trước tối đa các rủi ro sẽ xảy đến. Trong những năm vừa qua, môi trường kinh tế, chính trị, xã hội của thế giới có nhiều bất ổn. Kinh tế thế giới tăng trưởng chậm. Nước ta tuy tăng trưởng kinh tế cao nhưng vẫn chịu một số ảnh hưởng tiêu cực nhất định. Còn ở thị trường trong nước, tình hình tiêu thụ giảm nhiều so với mấy năm trước đây, giá hàng hóa liên tục giảm, một số mặt hàng tồn kho, ứ đọng chưa từng thấy, mãi tới cuối năm 2001, đầu năm 2002 thị trường hàng tiêu dùng mới có một số khởi sắc do các doanh nghiệp trong nước đã tận dụng được những nguồn lực sẵn có, có những hướng đi mới đúng đắn, kịp thời, hay đã bắt tay hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài để mua bán, trao đổi bản quyền phát minh sáng chế những thành tựu khoa học kỹ thuật mới giúp tăng năng suất và sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng tốt và giá cả lại phù hợp với túi tiền của người tiêu dùng. Công ty Thực phẩm Hà Nội cũng không nằm ngoài xu thế đó. Công ty đã đẩy mạnh kinh doanh một số mặt hàng thực phẩm tiêu dùng hàng ngày, tiến hành kinh doanh một số mặt hàng mới như rau sạch, thịt sạch... cho thị trường.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

109

Để đáp ứng với yêu cầu đó, bộ phận nghiên cứu

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng thị trường của Công ty luôn giám sát chặt chẽ, liên tục, thu thập những thông tin về thị trường, về nhóm hàng, nghành hàng mà Công ty đã, đang và sẽ tiếp tục kinh doanh. Nghiên cứu những số liệu thống kê cụ thể về tiêu thụ, doanh số bán, số lượng tiêu thụ của Công ty và của đối thủ cạnh tranh để từ đó lập kế hoạch bán có hiệu quả. Riêng về công tác nghiên cứu khách hàng của Công ty cũng khá chú trọng. Việc nghiên cứu khách hàng phải được cụ thể và chi tiết hóa vì đây là nội dung nghiên cứu trọng yếu đối với hầu hết các doanh nghiệp. Bởi nếu chỉ nghiên cứu về những thông số thị trường chưa đủ, điều quan trọng là phải nghiên cứu khoa học, đối tượng quan trọng của Công ty trong cả hiện tại và tương lai (khách hàng tiềm năng) để trước hết là nhận biết nhu cầu của họ trong hiện tại để xây dựng chính sách kinh doanh hợp lý. Hiện nay, thị trường mục tiêu hiện tại của Công ty là khu vực nội thành Hà Nội nên nhân viên nghiên cứu thị trường cũng tập trung chủ yếu vào việc nghiên cứu tập khách hàng ở địa bàn Hà Nội (nghiên cứu tập tính, thói quen mua hàng, tiêu dùng và sử dụng sản phẩm, mức độ thỏa mãn nhu cầu, tâm lý của khách hàng). Kết quả điều tra cho thấy phần lớn người dân Hà Nội có thu nhập cao, thuộc tầng lớp trí thức, công tác tại những cơ quan nên có nhu cầu tiêu dùng những hàng hóa chất lượng cao, có uy tín trên thị trường. Nhu cầu tiêu dùng của họ cũng luôn thay đổi, luôn đòi hỏi những cái mới mang tính sáng tạo và phù hợp với

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

110

- Quan sát, thăm dò những thông tin về thị trường

- Phương pháp dự đoán: kết hợp từ nhiều nguồn

Ngoài ra, Công ty còn sử dụng hệ báo cáo nội bộ

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng thời đại. Trên thực tế Công ty đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu khách hàng sau: - Khảo sát người tiêu dùng: Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở phỏng vấn trực tiếp khách hàng, tranh thủ lúc họ đang đi mua sắm. Các điều tra viên sử dụng một số câu hỏi lịch sự tế nhị đề nghị khách hàng trả lời về những mặt hàng hiện có hay chưa có nhưng khách hàng có yêu cầu. của Công ty. Biện pháp này được áp dụng ở các cửa hàng trực thuộc, mặt khác, thăm dò thông tin của đối thủ cạnh tranh. thông tin khác nhau nhà quản trị marketing tường trình về kế hoạch khai thác nguồn hàng, kế hoạch mua - bán, dự trữ hàng hóa cho từng nhóm hàng có thể và trình lên cấp quản trị thượng đỉnh xét duyệt và đưa ra kế hoạch thực thi. là những bản báo cáo tình hình kết quả kinh doanh trong Công ty để kết hợp cùng với những kết quả thu được từ nghiên cứu thị trường đưa ra những kế hoạch thực hiện hiệu quả. Cụ thể như trong bảng tổng kết tình hình mua - bán hàng hóa của Công ty ta có thể thấy rõ kết quả nghiên cứu thị trường và khách hàng của Công ty, ví dụ như mặt hàng giò các loại, do có sự phân tích và dự đoán tình hình thị trường năm 2001, 2002 nên Công ty đã tăng số lượng nhập từ 32 tấn lên 44 tấn và 126 tấn tương ứng với mỗi năm. * Thực trạng hoạch định các kế hoạch marketing bán hàng của Công ty:

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

111

Về lý thuyết, nội dung cơ bản của hoạch định kế

- Tóm tắt khái quát kế hoạch đề xuất cho các quản

- Nắm bắt tình thế marketing hiện tại của Công ty

- Phân tích những cơ hội, thách thức và những

- Dựa trên những kế hoạch đã xây dựng để lập

- Khi đã có kế hoạch, việc tiếp theo là dưới sự chỉ

Nhìn chung, Công ty hoạch định marketing ở

Trong thực tế hiện nay, phòng tổ chức kinh doanh

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng hoạch marketing bán hàng bao gồm: trị viên – các cửa hàng trưởng và cửa hàng phó tại doanh nghiệp trực thuộc. và của đối thủ cạnh tranh quan trọng. vấn đề còn tồn tại để giải quyết. những chương trình marketing thích ứng với thị trường và nguồn lực của Công ty. Dự báo thị phần, doanh thu, lợi nhuận mà Công ty có thể đạt được. đạo, hướng dẫn của các quản trị viên, lực lượng bán hàng sẽ phải thực hiện kế hoạch một cách nghiêm túc và cố gắng hết mình vì mục tiêu chung của toàn Công ty. Công ty Thực Phẩm Hà Nội phần lớn là trong ngắn hạn, hầu như chỉ tập trung vào mặt hàng kinh doanh còn về phần xúc tiến thương mại và giá cả còn ít được lưu tâm. Công ty thường căn cứ vào mức giá nhập vào để trên cơ sở đó xác định giá bán sản phẩm. của Công ty vạch ra kế hoạch chung sau đó giao xuống các cửa hàng và doanh nghiệp trực thuộc để họ tự lập kế hoạch cụ thể cho mình. Các cửa hàng và doanh nghiệp trực thuộc này phần lớn áp dụng hình thái bán lẻ theo phương thức truyền thống cổ điển nên hàng hóa bán được chủ yếu là do họ đã tiếp cận sát với

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

112

Cơ cấu hoạt động thuộc Công ty Thực Phẩm Hà

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng thị trường thực tế tại địa bàn kinh doanh và một phần là do Công ty, do phòng tổ chức kinh doanh đưa xuống chứ không phải họ đã thực sự xây dựng được những chiến lược kinh doanh cụ thể và hiệu quả. * Thực trạng quản trị quá trình công nghệ bán hàng của Công ty: Như đã trình bày ở phần trên trong ba hình thái bán buôn, bán lẻ, bán xuất khẩu, Công ty đã tiếp cận hai hình thái bán buôn và bán lẻ. Nhưng hiện tại công nghệ bán buôn được áp dụng chủ yếu, doanh thu bán buôn chiếm khoảng 60% tổng doanh thu bán hàng, còn lại là doanh thu bán lẻ. Trong bán lẻ vẫn sử dụng phương thức truyền thống cổ điển, đề cao vai trò người bán (tuy có tăng cường trình độ văn minh phục vụ, hoạt động giao tiếp với khách hàng). Nội là cấp Công ty chỉ quản lý ở tầm hệ thống toàn cục, còn các cửa hàng, doanh nghiệp trực thuộc phải tự hoạch định thu chi, tự chủ, tự kinh doanh độc lập (dựa trên kế hoạch sơ bộ của Công ty giao xuống), cuối năm Công ty sẽ tổng hợp kết quả báo cáo của từng cửa hàng, doanh nghiệp. Nên mỗi doanh nghiệp thực hiện một quy trình bán hàng đơn lẻ, nhưng chỉ tập trung nguồn lực vào công nghệ hậu cần bán hàng để thực hiện phối thức bán còn các công nghệ khác (công nghệ thông tin thị trường, công nghệ S.T.P của chiến lược bán hàng, hệ công nghệ triển khai phối thức bán hỗn hợp) thực hiện trên cơ sở định hướng chỉ đạo từ trên Công ty. Qua khảo sát thực tế, chúng tôi thấy trong năm yếu tố (5P) của công nghệ triển khai phối thức bán

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

113

- Mặt hàng bán buôn và bán lẻ: đáp ứng được nhu

- Phân phối bán buôn và bán lẻ: phân bố các cơ sở

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng hỗn hợp với hình thức bán lẻ, Công ty đã thực hiện tốt ba yếu tố: mặt hàng bán lẻ, giá bán và phương thức thanh toán còn hai yếu tố về xúc tiến thương mại bán lẻ và bản sắc nhân sự bán lẻ thì Công ty đã thực hiện tạo dựng hoàn chỉnh. Còn trong phối thức bán buôn với hình thái bán buôn nội địa ở các Công ty thương mại nội địa dạng 4P - 2C. Công ty đã thực hiện tốt: mặt hàng bán buôn, giá bán buôn và chiết giá, kênh phân phối bán buôn, chi phí vận chuyển giao hàng còn việc xúc tiến thương mại bán buôn và dịch vụ khách hàng Công ty chưa xác định và thực hiện tốt. cầu của thị trường, phân bố cơ cấu chủng loại hợp lý cho từng cơ sở, thích ứng với đặc điểm thị trường tập khách hàng và khu dân cư. bán trong khu vực thị trường với vị trí kinh doanh thuận lợi, thu hút sự chú ý của khách hàng song chưa thuận tiện cho người tiêu dùng vì hầu như không có nơi đỗ xe, trông xe miễn phí rộng rãi, tạo điều kiện cho người mua yên tâm khi vào cửa hàng mặc dù Công ty đã đầu tư cải tạo, sửa chữa, nâng cấp với thiết kế hiện đại, sạch sẽ, thoáng mát. - Giá bán hàng hóa và phương thức thanh toán đa dạng với những khách hàng mua số lượng lớn Công ty đưa ra nhiều định mức chiết giá hấp dẫn. Với bán lẻ, Công ty định giá một số mặt hàng giá trị thấp nhưng tiêu thụ với số lượng lớn thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh còn những mặt hàng khác thì định giá ngang bằng hoặc cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Tuy

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

114

* Thực trạng các hình thức và công nghệ bán

Tỷ trọng (%) Doanh số Tỷ So sánh Doanh số

Tỷ trọng (%)

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng nhiên, còn chưa áp dụng phương pháp thanh toán bằng thẻ thanh toán, thẻ tín dụng. Về vấn đề xúc tiến thương mại, ngân sách Công ty hiện nay dành cho việc tuyên truyền quảng cáo, tiếp thị là không đáng kể. Đây cũng là một trong những lý do làm cho Công ty chưa tạo được hình ảnh, ấn tượng, bản sắc của nước mình trong tâm trí của người tiêu dùng. Vì vậy, Công ty cần có những giải pháp để cải thiện cho mình để xây dựng được một vị trí vững chắc của mình trên thương trường. hàng và dịch vụ khách hàng Về hình thức bán hàng: Trong những năm kinh doanh bao cấp, công ty chủ yếu thực hiện bán lẻ và có bản chất là một công ty bán lẻ thực phẩm. Chuyển sang kinh doanh theo cơ chế thị trường và dưới tác động của quy luật nhất thể hoá ngành hàng kinh doanh, Công ty Thực phẩm Hà Nội đã tích hợp hàng loạt các hình thái bán hàng (xem biểu 2. 6). Biểu 2. 6: Các hình thái bán hàng của công ty Đơn vị: Trđ TT Hình thái bán hàng Năm 2001 Năm 2002 trọng (%) Doanh số 1 Bán lẻ 58.665,2 39 59.454,0 38 788,8 +101 2 Bán buôn nội địa 87.997,8 59 89.181 59

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

1.183,2 +101

115

2 1. 4.638 3.092

149. 755 100 153.273 100

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng 3 3 Bán xuất khẩu 546 +150 Cộng Ngoài ra, để tăng thêm nguồn lực, Công ty đã chuyển sang các lĩnh vực: Sản xuất - chế biến và giết mổ- chế biến; kinh doanh một số dịch vụ (văn phòng giao dịch, nhà hàng, vui chơi giải trí...). Đây là những định hướng chiến lược phát triển cho phép công ty chủ động hơn trong huy động nguồn lực và tăng cường khả năng xâm nhập thị trường theo tập tính và thói quen tiêu dùng của nhân dân Hà Nội. Tuy nhiên, trong tổ chức hình thái bán hàng vẫn nặng về bán lẻ, các hình thái bán buôn phát luồng và phân nhánh luồng hàng, bán xuất khẩu đã có quan tâm và thực tế có tăng qua một số năm gần đây nhưng tỷ trọng còn thấp, mạng lưới và phạm vi ảnh hưởng còn hẹp và chưa đáp ứng cao vai trò nòng cốt Công ty Thương mại Nhà nước trên thị trường Hà Nội trong thời gian qua. Về công nghệ bán: Công nghệ bán lẻ, do có được những lợi thế truyền thống của Công ty Thương mại Nhà nước về vị trí địa kinh doanh, thời gian qua Công ty đã có những phát triển và tạo lập một bộ mặt mới đáng khích lệ về quy hoạch nội thất, trang trí trình bày và thiết bị công nghệ bán hàng. Một số công nghệ bán hàng tiến bộ (trưng bày ngỏ, tự chọn, tự phục vụ, siêu thị, các dịch vụ bổ sung đã được phát triển). Đây là nét nổi bật trong đổi mới phương pháp bán lẻ thực phẩm của công ty đáp ứng với xu thế phát triển hiện đại của bán

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

116

Bán hàng

Trđ 107. 291,10 30. 654,60

+35 %

Trđ/ng 255,40 117,90 +16

97,08

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng lẻ hàng hoá. Về hiệu lực và hiệu quả của việc chuyển phương pháp bán truyền thống sang bán hàng siêu thị qua thực tế khảo sát của công ty cho thấy (xem biểu 2.7) Biểu 2.7: Phân tích hiệu quả của 2 công nghệ bán hàng của công ty. (Nguồn số liệu lấy tại Phòng KH-KD công ty năm 2002) STT Tiêu chí Đvị Bán hàng truyền thống siêu thị So sánh (BHTT/BHST) 1 Doanh số bán 2 Năng suất bán % 3 Tỷ suất LN % 0,70 1,24 - 0,54 4 Dsố/1m2Dtích TMại Trđ/m2 107,29 10,21 5 Dsố/1000đ vốn KD Trđ 2,19 0,64 1,55 Tuy nhiên, tỷ trọng của công nghệ bán hàng kiểu siêu thị của công ty vẫn còn chiếm tỷ trọng nhỏ so với nhu cầu khách hàng, so với số lượng siêu thị của các

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

117

Về công nghệ bán xuất khẩu, đây là hình thái mới

Về dịch vụ khách hàng: Trong những năm vừa qua, Công ty đã có những

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng thành phần kinh tế khác (tư nhân, liên doanh) và năng suất, hiệu quả chưa cao, chưa khai thác hết lợi thế của công nghệ bán hàng. Về bán buôn nội địa, công ty chủ yếu triển khai bán buôn phân nhánh luồng hàng trên thị trường địa bàn kế cận. Chưa có định hướng mở rộng hơn phạm vi thị trường sang các tỉnh và vùng lân cận, thuận tiện giao thông. Về công nghệ chủ yếu bán qua chào hàng cá nhân và tìm khách hàng, qua các đại lý truyền thống. Các công nghệ bán buôn tiến bộ (chào hàng và đơn đặt hàng, qua sàn giao dịch, qua hội chợ thương mại, qua hội nghị khách hàng) chưa được chú trọng tổ chức có hệ thống và bài bản. được phát triển ở công ty trong 3 năm gần đây. Công ty chủ yếu thực hiện công nghệ xuất khẩu gián tiếp qua một nhà trung gian quản lý xuất khẩu (đối tác có thể trong hoặc ngoài nước). Công ty đã có dự án XK trực tiếp một số mặt hàng thực phẩm chế biến theo thời vụ sang thị trường Nga và Đông Âu và sắp tới có thể XK vào một số nước EU. Nhìn chung do quy mô XK còn nhỏ, mang tính thương vụ nên công nghệ XK chưa hình thành rõ nét và hệ thống. chuyển biến thực sự trong Triết lý khách hàng và tổ chức quản lý dịch vụ khách hàng với vai trò của DNTM nhà nước, Công ty đã đặc biệt quan tâm tới dịch vụ trước bán (đảm bảo chất lượng, vệ sinh, an toàn thực phẩm, bao gói lẻ định lượng, hệ thống kiểm tra chất lượng toàn diện... ), dịch vụ trong bán (vệ sinh

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

118

Qua bảng ta thấy xét theo tuổi tác số lao động trên

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng quy hoạch gian TM, thông tin tư vấn khách hàng về hàng hoá, dịch vụ, giao dịch... ) và sau bán (xử lý khiếu nại khách hàng với hàng hoá được mua từ công ty... ). Tuy nhiên, hệ thống dịch vụ được tổ chức vẫn còn thiếu tính hệ thống, lỗ hổng dịch vụ của công ty vẫn còn tồn tại, chất lượng dịch vụ chưa đồng đều, thái độ, kỹ năng phục vụ của nhân viên bán hàng chưa cao. 2.2.2. Thực trạng tổ chức và quản trị các hoạt động bán hàng: * Thực trạng tổ chức và quản trị lực lượng bán hàng: 30 tuổi là khá cao 250 /330 người năm 2001 và 250 /350 người năm 2002 trong khi đó số lao động trẻ tăng từ 80 người lên tới 100 người, tức là tăng lên 20 người nhưng xét về tỷ trọng thì lao động dưới 30 tuổi chỉ chiếm từ 24,2% đến 28,5% trong tổng số lao động bán hàng. Nhìn chung, số lao động bán hàng tại Công ty Thực phẩm Hà Nội đang có xu hướng tăng lên cả về số lượng và chất lượng, số lao động trẻ, có trình độ tăng đáng kể. Xu hướng phát triển trong mối quan hệ giữa lao động bán hàng và các lao động khác trong Công ty là phù hợp với loại hình kinh doanh thương mại trong nền kinh tế nước ta hiện nay. Nó thể hiện sự nỗ lực trong công tác quản trị nhân sự nói chung và quản trị lực lượng bán hàng nói riêng của Ban Lãnh Đạo Công ty nhằm có được đội ngũ nhân viên bán hàng trẻ có trình độ. Tuy nhiên, trong giai đoạn hiện nay thì số nhân viên bán hàng trên 30 tuổi vẫn chiếm tỷ lệ cao, số người có trình độ cao còn hạn chế. Do

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

119

Ngoài ra, Công ty sẽ phải tiếp tục tiến hành việc

- Quy hoạch lực lượng bán: Như đã trình bày ở chương I, có 3 cách thức để

+ Phân bổ lực lượng bán theo khu vực thị trường

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng vậy, Công ty đã đề ra những mục tiêu cụ thể để khắc phục cụ thể như sau: - Mục tiêu đối với lực lượng bán: Vì mục tiêu chung của Công ty là phát triển bán buôn, đẩy mạnh bán lẻ để phát huy vai trò của doanh nghiệp nhà nước trên thị trường hiện tại, do địa điểm hoạt động của Công ty là ở thị trường Hà Nội và trên 20 tỉnh thành lân cận nên Công ty đã đề ra mục tiêu cho lực lượng bán trong thời gian này là: nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng, trên địa bàn Hà Nội và các tỉnh thành lân cận để củng cố thị phần và tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thương trường. tuyển chọn, bồi dưỡng, đào tạo nhân viên mới, tiến hành tổ chức điều khiển lực lượng bán sao cho đạt được năng suất cao, đảm bảo sự phát triển bền vững của Công ty. - Xác định quy mô lực lượng bán: Tổng số nhân viên năm 2002 khoảng 680 người trong đó có 350 người bán hàng. Công ty chủ yếu sử dụng lực lượng sẵn có tại các doanh nghiệp trực thuộc vì quy mô kinh doanh của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh trên cùng khu vực thị trường là quy mô vừa. Nhưng do vẫn áp dụng công nghệ bán hàng theo đúng phương thức truyền thống, cổ điển nên lực lượng bán hàng khá đông mà hiệu quả chưa cao. quy hoạch lực lượng bán, đó là: mà Công ty theo đuổi.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

120

+ Quy hoạch lực lượng bán theo kế hoạch. + Quy hoạch lực lượng bán hỗn hợp.

Đơn vị: Người

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng Nghiên cứu những ưu nhược điểm của từng phương pháp, Công ty Thực phẩm Hà Nội không sử dụng riêng rẽ và duy nhất một phương pháp nào. Công ty kết hợp nhiều phương pháp (kết hợp giữa hai hoặc cả ba phương pháp để tạo nên hiệu quả bán hàng, giảm bớt chi phí không cần thiết cho Công ty và phiền phức cho khách hàng). Do nhu cầu của khách hàng phức tạp và đòi hỏi cao nên với nhiều chủng loại mặt hàng phong phú, từ những mặt hàng thông dụng trong đời sống hàng ngày đến những mặt hàng cao cấp được bày bán trong các siêu thị, Công ty Thực phẩm Hà Nội đã đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trên khu vực thị trường Hà Nội. Để thực hiện được nhiệm vụ khó khăn này, lực lượng bán hàng của Công ty Thực phẩm Hà Nội phải được quy hoạch linh hoạt, đội ngũ nhân viên bán có trình độ chuyên môn, nhiệm vụ chuyên môn cao, có nghệ thuật và kỹ thuật bán hàng để có thể phục vụ tốt tất cả các tập khách hàng khác nhau. Biểu 2. 6: Bảng kết cấu lực lượng lao động trong Công ty Thực Phẩm Hà Nội trong hai năm 2002, 2001 Các chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 So sánh

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

121

0

0

0 330 350 20 6,06 0 250 250 0 80 100 20 25 6,06 66 70 4

+ Với tập khách hàng ở Hà Nội có nhu cầu tiêu

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng Chênh lệch % 1. Tổng số lao động 650 680 30 4,61 - Nhân viên bán hàng 330 350 20 6,06 - Nhân viên quản lý 220 220 0 - Lao động khác 100 110 10 10 2. Nhân viên bán hàng Kết cấu: - Giới tính 0 + Nam 0 + Nữ - Tuổi tác + Trên 30 tuổi + Dưới 30 tuổi - Trình độ + Đại học + Trung cấp 165 185 20 12,12 + Phổ thông 99 95 - 4 - 4,04 Hiện nay, với 11 cửa hàng, trung tâm thương mại, đơn vị trực thuộc trong đó có một số đơn vị chịu trách nhiệm kinh doanh một số mặt hàng chuyên doanh khác nhau và một số đơn vị kinh doanh tổng hợp nhiều loại sản phẩm, Công ty Thực phẩm Hà Nội đã đề ra mục tiêu quy hoạch lực lượng bán cho các tập khách hàng trên những khu vực thị trường cụ thể như sau: dùng cao, Công ty phải kinh doanh loại sản phẩm được đảm bảo về chất lượng và nhân viên bán hàng ở khu vực thị trường này phải có trình độ chuyên môn

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

122

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng nắm rõ kiến thức về sản phẩm và có kiến thức bán hàng. + Với tập khách hàng ở các tỉnh ngoại thành hoặc những khách hàng ở các tỉnh xa chuyên mua buôn, lực lượng bán hàng của Công ty phải phục vụ làm sao để giữ chữ tín cho Công ty, phải cố gắng đáp ứng tốt nhất những yêu cầu của khách hàng cả về mặt số lượng và mặt chất lượng sản phẩm. - Lựa chọn phẩm chất của nhân viên bán: Mục tiêu của Công ty Thực phẩm Hà Nội trong việc lựa chọn phẩm chất của nhân viên bán hàng đó là phải lựa chọn những nhân viên được đào tạo có hệ thống, có thái độ ứng xử tốt với khách hàng, có tư cách đạo đức tốt, trung thực, có kinh nghiệm bán hàng và có sức khỏe. Trước đây, do Công ty Thực phẩm Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước được bao cấp hoàn toàn và sau này đến khi xóa bỏ bao cấp năm 1988 mới chuyển sang hạch toán kinh doanh theo cơ chế thịt trường cho nên đội ngũ nhân viên bán hiện nay còn một phần thuộc thế hệ cũ. Qua thời gian, họ cũng được đào tạo lại nhưng phần nào họ vẫn giữ phong cách làm việc cũ và vì vậy, mặc dù mục tiêu của Công ty trong việc lựa chọn phẩm chất nhân viên bán đã đặt ra cụ thể như vậy nhưng mục tiêu này gần như là được áp dụng để tuyển mộ nhân viên bán hàng mới mà lực lượng nhân viên mới còn rất ít. Vậy với sự thay đổi không ngừng của xã hội và nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng, tuy đã cố gắng tạo điều kiện đào tạo và tuyển mộ nhân viên cũ và mới nhưng bộ phận lực lượng bán hàng của Công ty Thực phẩm Hà Nội vẫn chưa hoàn toàn đáp ứng được yêu cầu về phẩm chất

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

123

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng của một nhân viên bán phù hợp với tiêu chuẩn của một xã hội hiện đại. Mặt khác, công nghệ bán hàng được áp dụng chủ yếu ở Công ty là bán buôn và bán lẻ theo phương thức truyền thống nên quá trình giao tiếp trực tiếp với khách hàng vẫn hạn chế, chưa chủ động trong việc nắm bắt tâm lý và động cơ khách hàng để từ đó có thể tư vấn thuyết phục họ tham gia tích cực vào quá trình mua hàng. Mặc dù đối với công nghệ bán buôn, Công ty cũng đã bắt đầu áp dụng công nghệ bán hàng mới là khách hàng có thể đặt hàng qua email, qua fax trên cơ sở hợp đồng đã ký, trao đổi giá cả, đưa hàng đến tận nơi cho khách hàng đến Hà Nội và các tỉnh (Hà Bắc, Hà Đông, Hà Tây, Hải Hưng, Nam Định, Thái Bình…) nhưng công việc của nhân viên bán ở đây chỉ đơn thuần là giao hàng và thanh toán. Nhân viên chưa biết sáng tạo trong công việc, chưa lắng nghe nhu cầu khách hàng. Do đó, tuy đã có ý thức thực hiện mục tiêu đề ra của Công ty nhưng nhân viên bán cũng mới dừng lại ở việc cố gắng thực hiện mục tiêu đề ra chứ chưa thực sự nỗ lực để vượt xa những mục tiêu đó. - Về công tác kiểm tra, đánh giá lực lượng bán: Qua quá trình phân tích tình hình hoạt động bán hàng của Công ty tôi nhận thấy rằng hoạt động của bộ máy Công ty và các nhân viên là tương đối tốt. Trong hoạt động tổ chức, các nhà quản trị đã thực hiện công việc kiểm tra, giám sát lực lượng bán, lấy đó làm cơ sở để trả thù lao cho nhân viên và động viên khuyến khích nhân viên bán. + Về thù lao: Công ty Thực phẩm Hà Nội xét trên cơ sở một phần là lương cơ bản và một phần là thưởng

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

124

+ Về phần động viên lực lượng bán: Công ty luôn

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng theo năng suất lao động. Từng cửa hàng sẽ tùy theo tình hình kinh doanh ở từng địa điểm kinh doanh khác nhau trên từng khu vực thị trường khác nhau mà đề ra mục tiêu số lượng bán theo ngày, tháng, quý hoặc khoán doanh thu cho từng nhân viên hoặc từng nhóm nhân viên bán. Nếu năng suất lao động của họ cao họ sẽ được thưởng nhiều hơn. Điều đó khuyến khích nhân viên bán tích cực hơn trong hoạt động bán hàng và nâng cao ý thức bán hàng và tinh thần trách nhiệm của từng nhân viên bán hàng. cố gắng tạo điều kiện cho nhân viên của mình có thu nhập cao hơn để cải thiện cuộc sống bằng các khoản phúc lợi, khen thưởng thêm cho các cá nhân và tập thể xuất sắc trong công tác. Vào các dịp nhất định Công ty cũng tổ chức cho nhân viên bán hàng cũng như toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty đi tham quan, nghỉ mát. Ban Giám Đốc thường xuyên tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của cán bộ công nhân viên, chia sẻ khó khăn bằng cách trợ cấp cho những nhân viên có hoàn cảnh khó khăn. Đặc biệt những khi tang ma, hiếu hỉ ở gia đình các nhân viên, Công ty đều cử đại diện đến thăm hỏi tình hình, động viên khích lệ. Ngoài ra, mỗi năm vào những dịp kỷ niệm ngày thành lập Công ty, Công ty còn tổ chức các hoạt động giao lưu văn nghệ, thi ca múa nhác, đóng kịch do các nhân viên Công ty tự biên, tự diễn, đem lại cho họ một sân chơi lý thú bổ ích sau những giờ làm việc căng thẳng và khen thưởng các cá nhân có nhiều đóng góp tích cực cho Công ty, phát động các cuộc thi bán hàng giỏi, người quản lý giỏi…

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

125

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng + Về giám sát lực lượng bán: Đây là hoạt động không thể thiếu trong tiến trình quản trị để đảm bảo Công ty không đi chệch hướng mục tiêu chung của mình. Tại Công ty Thực phẩm Hà Nội việc giám sát nhân viên bán hàng bằng cách toàn bộ lực lượng bán hàng phải đảm bảo số lượng hàng hóa bán ra và phải báo cáo hàng tháng về công việc của mình. Cách đánh giá này sẽ đem lại kết quả cao hơn, giúp Công ty nắm bắt được khả năng của từng nhân viên và những hạn chế của họ để có những biện pháp điều chỉnh tốt nhất. Để đánh giá, đo lường công việc, cần phải lựa chọn những yếu tố căn bản hiện diện trong mọi công việc, đó là các yếu tố kỹ năng, sức cố gắng, trách nhiệm và các điều kiện làm việc. Từ đây sẽ tiến hành đối chiếu với tất cả các công việc khác nhau từ đó Công ty tiến hành phân bổ lao động bán hàng một cách thật sự khoa học và hợp lý với quy mô của Công ty. Nếu không thực hiện việc kiểm tra giám sát thường xuyên thì Công ty sẽ không kiểm soát được hiệu quả bán hàng và chất lượng phục vụ. Đây cũng có thể được coi là một công cụ hữu dụng để động viên nhân viên bán phải luôn biết tự hoàn thiện mình. * Thực trạng tổ chức mạng lưới bán ở Công ty Thực phẩm Hà Nội: Công ty Thực phẩm Hà Nội với gần 20 đơn vị cơ sở trực thuộc Công ty trong đó có 11 cửa hàng bán lẻ nằm rải rác ở khắp 5 quận nội thành ở thành phố Hà Nội, Công ty Thực phẩm Hà Nội đã tổ chức quy hoạch các cơ sở bán hàng này đều nằm trong các đường phố chính rất thuận tiện cho việc mua sắm của người tiêu

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

126

Ngoài ra, Công ty còn 3 xí nghiệp sản xuất, 1 nhà

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng dùng khi họ đi chợ và phù hợp với tập tính tiêu dùng của người dân Hà Nội. khách, 2 trung tâm thương mại tại Đồng Xuân - Bắc qua quận Hoàn Kiếm và Ngã Tư Sở, quận Đống Đa… một xưởng, một kho lạnh, hai liên doanh với các tập đoàn lớn của Nhật và một với tập đoàn EDF của Anh… Quy hoạch của các cơ sở này đều rất phù hợp, thuận tiện cho việc vận chuyển hàng hóa từ xưởng sản xuất hay kho đến các cửa hàng, siêu thị. Tại các quận có mật độ dân cư đông đúc như quận Hoàn Kiếm và quận Đống Đa, Công ty đều có 2 trung tâm thương mại lớn. Hiện tại Công ty đã xây dựng và sắp mở cửa kinh doanh phục vụ khách hàng một trung tâm thương mại ở Vân Hồ - quận Hai Bà Trưng, Hà Nội. Có thể nói tầm bao phủ thị trường của Công ty là khá lớn, Công ty đã phân bổ, tổ chức mạng lưới bán đúng theo nguyên tắc thuận tiện, hiệu quả và thu hút khách hàng. * Thực trạng lãnh đạo và kiểm soát bán hàng: Khi đã đề ra kế hoạch mục tiêu hành động thì cuối cùng phải có sự tổng kết đánh giá để so sánh giữa thực tế và kế hoạch. Vậy sau các tiến trình quản trị: hoạch định, tổ chức thực hiện, lãnh đạo điều hành, Ban Giám Đốc và các nhà lãnh đạo Công ty phải tiến hành tiến trình cuối cùng, đó là tiến hành kiểm soát và đánh giá kết quả để tìm ra nguyên nhân và đưa ra giải pháp để giúp Công ty hoạt động ngày một tốt hơn. Để kiểm tra, giám sát hiệu quả bán hàng tại các cửa hàng và doanh nghiệp trực thuộc, Công ty một mặt dựa trên việc đo lường những kết quả của việc bán hàng, mua và dự trữ hàng hóa qua hệ thống sổ

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

127

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng sách kế toán, các bản báo cáo tình hình kết quả kinh doanh trong Công ty từ các cửa hàng báo cáo lên mặt khác dựa trên quá trình khảo sát thực tế xuống các cửa hàng một cách trực tiếp. Dựa trên các thông tin này, những bộ phận có trách nhiệm đánh giá so sánh kết quả hoàn thành với các mục tiêu đề ra cho năm đó và kết quả của một, hai năm trước. Vậy, muốn so sánh, đánh giá khách quan, chính xác tình hình kinh doanh đòi hỏi người thực hiện phải hiểu biết toàn diện về điều kiện thị trường cụ thể và một số yếu tố ảnh hưởng tới kết quả thực hiện. Do quy mô khu vực, tiềm năng bán hàng, điều kiện cạnh tranh, mức độ tập trung khách hàng và do bản thân năng lực của nhân viên bán khác nhau nên không thể áp dụng các tiêu chuẩn ngang nhau cho các cửa hàng khác nhau ở các khu vực thị trường khác nhau. Trong thực tế, Công ty đã áp dụng một số phương pháp đánh giá sau: - Đánh giá thành tích thông qua bản báo cáo bán hàng của nhân viên bán (gồm có doanh số nhập vào, bán ra của các loại mặt hàng kinh doanh hàng tháng, quý, năm). - So sánh giữa các cửa hàng bằng cách đánh giá, xếp hạng thành tích đội ngũ lực lượng bán hàng của từng cửa hàng dựa trên doanh số bán, lợi nhuận và mức nộp doanh thu cho Công ty. Hiện tại, lực lượng lãnh đạo bán hàng của Công ty Thực phẩm Hà Nội đã thực hiện hành vi lãnh đạo hỗn hợp, có nghĩa là không thực hiện riêng, hành vi lãnh đạo bán hàng cụ thể nào mà kết hợp các ưu điểm của các hành vi lại với nhau để đưa ra một phương

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

128

2.3. Đánh giá chung:

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng pháp quản lý tốt nhất và hạn chế thấp nhất các nhược điểm của từng hành vi (có 4 hành vi lãnh đạo bán hàng đã giới thiệu ở phần 1.3.2 chương I). Các nhân viên bán hàng được tự do đưa ra các ý kiến của mình do đó về mặt tâm lý họ coi đó là quyết định của chính mình và họ sẽ chủ động hoàn thành tốt các quyết định này. Tùy vào từng hoàn cảnh cụ thể mà các nhà quản trị bán hàng sẽ áp dụng các hành vi lãnh đạo cụ thể. Nhìn chung, công tác lãnh đạo, kiểm soát bán hàng và quản trị bán hàng của Công ty Thực phẩm Hà Nội là khá có hiệu quả. Tuy vậy, việc thực hiện quá trình bán hàng của Công ty không thể tránh khỏi những sai lầm thiếu sót còn tồn tại. Dựa vào đó, theo ý kiến chủ quan, tôi đã đưa ra một số đánh giá chung dựa trên những ưu nhược điểm của Công ty Thực phẩm Hà Nội được trình bày cụ thể dưới đây. 2.3.1. Đánh giá hiệu quả quản trị bán hàng qua một số chỉ tiêu (doanh thu, thị phần bán hàng, năng suất lao động bán hàng) Dựa trên những kết quả phân tích trên, để đánh giá được hiệu quả bán hàng thuộc Công ty có thể đo lường thông qua chỉ số chất lượng quản trị hoạt động quản trị bán hàng thuộc Công ty, mặt khác có thể so sánh qua mối tương quan với một số đối thủ cạnh tranh về doanh thu, thị phần bán hàng và năng suất lao động bán hàng (Xem biểu 2.8, 2.9, 2.10) Biểu 2.8: Tổng kết doanh thu và năng suất lao động của một vài cửa hàng tiêu biểu trong Công ty năm 2002

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

129

Doanh thu

944,4

4.200

168,0

4.200

140,0

6.500

154,0

5.700

126,7

6.100 119,6

51 Có thể nói, doanh thu bán hàng và lợi nhuận của

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng (Nguồn: Công ty Thực phẩm Hà Nội) STT Đơn vị Số LĐBQ (người) (triệu đồng) NSLĐ (triệu đồng/người) 1 Phòng kế hoạch KD CTTPHN 36 34.000 2 Cửa hàng thực phẩm chợ Bưởi 25 3 Cửa hàng thực phẩm hàng Bè 30 4 Cửa hàng thực phẩm chợ Hôm 42 5 Cửa hàng thực phẩm hàng Da 45 6 TTTM Ngã Tư Sở Công ty là khá cao. Nhìn chung, điều đó chứng tỏ Công ty hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Tỷ lệ lãi gộp cao biểu hiện hiệu quả của hoạt động bán hàng cho doanh nghiệp. Lợi nhuận gộp về bán hàng được Công ty dùng để bù đắp các chi phí hoạt động kinh doanh. Công ty đã quản lý tốt các khâu mua, bán, vận chuyển, bảo quản, dự trữ hàng hóa, tiết kiệm chi phí mua chi phí bán hàng và chi phí quản lý bán hàng do đó tổng chi phí kinh doanh có xu hướng giảm theo các năm. So với đối thủ cạnh tranh trên cùng một khu vực thị trường, thị phần bán hàng của Công ty chiếm tỷ lệ khá cao. Điều này chứng tỏ năng lực kinh doanh của Công ty mạnh. Nhưng không vì thế mà Công ty lơ là việc quan sát, theo dõi hiệu quả kinh doanh của các đối thủ cạnh tranh. Chính vì thế, Công ty luôn phát

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

130

Biểu 2. 9: Thị phần bán hàng của Công ty Thực

trong toàn ngành thương mại Đơn vị: VNĐ

Tổng doanh

13,64

56.000 60. 000 4. 000 7,14

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng động các phong trào thi đua bán hàng, khuyến khích động viên nhân viên tăng năng suất lao động. Thị phần bán hàng của Công ty Thực phẩm Hà Nội tăng lên theo từng năm. Năm 1998, tổng doanh thu bán của Công ty chiếm 10,2% tổng doanh thu bán hàng của toàn ngành thương mại. Đến năm 2001 là 13,4% và năm 2002 là 15%. phẩm Hà Nội Năm thu bán hàng của Cty Tổng doanh thu bán hàng của toàn ngành TM Tỷ trọng 0,10 Năm 1998 130.894.621 1. 283. 280. 598,03 0,10 Năm 1999 139.274.856 1. 378. 958. 970,29 0,12 Năm 2000 142.787.604 1. 189. 896. 700,00 0,13 Năm 2001 149.755.841 1. 117. 580. 902,98 Năm 2002 153.273.297 1. 021. 821. 980,00 0,15 Biểu 2.10: Hiệu quả hoạt động bán hàng của Công ty Thực phẩm Hà Nội năm 2002 Đơn vị: VNĐ TT Mặt hàng Giá mua (C = giá thực tế + thuế + phụ phí khác) Giá bán (R) Hiệu quả lợi nhuận (P = R - C) Tỷ suất lợi nhuận (%) (P' = P/C) 1 Giò các loại 38.000 43. 000 5. 000 13,16 2 Chả giò các loại 18.200 19. 000 800 4,39 3 Thịt lợn (xô lọc) 22.000 25. 000 3. 000 4 Thức ăn nguội

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

131

Có thể nói, các chỉ tiêu này của Công ty đều khá

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng 5 Đồ hộp 6.000 6. 500 500 8,33 6 Đường Biên Hòa 4.700 5. 000 300 6,38 7 Nước mắm chai (1 lít) 20.000 20. 500 500 2,5 8 Dầu ăn Neptune 15.500 16. 000 500 3,22 tốt, Công ty cần phát huy để hoạt động kinh doanh ngày càng có hiệu quả hơn. 2. 3. 2. Những ưu điểm - thành tựu:

- Là doanh nghiệp với 100% nhân viên bán là nữ

- Biết tranh thủ sự lãnh đạo của ban cán sự Đảng

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

Mặc dù trong những năm gần đây Công ty chịu sự cạnh tranh gay gắt của các tổ chức và các tư nhân trên địa bàn nhưng Công ty vẫn tồn tại và phát triển, luôn hoàn thành nhiệm vụ và các chỉ tiêu được giao. Doanh thu bán buôn và bán lẻ tăng lên cả về quy mô và tốc độ. Nhiệm vụ và mục tiêu chung của Công ty được xác định rõ ràng phù hợp với đặc điểm kinh doanh của Công ty, đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng hàng ngày của nhân dân thủ đô cũng như các tỉnh phía Bắc. - Nhờ vào phương thức bán hàng mới và sự quan tâm của Công ty tới nghiệp vụ của đội ngũ mậu dịch viên mà Công ty đã hoàn thành vượt mức nghĩa vụ nộp ngân sách nhà nước. nhưng Ban Giám Đốc và bộ phận lãnh đạo đã động viên được đông đảo cán bộ công nhân viên trong Công ty vượt khó vươn lên trong học tập nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. của ngành, công đoàn để dấy lên phong trào thi đua

132

- Cơ cấu bộ máy tổ chức và hệ thống cấp quản trị

- Lãnh đạo Công ty thường xuyên đôn đốc, kiểm

- Có nhiều chính sách chăm lo đến đời sống của

- Trong suốt thời gian qua, Công ty luôn tìm kiếm

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng nhiều mặt, nhằm động viên cán bộ công nhân viên thực hiện nghĩa vụ chung của Công ty. Công ty đảm bảo được kinh doanh có lãi, bảo toàn và phát triển được vốn kinh doanh, đảm bảo thu nhập tăng cho cán bộ công nhân viên. - Nhân viên của Công ty nhận thức và chấp hành tốt quy trình kỹ thuật bán cũng như yêu cầu cụ thể của từng bước trong quy trình, có thêm nhiều ý kiến đóng góp cho việc hoàn thiện công nghệ bán. bán hàng từ trên xuống dưới khá chặt chẽ, phát huy tính tự chủ của mỗi đơn vị kinh doanh. - Mạng lưới bán hàng rộng khắp, bao phủ thị trường và được đặt tại những vị trí có lượng khách qua lại đông đúc. - Thiết kế cơ sở bán hiện đại, trưng bày hàng hóa hợp lý thu hút sự chú ý của khách hàng. Đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, có tinh thần trách nhiệm cao. tra tình hình kinh doanh của các quầy để kịp thời xử lý các tình huống phát sinh. cán bộ công nhân viên, có sự đoàn kết nhất trí cao đây chính là động lực thúc đẩy quá trình bán hàng được tốt và đạt hiệu quả cao hơn. thị trường mới, thay đổi các công nghệ bán cho phù hợp. Trong năm 1999, 2000 Công ty đã liên doanh mở hai siêu thị lớn ở Hà Nội: đó là siêu thị Seiyu và siêu thị Marko - trung tâm thương mại Ngã Tư Sở là những

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

133

- Công ty chưa thực hiện hoạt động nghiên cứu

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng địa điểm có chất lượng cao được người tiêu dùng tin cậy. Trong năm nay, Công ty sẽ mở thêm siêu thị Vân Hồ để phục vụ nhu cầu khách hàng ở khu vực quận Hai Bà Trưng. 2. 3. 3. Những hạn chế tồn tại: marketing và xây dựng chiến lược marketing định vị, do đó các chính sách của Công ty thường bị động, mang tính đối phó với những thay đổi của thị trường. Từ đó dẫn đến tình trạng lập chiến lược bán hàng chưa được hợp lý. Hơn nữa, các nội dung được xác lập trong chiến lược chưa cụ thể mà mới chỉ dừng lại ở mức độ chung chung. Mà một chiến lược mặt hàng đạt tiêu chuẩn chỉ khi các nội dung trong quy trình được hoạch định chi tiết. - Việc xây dựng các chỉ tiêu KH cho năm sau ở Công ty thường dựa vào kinh nghiệm và phán đoán khả năng tiêu thụ mà chưa phát triển việc nghiên cứu thị trường. Đặc biệt, đây là những mặt hàng thực phẩm tiêu dùng hàng ngày của nhân dân, sản xuất có tính thời vụ, đòi hỏi việc nghiên cứu thị trường phải thường xuyên, đầy đủ, kịp thời, có độ chính xác cao, có tính chất dự báo cụ thể và linh hoạt. - Lực lượng bán hàng của Công ty còn một bộ phận nhân viên bán hàng chưa chuyển kịp với sự thay đổi từng ngày của cơ chế thị trường. Một số ít đôi khi còn giữ thái độ bán hàng của thời kỳ bao cấp trước đây, lạnh nhạt với khách hàng, cá biệt có người chưa nhận thức được quyền lợi của cá nhân là gắn liền với quyền lợi của Công ty từ đó có tư tưởng cá nhân hoặc

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

134

- ở các trung tâm thương mại trên các trục đường

- Cuối cùng, để vận hành và kiểm tra quá trình

- Do tác động của tình hình kinh tế - xã hội nói

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng thờ ơ lãnh đạm với công việc bán hàng và phục vụ khách hàng. - Ngoài ra, còn một số quầy hàng chưa được sắp xếp hợp lý hệ thống giao tiếp khuyếch trương bán ở Công ty chưa được quan tâm thích đáng. Tư duy về quản trị bán hàng chưa thực sự đi sâu vào các hoạt động kinh doanh của Công ty, áp dụng các chính sách marketing còn ít. Các hoạt động hỗ trợ cho việc tiêu thụ mặt hàng hầu như không có và không được thực hiện, chính sách quảng cáo và xúc tiến bán hàng còn hạn chế. lớn thuận tiện cho việc kinh doanh nhưng lại không được thiết kế khu vực để xe rộng rãi cho khách hàng nên tạo tâm lý "ngại" vào mua sắm hàng hóa cho khách hàng vì không có chỗ để xe. thực hiện chiến lược quản trị bán hàng đòi hỏi số lường người cũng như các chi phí tái chính là không nhỏ bởi khối lượng công việc rất lớn, song số nhân viên có trình độ trong lĩnh vực này rất ít. Những nhược điểm trên đây của Công ty cần được quan tâm hơn và cần phát huy những ưu điểm để Công ty tồn tại và phát triển trên thị trường đáp ứng đầy đủ và thỏa mãn nhu cầu của người tiêu dùng, nâng cao chất lượng cuộc sống cho tập thể Công ty. Do đó, Công ty cần phải tìm ra nguyên nhân của nó. 2. 3. 4. Nguyên nhân của những hạn chế trên: * Nguyên nhân khách quan: chung đang trong thời kỳ khó khăn. Đời sống của

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

135

- Khi chuyển sang cơ chế thị trường, do vẫn bị

- Việc mở rộng kinh doanh khai thác nguồn hàng

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng người dân chưa cao nên không thể tiêu dùng ở mức cao. Cộng thêm chính sách pháp luật nhiều khi không đồng bộ dẫn đến sự ràng buộc cản trở đến thời cơ kinh doanh của Công ty. - Do trình độ nhận thức về kinh tế - chính trị - xã hội của một số nhân viên trong Công ty còn hạn chế, cơ chế kinh tế mới có nhiều biến đổi nên đôi khi Công ty tỏ ra không theo kịp. Việc tổ chức quản lý của công ty chưa thực hiện theo quan điểm TM mà vẫn thực hiện việc triển khai tổ chức theo nhiệm vụ được giao. - Do điều kiện của Công ty chưa cho phép đáp ứng mọi yêu cầu của cán bộ công nhân viên để họ làm việc thực sự với khả năng công việc của mình. ảnh hưởng của phong cách làm việc dưới chế độ cũ, các cán bộ công nhân viên chưa thực sự hòa nhịp với phong cách kinh doanh mới, nhân viên vừa làm lại phải vừa học hỏi nhiều. Hiện tại, việc đổi mới bộ máy còn nhiều bất cập. * Nguyên nhân chủ quan: còn chậm chưa có đội ngũ quản trị bán hàng giỏi. - Một số nhân viên bán hàng chưa nhận thức rõ bán hàng là khâu trọng yếu trong đó chính họ là yếu tố cơ bản quyết định hiệu quả kinh doanh ở Công ty. Họ chưa ý thức hết trách nhiệm của mình, chưa chủ động sáng tạo trong công việc và vẫn mang nặng cung cách làm việc trì trệ, cố hữu của nền kinh tế cũ. - Lực lượng bán hàng có trình độ học vẫn chưa cao, không đồng đều. Công tác tổ chức cán bộ ở một số đơn vị còn yếu, cán bộ ngại học tập nâng cao trình

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

136

- Trình độ quản lý lao động còn hạn chế dẫn đến

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng độ, chưa năng động, chưa đáp ứng yêu cầu mở rộng kinh doanh theo cơ chế thị trường. năng lực thực sự của mậu dịch viên chưa được phát huy hết. - Nguồn vốn kinh doanh còn ít, phải phụ thuộc nhiều vào nhà nước, huy động vốn thì phải trả lãi cao nên quá trình kinh doanh gặp nhiều khó khăn. - Quy trình nghiệp vụ bán hàng nhiều khi chưa được tuân thủ bởi thiết trang thiết bị phục vụ, trong thời đại thông tin toàn cầu như hiện nay, Công ty còn chưa trang bị đủ máy vi tính là một thiệt thòi không nhỏ. Chương IIIMột số đề xuất nhằm hoàn thiện công tác quản trị hoạt động bán hàng tại Công ty Thực phẩm Hà Nội 3.1. một số dự báo thị trường và Định hướng chiến lược phát triển của công ty thực phẩm Hà Nội đến 2005 và những năm tiếp theo. 3.1.1. Dự báo về xu thế vận động và phát triển của thị trường hàng nông sản thế giới đến năm 2010. Theo dự báo của Tổ chức Nông Lương Thế giới (FAO), trong những năm tới sản lượng nông nghiệp thế giới sẽ tăng kịp với mức độ tăng của cầu, làm giảm sức ép tăng giá của một số mặt hàng nông sản. Mua bán nông sản của thế giới sẽ sáng sủa hơn khi kinh tế của các nước Đông á, các nước phát triển phục hồi và có tăng trưởng như cũ. Dự báo về nhu cầu nhập khẩu

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

137

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng hàng nông sản sẽ tăng mạnh ở một số thị trường như Trung Quốc, Đông Nam á, Nam á, Châu Mỹ La tinh, Bắc Phi và Trung Đông. Thu nhập trên đầu người tăng với mức độ cao ở các nước đang phát triển dẫn đến nhu cầu nông sản tăng, kéo theo mức tăng trưởng chung vế cầu các sản phẩm nông nghiệp trên thế giới. Trong khi đó, ở các nước phát triển có mức tiêu dùng cao và đã phần nào bão hoà, cùng với tỷ lệ tăng dân số thấp sẽ khiến tốc độ tăng của cầu hàng nông sản vào những thị trường này không có sự thay đổi đáng kể. Dự báo nhập khẩu các sản phẩm nông nghiệp của các nước đang phát triển sẽ đạt khoảng 162 tỷ USD, chiếm 49% tổng nhập khẩu hàng nông sản toàn cầu vào năm 2005, năm 2010 sẽ vào khoảng 190,5 tỷ USD chiếm 51% lượng NK nông sản thế giới. Cầu NK tăng mạnh ở các nước đang phát triển, dự báo năm 2005 sẽ là 9,6 tỷ USD và năm 2010 sẽ là 12,4 tỷ USD. Giá hàng nông sản sẽ có nhưng biến động trong thời gian tới. Dự báo giá một số mặt hàng lương thực sẽ tăng mạnh do dự trữ giảm, giá ngũ cốc sẽ tăng từ 2,7 % đên 6,0 % so với thập kỷ trước, giá các mặt hàng thực phẩm khác cũng có thể tăng nhưng tăng nhẹ hơn. Tuy không đạt mức độ tăng trưởng như thời kỳ 1991–1997, nhưng thương mại thế giới những năm đầu của thế kỷ 21 vẫn sẽ sáng sủa hơn thời kỳ 1998- 2000. Kinh tế thế giới sẽ có sự phục hồi nhưng với tốc độ tăng trưởng chậm, điều này sẽ có ảnh hưởng đến thương mại thế giới và xuất khẩu nông sản sẽ khó có thể sôi động như thời kỳ trước năm 1998.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

138

- Thị trường thịt thế giới: Trong thập kỷ 80 và đầu thập kỷ 90, sản xuất tiêu

Triển vọng tăng trưởng kinh tế và cải thiện thu

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng * Triển vọng thị trường đối với một số mặt hàng nông sản chính: (Chỉ những mặt hàng liên quan đến những mặt hàng kinh doanh của công ty Thực phẩm Hà Nội) thụ và thương mại thịt toàn cầu có nhịp độ gia tăng khá cao, dặc biệt đối với thịt gia cầm. Trong vài năm gần đây, do ảnh hưởng của khủng khoảng kinh tế Châu á và suy thoái kinh tế ở Nga – nước nhập khẩu thịt lợn lớn trên thế giới- đã ảnh hưởng đến thị trường thị thế giới. Tuy nhiên triển vọng thị trường thịt thế giới, đặc biệt đối với thịt gia cầm và thịt lợn trong giai đoạn dự báo sẽ sáng sủa hơn nhờ khả năng phục hồi kinh tế và chính sách mở cửa thị trường của các nước. Dự báo xuất khẩu thịt thế giới sẽ tăng bình quân 3,5% trong giai đoạn 2000–2005, đạt 19,4 triệu tấn năm 2005 và 3,35%/năm trong giai đoạn 2006–2010, đạt 22,9 triệu tấn năm 2010. Tỷ trọng sản lượng thịt dành cho XK sẽ tăng 7,2% năm 2005 và 7,4% năm 2010. Trong đó XK thịt lợn có nhịp độ tăng khá hơn so với thịt cừu và thịt bò, nhưng chỉ đạt tốc độ bình quân tăng 1,9%/năm trong giai đoạn 2000–2005, đạt 3,45 triệu tấn năm 2010. Dự báo trong giai đoạn 2000–2005, XK thịt gia cầm thế giới sẽ tăng bình quân 6,7%/năm và đạt 9,34 triệu tấn năm 2005, tương tự trong giai đoạn 2006–2010 là 6,5%/năm và đạt mức XK 12,93 triệu tấn năm 2010. nhập ở khu vực các nước đang phát triển sẽ tăng tiêu thụ các sản lượng thịt và nhu cầu nhập khẩu sẽ tăng

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

139

- Thị trường hạt tiêu: Dự báo năm 2005 sản lượng

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng cao, đặc biệt là NK thịt vào các nước Singapore, Hàn Quốc, Nga... sẽ tăng mạnh. Dự báo NK thịt năm 2005 đạt 19,26 triệu tấn và năm 2010 là 22,73 triệu tấn, tương tự NK thịt lợn là 3,39 triệu tần và 3,72 triệu tấn, NK gia cầm là 9,39 triệu tấn và 12,9 triệu tấn. hạt tiêu trên thế giới là 233,7 ngàn tấn với nhịp độ tăng bình quân là 1. 4%/năm trong giai đoạn 2001 – 2005, đến năm 2010 sẽ đạt 248 ngàn tấn với nhịp độ tăng bình quân 1,2%/năm giai đoạn 2006 – 2010. Nhìn chung, giá cả hạt tiêu trên thị trường thế giới thường dao động mạnh do tác động của yếu tố mùa vụ lên sản lượng. Xu hướng giảm giá trên thị trường trong những năm gần đây sẽ còn tiếp tục trong vài năm tới, nhưng sau đó sẽ phục hồi chút ít do sự thiếu hụt trong dự trữ. Dự báo bán hạt tiêu đen sẽ ở mức 4.800USD/tấn vào năm 2005 tăng khoảng dưới 1% so với mức giá năm 2000, giá hạt tiêu trắng vẫn duy trì ở mức cao hơn so với hạt tiêu đen khoảng 30%. - Thị trường cà phê: Dự báo nhu cầu tiêu dùng cà phê trong giai đoạn dự báo sẽ có nhịp độ tăng chậm hơn so với mức tăng sản lượng, đạt mức tăng khoảng 2,1%/năm trong giai đoạn 2000 – 2010. Do đó, xu hướng giá cà phê trên thị trường thế giới khó có thể phục hồi được ở mức giá cao vào giữa những năm 90. Năm 1995, trên thị trường thế giới, giá cà phê Arbrica là 3. 240 USD/tấn và năm 1999 mức giá xuống thấp là 2. 420 USD/tấn. Theo dự báo của Ngân hàng thế giới, mức giá cà phê Arbrica năm 2005 sẽ là 2. 540 USD/tấn. Châu Âu vẫn là khu vực chiếm tỷ trọng tiêu dùng lớn nhất, bằng

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

140

* Triển vọng thị trường đối với mặt hàng thuỷ

Xu hướng giá thuỷ sản tại các thị trường tiêu thụ

Hà Nội là trung tâm Kinh tế - Văn hoá - Chính trị

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng 52% mức tiêu dùng thế giới, các nước Bắc Mỹ chiếm 24%, Nhật Bản chiếm 9%. sản: So với nhiều mặt hàng thực phẩm khác, trong thập kỷ qua, thuỷ sản có xu hướng tăng giá ổn định và có mức tăng cao hơn. Trong giai đoạn 1990 – 1999, giá thuỷ sản trên thị trường thế giới tăng bình quân năm 5,4%/năm. Dự báo, xu hướng giá hàng thuỷ sản sẽ tiếp tục tăng do áp lực trong quan hệ cung- cầu trong giai đoạn dự báo. Trong giai đoạn 2001- 2005, giá thuỷ sản sẽ tăng với nhịp độ bình quân 3,6%/năm và trong giai đoạn 2006 – 2010 là 3,7%/năm. chính: tại Nhật, nhịp độ tăng giá thuỷ sản có thể sẽ cao hơn so với mức chung, đạt bình quân 3,8%/năm trong giai đoạn dự báo, tại các nước Tây Âu là 3,7%/năm, tại khu vực Bắc Mỹ chỉ là 3,5%/năm. 3.1.2 Một số dự báo thị trường ngành hàng thực phẩm và thị trường của Công ty Thực phẩm Hà Nội đến 2005: - Xã hội của cả nước, có quá trình phát triển lịch sử lâu dài và ngày càng được nhiều nước quan tâm, biết đến. Hà Nội có rất nhiều lợi thế về điều kiện địa lý, giao dịch trong nước cũng như quốc tế, có hệ thống giao thông vận tải, lưu chuyển hàng hoá dịch vụ thuận lợi tới các địa bàn thị trường khác. Là một trong những thị trường lớn nhất của cả nước, Hà Nội có trình độ phát triển cao hơn nhiều vùng khác về sản xuất, cung ứng và tiêu thụ hàng hoá - dịch vụ, có lực

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

141

Về thuỷ sản, dự báo nhu cầu tiêu dùng của người

Nhìn chung, thị trường hàng nông sản Hà Nội sẽ

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng lượng lao động tri thức và tay nghề cao có nhiều khả năng hợp tác khoa học – công nghệ – thông tin – quản lý... thụân lợi cho phát triển thương mại – dịch vụ... Được thừa hưởng những thuận lợi kể trên, ngành thương mại Hà Nội, trong bối cảnh đất nước hội nhập kinh tế quốc tế có nhiều khả năng để phát huy lợi ích cơ hội từ hội nhập, hiểu được vai trò quan trọng của thị trường hàng nông sản thực phẩm, đã nghiên cứu xu thế vận động và phát triển của thị trường hàng nông sản Hà Nội để đề ra những mục tiêu phát triển mở rộng thị trường này trong thời gian tới khái quát như sau: Dưới xu thế hội nhập, hàng hoá sẽ có xu hướng tăng lên cả về mặt số lượng lẫn chất lượng. Chính vì vậy, các mặt hàng nông sản thực phẩm chất lượng cao sẽ được tiêu thụ ngày càng mạnh, nhất là đối với một số loại thực phẩm sạch như rau sạch, thịt sạch, các loại thực phẩm, rau quả nhập từ nước ngoài. Do đó, nhằm cạnh tranh với hàng hoá được nhập từ nước ngoài, hàng nông sản Việt nam sẽ được chú trọng nghiên cứu, nâng cao chất lượng, lai tạo và nhân giống mới. Mặc dù vậy, gía thịt lợn và thịt gia cầm sẽ tăng thấp hơn. Về hạt tiêu, giá hạt tiêu trắng sẽ tăng cao hơn so với hạt tiêu đen nhưng xu hướng chung sẽ giảm giá trong vài năm tới. dân Hà Nội sẽ tăng nhanh. Vì vậy, thuỷ sản sẽ được tiêu thụ mạnh, giá cả sẽ có đôi chút chênh lệch. phát triển mạnh mẽ trong thời gian tới.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

142

2005 Thị trường của Công ty 2010 2005

2500

200 250

Tấn 50. 000 60. 000 1000

- Thịt tươi các loại 2500 - Đồ hộp thực phẩm các loại Tấn 30. 000 36.

Tấn 100. 000

- Thực phẩm công nghệ các loại 120.000 500 750 - Thực phẩm sơ chế & chế biến các loại Tấn 50.

100. 000 250. 000 1000 2500

TriệuUSD 30. 000 36. 000 1 1,2

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng Qua nghiên cứu và vận dụng các phương pháp dự báo ngắn và trung hạn, có thể tổng hợp một số dự báo thị trường ngành hàng thực phẩm nói chung và thị trường của công ty Thực phẩm Hà Nội nói riêng đến 2005 như sau: (Xem bảng 3. 1) Bảng 3. 1. Một số chỉ tiêu dự báo thị trường thực phẩm Hà Nội STT Chỉ tiêu dự báo Đvị Toàn thị trường Hà Nội 2010 1. Tổng cầu thị trường bán lẻ Tỷ VNĐ 1000 2. Cầu thị trg BLẻ 1số m.hàng chủ yếu 000 500 700 000 60. 000 500 600 3. Tổng cầu thị trường bán buôn ngành hàng Tỷ 4. Khả năng xuất khẩu ngành hàng thực phẩm 3. 1. 3 Định hướng chiến lược phát triển của Công ty Thực phẩm Hà Nội trong thời gian tới.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

143

Xác định mục tiêu chiến lược phát triển và định ra

Để công việc kinh doanh ngày một hiệu quả hơn,

* Về công tác cán bộ: - Thực hiện tiêu chuẩn hoá cán bộ chậm nhất năm

- Tạo lập mối quan hệ tốt giữa Ban lãnh đạo và

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng bước đi trong từng thời kỳ. Đánh giá khó khăn thuận lợi, tìm ra những biện pháp hữu hiệu có tầm quan trọng đặc biệt, có tính chất quyết định đối với sự tồn tại và phát triển của một công ty. Công ty Thực phẩm Hà Nội đã xây dựng kế hoạch định hướng chiến lược phát triển đến 2005 và một vài năm tiếp theo và mục tiêu của chiến lược của công ty là “tạo sự ổn định vững chắc, trên cơ sở đó phát triển hoạt động thương mại, dịch vụ và sản xuất một cách toàn diện, đa dạng hoá, mở rộng thị trường kinh doanh thương mại nội địa kết hợp với kinh doanh xuất, nhập khẩu. Sản xuất đi đôi với các dịch vụ và chuẩn bị tiềm năng về mọi mặt cho hội nhập kinh tế khu vực và thế giới”. Từ mục tiêu chiến lược, Công ty đã xác định chuyển Công ty thành Công ty TNHH Nhà nước một thành viên theo quy định hiện hành của Nhà nước nhằm thực hiện mục tiêu ổn định và phát triển sản xuất kinh doanh. Những định hướng chiến lược cụ thể chính: 2003, sẽ xem xét và thay thế những cán bộ từ tổ trưởng kế toán, Trưởng phó đơn vị đối với những đơn vị không hoàn thành kế hoạch cán bộ chưa đạt tiêu chuẩn, không thực hiện kế hoạch đào tạo lại. nhân viên, giữa nhân viên và nhân viên.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

144

- Dịch vụ chiếm 5 - 10% : đa dạng hoá các loại

Phấn đấu mua hàng tận gốc, loại bỏ các chi phí

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng - Có chính sách quan tâm đến đời sống tinh thần và vật chất cho nhân viên, có thưởng cho những nhân viên giúp Công ty ký được các hợp đồng lớn, cho những phát minh sáng chế. Bên cạnh đó, cũng có chế độ phạt nghiêm minh đối với những trường hợp vi phạm nội quy, ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của Công ty. * Về công tác sản xuất kinh doanh dịch vụ: Mục tiêu đến 2005 đạt mức tổng doanh thu là 200. 000 tỷ đồng, tăng 140% so với năm 2000, tốc độ tăng bình quân/năm từ 2003-2005 là 15-20%. Công ty định hướng phát triển trên 3 mặt: Thương mại- Sản xuất- Dịch vụ. - Thương mại chiếm 75- 80% tổng doanh thu, trong đó bán buôn chiếm tỷ trọng từ 40-50%. Doanh thu hoạt động siêu thị và cửa hàng tự chọn chiếm 70% doanh thu bán lẻ. Doanh thu XK đạt 200%. hình dịch vụ như : dich vụ khách sạn và cho thuê văn phòng, dịch vụ bảo quản, dịch vụ bao gói sẵn các món ăn, dịch vụ đưa hàng đến tận nhà, bán thông qua điện thoại và Internet, dịch vụ giết mổ lợn, đóng túi các loại thực phẩm tươi sống, rau quả và mã hoá sản phẩm hậu cần cho các siêu thị... trung gian, thực hiện chuyển marketing các giao dịch sang marketing các quan hệ trong thương mại bán buôn & xuất khẩu, củng cố và phát triến tốt mối quan hệ sẵn có giữa các nhà sản xuất và cung cấp hàng với công ty theo tiếp cận quản trị chiến lược, phát huy vai trò nhà phân phối chính góp phần bình ổn giá cả thị

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

145

* Về kinh doanh xuất nhập khẩu, xúc tiến thương

- Tập trung đầu tư phòng trưng bày sản phẩm sản

- Trong một năm tham dự ít nhất hai hội chợ nước

- Xây dựng và có biện pháp bảo vệ thương hiệu

- Phát triển thêm xuất khẩu các mặt hàng thủ công

- Tiếp cận thị trường nước ngoài bằng nhiều hình

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng trường ngành thực phẩm ở thủ đô Hà Nội và một số thị trường tỉnh lân cận trong tam giác tăng trưởng Hà Nội- Hải phòng- Quảng ninh. mại chuẩn bị cho hội nhập khu vực và quốc tế: xuất của công ty và các mặt hàng kinh doanh xuất nhập khẩu tại Trung tâm Thương mại Vân Hồ. ngoài. trước khi xuất khẩu ra thị trường nước ngoài. mỹ nghệ, thực phẩm nông sản, đồ gốm, mây tre đan, nhập máy móc thiết bị, nguyên vật liệu phục sản xuất kinh doanh. thức để tìm kiếm đối tác. Giao dịch qua thư điện tử, fax, xây dựng trang web xúc tiến thương mại để giới thiệu công ty, mặt hàng công ty. Thông qua các văn phòng đại diện nước ngoài tại Việt Nam và Thương vụ Việt Nam ở các nước. 3. 2 Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị hoạt động bán hàng tại Công ty Thực phẩm Hà Nội: 3. 2. 1 Đề xuất xây dựng hệ thống thông tin thị trường và thực hiện marketing mục tiêu để tạo điều kiện tăng cường hiệu lực quản trị hoạt động bán hàng ở Công ty Thực phẩm Hà Nội: Trong cơ chế kinh doanh mới, bất kì một doanh nghiệp thương mại nào khi phải đối mặt trực tiếp với thị trường trong hình thái kinh tế thị trường tự điều

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

146

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng chỉnh có sự điều tiết vĩ mô hiện nay thì doanh nghiệp đó đều gặp rất nhiều khó khăn do phải đối mặt với cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn. Xu thế khu vực hóa và toàn cầu hóa đem lại nhiều cơ hội cũng như thách thức đối với các doanh nghiệp thương mại Việt Nam. Chính vì lẽ đó, hệ cơ sở dữ liệu thu thập từ thị trường của các doanh nghiệp càng trở nên quan trọng hơn. Tại Công ty Thực phẩm Hà Nội, qua phân tích tình hình thực tế cho thấy: hệ công nghệ thông tin còn thiếu hoàn chỉnh, các dữ liệu thông tin thu thập thiếu toàn diện, không có những dữ liệu thông tin sơ cấp chuẩn xác để phát huy và nâng cao hiệu lực của hệ thông tin tạo điều kiện để Công ty thâm nhập an toàn với thị trường. Bởi vậy, với xu thế vận động, phát triển rất phức tạp của thị trường tiêu dùng, đề xuất xây dựng quy trình tổ chức thông tin quản trị ở Công ty Thực phẩm Hà Nội với các bước tiến hành chi tiết: Khi thực thi tổ chức thông tin thị trường đề xuất, Công ty thu được hệ thống các dữ liệu thông tin khá toàn diện, chuẩn xác phản ánh toàn cảnh về thị trường như: nhu cầu thị trường, động cơ tiêu dùng, hành vi của khách hàng cũng như phản ánh chuyên biệt về mặt hàng, giá cả, quảng cáo… mà khách hàng trên thị trường chấp nhận và mong muốn. Quy trình này được thực thi hữu hiệu đảm bảo nâng cao hiệu quả hiệu lực vận hành toàn bộ hệ thống tổ chức của Công ty, là cơ sở trọng yếu để thiết lập, phát triển và định vị một phối thức bán lẻ tối ưu. Theo quy trình này, Công ty sẽ tiến hành từng bước và đồng bộ tổ chức tốt các hệ nghiên cứu thị trường, hệ báo cáo hạch toán nội bộ, hệ điều tra thị

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

147

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng trường và hệ hỗ trợ ra quyết định quản trị. Từng bước Công ty đề ra các chiến lược "mua" các dịch vụ nghiên cứu, điều tra và phân tích thị trường chiến lược, các phần mềm quản trị ở các đơn vị chuyên môn như: các trường đại học, các viện nghiên cứu và các cơ sở dịch vụ thông tin thị trường. Hình 3. 1: Quy trình tổ chức thông tin thị trường Cho đến nay, Công ty Thực phẩm Hà Nội xác định thị trường hầu như dựa theo quy hoạch phân phối đặc quyền của nhà sản xuất, nhà phân phối công nghiệp theo khu vực địa lý và Công ty sẽ chịu trách nhiệm cung cấp hàng hóa, chiếm lĩnh thị trường trong khu vực địa lý của mình. Thời gian tới, Công ty cần chủ động nhận dạng, đo lường cấp bậc và phạm vi thị trường của mình từ đó lựa chọn và định vị công ty trên kênh phân phối theo mục tiêu: chuyển sang lấy bán

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

148

- Thị trường bán buôn nội địa gồm các đoạn: nhà

Trên cơ sở này, Công ty cần có kế hoạch theo dõi

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng buôn là chủ yếu (50-60%), còn bán lẻ là quan trọng và chiếm 40% tổng doanh số bán. Do thị trường thực phẩm nông sản hiện nay có sự cạnh tranh rất cao không chỉ với sản phẩm của doanh nghiệp khác, các tư nhân thương mại, các nhà phân phối khác, do vậy, việc xác định rõ thị trường mục tiêu của mình là rất quan trọng. Hơn nữa, từ hoạt động này, Công ty có thể tìm kiếm được đoạn thị trường mục tiêu tức là đoạn thị trường để Công ty có thể phát huy hết tiềm năng của mình nhưng trong tương lai, qua phân tích tình thế và đánh giá thực trạng, chúng tôi cho rằng Công ty thương mại cần lưạ chọn và có định vị ưu thế cạnh tranh trên các đoạn thị trường trọng điểm sau: bán lẻ nhỏ và vừa nội thành; các cửa hàng tổng hợp các quận ven đô, các huyện ngoại thành, các thị trấn của tỉnh đồng bằng sông Hồng lân cận và các nhà phân phối của các tỉnh trung du, miền núi phía Bắc. - Thị trường bán lẻ chủ yếu tập trung các đoạn: Về mặt hàng: các thực phẩm và rau quả tươi sống sạch, chất lượng trung bình và cao; các thực phẩm sơ chế, chế biến và thực phẩm công nghệ; các dịch vụ thương mại bán lẻ chất lượng cao. Về khách hàng: Tập các cán bộ, công chức và hộ có thu nhập trung bình và khá (350 –1200 nghìn đồng/ người/ tháng). Về phương thức: đoạn thị trường các cửa hàng tự chọn và siêu thị. sát thị trường, phát hiện được những thay đổi của thị trường một cách nhanh nhất, qua đó, lập chiến lược bán hàng cho phù hợp.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

149

+ Mục tiêu tăng doanh số bán: Cụ thể đến 2005

+ Mục tiêu tăng cao lợi nhuận: Cụ thể đến 2005

+ Mục tiêu giải phóng vốn kinh doanh: Phấn đấu

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng 3.2.2. Đề xuất hoàn thiện mục tiêu và điều kiện tổ chức quản trị hoạt động bán hàng tại Công ty Thực phẩm Hà Nội. 3.2.2.1 Đề xuất xác lập mục tiêu của quản trị hoạt động bán hàng của Công ty. Việc xác định các mục tiêu của Công ty phải dựa trên tính đặc trưng và vị thế của Công ty trên thị trường đó. Công ty phải xem xét vai trò của quá trình bán hàng, phục vụ nhu cầu khách hàng một cách cạnh tranh có hiệu quả. Theo cách nhìn hiện đại thì mục tiêu của Công ty quản trị bán hàng là phải phân tích các dữ liệu về tiêu thụ, đo lường tiềm năng về thị trường, thu thập thông tin và biết triển khai cho kế hoạch tiếp thị để thực hiện mục tiêu chung. Trong giai đoạn hiện nay Công ty Thực phẩm Hà Nội đã xây dựng cho mình mục tiêu bán hàng mang tính tổng hợp và nó tỏ ra khá phù hợp với Công ty trong thời điểm hiện tại, đó là: tăng 15%/năm. tăng 8-10%/năm tỉ suất lợi nhuận. + Mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh và thị phần: Cụ thể đến 2005 đạt thị phần 70% bán buôn và 30% bán lẻ trên thị trường ngành hàng thực phẩm của Hà Nội (tăng 20% và 10% so với 2000). đến 2005 tăng 100% tốc độ chu chuyển hàng hoá so với 2000.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

150

Những mục tiêu trên đã thể hiện ý chí của doanh

Nhưng để Công ty có thể tác động vào thị trường

Đối với nhà quản trị, mục tiêu đạo đức trong kinh

Văn hóa trong kinh doanh phải được thể hiện rõ

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng nghiệp nhằm tác động vào thị trường của mình và không bị động trước đối thủ cạnh tranh. mạnh hơn nữa, nhằm đảm bảo cho sự phát triển lâu dài của Công ty thì tôi xin đề xuất thêm một số mục tiêu khác như sau: Là một doanh nghiệp nhà nước có một quy mô lớn trên thị trường thủ đô Hà Nội thì Công ty nên đề ra mục tiêu là nâng cao trách nhiệm hơn nữa đối với xã hội. doanh phải được hết sức coi trọng. nét, nhằm lưu giữ những nét riêng có về bản sắc kinh doanh của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh trên cùng một khu vực thị trường. Các mục tiêu trên sẽ giúp cho quá trình bán hàng cũng như cho toàn Công ty một hình ảnh hết sức đẹp đẽ trong mắt khách hàng và tạo sự uy tín cao cũng như giúp cho quá trình kinh doanh thuận lợi hơn. Để tiến hành được các mục tiêu trên thì nhà quản trị bán hàng cần xây dựng một kế hoạch để tiến hành tuyển chọn, đào tạo, nâng cao kiến thức, tính trách nhiệm cho đội ngũ mậu dịch viên, cho họ thấy được vai trò, tầm quan trọng của họ đối với tiến trình bán hàng của Công ty. Đồng thời, tiến hành quản lý chặt chẽ đội ngũ mậu dịch viên một cách khoa học nhằm hướng vào các mục tiêu đã đề ra. Ngoài ra, để hoạt động bán hàng mang lại hiệu quả như mục tiêu đã đề ra thì công tác tổ chức lại là

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

151

Hiện nay, số mậu dịch viên hiện có của Công ty là

Ngoài ra, hiện nay nhân viên bán hàng của Công

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng điểm then chốt và là khâu quyết định để tạo ra một kết quả kinh doanh đạt được hiệu quả cao và đạt được mục tiêu đã đề ra. 3.2.2.2. Đề xuất hoàn thiện tổ chức nhân sự nói chung và nhân sự bán hàng nói riêng của Công ty: Trong kinh doanh, con người là yếu tố quan trọng và quyết định nhất. Các nhà chuyên gia cho rằng trong kinh doanh hiện đại, lợi thế về “yếu tố con người” trong cạnh tranh là lợi thế lâu dài nhất. Vì vậy, ở đây xin đề xuất đến công tác tổ chức lực lượng bán của Công ty. Việc xây dựng một đội ngũ nhân viên bán hàng giỏi chuyên môn, nhanh nhẹn, linh hoạt, giàu sức sáng tạo và lịch sự là vấn đề đặt ra hàng đầu đối với công ty Thực phẩm Hà Nội nói riêng và các công ty kinh doanh trong cơ chế thị trường nói chung. 350 người. Để sử dụng và điều khiển họ có hiệu quả yêu cầu Công ty phải mạnh dạn trong khâu tổ chức cán bộ, cần sử dụng đúng người đúng việc, chỉ giữ lại những người có năng lực thực sự. Công ty cần tăng số lượng nhân viên bán hàng làm hợp đồng bằng cách chuyển bớt nhân viên bán trong biên chế không còn đủ khả năng, không đáp ứng được yêu cầu kinh doanh trong cơ chế mới về nghỉ hưu. ty có độ tuổi bình quân cao, đây là vấn đề cần được quan tâm giải quyết. Với tuổi đời bình quân lớn thì sẽ ảnh hưởng không được tốt đến tốc độ phát triển và đổi mới trong kinh doanh của Công ty. Trong thời gian tới Công ty cần tuyển dụng thêm đội ngũ bán hàng trẻ, linh hoạt, tài năng, có năng lực bán hàng. Hiện nay, số

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

152

Trong thời gian công ty nên có kế hoạch bồi

Qua phân tích thực trạng cho thấy, để quản trị

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng cán bộ công nhân viên có trình độ đại học còn thấp do vậy chưa đáp ứng được yêu cầu là một công ty lớn đang kinh doanh trong cơ chế thị trường. dưỡng và nâng cao trình độ nghiệp vụ cho cán bộ, nhân viên để họ có thể hoàn thành công việc tốt hơn. Đây là việc làm quan trọng và cần thiết trong thời gian tới. Công ty cũng nên có chính sách kích thích cán bộ công nhân viên như là việc sử dụng các đòn bẩy kinh tế như tăng tiền lương trả theo doanh số bán cộng với tiền thưởng. Công ty cần quan tâm hơn đến chế độ tiền thưởng việc giải tỏa hàng trong kho, cần có kế hoạch về kho bãi tránh hiện tượng ứ đọng hàng hóa trong kho, cần có chế độ kho bãi hợp lý hơn để đảm bảo cho công tác bán hàng cũng như trong quá trình kinh doanh thuộc công ty đạt được hiệu quả cao hơn. Đó là đề xuất của tôi về vấn đề lao động và tổ chức hợp lý cái công cụ đòn bẩy kinh tế hợp lý đảm bảo khả năng phát triển lâu dài cho Công ty. 3.2.2.3. Hoàn thiện mô hình phối thức bán hỗn hợp (Wholeselling- mix, Retailing-mix, Exporting-mix) ở Công ty Thực phẩm Hà Nội: hoạt động bán hàng tại công ty có hiệu quả mục tiêu và đạt tới một vị thế cạnh tranh ưu thế, công ty cần khắc phục việc tiếp cận quản trị có tính phiến diện, rời rạc của các công cụ quản trị được vận dụng. Vì vậy, chúng tôi kiến nghị Công ty cần vận dụng mô hình phối thức bán hỗn hợp tuỳ theo hình thái bán hàng như đã trình bày ở chương 1 là:

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

- Với hình thái bán buôn: Mô hình 4P-2C

153

+ Giá bán buôn và chiết giá (Price) + Kênh phân phối bán buôn (Place) + Xúc tiến thương mại bán buôn (Promotion-mix) + Chi phí vận chuyển-giao hàng (Costs) + Dịch vụ khách hàng (Customer service) - Với hình thái bán lẻ: Mô hình 5P + Sản phẩm hỗn hợp hay còn gọi là mặt hàng bán

+ Giá bán lẻ và thanh toán (Price) + Phân phối bán lẻ (Place) + Xúc tiến thương mại bán hàng (Promotion) + Bản sắc nhân sự bán lẻ (Personality) - Với hình thái bán xuất khẩu: Mô hình Q. T. C + Chất lượng (Quality): mẫu mã, nguồn gốc xuất

+ Chi phí (Costs): đạt được lợi thế chi phí, giá

- Với hình thái bán hàng qua thương mại điện tử:

+ Chào hàng hỗn hợp về sản phẩm và giá trên

+ Kênh marketing (Space-market chanels) + Xúc tiến hỗn hợp trên Internet (Promotion-mix) + Thanh toán điện tử (e-payment) + Dịch vụ khách hàng (Customer service): chuẩn

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng + Sản phẩm hỗn hợp mặt hàng bán buôn (Product-mix) lẻ của DN (product-mix) xứ, nhãn hiệu. + Kịp thời (Just in time): giao hàng 5 đúng (đúng chủng loại, đúng số lượng, đúng lúc, đúng địa điểm và đúng tiêu chuẩn (tiêu chuẩn ISO, SA)). xuất khẩu. Mô hình OS2PC: Website (Offering-mix) bị giao hàng tại nhà và dịch vụ sau bán.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

154

Công ty Thực phẩm Hà Nội hiện nay đang kinh

Về công nghệ bán, ngày nay khách hàng rất muốn

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng doanh các mặt hàng hết sức đa dạng, do đó việc trưng bày hàng tại các điểm bán phải đảm bảo tính nghệ thuật mà lại hấp dẫn khách hàng. Chú ý kết hợp các mặt hàng trong gian hàng làm cho địa điểm kinh doanh trở thành một triển lãm thống nhất, làm nổi bật được mặt hàng chính, vừa có tính hệ thống, vừa dễ tìm, khách vào mua không bị choáng ngợp trước vô số hàng hóa. Cùng với sự hướng dẫn tận tình của nhân viên bán hàng sẽ làm cho khách hàng hài lòng, chọn được đúng mặt hàng mà mình cần mua. Hơn nữa, Công ty cần chú trọng thêm về việc giới thiệu, quảng cáo chiêu khách, do vậy, để hoạt động có hiệu quả thì phải tiến hành nghiên cứu tâm lý, tập quán, thói quen của khách hàng, biết họ muốn gì, nghĩ gì và quan tâm đến vấn đề nào thì mới đưa ra được phương pháp quảng cáo và bán hàng thích hợp. mình được thoải mái hơn trong việc chọn hàng, được các dịch vụ hỗ trợ tốt hơn để giảm áp lực tâm lý khi mua và sau khi mua do đó công nghệ bán siêu thị tuy mới áp dụng nhưng đem lại hiệu quả cao (liên doanh siêu thị Seiyu-Nhật, siêu thị Marko, trung tâm thương mại Ngã Tư Sở, sắp tới là siêu thị Vân Hồ – quận Hai Bà Trưng). Do vậy, để có chương trình bán hàng phù hợp với sở thích, thói quen mới của khách hàng, Công ty nên mở rộng các loại hình bán siêu thị và trưng bày hàng hóa theo một cách trật tự nhất định để dễ quản lý và khách hàng dễ tìm hàng hơn. Mô hình này bước đầu phù hợp với hơn với việc cải tạo đầu tư mới, cho một số cửa hàng trực thuộc vì lý do kinh phí hạn hẹp.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

155

Ngoài ra, cần có chính sách linh hoạt trong việc

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng Công ty Thực phẩm Hà Nội là một doanh nghiệp thương mại có truyền thống phục vụ tiêu dùng cho các tổ chức, cá nhân, hộ gia đình trong địa bàn Hà Nội và các tỉnh thành lân cận. Kể từ khi thành lập Công ty đã không ngừng đổi mới, cải tiến phương pháp bán hàng và phương thức phục vụ khách hàng. Sự nhạy cảm, luôn tìm tòi những giải pháp vượt qua các khó khăn đã giúp Công ty ngày càng đứng vững trên thị trường, doanh số đạt mức cao, tốc độ lưu chuyển hàng hóa nhanh, thị phần tăng đáng kể. Trước khách hàng Công ty cần thể hiện mình là một địa điểm cung cấp hàng hóa có uy tín, giá cả phù hợp, chất lượng hàng luôn ổn định ở mức cao. Trước bạn hàng Công ty cần khẳng định mình muốn làm ăn hợp tác lâu dài, tạo mối quan hệ chặt chẽ tốt đẹp, hai bên đều có lợi. Về phương thức bán thì Công ty đã có những thành tích kể trên nhưng việc thâm nhập thị trường của Công ty hiện tại còn chưa sâu. Công ty cần phải khai thác tối đa thị trường tiềm năng, mở rộng phương thức bán hàng qua siêu thị là hướng đi đúng, phù hợp với quy luật phát triển. Các mặt hàng của Công ty cần phong phú hơn để thỏa mãn tốt hơn sự lựa chọn của khách hàng. Các trang thiết bị cần được đầu tư nâng cấp nhiều hơn, nhân viên bán phải văn minh, lịch sự, có sự hiểu biết sâu về lĩnh vực thương mại. Công ty nên nghiên cứu tìm hiểu để phát hiện kích đẩy nhu cầu hợp lý như là các hướng dẫn viên bán hàng trong hội chợ triển lãm hàng hóa. thanh toán tiền hàng, giao hàng cho khách và việc

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

156

Phương thức bán buôn sẽ đem lại lợi ích kinh tế

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng quảng cáo, xúc tiến cần được Công ty quan tâm nhiều hơn để khách hàng chú ý. Việc quản lý hàng cần được bố trí khoa học, tránh hiện tượng mất hàng mà không gây ra tâm lý khó chịu cho khách hàng. Các dịch vụ bổ sung cần được hoàn thiện tạo ra cảm giác hài lòng ở khách hàng. cao nếu Công ty chú ý đến sự phù hợp về đặc tính thương phẩm hàng hóa, chú ý đến cách thức mua của khách mua buôn, nhu cầu của họ để thiết lập một mối quan hệ lâu dài, tạo lập chữ tín với khách hàng làm cơ sở cho những lần kinh doanh tiếp theo. Với phương thức bán lẻ, Công ty cần chú ý đến việc bảo quản hàng hóa đến tay người tiêu dùng, chú ý đến cách trưng bày hàng hóa sao cho vẫn đảm bảo sự phong phú, dễ tìm khi diện tích kinh doanh có hạn, một trật tự logic các mặt hàng có đặc tính, công năng giống nhau được xếp vào một quầy. Tóm lại, những mặt hàng có tính đồng bộ thì phải đi cùng nhau mới thuận tiện cho việc chọn hàng của khách, khi đó họ mới đưa ra được những quyết định mua cuối cùng. Hiện nay, Công ty đang áp dụng 3 phương thức bán hàng: bán hàng cổ điển, bán hàng tự phục vụ và bán hàng tự chọn. Ngoài ra, Công ty còn áp dụng nhiều phương thức bán khác như là bán buôn qua đơn đặt hàng, qua email, qua diện thoại... Nghĩa là Công ty phải nghiên cứu quy luật nhu cầu thị trường một cách khoa học mang tính hợp lý cao để đưa ra được phương thức bán hàng phù hợp với Công ty, phù hợp với khách hàng và đem lại hiệu quả cao hơn trong kinh doanh.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

157

* Chúng tôi đề xuất mô hình định vị chất lượng

Theo quan điểm marketing hiện đại, chất lượng

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng 3.2.3. Đề xuất hoàn thiện công nghệ triển khai phối thức bán hỗn hợp của Công ty Thực phẩm Hà Nội: 3.2.3.1. Đề xuất hoàn thiện công nghệ quản trị mặt hàng: Để nâng cao sức cạnh tranh, với ưu thế là một công ty Nhà nước, công ty Thực phẩm Hà Nội nên tiến hành đa dạng hóa sản phẩm, bên cạnh những sản phẩm tươi sống và những sản phẩm chế biến hiện tại, cần tăng cường hơn nữa chủng loại sản phẩm, đặc biệt là sản phẩm có hàm lượng gia công, chế biến cao. Vận dụng các điều kiện về cơ sở vật chất và công nghệ chế biến, sản xuất, giết mổ để phát huy ưu thế, nâng cao sức cạnh tranh sản phẩm, nhấn mạnh tới ưu thế an toàn đối với việc mua và tiêu dùng sản phẩm của Công ty. mặt hàng kinh doanh của Công ty: hàng hóa phải đo lường theo những khái niệm phù hợp với quan niệm khách hàng. Do đó, với nhóm mặt hàng kinh doanh của Công ty chủ yếu là thực phẩm, tôi đề xuất mô hình định vị chất lượng thuộc nhóm hàng kinh doanh qua hình 3. 2 Hình 3. 2: Mô hình định vị chất lượng mặt hàng kinh doanh của Công ty đề xuất:

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

158

chi phí cố chi phí biến đổi +

bình quân số sản phẩm bán ra

chi phí bình quân + VAT

1 lợi nhuận ước muốn trong giá bán

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng 3.2.3.2. Đề xuất hoàn thiện công nghệ định giá và thực hành giá: * Đề xuất hoàn thiện phương pháp định giá trên cơ sở chi phí và hoà vốn: Để có thể định giá một cách hiệu quả, đảm bảo nâng cao vị thế cạnh tranh của công ty trên thị trường, công ty nên tiến hành định giá theo phương pháp định giá cộng thêm (markup) và chi phí cận biên (margins) như quá trình sau: Xác định chi phí bình quân: Chi phí bình quân = định Công thức định giá: Giá cộng thêm = * Đề xuất quy trình định giá theo phương pháp cận biên đơn giản: Hình 3. 3: Quy trình định giá theo phương pháp cận biên

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

159

* Đề xuất công nghệ thực hành giá: Để tạo lập và thực hành một hệ thống giá bán các

- Chiết giá: Chiết giá theo số lượng mua, theo thời

- Định giá tâm lý, định giá quảng cáo. Công ty cần chủ động trong thay đổi giá để đảm

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng Phương pháp được đề xuất này phù hợp với đặc điểm nhóm hàng và Công ty vừa có điều kiện thực thi. mặt hàng linh hoạt có hiệu lực mục tiêu chúng tôi đề xuất các biện pháp thực hành giá sau: gian, chiết giá chức năng thương mại và chiết giá khuyếch trương người tiêu dùng. bảo hiệu lực của giá và phù hợp với sự biến động thuộc thị trường mục tiêu. 3.2.3.3. Đề xuất hoàn thiện công nghệ quản trị kênh và mạng phân phối bán hàng của Công ty Thực phẩm Hà Nội: Việc đề xuất hoàn thiện công nghệ phân phối bán hàng, đề xuất tập trung vào một số vấn đề chủ yếu sau: - Công ty phải nhận thấy ảnh hưởng của những suy thoái về co hẹp trận địa, mạng lưới đặc biệt ở các khu vực chuyển tiếp và ngoại vi, về thị phần của hầu hết các doanh nghiệp trên thị trường Hà Nội thời gian qua. Vậy, về mặt tổ chức cần xúc tiến vận dụng để chuyển hóa trọng tâm từ marketing đẩy sang marketing kéo, nghĩa là thay cho việc tập trung hầu hết nỗ lực của mình trong việc bán hàng trực tiếp cho

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

160

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng khách hàng cuối cùng (sức đẩy của kênh), Công ty phải coi trọng áp lực có tính tập trung, hội tụ thuộc thị trường để mua nhập hàng đúng nhu cầu khách hàng trọng điểm. Sự hiểu biết sâu sắc các hoạt động chiêu thị trong tương lai đóng một vai trò trọng yếu trong marketing kéo (đẩy) kênh phân phối bán lẻ. Rõ ràng Công ty và các cửa hàng bán lẻ trực thuộc cần thiết vận dụng ngay từ bây giờ marketing kéo (hút) để vừa phát huy thế mạnh hiện hữu, vừa vận dụng thời cơ do sức hút thị trường Hà Nội mang lại và mở rộng phạm vi bao phủ thị trường để xâm nhập lại các thị trường chuyển tiếp và ngoại vi đã bị thoái bỏ thời gian trước. - Phát triển và hoàn thiện loại hình tổ chức cửa hàng bán lẻ, trung tâm bán buôn của Công ty và quy hoạch cục bộ cơ sở doanh nghiệp theo định hướng đáp ứng, yêu cầu giới thiệu, trình diễn và bán mặt hàng có giá trị chất lượng cao, có quá trình cân nhắc, lựa chọn kỹ lưỡng trong tiến trình quyết định mua thuộc khách hàng. - Trong thời gian tới Công ty cần nghiên cứu vận dụng các loại hình bán lẻ phi cửa hàng. Bán lẻ phi cửa hàng hay còn gọi là bán lẻ không qua cửa hàng là các hình thức bán lẻ xảy ra ngoài các cơ sở và các cửa hàng. ở Việt Nam, hiện đã xuất hiện và phát triển một số hình thức bán lẻ phi cửa hàng trực tiếp, bán hàng qua điện thoại và một số hình thức marketing trực tiếp khác. Với đặc điểm nhóm hàng kinh doanh thuộc Công ty, chúng tôi đề xuất cần nghiên cứu vận dụng các loại hình tổ chức bán lẻ phi cửa hàng sau

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

161

+ marketing từ xa: đây là hình thức marketing bán

+ Marketing trực tiếp: trong phạm vi thuộc lĩnh

Bán buôn, bán lẻ qua Catalogue Bán buôn, bán lẻ trực tuyến hày còn gọi là thương

Bán buôn, bán lẻ thông qua kênh truyền thông vô

Trong 3 hình thức này, chúng tôi đặc biệt quan

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng lẻ trong đó nhân viên bán lẻ liên hệ với khách hàng qua điện thoại để chào hàng và giới thiệu sản phẩm và cuối cùng giao dịch đó cũng được kết thúc qua điện thoại. Chính vì lý do đó, marketing từ xa còn có tên gọi khác là bán hàng qua điện thoại. vực bán lẻ, marketing trực tiếp được hiểu là hình thức bán lẻ trong đó sử dụng các biện pháp quảng cáo để thông tin tới người tiêu dùng, dưới tác động thuộc những quảng cáo này họ sẽ mua sản phẩm của cửa hàng mà không cần trực tiếp đến hỏi thăm và lựa chọn. ở đây cần phân biệt marketing trực tiếp với bán hàng trực tiếp. Trong marketing trực tiếp, người mua tiếp nhận thông tin qua quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng (báo, đài, tivi, tạp chí, ấn phẩm thương mại như thư trực tiếp, catalogue, mạng thông tin điện tử. Trong bán hàng trực tiếp, nhân viên bán hàng trực tiếp xúc với khách hàng qua điện thoại. Từ khái niệm trên, vận dụng kinh nghiệm của các doanh nghiệp nước ngoài đi trước phù hợp với loại hàng hóa kinh doanh của Công ty, chúng tôi đề xuất ba hình thức của marketing trực tiếp bao gồm: mại điện tử. tuyến. tâm tới hình thức thứ hai. Đây là hình thức bán thông qua mạng thông tin điện tử công truyền tới khách

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

162

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng hàng và nhận đơn đặt hàng cũng thông qua mạng này. Hiện nay ở Việt Nam, mức độ sử dụng hình thức này chưa được rộng rãi vì nó còn khá mới mẻ và là 1 phương tiện thông tin rất hiện đại. Tuy nhiên, với xu thế hội nhập kinh tế như hiện nay, người ta đánh giá rằng đây sẽ là một phương tiện thương mại bán buôn, bán lẻ có hiệu quả cao trong tương lai. 3. 2. 3. 4 Đề xuất hoàn thiện công nghệ xúc tiến thương mại hỗn hợp: Trong thương mại bán buôn, bán lẻ, xúc tiến hỗn hợp gồm một phức hợp hoạt động đa dạng, phong phú và là một trong những khâu tổ chức tiếp thị thương mại trọng yếu, góp phần quyết định rất lớn và toàn diện đến tương quan hiệu quả/ chi phí cũng như thành công/ thất bại của một chương trình marketing-mix. Do đó, Công ty cần nhận rõ tầm quan trọng và tác dụng to lớn thuộc hoạt động xúc tiến thương mại hỗn hợp cần có các bộ phận chuyên trách đảm nhận các công việc k75 hác nhau, xác lập được một phương thức xúc tiến hỗn hợp gồm nhiều hình thức, phương pháp, phương tiện, phạm vi, tầm cỡ khác nhau được thực hiện theo chương trình, kế hoạch định trước và có một ngân quỹ thích hợp. Trên cơ sở đó chúng tôi đề xuất hoàn thiện một số nội dung và quá trình tổ chức xúc tiến thương mại hỗn hợp cụ thể sau: - Công ty cần ấn định rõ ràng mục tiêu thuộc xúc tiến thương mại hỗn hợp. Các mục tiêu này phải phù hợp với mục tiêu chiến lược marketing và phối thức bán hỗn hợp. Từ đó sẽ phân công triển khai cho từng công cụ theo từng liều lượng, thứ tự và cường độ phối

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

163

Hoạt động xúc tiến thương mại hỗn hợp của Công

- Làm nổi bật những mặt lợi ích khác biệt và nổi

- Đẩy mạnh các chiến dịch bán hàng kết hợp với

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng hợp khác nhau. Chúng tôi đề xuất xác lập mục tiêu qua hình 3. 4 sau: Hình 3. 4: Xác lập mục tiêu phối thức xúc tiến thương mại hỗn hợp và nhóm hàng kinh doanh của Công ty đề xuất ty cần tập trung vào các mục tiêu sau: trội hoặc danh tiếng, tín nhiệm của mặt hàng truyền thống thuộc Công ty trong kinh doanh mặt hàng thực phẩm tiêu dùng hàng ngày của người dân. - Tạo dựng hình ảnh của Công ty với danh mục mặt hàng phong phú, giá cả đảm bảo chất lượng và phục vụ chu đáo. nâng cao chất lượng dịch vụ và văn minh thương mại.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

164

* Công ty cần xác lập ngân quỹ xúc tiến thương

Phương pháp tuỳ khả năng, phương pháp % trên

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng - Thuyết phục, tuyên truyền cho khách hàng QTC (chất lượng - kịp thời -chi phí mua dùng sản phẩm), về văn hóa tiêu dùng và bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng. mại hỗn hợp: Đây là một trong những quyết định marketing khó khăn của các Công ty thương mại. Trên thực tế, không có một quy định nào cho việc định ngân quỹ một hoạt động marketing xúc tiến. Theo chúng tôi, Công ty có thể sử dụng bốn phương pháp sau: mức doanh số, phương pháp ngang bằng cạnh tranh và phương pháp mục tiêu trên/nhiệm vụ. Mỗi phương pháp trên đều có những ưu, nhược điểm riêng phù hợp trong từng thời điểm nhất định. Đối với điều kiện hoàn cảnh và tầm quan trọng của Công ty, chúng tôi nhận thấy sử dụng phương pháp marketing mục tiêu/nhiệm vụ là thích đáng nhất vì nó buộc các nhà quản lý phải giải trình rõ các giả định của mình về mối liên quan giữa số tiền chi ra và hiệu lực tác động, hiệu quả do các hoạt động, xúc tiến chào hàng đem lại, do vậy nó có sức thuyết phục và hiệu quả hơn. * Cần lựa chọn các công cụ xúc tiến phù hợp và góp phần hiệu lực nhất vào mục tiêu chung. Công ty có thể lựa chọn các công cụ sau: - Các phương tiện chào hàng quảng cáo: quảng cáo trên tivi, quảng cáo trên thư trực tiếp, quảng cáo trên tivi, quảng cáo trên các thư trực tiếp, quảng cáo bên ngoài cửa hiệu qua: bảng hiệu điện tử, tủ kính cửa sổ...

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

165

- Các công cụ và kỹ thuật chào bán hàng cá nhân

+ Chào hàng tại gian trưng bày. Đây là cơ hội

* Công ty cần phải thường xuyên kiểm tra, đánh

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng trực tiếp có khuyến mại bao gồm: cuối cùng để quảng cáo một mặt hàng do đó để việc chào hàng có hiệu quả, cần phải trưng bày, sắp xếp hàng hóa tại quầy, giá, tủ sao cho hấp dẫn, thu hút khách hàng, tạo thuận lợi cho nhân viên bán hàng tư vấn khách hàng và khách hàng mua bán hàng hóa. + Tăng cường các hoạt động chào bán cá nhân trực tiếp chủ yếu thông qua đội ngũ nhân viên bán hàng của Công ty. Nhân viên bán có thể chào bán trực tiếp với khách khi vào mua hàng hoặc liên hệ với khách qua điện thoại. giá hiệu quả của hoạt động xúc tiến, chào hàng thương mại bán buôn, bán lẻ. Hoạt động xúc tiến thương mại đòi hỏi phải sử dụng nhiều công cụ, nhiều kỹ thuật và các khoản chi không nhỏ. Tác động của nó đến hoạt động kinh doanh của Công ty thì ai cũng công nhận nhưng nó lại rất mơ hồ do đó cần phải thường xuyên đánh giá những hiệu quả của nó để điều chỉnh kịp thời. 3. 2. 3. 5 Tạo dựng hình ảnh, bản sắc của Công ty Thực phẩm Hà Nội: Mỗi doanh nghiệp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh đều tạo dựng cho mình một hình ảnh, bản sắc riêng. Bản sắc này là một yếu tố quan trọng tác động đến khách hàng. Khách hàng thường bị ràng buộc bởi những tin tưởng và ý kiến riêng của mình thu hút được khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh để từ đó giữ vững và tạo dựng hình ảnh tốt hơn và bản

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

166

- Văn minh về đạo đức và tín nhiệm thương mại:

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng sắc riêng có cho từng đơn vị, cửa hàng trực thuộc ở từng khu vực thị trường. Công ty cần phải đảm bảo văn minh thương mại, cụ thể như sau: Công ty cần phải coi trọng tiêu chuẩn đạo đức trong kinh doanh vì đặc thù sản phẩm và dịch vụ mà Công ty bán ra thị trường liên quan trực tiếp tới sức khỏe và đời sống của rất nhiều người. Khách hàng thường không thể tự kiểm tra mọi thông tin về chất lượng của sản phẩm do đó Công ty phải loại trừ hàng giả, hảng rởm, không đạt tiêu chuẩn chất lượng, quá date... Phải giữ tín nhiệm với khách hàng, đặc biệt là khách hàng mua buôn. Đạo đức kinh doanh còn thể hiện ở sự nhiệt tình, chu đáo và quan tâm tới khách hàng chứ không phải chỉ là một khẩu hiệu chung chung bởi ngày nay, kinh doanh chỉ có thể phát triển bền vững nếu nó không trái với văn hóa và đạo đức dân tộc. - Văn minh về kỹ thuật và công nghệ bán: Công ty cần trang bị các biển quảng cáo điện tử, trang thiết bị trưng bày... hệ thống cửa sổ cần được bố trí phù hợp để thông thoáng khí, tạo một không khí thoáng mát, dễ chịu cho khách hàng. Còn ở các siêu thị cần điều chỉnh nhiệt độ của điều hòa, vừa với nhiệt độ bên ngoài, không nóng quá hay không lạnh quá làm cho khách hàng khó chịu. Sử dụng các thiết bị bán hàng hiện đại và tiện nghi, áp dụng thương mại điện tử, công nghệ hóa dịch vụ khách hàng (giao hàng, hướng dẫn cách bảo quản hàng hóa đối với những loại hàng hóa cần có môi trường bảo quản đặc biệt...)

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

167

- Văn minh về mặt hàng: phát triển và đảm bảo ổn

- Văn minh về thẩm mỹ thương mại: đó là vẻ đẹp

Hiện nay, để tạo lập nên bản sắc riêng biệt không

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng định một cơ cấu mặt hàng phong phú, đảm bảo chất lượng, đảm bảo tương quan chất lượng và giá, về ghi nhãn thương mại, niêm yết giá mặt hàng đúng quy định, phát triển có tổ chức mặt hàng mới phù hợp và đáp ứng nhu cầu thị trường mục tiêu. ngôn ngữ, trang phục, phong cách và cả hình thức trong giao tiếp. Tránh gây ấn tượng xấu trong giao dịch và giao tiếp về thông tin thiếu trung thực, xung đột, cò mồi, sức ép với khách hàng là những biểu hiện kém văn minh trong hoạt động bán hàng. Ngoài ra, Công ty cũng có thể tạo lập bản sắc thông qua nhãn hiệu, biểu tượng của Công ty in trên túi đựng hàng của khách những túi đó được dùng để đựng hàng và gói hàng miễn phí cho khách hàng. giống một Công ty nào, đó là cách tạo bản sắc của Công ty thông quan những nhân viên bán hàng, dùng những nhân viên bán hàng là hữu hiệu nhất bởi vậy mà Công ty phải trang bị cho các nhân viên bán hàng mặc đồng phục, trang bị cho nhân viên bán hàng trình độ chuyên môn cao, có thái độ phục vụ ân cần chu đáo gây thiện cảm cho khách. Kết hợp những cách thức trên Công ty có thể xây dựng cho mình một bản sắc riêng tạo ấn tượng mạnh với khách hàng. 3.2.4. Đề xuất hoàn thiện qui trình công nghệ bán và dịch vụ khách hàng của Công ty Thực phẩm Hà Nội. 3.2.4.1. Đề xuất hoàn thiện qui trình công nghệ bán buôn.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

168

Từ xu thế phát triển hệ thống marketing bán buôn

* Công nghệ chào hàng tìm khách mua buôn: đây

* Công nghệ bán buôn qua đại lý: áp dụng nhiều

* Công nghệ bán buôn qua đơn đặt hàng thương

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng và từ thực trạng vận hàng công nghệ marketing bán buôn hàng hóa, chúng tôi đề xuất hoàn thiện nâng cao hiệu lực của các phương pháp công nghệ bán buôn như sau: là một công nghệ bán phụ thuộc nhiều vào quá trình chào hàng bán buôn trực tiếp của các nhân viên tiếp thị bán buôn. Quy trình kỹ thuật chào hàng tìm khách mua buôn được trình bày ở hình 3.5 dưới đây: Hình 3. 5: Quy trình kỹ thuật chào hàng tìm khách mua buôn với các đại lý đặc quyền công nghệ bán này sẽ có hiệu lực nhất khi đảm bảo cung ứng kịp thời, đồng bộ nhu cầu thuộc khách hàng và thực hiện tốt các biện pháp khuyến khích các đại lý bán của mình. mại: Trong thời gian tới, Công ty cần năng động trong

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

169

* Công nghệ bán buôn qua hội chợ thương mại:

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng tư vấn cho nhà bán lẻ hình thành đơn đặt hàng để mở rộng khả năng áp dụng công nghệ bán này. Quy trình kỹ thuật bán theo công nghệ này được trình bày qua hình 3.6. Hình 3. 6: Quy trình kỹ thuật bán buôn qua đơn đặt hàng thương mại công nghệ này đạt được hiệu lực lớn vì tại hội chợ thương mại khách hàng lui tới rất đông, nếu sản phẩm của Công ty đã có uy tín ngoài thị trường, khách hàng sẽ rất an tâm ký kết hợp đồng. Việc trưng bày, chào hàng, giao dịch thương lượng nếu được tổ chức tốt sẽ

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

170

* Công nghệ bán buôn qua môi giới, trung tâm tư

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng tạo tiền đề cho việc mở rộng việc áp dụng công nghệ bán này. vấn và xúc tiến thương mại, thương mại điện tử: các hình thức này sẽ liên kết khách hàng với nhà cung cấp thông qua việc cung ứng thông tin qua mạng hoặc trực tiếp tại Công ty môi giới và trung tâm tư vấn. Thương mại điện tử có nghĩa là sử dụng các công cụ điện tử thích hợp để thực hiện các hoạt động kinh doanh trên toàn cầu thông qua mạng thông tin như: quảng cáo, đặt hàng, thỏa thuận, thanh toán, hỗ trợ sau bán, liên hệ với khách hàng. 3. 2. 4. 2 Đề xuất hoàn thiện qui trình công nghệ bán lẻ: Hiện nay, hình thức bán tự phục vụ có rất nhiều ưu điểm nhưng không thể phát triển ồ ạt vì hình thức này cần có vốn đầu tư rất lớn, do đó cần phát triển có trọng điểm, quy mô thích hợp ở những khu vực có nhu cầu thị trường lớn, mặt hàng bán phù hợp. Do đó, trong những năm tới, chúng tôi cho rằng Công ty vẫn tiếp tục duy trì công nghệ bán theo phương thức truyền thống. Bên cạnh đó, công nghệ bán hàng theo phương pháp truyền thống sẽ dần được thay thế bằng những công nghệ bán khác phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế đáp ứng nhu cầu tiêu dùng ngày càng cao. Trong thời gian tới Công ty cần mở rộng thêm các cửa hàng sử dụng công nghệ bán hàng tự phục vụ và bán hàng theo đơn đặt hàng trước, công nghệ bán hàng bắng máy tự động. * Dạng 1: Đề xuất hoàn thiện quy trình công nghệ bán hàng truyền thống tại Công ty Thực phẩm Hà Nội:

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

171

Những nhân viên bán hàng phải thực hiện đầy đủ

- Giới thiệu hàng: giới thiệu hàng, mặt hàng thay

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng Với quy trình công nghệ bán này Công ty áp dụng cho các cửa hàng chưa có điều kiện sửa chữa và nâng cấp cơ sở hạ tầng của mình, những cửa hàng nằm ở những khu vực mà người dân ở đó ít có những đòi hỏi cao về công nghệ bán, các cửa hàng thực phẩm nhỏ: Cửa hàng thực phẩm Lê Quý Đôn, Thượng Đình, Khâm Thiên là rất phù hợp để bán những mặt hàng như lương thực, thực phẩm. các bước sau (xem H3.7) Bước 1: - Tiếp khách: đây là thao tác đầu tiên có tính lôi cuốn toàn bộ các bước tiếp theo, nhân viên bán phải mời chào lịch sự, không phân biệt đối xử gây mất lòng tin với khách mà tạo bầu không khí thân mật từ đó làm cho khách bộc lộ nhu cầu và có ý định mua. - Tìm hiểu nhu cầu: khi tiếp khách nhân viên bán hàng phải nắm bắt được nhu cầu mua chủng loại nào. Bước 2: Giới thiệu hàng, giúp đỡ tư vấn thế, mặt hàng đồng bộ. Đây là bước quan trọng đòi hỏi nhân viên bán ngoài những kiến thức giao tiếp cần phải có kiến thức hiểu biết sâu sắc về hàng hóa. Phải giới thiệu chính xác không sai lệch làm cho khách hàng thấy thuận tiện khi sử dụng đối với những mặt hàng thay thế nhau. - Giúp đỡ tư vấn chọn và thử hàng: sau khi đã làm tốt công tác giới thiệu hàng hóa thì đây là công tác kế tiếp, nhân viên bán hàng hướng dẫn cho khách tự lựa chọn hàng, trả lời các câu hỏi cũng như yêu cầu của

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

172

- Bao gói giao hàng: hàng hóa phải được gói cẩn

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng khách, người bán phải tận tình chu đáo cẩn thận để khách hàng yên tâm, hài lòng về món hàng mình đã chọn. Hình 3. 7: Đề xuất quy trình công nghệ bán hàng truyền thống tại Cty Bước 3: Tiến hành các thao tác kỹ thuật bán: - Chuẩn bị giao hàng: lấy hàng ra khỏi giá, cân, đong, đo, đếm phải đảm bảo chính xác, đảm bảo đúng hàng khách đã chọn, bảo đảm chất lượng. thận, không ảnh hưởng tới chất lượng thể hiện sự quan tâm đối với khách. Bước 4: Kết thúc lần bán

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

173

Phải gây được ấn tượng cho khách để lần sau

* Dạng 2: Qui trình công nghệ bán tự phục vụ

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng họ lại quay lại mua, bổ sung thêm hàng tạo điều kiện cho lần mua kế tiếp. (siêu thị) Trên thị trường Hà Nội cũng như các đô thị lớn trong cả nước, công nghệ bán hàng tự phục vụ đang có xu hướng phát triển rất nhanh do công nghệ này đáp ứng được những đòi hỏi khắt khe của người tiêu dùng, những người có mức thu nhập ổn định. Do vậy, muốn áp dụng công nghệ này trước tiên phải nắm bắt được nhu cầu và địa điểm mở của hàng và đầu tư trang thiết bị tương đối lớn, có sự tiêu chuẩn hóa cao và hiện đại: Hệ thống máy lạnh, âm thanh, ánh sáng, các loại máy móc khác kết hợp với các dịch vụ như vui chơi, giải trí để thỏa mãn tối đa nhu cầu (xem H3.8). Hình 3.8: Đề xuất quy trình bán hàng tự phục vụ

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

174

* Dạng 3: Bán hàng theo đơn đặt và giao hàng tại

Công nghệ này hiện nay ở nước ta đã được áp

Quy trình công nghệ bán hàng bao gồm:

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng nhà dụng nhưng chưa phổ biến nhưng những năm tới thì công nghệ sẽ phát triển mạnh vì nó phù hợp với nhu cầu mua sắm ngay tại nhà, khách hàng có thể đặt trước với Công ty những mặt hàng mà mình cần mua. Nhân viên bán hàng sẽ đem hàng đến tận nhà cho khách, quy trình bán hàng hoàn toàn do nhân viên bán thực hiện, khách hàng chỉ việc nhận hàng và thanh toán tiền (xem H3.9). Hình 3.9: Đề xuất quy trình công nghệ giao hàng tại nhà

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

175

Dịch vụ trong bán là dịch vụ phục vụ quá trình

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng 3.2.4.3. Đề xuất hoàn thiện công nghệ dịch vụ khách hàng của Công ty Thực phẩm Hà Nội: Với sự cạnh tranh ngày càng tăng gay gắt có đặc điểm tiêu biểu là tiến bộ khoa học kỹ thuật có thể xóa bỏ sự khác nhau giữa các sản phẩm. Nếu chất lượng sản phẩm quan trọng thì ưu thế thị trường còn quan trọng hơn nhiều. Một cách có thể có được ưu thế thị trường là đối với các Công ty thương mại là bán sản phẩm kèm theo chất lượng dịch vụ tốt. Vì đa số các Công ty đều chung một mục tiêu là phục vụ khách hàng tốt nhất, do vậy các Công ty phải có sáng kiến và đi tiên phong để làm cho sự phục vụ của mình nổi bật trên thị trường. Việc sử dụng thêm hoạt động dịch vụ trong quá trình bán là hết sức cần thiết vì nó sẽ tạo được tiền đề thu hút khách hàng đến với Công ty. Muốn áp dụng các loại dịch vụ đối với khách hàng cần phải xác định được đó là loại dịch vụ nào? ở đây, Công ty Thực phẩm Hà Nội cần quan tâm nhiều hơn nữa đến dịch vụ trong bán và sau bán. lựa chọn xem xét quyết định mua hàng của khách hàng, phải đảm bảo cho khách được đáp ứng đầy đủ, chất lượng dịch vụ cao, giá cả phải niêm yết rõ ràng, chỉ cần giúp khách lựa chọn và hướng dẫn khách hàng sử dụng, bảo quản các sản phẩm mua, các loại bao

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

176

Dịch vụ sau bán chủ yếu là các dịch vụ bảo hành

- Thái độ nhiệt tình, sẵn sàng giúp đỡ khách hàng. - Trình độ chuyên môn thành thạo của nhân viên

- Hệ thống dữ liệu chính xác về hàng hóa (đây là

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng gói, hóa đơn chứng từ... sắp xếp hành lý trước lúc ra về, với thái độ lịch thiệp, không gây khó chịu đối với họ và hẹn gặp lại lần sau. sản phẩm, chở hàng đến nhà, gửi hàng cho khách... phải tạo sự tin tưởng, thoải mái nhằm tạo ra sự yên tâm cho khách hàng đối với sản phẩm của mình. VD: Đối với mặt hàng tiêu dùng hàng ngày Công ty có thể cung cấp dịch vụ một cách nhanh chóng, gọn nhẹ, đảm bảo chính xác về số lượng, giá cả dịch vụ phải đảm bảo tính thoải mái, yên tâm cho khách hàng khi đến với Công ty. Trong quan điểm của khách hàng, những yếu tố dịch vụ mà khách hàng quan tâm và coi trọng gồm có: - Độ tin cậy (khả năng đảm bảo dịch vụ với khách hàng) bán. yếu tố quan trọng để đánh giá chất lượng dịch vụ khách hàng), - Yếu tố con người: Yếu tố chủ thể thực hiện dịch vụ khách hàng quyết định sự tín nhiệm, độ tin cậy của khách hàng về dịch vụ. - Yếu tố trang thiết bị bán. Việc hoàn thiện dịch vụ khách hàng ngoài việc đòi hỏi Công ty nghiên cứu quan điểm đánh giá chất lượng dịch vụ từ phía khách hàng mà tạo tối đa cơ hội khiếu nại và giải quyết khiếu nại cho khách hàng. Thực tế cho thấy nếu Công ty giải quyết tốt khiếu nại

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

177

Do mục đích và giới hạn nghiên cứu, ở đây đề

- Các chính sách đề ra phải cụ thể nhất quán, đồng

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng của khách hàng thì họ sẽ trở thành khách hàng trung thành nhất đối với Công ty, nếu không thì sẽ tạo ra tâm lý bất mãn cho khách hàng và phản ứng xấu đó sẽ lan truyền nhanh và Công ty có thể sẽ mất đi nhiều khách hàng tiềm năng. Trước mắt, Công ty cần hoàn thiện các dịch vụ cung cấp thông tin thị trường, tư vấn khách hàng (vì tư vấn khách hàng đem lại cho Công ty lợi ích ngay cả khi khách hàng không dùng sản phẩm, dịch vụ của Công ty nhưng trong tương lai họlại có thể trở thành những khách hàng tiềm năng), giao hàng tin cậy cho nhà bán lẻ chính xác, kịp thời, thuận tiện cho nhà bán lẻ trong cung ứng bán buôn. 3. 3 Một số kiến nghị vĩ mô xuất chủ yếu một số kiến nghị với quản lý Nhà nước về thương mại. - Về cơ chế quản lý: Nhà nước cần nỗ lực hơn nữa trong việc tháo gỡ, cải tiến thủ tục hành chính, đề ra những chủ trương chính sách nhằm tạo điều kiện tốt hơn cho các Công ty nhất là chính sách khuyến khích và bảo hộ các hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm tạo ra môi trường kinh doanh lành mạnh. bộ và thực sự thông thoáng tạo tiền đề tốt cho việc thực hiện nghiêm minh, tránh biến dạng qua các khâu trung gian, ban ngành, các thủ tục hành chính được rút gọn lại sẽ tạo điều kiện cho Công ty tranh thủ được các cơ hội kinh doanh. - Nhà nước cần có những chính sách hỗ trợ vốn, có chính sách ưu tiên về lãi suất khi cho các Công ty

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

178

- Hoạt động thanh tra, kiểm soát chất lượng hàng

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng vay vốn, giúp các Công ty nhanh chóng đầu tư mới công nghệ và trang thiết bị để tăng tốc độ tiêu thụ hàng hóa góp phần thúc đẩy sự phát triển của đất nước. - Ngoài ra, Sở Thương mại Hà Nội cần hỗ trợ kinh phí để các Công ty thực hiện việc xúc tiến các hoạt động thương mại như tham gia triển lãm, hội chợ thương mại trong nước và các hội chợ thương mại quốc tế ở ngoài nước, khảo sát thị trường nước ngoài. - Tạo ra sự hợp tác giữa các doanh nghiệp, tạo ra môi trường cạnh tranh lành mạnh trên nguyên tắc bình đẳng cùng có lợi. hóa và các mặt hàng phải được tiến hành thường xuyên liên tục. Xử lý nghiêm minh đối với những trường hợp vi phạm. Kết luận

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

179

Đất nước ta đang trong thời kỳ công nghiệp hoá,

Hoạt động tiêu thụ sản phẩm nói chung và việc

- Hệ thống hoá một số lý luận của quản trị các

- Phân tích thực trạng các yếu tố, các quá trình chi

- Đề xuất một số quan điểm chủ yếu gồm có các

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng hiện đại hoá và nền kinh tế đang hoạt động theo cơ chế thị trường có sự điều tiết quản lý của nhà nước. Việc công ty Thực phẩm Hà Nội vượt qua được các khó khăn của cơ chế mới có thể nói là cả một sự nỗ lực bền bỉ, mặc dù còn nhiều hạn chế song kết quả thu được trong quá trình kinh doanh trong những năm qua là thực sự to lớn. quản trị các hoạt động bán hàng có vai trò quyết định tới thành công trong chiến lược kinh doanh của công ty Thực phẩm Hà Nội. Tốc độ tiêu thụ sản phẩm ngày càng tăng, doanh thu thu về ngày một nhiều, đời sống cán bộ công nhân viên ngày càng được cải thiện. Gìơ đây sản phẩm của công ty đã có chỗ đứng vững chắc trên thị trường và uy tín của công ty đã được khẳng định. Trong giới hạn về phạm vi và thời gian nghiên cứu, luận văn đã đạt được một số thành công cơ bản sau: hoạt động bán hàng dưới tác động của hội nhập kinh tế. tíêt của quản trị hoạt động bán hàng. nhóm giải pháp vi mô, vĩ mô nhằm hoàn thiện các yếu tố của quản trị hoạt động bán hàng ở công ty Thực phẩm Hà Nội. Với những kết quả đã đạt được của luận văn, chúng tôi hy vọng sẽ góp được một phần nhỏ bé trong

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

180

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng quá trình tiếp tục đổi mới hệ thống doanh nghiệp Thương mại Nhà nước nói chung và Công ty Thực phẩm Hà Nội nói riêng. Tuy nhiên, hoàn thiện quản trị các hoạt động bán hàng là đề tài có nội dung nghiên cứu rộng, phải xử lý đồng bộ nhiều yếu tố, quá trình chi tiết nhưng do giới hạn về thời gian nghiên cứu và năng lực thực tế của sinh viên nghiên cứu, đề tài sẽ không tránh khỏi thiếu sót. Chúng tôi rất mong nhận đựoc sự hướng dẫn, góp ý của các thày cô giáo bộ môn và các bạn sinh viên để đề tài được hoàn thiện hơn. Chúng tôi xin chân thành cảm ơn. Tài liệu tham khảo 1. Quản trị Doanh nghiệp thương mại - PGS. TS Phạm Vũ Luận - ĐHTM – NXBĐHQG - 2001. 2. Kinh tế Doanh nghiệp thương mại – TS. Phạm Công Đoàn – TS. Nguyễn Cảnh Lịch (Đồng chủ biên) - ĐHTM – NXBGD – 1999. 3. Marketing Thương mại – (Commercial marketing- Technology and management) - PGS. TS Nguyễn Bách Khoa - ĐHTM –1995. 4. Quản trị bán hàng – Sales management - James M. Comer – NXBTK. 5. Văn hoá kinh doanh và Triết lý kinh doanh - Đỗ Minh Cương – NXBCTQG.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp

181

Mét sè gi¶i ph¸p nh»m hoμn thiÖn c«ng t¸c qu¶n trÞ b¸n hμng 6. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Thực phẩm Hà Nội. 7. Báo Thương mại. 8. Tình hình Kinh tế – Xã hội Việt nam – NXBTK – 2000. 9. Một số luận văn khoá trước.

NguyÔn ThÞ Tó Uyªn – K35A5 – Qu¶n trÞ doanh nghiÖp