Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng công việc của người lao động tại cảng Container trung tâm Sài Gòn (SPCT)

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

--------------------

LÊ KHẮC KHANG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

CẢNG CONTAINER TRUNG TÂM SÀI GÒN (SPCT)

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

--------------------

LÊ KHẮC KHANG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI

CẢNG CONTAINER TRUNG TÂM SÀI GÒN (SPCT)

Chuyên Ngành: Quản Trị Kinh Doanh

(Thạc sĩ Điều hành cao cấp)

Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGÔ QUANG HUÂN

TP. Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2016

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đề tài luận văn “Một số giải pháp nâng cao sự hài lòng công

việc của người lao động tại Cảng Container Trung Tâm Sài Gòn” là công trình nghiên

cứu của tôi.

Các kết quả được trình bày trong luận văn là trung thực, không sao chép của bất

cứ công trình nghiên cứu nào trước đây.

Cơ sở lý luận tham khảo được trích xuất từ các tài liệu được nêu tại mục “Tài

liệu tham khảo”.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 30 tháng 10 năm 2016

Người thực hiện luận văn

Lê Khắc Khang

MỤC LỤC

TRANG PHỤ BÌA

LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH

PHẦN MỞ ĐẦU .................................................................................................................. 1

1. Sự cần thiết nâng cao sự hài lòng công việc của người lao động tại SPCT ............... 1

2. Mục tiêu của nghiên cứu ............................................................................................ 2

3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu .............................................................................. 2

4. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu ............................................................................... 3

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC VÀ PHƯƠNG

PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................................................. 4

1.1 Định nghĩa, lý thuyết sự hài lòng công việc ............................................................. 4

1.2 Các thành phần của sự hài lòng công việc ............................................................. 10

1.3 Phương pháp và qui trình nghiên cứu..................................................................... 13

1.4 Xây dựng thang đo ................................................................................................. 14

1.5 Tóm tắt chương ....................................................................................................... 18

CHƯƠNG II. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG SỰ HÀI

LÒNG CÔNG VIỆC TẠI CẢNG SPCT .................................................... 19

2.1 Giới thiệu Cảng SPCT ............................................................................................ 19

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đối với sự hài

lòng công việc ......................................................................................................... 22

2.3 Đánh giá thực trạng sự hài lòng công việc tại cảng SPCT và nguyên nhân của

nó ............................................................................................................................. 35

2.3.1 Nhân tố Môi trường làm việc & Lãnh đạo ( + 0.438): .................................. 35

2.3.2 Nhân tố Lương ( + 0.238): ............................................................................. 37

2.3.3 Nhân tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến ( + 0.227): .......................................... 39

2.3.4 Nhân tố Bản chất công việc (+ 0.173) & Bản chất công việc 2 ( + 0.169): .. 40

2.3.5 Nhân tố Đồng nghiệp ( + 0.14): ..................................................................... 41

2.3.6 Nhân tố Áp lực công việc ( - 0.267): ............................................................. 42

2.4 Tóm tắt chương ....................................................................................................... 44

CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI

LAO ĐỘNG TẠI SPCT ............................................................................. 45

3.1 Mục tiêu của giải pháp............................................................................................ 45

3.1.1 Chiến lược phát triển cốt lõi của Cảng SPCT ................................................ 45

3.1.2 Mục tiêu của giải pháp: .................................................................................. 45

3.2 Hệ thống các giải pháp nâng cao sự hài lòng công việc ......................................... 46

3.2.1 Nâng cao chất lượng phương tiện làm việc ................................................... 46

3.2.2 Khuyến khích, động viên nhân viên .............................................................. 46

3.2.3 Tạo cơ hội thăng tiến trong công việc ............................................................ 47

3.2.4 Nâng cao tinh thần đoàn kết, gắn kết nhân viên ............................................ 50

3.2.5 Tạo dựng hình ảnh Ban Giám Đốc thân thiện, lắng nghe và chia sẻ. ............ 50

3.3 Tóm tắt chương ....................................................................................................... 51

KẾT LUẬN

.................................................................................................................... 52

HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ................. 53

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................................

Tài liệu tiếng Việt .............................................................................................................

Tài liệu tiếng Anh: ............................................................................................................

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC A: BIÊN BẢN THẢO LUẬN NHÓM VÀ MẪU BẢNG KHẢO SÁT

Phụ lục A1: Thư trao đổi chấp thuận đề tài nghiên cứu của Ban Giám đốc

Phụ lục A2: Thư trao đổi, tham khảo ý kiến chuyên gia về thang đo

Phụ lục A3: Bảng khảo sát sự hài lòng công việc

Phụ lục A4: Biên bản thảo luận nhóm & Danh sách thành viên tham dự

PHỤ LỤC B: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH, XỬ LÝ SỐ LIỆU

Phụ lục B1: Kiểm định thang đo

Phụ lục B2: Phân tích nhân tố khám phá

Phụ lục B3: Phân tích hồi quy

Phụ lục B4: Kết quả số liệu thống kê mô tả

DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH

BẢNG BIỂU

Bảng 1: Tỷ lệ thôi việc tại SPCT giai đoạn 2013 – T7/2016 ................................... 2

Bảng 2: Bảng diễn đạt các thang đo và mã hóa ...................................................... 17

Bảng 3: Kết quả kiểm định thang đo của nhân tố bản chất công việc (Job) .......... 23

Bảng 4: Kết quả kiểm định thang đo của nhân tố cơ hội đào tạo và thăng tiến

(Promote) .................................................................................................. 24

Bảng 5: Kết quả kiểm định thang đo của nhân tố lương (Salary) .......................... 24

Bảng 6: Kết quả kiểm định thang đo của nhân tố đồng nghiệp (Colleague) .......... 25

Bảng 7: Kết quả kiểm định thang đo của nhân tố lãnh đạo (Manager) .................. 25

Bảng 8: Kết quả kiểm định thang đo của nhân tố môi trường làm việc

(Environment) .......................................................................................... 26

Bảng 9: Kết quả kiểm định thang đo của nhân tố áp lực công việc (Pressure) ...... 26

Bảng 10: Kết quả kiểm định thang đo của sự hài lòng chung (Satisfaction) ......... 27

Bảng 11: Hệ số tải nhân tố ..................................................................................... 30

Bảng 12: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett .......................................................... 30

Bảng 13: Kết quả hồi quy lần 1 .............................................................................. 31

Bảng 14: Kết quả hồi quy lần 2 ............................................................................. 32

Bảng 15: Mối quan hệ chi tiết của các nhân tố đến sự thỏa mãn trong công việc . 34

HÌNH

Hình 1: Qui trình nghiên cứu ............................................................................ 14

Hình 2: Mô hình nghiên cứu đề nghị ................................................................ 15

Hình 3: Mô hình nghiên cứu định tính .............................................................. 33

Trang 1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Sự cần thiết nâng cao sự hài lòng công việc của người lao động tại SPCT

Andrew Carnegie (1835-1919) phát biểu rằng: “Lấy đi người lao động của tôi,

nhưng để lại nhà máy của tôi, thì chẳng bao lâu sau cỏ sẽ mọc trong nhà máy. Còn lấy

đi nhà máy của tôi, nhưng để lại người lao động của tôi, thì chẳng bao lâu sau chúng

tôi sẽ có một nhà máy mới tốt hơn.” [“Take away my people, but leave my factories,

and soon grass will grow on the factory floors. Take away my factories, but leave my

people, and soon we will have a new and better factory.”]

Như vậy, người lao động là nguồn lực quan trọng nhất trong sự tồn tại và phát

triển của doanh nghiệp. Các người lao động sự hài lòng với công việc cao thường hào

hứng và hăng hái về công việc của họ. Họ có thể cưỡng lại sự xao nhãng và thường

làm việc quên thời gian và luôn làm việc vượt mức yêu cầu. Họ thích tìm kiếm các giải

pháp cải thiện tình hình và tự nguyện đảm nhận các nhiệm vụ khó. Họ cũng khuyến

khích người khác làm việc tốt hơn. Cuối cùng, họ tự hào khi là một phần của công ty

và có nhiều khả năng sẽ ở lại công ty làm việc lâu dài.

Thực trạng tại Công ty Cảng Container Trung tâm Sài gòn (Saigon Premier

Container Terminal - SPCT) với tỉ lệ người lao động nghỉ việc năm sau cao hơn năm

trước, tương ứng qua các năm 2013, 2014, 2015 là 8,47%, 11,39% và 15,40% và nguy

hiểm là trong 7 tháng đầu năm 2016 tỉ lệ nghỉ việc đã lên tới 14.77%; Trong số nhân

viên nghỉ việc có 3 cán bộ quản lý cấp trưởng phòng trở lên. Mặt khác, Lãnh đạo cao

nhất của công ty thay đổi liên tục trong 3 năm gần nhất (3 năm thay đổi 3 Tổng Giám

đốc) và cơ cấu tổ chức của công ty luôn thay đổi mỗi khi bổ nhiệm Tổng Giám đốc

mới; điều này không chỉ tác động đến hoạt động kinh doanh chung của Công ty mà

còn ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của người lao động. Do đó, nâng cao sự hài lòng

công việc của người lao động đối với cảng là hành động cần thiết trong giai đoạn hiện

nay.

Trang 2

Năm

Số nhân sự trung bình

Tỷ lệ thôi việc (%)

2013

165.2

Thôi việc trong năm (không tính giảm biên chế) 14

8.47%

2014

158.1

18

11.39%

2015

149.39

23

15.40%

7 tháng đầu 2016

149

22

14.77%

Bảng 1: Tỷ lệ thôi việc tại SPCT giai đoạn 2013 – T7/2016

2. Mục tiêu của nghiên cứu

Đo lường mức độ sự hài lòng công việc theo cảm nhận của người lao động đối

với cảng.

Xác định nguyên nhân dẫn đến mức độ sự hài lòng công việc của người lao

động thấp.

Tìm kiếm giải pháp nâng cao mức độ sự hài lòng công việc của người lao động.

Để đạt được mục tiêu này, nghiên cứu cần trả lời các câu hỏi sau:

Các nhân tố thành phần nào của sự hài lòng công việc bị đánh giá là thấp theo

cảm nhận của người lao động?

Tại sao các nhân tố thành phần của sự hài lòng công việc bị người lao động

đánh giá thấp?

Người lao động mong muốn điều gì để họ cống hiến, nhiệt tình hơn trong công

việc?

3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

Phạm vi nghiên cứu

Về không gian: Nghiên cứu được thực hiện tại Công ty Cảng Container Trung

Tâm Sài Gòn (Cảng SPCT) – Lô C17, Khu công nghiệp Hiệp Phước, Huyện Nhà Bè,

TP.HCM.

Về thời gian: Thời gian nghiên cứu và thực hiện đề tài từ 1/6/2016 đến

Trang 3

30/09/2016

Đối tượng nghiên cứu: Sự hài lòng công việc của người lao động tại cảng

SPCT.

Đối tượng khảo sát: Người lao động tại cảng SPCT

4. Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu

Thông qua kết quả của nghiên cứu giúp Ban Giám đốc và cán bộ quản lý đứng

đầu các phòng, ban biết rõ mức độ từng nhân tố thành phần sự hài lòng công việc của

người lao động.

Thông qua các giải pháp đề xuất của tác giả, giúp các cấp quản lý có kế hoạch

hành động nâng cao mức độ sự hài lòng trong công việc của người lao động đạt hiệu

quả cao hơn.

Trang 4

CHƯƠNG I. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC VÀ

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

1.1 Định nghĩa, lý thuyết sự hài lòng công việc

Có rất nhiều nghiên cứu đo lường về sự hài lòng và các nhân tố ảnh hưởng đến

sự hài lòng của người lao động tạo nơi làm việc. Sự hài lòng này được định nghĩa và

đo lường theo hai khía cạnh: Sự hài lòng chung đối với công việc và sự hài lòng theo

các nhân tố thành phần của công việc.

 Sự hài lòng chung đối với công việc

Có rất nhiều định nghĩa, khái niệm về sự hài lòng chung trong công việc như:

Sự hài lòng công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công

việc của mình, đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người người lao động đó đối với

công việc (Kreitner & Kinicki, 2007).

Sự hài lòng công việc là mức độ người người lao động yêu thích công việc của

họ, đó là thái độ dựa trên nhận thức của người người lao động (tích cực hay tiêu cực)

về công việc hoặc môi trường làm việc của họ (Ellickson. M.C., & Logsdon, K.,

2002).

Sự hài lòng công việc là phản ứng tích cực đối với công việc (Graham Staines

and Robert Quinn, 1979).

Hay sự hài lòng trong công việc được hiểu là người lao động thực sự cảm thấy

thích thú đối với công việc của họ (Locke, 1976).

Hoặc sự hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng

cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động (Weiss, D.J., Dawis, R.V., G.W.

and Lofquist, L.H, 1967).

Với các quan điểm nêu trên, tác giả cho rằng quan điểm của Weiss & Ctg là

phù hợp hơn cả, do vậy tác giả sử dụng định nghĩa này cho nghiên cứu của mình.

Trang 5

 Sự hài lòng theo các nhân tố thành phần của công việc

Tương tự sự hài lòng chung, sự hài lòng theo các nhân tố thành phần của công

việc cũng được nhiều nhà nghiên cứu, tác giả đưa ra các khái niệm, định nghĩa khác

nhau, cụ thể:

Luddy cho rằng sự hài lòng công việc là phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc

đối với các khía cạnh khác nhau của công việc. Luddy nhấn mạnh các nguyên nhân

của sự hài lòng công việc bao gồm: Vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối

quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng gồm:

Thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cơ cấu của tổ chức (Luddy N,

2005).

Theo Smith, Kendal và Hulin, mức độ sự hài lòng theo các nhân tố thành phần

hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của người lao động về

các khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng

tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương) của họ (Smith, P.C., L.M. Kendall, and C.L.

Hulin, 1969).

Mặc dù có nhiều định nghĩa khác nhau về sự hài lòng công việc, nhưng nhìn

chung sự hài lòng công việc được định nghĩa theo hai khía cạnh là sự hài lòng chung

trong công việc và sự hài lòng của người lao động khi làm việc thích thú, thoải mái đối

với các khía cạnh công việc của mình. Vì thế nghiên cứu này chọn cả hai cách tiếp cận

để nghiên cứu sự hài lòng công việc.

 Thuyết nhu cầu của Maslow

Maslow cho rằng hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu và những nhu cầu

của con người được sắp xếp theo thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao. Theo tầm quan trọng,

cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc sau (Maslow A.H., 1943):

Nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cơ bản và thấp nhất trong các nhu cầu của con

người. Nó bao gồm các nhu cầu như: thức ăn , nước uống và quần áo …

Trang 6

Nhu cầu an toàn: Để sinh tồn, hành vi của con người tất yếu phải xây dựng trên

cơ sở nhu cầu an toàn. Nội dung nhu cầu an toàn cơ bản nhất là an toàn sinh mệnh.

Những nội dung còn lại là an toàn lao động, an toàn môi trường, an toàn kinh tế, an

toàn nghề nghiệp, an toàn ở và đi lại, an toàn nhân sự, an toàn sức khoẻ và an toàn tâm

lí…

Nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp): Nội dung của nó phong phú, tế nhị, kì diệu

và phức tạp hơn hai nhu cầu trước. Nó thường tùy theo tính cách, cảnh ngộ, trình độ

văn hoá, đặc điểm dân tộc, đặc điểm khu vực, chính trị, tín ngưỡng và các quốc gia

khác nhau mà có đủ các loại hình thái, muôn màu muôn vẻ. Nhu cầu giao tiếp gồm có

các vấn đề tâm lí như: được dư luận xã hội thừa nhận, sự gần gũi thân cận, tán thưởng,

ủng hộ, v.v…

Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu được tôn trọng chia làm hai loại: lòng tự

trọng và được người khác tôn trọng. Lòng tự trọng bao gồm nguyện vọng: mong giành

được lòng tin, có năng lực, có bản lĩnh, có thành tích, độc lập, hiểu biết, tự tin, tự do,

tự trưởng thành, tự biểu hiện và tự hoàn thiện. Về bản chất mà nói đó là sự tìm kiếm

tình cảm tự an ủi hoặc tự bảo vệ mình.

Nhu cầu được người khác tôn trọng bao gồm: Khát vọng giành được uy tín, đ-

ược thừa nhận, được tiếp nhận, được quan tâm, có địa vị, có danh dự, được biết đến,

v.v…Uy tín là một loại sức mạnh vô hình được người khác thừa nhận. Vinh dự là sự

đánh giá khá cao của xã hội đối với mình. Tôn trọng là được người khác coi trọng,

ngưỡng mộ.

Nhu cầu tự khẳng định (nhu cầu về thành tích): Mục đích cuối cùng của con

người là tự hoàn thiện chính mình, hay là sự phát triển toàn diện tất cả những khả năng

tiềm ẩn trong những lĩnh vực mà mình có khả năng. Đây là nhu cầu tâm lí ở tầng thứ

cao nhất của con người. Nội dung cơ bản nhất của nhu cầu thành tích là tự mình thực

hiện. Người ta ai cũng muốn làm một việc gì đó để chứng tỏ giá trị của mình, đó chính

là ham muốn về thành tích. Mong muốn, tự hào, thậm chí cả cảm giác mặc cảm đều

sản sinh trên cơ sở nhu cầu về thành tích.

Trang 7

Thuyết nhu cầu Maslow có một hàm ý quan trọng đối với các nhà quản trị

muốn lãnh đạo người lao động mình tốt thì cần phải hiểu người lao động của mình

đang ở cấp độ nào trong tháp nhu cầu. Từ đó sẽ giúp cho nhà quản trị đưa ra được giải

pháp nhằm nâng cao sự hài lòng công việc của người lao động một cách tốt nhất.

 Thuyết hai nhân tố F. Herzberg

Herzberg cho rằng có 2 nhóm nhân tố liên quan đến sự hài lòng công việc:

nhóm các nhân tố động viên và nhóm nhân tố duy trì (Herzberg, 1959).

Các nhân tố động viên gồm: Sự thách thức của công việc; Các cơ hội thăng

tiến; Ý nghĩa của các thành tựu; Sự nhận dạng khi công việc được thực hiện; Ý nghĩa

của các trách nhiệm.

Các nhân tố duy trì bao gồm: Phương pháp giám sát; Hệ thống phân phối thu

nhập; Quan hệ với đồng nghiệp; Điều kiện làm việc; Chính sách của công ty; Cuộc

sống cá nhân; Địa vị; Quan hệ qua lại giữa các cá nhân.

Chỉ có những nhân tố động viên mới có thể mang lại sự hài lòng cho người lao

động, và nếu không làm tốt các nhân tố duy trì sẽ dẫn đến sự bất mãn của người lao

động.

 Thuyết công bằng của J. Stacy Adams

Lý thuyết công bằng của Adam cho rằng con người đánh giá sự công bằng bằng

tỷ số đầu vào trên đầu ra. Đầu vào đối với một công việc gồm có: kinh nghiệm, sự nỗ

lực và năng lực cá nhân. Đầu ra của công việc gồm có tiền công, sự công nhận, việc đề

bạt và các khoản phụ cấp. Sự bất mãn xuất hiện khi người ta cảm thấy các kết quả

nhận được không tương xứng khi so sánh với những gì mà người khác nhận được (J.

Stacy Adams, 1963).

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các người lao động hình dung ra sự bất

công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những

Trang 8

người khác.

Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào

hay đầu ra của họ.

Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính

bản thân họ.

Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh.

Bỏ việc.

Sự hài lòng của người lao động chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng

tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối. Khi các người lao động nhận thức sự bất

công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này. Kết quả có thể năng suất

cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên,

hoặc thôi việc tự nguyện.

Thuyết về sự công bằng đòi hỏi các nhà quản trị quan tâm đến các nhân tố chi

phối nhận thức của người lao động về sự công bằng và từ đó tác động tạo cho người

lao động có được một nhận thức đúng đắn về sự công bằng.

 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Về căn bản, học thuyết kỳ vọng (Vroom, V.H., 1964) cho rằng mức độ hành

động và động lực của một cá nhân phụ thuộc vào:

Mức độ mà cá nhân kỳ vọng về kết quả đạt được khi đã nỗ lực thực hiện công

việc.

Mối liên hệ giữa phần thưởng của tổ chức với kết quả đạt được.

Tính hấp dẫn của phần thưởng đó đối với cá nhân.

Lý thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ sau:

Mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả: Khả năng mà một cá nhân nhận thức được

rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại kết quả. Nếu cá nhân bỏ ít nỗ lực thì cá

Trang 9

nhân này kỳ vọng đạt được kết quả ở mức khiêm tốn. Ngược lại, nếu cá nhân bỏ ra

nhiều nỗ lực thực hiện công việc thì họ kỳ vọng đạt kết quả cao.

Mối quan hệ giữa kết quả và phần thưởng: Mức độ cá nhân tin rằng kết quả

thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ được tổ chức đền đáp xứng đáng.

Chẳng hạn khi đạt kết quả tốt (số lượng công việc và chất lượng công việc) thì cá nhân

phải biết rõ họ sẽ nhận được gì từ công ty: lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin

cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng, cơ hội thăng tiến…

Tính hấp dẫn của phần thưởng: Giá trị mà cá nhân gán cho phần thưởng của tổ

chức sẽ dành cho cá nhân nếu đạt được kết quả thực hiện công việc nhất định.

 Quan điểm của Hackman và Oldman

Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham có 5 đặc điểm cốt lõi: sự

đa dạng kỹ năng, hiểu công việc, công việc có ý nghĩa, tính tự chủ trong công việc và

thông tin phản hồi. Những đặc điểm cốt lõi này tác động lên 3 trạng thái tâm lý: hiểu

được ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc và nhận thức về kết quả

công việc, từ trạng thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả về công việc (Hackman,J.R.

& Oldham,G.R., 1974).

Được phản hồi từ công việc: Là mong muốn có được những thông tin rõ ràng

về hiệu quả của công việc mình thực hiện trực tiệp hay gián tiếp. Sự phản hồi mang lại

sự nhận thức về kết quả công việc của người lao động.

Sự tự chủ : Người lao động cần nhận thấy rằng kết quả công việc phụ thuộc rất

nhiều vào những nỗ lực, sáng kiến, và các quyết định của chính họ. Từ đó người lao

động có trách nhiệm nhiều hơn đối với kết quả công việc.

Sự đa dạng của kỹ năng: Thể hiện khi người lao động được giao những công

việc đòi hỏi những kỹ năng hay khả năng, họ sẽ cảm nhận được ý nghĩa công việc.

Công việc có kết quả nhìn thấy rõ: Công việc giao cho người lao động phải là

công việc có bắt đầu và kết thúc với một kết quả rõ ràng, nhìn thấy được. Người lao

Trang 10

động sẽ quan tâm đến công việc nhiều hơn khi họ đảm nhận toàn bộ công việc, hơn là

khi họ làm những công việc mà trách nhiệm không rõ ràng hay chồng chéo với người

khác và kết quả không rõ ràng.

Tầm quan trọng của công việc: Người lao động phải thấy được mức độ ảnh

hưởng của công việc của mình đối với người khác.

1.2 Các thành phần của sự hài lòng công việc

Theo Schemerhon các thành phần của sự hài lòng công việc bao gồm: vị trí

công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc,

sự đãi ngộ và các thành phần gồm thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm

việc, cơ cấu của tổ chức (Schermerhorn, J.R., 1993).

Theo cách tiếp cận của Foreman Facts sự hài lòng của người lao động bao gồm

sự hài lòng về 10 nhân tố: Kỷ luật khéo léo; Sự đồng cảm với các vấn đề cá nhân

nguồn lao động; Công việc thú vị; Được tương tác và chia sẻ công việc; An toàn lao

động; Điều kiện làm việc; Lương; Được đánh giá đầy đủ các công việc đã thực hiện;

Trung thành cá nhân đối với cấp trên; Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (Foreman

Facts , 1946).

Mô hình 10 nhân tố nêu trên cũng đã được Ken Kovach (1980); Valerie Wilson,

Achievers International (1988); Bob Nelson, Blanchard Training & Development

(1991); and Sheryl & Don Grimme, GHR Training Solutions (1997-2001) nghiên cứu

và cho kết luận tương tự (Chad Halvorson, 2013).

Thang đo mức độ sự hài lòng với các thành phần của công việc khá nổi tiếng

trên thế giới là Chỉ số mô tả công việc (Job Discriptive Index-JDI) của Smith & Ctg

(Smith, P.C., L.M. Kendall, and C.L. Hulin, 1969), nó đã được sử dụng trong hơn

1.000 nghiên cứu ở các tổ chức trong nhiều lĩnh vực khác nhau, 5 khía cạnh của thang

đo JDI là: Bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền

Trang 11

lương (Humanresources page). Sau đó Crossman1 và Bassem2 (Alf Crossman &

Bassem Abou-Zaki) đã bổ sung thêm hai thành phần nữa đó là phúc lợi, và môi trường

làm việc.

Luddy đã sử dụng chỉ số mô tả công việc JDI để tìm hiểu sự hài lòng công việc

của 203 người lao động ở Viện y tế công cộng ở vùng Western Cape, Nam Phi. Nghề

nghiệp, chủng tộc giới tính, trình độ học vấn, thâm niên công tác, độ tuổi và vị trí công

việc cũng có ảnh hưởng đáng kể đến sự hài lòng công việc (Luddy N, 2005).

Bên cạnh thang đo mức độ sự hài lòng với các thành phần của công việc là chỉ

số mô tả công việc (Job Description Index – JDI) của Smith & Ctg (Smith, P.C., L.M.

Kendall, and C.L. Hulin, 1969) thì bảng khảo sát sự hài lòng công việc (Job

Satisfaction Survey – JSS) của Spector (Spector, P. E., 1997) và bảng câu hỏi sự hài

lòng Minnesota (Minnesota Satisfation Questionnaire – MSQ) của Weiss & Ctg

(Weiss, D.J., Dawis, R.V., G.W. and Lofquist, L.H, 1967) cũng được sử dụng.

Theo Price (Price, J. L., 1997), JDI là công cụ nên chọn lựa cho các nghiên

cứu đo lường về mức độ sự hài lòng của người lao động trong công việc. Kerr và

Slocum (Kerr, J., & Slocum, J., 1987) cho rằng JDI sở hữu nội dung tốt, các khái

niệm có cơ sở vững chắc và đáng tin cậy. Chỉ trong 20 năm cuối của thế kỷ 20, JDI

được sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã được công bố (Rashed Al-Ajmi, 2001).

Ở Việt Nam, Trần Kim Dung (Trần Kim Dung, 2005) đã thực hiện nghiên cứu

đo lường mức độ sự hài lòng công việc của người lao động ở Việt Nam bằng cách sử

dụng thang đo JDI và thuyết nhu cầu Maslow (Maslow A.H., 1943) kết quả có 2 nhân

tố mới: phúc lợi và điều kiện làm việc.

Ngoài ra một số thành phần của thang đo cũng được một số tác giả khác ở Việt

1 School of Management, University of Surrey, Guildford, UK

2 Nestlé Middle East, Dubai, United Arab Emirates

Trang 12

Nam sử dụng và bổ sung để nghiên cứu trong các doanh nghiệp như: Vũ Khắc Đạt

(Vũ Khắc Đạt, 2008) đo lường mức độ sự hài lòng của người lao động văn phòng khu

vực miền Nam Vietnam Airlines đã sử dụng thang đo gồm các thành phần: bản chất

công việc, đào tạo phát triển, đánh giá, đãi ngộ, môi trường tác nghiệp, lãnh đạo; Trần

Đức Duy (Trần Đức Duy , 2009) khi khảo sát mức độ sự hài lòng của người lao động

tại công ty Scavi đã sử dụng thang đo gồm 3 nhân tố: tiền lương, môi trường làm việc

và lãnh đạo. Nguyễn Trần Thanh Bình (Nguyễn Trần Thanh Bình, 2009) khi đo lường

mức độ sự hài lòng của người lao động tại công ty cổ phần cơ khí chế tạo máy Long

An tác giả đã sử dụng thang đo gồm 6 thành phần: bản chất công việc, tiền lương, môi

trường làm việc, lãnh đạo, đồng nghiệp, cơ hội đào tạo thăng tiến.

Như vậy trên cơ sở các thành phần trong công việc của JDI, các tác giả đã điều

chỉnh, bổ sung thêm một số thành phần khác liên quan đến công việc khi nghiên cứu

để phù hợp với điều kiện, đặc điểm công việc của từng doanh nghiệp, từng khu vực và

từng nước khác nhau ở những giai đoạn khác nhau.

Trên cơ sở lý luận đó, nghiên cứu này sử dụng chỉ số mô tả công việc (Job

Discriptive Index - JDI) của Smith & Ctg (Smith, P.C., L.M. Kendall, and C.L. Hulin,

1969) và bổ sung thêm 2 nhân tố thành phần mới dùng làm thang đo, tổng cộng gồm

40 biến quan sát để đo lường 7 nhân tố thành phần sự hài lòng công việc của người lao

động cảng SPCT, như sau:

 Năm thành phần trong chỉ số mô tả công việc (JDI):

Thành phần bản chất công việc ( 5 biến quan sát)

Thành phần cơ hội đào tạo và thăng tiến ( 6 biến quan sát)

Thành phần lương (7 biến quan sát)

Thành phần đồng nghiệp (5 biến quan sát)

Thành phần lãnh đạo (9 biến quan sát)

 Và hai thành phần mới bổ sung:

Trang 13

Thành phần môi trường làm việc (4 biến quan sát)

Thành phần áp lực công việc (4 biến quan sát)

1.3 Phương pháp và qui trình nghiên cứu

 Nghiên cứu được thông qua 3 giai đoạn chính:

Giai đoạn 1: Nghiên cứu định tính được sử dụng nhằm hoàn chỉnh thang đo:

Nghiên cứu các tài liệu thứ cấp và tham vấn, trao đổi với các trưởng phòng để điều

chỉnh, bổ sung các biến quan sát về sự hài lòng công việc của người lao động.

Giai đoạn 2: Tiến hành khảo sát đối tượng nghiên cứu sau khi bảng câu hỏi

được hoàn thành từ kết quả ở giai đoạn 1. Bảng câu hỏi do đối tượng tự trả lời là công

cụ để thu thập dữ liệu. Dữ liệu thu thập được xử lý bằng phần mềm SPSS 22 nhằm xác

định mức độ tác động của các nhân tố thành phần đã được điều chỉnh đến sự hài lòng

trong công việc của người lao động.

Giai đoạn 3: Sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính. tác giả kết hợp kết

quả khảo sát định lượng với số liệu thứ cấp và thảo luận nhóm chi tiết từng mục của

mỗi nhân tố (kết quả của giai đoạn 2) để đánh giá thực trạng của từng nhân tố và tìm

nguyên nhân làm giảm sự hài lòng, qua đó tìm kiếm giải pháp nâng cao sự hài lòng

công việc.

 Qui trình nghiên cứu:

Dựa trên chỉ số mô tả công việc (Job Discriptive Index – JDI) và 2 nhân tố

thành phần bổ sung dùng để khảo sát. Thông qua nghiên cứu định tính, tác giả xác

định thực trạng và nguyên nhân tác động tiêu cực (Làm giảm sự hài lòng công việc)

đến từng nhân tố thành phần sự hài lòng công việc và đề xuất giải pháp nâng cao từng

nhân tố thành phần sự hài lòng công việc này. Qui trình nghiên cứu như sau:

Trang 14

Hình 1: Qui trình nghiên cứu

1.4 Xây dựng thang đo

 Thang đo sự hài lòng công việc

Thang đo sự hài lòng công việc được xây dựng dựa trên 5 thành phần theo chỉ

số mô tả công việc (JDI) là:

1. Bản chất công việc

2. Cơ hội đào tạo và thăng tiến

3. Lương

4. Đồng nghiệp

5. Lãnh đạo

và 2 thành phần mới bổ sung gồm:

Trang 15

6. Môi trường làm việc

7. Áp lực công việc.

Do vậy, tác giả xây dựng mô hình nghiên cứu như sau:

Hình 2:Mô hình nghiên cứu đề nghị

Thang đo Likert 5 bậc được sử dụng cho nghiên cứu (Hoàng Trọng & Chu

Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) và (Nguyễn Hữu Lam, 2012), với số càng lớn là càng

đồng ý: (1) Rất không đồng ý, (2) Không đồng ý, (3) Tạm đồng ý/Trung lập, (4) Đồng

ý, (5) Rất đồng ý.

Thang đo sự hài lòng công việc được sử dụng chính thức cho nghiên cứu bao

gồm 7 thành phần với các biến quan sát như bảng diễn đạt và mã hóa thang đo sau:

Stt

Các thang đo

Mã hóa

I. Bản chất công việc

1 Công việc phù hợp với năng lực cá nhân

Job1

Trang 16

Stt

Các thang đo

Mã hóa

2 Công việc của Tôi thú vị, yêu thích

Job2

3 Công việc của Tôi có nhiều thách thức

Job3

4 Công việc trong tổ/nhóm của Tôi được phân chia hợp lý

Job4

5 Qui trình, hướng dẫn công việc rõ ràng và đáp ứng thực tế

Job5

II. Cơ hội đào tạo và thăng tiến

6 Tôi có nhiều cơ hội thăng tiến khi làm việc tại Công ty

Promote1

7 Chính sách thăng tiến là rõ ràng

Promote2

8

Promote3

Công ty cung cấp các chương trình đào tạo cần thiết cho công việc của Tôi

9 Các chương trình đào tạo của Công ty có hiệu quả cao

Promote4

10 Công ty thường xuyên đầu tư nâng cao trình độ cho người lao động

Promote5

11 Công ty tạo nhiều cơ hội để phát triển cá nhân

Promote6

III. Lương

12 Tiền lương xứng đáng với kết quả làm việc của Tôi

Salary1

13 Tiền lương được trả công bằng giữa các nhân viên

Salary2

14 Tiền lương ngang bằng với các Cảng khác

Salary3

15 Tiền lương được trả đầy đủ và đúng hạn

Salary4

16 Chính sách thưởng công bằng và thỏa đáng

Salary5

17 Tôi có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty

Salary6

18 Tôi biết rõ chính sách lương, thưởng, trợ cấp của Công ty

Salary7

IV. Đồng nghiệp

19 Các đồng nghiệp của Tôi rất thân thiện, dễ chịu

Col1eague1

20 Các đồng nghiệp thường sẵn lòng giúp đỡ lẫn nhau

Col1eague2

21 Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt, tinh thần đồng đội cao

Col1eague3

22 Công ty có sự đoàn kết, nhất trí cao

Col1eague4

V. Lãnh đạo

23 Quản lý trực tiếp của Tôi là người gương mẫu

Manager1

24 Quản lý trực tiếp quan tâm đến Tôi

Manager2

25 Quản lý trực tiếp của Tôi có lời nói đi đôi với làm

Manager3

26 Quản lý trực tiếp coi trọng tài năng và sự đóng góp của Tôi

Manager4

27 Quản lý trực tiếp lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của Tôi

Manager5

28 Tôi nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần thiết

Manager6

29 Tôi được tôn trọng và được tin cậy trong công việc

Manager7

30 Tôi tin tưởng ở ban lãnh đạo Công ty

Manager8

31 Người lao động được đối xử công bằng

Manager9

VI. Môi trường làm việc

32 Môi trường làm việc tại Công ty sạch sẽ, tiện nghi

Environment1

33 Cơ sở vật chất và phương tiện làm việc tốt

Environment2

Trang 17

Stt

Các thang đo

Mã hóa

34 Tôi không lo lắng mất việc làm

Environment3

35 Tôi làm việc trong điều kiện an ninh, an toàn

Environment4

VII. Áp lực công việc

36 Tôi cảm nhận áp lực công việc cao

Pressure1

37 Tôi phải làm thêm giờ hoặc làm việc cả khi ở nhà mới kịp thời hạn

Pressure2

38 Do áp lực công việc, Tôi ít có thời gian dành cho bản thân và gia đình

Pressure3

Sự hài lòng chung của người lao động đối với Cảng

39 Tôi sự hài lòng khi làm việc ở Công ty

Satisfaction1

40 Tôi sẽ giới thiệu với mọi người đây là nơi tốt nhất để làm việc

Satisfaction2

41 Tôi rất tự hào khi làm việc ở Công ty

Satisfaction3

42 Tôi cảm thấy muốn gắn bó với Công ty nhiều hơn so với một năm trước

Satisfaction4

Satisfaction5

43 Tôi thực sự quan tâm đến sự tồn tại của Công ty

Satisfaction6

44 Tôi xem Công ty như ngôi nhà thứ hai của mình

Bảng 2:Bảng diễn đạt các thang đo và mã hóa

Trong 7 thành phần tác động đến sự hài lòng công việc có 6 thành phần được

đặt giả thuyết tác động dương đến sự hài lòng công việc, chỉ riêng thành phần áp lực

công việc được đặt giả thuyết có tác động âm (-) đến sự hài lòng của nhân viên do vậy

mà nghiên cứu cần mã hóa lại (Recode ) thang đo của thành phần này cho phù hợp và

biết chính xác mức độ cảm nhận của người lao động về sự hài lòng công việc do nhân

tố áp lực công việc mang lại (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008), cụ

thể: n = 6 - m

Trong đó:

n: mức độ sự hài lòng công việc do áp lực công việc

m: mức độ đồng ý của người lao động về nhân tố áp lực công việc (sử dụng kết

quả thang đo Likert 5 bậc chưa mã hóa)

Ví dụ giải thích: với phát biểu “Do áp lực công việc, anh chị ít có thời gian

dành cho bản thân và gia đình”. Khi nhân viên trả lời với kết quả là “5” = “ Rất đồng

ý”, điều này có nghĩa là anh ta không sự hài lòng với công việc do có quá nhiều áp lực

và chính vì áp lực công việc nặng mà anh ta không có dành thời gian cho gia đình. Lúc

Trang 18

này mức độ sự hài lòng về công việc trong trường hợp này là n= 6- 5 = “1”“ Rất không

đồng ý”.

1.5 Tóm tắt chương

Nội dung chính của chương bao gồm:

Trình bày các khái niệm, định nghĩa về sự hài lòng công việc cũng như các

thành phần của sự hài lòng công việc với các quan điểm khác nhau.

Xác định phương pháp, qui trình nghiên cứu và xây dựng thang đo.

Xác định được 7 thành phần tác động đến sự hài lòng công việc với 38 biến

quan sát.

Trang 19

CHƯƠNG II. KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG

SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC TẠI CẢNG SPCT

2.1 Giới thiệu Cảng SPCT

SPCT là công ty liên doanh giữa Công ty Phát triển Công nghiệp Tân Thuận (IPC Tân Thuận) 3 và Công ty DP World 4 của Dubai (Các Tiểu Vương Quốc Ả Rập

Thống Nhất – UAE) với 80% vốn.

Theo thiết kế cảng, SPCT là một cảng biển hiện đại có diện tích quy hoạch là

40 ha với giai đoạn 1 đã đưa vào sử dụng 23 ha còn 17 ha đang được thi công. Cảng

nằm bên bờ sông Soài Rạp ( KCN Hiệp Phước, Huyện Nhà Bè, TPHCM). Hiện tại,

SPCT hoạt động với cầu cảng dài 500m trong giai đoạn 1 và sẽ được mở rộng thành

950m khi hoàn tất giai đoạn 2, độ sâu trước bến -9,5m có thể tiếp nhận tàu với tải

trọng 40.000-50.000 tấn và trong tương lai có thể lên tới 70.000 tấn khi độ sâu luồng

Soài Rạp được cải tạo độ sâu -12.5m. Với những trang thiết bị hiện đại và kỹ thuật

3 IPC Tân Thuận là doanh nghiệp nhà nước được thành lập vào ngày 27/9/1993. Các dịch vụ

chính của công ty là xây dựng các cơ sở hạ tầng, khu dân cư, khu công nghiệp; cung cấp các dịch vụ

liên quan đến khu chế xuất; kinh doanh vận tải biển và các dịch vụ khác đến biển; đầu tư vào các

công ty khác.

4 DP World (Dubai Port World) là một trong những cảng biển lớn nhất trên thế giới với 77

cảng biển đã và mới được phát triển được mở rộng trên 31 quốc gia cả 6 châu lục. Với sự chuyên

dụng, giàu kinh nghiệm và đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp gần 28,000 người phục vụ khách hàng có

mặt hầu hết các quốc gia có nền kinh tế năng động nhất thế giới.

Trang 20

cao, cảng có thể hoạt động với công suất 1,5 triệu TEUs 5 trong 1 năm.

Mục tiêu ưu tiên hàng đầu của SPCT là an ninh của cảng và sự an toàn cho tất cả nhân viên, khách hàng làm việc trong cảng. Hiện nay, SPCT áp dụng Bộ Luật ISPS6

và là thành viên thứ 37 của DP World đạt được những chứng nhận quản lý an ninh cho chuỗi cung ứng ISO 28000:20007 và là cảng biển đầu tiên ở Việt Nam nhận được

chứng nhận này sau gần 2 năm (10/2009- 9/2011) đi vào hoạt động. Tất cả các nhân

viên hay kể cả nhân viên tập sự, thực đều bắt buộc trải những trình tự nhưng được

hướng dẫn và kiểm tra về kỹ năng giữ an toàn cho chính bản thân của mình khi có

những tình huống xảy khẩn cấp xảy ra và những điều không được phép làm khi đang

trong giờ làm việc trên văn cũng như trong cảng cũng như trách nhiệm của mọi người

là phải giữ gìn những tài sản chung của công ty.

Với việc áp dụng công nghệ mới, trang thiết bị hiện đại nên tất cả các hệ thống

trên cảng đều được quản lý bằng phần mềm quản lý cảng chuyên dụng và hệ thống

camera (54 chiếc) được lắp phủ hết 100% cảng cho thuận tiện trong việc quản lý. Do

đó, quy mô cảng hơn 23 ha nhưng tổng nhân viên của cảng chỉ 300 người (149 nhân

viên SPCT và nhân viên nhà thầu) và hạn chế việc đi lại trong cảng trừ những trường

5 TEU ( Twenty-foot Equivalent Unit) : là đơn vị đo của hàng hóa được côngtenơ hóa tương

đương với một côngtenơ tiêu chuẩn 20 ft (dài) × 8 ft (rộng) × 8,5 ft (cao) (khoảng 39 m³ thể tích).

Phần lớn các côngtenơ ngày nay là các biến thể của loại 40 ft và do đó là 2 TEU.

6 ISPS (The International Ship and Port Facility Security Code- tên đầy đủ là Bộ Luật Quốc

Tế về An Ninh các Tàu và các Bến Cảng):nội dung của bộ luật này là đảm bảng an toàn tính mạng

của con người trên biển và an ninh tại các bến cảng.

7 ISO 28000 : bộ tiêu chuẩn ISO 28000 về các hệ thống quản lý an ninh đối với chuỗi cung

ứng sẽ góp phần giảm bớt những rủi ro cho con người và hàng hóa trong chuỗi cung ứng. Bộ tiêu

chuẩn này đưa ra các vấn đề về an ninh tiềm ẩn tại tất cả các giai đoạn của quá trình cung ứng kể cả

các mối đe dọa như khủng bố, cướp biển và buôn lậu.

Trang 21

hợp cần thiết. Nhân viên, khách hàng muốn vào bãi cảng buộc phải mang theo những

dụng cụ bảo hộ và đi theo những quy định như áo phản quang, mũ cứng, giày bảo hộ

và đi theo đi trên đường dành cho người đi bộ đã được hướng dẫn trước đó để đảm bảo

an toàn cá nhân và không ảnh hưởng đến quá trình vận chuyển hàng hóa.

Để thực hiện chiến lược phát triển cảng biển của TP.HCM đến năm 2025 hướng

ra biển Đông cũng như góp phần thúc đẩy kinh tế vùng, đặc biệt các tỉnh Tiền Giang,

Long An, định hướng để trở thành cửa ngõ giao thương quốc tế của thành phố, khu

vực cũng như cả nước, SPCT sẽ tiếp tục phát triển Giai đoạn II dựa trên nhu cầu thị

trường.

Theo đó cảng sẽ trang bị thêm 5 cẩu bờ hiện đại thế hệ Post Panamax8. Điều

này giúp các tàu lớn đến 8.000 TEUS đi vào luồng Soài Rạp nhằm tiết kiệm thời gian

chạy tàu khoảng 2 giờ cũng như sử dụng được tốc độ làm hàng ưu việt ngay tại khu

vực gần TP.HCM nhằm giảm chi phí hơn nữa cho chuỗi cung ứng hàng hóa, đáp ứng

nhu cầu xuất nhập khẩu hàng hóa của TP.HCM và các vùng kinh tế trọng điểm phía

Nam.

 Tầm nhìn

SPCT sẽ phát triển để trở thành một cảng container nước sâu tầm cỡ thế giới và

sẽ phát triển theo từng giai đoạn của thị trường, phù hợp với chiến lược “phát triển

kinh tế biển” của thành phố.

 Sứ mệnh

Chúng tôi cam kết sẽ luôn đem lại sự hài lòng cho khách hàng bằng các dịch vụ

8 Panamax là loại cẩu bờ có khả năng bốc dỡ các container từ tàu, tàu có kích thước chuẩn

được phép đi qua kênh đào Panama, cầu có thể vươn từ 12-13 container. Đối với Post Panamax thì có

thể vươn ra 18 contanier.

Trang 22

về cảng mang tiêu chuẩn quốc tế với giá cả phải chăng bởi vì thành công của chúng tôi

được quyết định bởi chính sự chọn lựa của quý vị.

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đối với sự hài

lòng công việc

Để xác định được các nhân tố (có điều chỉnh) và mức độ ảnh hưởng của từng

nhân tố đối với sự hài lòng, tác giả tiến hành qua 2 bước sau:

Bước 1: Nghiên cứu định tính nhằm xác định thang đo

Sau khi tham vấn, trao đổi với các Trưởng phòng 9, đã bổ sung thêm hai biến

quan sát (biến số thứ tự 23 và số 40) về sự hài lòng công việc của người lao động.

23 Công đoàn thật sự là cầu nối giữa Ban Giám Đốc và người lao động 40 Tôi chịu nhiều áp lực từ khách hàng, đối tác, cấp trên

Colleague5 Pressure4

Thang đo chính thức gồm 40 biến quan sát Thang đo nêu trên được khảo sát

người lao động cảng SPCT. Kết quả do người lao động tự trả lời và đây là công cụ

chính để thu thập dữ liệu định lượng. Tổng số phiếu phát ra là 149 phiếu, tổng số phiếu

thu về là 146 phiếu, tổng số phiếu sử dụng được là 145 phiếu.

Bước 2: Nghiên cứu định lượng nhằm xác định được các nhân tố (có điều

chỉnh) và mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đối với sự hài lòng công việc.

Kết quả nghiên cứu định lượng được xác định qua các bước xử lý dữ liệu trên

phần mềm SPSS 22 như sau:

Bước 2.1: Kiểm định thang đo và phân tích nhân tố khám phá (EFA).

 Các biến quan sát có hệ số tương quan biến-tổng (item-total correlation) nhỏ

9 Thư trao đổi, góp ý từ các Trưởng phòng đính kèm tại phụ lục 1.

Trang 23

hơn 0.3 sẽ bị loại, và tiêu chuẩn chọn thang đo khi Cronbach’s Alpha từ 0.6

trở lên (Nunnally & Burnstein , 1994).

 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm nhận diện các nhân tố giải thích cho

biến thành phần. Các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 được

coi là biến rác và sẽ bị loại khỏi thang đo. Tiêu chuẩn phương sai trích

(Variance explained criteria): tổng phương sai trích phải lớn hơn 50%. Nghiên

cứu này sẽ sử dụng chỉ số Eigenvalue bằng 1.

Căn cứ vào cơ sở lý thuyết nêu trên, sau khi kiểm tra bằng SPSS 22, các biến

của nhân tố bản chất công việc đều được chấp nhận. Kết quả thể hiện ở bảng sau:

Cronbach's Alpha = 0.726

Biến Trung bình Phương sai Cronbach's Tương quan quan thang đo nếu thang đo nếu Alpha nếu loại biến tổng loại biến loại biến sát biến

Job1 14.70 5.393 .592 .633

Job2 14.67 5.501 .605 .629

Job3 14.68 6.635 .374 .718

Job4 15.05 5.921 .448 .694

Bảng 3:Kết quả kiểm định thang đo của nhân tố bản chất công việc (Job)

Các biến của nhân tố cơ hội đào tạo và thăng tiến đều được chấp nhận. Kết quả

thể hiện ở bảng sau:

Job5 14.83 6.334 .412 .706

Cronbach's Alpha = 0.809

Trung bình Phương sai Cronbach's Tương quan Biến quan thang đo nếu thang đo nếu Alpha nếu loại biến tổng sát loại biến loại biến biến

16.09 11.652 .492 .796 Promote1

16.29 10.457 .588 .776 Promote2

16.01 11.597 .598 .774 Promote3

15.88 11.651 .563 .781 Promote4

15.97 11.138 .525 .790 Promote5

16.03 10.784 .669 .757 Promote6

Trang 24

Bảng 4:Kết quả kiểm định thang đo của nhân tố cơ hội đào tạo và thăng tiến

(Promote)

Đối với các biến của nhân tố lương, khi kiểm định thang đo lần đầu ta thấy

salary4 có tương quan biến tổng là 0.319, trong khi đó nếu loại biến này thì Cronbach's

Alpha sẽ tốt hơn và đạt 0.781. Do đó, tác giả loại biến salary 4 sau khi kiểm định thang

đo lần đầu.

Tiếp tục kiểm định lần 2, lúc này salary7 có tương quan biến tổng là 0.303 và

nếu loại biến này thì Cronbach's Alpha sẽ tốt hơn và đạt 0.802. Do đó, tác giả loại tiếp

biến salary7.

Tiếp tục kiểm định, tác giả phát hiện biến salary2 có tương quan biến tổng là

0.392 và nếu loại biến này thì Cronbach's Alpha sẽ tốt hơn rất nhiều và đạt 0.820. Do

vậy, tác giả loại bỏ biến này.

Sau khi loại bỏ lần lượt các biến salary4, salary7 và salary2, các biến còn lại

của nhân tố lương được chấp nhận. Kết quả thể hiện ở bảng sau:

Cronbach's Alpha = 0.820

Trung bình Phương sai Cronbach's Tương quan thang đo nếu thang đo nếu Alpha nếu loại Biến quan sát biến tổng loại biến loại biến biến

Salary1 9.10 5.163 .723 .738

Salary3 9.07 4.884 .622 .789

Salary5 9.19 5.486 .678 .761

Bảng 5:Kết quả kiểm định thang đo của nhân tố lương (Salary)

Đối với nhân tố đồng nghiệp, sau lần kiểm định thang đo đầu tiên, tác giả thấy

colleague5 có tương quan biến tổng là 0.340, trong khi đó nếu loại biến này thì

Cronbach's Alpha sẽ tốt hơn và đạt 0.767 thay vì 0.742. Do đó, tác giả loại biến

colleague5 sau lần kiểm định này.

Tiếp tục kiểm định lần 2, lúc này colleague4 có tương quan biến tổng là 0.325,

Salary6 9.14 5.467 .571 .806

Trang 25

tuy nhiên nếu loại biến này thì Cronbach's Alpha sẽ tốt hơn và đạt 0.836 thay vì 0.767.

Do đó, tác giả loại tiếp biến colleague4.

Sau khi loại lần lượt các biết colleague5, colleague4, các biến còn lại của nhân

tố đồng nghiệp được chấp nhận. Kết quả thể hiện ở bảng sau:

Cronbach's Alpha = 0.836

Trung bình Phương sai Cronbach's Tương quan Biến quan sát thang đo nếu thang đo nếu Alpha nếu loại biến tổng loại biến loại biến biến

Col1eague1 7.31 2.716 .764 .704

Col1eague2 7.21 2.957 .691 .779

Bảng 6:Kết quả kiểm định thang đo của nhân tố đồng nghiệp (Colleague)

Đối với nhân tố lãnh đạo, sau khi kiểm định thang đo lần đầu, biến manager9 có

tương quan biến tổng là 0.270 (<0.3) nên biến bị loại. Các biến còn lại của nhân tố

lãnh đạo được chấp nhận. Kết quả thể hiện ở bảng sau:

Col1eague3 7.17 3.278 .644 .823

Cronbach's Alpha = 0.882

Trung bình Phương sai Cronbach's Tương quan Biến quan sát thang đo nếu thang đo nếu Alpha nếu loại biến tổng loại biến loại biến biến

Manager1 23.81 19.597 .745 .857

Manager2 24.04 20.776 .693 .864

Manager3 23.79 19.596 .736 .858

Manager4 23.69 22.313 .563 .876

Manager5 23.81 19.916 .723 .860

Manager6 23.79 21.266 .509 .883

Manager7 24.01 21.583 .623 .871

Bảng 7: Kết quả kiểm định thang đo của nhân tố lãnh đạo (Manager)

Các biến của environment đều được chấp nhận. Kết quả thể hiện ở bảng sau:

Manager8 23.74 19.584 .637 .871

Cronbach's Alpha = 0.741

Trang 26

Trung bình Phương sai Cronbach's Tương quan Biến quan sát thang đo nếu thang đo nếu Alpha nếu loại biến tổng loại biến loại biến biến

10.24 4.601 .522 .690 Environment1

10.25 3.952 .644 .616 Environment2

11.23 4.469 .405 .762 Environment3

Bảng 8:Kết quả kiểm định thang đo của nhân tố môi trường làm việc

(Environment)

Đối với nhân tố áp lực công việc, sau lần kiểm định thang đo đầu tiên, tác giả

thấy biến pressure1new có tương quan biến tổng là 0.331, trong khi đó nếu loại biến

này thì Cronbach's Alpha sẽ tốt hơn và đạt 0.750 thay vì 0.718. Do đó, tác giả loại biến

pressure1new sau lần kiểm định này. Các biến còn lại của nhân tố áp lực công việc

được chấp nhận. Kết quả thể hiện ở bảng sau:

10.08 4.279 .591 .651 Environment4

Cronbach's Alpha = 0.750

Trung bình Phương sai Cronbach's Tương quan Biến quan sát thang đo nếu thang đo nếu Alpha nếu loại biến tổng loại biến loại biến biến

Pressure2new 6.04 2.609 .549 .702

Pressure3new 6.09 2.804 .617 .628

Bảng 9:Kết quả kiểm định thang đo của nhân tố áp lực công việc (Pressure)

Các biến của nhân tố sự hài lòng chung đều được chấp nhận. Kết quả thể hiện ở

bảng sau:

Pressure4new 6.56 2.595 .573 .672

Cronbach's Alpha = 0.845

Trung bình Phương sai Cronbach's Tương quan Biến quan sát thang đo nếu thang đo nếu Alpha nếu loại biến tổng loại biến loại biến biến

Satisfaction1 18.28 12.288 .618 .821

Satisfaction2 18.54 11.875 .692 .806

Satisfaction3 18.19 12.847 .566 .830

Satisfaction4 18.32 12.165 .616 .821

Satisfaction5 17.97 12.436 .591 .826

Trang 27

Bảng 10:Kết quả kiểm định thang đo của sự hài lòng chung (Satisfaction)

Bước 2.2: Phân tích nhân tố khám phá

Khi phân tích nhân tố khám phá, tác giả quan tâm đến một số tiêu chuẩn sau:

 Hệ số KMO (Kaiser Meryer Olkin) ≥0.5, mức ý nghĩa của kiểm định Bartlett

≤0.0510

 Hệ số tải nhân tố (Factor loading) > 0.45. Nếu biến quan sát nào có hệ số tải

nhân tố ≤ 0.45 sẽ bị loại 11

 Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích ≥50% và eigenvalue có

giá trị lớn hơn 1 (Gerbing & Anderson, 1988).

 Sự khác biệt hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố ≥ 0.3 để

đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố (Jabnoun & Al-Tamimi , 2003).

Trong phân tích nhân tố, tác giả dùng phương pháp trích Pricipal Components

Analysis đi cùng với phép xoay Varimax (Mayers, L.S., Gamst, G., Guarino A.J.,

2000).

Căn cứ vào cơ sở lý thuyết nêu trên, sau phân tích nhân tố lần đầu với giá trị

10 KMO là một chỉ tiêu dùng để xem xét sự thích hợp của EFA, 0.5≤ KMO ≤1 thì phân tích

nhân tố là thích hợp. Kiểm định Bartllet xem xét giả thuyết về độ tương quan giữa các biến quan sát

bằng không trong tổng thể. Nếu kiểm định này có ý nghĩa thống kê (Sig ≤0.05) thì các biến quan sát có

tương quan với nhau trong tổng thể (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).

11 Factor loading là chỉ tiêu để đảm bảo mức ý nghĩa thiết thực của EFA (Ensuring Practical

Significance). Factor loading >0.3 được xem là đạt được mức tối thiểu, Factor loading >0.4 được

xem là quan trọng, ≥0.5 được xem là có ý nghĩa thực tiễn (Hair & Ctg, 1998)

Satisfaction6 18.01 11.875 .666 .811

Trang 28

kiểm định “Absolute value blow” là 0.5, tại bảng “Rolated component Matrix” tác giả

phát hiện biến manager7 và environment3 không có hệ số tải nhân tố nên tác giả kiểm

định lại với giá trị “Absolute value blow” là 0.45. Sau lần kiểm định này, chỉ còn biến

environment3 là không có hệ số tải nhân tố nên tác giả loại biến này.

Tiếp tục phân tích nhân tố với giá trị kiểm định “Absolute value blow” là 0.5,

lúc này đến lượt biến manager7 không có hệ số tải nhân tố nên biến này bị loại tiếp

theo.

Tiếp tục phân tích nhân tố với giá trị kiểm định “Absolute value blow” là 0.5,

lúc này đến lượt biến environment1 không có hệ số tải nhân tố nên biến này bị loại

tiếp theo.

Sau khi loại lần lượt các biến environment3, manager7, environment1, kết quả

phân tích nhân tố khám phá lần cuối cho thấy 30 biến quan sát được nhóm thành 9

nhân tố với hệ số tải nhân tố nhỏ nhất của mỗi biến quan sát đều trên 0.5.

Nhân tố thứ nhất được đặt tên là “Lãnh đạo”. Nhân tố này bao gồm các biến

quan sát: Manager1, manager2, manager3, manager4, manager5.

Nhân tố thứ hai được đặt tên là “Lương”. Nhân tố này bao gồm các biến quan

sát: salary1, salary3, salary5, salary6

Nhân tố thứ ba được đặt tên là “Môi trường và Lãnh đạo”. Nhân tố này bao

gồm các biến quan sát: environment2, environment4, manager6, manager8.

Nhân tố thứ tư được đặt tên là “Đồng nghiệp”. Nhân tố này bao gồm các biến

quan sát: colleague1, colleague2, colleague3.

Nhân tố thứ năm được đặt tên là “Đào tạo và thăng tiến”. Nhân tố này bao gồm

các biến quan sát: promote3, promote4, promote5, promote6.

Nhân tố thứ sáu được đặt tên là “Đào tạo và thăng tiến 2”. Nhân tố này bao gồm

các biến quan sát: promote1, promote2.

Nhân tố thứ bảy được đặt tên là “Áp lực”. Nhân tố này bao gồm các biến quan

Trang 29

sát: pressure2new, pressure3new, pressure4new.

Nhân tố thứ tám được đặt tên là “Bản chất công việc”. Nhân tố này bao gồm

các biến quan sát: job1, job2, job3.

Nhân tố thứ chín được đặt tên là “Bản chất công việc 2”. Nhân tố này bao gồm

các biến quan sát: job4, job5.

Hệ số tải nhân tố (Trọng số nhân tố)

1

Manager3 .941

Manager5 .903

Manager1 .861

Manager2 .668 2 Manager4

Salary1 .817

Salary3 .808

Salary5 .782 3 Salary6

Environment2 .835

Environment4 .746

Manager6 .702 4 Manager8

Colleague1 .812

Colleague2 .810

5 Colleague3

Promote5 .893

Promote4 .736

Promote6 .678

6 Promote3

Promote2 .784

7 Promote1

Pressure3new .820

Pressure4new .798

8 Pressure2new

Job1 .788 .582 .722 .695 .708 .521 .763 .774 9 Job2 .767

Trang 30

Hệ số tải nhân tố (Trọng số nhân tố)

8 9 Job3

Job5 .712 1 2 3 4 5 6 7 .726 Job4 .537

Bảng 11: Hệ số tải nhân tố

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a

Hệ số KMO và kiểm định Bartlett

Trị số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) .730

Kiểm định Bartlett Approx. Chi-Square 2511.655

df 435

Bảng 12: Hệ số KMO và kiểm định Bartlett

Tổng phương sai trích (Sự tích lũy của phương sai) bằng 74.09% (>50%) cho

thấy 74.09% biến thiên của dữ liệu được giải thích bởi 9 nhân tố. Mức ý nghĩa của

kiểm định Bartlett’s test có sig = 0.000 (<0.05) nên các biến quan sát có tương quan

với nhau xét trên phạm vi tổng thể. Hệ số KMO = 0.73 (>0.5) nên phân tích nhân tố là

phù hợp.

Vậy mô hình nghiên cứu điều chỉnh với 9 biến độc lập là 9 nhân tố mới được

đặt tên nêu trên và biến phụ thuộc là sự thỏa mãn chung.

Các giả thiết của mô hình nghiên cứu điều chỉnh nêu trên tương quan cùng

chiều với biến phụ thuộc sự hài lòng công việc.

Bước 3: Phân tích hồi quy

Căn cứ kết quả nêu trên, sử dụng SPSS 22 chạy hồi quy các biến độc lập đối

với biến phụ thuộc là sự thỏa mãn chung, kết quả như sau:

Sig. .000

Mô hình tóm tắt

Mô hình R2 R2 hiệu chỉnh Sai số chuẩn của ước lượng

1 R .680a .462 .426 .75739672

a. Dự báo: (Constant), Job_new2, Job_new, Pressure_new, Promote_new2, Promote_new,

Colleague_new, Environment_new, Salary_new, Manager_new

Trang 31

Kết quả hồi qui

Hệ số chuẩn Thống kê đa cộng Hệ số chưa chuẩn hóa hóa tuyến Mức ý Mô hình t nghĩa Độ lệch B Beta Tolerance VIF chuẩn

1 (Constant) -2.027E-17 .000 1.000 .063

Manager_new .072 .115 .063 .115 1.816 1.000 1.000

Salary_new .238 .063 .238 3.769 .000 1.000 1.000

Environment_new .438 .063 .438 6.935 .000 1.000 1.000

Colleague_new .140 .063 .140 2.221 .028 1.000 1.000

Promote_new .227 .063 .227 3.593 .000 1.000 1.000

Promote_new2 .927 -.006 .063 -.006 -.092 1.000 1.000

Pressure_new -.267 .063 -.267 -4.227 .000 1.000 1.000

Job_new .173 .063 .173 2.748 .007 1.000 1.000

Job_new2 .169 .063 .169 2.675 .008 1.000 1.000

Bảng 13:Kết quả hồi quy lần 1

Do biến Manager_new và Promote_new2 có mức ý nghĩa >0.05 (Hoàng Trọng

& Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) nên loại khỏi mô hình hồi quy.

Hồi quy lần 2 cho kết quả như sau:

a. Biến phụ thuộc: Satisfaction

Mô hình tóm tắt

Mô hình R2 R2 hiệu chỉnh Sai số chuẩn của ước lượng

1 R .670a .449 .421 .76099700

a. Dự báo: (Constant), Job_new2, Job_new, Pressure_new, Promote_new, Colleague_new,

Environment_new, Salary_new

Kết quả hồi qui

Hệ số chuẩn Thống kê đa cộng Hệ số chưa chuẩn hóa hóa tuyến Mức

Mô hình ý t Độ

nghĩa B lệch Beta Tolerance VIF

chuẩn

Trang 32

1 (Constant) -1.372E-17 .000 1.000 .063

Salary_new .063 .238 .238 3.752 .000 1.000 1.000

Environment_new .063 .438 .438 6.902 .000 1.000 1.000

Colleague_new .063 .140 .140 2.210 .029 1.000 1.000

Promote_new .063 .227 .227 3.576 .000 1.000 1.000

Pressure_new .063 -.267 -.267 -4.207 .000 1.000 1.000

Job_new .063 .173 .173 2.735 .007 1.000 1.000

Job_new2 .063 .169 .169 2.663 .009 1.000 1.000

Bảng 14: Kết quả hồi quy lần 2

Vây mô hình hồi quy còn lại 7 biến có mức ý nghĩa <0.05 đó là các biến:

 Biến “Lương” gồm: salary1, salary3, salary5, salary6

 Biến “Môi trường và Lãnh đạo” gồm: environment2, environment4,

manager6, manager8.

 Biến “Đồng nghiệp” gồm: colleague1, colleague2, colleague3.

 Biến “Đào tạo và thăng tiến” gồm: promote3, promote4, promote5, promote6.

 Biến “Áp lực” gồm: pressure2new, pressure3new, pressure4new.

 Biến “Bản chất công việc” gồm: job1, job2, job3.

 Biến “Bản chất công việc 2” gồm: job4, job5.

Với hệ số R2 hiệu chỉnh bằng = 0.421 có nghĩa là có khoảng 42.1% phương sai

của sự thỏa mãn được giải thích bởi 7 biến độc lập trên. Trong các biến trên không có

hiện tượng đa cộng tuyến (do tất cả các giá trị VIF của các biến đều nhỏ).

Phương trình hồi quy thể hiện mối quan hệ giữa sự thỏa mãn chung trong công

việc với các nhân tố thành phần được thể hiện qua phương trình sau:

Sự thỏa mãn trong công việc =

+ 0.438 Môi trường làm việc và lãnh đạo

+ 0.238 Lương

+ 0.227 Đào tạo và thăng tiến

+ 0.173 Bản chất công việc

a. Biến phụ thuộc: Satisfaction

Trang 33

+ 0.169 Bản chất công việc 2

+ 0.14 Đồng nghiệp

- 0.267 Áp lực

Căn cứ kết quả nghiên cứu nêu trên, mô hình nghiên cứu định tính bước tiếp

theo như sau:

Hình 3: Mô hình nghiên cứu định tính

Từ mô hình, chi tiết của các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn chung trong

công việc được mô tả trong bảng sau:

Mối quan hệ chi tiết của các nhân tố đến sự thỏa mãn trong công việc

Mã hóa

Nhân tố Môi trường làm việc & Lãnh đạo ( + 0.438)

Cơ sở vật chất và phương tiện làm việc tốt Environment2

Tôi làm việc trong điều kiện an ninh, an toàn Environment4

Tôi nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần thiết

Manager6

Tôi tin tưởng ở ban lãnh đạo Công ty

Manager8

Trang 34

Mối quan hệ chi tiết của các nhân tố đến sự thỏa mãn trong công việc

Mã hóa

Nhân tố Lương ( + 0.238)

Tiền lương xứng đáng với kết quả làm việc của Tôi

Salary1

Tiền lương ngang bằng với các Cảng khác

Salary3

Chính sách thưởng công bằng và thỏa đáng

Salary5

Tôi có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty

Salary6

Nhân tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến ( + 0.227)

Promote3

Công ty cung cấp các chương trình đào tạo cần thiết cho công việc của Tôi Các chương trình đào tạo của Công ty có hiệu quả cao

Promote4

Công ty thường xuyên đầu tư nâng cao trình độ cho người lao động

Promote5

Công ty tạo nhiều cơ hội để phát triển cá nhân

Promote6

Nhân tố Bản chất công việc (+ 0.173)

Công việc phù hợp với năng lực cá nhân

Job1

Công việc của Tôi thú vị, yêu thích

Job2

Công việc của Tôi có nhiều thách thức

Job3

Nhân tố Bản chất công việc 2 ( + 0.169)

Công việc trong tổ/nhóm của Tôi được phân chia hợp lý

Job4

Qui trình, hướng dẫn công việc rõ ràng và đáp ứng thực tế

Job5

Nhân tố Đồng nghiệp ( + 0.14)

Các đồng nghiệp của Tôi rất thân thiện, dễ chịu

Col1eague1

Các đồng nghiệp thường sẵn lòng giúp đỡ lẫn nhau

Col1eague2

Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt, tinh thần đồng đội cao

Col1eague3

Nhân tố Áp lực công việc ( - 0.267)

Tôi phải làm thêm giờ hoặc làm việc cả khi ở nhà mới kịp thời hạn

Pressure2

Do áp lực công việc, Tôi ít có thời gian dành cho bản thân và gia đình

Pressure3

Tôi chịu nhiều áp lực từ khách hàng, đối tác, cấp trên

Pressure4

Bảng 15:Mối quan hệ chi tiết của các nhân tố đến sự thỏa mãn trong công việc

Trang 35

2.3 Đánh giá thực trạng sự hài lòng công việc tại cảng SPCT và nguyên nhân của

nó

Dựa vào kết quả của phương trình phân tích hồi qui, tác giả kết hợp kết quả

khảo sát định lượng với số liệu thứ cấp (Bảng số liệu thống kê) và thảo luận nhóm chi

tiết từng mục của mỗi nhân tố để đánh giá thực trạng của từng nhân tố và tìm nguyên

nhân làm giảm sự hài lòng của nó.

Bảng số liệu thống kê (Statistics) dưới đây với các tiêu đề có ý nghĩa như sau

(Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008):

N: là cỡ mẫu

Mean: là giá trị trung bình cộng

Median: là giá trị trung vị, nghĩa là khi số liệu về biến quan sát của mẫu đã

được sắp xếp theo thứ tự tăng dần thì có 50% trường hợp nằm dưới giá trị Median và

50% trường hợp nằm trên giá trị Median.

Mode: là giá trị phổ biến, nghĩa là mẫu có kết quả thường gặp nhất tại giá trị

Mode.

Std. Deviation: là độ lệch chuẩn, cho biết mức độ phân tán của các giá trị của

biến quan sát quanh giá trị trung bình cộng.

Minimum: là giá trị nhỏ nhất gặp được trong các giá trị của biến quan sát.

Maximum: là giá trị lớn nhất gặp được trong các giá trị của biến quan sát.

2.3.1 Nhân tố Môi trường làm việc & Lãnh đạo ( + 0.438):

Cơ sở vật chất và phương tiện làm việc tốt

Environment2

Tôi làm việc trong điều kiện an ninh, an toàn

Environment4

Tôi nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần thiết

Manager6

Tôi tin tưởng ở ban lãnh đạo Công ty

Manager8

Kết quả khảo sát định lượng thống kê mô tả:

Trang 36

Kế quả thống kê mô tả

Cỡ mẫu Giá trị Giá trị Trung Trung Giá trị Độ lệch nhỏ lớn bình vị phổ biến chuẩn Giá trị Missing nhất nhất cộng

Environment2 145 0 4.00 3 .903 2 5 3.68

Environment4 145 0 4.00 4 .850 2 5 3.86

Manager6 145 0 3.00 3 .920 2 5 3.46

Mức độ sự hài lòng trong công việc trung bình của nhóm nhân tố này tương đối

đồng đều nhau (biến động từ 3.46 đến 3.86) tuy nhiên sự chênh lệch trong đánh giá

của người lao động là cao (2 so với 5, thậm chí nhân tố manager8 là 1 so với 5). Điều

này chứng tỏ bên cạnh những người lao động có sự hài lòng cao thì vẫn có người lao

động chưa sự hài lòng.

Nhân tố environment2 và environment4 có 50% trường hợp nằm dưới giá trị 4

và 50% trường hợp nằm trên giá trị 4; tương ứng với giá trị phổ biến là 3 và 4. Nhân tố

manager6 và manager8 có 50% trường hợp nằm dưới giá trị 3 và 50% trường hợp nằm

trên giá trị 3; cả 2 có giá trị phổ biến là 3. Điều này chứng tỏ nhân tố manager6 và

manager8 có mức độ về sự hài lòng thấp hơn hân tố environment2 và environment4.

Manager8 145 0 3.00 3 1.028 1 5 3.50

Thực trạng:

Cơ sở vật chất tương đối tốt tuy nhiên phương tiện thiết bị phục vụ công việc

không còn mới như những ngày đầu đi vào hoạt động (hoạt động tháng 10/2009), xuất

hiện ngày càng nhiều các sự cố kỹ thuật, lỗi của máy móc, thiết bị.

Tình hình kiểm soát an ninh trong cảng tốt, các biện pháp, giải pháp để bảo đảm

an toàn cho người lao động được áp dụng thỏa đáng, nghiêm ngặt.

Lãnh đạo cần quan tâm đến cấp dưới của mình nhiều hơn. Cần lắng nghe, chia

sẻ và tạo dựng niềm tin nơi nhân viên mình.

Sự hỗ trợ của cấp quản lý đối với nhân viên chậm hơn so với kỳ vọng của nhân

Trang 37

viên. Sự tin tưởng của nhân viên đối với ban lãnh đạo Công ty ngày càng giảm.

Nguyên nhân:

Phương tiện, thiết bị sau thời gian đưa vào hoạt động hơn 7 năm bị hư hỏng

ngày càng nhiều.

Sự thay đổi Tổng giám đốc cảng (3 năm gần nhất thay 3 người) liên tục làm cho

các sự phối hợp hoạt động, thực hiện công việc mang tính “cầm chừng”, thiếu sự quyết

liệt, nhanh chóng thực hiện; Ngoài ra, cơ cấu tổ chức, qui trình hoạt động, phối hợp

cũng có sự thay đổi khi có Tổng Giám đốc mới, vì vậy sự hỗ trợ của cấp trên bị hạn

chế, niềm tin ở ban Giám đốc bị giảm sút.

Lãnh đạo chủ chốt Công ty là người nước ngoài nên văn hóa, cách thức tiếp cận

và giải quyết vấn đề cũng có nhiều sự khác biệt.

2.3.2 Nhân tố Lương ( + 0.238):

Tiền lương xứng đáng với kết quả làm việc của Tôi

Salary1

Tiền lương ngang bằng với các Cảng khác

Salary3

Chính sách thưởng công bằng và thỏa đáng

Salary5

Tôi có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty

Salary6

Kết quả khảo sát định lượng thống kê mô tả:

Kế quả thống kê mô tả

Cỡ mẫu Giá trị Giá trị Trung Trung Giá trị Độ lệch nhỏ lớn bình vị phổ biến chuẩn Giá trị Missing nhất nhất cộng

Salary1 145 0 3.00 3 .876 1 5 3.06

Salary3 145 0 3.00 3 1.036 1 5 3.10

Salary5 145 0 3.00 3 .829 1 5 2.98

Mức độ sự hài lòng trong công việc trung bình của nhóm nhân tố này tương đối

Salary6 145 0 3.00 3 .928 1 5 3.03

Trang 38

đồng đều nhau (biến động từ 2.98 đến 3.10) tuy nhiên sự chênh lệch trong đánh giá

của người lao động là cao (1 so với 5). Điều này chứng tỏ bên cạnh những người lao

động có sự hài lòng cao thì vẫn có người lao động chưa sự hài lòng.

Các nhân tố đều có 50% trường hợp nằm dưới giá trị 3 và 50% trường hợp nằm

trên giá trị 3; tương ứng với giá trị phổ biến là 3. Điều này chứng tỏ nhóm các nhân tố

có mức độ về sự hài lòng đạt ở mức trung bình (là 3 so với thang điểm 5).

Thực trạng:

Hai năm gần nhất không tăng lương, các năm trước có tăng lương nhưng mức

tăng không đáng kể dẫn đến thu nhập thực tế ngày càng giảm do tác động của lạm

phát.

Thông tư số 36/2012/TT-BLĐTBXH về việc “Ban hành bổ sung danh mục

nghề, công việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm và đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy

hiểm.”, trong đó có bổ sung công việc vận hành thiết bị nâng nhưng chưa được cảng

đưa vào áp dụng, trong khi thông tư có hiệu lực từ ngày 1/5/2013.

Vận hành cần trục giàn cầu tầu.

Vận hành cần trục chân đế.

Vận hành cần trục bánh lốp.

Vận hành xe nâng hàng xếp dỡ Container.

Vận hành xe nâng hàng bách hóa (không phải Container).

Nguyên nhân:

Tình hình kinh doanh của Cảng gặp nhiều khó khăn do tuyến luồng tàu biển kết

nối cảng qua luồng sông Soài Rạp chưa được nạo vét và duy tu đúng tiến độ.

Số lượng tàu cập cảng hàng tuần không nhiều, do đó khả năng tài chính của cảng

Trang 39

còn nhiều khó khăn.

2.3.3 Nhân tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến ( + 0.227):

Công ty cung cấp các chương trình đào tạo cần thiết cho công việc của Tôi

Promote3

Các chương trình đào tạo của Công ty có hiệu quả cao

Promote4

Công ty thường xuyên đầu tư nâng cao trình độ cho người lao động

Promote5

Công ty tạo nhiều cơ hội để phát triển cá nhân

Promote6

Kết quả khảo sát định lượng thống kê mô tả:

Kế quả thống kê mô tả

Cỡ mẫu Giá trị Giá trị Trung Trung Giá trị Độ lệch nhỏ lớn bình vị phổ biến chuẩn Giá trị Missing nhất nhất cộng

Promote3 145 0 3.00 3 .810 2 5 3.24

Promote4 145 0 3.00 3 .834 1 5 3.38

Promote5 145 0 3.00 3 .984 1 5 3.28

Mức độ sự hài lòng trong công việc trung bình của nhóm nhân tố này tương đối

đồng đều nhau (biến động từ 3.22 đến 3.38) tuy nhiên sự chênh lệch trong đánh giá

của người lao động là cao (1 so với 5; chỉ có promote3 là 2 so với 5). Điều này chứng

tỏ bên cạnh những người lao động có sự hài lòng cao thì vẫn có người lao động chưa

sự hài lòng.

Các nhân tố đều có 50% trường hợp nằm dưới giá trị 3 và 50% trường hợp nằm

trên giá trị 3; tương ứng với giá trị phổ biến là 3. Điều này chứng tỏ nhóm các nhân tố

có mức độ về sự hài lòng đạt ở mức trung bình (là 3 so với thang điểm 5).

Promote6 145 0 3.00 3 .901 1 5 3.22

Thực trạng:

Hàng năm Công ty tổ chức các lớp về quản lý và khai thác cảng cho các vị trí từ

cấp giám sát trở lên.

Trang 40

Các khóa học ngắn ngày có liên quan đến công việc, nghiệp vụ của các phòng

ban liên quan đều được cảng đăng ký cho nhóm nhân viên tham dự nhằm cập nhật các

kiến thức, qui định định mới đáp ứng nhu cầu công việc.

Nguyên nhân:

Sự phát triển, tăng trưởng trong hoạt động kinh doanh của Công ty gặp nhiều

khó khăn và hạn chế, do đó cơ hội thăng tiến của nhân viên bị ràng buộc bởi sự mở

rộng qui mô hoạt động.

2.3.4 Nhân tố Bản chất công việc (+ 0.173) & Bản chất công việc 2 ( + 0.169):

Công việc phù hợp với năng lực cá nhân

Job1

Công việc của Tôi thú vị, yêu thích

Job2

Công việc của Tôi có nhiều thách thức

Job3

Công việc trong tổ/nhóm của Tôi được phân chia hợp lý

Job4

Qui trình, hướng dẫn công việc rõ ràng và đáp ứng thực tế

Job5

Kết quả khảo sát định lượng thống kê mô tả:

Kế quả thống kê mô tả

Cỡ mẫu Giá trị Giá trị Trung Trung Giá trị Độ lệch nhỏ lớn bình vị phổ biến chuẩn Giá trị Missing nhất nhất cộng

Job1 145 0 4.00 4 .907 1 5 3.79

Job2 145 0 4.00 4 .866 1 5 3.81

Job3 145 0 4.00 4 .769 2 5 3.80

Job4 145 0 4.00 4 .904 1 5 3.43

Mức độ sự hài lòng trong công việc trung bình của nhóm nhân tố này tương đối

đồng đều nhau (biến động từ 3.43 đến 3.81) tuy nhiên sự chênh lệch trong đánh giá

của người lao động là cao (1 so với 5; chỉ có job3 là 2 so với 5). Điều này chứng tỏ

bên cạnh những người lao động có sự hài lòng cao thì vẫn có người lao động chưa sự

Job5 145 0 4.00 4 .821 1 5 3.65

Trang 41

hài lòng.

Các nhân tố đều có 50% trường hợp nằm dưới giá trị 4 và 50% trường hợp nằm

trên giá trị 4; tương ứng với giá trị phổ biến là 4. Điều này chứng tỏ nhóm các nhân tố

có mức độ về sự hài lòng đạt ở mức cao (là 4 so với thang điểm 5).

Thực trạng:

Các qui trình, hướng dẫn công việc cụ thể hóa được các bước thực hiện, cách

thức tiến hành công việc một cách chi tiết. Tuy nhiên, vẫn còn tồn đọng một số qui

trình, hướng dẫn công việc chưa được cập nhật liên tục phù hợp với diễn biến nhu cầu

của công việc gây khó khăn cho nhân viên khi thực hiện hoặc gây chậm trễ trong các

hoạt động cung cấp dịch vụ đến khách hàng.

Nguyên nhân:

Sự phát triển, mở rộng khai thác nhiều loại tàu khác nhau (Cảng được thiết kế khai thác tàu container) bao gồm tàu RoRo 12, tàu khách, tàu sắt thép tổng hợp dẫn đến

một loạt các qui trình, hướng dẫn công việc, đánh giá rủi ro v.v.v. trong hoạt động

chưa đáp ứng kịp thời nhu cầu.

Do cán bộ quản lý còn phải kiêm nhiệm, điều này dẫn đến sự thay đổi các qui

trình, hướng dẫn công việc để đáp ứng, phù hợp nhu cầu thực tế chưa cao.

2.3.5 Nhân tố Đồng nghiệp ( + 0.14):

Các đồng nghiệp của Tôi rất thân thiện, dễ chịu

Col1eague1

Các đồng nghiệp thường sẵn lòng giúp đỡ lẫn nhau

Col1eague2

Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt, tinh thần đồng đội cao

Col1eague3

12 Tàu Roll-on/roll-off (RORO or ro-ro) là loại tàu được thiết kế để vận chuyển các loại xe

có bánh tự hành như ô tô, đầu kéo, rơ móc v.v.v. những loại tự chạy lên hoặc xuống tàu bằng các hệ

thống bánh của nó hoặc sự dụng các thiết bị chuyên dụng chuẩn có bánh. Đây là loại tàu khác với

loại tàu phải nâng hạ hàng hóa từ tàu (Lift-on/lift-off) bằng cẩu.

Trang 42

Kết quả khảo sát định lượng thống kê mô tả:

Kế quả thống kê mô tả

Cỡ mẫu Giá trị Giá trị Trung Trung Giá trị Độ lệch nhỏ lớn bình vị phổ biến chuẩn Giá trị Missing nhất nhất cộng

Col1eague1 145 0 4.00 3 .993 1 5 3.53

Col1eague2 145 0 4.00 4 .970 1 5 3.63

Mức độ sự hài lòng trong công việc trung bình của nhóm nhân tố này tương đối

đồng đều nhau (biến động từ 3.53 đến 3.68) tuy nhiên sự chênh lệch trong đánh giá

của người lao động là cao (1 so với 5). Điều này chứng tỏ bên cạnh những người lao

động có sự hài lòng cao thì vẫn có người lao động chưa sự hài lòng.

Nhân tố colleague1, colleague2, colleague3 đều có 50% trường hợp nằm dưới

giá trị 4 và 50% trường hợp nằm trên giá trị 4; tương ứng các với giá trị phổ biến là 3,

4, 3. Điều này chứng tỏ nhóm các nhân tố có mức độ về sự hài lòng đạt ở mức cao (là

4 so với thang điểm 5).

Col1eague3 145 0 4.00 3 .904 1 5 3.68

Thực trạng:

Tinh thần làm việc nhóm, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc ở mức cao.

Nguyên nhân:

Không tồn tại nguyên nhân chủ quan.

2.3.6 Nhân tố Áp lực công việc ( - 0.267):

Tôi phải làm thêm giờ hoặc làm việc cả khi ở nhà mới kịp thời hạn

Pressure2new

Do áp lực công việc, Tôi ít có thời gian dành cho bản thân và gia đình

Pressure3new

Tôi chịu nhiều áp lực từ khách hàng, đối tác, cấp trên

Pressure4new

Trang 43

Kết quả khảo sát định lượng thống kê mô tả:

Kế quả thống kê mô tả

Cỡ mẫu Giá trị Giá trị Trung Trung Giá trị Độ lệch nhỏ lớn bình vị phổ biến chuẩn Giá trị Missing nhất nhất cộng

Pressure2new 145 0 3.00 3 .988 1 5 3.30

Pressure3new 145 0 3.00 3 .864 1 5 3.26

Mức độ sự hài lòng trong công việc trung bình của nhóm nhân tố này tương đối

thấp (biến động từ 2.79 đến 3.30). Sự chênh lệch trong đánh giá của người lao động là

cao (1 so với 5). Điều này chứng tỏ bên cạnh những người lao động có sự hài lòng cao

thì vẫn có người lao động chưa sự hài lòng; một số người lao động đang bị áp lực công

việc rất lớn, điều này làm giảm sự hài lòng trong công việc của họ.

Các nhân tố đều có 50% trường hợp nằm dưới giá trị 3 và 50% trường hợp nằm

trên giá trị 3; tương ứng với giá trị phổ biến là 3. Điều này chứng tỏ nhóm các nhân tố

có mức độ về sự hài lòng đạt ở mức trung bình (là 3 so với thang điểm 5).

Pressure4new 145 0 3.00 3 .973 1 5 2.79

Thực trạng:

Hoạt động khai thác cảng phụ thuộc vào lịch trình tàu vào và rời cảng, do vậy

những ngày nhiều tàu, công việc nhiều hơn, đòi hỏi sự tập trung trong công việc cao

hơn; Ngược lại, những ngày không có tàu hoặc ít tàu công việc ít hơn, sự nhàm chán

trong công việc xuất hiện.

Là một cảng quốc tế trong 77 cảng trên toàn cầu của tập đoàn khai thác cảng

DP World, do vậy các tiêu chuẩn về hoạt động khai thác cảng quốc tế được tập đoàn

áp dụng triệt để khi vận hành cảng tại Việt Nam.

Là một công ty liên doanh có nhân tố nước ngoài nên công việc đòi hỏi phải có

phong cách làm việc chuyên nghiệp, biết tiếng Anh (Từ chức danh Giám sát trở lên).

Người lao động ý thức được việc này nên đã đầu tư thời gian để cải thiện, tuy nhiên

Trang 44

Ban Giám đốc Công ty chưa quan tâm đúng mức và chưa có chính sách hỗ trợ.

Nguyên nhân:

Công việc không đều do đặc thù hoạt động của cảng.

Kỹ năng là việc trong môi trường quốc tế, chuyên nghiệp của lao động Việt

Nam chưa cao.

2.4 Tóm tắt chương

Chương II đã trình bày các nội dung chính sau:

Giới thiệu Cảng Container Trung Tâm Sài Gòn – SPCT.

Trình bày kết quả nghiên cứu định tính để hoàn chỉnh thang đo với 2 biến quan

sát được bổ sung, nâng tổng số biến quan sát thành 40 biến.

Trình bày kết quả nghiên cứu định lượng thông qua việc xử lý số liệu sơ cấp

bằng phần mềm SPSS 22 với các bước gồm: kiểm định thang đo, phân tích nhân tố

khám phá và phân tích hồi quy.

Kết quả của phân tích hồi quy như sau:

Sự thỏa mãn trong công việc =

+ 0.438 Môi trường làm việc và lãnh đạo

+ 0.238 Lương

+ 0.227 Đào tạo và thăng tiến

+ 0.173 Bản chất công việc

+ 0.169 Bản chất công việc 2

+ 0.14 Đồng nghiệp

- 0.267 Áp lực

Trình bày kết quả nghiên cứu định tính thông qua việc thảo luận nhóm xác định

rõ thực trạng sự hài lòng công việc, nguyên nhân làm giảm sự hài lòng của từng nhân

tố thành phần được xác định trong phân tích hồi quy nêu trên.

Trang 45

CHƯƠNG III. GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC

CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI SPCT

3.1 Mục tiêu của giải pháp

3.1.1 Chiến lược phát triển cốt lõi của Cảng SPCT

Xác định rõ mục tiêu cần áp dụng; Xây dựng mô hình kinh doanh bền vững,

phát triển các quy trình thực hiện và quản lý rủi ro. Giao tiếp hiệu quả với các bên liên

quan và thực hiện chiến lược đã đề ra, bao gồm:

 Thực hiện chiến lược: truyền đạt các thông điệp chính và xác định rõ công cụ

đo lường hiệu suất.

 Quản trị doanh nghiệp: đảm bảo quản trị công ty tốt và tuân thủ các thông lệ

quốc tế.

 Truyền thông: tăng cường giao tiếp cả nội bộ và bên ngoài.

 Trách nhiệm cộng đồng: xây dựng và duy trì mạnh mẽ trách nhiệm cộng đồng

thông qua chiến lược đầu tư trở lại cho cộng đồng, để lại di sản bền vững và

đi đầu trong việc trở thành một tổ chức có tính cộng đồng tốt nhất.

Bốn chiến lược ưu tiên sẽ mô tả cách tạo ra giá trị cho các bên liên quan, bằng

cách tập trung vào những điều sau đây:

 Các ưu tiên tài chính: Duy trì và nâng cao giá trị cổ phiếu mang tính dài hạn

và bền vững.

 Các ưu tiên về khách hàng: tạo ra sự hài lòng và lợi nhuận cho Khách hàng.

 Các ưu tiên đối với con người & học tập: tạo ra một môi trường học tập và

phát triển.

 Các ưu tiên trong hoạt động: phát triển các phương pháp đảm bảo an ninh, an

toàn và hiệu quả trong việc quản lý các hoạt động khai thác.

3.1.2 Mục tiêu của giải pháp:

Trang 46

 Nâng cao chất lượng phương tiện làm việc

 Khuyến khích, động viên nhân viên.

 Tạo cơ hội thăng tiến trong công việc.

 Nâng cao tinh thần đoàn kết, gắn kết nhân viên.

 Tạo dựng hình ảnh Ban Giám Đốc thân thiện, lắng nghe và chia sẻ.

3.2 Hệ thống các giải pháp nâng cao sự hài lòng công việc

3.2.1 Nâng cao chất lượng phương tiện làm việc

Kiểm tra, đánh giá lại toàn bộ tình trạng các phương tiện, thiết bị thường xuyên

bị lỗi, hư hỏng và có kế hoạch sửa chữa, thay mới các linh kiện, phụ tùng.

Thiết lập kế hoạch bảo trì, bảo dưỡng định kỳ thường xuyên mỗi khi không có

tàu. Đảm bảo chắc chắn rằng phương tiện, thiết bị trước khi đưa vào vận hành đã được

kiểm tra bởi nhân viên kỹ thuật (Cho dù trước đó phương tiện, thiết bị đang hoạt động

tốt).

Rà soát và lập ngân sách thay mới các máy tính thường xuyên gặp hư hỏng

trong năm 2017.

Kế hoạch thực hiện như sau:

DANH MỤC THỰC HIỆN

NGƯỜI ĐẢM NHIỆM

THỜI HẠN

Engineering GM

31/12/ 2016

1. Kiểm tra, đánh giá lại toàn bộ tình trạng các phương tiện.

Engineering GM

Done

2. Thiết lập kế hoạch bảo trì, bảo dưỡng định kỳ thường xuyên mỗi khi không có tàu.

IT Manager

31/12/2016

3. Rà soát và lập ngân sách thay mới các máy tính.

3.2.2 Khuyến khích, động viên nhân viên

Phối hợp với Công đoàn chăm lo đời sống cho người lao động, đặc biệt là về

Trang 47

tinh thần.

Áp dụng thông tư số 36/2012/TT-BLĐTBXH đưa công việc lái thiết bị nâng là

công việc nặng nhọc.

Cân nhắc ký hợp đồng có thời hạn đối với các hợp đồng lao động thời vụ.

Duy trì việc đánh giá thực hiện công việc (Performance Appraisal) hàng 6

tháng, hàng năm.

Trưởng Phòng xem và điều chỉnh các chỉ tiêu trong bảng đánh giá hoàn thành

công việc sao cho phù hợp, đáp ứng đúng nhu cầu công việc.

Triển khai thí điểm chương trình “Ai là thợ lái giỏi nhất quí” trong năm 2017

thông qua việc đánh giá hàng quí của của 4 giám sát, 4 điều phối và 4 trưởng ca dựa

vào chi tiết bảng đánh giá thực hiện hoàn thành công việc; Sau đó khảo sát, đánh giá

tác động ảnh hưởng của chương trình để nhân rộng trong các nhóm, phòng ban khác

trong toàn cảng.

Kế hoạch thực hiện như sau:

DANH MỤC THỰC HIỆN

NGƯỜI ĐẢM NHIỆM

THỜI HẠN

HR Manager

Done

1. Áp dụng thông tư số 36/2012/TT-BLĐTBXH đưa công việc lái thiết bị nâng là công việc nặng nhọc.

Các Trưởng phòng

31/12/2016

2. Duy trì việc đánh giá thực hiện công việc (Performance Appraisal) hàng 6 tháng, hàng năm.

Các Trưởng phòng

31/12/2016

3. Điều chỉnh các chỉ tiêu trong bảng đánh giá hoàn thành công việc sao cho phù hợp.

HR Manager

31/12/2016

4. Cân nhắc ký hợp đồng có thời hạn đối với các hợp đồng lao động thời vụ.

Operations GM

31/12/2016

5. Triển khai thí điểm chương trình “Ai là thợ lái giỏi nhất quí”

3.2.3 Tạo cơ hội thăng tiến trong công việc

Lãnh đạo cần ghi nhận sự đóng góp của nhân viên có thành tích vượt trội, qua

Trang 48

đó có chính sách khen thưởng, tạo cơ hội thăng tiến trong công việc nhằm tạo động lực

không chỉ đối với họ mà còn là động lực của cả một tập thể người lao động.

Do vậy, việc thiết lập một khung các cấp bậc khác nhau của cùng một chức

danh không những tạo động lực cho người lao động phấn đấu, phát huy hết năng lực

cá nhân mà còn là cơ sở hình thành mức phụ cấp cấp bậc, trách nhiệm.

Tác giả đề xuất các cấp bậc khác nhau cho cùng một chức danh như sau:

 Đối với nhân viên:

Phân chia 4 cấp bậc gồm nhân viên, chuyên viên bậc 1, 2, 3

1. Nhân viên: Áp dụng đối với nhân viên tuyển dụng mới và có thâm niên công

tác trong cùng lĩnh vực dưới 3 năm.

2. Chuyên viên bậc 1: Áp dụng nâng bậc đối với các nhân viên có thời gian làm

việc hơn 2 năm sau khi có đánh giá mức độ hoàn thành công việc tốt hoặc

nhân viên tuyển dụng mới có thâm niên công tác trong cùng lĩnh vực hơn 3

năm.

3. Chuyên viên bậc 2: Áp dụng nâng bậc đối với Chuyên viên bậc 1 có thời gian

đảm nhiệm vị trí hơn 2 năm sau khi có đánh giá mức độ hoàn thành công việc

tốt.

4. Chuyên viên bậc 3: Áp dụng nâng bậc đối với Chuyên viên bậc 2 có thời gian

đảm nhiệm vị trí hơn 2 năm sau khi có đánh giá mức độ hoàn thành công việc

tốt.

 Đối với Giám sát – Supervisor:

Phân chia 3 cấp bậc gồm Giám sát bậc 1, 2, 3

5. Giám sát bậc 1: Áp dụng đối với nhân viên được thăng tiến trong công việc

lên vị trí này hoặc nhân viên tuyển dụng mới cho vị trí này.

6. Giám sát bậc 2: Áp dụng nâng bậc đối với nhân viên Giám sát bậc 1 có thời

Trang 49

gian đảm nhiệm vị trí hơn 2 năm sau khi có đánh giá mức độ hoàn thành công

việc tốt.

7. Giám sát bậc 3: Áp dụng nâng bậc đối với nhân viên Giám sát bậc 2 có thời

gian đảm nhiệm vị trí hơn 2 năm sau khi có đánh giá mức độ hoàn thành công

việc tốt.

 Đối với vị trí Quản lý – Manager

Phân chia 3 cấp bậc gồm Quản lý bậc 1, 2, 3

8. Quản lý bậc 1: Áp dụng đối với nhân viên được thăng tiến trong công việc lên

chức danh Quản lý hoặc nhân viên tuyển dụng mới cho vị trí này.

9. Quản lý bậc 2: Áp dụng nâng bậc đối với nhân viên Quản lý bậc 1 có thời

gian đảm nhiệm vị trí hơn 2 năm sau khi có đánh giá mức độ hoàn thành công

việc tốt.

10. Quản lý bậc 3: Áp dụng nâng bậc đối với nhân viên Quản lý bậc 2 có thời

gian đảm nhiệm vị trí hơn 2 năm sau khi có đánh giá mức độ hoàn thành công

việc tốt.

 Đối với vị trí Giám đốc – Director

Phân chia 2 cấp bậc gồm Giám đốc bậc 1, 2

11. Giám đốc bậc 1: Áp dụng đối với nhân viên được thăng tiến trong công việc

lên chức danh này hoặc nhân viên tuyển dụng mới cho vị trí này.

12. Giám đốc bậc 2: Áp dụng nâng bậc đối với Giám đốc bậc 1 có thời gian đảm

nhiệm vị trí hơn 5 năm sau khi có đánh giá mức độ hoàn thành công việc tốt.

Kế hoạch thực hiện như sau:

DANH MỤC THỰC HIỆN

NGƯỜI ĐẢM NHIỆM

THỜI HẠN

HR Manager

31/12/2016

1. Nghiên cứu, đề xuất thiết lập một khung các cấp bậc khác nhau của cùng một chức danh.

Trang 50

3.2.4 Nâng cao tinh thần đoàn kết, gắn kết nhân viên

Phối hợp cùng Ban chấp hành (BCH) Công đoàn cảng, duy trì hoạt động dã

ngoại cho người lao động 1 lần/năm.

Phối hợp cùng BCH Công đoàn tổ chức các hội thi thể dục thể thao như bóng

đá, bóng bàn, cầu lông, hội thi nấu ăn, cắm hoa.

Chủ động giao lưu, tổ chức giao lưu văn hóa, thể dục thể thao với các đoàn thể,

ban ngành địa phương như: chi cục Hải Quan cửa khẩu cảng Hiệp phước, Trạm cửa

khẩu Biên phòng Hiệp phước, Ban quản lý khu công nghiệp Hiệp phước, Đoàn

phường Hiệp Phước.

Kế hoạch thực hiện như sau:

DANH MỤC THỰC HIỆN

NGƯỜI ĐẢM NHIỆM

THỜI HẠN

HR Manager

Done

1. Duy trì hoạt động dã ngoại cho người lao động 1 lần/năm

CT Công đoàn

Q1/2017

2. Tổ chức các hội thi thể dục thể thao như bóng đá, bóng bàn, cầu lông, hội thi nấu ăn, cắm hoa

CT Công đoàn

Q1/2017

3. Chủ động giao lưu, tổ chức giao lưu văn hóa, thể dục thể thao với các đoàn thể, ban ngành địa phương.

3.2.5 Tạo dựng hình ảnh Ban Giám Đốc thân thiện, lắng nghe và chia sẻ.

Tổng Giám đốc mới đã điều hành cảng được hơn 1 năm, cơ cấu tổ chức đã phù

hợp và đáp ứng được yêu cầu hoạt động khai thác cảng, do vậy cơ cấu tổ chức hiện tại

cần được giữ ổn định.

Thành viên Ban Giám đốc chủ động tham dự các hoạt động, phong trào do

Công đoàn tổ chức.

Tổng Giám đốc thường xuyên (hàng quí hoặc 6 tháng) tổ chức gặp gỡ người lao

động, thông qua buổi gặp mặt chia sẻ thông tin chung về hoạt động kinh doanh của

cảng, lắng nghe ý kiến phản hồi và chia sẻ khó khăn cùng người lao động.

Trang 51

Kế hoạch thực hiện như sau:

DANH MỤC THỰC HIỆN

NGƯỜI ĐẢM NHIỆM

THỜI HẠN

Trợ lý Tổng Giám đốc

1. Thành viên Ban Giám đốc chủ động tham dự các hoạt động, phong trào do Công đoàn tổ chức.

Trợ lý Tổng Giám đốc

31/12/2016

2. Tổng Giám đốc thường xuyên (hàng quí hoặc 6 tháng) tổ chức gặp gỡ người lao động.

3.3 Tóm tắt chương

Chương 3 trình bày các nội dung sau:

Các chiến lược phát triển cốt lõi của cảng SPCT.

Mục tiêu và hệ thống các giải pháp nâng cao sự hài lòng công việc của người

lao động.

Thiết lập các kế hoạch thực hiện chi tiết nhằm nâng cao sự hài lòng công việc.

Trang 52

KẾT LUẬN

Thông qua việc phân tích kết quả khảo sát, tác giả đã xác định được các nhân tố

và mức độ tác động của từng nhân tố đến sự hài lòng chung trong công việc của người

lao động tại cảng SPCT.

Thông qua kết quả nêu trên, tác giả đã tiến hành thảo luận nhóm đối với người

lao động, qua đó tìm hiểu thực trạng và nguyên nhân tác động đến các nhân tố cũng

như tìm hiểu các đề xuất, nguyện vọng mà người lao động nêu lên.

Nhằm nâng cao sự hài lòng trong công việc của người lao động tại cảng SPCT,

tác giả đã đề xuất hệ thống gồm 5 giải pháp cụ thể cần thực hiện. Các giải pháp này đã

được đệ trình lên Tổng Giám đốc Cảng để được phê duyệt. Sau khi có sự chấp thuận

của Tổng Giám đốc, các Trưởng phòng cần có kế hoạch hành động cụ thể để đem lại

sự hài lòng của người lao động ngày càng được nâng lên.

Trang 53

HẠN CHẾ CỦA NGHIÊN CỨU VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

Hạn chế của nghiên cứu

Thứ nhất, số liệu sơ cấp được thu thập tại một thời điểm do vậy thực trạng sự

hài lòng công việc của người lao động chưa mang tính tổng quát cao.

Thứ hai, nghiên cứu chưa xét đến tác động, ảnh hưởng của tập đoàn DP World

và công ty IPC đến sự thỏa mãn của người lao động.

Thứ ba, nghiên cứu chưa xét đến sự tác động của các dự án (Tác động trực tiếp

đến sự phát triển của cảng SPCT) đến sự thỏa mãn của người lao động tại cảng SPCT,

như: dự án duy tu luồng sông Soài Rạp -9,5M và dự án nạo vét luồng sông Soài Rạp -

12M.

Thứ tư, nghiên cứu chưa xét đến các khía cạnh của nhân tố gia đình ảnh hưởng

đến sự hài lòng của người lao động như: hạnh phúc, giáo dục, đạo đức, thu nhập v.v.v

trong gia đình.

Hướng nghiên cứu tiếp theo

Nghiên cứu tiếp theo có thể nghiên cứu bổ sung nhân tố gia đình ảnh hưởng đến

sự hài lòng công việc như thế nào?

Với các nghiên cứu mang tính ứng dụng tại cảng SPCT, các nghiên cứu tiếp

theo có thể triển khai nghiên cứu về sự ảnh hưởng của tập đoàn DP World và công ty

IPC đến sự thỏa mãn của người lao động tại cảng SPCT.

Hoặc nghiên cứu sự tác động của các dự án (tác động trực tiếp đến sự phát triển

của cảng SPCT) đến sự thỏa mãn của người lao động tại cảng SPCT.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc [Book]. - 2008. - Phân tích dữ liệu

nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất bản Hồng Đức.

Nguyễn Hữu Lam [Book]. - 2012. - Hành vi tổ chức, nhà xuất bản lao động –

xã hội..

Nguyễn Trần Thanh Bình [Report]. - 2009. - Đo lường mức độ thỏa mãn của

người lao động tại công ty cổ phần cơ khí chế tạo máy Long An, Luận văn thạc sĩ..

Trần Đức Duy [Report]. - 2009. - ứng dụng các phương pháp phân tích dữ liệu

đa biến khảo khát mức độ thỏa mãn công việc, lòng trung thành với supervisor, gắn

kết tổ chức của nhân viên tại công ty Scavi, Luận văn thạc sĩ..

Trần Kim Dung [Journal]. - 2005. - “Đánh giá ý thức gắn kết với tổ chức và sự

hài lòng công việc trong bối cảnh Việt Nam”, 3RD International Conference on

Management Education for 21ST Centuary – Management for the knowledge society.

Vũ Khắc Đạt [Report]. - 2008. - các yếu tố tác động đến lòng trung thành của

nhân viên tại văn phòng khu vực miền Nam Vietnam Airlines, Luận văn thạc sĩ. .

Tài liệu tiếng Anh:

Alf Crossman & Bassem Abou-Zaki [Journal]. - "Job satisfaction and

employee performance of Lebanese banking staff",Journal of Managerial Psychology,

Vol. 18 Iss: 4, pp.368 - 376.

Chad Halvorson [Journal]. - 2013. - (CEO / Founder of When I Work) in

Articles “What today’s employee’s want from their managers”, 19th Feb, 2013.

Ellickson. M.C., & Logsdon, K. [Book]. - 2002. - Determinants of job

satisfaction of municipal government employees [Electronic version]. Public

Personnel Management..

Foreman Facts - 1946. - From the Labor Relations Institute of NY and was

produced again by Lawrence Lindahl in Personnel magazine, in 1949.

Gerbing & Anderson [Journal]. - 1988. - “An Update Paradigm for Scale

Development Incorporing Unidimensionality and Its Assessments”, Journal of

Marketing Research, Vol.25..

Graham Staines and Robert Quinn [Journal]. - 1979. - "American workers

evaluate the quality of their jobs," Monthly Labor Review, January 1979..

Hackman,J.R. & Oldham,G.R. [Journal]. - 1974. - The job diagnostic survey:

An instrument for the diagnosis of jobs and the evaluation of job redesign projects.

Department of Administrative Sciences: Yale Universit.

Herzberg [Journal]. - 1959. - Two-Factor Theory of Motivation..

Humanresources page [Online]. - www.humanresources.hrvinet.com.

J. Stacy Adams [Book]. - 1963. - Equity Theory.

Jabnoun & Al-Tamimi [Journal]. - 2003. - “Measuring perceived service

quality at UAE commercial banks”, International Journal of Quality and Reliability

Management..

Kerr, J., & Slocum, J. [Book]. - 1987. - Managing corporate culture through

reward systems. The Academy of Management Executive, 1(2), 99–107..

Kreitner & Kinicki [Book]. - 2007. - Organizational Behavior, 7th Edition,

McGraw Hill Irwin..

Locke E.A. [Book]. - 1976. - The nature and causes of job satisfaction. In M.D.

Dunnette (Ed.), Handbook of industrial and organizational psychology..

Luddy N [Book]. - 2005. - Job Satisfaction amongst employee at a public

health institution , in the western cape. : University of the Western Cape.

Maslow A.H. [Book]. - 1943. - “Maslow’s Hierarchy of Needs” Originally

Published in Psychological Review, 50, 370-396..

Mayers, L.S., Gamst, G., Guarino A.J. [Journal]. - 2000. - Applied

Multivariate Research, Sage Publications..

Nunnally & Burnstein [Book]. - 1994. - Pschy chometric Theory, 3rd edition,

NewYork, McGraw Hill..

Price, J. L. [Book]. - 1997. - Handbook of organizational measurement.

International Journal of Manpower. Vol.18, No. 4/5/6. .

Rashed Al-Ajmi [Journal]. - 2001. - "the effect of personal characteristics on

job satisfaction: a study among male managers in the kuwait oil industry",

International Journal of Commerce and Management, Vol. 11 Iss: 3/4, pp.91 - 110.

Schermerhorn, J.R. [Book]. - 1993. - Job Satisfaction.

Smith, P.C., L.M. Kendall, and C.L. Hulin [Book]. - 1969. - The

Measurement of Satisfaction in Work and Retirement. Chicago: Rand McNally..

Spector, P. E. [Book]. - 1997. - Job satisfaction: Application, assessment,

causes, and consequences. Thousand Oaks, CA: Sage..

Vroom, V.H. [Book]. - 1964. - Victor Vroom’s expectancy theory..

Weiss, D.J., Dawis, R.V., G.W. and Lofquist, L.H [Book]. - 1967. - Manual

for the Minnesota Satisfaction Questionnaire. Vol. 22, Minnesota Studies in

Vocational Rehabilitation, Minneapolis: University of Minnesota, Industrial Relations

Center..

PHỤ LỤC

PHỤ LỤC A: BIÊN BẢN THẢO LUẬN NHÓM VÀ MẪU BẢNG KHẢO SÁT

Phụ lục A1: Thư trao đổi chấp thuận đề tài nghiên cứu của Ban Giám đốc

From: Dung Bui Thi Phuong

Sent: Thursday, August 04, 2016 11:42 AM

To: Khang Le Khac

Cc: NawafNassir

Subject: RE: How to improve job satisfaction at SPCT

Dear Khang,

Your subject is how to improve the job satisfaction at SPCT, so you need to define which items can or cannot improve to prepare your essay. Please discuss with your teachers who guide you to do the essay and approve the essay on their requirements to focus on satisfaction and improvement, because each item will link with the questions of survey and data for analyzation that will impact on result of your essay.

If you have any queries, please feel free to contact me directly,

Regards,

CDung

From: Khang Le Khac

Sent: Wednesday, August 03, 2016 10:32 PM

To: Dung Bui Thi Phuong

Cc: NawafNassir

Subject: RE: How to improve job satisfaction at SPCT

Dear Chị Dung,

I would like to submit my program on seeking the solution for job satisfaction improvement for your reference. Regarding to this program, three main points which should be communicated with our colleague as follows:

ü 1st step: the draft questionnaire will be sent to all Manager for getting their comment ü 2nd step: the final questionnaire (after step #1) will be surveyed

ü 3rd step: To discuss with random employee in group

Pls kindly review and comment the draft questionnaire as in the attached file.

Regarding to the “data which will be asking HR or SPCT to provide” will be needed for writing this essay, I’ll petition to be allowed to get it later.

Yours sincerely,

Khang Le (Mr)

Acting Operations General Manager

Saigon Premier Container Terminal

Ho Chi Minh City, Vietnam

M: +84 919092819

T: +84 838734488 – Ext: 6003

E: khang.le@spct.vn

“Safety is sacrosanct; it will not and cannot be compromised.”

From: Nawaf Nassir Abdulla [mailto:nawaf.nassir@dpworld.com]

Sent: Tuesday, August 02, 2016 4:49 PM

To: Khang Le Khac

Subject: RE: How to improve job satisfaction at SPCT

Dear Khang Le,

Your overall request is approved, by the CEO, we need now to check what engagement and questions or data you will be asking HR or SPCT to provide, each and every request that will be considered confidential, HR will seek the CEO approval for release of such data.

Please go ahead and submit your program to HR, Ms. Dung for further review, and internal announcement of your program.

Thanks and best regards,

Nawaf Nassir Abdulla

Chief Operating Officer - COO

Saigon Premier Container Terminal

Ho Chi Minh City, Vietnam

M: +84 938836488

T: +84 838734488 – Ext: 6001

E: Nawaf.nassir@dpworld.com Or Nawaf.nassir@spct.vn

“Safety is sacrosanct; it will not and cannot be compromised.”

From: Khang Le Khac [mailto:khang.le@spct.vn]

Sent: Saturday, July 30, 2016 5:55 PM

To: Nawaf Nassir Abdulla

Subject: How to improve job satisfaction at SPCT

Dear Nawaf,

I’m joining the Executive MBA course and I have to complete this studying program by an essay. The subject that was chosen is “how to improve the job satisfaction at

SPCT”. In order to support me to complete this course, could you please approve this subject is allowed to study at SPCT.

On the other hand, the support that will be come from BOM, all of department head and managers are very necessary especially from HR dept. for getting the reality essay. I hope this essay not only a graduated essay but also the useful document to refer for job satisfaction improvement even it can be deployed to improve our internal environment.

The draft questionnaire as in the attached file.

The learning process as the following.

Yours sincerely,

Khang Le (Mr)

Acting Operations General Manager

Saigon Premier Container Terminal

Ho Chi Minh City, Vietnam

M: +84 919092819

T: +84 838734488 – Ext: 6003

E: khang.le@spct.vn

“Safety is sacrosanct; it will not and cannot be compromised.”

Phụ lục A2: Thư trao đổi, tham khảo ý kiến chuyên gia về thang đo

From: Khang Le Khac

Sent: Monday, August 15, 2016 10:46 AM

To: Trung Le Quang; Long Le Truong; Thao Dam Thi; Tuyet Nguyen Ngoc Loan Anh; Cong Pham

Thanh; Ha Nguyen Van; Vu Nguyen Minh; Phuc Pham; Tri Le Minh; Tuan Trinh Quang; Binh Vo Xuan;

Phu Le Van; Thuong Nguyen Van; Vien Nguyen Thanh; Quan Nguyen Dang; Cuong Le Kien

Cc: Dung Bui Thi Phuong

Subject: FW: How to improve job satisfaction at SPCT

Kính gửi các Anh, Chị và các bạn đồng nghiệp

Hiện tại Tôi đang theo học chương trình EMBA tại trường ĐH Kinh Tế TP.HCM, được sự chấp thuận của BGĐ cảng, nhằm giúp tôi hoàn thành bài viết cuối khóa với chủ đề “Giải pháp nâng cao sự hài lòng công việc của người lao động tại Cảng Container Trung Tâm Sài Gòn”, kính mong các Anh Chị hỗ trợ giúp tôi hoàn thành bảng khảo sát đính kèm.

Vì tính khách quan của khảo sát, bảng kháo sát sẽ không có thông tin của người trả lời

và bảng khảo sát (Bản giấy) sẽ được gửi đến các Anh, Chị trong thời gian sớm nhất.

Xin trân trọng cám ơn!

Yours sincerely,

Khang Le (Mr)

Acting Operations General Manager

Saigon Premier Container Terminal

Ho Chi Minh City, Vietnam

M: +84 919092819

T: +84 838734488 – Ext: 6003

E: khang.le@spct.vn

“Safety is sacrosanct; it will not and cannot be compromised.”

From: Trung Le Quang Sent: Monday, August 08, 2016 3:32 PM To: Khang Le Khac Subject: RE: How to improve job satisfaction at SPCT

Dear Khang,

I have no more comments on the template but I think it is good enough.

Thanks & Best Regards,

Trung, Le Quang (Mr)

SSHE Manager

Saigon Premier Container Terminal

M: +84 918122987

T: +84 838734488 – Ext: 3001

E: trung.le@spct.vn

“Safety is sacrosanct; it will not and cannot be compromised.”

From: Long Le Truong Sent: Monday, August 08, 2016 3:01 PM To: Khang Le Khac Subject: RE: How to improve job satisfaction at SPCT

Dear Khang

Kindly find mine feedback attached in Orange color

Thanks and Best rgds

Long Le Truong

Engineering General Manager

Saigon Premier Container Terminal

M: +84 919 581 577

T: +848 3873 4488 Ext: 7001

E: Long.le@spct.vn

“Safety is sacrosanct; it will not and cannot be compromised.”

From: Thao Dam Thi Sent: Monday, August 08, 2016 1:09 PM To: Khang Le Khac Subject: RE: Essay - How to improve job satisfaction at SPCT

Em thấy okay rồi mà. Ko chỉnh sửa gì cả

Thanks & best regards,

Thao Dam (Kate)

Finance Manager

Saigon Premier Container Terminal

M: +84 903042931

T: +848 38734488

E: thao.dam@spct.vn

“Safety is sacrosanct; it will not and cannot be compromised.”

From: Cong Pham Thanh Sent: Monday, August 08, 2016 10:14 AM To: Khang Le Khac Subject: RE: How to improve job satisfaction at SPCT

Dear A Khang,

Cám ơn anh đã chia sẻ đề tài khảo sát khá thú vị. Mới đầu đọc qua hết bảng câu hỏi thì em nghĩ nên hạn chế từ 20-25 câu (ví dụ câu số 10 và câu số 8 có thể gộp lại thành một câu) vì thường khi khảo sát người ta rất ngại nhìn vào bảng câu hỏi mà có quá nhiều câu. Điều này dễ gây tâm lý ngại suy nghĩ trước khi trả lời và chọn không chính xác. Tuy nhiên trong bảng câu hỏi này mỗi câu sẽ dẫn đến 1 câu trả lời khác nhau.

Vì thế theo em vẫn giữ nguyên bảng câu hỏi này vì việc khảo sát được thực hện ở SPCT, nơi có rất nhiều biến động và sự tò mò của mỗi người sẽ là điểm lợi mà bảng khảo sát của anh có thể thu hoạch được với chất lượng cao.

Khi áp dụng trong môi trường khác thì nên nghĩ đến việc tỉa gọn danh sách 48 câu hỏi này.

Best regards,

Pham Thanh Cong

Planning Manager

Saigon Premier Container Terminal

M: +84 908211424

T: +84 838734488 – Ext: 6006

E: cong.pham@spct.vn

“Safety is sacrosanct; it will not and cannot be compromised.”

From: Tri Le Minh Sent: Saturday, August 06, 2016 10:56 AM To: Khang Le Khac Subject: RE: How to improve job satisfaction at SPCT

Dear A Khang,

Theo em thấy 48 câu hỏi này đã đầy đủ ý lắm rồi anh à.

Thanks and Best regards,

Tri Le Minh

Shift Manager

Saigon Premier Container Terminal

Ho Chi Minh City, Vietnam

M: +84 983 799 511

T: +84 3873 4488 Ext : 6025

E: tri.le@spct.vn

“Safety is sacrosanct; it will not and cannot be compromised.”

From: Vu Nguyen Minh Sent: Friday, August 05, 2016 8:35 PM To: Khang Le Khac Subject: RE: How to improve job satisfaction at SPCT

Hi Anh,

Tks anh, em có một vài ý thêm theo suy nghĩ của em. Anh xem file nhé.

Best regards!

Nguyen Minh Vu (Mr)

Shift Manager

Saigon Premier Container Terminal

Ho Chi Minh City, Vietnam

M: +84 915150977

T: +84 838734488 – Ext: 6013

E: vu.mnguyen@spct.vn

“Safety is sacrosanct; it will not and cannot be compromised.”

Phụ lục A3: Bảng khảo sát sự hài lòng công việc

BẢNG KHẢO SÁT SỰ HÀI LÒNG CÔNG VIỆC

Kính chào các Anh/Chị! Hiện nay, Tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Giải pháp nâng cao sự hài lòng công việc của người lao động tại Cảng Container Trung Tâm Sài Gòn”, rất mong Anh/Chị dành chút thời gian để điền vào bảng khảo sát này. Tất cả các câu trả lời đều có giá trị, không có câu trả lời nào là sai hay đúng mà đó thật sự là cảm nhận riêng của Anh/Chị. Ý kiến của Anh/Chị sẽ được giữ bí mật tuyệt đối. Anh/Chị vui lòng cho biết mức độ đồng ý của mình về các phát biểu dưới đây. Mỗi phát biểu, Anh/Chị hãy đánh dấu X vào một trong các số từ 1 đến 5, theo qui ước là: 1. Rất không đồng ý 2. Không đồng ý 3. Bình thường (Tạm đồng ý) 4. Đồng ý 5. Hoàn toàn đồng ý

Stt Các phát biểu 1. Công việc phù hợp với năng lực cá nhân

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5

2. Công việc của Tôi thú vị, yêu thích

1 2 3 4 5

3. Công việc của Tôi có nhiều thách thức

1 2 3 4 5

4. Công việc trong tổ/nhóm của Tôi được phân chia hợp lý

1 2 3 4 5

5. Qui trình, hướng dẫn công việc rõ ràng và đáp ứng thực tế

1 2 3 4 5

6. Tôi có nhiều cơ hội thăng tiến khi làm việc tại Công ty

1 2 3 4 5

7. Chính sách thăng tiến là rõ ràng

1 2 3 4 5

8. Công ty cung cấp các chương trình đào tạo cần thiết cho công việc

1 2 3 4 5

của Tôi

9. Các chương trình đào tạo của Công ty có hiệu quả cao

1 2 3 4 5

10. Công ty thường xuyên đầu tư nâng cao trình độ cho người lao động 1 2 3 4 5

11. Công ty tạo nhiều cơ hội để phát triển cá nhân

1 2 3 4 5

12. Tiền lương xứng đáng với kết quả làm việc của Tôi

1 2 3 4 5

13. Tiền lương được trả công bằng giữa các nhân viên

1 2 3 4 5

14. Tiền lương ngang bằng với các cảng khác

1 2 3 4 5

15. Tiền lương được trả đầy đủ và đúng hạn

1 2 3 4 5

16. Chính sách thưởng công bằng và thỏa đáng

1 2 3 4 5

17. Tôi có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty

1 2 3 4 5

18. Tôi biết rõ chính sách lương, thưởng, trợ cấp của Công ty

1 2 3 4 5

Các phát biểu

Stt 19. Các đồng nghiệp của Tôi rất thân thiện

Mức độ đồng ý 1 2 3 4 5

20. Các đồng nghiệp thường sẵn lòng giúp đỡ lẫn nhau

1 2 3 4 5

21. Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt, tinh thần đồng đội cao

1 2 3 4 5

22. Công ty có sự đoàn kết, nhất trí cao

1 2 3 4 5

23. Công đoàn thật sự là cầu nối giữa Ban Giám Đốc và người lao

1 2 3 4 5

động

24. Quản lý trực tiếp của Tôi là người gương mẫu

1 2 3 4 5

25. Quản lý trực tiếp quan tâm đến Tôi

1 2 3 4 5

26. Quản lý trực tiếp của Tôi có lời nói đi đôi với làm

1 2 3 4 5

27. Quản lý trực tiếp coi trọng tài năng và sự đóng góp của Tôi

1 2 3 4 5

28. Quản lý trực tiếp lắng nghe quan điểm và suy nghĩ của Tôi

1 2 3 4 5

29. Tôi nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần thiết

1 2 3 4 5

30. Tôi được tôn trọng và được tin cậy trong công việc

1 2 3 4 5

31. Tôi tin tưởng ở ban lãnh đạo Công ty

1 2 3 4 5

32. Người lao động được đối xử công bằng

1 2 3 4 5

33. Môi trường làm việc tại Công ty sạch sẽ, tiện nghi

1 2 3 4 5

34. Cơ sở vật chất và phương tiện làm việc tốt

1 2 3 4 5

35. Tôi không lo lắng mất việc làm

1 2 3 4 5

36. Tôi làm việc trong điều kiện an ninh, an toàn

1 2 3 4 5

37. Tôi cảm nhận áp lực công việc cao 38. Tôi phải làm thêm giờ hoặc làm việc cả khi ở nhà mới kịp thời hạn 39. Do áp lực công việc, Tôi ít có thời gian dành cho bản thân và gia

1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

đình

40. Tôi chịu nhiều áp lực từ khách hàng, đối tác, cấp trên

1 2 3 4 5

41. Tôi sự hài lòng khi làm việc ở Công ty

1 2 3 4 5

42. Tôi sẽ giới thiệu với mọi người đây là nơi tốt nhất để làm việc

1 2 3 4 5

43. Tôi rất tự hào khi làm việc ở Công ty

1 2 3 4 5

44. Tôi cảm thấy muốn gắn bó với Công ty nhiều hơn so với một năm

1 2 3 4 5

trước

45. Tôi thực sự quan tâm đến sự tồn tại của Công ty

1 2 3 4 5

46. Tôi xem Công ty như ngôi nhà thứ hai của mình

1 2 3 4 5

Phụ lục A4: Biên bản thảo luận nhóm & Danh sách thành viên tham dự

Danh sách tham dự thảo luận nhóm

Biên bản thảo luận nhóm

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

ĐỘC LẬP – TỰ DO – HẠNH PHÚC

-------------***--------------

BIÊN BẢN THẢO LUẬN NHÓM

Giới thiệu

Thành phần tham dự:

Chủ trì: Lê Khắc Khang (Chủ đề tài)

Thư ký: Nguyễn Minh Vũ – Trưởng ca

Thành viên thảo luận:

1. Lê Kiến Cường – Đội trưởng đội lái phương phương tiện

2. Đoàn Tuấn Anh – Giám sát bãi

3. Nguyễn Quốc Thịnh – Giám sát bãi

4. Nguyễn Văn Hòa – Giám sát bãi

5. Lê Trung Đoan – Giám sát Container lạnh và sửa chữa

6. Đỗ Văn An – Cán bộ kiểm soát CFS

7. Lý Mộc Biếu – Cán bộ kiểm soát CFS

8. Phạm Phúc – Trưởng ca

9. Nguyễn Minh Vũ – Trưởng ca

10. Lê Minh Trí – Trưởng ca

Thời gian và địa điểm

Thời gian: từ 14:00 đến 16:00 ngày 9/9/2016

Địa điểm: Phòng đào tạo cảng SPCT – Lô C17 KCN Hiệp Phước, Xã Hiệp

Phước, Huyện Nhà Bè, TP. Hồ Chí Minh.

Nội dung

Chủ trì giới thiệu mục đích của buổi thảo luận: Buổi thảo luận nhằm mục đích

xác định thực trạng và tìm hiểu nguyên nhân các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn

công việc (Bảng các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc được photo

và gửi đến từng thành viên). Qua đó, thảo luận các đề xuất nhằm cải thiện, nâng cao sự

hài lòng trong công việc của người lao động.

Bảng: Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc

Nhân tố Môi trường làm việc & Lãnh đạo ( + 0.438)

Cơ sở vật chất và phương tiện làm việc tốt

Tôi làm việc trong điều kiện an ninh, an toàn

Tôi nhận được sự hỗ trợ của cấp trên khi cần thiết

Tôi tin tưởng ở ban lãnh đạo Công ty

Nhân tố Lương ( + 0.238)

Tiền lương xứng đáng với kết quả làm việc của Tôi

Tiền lương ngang bằng với các Cảng khác

Chính sách thưởng công bằng và thỏa đáng

Tôi có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập từ Công ty

Nhân tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến ( + 0.227)

Công ty cung cấp các chương trình đào tạo cần thiết cho công việc của Tôi Các chương trình đào tạo của Công ty có hiệu quả cao

Công ty thường xuyên đầu tư nâng cao trình độ cho người lao động

Công ty tạo nhiều cơ hội để phát triển cá nhân

Nhân tố Bản chất công việc (+ 0.173)

Công việc phù hợp với năng lực cá nhân

Công việc của Tôi thú vị, yêu thích

Công việc của Tôi có nhiều thách thức

Nhân tố Bản chất công việc 2 ( + 0.169)

Công việc trong tổ/nhóm của Tôi được phân chia hợp lý

Qui trình, hướng dẫn công việc rõ ràng và đáp ứng thực tế

Nhân tố Đồng nghiệp ( + 0.14)

Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc

Các đồng nghiệp của Tôi rất thân thiện, dễ chịu

Các đồng nghiệp thường sẵn lòng giúp đỡ lẫn nhau

Các đồng nghiệp phối hợp làm việc tốt, tinh thần đồng đội cao

Nhân tố Áp lực công việc ( - 0.267)

Tôi phải làm thêm giờ hoặc làm việc cả khi ở nhà mới kịp thời hạn

Do áp lực công việc, Tôi ít có thời gian dành cho bản thân và gia đình

Tôi chịu nhiều áp lực từ khách hàng, đối tác, cấp trên

Chủ trì đề nghị thảo luận từng nhân tố, thực trạng hiện nay như thế nào?

Nguyên nhân nào gây nên thực trạng này? Và đề xuất giải pháp cải thiện (nếu có).

1. Nhân tố Môi trường làm việc & Lãnh đạo:

Các thành viên tham gia thảo luận, đề cập và thống nhất một số nội dung sau:

Phương tiện thiết bị phục vụ công việc bị hư hỏng trong quá trình làm việc

thường xuyên xảy ra hơn.

Tổng Giám đốc thay đổi liên tục tác động đến tâm lý và công việc của nhân

viên nói chung.

2. Nhân tố Lương

Các thành viên đều đồng ý tiền lương và các khoản phụ cấp khác là vấn đề

được quan tâm nhiều nhất. Tuy nhiên, có phát biểu nêu lên rằng, tiền lương không phải

là tất cả để tạo nên sự thỏa trong công việc và các thành viên đã ý kiến đồng tình với

phát biểu này.

Chủ trì gợi ý: Vậy nhân tố nào ngoài lương sẽ làm cho người lao động thỏa mãn

trong công việc?

Các thành viên thảo luận và đề cập đến các nhân tố chính sau:

ü Cơ hội đào tạo và thăng tiến

ü Môi trường làm việc tốt

ü Quản lý trực tiếp quan tâm đến tâm tư, nguyện vọng của nhân viên.

ü Các chính sách của Công ty

ü Các đồng nghiệp làm việc cởi mở và hỗ trợ lẫn nhau

3. Nhân tố Cơ hội đào tạo và thăng tiến

Các thành viên thảo luận nội dung:

Cơ hội thăng tiến là nhân tố sẽ làm tăng sự hài lòng trong công việc của người

lao động. Tuy nhiên, các vị trí công việc cao hơn đều đã có đủ người do vậy sự thăng

tiến trong công việc của người lao động bị hạn chế. => Cần có cơ chế để người lao

động có được nhiều cơ hội thăng tiến hơn.

Về đào tạo, các thành viên đều đồng ý rằng cảng đã hỗ trợ, nâng cao trình độ

nhân viên thông qua các chương trình đào tạo, khóa huấn luyện kể cả đào tạo nội bộ và

do đối tác bên ngoài đào tạo.

4. Nhân tố Bản chất công việc

Chủ trì lưu ý: Nhân tố bản chất công việc khi phân tích định lượng được chia

thành 2 nhân tố khác nhau, tuy nhiên chúng ta sẽ thảo luận gộp chung thành là nhân tố

Bản chất công việc. Trong quá trình thảo luận chúng ta sẽ đi chi tiết hơn ở mỗi phát

biểu đình kèm.

Các thành viên đều đồng ý rằng:

ü Các qui trình, hướng dẫn công việc của cảng là đầy đủ.

ü Các qui trình, hướng dẫn công việc có những trường hợp chưa chỉnh sửa phù

hợp diễn tiến yêu cầu công việc thực tế => làm nhân viên lúng túng khi áp

dụng.

ü Công việc nhìn chung là được yêu thích và phù hợp với năng lực với mọi

người.

ü Công việc có sự thử thách, kích thích lòng nhiệt huyết của người lao động.

5. Nhân tố Đồng nghiệp

Các thành viên đồng ý:

Các đồng nghiệp hỗ trợ lẫn nhau trong công việc.

Một số qui trình liên quan đến nhiều phòng, ban khác nhau, thậm chí là chồng

chéo lên nhau hoặc chưa thay đổi phù hợp thực tế nên công việc đôi khi bị chậm trễ

với nguyên nhân chính là do qui trình nhưng làm cho các đồng nghiệp có những hiểu

chưa đúng về nhau.

6. Nhân tố Áp lực công việc

Các thành viên thảo luận và đồng ý rằng:

Ngôn ngữ tiếng Anh áp dụng trong công việc là một áp lực đối với mọi người

(trừ một số vị trí công việc không đòi hỏi).

Báo cáo và các tiêu chuẩn từ tập đoàn áp dụng quá nhiều cũng là một áp lực đối

với người lao động.

Cảng SPCT, ngày 09/09/2016

Chủ trì

Thư ký

Lê Khắc Khang

Nguyễn Minh Vũ

PHỤ LỤC B: KẾT QUẢ PHÂN TÍCH, XỬ LÝ SỐ LIỆU

Phụ lục B1: Kiểm định thang đo

1. Thang đo “Bản chất công việc”

Case Processing Summary

N %

Cases 145 100.0

Valid Excludeda 0 .0

Total 145 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.726 5

Item Statistics

Mean Std. N

Deviation

Job1 3.79 .907 145

Job2 3.81 .866 145

Job3 3.80 .769 145

Job4 3.43 .904 145

Job5 3.65 .821 145

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

Job1 14.70 5.393 .592 .633

Job2 14.67 5.501 .605 .629

Job3 14.68 6.635 .374 .718

Job4 15.05 5.921 .448 .694

Job5 14.83 6.334 .412 .706

2. Thang đo “Cơ hội đào tạo và thăng tiến”

Case Processing Summary

N %

Cases 145 100.0

Valid Excludeda 0 .0

Total 145 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.809 6

Item Statistics

Mean Std. N

Deviatio

n

.913 3.17 145 Promote1

1.050 2.97 145 Promote2

.810 3.24 145 Promote3

.834 3.38 145 Promote4

.984 3.28 145 Promote5

.901 3.22 145 Promote6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

Promote1 16.09 11.652 .492 .796

Promote2 16.29 10.457 .588 .776

Promote3 16.01 11.597 .598 .774

Promote4 15.88 11.651 .563 .781

Promote5 15.97 11.138 .525 .790

Promote6 16.03 10.784 .669 .757

3. Thang đo “Lương”

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.769 7

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

Salary1 18.82 13.412 .634 .713

Salary2 18.98 14.020 .519 .735

Salary3 18.79 13.864 .428 .755

Salary4 18.20 14.467 .319 .781

18.90 13.157 .732 .696 Salary5

18.86 13.986 .490 .741 Salary6

18.75 14.521 .398 .759 Salary7

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.781 6

Item-Total Statistics

Scale Scale Corrected Cronbach's

Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Item Deleted Correlation Deleted

Deleted

9.925 .684 .711 Salary1 15.14

10.793 .497 .756 Salary2 15.30

10.135 .494 .760 Salary3 15.10

9.993 .723 .704 Salary5 15.22

10.421 .532 .748 Salary6 15.17

11.648 .303 .802 Salary7 15.07

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.802 5

Item-Total Statistics

Scale Scale Corrected Cronbach's

Mean if Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Item Deleted Correlation Deleted

Deleted

Salary1 12.01 7.354 .743 .716

Salary2 12.17 8.806 .392 .820

Salary3 11.97 7.458 .551 .780

Salary5 12.09 7.693 .711 .730

Salary6 12.04 7.804 .576 .768

Case Processing Summary

N %

Cases 145 100.0

Valid Excludeda 0 .0

Total 145 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.820 4

Item Statistics

Mean Std. N

Deviation

.876 3.06 145 Salary1

1.036 3.10 145 Salary3

.829 2.98 145 Salary5

.928 3.03 145 Salary6

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

Salary1 9.10 5.163 .723 .738

Salary3 9.07 4.884 .622 .789

Salary5 9.19 5.486 .678 .761

Salary6 9.14 5.467 .571 .806

4. Thang đo “Đồng nghiệp”

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.742 5

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

Col1eague1 14.04 8.262 .556 .678

Col1eague2 13.94 8.323 .565 .676

Col1eague3 13.90 8.385 .616 .661

Col1eague4 14.19 8.528 .495 .701

Col1eague5 14.23 8.830 .340 .767

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.767 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

Col1eague1 10.70 4.866 .679 .648

Col1eague2 10.59 5.021 .659 .661

Col1eague3 10.55 5.318 .646 .673

Col1eague4 10.84 6.204 .325 .836

Case Processing Summary

N %

Cases 145 100.0

Valid Excludeda 0 .0

Total 145 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.836 3

Item Statistics

Mean Std. N

Deviation

Col1eague1 3.53 .993 145

Col1eague2 3.63 .970 145

Col1eague3 3.68 .904 145

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

Col1eague1 7.31 2.716 .764 .704

Col1eague2 7.21 2.957 .691 .779

Col1eague3 7.17 3.278 .644 .823

5. Thang đo “Lãnh đạo”

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.868 9

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

27.08 22.438 .721 .842 Manager1

27.31 23.591 .681 .847 Manager2

27.06 22.336 .725 .841 Manager3

Manager4 26.96 25.109 .858 .568

Manager5 27.08 22.632 .842 .718

Manager6 27.06 23.955 .862 .520

Manager7 27.28 24.357 .853 .624

Manager8 27.01 22.299 .852 .631

Manager9 27.24 26.434 .882 .270

Case Processing Summary

N %

145 100.0 Cases

0 .0 Valid Excludeda

145 100.0 Total

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.882 8

Item Statistics

Mean Std. N

Deviation

Manager1 3.43 .911 145

Manager2 3.20 .796 145

Manager3 3.45 .920 145

Manager4 3.55 .686 145

Manager5 3.43 .888 145

Manager6 3.46 .920 145

Manager7 3.23 .743 145

Manager8 3.50 1.028 145

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

Manager1 23.81 19.597 .745 .857

Manager2 24.04 20.776 .693 .864

Manager3 23.79 19.596 .736 .858

Manager4 23.69 22.313 .563 .876

Manager5 23.81 19.916 .723 .860

Manager6 23.79 21.266 .509 .883

Manager7 24.01 21.583 .623 .871

Manager8 23.74 19.584 .637 .871

6. Thang đo “Môi trường làm việc”

Case Processing Summary

N %

Cases 145 100.0

Valid Excludeda 0 .0

Total 145 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.741 4

Item Statistics

Mean Std. N

Deviation

Environment1 3.69 .812 145

Environment2 3.68 .903 145

Environment3 2.70 .973 145

Environment4 3.86 .850 145

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

10.24 4.601 .522 .690 Environment1

10.25 3.952 .644 .616 Environment2

11.23 4.469 .405 .762 Environment3

10.08 4.279 .591 .651 Environment4

7. Thang đo “Áp lực công việc”

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.718 4

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

Pressure1new 9.34 5.339 .331 .750

Pressure2new 8.77 4.445 .481 .673

Pressure3new 8.81 4.319 .657 .569

Pressure4new 9.28 4.176 .579 .609

Case Processing Summary

N %

Cases 145 100.0

Valid Excludeda 0 .0

Total 145 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Item Statistics

Mean Std. N

Deviation

Pressure2new 3.30 .988 145

Pressure3new 3.26 .864 145

Pressure4new 2.79 .973 145

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.750 3

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

Pressure2new 6.04 2.609 .549 .702

Pressure3new 6.09 2.804 .617 .628

Pressure4new 6.56 2.595 .573 .672

8. Thang đo “Sự hài lòng chung”

Case Processing Summary

N %

Cases 145 100.0

Valid Excludeda 0 .0

Total 145 100.0

a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.

Reliability Statistics

Cronbach's N of Items

Alpha

.845 6

Item Statistics

Mean Std. N

Deviation

Satisfaction1 3.58 .918 145

Satisfaction2 3.32 .920 145

Satisfaction3 3.68 .865 145

Satisfaction4 3.54 .943 145

Satisfaction5 3.90 .918 145

Satisfaction6 3.85 .945 145

Item-Total Statistics

Scale Mean if Scale Corrected Cronbach's

Item Deleted Variance if Item-Total Alpha if Item

Item Deleted Correlation Deleted

Satisfaction1 18.28 12.288 .618 .821

Satisfaction2 18.54 11.875 .692 .806

Satisfaction3 18.19 12.847 .566 .830

Satisfaction4 18.32 12.165 .616 .821

Satisfaction5 17.97 12.436 .591 .826

Satisfaction6 18.01 11.875 .666 .811

Phụ lục B2: Phân tích nhân tố khám phá

Rotated Component Matrixa

Component

2 3 4 5 6 7 8 9 10 1

Manager3 .933

Manager5 .911

Manager1 .883

Manager2 .634

Manager7

Salary3 .804

Salary1 .803

Salary5 .782

Salary6 .740

Environment2 .827

Environment4 .822

Environment1 .553

Environment3

Promote5 .893

Promote6 .745

Promote4 .714

Col1eague3 .806

Col1eague2 .729

Col1eague1 .679

Promote2 .798

Promote1 .768

Promote3 .689

Pressure3new .823

Pressure4new .813

Pressure2new .765

Job4 .812

Job5 .555

Job3 .825

.777 Job2

.636 Job1

.759 Manager6

.631 Manager8

.576 Manager4

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 10 iterations.

Rotated Component Matrixa

Component

2 3 4 5 6 7 8 9 10 1

Manager3 .933

Manager5 .911

Manager1 .883

Manager2 .634

Manager7 .476 .450

Salary3 .804

Salary1 .803

Salary5 .782

Salary6 .740

Environment2 .827

Environment4 .822

Environment1 .553

Environment3

Promote5 .893

Promote6 .745

Promote4 .714

Col1eague3 .806

Col1eague2 .729

Col1eague1 .679

Promote2 .798

Promote1 .768

Promote3 .689

Pressure3new .823

Pressure4new .813

Pressure2new .765

Job4 .812

Job5 .555

Job3 .825

Job2 .777

Job1 .636

Manager6 .759

Manager8 .631

Manager4 .485 .576

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 10 iterations.

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Manager3 .933

Manager5 .911

Manager1 .877

Manager2 .645

Manager7

Salary3 .807

Salary1 .803

Salary5 .780

Salary6 .738

Environment2 .834

Environment4 .830

Environment1 .538

Promote5 .901

Promote6 .747

Promote4 .735

Col1eague3 .805

Col1eague2 .730

Col1eague1 .682

Pressure3new .824

Pressure4new .813

Pressure2new .765

Promote2 .836

Promote1 .783

Promote3 .690

Job4 .814

Job5 .587

Job3 .849

Job2 .769

Job1 .620

Manager6 .764

Manager8 .627

Manager4 .568

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 9 iterations.

Rotated Component Matrixa

Component

2 3 4 5 6 7 8 9 1

Manager3 .940

Manager5 .913

Manager1 .870

Manager2 .633

Manager4 .546

Col1eague2 .805

Col1eague1 .736

Col1eague3 .673

Job4 .573

Job5 .556

Salary3 .815

Salary1 .806

Salary5 .771

Salary6 .734

Promote5 .904

Promote4 .719

Promote6 .691

Environment2 .846

Environment4 .826

Environment1

Job2 .787

Job1 .759

Job3 .716

Pressure3new .822

Pressure4new .794

Pressure2new .774

Promote2 .801

Promote1 .760

Promote3 .534

Manager6 .772

Manager8 .636

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.

a. Rotation converged in 19 iterations.

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .730

Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 2511.655

435 df

.000 Sig.

Communalities

Initial Extraction

Job1 1.000 .795

Job2 1.000 .712

Job3 1.000 .649

Job4 1.000 .650

Job5 1.000 .673

Promote1 1.000 .725

Promote2 1.000 .768

Promote3 1.000 .598

Promote4 1.000 .643

Promote5 1.000 .840

Promote6 1.000 .739

Salary1 1.000 .812

Salary3 1.000 .740

Salary5 1.000 .778

Salary6 1.000 .607

Col1eague1 1.000 .823

Col1eague2 1.000 .794

Col1eague3 1.000 .709

Manager1 1.000 .803

Manager2 1.000 .691

Manager3 1.000 .910

Manager4 1.000 .655

Manager5 1.000 .863

Manager6 1.000 .800

Manager8 1.000 .800

Environment2 1.000 .810

Environment4 1.000 .774

Pressure2new 1.000 .644

Pressure3new 1.000 .708

Pressure4new 1.000 .712

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Rotated Component Matrixa

Component

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Manager3 .941

Manager5 .903

Manager1 .861

Manager2 .668

Manager4 .582

Salary1 .817

Salary3 .808

Salary5 .782

Salary6 .722

Environment2 .835

Environment4 .746

Manager6 .702

Manager8 .695

Col1eague1 .812

Col1eague2 .810

Col1eague3 .708

Promote5 .893

Promote4 .736

Promote6 .678

Promote3 .521

Promote2 .784

Promote1 .763

Pressure3new .820

Pressure4new .798

Pressure2new .774

Job1 .788

Job2 .767

Job3 .726

Job5 .712

Job4 .537

Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization.a

a. Rotation converged in 10 iterations.

Collinearity Diagnosticsa

Model

1

Dimension

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Eigenvalue 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 00

Condition Index 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 00

.15 .00 .00 .00 .11 .00 .00 .00 .00 .73 Variance (Constant)

Proportio .06 .76 .00 .03 .02 .03 .00 .08 .01 .00 Manager_new

ns .06 .09 .00 .00 .23 .00 .43 .00 .08 .09 Salary_new

.02 .20 .22 .04 .08 .07 .15 .00 .18 .03 Environment_new

.00 .15 .00 .01 .02 .80 .01 .00 .00 .01 Colleague_new

.00 .44 .00 .00 .00 .10 .22 .00 .24 .00 Promote_new

.00 .01 .01 .95 .01 .00 .00 .00 .01 .00 Promote_new2

.16 .02 .00 .00 .52 .00 .08 .00 .20 .01 Pressure_new

.59 .02 .00 .00 .00 .00 .08 .00 .19 .11 Job_new

.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 1.00 .00 .00 Job_new2

a. Dependent Variable: Satisfaction

Tổng phương sai trích

Total Variance Explained

Extraction Sums of Squared Rotation Sums of Squared Initial Eigenvalues Loadings Loadings

Component Cumul Cumul Cumul % of % of % of ative Total ative Total ative Total Variance Variance Variance % % %

1 22.831 22.831 6.849 22.831 22.831 3.666 12.221 12.221 6.849

2 10.421 33.252 3.126 10.421 33.252 2.819 9.397 21.618 3.126

3 8.604 41.856 2.581 8.604 41.856 2.581 8.602 30.220 2.581

4 8.322 50.179 2.497 8.322 50.179 2.508 8.361 38.581 2.497

5 6.285 56.464 1.886 6.285 56.464 2.506 8.354 46.936 1.886

6 5.234 61.697 1.570 5.234 61.697 2.213 7.377 54.313 1.570

7 4.760 66.457 1.428 4.760 66.457 2.205 7.351 61.664 1.428

8 4.241 70.699 1.272 4.241 70.699 2.169 7.231 68.895 1.272

9 1.018 3.392 74.090 1.018 3.392 74.090 1.559 5.196 74.090

10 .914 3.047 77.137

11 .759 2.529 79.666

12 .684 2.280 81.946

13 .653 2.178 84.124

14 .602 2.005 86.129

15 .507 1.690 87.820

16 .493 1.645 89.464

17 .398 1.328 90.793

18 .362 1.205 91.998

19 .347 1.157 93.155

20 .306 1.021 94.175

21 .281 .938 95.113

22 .266 .887 96.000

23 .212 .706 96.706

24 .196 .652 97.358

25 .190 .633 97.990

26 .170 .565 98.555

27 .141 .468 99.024

28 .118 .393 99.417

29 .108 .361 99.778

30 .067 .222 100.00

0

Extraction Method: Principal Component Analysis.

Phụ lục B3: Phân tích hồi quy

Chạy hồi quy lần đầu:

Variables Entered/Removeda

Mode Variables Entered Method Variables

l Removed

1 Job_new2, Job_new, . Enter

Pressure_new,

Promote_new2,

Promote_new,

Colleague_new,

Environment_new,

Salary_new, Manager_newb

a. Dependent Variable: Satisfaction

b. All requested variables entered.

Model Summary

Model R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate

1 R .680a .462 .426 .75739672

a. Predictors: (Constant), Job_new2, Job_new, Pressure_new, Promote_new2,

Promote_new, Colleague_new, Environment_new, Salary_new, Manager_new

ANOVAa

df Model Sum of Mean F Sig.

Squares Square

1 Regression 66.557 9 7.395 12.892 .000b

Residual 77.443 135 .574

Total 144.000 144

a. Dependent Variable: Satisfaction

b. Predictors: (Constant), Job_new2, Job_new, Pressure_new, Promote_new2, Promote_new,

Colleague_new, Environment_new, Salary_new, Manager_new

Coefficientsa

Model Unstandardized Standardiz t Sig. Collinearity Statistics

Coefficients ed

Coefficient

s

Beta B Std. Tolerance VIF

Error

1 (Constant) -2.027E- .063 .000 1.000

17

Manager_new .072 .063 .115 .115 1.816 1.000 1.000

.238 .063 Salary_new .238 3.769 .000 1.000 1.000

.438 .063 Environment_ne .438 6.935 .000 1.000 1.000

w

.140 .063 Colleague_new .140 2.221 .028 1.000 1.000

.227 .063 Promote_new .227 3.593 .000 1.000 1.000

Promote_new2 .927 -.006 .063 -.006 -.092 1.000 1.000

Pressure_new -.267 .063 -.267 - .000 1.000 1.000

4.227

Job_new .173 .063 .173 2.748 .007 1.000 1.000

Job_new2 .169 .063 .169 2.675 .008 1.000 1.000

a. Dependent Variable: Satisfaction

Collinearity Diagnosticsa

Model

1

Dimension

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Eigenvalue 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Condition Index 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

.15 .00 .00 .00 .11 .00 .00 .00 .00 .73 Variance (Constant)

Proportio .00 .06 .76 .00 .03 .02 .03 .00 .08 .01 Manager_new

ns .06 .09 .00 .00 .23 .00 .43 .00 .08 .09 Salary_new

.02 .20 .22 .04 .08 .07 .15 .00 .18 .03 Environment_new

.00 .15 .00 .01 .02 .80 .01 .00 .00 .01 Colleague_new

.00 .44 .00 .00 .00 .10 .22 .00 .24 .00 Promote_new

.00 .01 .01 .95 .01 .00 .00 .00 .01 .00 Promote_new2

.16 .02 .00 .00 .52 .00 .08 .00 .20 .01 Pressure_new

.59 .02 .00 .00 .00 .00 .08 .00 .19 .11 Job_new

.00 .00 .00 .00 .00 .00 .00 1.00 .00 .00 Job_new2

a. Dependent Variable: Satisfaction

Chạy hồi quy lần 2:

Variables Entered/Removeda

Mode Variables Entered Variables Method

l Removed

1 Job_new2, . Enter

Job_new,

Pressure_new,

Promote_new,

Colleague_new,

Environment_new, Salary_newb

a. Dependent Variable: Satisfaction

b. All requested variables entered.

Model Summary

Mode R R Adjusted R Std. Error of the Estimate

l Square Square

1 .670a .449 .421 .76099700

a. Predictors: (Constant), Job_new2, Job_new, Pressure_new, Promote_new,

Colleague_new, Environment_new, Salary_new

ANOVAa

df Mean F Sig. Model Sum of

Square Squares

7 9.237 15.951 .000b 1 Regression 64.661

137 .579 Residual 79.339

144 Total 144.000

a. Dependent Variable: Satisfaction

b. Predictors: (Constant), Job_new2, Job_new, Pressure_new, Promote_new, Colleague_new,

Environment_new, Salary_new

Coefficientsa

Model Unstandardized Standardiz t Sig. Collinearity

Coefficients ed Statistics

Coefficient

s

B Tolerance VIF Beta Std.

Error

1 (Constant) -1.372E-17 .000 1.000 .063

Salary_new .238 .238 3.752 .000 1.000 1.000 .063

Environment_new .438 .438 6.902 .000 1.000 1.000 .063

Colleague_new .140 .063 .140 2.210 .029 1.000 1.000

Promote_new .227 .063 .227 3.576 .000 1.000 1.000

Pressure_new -.267 .063 -.267 - .000 1.000 1.000

4.207

Job_new .173 .063 .173 2.735 .007 1.000 1.000

Job_new2 .169 .063 .169 2.663 .009 1.000 1.000

a. Dependent Variable: Satisfaction

Collinearity Diagnosticsa

Model

1

Dimension

1 2 3 4 5 6 7 8

Eigenvalue 1.00 1.000 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

0 0 0 0 0 0 0

Condition Index 1.00 1.000 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

0 0 0 0 0 0 0

.00 .00 .71 .00 .00 .00 .00 .29 Variance (Constant)

Proportions .37 .02 .03 .00 .28 .01 .22 .07 Salary_new

.07 .00 .01 .00 .14 .02 .74 .03 Environment_new

.01 .00 .00 .00 .04 .91 .03 .00 Colleague_new

.47 .00 .00 .00 .47 .05 .00 .00 Promote_new

.02 .91 .01 .00 .02 .01 .00 .03 Pressure_new

.05 .07 .24 .00 .05 .01 .00 .58 Job_new

.00 .00 .00 1.00 .00 .00 .00 .00 Job_new2

a. Dependent Variable: Satisfaction

Phụ lục B4: Kết quả số liệu thống kê mô tả

Environment2

Frequenc Percent Valid Percent Cumulative

y Percent

12 8.3 Valid 2 8.3 8.3

53 36.6 3 44.8 36.6

49 33.8 4 78.6 33.8

31 21.4 5 100.0 21.4

Total 145 100.0 100.0

Environment4

Frequenc Percent Valid Percent Cumulative

Percent y

Valid 2 4.8 4.8 7 4.8

3 34.5 29.7 43 29.7

4 75.2 40.7 59 40.7

5 100.0 24.8 36 24.8

Total 145 100.0 100.0

Manager6

Frequenc Percent Valid Percent Cumulative

Percent y

Valid 2 12.4 12.4 18 12.4

3 59.3 46.9 68 46.9

4 82.8 23.4 34 23.4

5 100.0 17.2 25 17.2

Total 145 100.0 100.0

Manager8

Frequenc Percent Valid Percent Cumulative

Percent y

Valid 1 2.1 2.1 3 2.1

2 15.9 13.8 20 13.8

3 51.7 35.9 52 35.9

4 80.0 28.3 41 28.3

5 100.0 20.0 29 20.0

Total 145 100.0 100.0

Salary1

Frequenc Percent Valid Percent Cumulative

Percent y

Valid 1 3.4 3.4 5 3.4

2 20.7 17.2 25 17.2

3 77.2 56.6 82 56.6

4 92.4 15.2 22 15.2

5 100.0 7.6 11 7.6

Total 145 100.0 100.0

Salary3

Frequenc Percent Valid Percent Cumulative

y Percent

1 Valid 8 5.5 5.5 5.5

2 33 22.8 28.3 22.8

3 55 37.9 66.2 37.9

4 35 24.1 90.3 24.1

5 14 9.7 100.0 9.7

Total 145 100.0 100.0

Salary5

Frequenc Percent Valid Percent Cumulative

y Percent

1 Valid 5 3.4 3.4 3.4

2 32 22.1 25.5 22.1

3 73 50.3 75.9 50.3

4 31 21.4 97.2 21.4

5 4 2.8 100.0 2.8

Total 145 100.0 100.0

Salary6

Frequenc Percent Valid Percent Cumulative

y Percent

1 Valid 10 6.9 6.9 6.9

2 21 14.5 21.4 14.5

3 78 53.8 75.2 53.8

4 27 18.6 93.8 18.6

5 9 6.2 100.0 6.2

Total 145 100.0 100.0

Promote3

Frequenc Percent Valid Percent Cumulative

y Percent

21 14.5 14.5 14.5 Valid 2

81 55.9 55.9 70.3 3

4 30 20.7 20.7 91.0

5 13 9.0 9.0 100.0

Total 145 100.0 100.0

Promote4

Frequenc Percent Valid Percent Cumulative

y Percent

1 Valid 3 2.1 2.1 2.1

2 14 9.7 11.7 9.7

3 63 43.4 55.2 43.4

4 55 37.9 93.1 37.9

5 10 6.9 100.0 6.9

Total 145 100.0 100.0

Promote5

Frequenc Percent Valid Percent Cumulative

y Percent

1 Valid 7 4.8 4.8 4.8

2 20 13.8 18.6 13.8

3 57 39.3 57.9 39.3

4 47 32.4 90.3 32.4

5 14 9.7 100.0 9.7

Total 145 100.0 100.0

Promote6

Frequenc Percent Valid Percent Cumulative

y Percent

1 Valid 2 1.4 1.4 1.4

2 30 20.7 22.1 20.7

3 57 39.3 61.4 39.3

4 46 31.7 93.1 31.7

5 10 6.9 100.0 6.9

Total 145 100.0 100.0

Job1

Frequenc Percent Valid Percent Cumulative

y Percent

1 Valid 2.8 4 2.8 2.8

2 4.8 7 7.6 4.8

3 22.8 33 30.3 22.8

4 50.3 73 80.7 50.3

5 19.3 28 100.0 19.3

Total 145 100.0 100.0

Job2

Frequenc Percent Valid Percent Cumulative

y Percent

1 Valid 1.4 2 1.4 1.4

2 6.2 9 7.6 6.2

3 21.4 31 29.0 21.4

4 51.7 75 80.7 51.7

5 19.3 28 100.0 19.3

Total 145 100.0 100.0

Job3

Frequenc Percent Valid Percent Cumulative

y Percent

2 Valid 2.1 3 2.1 2.1

3 35.2 51 37.2 35.2

4 43.4 63 80.7 43.4

5 19.3 28 100.0 19.3

Total 145 100.0 100.0

Job4

Frequenc Percent Valid Percent Cumulative

y Percent

1 Valid 4.8 7 4.8 4.8

2 6.2 9 11.0 6.2

3 37.2 54 48.3 37.2

4 64 44.1 92.4 44.1

5 11 7.6 100.0 7.6

Total 145 100.0 100.0

Job5

Frequenc Percent Valid Percent Cumulative

y Percent

1 Valid 2.1 3 2.1 2.1

2 6.9 10 9.0 6.9

3 24.1 35 33.1 24.1

4 57.9 84 91.0 57.9

5 9.0 13 100.0 9.0

Total 145 100.0 100.0

Col1eague1

Frequenc Percent Valid Percent Cumulative

y Percent

1 Valid 3.4 5 3.4 3.4

2 9.0 13 12.4 9.0

3 35.9 52 48.3 35.9

4 34.5 50 82.8 34.5

5 17.2 25 100.0 17.2

Total 145 100.0 100.0

Col1eague2

Frequenc Percent Valid Percent Cumulative

y Percent

1 Valid 3.4 5 3.4 3.4

2 9.7 14 13.1 9.7

3 22.1 32 35.2 22.1

4 49.7 72 84.8 49.7

5 15.2 22 100.0 15.2

Total 145 100.0 100.0

Col1eague3

Frequenc Percent Valid Percent Cumulative

y Percent

Valid 1 4 2.8 2.8 2.8

2 3 2.1 4.8 2.1

3 57 39.3 44.1 39.3

4 53 36.6 80.7 36.6

5 28 19.3 100.0 19.3

Total 145 100.0 100.0

Pressure2new

Frequenc Percent Valid Percent Cumulative

y Percent

Valid 1 6 4.1 4.1 4.1

2 21 14.5 18.6 14.5

3 57 39.3 57.9 39.3

4 45 31.0 89.0 31.0

5 16 11.0 100.0 11.0

Total 145 100.0 100.0

Pressure3new

Frequenc Percent Valid Percent Cumulative

y Percent

Valid 1 6 4.1 4.1 4.1

2 12 8.3 12.4 8.3

3 76 52.4 64.8 52.4

4 41 28.3 93.1 28.3

5 10 6.9 100.0 6.9

Total 145 100.0 100.0

Pressure4new

Frequenc Percent Valid Percent Cumulative

y Percent

Valid 1 17 11.7 11.7 11.7

2 30 20.7 20.7 32.4

3 71 49.0 49.0 81.4

4 21 14.5 14.5 95.9

5 6 4.1 4.1 100.0

Total 145 100.0 100.0