Giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ giảng dạy tại Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex: Luận văn Thạc sĩ Kỹ thuật

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ------------------------------- NGUYỄN THỊ HẰNG NGA

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ GIẢNG DẠY TẠI TRƯỜNG

CAO ĐẲNG NGHỀ KINH TẾ - KỸ THUẬT VINATEX Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN TRỌNG PHÚC

HÀ NỘI - 2013

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả của đề tài: “Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ giảng

dạy tại Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex ” xin cam đoan: Luận

văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, là kết quả của quá trình học tập, tiếp

thu các kiến thức từ Thầy giáo hướng dẫn và các Thầy, Cô trong Viện Kinh tế và

Quản lý – Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội và từ những quan sát và kinh nghiệm

thực tế để đưa ra các giải pháp với mong muốn góp phần nhỏ bé của mình vào công

tác tạo động lực làm việc cho cán bộ giảng dạy tại Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế -

Kỹ thuật Vinatex.

Trên đây là cam kết ràng buộc trách nhiệm của tác giả đối với các nội dung, ý

tưởng và đề xuất của luận văn này.

Học viên

Nguyễn Thị Hằng Nga

Khóa: CH 2011-2013

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 i

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i

MỤC LỤC ................................................................................................................. ii

DANH MỤC BẢNG BIỂU ..................................................................................... vi

PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1

1. Tính cấp thiết của đề tài. ...................................................................................... 1

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài. .......................................................................... 1

3. Phương pháp nghiên cứu. .................................................................................... 2

4. Những đóng góp của luận văn. ............................................................................ 2

5. Kết cấu. ................................................................................................................ 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG ..................................................................................................................................... 3

1.1. Nhân lực và quản trị nhân lực. .......................................................................... 3

1.2. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực. .................................................. 6

1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nhân lực. ............................................................ 6

1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực. ....................................... 7

1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nhân lực. ............................................................. 8

1.3. Tạo động lực cho người lao động. .................................................................... 9

1.3.1. Khái niệm. .................................................................................................. 9

1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực. .................................................. 11

1.3.2.1. Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động. .......................................... 12

1.3.2.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức. .............................................................. 13

1.3.3. Ý nghĩa của tạo động lực. ......................................................................... 15

1.3.4. Các học thuyết tạo động lực. .................................................................... 15

1.4. Các phương hướng tạo động lực cho người lao động. ................................... 22

1.5. Tóm tắt chương I: ........................................................................................... 23

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ

GIẢNG DẠY TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ KINH TẾ - KỸ THUẬT

VINATEX ....................................................................................................................... 25

2.1. Một số nét về Trường Cao đẳng nghề Kinh tế Kỹ thuật Vinatex. .................. 25

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển. ........................................................... 25

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 ii

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Trường. ..................................................................... 26

2.1.3. Cơ cấu lao động của Trường: ................................................................... 27

2.1.4. Đặc điểm về hoạt động đào tạo: ............................................................... 29

2.2. Phân tích các hoạt động tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại Trường Cao

đẳng nghề Kinh tế Kỹ thuật Vinatex. .................................................................... 30

2.2.1. Phân tích thực trạng công tác thu hút, phân công, bố trí, sử dụng giảng

viên. .................................................................................................................... 31

2.2.1.1 Phân tích thực trạng công tác thu hút giảng viên ............................... 31

2.2.1.2 Phân tích thực trạng công tác phân công, bố trí, sử dụng giảng viên.

......................................................................................................................... 32

2.2.1.3. Khảo sát, đánh giá công tác thu hút, phân công, bố trí giảng viên. ... 33

2.2.2. Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển đội ngũ. ................... 35

2.2.2.1 Phân tích thực trạng công tác đào tạo, phát triển đội ngũ: .................. 35

2.2.2.2 Khảo sát công tác đào tạo, phát triển đội ngũ: .................................... 36

2.2.3. Phân tích thực trạng công tác đãi ngộ giảng viên (Lương, thưởng, phụ

cấp) ..................................................................................................................... 38

2.2.3.1. Phân tích thực trạng công tác đãi ngộ giảng viên: ............................. 38

2.2.3.2. Khảo sát đánh giá công tác đãi ngộ giảng viên: ................................ 42

2.2.4. Phân tích thực trạng điếu kiện khác có liên quan: .................................... 44

2.2.4.1 Phân tích về cơ hội thăng tiến ............................................................. 44

2.2.4.2 Các phong trào thi đua, khen thưởng: ................................................. 45

2.2.5. Một số kết quả công tác đào tạo của Trường ........................................... 47

2.2.5.1. Công tác đào tạo 2010-2011 .............................................................. 47

2.2.5.2. Công tác đào tạo 2011-2012 .............................................................. 48

2.3. Đánh giá công tác tạo động lực cho giảng viên tại Trường Cao đẳng Nghề

Kinh tế Kỹ thuật Vinatex: ...................................................................................... 50

2.3.1. Xây dựng chuẩn mực để đánh giá giảng viên: ......................................... 50

2.3.2. Đánh giá công tác đánh giá giảng viên: ................................................... 50

2.3.3. Đánh giá công tác phân công, bố trí, sử dụng giảng viên. ....................... 51

2.3.4. Đánh giá công tác tuyển dụng đào tạo và phát triển đội ngũ. .................. 51

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 iii

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

2.3.5. Đánh giá công tác đãi ngộ (lương, phụ cấp giáo viên, phụ cấp thâm

niên…). ............................................................................................................... 52

2.4. Tóm tắt chương hai: ........................................................................................ 53

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ

GIẢNG DẠY TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNGNGHỀ KINH TẾ - KỸ THUẬT

VINATEX ................................................................................................................ 55

3.1. Phương hướng phát triển của Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật

Vinatex. .................................................................................................................. 55

3.2. Những quan điểm định hướng về công tác phát triển đội ngũ giảng viên của

Trường. .................................................................................................................. 55

3.3. Một số giải pháp tạo động lực cho giảng viên tại Trường Cao đẳng nghề Kinh

tế - Kỹ thuật Vinatex. ............................................................................................. 56

3.3.1. Giải pháp 1: Xây dựng hệ thống chuẩn mực để đánh giá năng lực, hiệu

quả, chất lượng giảng dạy của đội ngũ giảng viên trong Trường. ..................... 57

3.3.1.1. Mục tiêu và căn cứ khoa học của giải pháp Xây dựng hệ thống chuẩn

mực để đánh giá năng lực, hiệu quả, chất lượng giảng dạy của đội ngũ giảng

viên: ................................................................................................................. 58

3.3.1.2 Nội dung của giải pháp Xây dựng hệ thống chuẩn mực để đánh giá

năng lực, hiệu quả, chất lượng giảng dạy của đội ngũ giảng viên .................. 59

3.3.1.3 Kết quả mong đợi của giải pháp xây dựng hệ thống chuẩn mực để

đánh giá năng lực, hiệu quả, chất lượng giảng dạy của đội ngũ giảng viên: .. 67

3.3.2. Giải pháp 2: Đánh giá tình hình thực hiện công việc. .............................. 68

3.3.2.1 Mục tiêu và căn cứ khoa học của giải pháp đánh giá tình hình thực

hiện công việc.: ............................................................................................... 68

3.3.2.2. Nội dung của giải pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc: ....... 69

3.3.2.3 Vận dụng: Đánh giá công tác giảng dạy đối với tổ môn Công nghệ

May: ................................................................................................................ 70

3.3.2.4 Kết quả mong đợi của giải pháp đánh giá tình hình thực hiện công

việc: ................................................................................................................. 74

3.3.3. Giải pháp 3: Bố trí sắp xếp giảng viên sao cho đúng người, đúng việc. .. 75

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 iv

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

3.3.3.1 Mục tiêu và căn cứ khoa học của giải pháp bố trí sắp xếp giảng viên

sao cho đúng người, đúng việc: ...................................................................... 75

3.3.3.2 Nội dung của giải pháp bố trí sắp xếp giảng viên sao cho đúng người,

đúng việc: ........................................................................................................ 76

3.3.3.3. Vận dụng giải pháp 3 trong sắp xếp bố trí công việc tổ môn Công

nghệ May: ....................................................................................................... 77

3.3.3.4. Kết quả mong đợi của giải pháp bố trí sắp xếp giảng viên sao cho

đúng người, đúng việc: ................................................................................... 77

3.3.4. Giải pháp 4: Tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại và phát triển đội ngũ. ...... 78

3.3.4.1. Mục tiêu và căn cứ khoa học của giải pháp tuyển dụng, đào tạo, đào

tạo lại và phát triển đội ngũ: ........................................................................... 78

3.3.4.2. Nội dung của giải pháp tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại và phát triển

đội ngũ: ........................................................................................................... 79

3.3.4.3. Vận dụng giải pháp 4 trong tuyển dụng, đào tạo và phát triển giảng viên

tại tổ môn Công nghệ May: ............................................................................... 80

3.3.4.4. Kết quả mong đợi của giải pháp tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại và

phát triển đội ngũ: ........................................................................................... 80

3.3.5. Giải pháp 5: Điều tiết chế độ đãi ngộ, chi trả lương, thưởng, thu nhập

tăng thêm. ........................................................................................................... 81

3.3.5.1. Mục tiêu và căn cứ khoa học của giải pháp điều tiết chế độ đãi ngộ,

chi trả lương, thưởng, thu nhập tăng thêm: ..................................................... 81

3.3.5.2. Nội dung của giải pháp điều tiết chế độ đãi ngộ, chi trả lương,

thưởng, thu nhập tăng thêm: ........................................................................... 82

3.3.5.3. Vận dụng giải pháp 4 trong điều tiết chế độ đãi ngộ đối với giảng

viên tổ môn Công nghệ May: .......................................................................... 84

3.3.5.4. Kết quả mong đợi của giải pháp điều tiết chế độ đãi ngộ, chi trả

lương, thưởng, thu nhập tăng thêm: ................................................................ 86

3.4. Tóm tắt chương 3: ........................................................................................... 86

KẾT LUẬN .............................................................................................................. 89

TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 90

PHỤ LỤC ................................................................................................................. 91

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 v

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

TCCB

: Tổ chức Cán bộ

KT-KT

: Kinh tế - Kỹ thuật

TCN

: Trung cấp nghề

CĐN

: Cao đẳng nghề

NXB

: Nhà xuất bản

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của A.Maslow ................................................................... 16 Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Trường CĐ Nghề KT – KT Vinatex ........................ 26 Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Trường .................................................................... 27 Bảng 2.2: Thành phần, cơ cấu của đội ngũ giảng viên ............................................. 28 Bảng 2.3: Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng ................................................. 33 Bảng 2.4: Kết quả khảo sát về việc bố trí, sắp xếp đội ngũ giảng viên .................... 34 Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về công tác giảng dạy ngoài giờ ................................... 35 Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về công tác đào tạo phát triển giảng viên ..................... 37 Bảng 2.7: Biểu tổng hợp thu nhập của CB giảng dạy năm 2010 .............................. 39 Bảng 2.8: Biểu tổng hợp thu nhập của CB giảng dạy năm 2011 .............................. 39 Bảng 2.9: Biểu tổng hợp thu nhập của CB giảng dạy năm 2012 .............................. 40 Bảng 2.10: Biểu tổng hợp thu nhập tăng thêm trong năm 2010, 2011, 2012 ........... 41 Bảng 2.11: Biểu TH tiền thừa giờ năm học 2009-2010; 2010-2011;2011-2012 ...... 42 Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về mức thu nhập ......................................................... 43 Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về phát triển nghề nghiệp ............................................ 44 Bảng 2.14: Kết quả khảo sát công tác thi đua khen thưởng ...................................... 46 Bảng 2.15: Kết quả thi tốt nghiệp cao đẳng nghề năm 2010 – 2011 ....................... 47 Bảng 2.16: Kết quả thi tốt nghiệp trung cấp nghề năm 2010 - 2011 ....................... 48 Bảng 2.17: Kết quả thi tốt nghiệp cao đẳng nghề năm học 2011 - 2012 .................. 49 Bảng 3.1: Hệ thống chuẩn mực đáng giá giảng viên ................................................ 59 Bảng 3.2: Bảng đánh giá giảng viên từ người học .................................................... 64 Bảng 3.3: Hệ thống thang bảng lương ...................................................................... 65 Bảng 3.4: Tổng hợp kết quả đánh giá giảng viên tổ môn Công nghệ May năm học 2011-2012 ................................................................................................................. 71 Bảng 3.5: Tổng hợp kết quả áp dụng các giải pháp để điều tiết thu nhập của giảng viên tổ môn CN May ................................................................................................. 85

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 vi

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài.

Trong sự nghiệp phát triển của Đất nước, phát triển lao động lành nghề là một

vấn đề hết sức quan trọng. Nó có ý nghĩa thiết thực để xây dựng lực lượng lao động

lành nghề, có kiến thức, có khả năng đáp ứng đòi hỏi của công nghệ hiện đại. Để

đào tạo được số lao động đáp ứng được nhu cầu tại các doanh nghiêp, đội ngũ giảng

viên dạy nghề cần được phát triển tương ứng về số lượng, đảm bảo về chất lượng.

Đối với các trường nghề để có được đội ngũ giáo viên tâm huyết, có trình độ, có sự

gắn bó và cống hiến lâu dài với sự nghiệp đào tạo nghề là vấn đề bức thiết. Tuy

nhiên việc tạo động lực cho giảng viên tại các trường Nghề hiện nay còn chưa được

quan tâm xứng tầm của nó.

Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex là trường đào tạo Nghề đã

có bề dày phát triển hơn 40 năm.

Xuất phát từ tầm quan trọng của việc tạo động lực cho đội ngũ cán bộ giảng

dạy tại Trường, nhằm nâng chất lượng đào tạo. Từ kết quả hoạt động một số năm

gần đây và nhiệm vụ trong thời gian tới, đòi hỏi tìm kiếm các giải pháp nhằm duy

trì và phát triển đội ngũ giảng viên có trình độ chuyên môn, trình độ sư phạm, tâm

huyết với nghề. Đó là lý do em chọn đề tài “Một số giải pháp tạo động lực làm việc

cho cán bộ giảng dạy tại Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex”.

2. Mục đích nghiên cứu của đề tài.

Trên cơ sở lý luận về tạo động lực cho cán bộ giảng dạy, đánh giá thực trạng

và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho cán bộ giảng dạy tại Trường

Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex, từ đó tìm ra các hạn chế, đề xuất giải

pháp cho công tác quản lý nâng cao chất lượng cũng như duy trì đội ngũ giảng viên

đóng góp hiệu quả cho sự phát triển của Trường giai đoạn tới với mục đích:

- Hệ thống hóa lý luận về tạo động lực cho cán bộ giảng dạy.

- Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ gảng dạy tại Trường

Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 1

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

- Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực, duy trì và phát triển đội ngũ

giảng viên, nâng cao chất lượng giảng dạy và hiệu quả sử dụng giảng viên tại

Trường.

3. Phương pháp nghiên cứu.

- Phương pháp phân tích, tổng hợp và chứng thực.

- Số liệu sử dụng trong nghiên cứu là số liệu thống kê, báo cáo của Trường và

kết quả điều tra khảo sát thực tế thông qua phiếu câu hỏi.

- Đối tượng điều tra là cán bộ giảng dạy hiện đang công tác tại Trường.

4. Những đóng góp của luận văn.

- Phân tích thực trạng một cách toàn diện về vấn đề tạo động lực cho cán bộ

giảng dạy cũng như các yếu tố ảnh hưởng dựa trên nghiên cứu hệ thống lý luận

khoa học nhằm cung cấp những thông tin xác thực về tình hình tạo động lực cho

cán bộ giảng dạy tại Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex.

- Đề xuất một số giải pháp khả thi nhằm tạo động lực một cách hiệu quả cho cán bộ

giảng dạy, nâng cao chất lượng nhân lực đóng góp cho sự phát triển bền vững của Trường.

5. Kết cấu.

Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục luận văn gồm có 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho cán bộ giảng dạy.

Chương 2: Thực trạng chính sách tạo động lực cho cán bộ giảng dạy tại

Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex.

Chương 3: Một số giải pháp tạo động lực cho cán bộ giảng dạy của Trường

Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 2

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.1. Nhân lực và quản trị nhân lực.

Nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay

không thành công của một tổ chức, xã hội. Để phát triển nguồn nhân lực cần thực

hiện nhiều biện pháp khác nhau trong đó có việc nghiên cứu đánh giá nguồn nhân

lực, từ đó đưa ra các giải pháp để thúc đẩy hiệu quả công việc. Để làm tốt vấn đề

này, trước tiên ta cần phải hiểu “Nguồn nhân lực là gì?”

Nguồn nhân lực: Hiện nay, trên thế giới nói chung và ở Việt Nam nói riêng

có rất nhiều định nghĩa khác nhau về “Nguồn nhân lực”:

- “Nguồn nhân lực” là nguồn lực con người của tổ chức (với quy mô, loại

hình, chức năng khác nhau) có khả năng và tiềm năng tham gia vào quá trình phát

triển của tổ chức cùng với sự phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, khu vực, thế

giới (1) Xem: Nicholas Henry - Public Administration and Public afairss Tr.256

- “Nguồn nhân lực” là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoài của mỗi cá

nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thành công, đạt được

mục tiêu của tổ chức (2) Xem: George T.Milkovich and John W.Boudreau – Human

resourses management, Tr.9.

Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu

nhưng điểm chung mà ta có thể dễ dàng nhận thấy nguồn nhân lực là:

+ Số lượng nhân lực: Nói đến nguồn nhân lực của bất kỳ một tổ chức, một địa

phương nào câu hỏi đầu tiên đặt ra là có bao nhiêu người và sẽ có thêm bao nhiêu

nữa trong tương lai. Đấy là những câu hỏi cho việc xác định số lượng nguồn nhân

lực. Sự phát triển về số lượng nguồn nhân lực phải dựa trên nhu cầu thực tế công việc

tại tổ chức.

+ Chất lượng nhân lực: Chất lượng nhân lực là yếu tố tổng hợp của nhiều yếu

tố bộ phận như trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 3

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

mỹ… của người lao động. Trong hai yếu tố trên thì trí lực và thể lực là hai yếu tố

quan trọng trong việc xem xét đánh giá nguồn nhân lực;

+ Cơ cấu nhân lực: Đây là yếu tố không thể thiếu khi xem xét đánh giá về

nguồn nhân lực. Cơ cấu nhân lực thể hiện trên các phương diện khác nhau như: Cơ

cấu trình độ đào tạo, giới tính, độ tuổi …

Tóm lại, nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lượng,

chất lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như

trong tương lai.

Quản trị nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận quan trọng trong

quản lý một tổ chức.

Quản trị nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những

mong muốn của tổ chức và mong muốn của nhân viên thuộc tổ chức tương hợp với

nhau và cùng đạt đến mục tiêu.

Quản trị nguồn nhân lực là những hoạt động theo một quy trình, mà các nhà

quản trị nhân sự của tổ chức tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt mục

tiêu chiến lược và định hướng của tổ chức.

Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài này, Quản trị nguồn nhân lực là sự phối

hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì,

phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực thông qua

tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng của tổ chức.

Mục tiêu của Quản trị nhân lực

Mục tiêu của quản trị nhân lực là nhằm cung cấp cho đơn vị, tổ chức một lực

lượng lao động có hiệu quả. Để đạt được mục tiêu này các nhà quản trị phải biết

cách tuyển dụng, phát triển, đánh giá, và duy trì nhân viên của mình.

Quản trị nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển các hình thức, phương pháp tốt

nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục

tiêu của tổ chức cũng như tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân

người lao động. Để tực hiện được mục đích đó, quản trị nhân sự phải nhằm vào thực

hiện bốn mục tiêu cơ bản sau:

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 4

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

- Mục tiêu xã hội: Đơn vị, tổ chức phải đáp ứng được nhu cầu của xã hội, một tổ

chức hoạt động phải vì lợi ích của cả xã hội chứ không phải lợi ích của riêng mình.

- Mục tiêu thuộc về tổ chức: Quản trị nhân sự là tìm cách thích hợp để các bộ

phận cũng như toàn bộ doanh nghiệp có được những người làm việc có hiệu quả.

Đó là một phương tiện giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu.

- Mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phải giúp nhân viên mình đạt được các mục

tiêu cá nhân của họ. Nhà quản trị phải nhận thức rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân

của nhân viên, hiệu quả công việc sẽ giảm, và nhân viên có thể sẽ rời bỏ tổ chức.

Tầm quan trọng của Quản trị nhân lực:

Trọng tâm của quản trị nhân lực giải quyết mối quan hệ giữa người lao

động và người sử dụng lao động trong quá trình thực hiện mục tiêu của tổ chức và

giúp thoả mãn các nhu cầu của người lao động.

Quản trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng của mọi tổ chức nói

riêng và quản trị kinh doanh nói chung. Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm

trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển .

Tầm quan trọng của quản trị nhân lực xuất phát từ vai trò quan trọng của con

người. Con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định

sự thành bại của tổ chức. Nguồn nhân lực là nguồn lực không thể thiếu trong tổ

chức nên Quản trị nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý tổ chức.

Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không

quản lý tốt nguồn nhân lực, bởi xét cho cùng mọi sự quản lý đều thực hiện bởi con người.

Để quản lý được, nhất là quản lý tốt thì trước hết cần phải hiểu sâu sắc về con

người như cấu tạo thể chất, những nhu cầu, các yếu tố năng lực, các quy luật tham

gia hoạt động và quy luật tích cực sáng tạo trong hoạt động; sau đó phải đào luyện

về công nghệ (phương pháp, cách thức) tác động đến con người.

Khi quản lý con người cần quan tâm đến thứ tự ưu tiên các nhu cầu đa dạng

của họ: Nhu cầu thu nhập, nhu cầu hiểu biết, nhu cầu được coi là quan trọng, được

tôn trọng; nhu cầu được vận động, được quan hệ với mọi người, được thể hiện trước

người khác; nhu cầu được phát triển, được thăng tiến. Các nhu cầu đó thay đổi có

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 5

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

tính quy luật theo hướng ngày càng đa dạng với chất lượng ngày càng cao, tỷ trọng

nhu cầu tinh thần ngày càng lớn.

Ngoài ra khi thiết kế và thực thi phương án thu hút, sử dụng con người cần

hiểu biết, xét nhu cầu động cơ hoạt động và tính cách của từng nhóm người, của

từng con người cụ thể.

1.2. Các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực.

Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc

quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của người lao động nhằm đạt được hiệu quả cao

cho cả tổ chức lẫn người lao động. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa

dạng, phong phú và rất khác biệt tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công

nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính, trình độ phát triển ở các tổ chức. Hầu như tất cả

các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu người

lao động , lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật

nhân viên, trả công, v.v… Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của

quản trị nguồn nhân lực theo ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

- Nhóm chức năng thu hút nhân lực

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực

- Nhóm chức năng duy trì nhân lực

1.2.1. Nhóm chức năng thu hút nhân lực.

Dựa vào chiến lược, kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh, nhà quản lý cần

xây dựng các chiến lược nhân lực, xác định nhu cầu trong từng thời kỳ, giai đoạn

phát triển của doanh nghiệp. Từ đó phân tích, thiết kế, đưa ra các giải pháp cụ thể

nhằm tạo môi trường làm việc thuận lợi, thu hút các đối tượng lao động có trình độ

chuyên môn cao, thái độ làm việc đúng mực, tham gia và gắn bó với sự nghiệp phát

triển của doanh nghiệp.

Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động kế hoạch hóa nhân lực, phân tích

công việc, tuyển dụng và bố trí nhân lực. Cụ thể như sau:

1, Kế hoạch hoá nguồn nhân lực.

Kế hoạch hoá nguồn nhân lực nghiên cứu các hoạt động dự báo nhu cầu về

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 6

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

nhân lực của tổ chức và hoạch định những bước tiến hành để đáp ứng đủ về số

lượng, đúng về chất lượng lao động cần thiết đáp ứng kịp thời các kế hoạch hoạt

động. Để thực hiện cần có các giải pháp tuyển dụng, thuyên chuyển, sắp xếp nhân

lực cho phù hợp

Vai trò của công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực là bước khởi điểm, tiên

quyết cho thành công của hoạt động quản trị nhân lực.

2, Thiết kế và phân tích công việc.

Thiết kế và phân tích công việc vạch rõ những nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc

về công việc và mối quan hệ của nó đối với những công việc khác, kiến thức và kỹ

năng cần thiết, những điều kiện làm việc cần thiết để hoàn thành nó.

Thiết kế công việc là xác định các công việc mà một người lao động hoặc một

nhóm người lao động phải làm, xác định điều kiện thực hiện. Phân tích công việc là

tìm hiểu, thu thập thông tin liên quan tới người lao động thực hiện công việc cụ thể

như thế nào, nhằm làm rõ bản chất của công việc đó.

Phân tích công việc là công cụ cơ bản nhất trong việc quản trị nhân lực đối với

mọi tổ chức, là cơ sở để thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực khác.

3, Tuyển mộ, tuyển chọn và biên chế nhân lực.

Tuyển mộ, tuyển chọn và biên chế nhân lực nghiên cứu việc thu hút, sắp xếp,

bố trí người lao động vào các vị trí làm việc khác nhau trong tổ chức.

Đây là quá trình đưa từng người lao động vào vị trí việc làm phù hợp với họ

hay là việc sắp xếp hợp lý giữa người và việc nhằm khai thác tốt nhất những ưu

điểm của từng cá nhân gắn với hoạt động cụ thể tại tổ chức.

1.2.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực.

Tổ chức cần quan tâm đến việc khai thác tiềm năng và nâng cao năng lực cho

người lao động, đảm bảo cho người lao động trong tổ chức có đủ các tố chất, trình

độ, kỹ năng cần thiết, đáp ứng tốt các yêu cầu hiện tại cũng như các thách thức mới

trong thời gian tới. Việc thực hiện các chức năng này hướng tới các hoạt động như:

hợp lý hoá trong phân công, bố trí lao động; xác định khoảng cách giữa khả năng

thực tế với yêu cầu công việc hiện tại và tương lai, định hướng lao động mới, đào

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 7

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

tạo và đào tạo lại lao động, rèn luyện thường xuyên kỹ năng cập nhật kiến thức

công việc cho người lao động; đinh kỳ đánh giá, chỉnh sửa nhằm đảm bảo lộ trình

phát triển nhân viên phù hợp với lộ trình phát triển của tổ chức.

Đào tạo và phát triển là những hoạt động học tập dưới dạng khác nhau nhằm

nâng cao khả năng làm việc của người lao động (cả công việc hiện tại và công việc

tương lai) theo kế hoạch nhân lực của tổ chức.

Đào tạo và phát triển có vai trò quan trọng nhằm phát huy năng lực của người

lao động đáp ứng tốt hơn cho công việc hiện tại và cả công việc tương lai sẽ đảm nhận.

1.2.3. Nhóm chức năng duy trì nhân lực.

Đây là hoạt động nhằm đảm bảo đáp ứng nhân lực cả về số lượng và chất

lượng trong mọi thời kỳ hoạt động của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi tổ chức cần

phải quan tâm đến các hoạt động khuyến khích, động viên tinh thần người lao động

với các chế độ cụ thể như lương, thưởng, phúc lợi...Hoạt động quản lý nhân lực có

hiệu quả sẽ đảm bảo duy trì và nâng cao chất lượng nhân lực của đơn vị.

Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động cụ thể là đánh giá tình hình thực

hiện công việc của người lao động, thực hiện công tác thù lao lao động.

1, Đánh giá thực hiện công việc.

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống tình hình thực hiện

công việc của nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây

dựng. Đây là một hoạt động quan trọng trong công tác quản trị nhân sự. Việc đánh

giá giúp khẳng định năng lực, khả năng của nhân viên. Đó chính là cơ sở giúp tổ

chức tuyển mộ, tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực hiện tại, đồng thời giúp tổ

chức xây dựng các chế độ thù lao hợp lý, đưa ra quyết định quản lý về nhân sự một

cách công bằng chính xác.

2, Đãi ngộ và phúc lợi.

Đãi ngộ và phúc lợi là các hoạt động của tổ chức nhằm sử dụng các dạng và

mức của tiền lương hay tiền công hay các khuyến khích đối với người lao động, có

tác dụng thu hút những người tài giỏi về cho tổ chức, củng cố lòng trung thành của

nhân viên và giảm tối đa số người rời bỏ tổ chức.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 8

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

3, Quan hệ lao động.

Quan hệ lao động là hoạt động của tổ chức nhằm giải quyết quan hệ làm việc

giữa người lao động và người sử dụng lao động trước, trong và sau khi chấm dứt

hợp đồng lao động: nghiên cứu những vấn đề về quyền, quyền lợi, nghĩa vụ của

người sử dụng lao động và người lao động thông qua hợp đồng lao động và thỏa

ước lao động tập thể.

Quản trị nhân sự phải được xem xét theo hệ thống: việc xác định nguồn nhân

lực, vấn đề tuyển chọn, sắp xếp đề bạt, đào tạo và phát triển, đánh giá nhân viên

phải đặt trên cơ sở khoa học của mối liên hệ tương quan với nhiều vấn đề và chức

năng khác nhau của quản trị. Chúng được xem xét xuất phát từ các chiến lược, kế

hoạch kinh doanh, chính sách nhân sự... và các điều kiện của môi trường.

Mỗi nội dung của quản trị nhân lực đòi hỏi những hình thức và phương pháp

tiếp cận khoa học, linh hoạt. Tổng thể đó làm thành hệ thống, cơ chế đảm bảo mối

quan hệ tác động qua lại giữa những người làm việc trong tổ chức, tạo nên các đòn

bẩy, kích thích phát triển tiềm năng sáng tạo của từng người, nối kết những cố gắng

của từng người thành những cố gắng chung cho mục tiêu chiến lược và hiệu quả

làm việc của tổ chức.

1.3. Tạo động lực cho người lao động.

1.3.1. Khái niệm.

Để tìm hiểu về tạo động lực cho người lao động, chúng ta cần hiểu về những

khái niệm liên quan như nhu cầu, lợi ích, giá trị, thái độ và động cơ của người lao động.

Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,

nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy

theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có

những nhu cầu khác nhau. Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động. Nhu cầu

càng cấp bách thì khả năng chi phối con người càng cao. Về mặt quản lý, người quản

lý chỉ kiểm soát những nhu cầu có liên quan đến hiệu quả làm việc của cá nhân.

Nhu cầu có ba nhóm lớn là nhu cầu tinh thần, nhu cầu vật chất và nhu cầu xã

hội như nhu cầu sinh lý, lao động, an ninh, tình yêu, sự kính trọng, thẩm mỹ, sự

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 9

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

hoàn thiện,..Việc thỏa mãn nhu cầu có thể được đáp ứng qua nhiều phương thức

khác nhau: cộng đồng, tập thể, cá nhân, xã hội từ đó hình thành nên các lợi ích của con

người.

Lợi ích là kết quả mà con người có thể nhận được qua các hoạt động của bản

thân, gia đình, tập thể, xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu của bản thân. Lợi ích bao

gồm lợi ích tinh thần, lợi ích vật chất, lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể, lợi ích cộng

đồng, lợi ích xã hội...Lợi ích vừa là nhu cầu, vừa là động lực, vừa là mục đích của mỗi

con người.

Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người, là động lực thúc

đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra. Nói cách khác động cơ

phản ánh những mong muốn, nhu cầu của con người và là lý do để hành động.

Động cơ là nhu cầu mạnh nhất của con người trong một thời điểm nhất định, quyết

định hành động của con người. Nhu cầu sẽ trở thành động cơ khi có ba yếu tố: thứ

nhất là sự mong muốn, sự chờ đợi; thứ hai là tính hiện thực của sự mong muốn; thứ

ba là hoàn cảnh cụ thể.

Có thể xem xét động cơ như một chuỗi các phản ứng nối tiếp: bắt đầu là cảm

thấy có nhu cầu, dẫn đến những mong muốn, những mục tiêu và đưa tới trạng thái

căng thẳng, thôi thúc và đến hành động để thoả mãn, và có thể nảy sinh nhu cầu mới.

Khi mục đích đặt ra không phương hại đến mục đích của người khác và của xã

hội thì việc thực hiện mục đích dễ dàng được chấp nhận và ngược lại sẽ bị cản phá

hay lên án. Việc quản trị có thể thành công khi nhà lãnh đạo tạo ra được một động

cơ chung, một lợi ích chung (hay các lợi ích không phủ nhận nhau), một mục đích

chung có thể gắn bó đông đảo con người trong tổ chức. Quá trình con người thực

hiện nhu cầu là một quá trình phức tạp, tích cực và phù hợp với các đòi hỏi của các

quy luật khách quan.

Nhu cầu và động cơ của mỗi con người sẽ chi phối họ trong quá trình hoạt

động trong tổ chức để đạt được mục tiêu của mình. Do vậy nhà lãnh đạo cần lưu

tâm đến và xử lý đúng mực nhằm đảm bảo duy trì sự công bằng của việc phát triển,

đồng thời vẫn tạo đủ động lực cho tổ chức đi lên.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 10

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

Câu hỏi thường đặt ra đối với các nhà quản lý là: Làm thế nào để nhân viên

của tôi làm việc tích cực, tập trung và tham gia vào các hoạt động nhằm đạt được

những mục tiêu của tổ chức? Vấn đề ở chỗ là con người bản chất vốn phức tạp và

đa dạng. Với cùng một sự việc, người này có phản ứng tích cực trong khi người

khác có thể có phản ứng tiêu cực. Trong cùng một tình huống, những người khác

nhau có thể sẽ ứng xử khác nhau. Sự khác biệt trong hành vi của con người bắt

nguồn từ giá trị và thái độ của mỗi người đối với cuộc sống xung quanh.

Nói đến giá trị là nói đến những nguyên tắc, chuẩn mực đạo đức, tinh thần mà

chúng ta trân trọng, đặt niềm tin và cho là quan trọng trong cuộc sống. Còn thái độ

là cách suy nghĩ, cách nhìn nhận và cảm xúc về sự vật. Thái độ chịu sự chi phối của

tập hợp các giá trị, lòng tin, những nguyên tắc mà một cá nhân tôn trọng, nhân sinh

quan và thế giới quan được hình thành và tích lũy trong quá trình sống và làm việc.

Thái độ điều khiển hầu hết hành vi của con người và phân biệt hành vi của người

này với người khác trước cùng một hiện tượng hay sự việc. Do vậy càng hiểu rõ về

người lao động nói chung, giá trị và thái độ của họ nói riêng thì càng hiểu được

mong muốn, nhu cầu và động lực của họ. Từ đó có thể lựa chọn phương pháp tạo

động lực hiệu quả cho đối tượng một cách phù hợp nhất.

Như vậy có thể nói động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động

để tăng cường nỗ lực hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức.

Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều năng lực hoạt động đồng thời trong

con người và trong môi trường sống và làm việc. Hành vi có động lực hay được

thúc đẩy, khuyến khích là kết quả tổng hợp của sự kết hợp các tác động của nhiều

yếu tố như văn hoá, kiểu lao động, cấu trúc tổ chức, chính sách nhân lực. Các yếu tố

thuộc về cá nhân người lao động cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động

lực làm việc là: nhu cầu, mục đích, quan niệm về giá trị...

1.3.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực.

Chúng ta đều biết con người nói chung với tư cách là động vật cao cấp có ý

thức, mọi hoạt động đều có mục đích và bao giờ cũng có một động lực tương ứng

nhằm thúc đẩy hoạt động để thoả mãn nhu cầu nhất định về vật chất và tinh thần.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 11

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

Tạo động lực cho người lao động chính là phải thường xuyên chăm lo tới quyền lợi

chính đáng của người lao động, sử dụng đồng bộ các biện pháp khuyến khích tạo

động lực cho người lao động.

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực trong công việc cho người

lao động. Nhà quản lý cần nghiên cứu sâu sắc và toàn diện trên các phương diện

khác nhau để có biện pháp sử dụng các yếu tố này nhằm tác động tích cực đến quá

trình thực hiện công việc của người lao động. Mục đích của công việc trên là tăng

cường hiệu quả hoạt động của người lao động đồng thời giúp người lao động gắn bó

và cống hiến hơn nữa cho tổ chức.

1.3.2.1. Yếu tố thuộc về cá nhân người lao động.

A, Nhu cầu của người lao động:Con người ở những điều kiện khác nhau luôn

có nhiều nhu cầu khác nhau, trong những nhu cầu đó nhu cầu nào đã chín muồi sẽ là

động cơ mạnh nhất quyết định hành vi của họ và khi nhu cầu đó đã được thỏa mãn

thì nó sẽ không còn là động cơ thúc đẩy con người làm việc nữa mà lúc này nhu cầu

mới xuất hiện.

B, Giá trị cá nhân: Giá trị cá nhân ở đây có thể hiểu là trình độ, hình ảnh của

người đó trong tổ chức hay xã hội. Tuỳ theo quan điểm giá trị khác nhau của mỗi cá

nhân mà họ sẽ có những hành vi khác nhau, khi người lao động ở những vị trí khác

nhau trong tổ chức thì thang bậc giá trị cá nhân của họ cũng thay đổi dù nhiều hay ít.

C, Đặc điểm tính cách: Tính cách con người là sự kết hợp các thuộc tính tâm

lý cơ bản và bền vững của con người. Nó được biểu thị thành thái độ, hành vi của

con người đối với bản thân, gia đình, bạn bè, đồng nghiệp và đối với cả xã hội nói

chung. Như vậy tính cách không phải là do di truyền mà nó chính là hiệu quả tác

động của sự giáo dục, rèn luyện của bản thân và sự tác động gián tiếp của môi

trường mà người đó được sống và làm việc trong đó. Các nhà quản trị khi biết được

tính cách của mỗi người lao động trong đơn vị mình thì nó sẽ là cơ sở để họ tìm ra

cách đối xử và sử dụng tốt hơn.

D, Khả năng, năng lực của mỗi người:Khả năng là những thuộc tính cá nhân

giúp con người có thể lĩnh hội một công việc, một kỹ năng hay một loại kiến thức

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 12

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

nào đó được dễ dàng và khi họ được hoạt động ở lĩnh vực đó thì khả năng của họ sẽ

được phát huy tối đa, kết quả thu được sẽ cao hơn những người khác. Năng lực vừa

là yếu tố di truyền vừa là kết quả của sự rèn luyện. Năng lực là cơ sở để tạo ra khả

năng của con người. Năng lực được thực hiện và trưởng thành chủ yếu trong thực

tế. Trong thực tế quá trình lao động, nhà quản trị luôn phải thiết kế công việc, bố trí

nhân lực sao cho người lao động có điều kiện để duy trì và phát triển năng lực

chuyên môn của mình. Đánh giá đúng năng lực nhân viên là cơ sở để nhà quản lý sử

dụng tốt nhất nhân viên trong tổ chức.

1.3.2.2. Các yếu tố thuộc về tổ chức.

Muốn tạo động lực, nhà quản trị sử dụng nhiều công cụ khác nhau để tác động

vào đối tượng quản trị như chính sách về thu nhập, về công việc, môi trường làm

việc hay thăng tiến,...

A, Chính sách thu nhập của tổ chức

Các tổ chức sử dụng người lao động thông qua hệ thống chính sách thu nhập.

Đó là hệ thống bao gồm các chính sách bảo đảm quyền lợi cho người lao động:

chính sách lương, thưởng, chính sách về bảo hiểm xã hội (BHXH), chính sách về

các khoản phụ cấp,... Xét trên góc độ quản lý nguồn nhân lực của tổ chức, các chính

sách về lương, BHXH, phụ cấp là nhóm yếu tố thu hút và duy trì người lao động

(điều kiện cần). Còn chính sách về tiền thưởng mới thực sự có tính chất động viên

sự nỗ lực của người lao động (điều kiện đủ). Tuy nhiên, đối với một số cá nhân,

chính sách lương hợp lý và chính sách BHXH đầy đủ cũng là động lực thúc đẩy họ

nỗ lực hoàn thành công việc được giao.

Công cụ về chính sách thu nhập đối với một tổ chức cần bảo đảm những quy

định chung của Nhà nước nhưng cũng cần tính đến trả lương theo vị trí, năng lực và

kết quả đóng góp để tạo sự cạnh tranh và khuyến khích người lao động, đặc biệt đối

với những giảng viên, cán bộ quản lý có trình độ cao.

B, Điều kiện làm việc và văn hóa tổ chức:

Điều kiện làm việc là các trang thiết bị mà tổ chức cung cấp cho người lao

động trong quá trình làm việc tại tổ chức. Môi trường dạy nghề là môi trường hoạt

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 13

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

động trí óc, sáng tạo tri thức kết hợp chặt chẽ với thực tiễn do đó điều kiện làm việc

thích hợp trước hết phải tạo sự thoải mái và giúp tập trung suy nghĩ, bên cạnh đó là

các điều kiện về tư liệu lao động cần thuận tiện cho việc nghiên cứu, giảng dạy gắn

với thực tế và cập nhật thông tin khoa học.

Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, chuẩn mực chung được thừa nhận

bởi toàn bộ nhân viên trong tổ chức, và lối hành xử của họ đối với bên trong và bên

ngoài tổ chức. Văn hóa tổ chức được thể hiện thông qua biểu trưng, biểu tượng của

tổ chức và đặc biệt thông qua phong cách làm việc, quan hệ giữa những đồng

nghiệp và giữa nhân viên với quản lý.

Văn hóa của một trường dạy nghề được tạo nên từ không khí hoạt động

giảng dạy, chia sẻ tri thức, cập nhật thông tin khoa học. Không khí hoạt động sôi

nổi sẽ tạo nên nét văn hóa mạnh, ngược lại không khí hoạt động thiếu sôi nổi tạo

nên nét văn hóa yếu. Văn hóa mạnh hấp dẫn nhân tài và thúc đẩy niềm say mê trong

công tác giảng dạy, chia sẻ tri thức. Do đó, trong công tác tạo động lực, cần xây

dựng và duy trì một nền văn hóa mạnh trong lòng những giảng viên của trường.

C, Khả năng thăng tiến trong công việc:

Thăng tiến trong công việc là sự phát triển trong nấc thang nghề nghiệp, thể

hiện nhu cầu được công nhận, được khẳng định mình trong tổ chức. Theo nghiên

cứu của Fredereck Herzbeg, thăng tiến thuộc nhóm yếu tố thỏa mãn, có tính khuyến

khích người lao động nỗ lực trong công việc. Trong thực tế, một nhân viên giỏi

thường có tinh thần cầu tiến. Họ luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát

triển nghề nghiệp của mình, vì họ quan niệm rằng không tiến ắt lùi.

Đối với môi trường sư phạm, sự phát triển về trình độ (học hàm, học vị) đánh

giá năng lực khoa học của người giảng viên. Đó là những nhà khoa học của xã hội,

được tôn trọng không chỉ trong môi sư phạm. Do đó, đối với giảng viên, tạo điều

kiện thuận lợi trong nghiên cứu để phát triển là yếu tố khuyến khích, thúc đẩy hoạt

động khoa học.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 14

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

1.3.3. Ý nghĩa của tạo động lực.

Tạo động lực cho người lao động trong mỗi tổ chức là hoạt động cần thiết

nhằm nâng cao hiệu quả của việc sử dụng lao động, do đó cần thực hiện thường

xuyên và liên tục các biện pháp tạo động lực. Các kích thích tạo động lực đó có vai

trò quan trọng trong việc thay đổi hành vi mang tính tích cực của người lao động,

ảnh hưởng lớn đến kết quả và hiệu quả thực hiện công việc của các cá nhân, từ đó

hiệu quả công việc được nâng lên. Mục tiêu của tổ chức được thực hiện.

1.3.4. Các học thuyết tạo động lực.

1, Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow.

Theo A.Maslow (1908-1970) – nhà tâm lý học người Mỹ, nhu cầu của con

người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến cao nhất, khi một nhóm

nhu cầu được thoả mãn thì loại nhu cầu này không còn là động cơ thúc đẩy nữa.

Các cấp bậc nhu cầu như sau:

- Nhu cầu sinh lý hay nhu cầu sinh học: là những nhu cầu cơ bản để có thể duy

trì cuộc sống của bản thân như: ăn, uống, mặc, ở...

- Nhu cầu về an ninh và an toàn là các nhu cầu tránh sự nguy hiểm về thân thể

và các sự đe dọa khác như mất việc, mất tài sản.

- Nhu cầu xã hội hay nhu cầu về liên kết và chấp nhận: là các nhu cầu về các

mối quan hệ trong xã hội...

- Nhu cầu về sự tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác,

được tôn trọng....

- Nhu cầu tự hoàn thiện là các nhu cầu được khẳng định bản thân, tự chủ, sáng

tạo, quyền lực, uy tín...

Các nhu cầu được chia ra bởi A.Maslow được thỏa mãn từ cấp thấp đến cấp

cao, và khi nhu cầu nào được làm cho thỏa mãn thì sẽ không còn là động lực cho

con người và lúc đó các nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ nảy sinh và cần được thỏa

mãn. Thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow được đánh giá cao và đối với nhà quản

trị muốn động viên nhân viên thì cần phải biết họ đang ở cấp độ nhu cầu nào, từ đó

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 15

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

có các giải pháp cho việc thoả mãn nhu cầu đó đồng thời đảm bảo đạt được các mục

tiêu của tổ chức.

Sơ đồ 1.1: Tháp nhu cầu của A.Maslow

Nhu cầu tự

hoàn thiện

Nhu cầu

được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu về an toàn

Nhu cầu về sinh lý

(Nguồn: Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow)

2, Thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg.

Frederick Herzberg chia động cơ thành hai nhóm, bao gồm các nhân tố động

viên và các nhân tố duy trì hay lưỡng tính.

- Các nhân tố động viên gồm những yếu tố định tính liên quan đến công việc

như bản thân công việc, sự ưa thích, sự thử thách, sự tiến bộ, cơ hội phát triển, trách

nhiệm, sự thành đạt, sự công nhận, khen thưởng, giá trị...nếu được thỏa mãn sẽ

động viên, tạo động lực thúc đẩy người lao động làm việc tích cực hơn. Nhưng nếu

giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thoả mãn chứ chưa chắc đã bất mãn.

- Các nhân tố duy trì bao gồm các yếu tố có thể định lượng liên quan đến

chính sách của công ty như phân phối thu nhập, lương, thưởng, điều kiện làm việc,

quan hệ lao động, chính sách quản lý, quan hệ với con người trong tổ chức, sự giám

sát, yếu tố vệ sinh và an toàn, uy tín và địa vị ... nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 16

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

bất mãn, nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc

đã có tình trạng thỏa mãn. Điều đó cho thấy các nhân tố làm thoả mãn khác với các

nhân tố tạo ra sự thoả mãn. Nên chúng ta không thể mong đợi sự thoả mãn bằng cách

đơn giản là chỉ xoá đi các nguyên nhân gây ra sự bất mãn.

Thuyết hai nhân tố của Herzberg cho thấy cần đảm bảo hay giải quyết thoả

đáng cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên đối với người lao động. Khi con

người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo lắng về môi

trường làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì lại rất quan tâm đến

chính công việc.

3, Thuyết động cơ theo hy vọng của Victor.H.Vroom.

Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng

Trong đó: Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người.

Mức ham mê là cường độ ưu ái của một người dành cho kết quả.

Niềm hy vọng là xác suất mà một hoạt động riêng lẻ sẽ dẫn tới kết quả mong

muốn. Thuyết của V.H.Vroom cho thấy con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực

hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu đó và

họ có thể thấy được rằng những việc họ làm sẽ giúp họ đạt mục tiêu. Nói cách khác,

sức mạnh hành động của con người được xác định bởi giá trị của kết quả mà anh ta

say mê và được nhân lên bởi phương tiện, niềm tin và hy vọng.

Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng

không (0), hơn thế nữa khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó thì mức ham

mê sẽ có dấu âm (-). Kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy.

Tương tự, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu

hy vọng là số không (0) hoặc số âm (-).

Như vậy các nhà quản lý không những phải biết tạo nên sự kỳ vọng của người

lao động đối với các kết quả và các phần thưởng mà còn phải chỉ rõ cho họ phương

tiện, phương pháp hành động cũng như tạo cho họ một niềm tin (hy vọng) vào

chính phương pháp sẽ dẫn đến thành công.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 17

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

Học thuyết này được V.Vroom xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực

trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần

thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ. V.Vroom

đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao động trong một

tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này vào trong quá trình

quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định. Khi con người nỗ lực làm

việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần thưởng xứng đáng. Nếu

phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó sẽ có tác động tạo ra động lực

lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo. Kỳ vọng của người lao động có tác dụng

tạo động lực rất lớn cho người lao động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao

động thì phải có phương tiện và điều kiện để thực hiện nó. Những phương tiện này

chính là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc…mà doanh nghiệp đảm

bảo cho người lao động. Đặc biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao

động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy được tiềm năng của mình nhưng cũng phải

đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà họ có thể đạt được.

4, Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của David C Mc. Celland.

David C. Mc.Celland phân ra ba loại nhu cầu cơ bản: nhu cầu quyền lực, nhu

cầu liên kết và nhu cầu về sự thành đạt.

- Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu tác động lên người khác, tới hoàn cảnh, kiểm

soát và thay đổi hoàn cảnh. Những người có nhu cầu cao về quyền lực có xu hướng

quan tâm nhiều đến việc tạo ra sự ảnh hưởng và kiểm tra. Nói chung họ theo đuổi vị

trí lãnh đạo.

- Nhu cầu liên kết: Là nhu cầu về quan hệ xã hội, giúp đỡ qua lại với nhau.

Những người có nhu cầu cao về liên kết thường cố gắng duy trì mối quan hệ xã hội

tốt, muốn có tình cảm thân thiết và cảm thông.

- Nhu cầu về sự thành đạt: Là nhu cầu vươn lên thành tựu và thắng lợi. Người

có nhu cầu này thường có mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng sợ thất

bại. Họ muốn được thử thách và đề ra cho bản thân các mục tiêu không dễ thực

hiện. Các nhà nghiên cứu cho rằng các nhà lãnh đạo thường có nhu cầu cao về

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 18

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

quyền lực và sự thành đạt, tuy nhiên không quá thấp về nhu cầu liên kết; còn người

lao động thường có nhu cầu cao về sự liên kết. Từ đó nhà quản lý biết tạo điều kiện,

phát triển nhân viên cũng như giúp họ thăng tiến khi có cơ hội.

5, Thuyết E.R.G.

Clayton Alderfer, giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của

Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ông cho rằng hành động của con người bắt

nguồn từ nhu cầu - cũng giống như các nhà nghiên cứu khác - song ông cho rằng

con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản sau:

- Nhu cầu tồn tại (Existance needs) bao gồm những đòi hỏi vật chất tối cần

thiết cho sự tồn tại của con người, nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhu

cầu sinh lý và nhu cầu an toàn của Maslow.

- Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) là những đòi hỏi về quan hệ tương tác

qua lại giữa các cá nhân. Nhu cầu quan hệ bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu

cầu tự trọng (được tôn trọng).

- Nhu cầu phát triển (Growth needs) là đòi hỏi bên trong mỗi con người cho sự

phát triển cá nhân, nó bao gồm nhu cầu tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng (tự

trọng và tôn trọng người khác).

Điều khác biệt ở thuyết này là C.Alderfer cho rằng con người cùng một lúc

theo đuổi việc thỏa mãn tất cả các nhu cầu chứ không phải chỉ một nhu cầu như

quan điểm của A.Maslow. Hơn nữa, thuyết này còn cho rằng trong khi một nhu cầu

nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực

của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Các nhà quản lý cần nhận thấy tính năng

động, tích cực và chủ động của mỗi nhân viên để từ đó có thể đáp ứng nhu cầu của

họ và động viên họ trong công việc cũng như cuộc sống. Có thể giải thích khi cuộc

sống khó khăn con người có xu hướng gắn bó với nhau hơn, quan hệ giữa họ tốt

hơn và họ dồn nỗ lực đầu tư cho tương lai nhiều hơn.

6. Học thuyết mong đợi.

Học thuyết mong đợi cho rằng động cơ là kết quả hoạt động mà con người

mong đợi. Động cơ của con người phụ thuộc vào hai nhân tố:

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 19

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

- Mức độ mong muốn thực sự của cá nhân đối với việc giải quyết công việc.

- Cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và sẽ đạt đến nó như thế nào.

Vì thế để động viên con người nhà lãnh đạo cần quan tâm đến nhận thức và

mong đợi của các cá nhân về các mặt: tình thế, các phần thưởng, sự dễ dàng thực

hiện theo cách mà sẽ đạt đến phần thưởng và sự đảm bảo phần thưởng được trả.

Học thuyết mong đợi đòi hỏi nhà lãnh đạo hiểu biết những mong đợi của

người lao động trong hệ thống và gắn chúng với những mục tiêu của hệ thống. Như

vậy người lãnh đạo cần:

- Tạo ra các kết cục mà con người trong hệ thống mong đợi.

- Tạo ra sự cần thiết thực hiện để đạt mục tiêu của hệ thống.

- Bảo đảm mức độ thực hiện mong muốn là có thể đạt tới.

- Gắn chặt kết quả mong đợi với việc thực hiện cần thiết.

- Đánh giá tình thế với những mong đợi khác nhau.

- Đảm bảo phần thưởng là đủ sức hấp dẫn cần thiết.

- Đảm bảo hệ thống là công bằng đối với tất cả mọi người.

7, Thuyết về sự công bằng.

Lý thuyết về sự công bằng đã trở nên phổ biến nhờ công trình của giáo sư

J.Stacy. Adams - đại học Carolina, Mỹ. Theo thuyết này con người trong bất kỳ hệ

thống nào (gọi chung là người lao động) đều muốn được đối xử công bằng, họ có xu

hướng so sánh những đóng góp (trình độ, kinh nghiệm, cố gắng...) và phần thưởng

của họ (thù lao, cơ hội, thành đạt,...) với những người khác. Khi so sánh, đánh giá

có thể có ba trường hợp xảy ra:

- Nếu người lao động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng không

xứng đáng với công sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không

hết khả năng và thậm chí sẽ bỏ việc.

- Nếu người lao động tin rằng họ được đối xử đúng, phần thưởng và đãi ngộ là

tương xứng với công sức của họ đã bỏ ra thì họ sẽ duy trì tốt các hành vi đã có, mức

năng suất như cũ.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 20

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

- Nếu người lao động nhận thức rằng phần thưởng và đãi ngộ là cao hơn so với

điều mà họ mong muốn họ sẽ làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn. Song trong

trường hợp này, họ có xu hướng giảm giá trị của phần thưởng.

Một điều khó khăn là người lao động thường có xu hướng đánh giá cao cống

hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng mà người khác nhận được. Khi đối mặt

với sự không công bằng người lao động thường có xu hướng chấp nhận, chịu đựng

hoặc chống đối. Song nếu họ phải đối mặt với sự không công bằng lâu dài thì họ sẽ

bất mãn, thậm chí họ sẽ bỏ việc. Do đặc điểm này nhà quản trị phải luôn luôn quan

tâm tới các nhân tố chi phối đến nhận thức của người lao động về sự công bằng,

không thể để xuất hiện sự bất công trong hệ thống và từ đó tác động để tạo cho

người lao động có một nhận thức về sự công bằng.

Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh

những gì họ đã đóng góp cho doanh nghiệp với những gì mà họ nhận được từ doanh

nghiệp, đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà người

khác nhận được. Việc so sánh này có thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùng

một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn vị khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả vẫn

là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ biết

về nhau rõ hơn và nó là yếu tố để mọi người so sánh và thi đua làm việc.

8. Học thuyết của Arch Patton về các động cơ trong quản trị .

A.Patton cho rằng những động lực thúc đẩy đặc biệt quan trọng trong việc

lãnh đạo điều hành là:

- Sự thử thách trong công việc, xuất phát từ nhu cầu tự khẳng định mình và

nhu cầu về sự tôn trọng.

- Địa vị, chức vụ, sự thăng chức, sự mong muốn trở thành người lãnh đạo và

thành đạt.

- Sự ganh đua.

- Sự sợ hãi như sợ mắc phải sai lầm, sợ giáng chức, thuyên chuyển hay thôi việc.

- Tiền bạc cũng là yếu tố khuyến khích và động viên.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 21

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

Tóm lại các học thuyết về tạo động lực cho người lao động trong tổ chức được

các nhà khoa học nghiên cứu và đúc kết thành lý luận thông qua thực tế công tác

quản trị. Họ nhìn nhận, tiếp cận và giải quyết vấn đề tạo động lực theo quan điểm

riêng xuất phát từ nhu cầu, khả năng, động cơ hoạt động, quan điểm hay mục tiêu

của người lao động khi tham gia thực hiện công việc. Tựu chung lại, mỗi thuyết đã

có những kết luận thể hiện được ưu điểm cũng như tính đúng đắn nhất định, tiếp tục

được các nhà quản trị khai thác và sử dụng như là phương pháp tác động lên người

lao động để thúc đẩy họ tích cực hơn trong thực thi công việc, đáp ứng mục tiêu của

tổ chức.

1.4. Các phương hướng tạo động lực cho người lao động.

Tổ chức bao gồm một tập thể người lao động, bao gồm những cá nhân khác

nhau về nhiều mặt. Như vậy ta có thể thực hiện công tác nhằm tạo động lực cho

người lao động từ những công việc rất đa dạng, phương thức, mức độ và phạm vi

tác động rất khác nhau. Nhưng nhìn chung nhìn từ góc độ quản lý nhân sự thì vấn

đề tạo động lực cho người lao động có thể chia thành các công tác nhân sự

cụ thể sau:

- Bố trí sử dụng lao động là việc đưa người lao động vào vị trí công việc phù

hợp với năng lực, sở trường không chỉ đáp ứng yêu cầu của công việc mà còn

khuyến khích người lao động nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác. Trong

môi trường giáo dục việc phân công, xếp lớp, phân công giảng dạy hợp lý sẽ tạo

điều kiện tốt để mỗi người phát huy được khả năng chuyên môn của mình. Như vậy

công tác bố trí, sắp xếp lao động hợp lý là bước đầu tiên quyết định thắng lợi của

việc sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức. Nó cũng ảnh hưởng tích cực đến tâm lý,

động cơ và mục đích hoạt động của mỗi người cũng như của toàn bộ tổ chức.

- Công tác đánh giá thực hiện công việc có hệ thống cũng là phương hướng tạo

động lực cho người lao động. Trong đó có việc kiểm tra tình hình thực hiện các quy

chế của tổ chức (chấp hành, thích ứng). Để các bộ phận có trách nhiệm giám sát và

quản lý (Ban Thanh tra, phòng Đào tạo). Làm cơ sở cho việc điều chỉnh lương, đề

bạt, thuyên chuyển, sa thải hay đào tạo bổ sung.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 22

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

Đồng thời mức độ hợp lý và đúng đắn của việc sử dụng các hệ thống đánh giá

và thông tin phản hồi các kết quả với người lao động có ảnh hưởng rất lớn tới việc

xây dựng và phát triển đạo đức, thái độ của người lao động và bầu không khí tâm lý

– xã hội trong tập thể lao động.

- Công tác phát triển đội ngũ : Phát huy những yếu tố sẵn có, đào tạo bổ sung

yếu tố còn hạn chế nhằm đạt được sự cân bằng giúp người lao động có được trình

độ, khả năng tốt nhất để phục vụ công tác. Thực hiện chính sách đào tạo và phát

triển là một yêu cầu của tổ chức khi muốn đáp ứng các xu thế chung của sự phát

triển. Các hình thức đào tạo lại, đào tạo bổ sung và đào tạo mới sẽ đáp ứng được đòi

hỏi của công việc, nhu cầu học tập nói chung và nhu cầu thăng tiến nói riêng của

mỗi cá nhân. Có thể nói được đào tạo và phát triển nhằm nâng cao khả năng thực

hiện công việc cũng như có cơ hội phát triển trong tổ chức là động cơ quan trọng

đối với mỗi cá nhân người lao động.

- Sử dụng các biện pháp đãi ngộ hợp lý: Thu nhập và chi trả thu nhập công

bằng là một trong những yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho

người lao động nói chung và giảng viên nói riêng. Thu nhập có ảnh hưởng lớn đến

sự lựa chọn công việc, lựa chọn nghề nghiệp và quyết định căn bản đến sự gắn bó

của mỗi cá nhân người lao động. Chính vì vậy các biện pháp đãi ngộ hợp lý nhằm

hướng vào việc kích thích động cơ làm việc của mỗi cá nhân, giúp họ gắn bó với tổ

chức, nỗ lực hơn trong công việc.

Nói tóm lại, đối với người lao động thì thu nhập từ quá trình lao động ảnh

hưởng trực tiếp đến đời sống cũng như hành vi lao động của mỗi cá nhân. Phấn đấu

nâng cao thu nhập là mục đích chung của mọi người lao động, mục đích này chính là

động lực giúp người lao động nỗ lực phấn đấu trong công tác và gắn bó với tổ chức.

1.5. Tóm tắt chương I:

Trong chương I tác giả đã đưa ra cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao

động. Tác giả đã nghiên cứu các khái niệm về nhân lực và quản trị nhân lực, phân

tích các hoạt động chủ yếu của quản trị nhân lực bao gồm: Nhóm chức năng thu hút

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 23

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

nhân lực; nhóm chức năng đào tạo và phát triển nhân lực; nhóm chức năng duy trì

nhân lực.

Từ các khái niệm liên quan đến tạo động lực cho người lao động như: Nhu

cầu, lợi ích, động cơ tác giả đã đưa ra được các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực

bao gồm:

- Yếu tố thuộc về các nhân người lao động: Nhu cầu của người lao động ; giá

trị cá nhân, đặc điểm tính cách, khả năng và năng lực của mỗi người.

- Các yếu tố thuộc về tổ chức: Chính sách thu nhập của tổ chức; điều kiện làm

việc và văn hóa của tổ chức; khả năng thăng tiến trong công việc.

Các học thuyết về tạo động lực cho người lao động là cơ sở lý luận, là căn cứ

khoa học của đề tài. Đó là : Học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow;

Thuyết hai nhóm yếu tố của F. Herzberg; Thuyết động cơ theo hy vọng của Victor

H Vroom; Học thuyết về động cơ thúc đẩy theo nhu cầu của Đavid Mc. Celland;

Thuyết E.R.G; Học thuyết mong đợi; Thuyết về sự công bằng và Học thuyết của

Arch Patton về động cơ trong quản trị. Trên cơ sở các học thuyết này tác giả đã đưa

ra các phương hướng tạo động lực cho người lao động như sau:

- Bố trí sắp xếp lao động

- Đánh giá tình hình thực hiện công việc khách quan, chính xác

- Đào tạo và phát triển đội ngũ

- Sử dụng các biện pháp đãi ngộ hợp lý

Chương I chính là cơ sở lý luận cũng như căn cứ khoa học để tác giả phân

tích, đánh giá các hoạt động tạo động lực cho cán bộ giảng viên Trường Cao đẳng

Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex ở chương II từ đó đưa ra các giải pháp khả thi ở

chương III.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 24

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

CHƯƠNG 2

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ GIẢNG DẠY

TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ KINH TẾ - KỸ THUẬT VINATEX

2.1. Một số nét về Trường Cao đẳng nghề Kinh tế Kỹ thuật Vinatex.

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển.

- Ngày thành lập: 25/7/1968

- Tên gọi: Trường Cao đẳng nghề Kinh tế Kỹ thuật Vinatex

- Tên viết tắt: Trường Vinatex Nam Định

- Tên giao dịch quốc tế: Vinatex Vocational College of Economic and

Technology

- Cơ sở I: Số 6 - Đường Hoàng Diệu - Phường Năng Tĩnh - TP Nam Định

- Cơ sở II: Km số 5 – Xã Thành Lợi – Huyện Vụ Bản – Tỉnh Nam Định

- Điện thoại: 0350 3 849 464 Fax: 0350 3 842 319

- Email : vinatexedu@yahoo.com - Website: http:// www.vinatex.edu.vn

- Ngành nghề đào tạo: + Công nghệ May và Thiết kế Thời trang

+ Công nghệ Dệt; Sợi; Nhuộm

+ Kế toán Doanh nghiệp

+ Điện Công nghiệp

+ Quản trị mạng máy tính

- Đội ngũ giáo viên: Tổng số cán bộ, công nhân viên, giáo viên của Trường là

hơn 395 người. Trong đó cán bộ giảng dạy là 297 người; cán bộ giảng viên nghiên

cứu sinh là 5%; có trình độ thạc sỹ: 40% còn lại là trình độ Đại học, cao đẳng.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 25

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

2.1.2. Cơ cấu tổ chức của Trường.

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Trường CĐ Nghề KT – KT Vinatex

ĐẢNG BỘ, CÔNG ĐOÀN,

HỘI ĐỒNG TRƯỜNG VÀ

BAN GIÁM HIỆU

(HIỆU TRƯỞNG, CÁC PHÓ

ĐOÀN TNCS HCM

CÁC HỘI ĐỒNG TƯ VẤN

HIỆU TRƯỞNG)

TRUNG TÂM

GDTX & KHCB

PHÒNG TỔ CHỨC CÁN BỘ

PHÒNG HÀNH CHÍNH

CÁC BỘ

PHÒNG KẾ TOÁN

KHOA DỆT SỢI NHUỘM

PHẬN

CHỨC

TÀI CHÍNH

NĂNG

PHÒNG ĐÀO TẠO

KHOA CÔNG NGHỆ MAY

PHÒNG KHẢO THÍ & KĐ CHẤT LƯỢNG

CÁC BỘ

KHOA THIẾT KẾ THỜI TRANG

PHÒNG VẬT TƯ QUẢN TRỊ

PHẬN

CHUYÊN

PHÒNG ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

MÔN

KHOA ĐIỆN - ĐIỆN TỬ

PHÒNG NC KH & TRUYỀN THÔNG

PHÒNG CÔNG TÁC HSSV

KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

TT HỢP TÁC ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG

KHOA KINH TẾ

TT TUYỂN SINH

CÁC

TT THƯVIỆN

TRUNG

KHOA CƠ KHÍ

TÂM

ĐƠN VỊ

DỊCH VỤ

PHÒNG ĐẠI DIỆN TẠI HÀ NỘI

KHOA CHÍNH TRỊ

VP ĐẠI DIỆN TẠI MIỀN TRUNG

PL -NN

BAN DỊCH VỤ HỖ TRỢ ĐÀO TẠO

TRUNG TÂM

NGOẠI NGỮ-TIN HỌC

CÁC XƯỞNG THỰC NGHIỆM & SX

CÁC LỚP HỌC SINH SINH VIÊN

(Nguồn: Phòng TCCB – Trường CĐ Nghề KT – KT Vinatex)

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 26

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

2.1.3. Cơ cấu lao động của Trường:

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của Trường

2011 TT Chỉ tiêu

Tỷ lệ 100,0 % 0,76% 15,20% 75,20% 8,84% 100,0 % 0,51% 21,01% 56,46% 13,16% 8,86% 100,0 % 43,54% 56,46% 100,0 % 39,24% 20,77% 17,97% 13,92% 7,09% 1,01% 100,0 %

51,90% 24,81% 21,52% 1,77% 51,90%

Tổng số CB, CNV giáo viên Lãnh đạo quản lý Cán bộ nghiệp vụ các phòng, ban Giáo viên giảng dạy Công nhân viên Trình độ Tiến sỹ Thạc sỹ Đại học Cao đẳng Sơ cấp Giới tính Nam Nữ Thâm niên công tác Dưới 5 năm Từ 5 đến 10 năm Từ 11 đến 15 năm Từ 16 đến 20 năm Từ 21 đến 30 năm Trên 30 năm Cơ cấu độ tuổi Dưới 30 tuổi Từ 30 đến 39 tuổi Từ 40 đến 49 tuổi Từ 50 đến 54 tuổi Từ 55 đến 60 tuổi Độ tuổi trung bình Số lượng 395 3 60 297 35 395 2 83 223 52 35 395 172 223 395 155 82 71 55 28 4 395 205 98 85 7 0 38 I 1 2 2 3 II 1 2 3 4 5 III 1 2 IV 1 2 3 4 5 6 V 1 2 3 3 4 VI

(Nguồn: Phòng TCCB – Trường CĐ Nghề KT – KT Vinatex)

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 27

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

Bảng 2.2: Thành phần, cơ cấu của đội ngũ giảng viên

2011 TT Chỉ tiêu Số lượng Tỷ lệ

Trình độ I 297 100,0 %

Tiến sỹ 1 0 0%

Thạc sỹ 2 71 23,91%

Đại học 3 182 61,28%

Cao đẳng 4 44 14,81%

Sơ cấp 5 0 0%

III Giới tính 297 100,0 %

Nam 1 125 42,23%

Nữ 2 171 57,77%

IV Thâm niên công tác 297 100,0 %

Dưới 5 năm 1 120 40,40%

Từ 5 đến 10 năm 2 65 21,89%

Từ 11 đến 15 năm 3 57 19,19%

Từ 16 đến 20 năm 4 48 16,16%

Từ 21 đến 30 năm 5 7 2,36%

Trên 30 năm 6 0 0.0%

V Cơ cấu độ tuổi 297 100,0 %

Dưới 30 tuổi 1 135 45,46%

Từ 30 đến 39 tuổi 2 78 26,26%

Từ 40 đến 49 tuổi 3 84 28,28%

Từ 50 đến 54 tuổi 3 0 0%

Từ 55 đến 60 tuổi 4 0

37 VI Độ tuổi trung bình

(Nguồn: Phòng TCCB – Trường CĐ Nghề KT – KT Vinatex)

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 28

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

2.1.4. Đặc điểm về hoạt động đào tạo:

Từ năm 2002 trở về trước, hoạt động đào tạo của Trường chủ yếu tập trung

đào tạo công nhân lành nghề cho các doanh nghiệp Dệt May trong Tỉnh (Công ty

dệt Nam Định, các xí nghiệp May thuộc địa bàn thành phố Nam Định). Giai đoạn

từ năm 2002 – 2007 khi chuyển đổi cơ cấu Trường trực thuộc Tông công ty Dệt

May Việt Nam nay là Tập Đoàn Dệt May Việt Nam Trường đào tạo quy mô mở

rộng hơn đáp ứng nhu cầu của các Doanh nghiệp trong và ngoài Tỉnh. Từ năm

2007 trở lại đây Trường đã phát triển mạnh mẽ với tốc độ tăng trưởng cao.

Các bộ phận chuyên môn:

Trung tâm GD thường xuyên và KH Cơ bản: Đào tạo hệ Trung học Phổ

thông tại Trường. Quản lý chất lượng, nội dung, phương pháp đào tạo nhằm đảm

bảo chất lượng.

Khoa Dệt – Sợi - Nhuộm: Đào tạo các hệ Sơ cấp nghề, trung cấp chuyên

nghiệp, Trung cấp nghề, cao đẳng nghề các ngành: Công nghệ Sợi, công nghệ Dệt,

công nghệ Hóa Nhuộm, sửa chữa thiết bị chuyên ngành. Dệt Sợi Nhuộm. Quản lý

giảng viên và học sinh - sinh viên thuộc khoa theo phân cấp của Hiệu trưởng.

Khoa Công nghệ May: Đào tạo sinh viên hệ cao đẳng ngành Công nghệ May.

Tổ chức thực hiện quá trình đào tạo, kế hoạch giảng dạy, học tập và các hoạt động

giáo dục khác theo chương trình, kế hoạch giảng dạy của nhà trường. Quản lý chất

lượng, nội dung, phương pháp đào tạo. Quản lý giảng viên và học sinh - sinh viên

thuộc khoa theo phân cấp của Hiệu trưởng.

Khoa Thiết kế thời trang: Đào tạo hệ chính quy Cao đẳng Nghề thiết kế Thời

trang Xây dựng chương trình, kế hoạch giảng dạy, học tập, chủ trì tổ chức quá trình

đào tạo thuộc ngành nghề khoa quản lý, tổ chức quá trình đào tạo và hoạt động giáo

dục khác trong chương trình, kế hoạch giảng dạy chung của nhà trường.

- Khoa Điện – Điện tử: Đào tạo hệ cao đẳng nghề liên thông Trung cấp - Cao

đẳng, Trung cấp chuyên nghiệp, Trung cấp nghề và đào tạo ngắn hạn ngành Điện

công nghiệp, điện tử công nghiệp.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 29

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

- Khoa Công nghệ Thông tin: Đào tạo tin học căn bản cho học sinh, sinh viên

trong nhà Trường. Đào tạo chuyên môn nghề Quản trị Mạng máy tính và Thương mại

điện tử hệ Cao đẳng nghề, trung cấp Nghề, trung cấp Chuyên nghiệp. Đào tạo ngắn

hạn hệ sơ cấp Tin học văn phòng; Đồ họa ứng dụng; Sửa chữa máy tính; Thiết kế

trang Web.

- Khoa Kinh tế: Đào tạo trình độ cao đẳng nghề Kế toán Doanh nghiệp; quản

trị kinh doanh; tài chính , ngân hàng.

- Khoa Cơ khí: Đào tạo các chuyên ngành gia công cơ khí. Thực hiện giảng

dạy, học tập và các hoạt động ngoại khóa.

- Khóa Chính trị - Pháp luật – Ngoại ngữ: Tổ chức, thực hiện nhiệm vụ đào

tạo theo chương trình đào tạo của Trường. Tổ chức biên soạn chương trình, giáo

trình môn học.

- Trung tâm Ngoại ngữ Tin học: Đào tạo và bồi dưỡng ngoại ngữ thực hành

và tin học ứng dụng theo các hình thức vừa học, vừa làm, học từ xa, học có hướng

dẫn. liên kết với các trung tâm, các cơ sở Ngoại ngữ - Tin học khác tổ chức đào tạo,

bồi dưỡng kiểm tra cấp chứng chỉ ngoại ngữ, tin học, công nghệ thông tin.

2.2. Phân tích các hoạt động tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại Trường

Cao đẳng nghề Kinh tế Kỹ thuật Vinatex.

Quan điểm của Ban giám hiệu là quan tâm đến đội ngũ giảng viên tại Trường,

Trường luôn tạo mọi điều kiện để cán bộ giảng dạy phát huy được năng lực chuyên

môn, tạo cơ hội cho các Hội đồng sư phạm của Khoa, của Trường hoạt động thường

xuyên để cán bộ giảng dạy có thể trao đổi kiến thức chuyên môn, kỹ năng sư phạm

nhằm tăng hiệu quả trong giảng dạy, tạo thêm sự gắn kết giữa các giảng viên. Bên

cạnh đó là các chính sách thu hút nhân tài, đào tạo bồi dưỡng, các quy chế chi trả

lương, thưởng, đảm bảo thu nhập ổn định cuộc sống.

Để phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ giảng dạy tại

Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế Kỹ Thuật Vinatex như F.Herzberg đưa ra, cụ thể

có thể phân chia thành hai nhóm là nhóm các yếu tố tạo động lực (bản thân công

việc, sự ưa thích, sự thử thách, sự tiến bộ, cơ hội phát triển, trách nhiệm, sự thành

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 30

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

đạt, sự công nhận, khen thưởng, giá trị...) và nhóm các yếu tố duy trì (phân phối thu

nhập, lương, thưởng, điều kiện làm việc, quan hệ lao động, chính sách quản lý, quan

hệ với con người trong tổ chức, sự giám sát, yếu tố vệ sinh và an toàn, uy tín và địa

vị...) đề tài đã thực hiện nghiên cứu thông qua điều tra, khảo sát bốn hoạt động tạo

động lực cho cán bộ giảng dạy tại trường, bao gồm: công tác thu hút và phân công

cán bộ giảng viên, công tác đào tạo, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ, công tác đãi

ngộ giảng viên và các điều kiện khác có liên quan đến tạo động lực (Thi đua khen

thưởng, cơ hội thăng tiến).

Mẫu điều tra được phát cho 195 cán bộ giảng viên đang giảng dạy tại các Khoa

chuyên môn thuộc Trường . Cụ thể các cán bộ, giảng viên được điều tra bao gồm:

- Cán bộ quản lý (Trưởng, phó Khoa) 15/25 (60%)

- Cán bộ giảng viên có TĐ thạc sỹ 35/56 (62%)

- Cán bộ giảng viên có TĐ độ Đại học 115/172 (67%)

- Cán bộ giảng viên có TĐ độ Cao đẳng 30/44 (68 %)

195 Mẫu điều tra có thể đại diện cho toàn thể 297 cán bộ giảng dạy tại Trường

Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex. Đối tượng điều tra có thể được phân

thành ba loại như sau: Cán bộ quản lý (các trưởng, phó các khoa chuyên môn),

giảng viên có trình độ Thạc sỹ, Đại học, và giáo viên hướng dẫn thực hành có trình

độ cao đẳng. Tác giả sẽ nghiên cứu thực trạng cũng như đề ra giải pháp về các vấn

đề liên quan đến công tác tạo động lực cho cán bộ giảng dạy trên cơ sở mẫu phiếu

điều tra và các thông tin thu thập được đối với từng đối tượng này.

2.2.1. Phân tích thực trạng công tác thu hút, phân công, bố trí, sử dụng giảng viên.

2.2.1.1 Phân tích thực trạng công tác thu hút giảng viên

Quan điểm về chính sách thu hút và sử dụng lao động của Trường Cao đẳng

Nghề KT - KT Vinatex như sau:

- Thực hiện thi tuyển viên chức theo đúng quy định để phát triển số lượng

giảng viên đáp ứng nhu cầu trước mắt cũng như chiến lược lâu dài của Trường. Ưu

tiên các trường hợp đã qua công tác giảng dạy, các trường hợp tốt nghiệp Đại học

bằng Giỏi, đã có bằng thạc sỹ.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 31

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

- Quy trình tuyển dụng: Ban giám hiệu nhà trường căn cứ vào báo cáo đào tạo,

báo cáo tuyển sinh, báo cáo tình hình giảng dạy tại các Khoa chuyên môn và chỉ

tiêu truyển sinh hàng năm của Trường. Trên cơ sở phân tích các báo cáo này Ban

Giám hiệu sau khi thông qua Thường vụ Đảng ủy xem xét số lượng giảng viên cần

bổ sung theo từng giai đoạn của năm học. Nguồn tuyển dụng là sinh viên Đại học

chính quy (Ưu tiên bằng khá, giỏi), các giảng viên có đã có kinh nghiệm giảng dạy

chuyển công tác từ các cơ sở công lập.

Để xác định được mục tiêu của giảng viên, trong quá tình tuyển dụng Hội

đồng tuyển dụng của Trường cần có chương trình phỏng vấn trước thi tuyển. Theo

học thuyết mong đợi, nhà lãnh đạo cần phải hiểu biết những mong đợi của người

lao động trong hệ thống và gắn chúng với những mục tiêu của hệ thống. Như vậy

việc phỏng vấn là việc làm cần thiết mà qua đó Hội đồng tuyển dụng có thể đánh

giá được mục tiêu và lý tưởng của mỗi các nhân khi tham gia thi tuyển.

2.2.1.2 Phân tích thực trạng công tác phân công, bố trí, sử dụng giảng viên.

Công tác phân công, bố trí sử dụng giảng viên tại Trường Cao đẳng nghề Kinh

tế - Kỹ thuật Vinatex hiện nay dựa trên cơ sở quản lý chuyên môn và kế hoạch học

tập năm học. Lãnh đạo các Khoa rà soát, chỉ đạo các bộ môn cân đối, phân công cho

giảng viên giảng dạy các lớp cho phù hợp, tránh tình trạng giảng viên dạy quá nhiều

ảnh hưởng đến chất lượng, giảng viên dạy quá ít và thậm chí không giảng dạy ảnh

hưởng đến quyền nhà giáo được giảng dạy chuyên môn và hoàn thành số giờ nghĩa

vụ trong năm. Tuy nhiên việc điều chuyển bố trí giảng viên tại các khoa chuyên

môn lại do Phòng Tổ chức Cán bộ thực hiện trên cơ sở quản lý hồ sơ, bằng cấp của

giảng viên.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 32

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

2.2.1.3. Khảo sát, đánh giá công tác thu hút, phân công, bố trí giảng viên.

Tổng hợp phiếu điều tra về công tác tuyển dụng như sau:

Đối tượng

Nội dung

Tổng

Tỷ lệ %

CBQL

GV TĐ Thạc sỹ

GV TĐ Đại học

GV TĐ Cao đẳng

Bảng 2.3: Kết quả khảo sát về công tác tuyển dụng

5. Anh (chị) có nhận xét gì về việc

195

100

15

35

115

30 tuyển dụng giảng viên của Trường?

Đáp ứng kế hoạch kế hoạch đào tạo

hàng năm và phù hợp với chiến lược

138

phát triển

Còn mang tính hình thức, chưa sát kế

hoạch đào tạo

10. Sau khi được tuyển dụng, anh (chị)

128

100

hay các đồng nghiệp được:

Phân công đứng lớp giảng dạy luôn.

Được dự giờ một thời gian, được các

giáo viên đã có kinh nghiệm chỉ dẫn,

100

đứng lớp sau thời gian học hỏi

Không được bố trí đứng lớp

12. Anh (chị) được biết những người

195

100

15

35

30

115 được tuyển vào Trường thường là:

Qua các mối quan hệ

Con em cán bộ của công ty

Tuyển chọn theo tiêu chuẩn, yêu cầu

140

của công tác đào tạo

(Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát đội ngũ giảng viên của Trường)

Khi được khảo sát về việc phân công, bố trí vị trí công việc của giảng viên,

40% (78/195 người) cho rằng việc bố trí sắp xếp là chưa phù hợp với trình độ

chuyên môn, sở trường của mỗi người. Điều này cho thấy việc phân công bố trí

giảng viên tới các khoa chuyên môn không chỉ căn cứ một cách chủ quan vào trình

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 33

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

độ, bằng cấp trên hồ sơ mà còn phụ thuộc vào sự đánh giá công tác hàng năm để có

sự điều chỉnh cho phù hợp. Từ đó mới phát huy được hết khả năng của mỗi một

giảng viên.

Bảng 2.4: Kết quả khảo sát về việc bố trí, sắp xếp đội ngũ giảng viên

Tỷ lệ %

Đối tượng

GV TĐ

TĐ

CBQL

Đại

Cao

Thạc

học

đẳng

sỹ

2. Vị trí công việc hiện tại của anh (chị)

đã phù hợp với năng lực, sở trường của

195

100

115

mình hay chưa?

Phù hợp với năng lực, sở trường

117

Chưa phù hợp với năng lực, sở trường

Tỷ lệ Nội dung Tổng %

(Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát đội ngũ giảng viên của Trường)

Về việc dạy thêm giờ trong năm học, Phòng đào tạo căn cứ lịch đào tạo và số

lượng giáo viên để phân công giảng dạy. Với tình hình thực tế hiện nay tại Trường,

số lượng giáo viên trẻ đang trong độ tuổi lập gia đình và sinh con là: trên 50%, số

lượng giáo viên nữ là: 57,77% nên lượng giáo viên nghỉ chế độ thai sản tính bình

quân theo năm học chiếm khoảng 3,5 %. Điều này cũng làm ảnh hưởng việc bố trí

giảng dạy tại Trường. Bên cạnh đó số lượng giáo viên đi giảng dạy tại các trung tâm

liên kết tính bình quân năm học khoảng 7 – 9% nên việc bố trí giảng dạy thêm

ngoài giờ tiêu chuẩn là không thể tránh khỏi. Biểu tổng hợp số liệu điều tra dưới

đây sẽ làm rõ thêm về vấn đề này:

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 34

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

Tỷ lệ % Đối tượng

Nội dung

Tổng

Tỷ lệ %

CBQL

GV TĐ Cao đẳng

GV TĐ Đại học

GV TĐ Thạc sỹ

6. Anh (chị) có dạy thêm giờ không?

195

100

115

146

75.4

Thường xuyên

24.6

Thỉnh thoảng

Không

7. Lý do chủ yếu khiến anh (chị) dạy thêm

195

100

115

giờ, vượt giờ?

Do yêu cầu của công việc và sự phân công của

đào tạo

Để tăng thu nhập

107

Cả hai lý do trên

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát về công tác giảng dạy ngoài giờ

(Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát đội ngũ giảng viên của Trường)

Chất lượng giáo dục toàn diện trong nhà trường được quyết định bởi chất

lượng đội ngũ giảng viên. Sức mạnh của tri thức bắt nguồn từ sự khai thác tiềm

năng của con người - con người vừa là mục tiêu, vừa là động lực của sự phát triển.

Đội ngũ giáo viên là nhân tố quyết định sự phát triển của Trường do đó từng giáo

viên phải không ngừng học tập, bồi dưỡng để nâng cao trình độ chuyên môn,

nghiệp vụ mới đáp ứng được yêu cầu phát triển. Công tác thu hút, bố trí phân công

giảng viên tuy đã được Ban Giám hiệu hết sức quan tâm nhưng thực sự chưa mang

lại kết quả tối ưu để có thể khai thác được khả năng, sức mạnh tri thức của mỗi

giảng viên.Vì thế cần pahir xây dựng kế hoạch cụ thể, chỉ đạo kịp thời, sát sao, phân

công bố trí đội ngũ một cách hợp lý, đúng người, đúng việc. Từ đó mỗi giảng viên

phát huy tốt nhất khả năng của mình góp phần nâng cao chất lượng đào tạo.

2.2.2. Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển đội ngũ.

2.2.2.1 Phân tích thực trạng công tác đào tạo, phát triển đội ngũ:

Đào tạo nhân lực không chỉ thỏa mãn nhu cầu phát triển của các nhân mỗi

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 35

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

giảng viên mà còn nâng cao chất lượng của đội ngũ giảng viên của Trường. Để đào

tạo và phát triển người lao động cần quan tâm đến ba yếu tố cùng nhau hỗ trợ sự

phát triển của giảng viên bao gồm: Năng lực của giảng viên, nguồn lực phục vụ đào

tạo bồi dưỡng của Trường và sự hỗ trợ của cấp trên.

- Quan điểm về chính sách đào tạo và phát triển nhân lực của Trường Cao

Đẳng nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex là khuyến khích sự nỗ lực học tập của tất cả

các giảng viên có điều kiện học tập nâng cao trình độ bao gồm:

Đào tạo theo hệ thống văn bằng : Các giảng viên được cử đi đào tạo văn

bằng phải đáp ứng các điều kiện sau: Chấp hành tốt Nội quy cơ quan, có trách

nhiệm cao trong công tác, hoàn thành tốt công việc được giao. Có cam kết tiếp tục

thực hiện nhiệm vụ, công vụ sau khi hoàn thành chương trình đào tạo trong thời

gian ít nhất gấp 03 lần thời gian đào tạo và đáp ứng đầy đủ yêu cầu của các cơ sở

đào tạo. Ngoài ra còn có các điều kiện cụ thể theo từng loại văn bằng được quy định

tại quy chế đào tạo bồi dưỡng.

Bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ lý luận:

Cán bộ, giảng viên không phân biệt độ tuổi, thời gian công tác, được cử đi

bồi dưỡng thường xuyên hàng năm để nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ sư

phạm, trình độ lý luận, cập nhật kiến thức mới cho cán bộ giảng viên.

Quyền lợi của cán bộ giảng viên được cử đi đào tạo, bồi dưỡng:

a) Được đơn vị quản lý và Trường bố trí hỗ trợ về thời gian và kinh phí theo quy định;

b) Được tính thời gian đào tạo, bồi dưỡng vào thời gian công tác liên tục;

c) Được hưởng nguyên lương, phụ cấp và các chế độ khác (nếu có) trong

thời gian đào tạo, bồi dưỡng theo quy định;

e) Được hỗ trợ tiền học phí theo quy định của cơ sở đào tạo (đối với những

trường hợp được cử đi đào tạo trình độ thạc sỹ và áp dụng cho đến hết năm 2012).

Những trường hợp làm nghiên cứu sinh Nhà trường sẽ hỗ trợ 100% học phí + kinh

phí đào tạo và tiền tài liệu.

2.2.2.2 Khảo sát công tác đào tạo, phát triển đội ngũ:

Trong những năm qua Trường đã cử trên 40 giảng viên đi đào tạo Thạc sỹ và

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 36

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

hiện đang cử trên 10 giảng viên đã có bằng Thạc sỹ đi nghiên cứu sinh. Công tác

đào tạo, bồi dưỡng của Trường được Ban giám hiệu rất chú trọng, tuy nhiên với

nguồn kinh phí còn hạn chế nên hiện nay ngoài chế độ, lương thưởng được hưởng

theo quy định Trường chỉ hỗ trợ được phần học phí đối với các giảng viên đi học

thạc sỹ. Trong khi học phí đối với các khóa học thạc sỹ chỉ chiếm khoản 20% kinh

phí của toàn khóa học. Khi khảo sát các giảng viên thuộc Trường về chế độ đào tạo,

bồi dưỡng cán bộ giảng viên trong những năm qua cho thấy kết quả như sau:

Bảng 2.6: Kết quả khảo sát về công tác đào tạo phát triển giảng viên

Nội dung Tổng Tỷ lệ % CBQL

Đối tượng GV TĐ Thạc sỹ GV TĐ Đại học GV TĐ Cao đẳng

145 100 15 25 85 20

119 82 13 21 65 20

26 18 2 4 20 0

145 15 25 85 20

130 120 107 15 89,6 82,7 74 10,3 13 13 10 2 22 20 12 3 75 67 65 10 20 20 20 0

120 100 10 25 85 20

68 56,6 3 10 55 18

29 24,2 5 12 12 2

01. Anh (chị) cho rằng Trường đã cử cán bộ, giảng viên đi đào tạo đúng đối tượng và phù hợp về năng lực chuyên môn Đúng đối tượng và năng lực chuyên môn Chưa đúng đối tượng 02. Cán bộ giảng viên sau khi cử đi đào tạo: Năng lực chuyên môn nâng lên rõ rệt Tự tin hơn trong công tác Gắn bó với Trường hơn Hiệu quả không rõ rệt 03. Sắp tới anh chị có dự định tham gia khóa học tập nào không? Các khóa học nâng cao văn bằng (Tiến sỹ, thạc sỹ, đại học) Các khóa bồi dưỡng nâng cao nghiệp vụ sư phạm, lý luận chính trị… Không có dự định học tập 18 0 19,2 2 3

23 (Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát đội ngũ giảng viên của Trường)

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 37

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

Qua khảo sát cho thấy số công tác đào tạo bồi dưỡng đã có ảnh hưởng tích cực

đến việc nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng sư phạm của đội ngũ giảng viên

nhà Trường, tuy nhiên vì mức hỗ trợ kinh phí trong quá trình học tập còn hạn chế

nên một số giảng viên còn chưa thực sự xác định được kế hoạch đào tạo trong tương

lai. Hơn nữa khi trình độ được nâng lên vẫn có 26 % giảng viên chưa chọn phương

án gắn bó vời Trường hơn. Theo Frederick Herzberg, công tác đào tạo nâng cao

năng lực chuyên môn nằm trong các nhân tố động viên đó là sự tiến bộ cũng như cơ

hôi phát triển. Điều này cũng cần được xem xét trong các giải pháp tạo động lực cho

giảng viên.

2.2.3. Phân tích thực trạng công tác đãi ngộ giảng viên (Lương, thưởng, phụ cấp)

2.2.3.1. Phân tích thực trạng công tác đãi ngộ giảng viên:

Quan điểm về chính sách đãi ngộ của Trường tạo mọi điều kiện để cải thiện

đời sống vật chất, tinh thần cho cán bộ giảng dạy. Tổng thu nhập của 01 giảng viên

hiện nay tại trường bao gồm: Lương cơ bản; Phụ cấp ưu đãi nghề; Phụ cấp thâm

niên giảng dạy; Thu nhập tăng thêm và tiền giảng dạy thừa giờ (nếu có).

Tiền lương cơ bản:Thực hiện theo hệ thống thang bảng lương quy định của

nhà nước. Việc thực hiện chế độ nâng lương thường xuyên, nâng lương trước thời

hạn đối với cán bộ giảng dạy có thành tích trong công tác được xét duyệt hàng năm

theo quy chế thi đua khen thưởng và quy chế nâng lương trước thời hạn. Các khoản

trích nộp BHXH, BHYT, BHTN được thực hiện theo đúng luật BHXH để đảm bảo

quyền lợi cho cán bộ giảng viên.

Phụ cấp ưu đãi ngành giáo dục, phụ cấp thâm niên nhà giáo: Thực hiện

theo quy định của nhà nước. Phụ cấp ưu đãi cho giảng viên cao đằng nghề hiện

hành của nhà nước bằng 25% mức lương cơ bản hiện hưởng cộng với phụ cấp chức

vụ và phụ cấp thâm niên vượt khung (nếu có) (45% đối với các giáo viên dạy các

môn khoa học Mác - Lê nin).

Biểu tổng hợp thu nhập của cán bộ giảng viên Nhà trường trong 03 năm trở lại

đây như sau:

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 38

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

Đơn vị

HS VK

Tổng thu nhập

HS lương CB

HS PC CV

HS PC 25%

S T T

HS PC TN nghề

TT GD TX & KH CB

71,76

0,75

18,13

685.238.400

2 Khoa Dệt Sợi Nhuộm

49,13

1,055

1,23

12,85

485.843.400

3 Khoa Công nghệ May

71,24

1,055

0,58

18,22

688.678.200

† Khoa TK Thời trang

66,4

0,75

16,79

634.586.400

5 Khoa Điện Điện tử

87,08

0,75

21,96

830.012.400

6 Khoa CN Thông tin

53,2

0,75

13,49

509.846.400

7 Khoa Kinh tế

139,88

1,055

35,23

1.331.807.400

8 Khoa Cơ khí

51,34

1,055

13,1

495.142.200

9 Khoa Chính trị ngoại ngữ

43,05

0,75

10,95

413.910.000

10 Trung tâm Tin học ngoại ngữ

28,3

0,75

7,26

274.503.600

661,38

8,72

1,81

167,98

6.349.568.400

Bảng 2.7: Biểu tổng hợp thu nhập của CB giảng dạy năm 2010

Tổng cộng

(Nguồn: Báo cáo thu nhập – Phòng Kế toán Tài chính - Trường CĐ Nghề KT - KT Vinatex)

Lương bình quân của giảng viên năm 2010: 2.713.000 đồng /người/tháng

Tổng thu nhập

Đơn vị

HS VK

HS PC 25%

S T T

HS lương CB

HS PC CV

TT GD TX & KH CB

80,5

0,75

20,31

HS PC TN nghề

889.665.600

2 Khoa Dệt Sợi Nhuộm

56,81

1,055

1,23

14,77

647.057.400

3 Khoa Công nghệ May

85,26

1,055

0,58

21,72

951.467.400

17,79

779.114.400

4 Khoa TK Thời trang

70,4

0,75

25,87

1.133.018.400

5 Khoa Điện Điện tử

102,72

0,75

17,5

766.324.800

6 Khoa CN Thông tin

69,23

0,75

43,61

1.910.249.400

7 Khoa Kinh tế

173,4

1,055

16,64

728.963.400

8 Khoa Cơ khí

65,52

1,055

15,04

658.664.400

9 Khoa Chính trị ngoại ngữ

59,4

0,75

10,44

457.359.600

10 Trung tâm Tin học ngoại ngữ

41,02

0,75

Bảng 2.8: Biểu tổng hợp thu nhập của CB giảng dạy năm 2011

Tổng cộng

804,26

8,72

1,81

203,69

8.921.884.800

(Nguồn: Báo cáo thu nhập – Phòng Kế toán Tài chính - Trường CĐ Nghề KT - KT Vinatex)

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 39

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

Lương bình quân của giảng viên năm 2011: 3.012.000 đồng /người/tháng

HS PC

HS lương

HS PC

Tổng thu nhập

Đơn vị

HS VK

25%

nghề

TT GD TX & KH CB

92,96

0,75

2,81

23,43

1.194.702.000

2 Khoa Dệt Sợi Nhuộm

65,78

1,055

1,23

2,04

17,02

867.765.000

3 Khoa Công nghệ May

99,84

1,055

0,58

3,04

25,37

1.293.654.600

† Khoa TK Thời trang

80,96

0,75

2,04

20,43

1.037.632.800

5 Khoa Điện Điện tử

112,35

0,75

3,39

28,28

1.441.909.200

6 Khoa CN Thông tin

80,25

0,75

2,03

20,25

1.028.668.800

7 Khoa Kinh tế

202,34

1,055

5,08

50,85

2.582.877.000

8 Khoa Cơ khí

79,68

1,055

1,61

20,18

1.021.149.000

75,21

0,75

2,28

18,99

968.410.800

9 Khoa Chính trị ngoại ngữ

Trung tâm Tin học ngoại

58,14

0,75

1,18

14,72

744.908.400

ngữ

Bảng 2.9: Biểu tổng hợp thu nhập của CB giảng dạy năm 2012

947,51

8,72

1,81

25,5

39,52

12.181.677.600 Tổng cộng

(Nguồn: Báo cáo thu nhập – Phòng Kế toán Tài chính - Trường CĐ Nghề KT - KT Vinatex)

Lương bình quân của giảng viên năm 2012: 3.612.000 đồng /người/tháng

Thu nhập tăng thêm của cán bộ giảng viên là một khoản tách rời lương,

được thanh toán theo tháng hoặc quý trên cơ sở tập hợp bình xét A, B, C từ đơn

vị phòng, khoa. Hiện nay theo cân đối Thu - Chi của Trường mức thu nhập tăng

thêm là: 900.000 đồng/01 hệ số A; 600.000 đồng/01 hệ số B, loại C thì không

được hưởng Thu nhập tăng thêm.

Hàng tháng tại các phòng, khoa họp bình bầu cuối tháng để xét hệ số A, B, C

cho từng cá nhân, sau đó tập hợp về phòng Tổ chức Cán bộ. Căn cứ vào tình hình

kinh phí của Trường Phòng Kế toán đề xuất việc thanh toán thu nhập tăng thêm

theo tháng hoặc theo quý. Số tháng được hưởng thu nhập tăng thêm trong một năm

là 10 tháng (trừ tháng nghỉ hè và tháng Tết).

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 40

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

Bảng 2.10: Biểu tổng hợp thu nhập tăng thêm trong năm 2010, 2011, 2012

STT

Đơn vị

Năm 2010

Năm 2011

Năm 2012

TT GD TX & KH CB

109.000.000

124.000.000 240.000.000

2 Khoa Dệt Sợi Nhuộm

79.000.000

94.000.000 186.000.000

3 Khoa Công nghệ May

129.000.000

144.000.000 276.000.000

4 Khoa TK Thời trang

84.000.000

99.000.000 195.000.000

5 Khoa Điện Điện tử

144.000.000

159.000.000 303.000.000

6 Khoa CN Thông tin

94.000.000

109.000.000 213.000.000

7 Khoa Kinh tế

304.000.000

319.000.000 591.000.000

8 Khoa Cơ khí

89.000.000

104.000.000 204.000.000

9 Khoa Chính trị Ngoại ngữ

84.000.000

99.000.000 195.000.000

10 Trung tâm Tin học ngoại ngữ 59.000.000

74.000.000 150.000.000

Tổng cộng

1.175.000.000 1.325.000.000 2.553.000.000

(Nguồn: Phòng Kế toán Tài chính - Trường CĐ Nghề KT - KT Vinatex)

Tiền dạy thừa giờ là khoản thu nhập được tập hợp dựa trên số giờ giảng dạy

vượt tiêu chuẩn (tình theo tổ môn) sau mỗi một năm học. Số giờ giảng vượt tiêu

chuẩn được phòng Đào tạo tập hợp trình Ban Giám hiệu phê duyệt.

Mức chi trả tiền thừa giờ:

Đối với giáo viên trình độ Thạc sỹ : 27.000 đ/giờ

Đối với giáo viên trình độ Đại học, Cao đẳng : 25.000 đ/giờ

Thời gian thanh toán thừa giờ: Căn cứ vào tình hình kinh phí của Trường tiền

thừa giờ năm học thường được thanh toán vào Cuối học kỳ I của năm học kế tiếp.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 41

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

Năm học 2009 - 2010 Năm học 2010 - 2011 Năm học 2011 - 2012

Giờ

Đơn vị

vượt

Thành tiền

tiêu

chuẩn

TT GD TX & KH CB

3.475

87.125.000

2.475

61.875.000

3.950

98.750.000

2 Khoa Dệt Sợi Nhuộm

143

3.815.000

223

5.575.000

563

14.075.000

Khoa Công nghệ

May

2.275

57.125.000

3.179

79.475.000

5.030

125.750.000

4 Khoa TK Thời trang

2.475

62.125.000

2.475

61.875.000

5.475

136.875.000

5 Khoa Điện Điện tử

2.575

64.825.000

4.537

113.425.000

4.568

114.200.000

6 Khoa CN Thông tin

2.350

58.750.000

3.320

83.000.000

3.206

80.150.000

7 Khoa Kinh tế

3.515

88.265.000

5.169

129.225.000

5.515

137.875.000

8 Khoa Cơ khí

1.375

59.625.000

1.625

40.625.000

2.375

59.375.000

Khoa Chính trị ngoại

ngữ

175

4.625.000

786

19.650.000

654

16.350.000

Trung tâm Tin học

ngoại ngữ

1.256

15.025.000

575

14.375.000

2.630

65.750.000

Bảng 2.11: Biểu TH tiền thừa giờ năm học 2009-2010; 2010-2011;2011-2012

Tổng cộng

19.614

501.305.000

24.364

609.100.000

33.966

849.150.000

(Nguồn: Phòng Kế toán Tài chính - Trường CĐ Nghề KT - KT Vinatex)

2.2.3.2. Khảo sát đánh giá công tác đãi ngộ giảng viên:

Với mức thu nhập bình quân tăng đều hàng năm, đời sống cán bộ giảng viên

đã có sự ổn định và đảm bảo, tuy nhiên với mức sinh hoạt và giá cả leo tháng hiện

nay thì mức thu nhập này cũng dừng ở mức đủ trang trải cuộc sống mà chưa thực sự

khiến cán bộ giảng viên yên tâm về thu nhập cho cuộc sống. biểu khảo sát về tiền

lương thu nhập dưới đây cho ta thấy điều đó:

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 42

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát về mức thu nhập

Đối tượng

GV

Tỷ lệ

Nội dung

Tổng

GV TĐ

TĐ

%

CBQL

Thạc

Đại học

Cao

đẳng

sỹ

11. Mức thu nhập hiện tại của anh/chị

195

100

15

35

115

30 hiện nay:

119

Đảm bảo cuộc sống

Có thể tích lũy một phần

Không đủ sống

12. Việc chi trả thu nhập tăng thêm của

195

100

15

35

115

30 Trường:

Đảm bảo công bằng, dân chủ, kích thích

44,6

được sự nỗ lực của giảng viên

Chưa đảm bảo được các yếu tố nêu trên do

108

55,4

+ Mức thu nhập tăng thêm còn hạn chế

+ Việc chi trả chưa đảm bảo công bằng

13.4

dân chủ.

35 13. Việc chi trả tiền dạy thừa giờ:

195

100

15

115

30

Mức chi trả hợp lý

Mức chi trả còn thấp

195

100

115

(Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát đội ngũ giảng viên)

Theo điều tra cho thấy 61% cán bộ giảng dạy cho rằng mức thu nhập hiện tại

là đảm bảo được cuộc sống, chỉ có 20 % cán bộ giảng viên cho rằng mức thu nhập

hiện nay có thể tích lũy được một phần và 29 % cho rằng mức thu nhập chưa đảm

bảo được cuộc sống. Về việc chi trả tiền thừa giờ năm học: 100% cán bộ giảng viên

cho rằng mức chi trả như vậy là còn thấp (Thực tế do tình hình kinh phí của Trường

còn hạn chế). Điều này cho ta thấy rằng mặc dù việc chi trả lương cho giáo viên

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 43

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

được thực hiện đúng theo quy định của nhà nước nhưng vấn đề ưu đãi về thu nhập

là vấn đề cần lưu ý trong việc tạo động lực cho cán bộ giảng viên.

Trên cơ sở các học thuyết tạo động lực, như thuyết về sự công bằng, học

thuyết mong đợi hay thuyết động cơ theo hy vọng của V.Vroom, công tác đãi ngộ là

một trong những yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho cán bộ giảng dạy. Vì

nó phản ánh thành quả mà giảng viên sẽ đạt được về mặt vật chất để tái tạo sức lao

động cũng như đảm bảo cuộc sống để học tập và giảng dạy.

2.2.4. Phân tích thực trạng điếu kiện khác có liên quan:

2.2.4.1 Phân tích về cơ hội thăng tiến

Đối với mỗi một giảng viên, có được công việc ở vị trí cao hơn, tốt hơn và có

giá trị hơn là một trong những động lực quan trọng thúc đẩy bản thân không ngừng

phấn đấu, rèn luyện nhằm đáp ứng yêu cầu cao hơn của công việc hiện tại, đóng

góp tích cực hơn cho sự phát triển của Trường.

Quan điểm của Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế Kỹ thuật Vinatex thăng tiến

cho người lao động là tạo điều kiện cho mọi giảng viên khẳng định bản thân, ghi

nhận những đóng góp của mỗi cá nhân, tạo cơ hội phát triển các năng lực bản thân ở

vị trí công tác của mỗi người.

Kết quả điều tra về vấn đề tạo cơ hội thăng tiến trong cán bộ giảng viên như sau:

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về phát triển nghề nghiệp

Nội dung

Tổng

Tỷ lệ %

CBQL

GV TĐ Đại học

GV TĐ Cao đẳng

Đối tượng GV TĐ Thạc sỹ

195

100

15

35

115

30 1. Với anh (chị), giá trị của công việc là:

115

59,1

Tiền lương

7,2

Chức danh

Trình độ chuyên môn

27,7

Các yếu tố trên

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 44

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

195

100

15

35

115

30 2. Yếu tố nào thường quyết định sự phát triển nghề nghiệp?

Những phấn đấu về chuyên môn của cá nhân

15,2

Uy tín

8,2

Thâm niên

Mối quan hệ tốt

3,6

Các yếu tố trên

137

(Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát đội ngũ giảng viên)

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến khả năng thăng tiến của cán bộ, bao gồm các

yếu tố về công việc, về tổ chức và quan trọng nhất là các yếu tố về bản thân mỗi

giảng viên. Giảng viên có năng lực không chỉ phấn đấu về chuyên môn mà cần phải

có uy tín cũng như có mối quan hệ tốt với cán bộ, đồng nghiệp thì sẽ có nhiều cơ

hội thăng tiến trong nghề nghiệp. 70% giảng viên cho rằng để phát triển được nghề

nghiệp thì cần phải hôi tụ được cả 4 yếu tố: Có sự phấn đấu về chuyên môn, có uy

tín, có thâm niên và có mối quan hệ tốt.

2.2.4.2 Các phong trào thi đua, khen thưởng:

Quy chế thi đua khen thưởng của trường được Ban Giám hiệu chú trọng và

thực hiện theo Nghị Định 42/2010 của Chính phủ và Thông tư số 02/2011/TT-BNV

hướng dẫn thực hiện Nghị định 42. Trong những năm qua Trường đã bình xét và đề

nghị các cấp duyệt khen thưởng cho nhiều cán bộ giáo viên nhà trường. Trên cơ sở

các thành tích đạt được, Hội đồng nâng lương nhà Trường xét nâng bậc lương trước

thời hạn cho cán bộ giảng viên theo Thông tư 03/2005/TT-BNV. Kết quả tổng hợp

thi đua, khen thưởng, nâng lương trước thời hạn năm học 2009 - 2010; 2010 - 2011;

2011 - 2012 như sau:

Hội đồng thi đua khen thưởng, Hội đồng nâng lương trước thời hạn làm việc

công khai dân chủ, đảm bảo quyền lợi cho cán bộ giảng viên trong trường. Kết quả

khảo sát điều tra về quan điểm của giảng viên đối với vấn đề này như sau:

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 45

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

Bảng 2.14: Kết quả khảo sát công tác thi đua khen thưởng

Đối tượng

GV

Tỷ lệ

Nội dung

Tổng

GV TĐ

TĐ

%

CBQL

Thạc

Đại học

Cao

đẳng

sỹ

18. Công tác thi đua khen thưởng

195

100

15

35

115

30 hàng năm tại trường:

Đảm bảo công khai, dân chủ tạo động

148

75,9

lực tốt trong cán bộ giảng viên

Chưa thực sự đảm bảo công khai, dân

24,1

chủ tạo và tạo động lực trong cán bộ

giảng viên

19. Công tác nâng lương trước thời

195

100

15

35

115

30 hạn tại trường:

Đảm bảo công khai, dân chủ tạo động

152

lực tốt trong cán bộ giảng viên

Chưa thực sự đảm bảo công khai, dân

chủ tạo và tạo động lực trong cán bộ

giảng viên

(Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát đội ngũ giảng viên)

Qua điều tra, khảo sát cho thấy trên 70% cán bộ giảng viên nhất trí quan điểm

về chế độ thi đua, khen thưởng trong những năm qua của Trường đảm bảo công

khai, dân chủ, đảm bảo quyền lợi và đã tạo động lực tốt trong cán bộ, giảng viên

nhà Trường.

Theo học thuyết phân cấp nhu cầu của Abraham Maslow, công tác thi đua

khen thưởng, cơ hội thăng tiến là yếu tố nhằm thỏa mãn các nhu cầu về tự trọng, tôn

trọng người khác, được tôn trọng.... là yếu tố không thể thiếu trong tạo động lực làm

việc. Tuy nhiên công tác này phải được thực hiện một cách công bằng, khách quan

và không được mang tính hình thức thì mới có tác dụng tích cực, nếu không nó sẽ

tác động ngược lại.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 46

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

2.2.5. Một số kết quả công tác đào tạo của Trường

2.2.5.1. Công tác đào tạo 2010-2011

a. Kết quả tuyển sinh:

- Số học sinh có mặt đầu năm : 6.017 sinh viên

- Số học sinh tuyển mới: 1.925 sinh viên

- Số học sinh ra trường: 1.792 sinh viên

- Số học sinh có mặt cuối năm : 6.150 sinh viên

b. Kết quả đào tạo:

- Cao đẳng nghề: 86% không lưu môn, thi kiểm tra lại (trong đó khá, giỏi đạt

47%) 14% phải học lại môn, kiểm tra lại

- Trung cấp nghề: trên 75% không phải lưu môn, thi kiểm tra lại (trong đó khá,

giỏi đạt 33%) 25% học lại, kiểm tra lại.

c. Kết quả thi tốt nghiệp:

Bảng 2.15: Kết quả thi tốt nghiệp cao đẳng nghề năm 2010 – 2011

Số SV TN/ Xếp loại

Giỏi

Khá

TBK

TB

TT

Nghề ĐT

Số SV dự thi TN

Tổng TN

SL %

Số SV không tốt nghiệp

255

247

2,83

105

42,5

112

45,3

6,1

1 May & TKTT

13,64

27,3

0,0

45,5

2 CN Sợi

11,27

31,0

38,0

10 14,1

3 CN Hoá Nhuộm

63,0

3,4

10,9

4 Điện công nghiệp

125

119

14,29

7,14

35,7

3,6

46,4

5 Quản trị DN NVV

5,00

45,0

0,0

40,0

6 Hàn

14,74

36,8

28,4

16 16,8

QT mạng máy tính

276

8 Kế toán DN

825

805

5,84

293

36,4

34,3 169 21,0

99

429

48 Tổng

1.455 1407

7,04

555 39,4

30 40 64,9

(Nguồn: Báo cáo Đào tạo – Phòng Đào tạo – Trường CĐ Nghề KT –KT Vinatex)

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 47

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

Bảng 2.16: Kết quả thi tốt nghiệp trung cấp nghề năm 2010 - 2011

Số SV TN/ Xếp loại

Số

Số SV

SV

Giỏi

Khá

TBK

TB

Tổ

không

dự

TT

Nghề ĐT

ng

TN

thi

SL %

TN

1 Công nghệ May

137

134

7,46

26,87

54 40,3

2 Điện công nghiệp

5,95

41,67

38 45,2

4.7

3 Kế toán doanh nghiệp

9,38

37,5

14 43,8

4 Hàn

12,0

2.2

5 Quản trị mạng MT

3,85

38,46

16 30,8

7,03

Tổng

337

327

23

112 34,25

126 38,5

63 17.5

10

(Nguồn: Báo cáo Đào tạo – Phòng Đào tạo – Trường CĐ Nghề KT –KT Vinatex)

d. Kết quả sau tốt nghiệp:- Có việc làm sau khi tốt nghiệp: trên 62 %

- Học liên thông TCN lên CĐN và học liên thông CĐN lên Đại học:12%

2.2.5.2. Công tác đào tạo 2011-2012

a. Kết quả tuyển sinh:

- Số học sinh có mặt đầu năm : 6.150 sinh viên

- Số học sinh tuyển mới: 1.605 sinh viên

- Số học sinh ra trường: 2.143 sinh viên

- Số học sinh có mặt cuối năm : 5.612 sinh viên

b. Kết quả đào tạo:

- Cao đẳng nghề: 90% không phải lưu môn, thi kiểm tra lại (trong đó khá, giỏi

đạt 45%) 12% phải học lại môn, kiểm tra lại

- Trung cấp nghề: trên 80% không phải lưu môn, thi kiểm tra lại (trong đó khá,

giỏi đạt 33%) 20% học lại, kiểm tra lại.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 48

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

c. Kết quả thi tốt nghiệp:

Bảng 2.17: Kết quả thi tốt nghiệp cao đẳng nghề năm học 2011 - 2012

Số SV TN/ Xếp loại

Giỏi

Khá

TBK

TB

Nghề ĐT

TT

Số SV dự thi TN

Tổng TN

SL %

Số SV không tốt nghiệp

1 May & TKTT

458

12,45

238

468

52,0

146

31,9

1,5

2 CN Sợi

6,82

36,4

43,2

9,1

8,57

31,4

47,1

10,0

CN Hoá Nhuộm

145

138

10,87

54,3

26,8

2,9

Điện công nghiệp

6,5

6,45

25,8

45,2

Quản trị Doanh nghiệp

6 Hàn

6,58

25,0

42,1

19,7

11,58

36,8

31,6

17,9

Quản trị mạng máy tính

8 Kế toán DN

625

619

8,24

273

44,1

154

24,9 135

21,8

Tổng

1.570 1531

44,8

89,4

150

686

429

28

40

39 9,80 (Nguồn: Báo cáo đào tạo – Phòng Đào tạo – Trường CĐ Nghề KT –KT Vinatex)

Bảng 2.16: Kết quả thi tốt nghiệp trung cấp nghề năm học 2011 - 2012

Số SV TN/ Xếp loại

Giỏi

Khá

TBK

TB

TT

Nghề ĐT

Số SV không TN

Tổng TN

SL %

S L

Số SV dự thi TN

236

229

7,42

41,92

84 36,7 25

1 Công nghệ May

117

112

7,14

42,86

4.7

2 Điện công nghiệp

Kế toán doanh

10,71

39,29

12 42,9

nghiệp

109

5,50

75,23

5,5

2.2

115

4 Hàn

6,94

34,72

27 37,5 12

550

39 7,09 262

47,64

157 28,5 63 17.5

23

573

5 Quản trị mạng MT

Tổng

(Nguồn: Báo cáo đào tạo – Phòng Đào tạo – Trường CĐ Nghề KT –KT Vinatex)

d. Kết quả sau tốt nghiệp:- Có việc làm sau khi tốt nghiệp: trên 60 %

- Học liên thông TCN lên CĐN và đăng ký học liên thông CĐN lên ĐH:10,5%

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 49

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

2.3. Đánh giá công tác tạo động lực cho giảng viên tại Trường Cao đẳng Nghề

Kinh tế Kỹ thuật Vinatex:

Qua phân tích thực trạng các hoạt động nói trên ta có thể thấy rằng Ban Giám

hiệu nhà trường cũng như các bộ phận chức năng đã quan tâm tới việc tạo động lực

cho cán bộ giảng dạy nhằm phát huy hiệu quả trong công tác. Tuy nhiên công tác

này chưa vận dụng một cách có hệ thống các học thuyết tạo động lực để các học

thuyết này có thể soi sáng, giúp lãnh đạo nhà trường đưa ra những giải pháp hữu

hiệu tạo động lực trong công tác nhằm đạt mục tiêu của Trường cũng như của cán

bộ giảng dạy. Việc vân dụng các học thuyết đối với Trường còn là mới mẻ. Qua

phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ giảng dạy tại Trường Cao

đẳng Nghề Kinh tế Kỹ thuật Vinatex tác giả có những đánh giá như sau:

2.3.1. Xây dựng chuẩn mực để đánh giá giảng viên:

Trường chưa xây dựng được chuẩn mực để đánh giá giảng viên. Đó là chuẩn

mực về chất lương giảng dạy, chuẩn mực về đãi ngộ tiền lương. Việc xây dựng

chuẩn mực để đánh giá giảng viên là rất cần thiết. Nó không những giúp cho việc

đánh giá giảng viên được toàn diện mà còn tạo được sự công bằng, công khai. Từ

đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của giảng viên trong việc thực hiện mục tiêu đào

tạo của trường, xây dựng đội ngũ giảng viên có phẩm chất đạo đức, lương tâm nghề

nghiệp và trình độ chuyên môn cao, phong cách giảng dạy tiên tiến, hiện đại;

Xây dựng được chuẩn mực đánh giá giảng viên chính là Trường đã thực hiện

lý thuyết về sự công bằng.

2.3.2. Đánh giá công tác đánh giá giảng viên:

Trong toàn bộ quá trình phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho cán bộ

giảng dạy tại Trường, công tác đánh giá giảng viên được thể hiện một cách chưa

đầy đủ và rõ ràng. Việc bình xét A, B, C hàng tháng tại các phòng khoa để làm căn

cứ cho thu nhập tăng thêm chưa phản ánh rõ tình hình thực hiện công việc của mỗi

giảng viên. Chính vì vậy việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của giảng viên

cần phải được làm rõ, công bằng và minh bạch. Điều này chỉ có thể thực hiện được

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 50

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

khi Trường phải xây dựng được chuẩn mực để làm căn cứ để đánh giá. Tránh tình

trạng đánh gía chung chung, mang tính hình thức.

Đánh giá tình hình thực hiện công tác của giảng viên một cách khách quan

chính xác là cần thiết. Chính học thuyết của Arch Patton cho ta thấy sự cần thiết của

việc đánh giá công cho rõ ràng, công bằng và minh bạch. Vì sự nỗ lực của mõi

giảng viên qua mỗi một năm học cần phải được đánh giá bằng điểm số cụ thể để họ

thấy được sự nỗ lực của mình được thể hiện rõ và đi kèm với điều đó là cái mà họ

được hưởng (Sự tôn trọng, vị trí công việc phù hợp, chế độ đãi ngộ thỏa đáng….)

2.3.3. Đánh giá công tác phân công, bố trí, sử dụng giảng viên.

Việc bố trí, sử dụng giảng viên của Trường về cơ bản dựa trên hồ sơ tuyển

dụng viên chức mà trong quá trình thực hiện cần phải có các bước thiết kế và phân

tích công việc. Đây là quá trình đưa từng giảng viên vào vị trí việc làm phù hợp với

họ hay là việc sắp xếp hợp lý giữa người và việc nhằm khai thác tốt nhất những ưu

điểm của từng cá nhân gắn với hoạt động cụ thể tại tổ chức.

Trong việc bố trí, sắp xếp giảng viên sao cho đúng người đúng việc Trường

Cao đẳng Nghề Kinh tế Kỹ thuật Vinatex cần thiết phải xây dựng một hệ thống

chuẩn mực để đánh giá giảng viên qua từng năm học. Đây là điều cần thiết, là căn

cứ căn bản và rõ ràng để có thể xác định rõ năng lực, sở trường của giảng viên. Trên

cơ sở đó sắp xếp, bố trí phù hợp nhằm khai thác tối ưu năng lực của giảng viên.

Những giảng viên chưa đạt chuẩn, không đáp ứng được yêu cầu đào tạo cần

được đào tạo lại mới được bố trí đứng lớp. Có như vậy mới xác định được giáo viên

cùng mục tiêu phấn đấu cùng với mục tiêu của Trường. Vì theo “Thuyết động cơ

theo hy vọng” của Victor.H.Vroom: Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng .

Nếu mức ham mê công việc thấp thì giảng viên không còn nỗ lực để làm việc.

2.3.4. Đánh giá công tác tuyển dụng đào tạo và phát triển đội ngũ.

- Công tác đào tạo và phát triển nhân lực của Trường đã được chú trọng để

phát triển, tuy nhiên chưa có kế hoạch cụ thể hàng năm. Công tác này hiện nay do

Phòng Tổ chức Cán bộ phụ trách chủ yếu dựa trên nguyện vọng của cá nhân đề xuất,

Ban Giám hiệu căn cứ quy mô đào tạo để phê duyệt, Phòng Tổ chức làm các thủ tục

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 51

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

cử đi học theo quy định. Như vậy Công tác đào tạo bồi dưỡng chưa có sự tham mưu,

lập kế hoạch cụ thể hàng năm, chính vì vậy còn mang tính thụ động. Nguồn kinh phí

của Trường còn hạn chế nên việc hỗ trợ kinh phí cho giảng viên đi học còn ít, chủ

yếu hỗ trợ được học phí, mà học phí chỉ chiếm khoảng 20% kinh phí toàn khóa học.

Các khoản khác như kinh phí hỗ trợ đào tạo, tiền tài liệu, giáo trình … giảng viên

phải tự lo. Trong điều thu nhập còn hạn chế, nhiều giảng viên gặp phải nhiều khó

khăn về vật chất khi tham gia các khóa học, điều này đã hạn chế nỗ lực học tập phấn

đấu của nhiều giảng viên.

Việc đào tạo giảng viên cần phải được lập kế hoạch cụ thể qua từng năm.

Những giảng viên ưu tú, có nhiều nỗ lực trong công tác đạt kết quả trong công tác

đánh giá hàng năm dựạ trên chuẩn mực về chất lượng giảng viên, được đánh giá

hàng năm để làm cơ sở bình xét cử đi học tập nâng cao trình độ. Như vậy đào tạo và

phát triển mới đóng vai trò quan trọng nhằm phát huy năng lực của giảng viên đáp

ứng tốt hơn cho công việc hiện tại và cả công việc tương lai sẽ đảm nhận.

2.3.5. Đánh giá công tác đãi ngộ (lương, phụ cấp giáo viên, phụ cấp thâm

niên…).

- Công tác chi trả lương của Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật

Vinatex được thực hiện đúng theo quy định về thang bảng lương của cán bộ, viên

chức do nhà nước quy định, các chế độ phụ cấp ưu đãi nghề, phụ cấp thâm niên nhà

giáo, các chế độ Bảo hiểm xã hội, Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm Thất nghiệp thực hiện

đúng các quy định hiện hành, đảm bảo quyền lợi của của cán bộ giảng viên. Việc

chi trả tiền dạy vượt giờ với mức 25.000 đồng tiết là quá thấp nên giảng hầu hết dạy

vượt giờ là do chấp hành sự phân công của tổ chức. Vấn đề về thu nhập là vấn đề

còn hạn chế trong việc tạo động lực làm việc gắn bó đối với giảng viên. Việc chi

tiền thưởng vào dịp cuối năm, Tết Nguyên Đán còn mang tính san bằng và ở mức

hạn chế. Chính vì vậy công tác này chưa thực sự tạo ra động lực làm việc cán bộ

giảng dạy.

- Theo thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg. Chế độ đãi ngộ người lao động

thuộc nhân tố duy trì, một trong hai nhân tố quan trọng để tạo động cơ làm việc.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 52

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

Việc phân phối lương thưởng phải được thực hiện một cách công bằng, theo thuyết

Công bằng thì đây là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động, họ luôn so sánh

những gì họ đã đóng góp cho tổ chức với những gì mà họ nhận được từ tổ chức,

đồng thời họ còn so sánh những gì mà họ nhận được với những gì mà người khác

nhận được. Chính vì vậy để công bằng trong chế độ đãi ngộ đối với cán bộ giảng

viên, việc chi trả lương thưởng, thu nhập tăng thêm phải được dựa trên kết quả đánh

giá khách quan, việc đánh giá này phải dựa trên chuẩn mực.

2.4. Tóm tắt chương hai:

Trong chương 2 tác giả đã giới thiệu tổng quan về Trường Cao đẳng Nghề

Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex, tóm tắt quá trình hình thành, cơ cấu tổ chức, cơ cấu cán

bộ giảng dạy cũng như đặc điểm hoạt động đào tạo của Trường.

Tác giả đã phân tích các hoạt động tạo động lực cho đội ngũ giảng viên tại

Trường đó là: Phân tích thực trạng công tác thu hút, phân công bố trí và sử dụng

giảng viên; Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nhân lực; Phân tích

thực trạng công tác đãi ngộ (lương, thưởng, phụ cấp… ) và các công tác khác liên

quan đến tạo động lực cho cán bộ giảng viên như công tác thi đua khen thưởng, cơ

hội thăng tiến… Trên cơ sở các học thuyết tạo động lực, tác giả đã đưa ra những

đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ giảng viên Trường Cao đẳng

Nghề Kinh tế Kỹ thuật Vinatex như sau:

- Trường chưa xây dựng được chuẩn mực để đánh giá giảng viên. Đó là chuẩn

mực về chất lương giảng dạy, chuẩn mực về đãi ngộ tiền lương. Việc xây dựng

chuẩn mực để đánh giá giảng viên là rất cần thiết trong công tác tạo động lực cho

cán bộ giảng dạy tại Trường .

- Công tác đánh giá tình hình thực hiện công việc của giảng viên cần phải dựa

trên các chuẩn mực để đảm bảo tính công bằng, khách quan và chính xác. Việc

đánh giá phải được thực hiện nghiêm túc sau mỗi năm học, tránh tình trạng đánh giá

chung chung, mang tính hình thức.

- Công tác phân công, bố trí giảng viên sao cho đúng người, đúng việc cần dựa

trên những đánh giá cụ thể để phân loại giảng viên. Đây là điều cần thiết, là căn cứ

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 53

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

căn bản và rõ ràng để có thể xác định rõ năng lực, sở trường của giảng viên. Trên cơ

sở đó sắp xếp, bố trí phù hợp nhằm khai thác tối ưu năng lực của giảng viên.

- Công tác tuyển dụng, đào tạo nâng cao năng lực giảng viên cần phải được

lập kế hoạch cụ thể. Qua đánh giá hàng năm dựạ trên chuẩn mực về chất lượng

giảng viên, hhững giảng viên ưu tú, có nhiều nỗ lực trong công tác, đạt hiệu quả cao

trong hoạt động giảng dạy được cử đi học tập nâng cao trình độ. Những giảng viên

chưa đạt chuẩn thì tổ chức đào tạo lại….

- Công tác chi trả lương của Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật

Vinatex đảm bảo được tính ổn định tuy nhiên công tác này chưa thực sự tạo ra động

lực làm việc cho cán cán bộ giảng dạy. Chính vì vậy để công bằng trong chế độ đãi

ngộ đối với cán bộ giảng viên, việc chi trả lương, thưởng, thu nhập tăng thêm phải

được dựa trên kết quả đánh giá hàng năm, có thưởng, phạt rõ ràng nhằm tạo sự công

bằng và kích thích động lực làm việc.

Từ những phân tích và đánh giá công tác tạo động lực cho cán bộ giảng dạy tại

trường Cao đẳng Nghề Kinh tế Kỹ thuật, trên cơ sở các học thuyết tạo động lực

trình bày tại Chương I, tác giả lấy cơ sở để đưa ra một số giải pháp tạo động lực là

việc cho cán bộ giảng dạy tại Trường Cao đẳng nghề Kinh tế Kỹ thuật Vinatex.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 54

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

CHƯƠNG 3

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ GIẢNG DẠY

TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNGNGHỀ KINH TẾ - KỸ THUẬT VINATEX

3.1. Phương hướng phát triển của Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật

Vinatex.

Trước bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế tăng, các doanh nghiệp đặc biệt là

ngành Dệt May phát triển không ngừng và có những bước cải tổ để bắt kịp với sự

hội nhập quốc tế. Là đơn vị đào tạo nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu của các doanh

nghiệp, Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex luôn coi trọng và tiến

hành đẩy mạnh công tác đào tạo và nâng cao chất lượng cũng như hiệu quả hoạt

động nghiên cứu, ứng dụng khoa học và chuyển giao công nghệ, để đào tạo nguồn

nhân lực có chất lượng cao phục vụ sự nghiệp Công nghiệp hóa, Hiện đại hóa đất

nước. Định hướng chiến lược phát triển của Trường như sau:

1 - Tập trung xây dựng thương hiệu, quảng bá hình ảnh, mở rộng quy mô đào

tạo, đảm bảo chất lượng đào tạo the TCVN ISO 9001: 2008 đã xây dựng, triển khai

năm 2010;

2 - Xây dựng kế hoạch và lộ tình cụ thể về việc bồi dưỡng nâng cao trình độ

đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ giảng dạy đủ năng lực để đáp ứng nhu cầu đào tạo,

nâng cao chất lượng đào tạo.

3 - Khai thác và phát huy mọi nguồn lực, đầu tư trọng điểm trang thiết bị,

phương tiện dạy học hiện đại nhằm nâng cáo chất lượng đào tạo.

4 - Đẩy mạnh hợp tác với các doanh nghiệp. Nâng cao hiệu quả hoạt động của

sàn giao dịch việc làm giúp sinh viên ra trường có việc làm ngay (Đạt từ 70 - 80%).

Số còn lại tiếp tục học liên thông Đại học.

3.2. Những quan điểm định hướng về công tác phát triển đội ngũ giảng viên

của Trường.

Với phương hướng phát triển mà Ban giám hiệu đã đề ra, Trường Cao đẳng

Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex phải có những định hướng về công tác phát triển

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 55

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

đội ngũ giảng viên có trình độ chuyên môn, có lý tưởng và niềm say mê với nghề,

gắn bó với trường, với lớp, với học sinh sinh viên. Để xây dựng được đội ngũ giảng

viên như thế Trường có những định hướng về công tác quản trị nhân lực trong những

năm tới là:

- Xem việc phát triển đội ngũ giảng viên là quan trọng hàng đầu, đảm bảo đáp

ứng hoạt động đào tạo cả về số lượng cũng như chất lượng giảng viên.

- Rà soát kế hoạch đào tạo, để xác định nhu cầu giảng viên hiện tại và lâu

dài. Trên cơ sở đó xem xét lập kế hoạch tuyển dụng giảng viên mới đáp ứng nhu

cầu đào tạo.

- Thực hiện cải tiến công tác chi trả thu nhập. Có chính sách đãi ngộ về tiền

lương, tiền thưởng kịp thời, thiết thực hơn nữa với những giáo viên giỏi, có thành

tích trong giảng dạy; tiếp tục hoàn thiện quy chế trả lương, quy chế thưởng, phấn

đấu tăng thu nhập cho cán bộ giảng viên trong trường.

- Thông qua công tác phát triển đội ngũ giảng viên của Trường tạo được tư

tưởng tích cực trong các cán bộ giảng dạy: yên tâm, nhiệt tình và tâm huyết với sự

nghiệp đào tạo. Gắn quyền lợi của mỗi giảng viên với chất lượng đào tạo, với sự

phát triển của Trường.

3.3. Một số giải pháp tạo động lực cho giảng viên tại Trường Cao đẳng nghề

Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex.

Tạo động lực cho cán bộ giảng dạy giải pháp không thể thiếu đối với bất kỳ

Cơ sở đào tạo nào và là giải pháp chính nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên và

nâng cao chất lượng đào tạo. Để có thể cho ra trường những người lao động lành

nghề, có khả năng tiếp cận được với công nghệ mới có tư cánh và phẩm chất tốt để

phục vụ xã hội. Tạo động lực cho cán bộ giảng viên là giải pháp để giảng viên cống

hiến hết mình cho sự thành công của tập thể.

Để thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụ trong giai đoạn tới của Trường Cao đẳng

nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex thì việc tạo động lực cho cán bộ giảng viên giúp

nâng cao chất lượng và hiệu quả trong đào tạo là rất quan trọng. Các giải pháp chủ

yếu được đưa ra như sau:

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 56

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

- Thứ nhất : Xây dựng hệ thống chuẩn mực để đánh giá năng lực, hiệu quả,

chất lượng của đội ngũ giảng viên trong Trường.

- Thứ hai là bố trí sắp xếp lao động sao cho đúng người, đúng việc. Bố trí sử

dụng lao động vào vị trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường nhằm đáp ứng

yêu cầu của công việc đồng thời nâng cao chất lượng, hiệu quả của công tác.

- Thứ ba là đánh giá tình hình thực hiện công tác.

- Thứ tư là đào tạo và phát triển đội ngũ. Kết hợp việc phát huy những yếu tố

sẵn có, đào tạo bổ sung yếu tố còn hạn chế nhằm đạt được sự cân bằng giúp giảng

viên có được trình độ, khả năng tốt nhất để phục vụ công tác giảng dạy.

- Thứ năm là sử dụng các biện pháp đãi ngộ hợp lý.

Khi đưa ra các giải pháp này, tác giả dựa trên các nguyên tắc sau:

- Các giải pháp mang tính khả thi, phù hợp với đặc điểm, tình hình và điều

kiện cụ thể của Trường.

- Các giải pháp hướng đến mục đích là phát huy những mặt mạnh của đội ngũ

gảng viên của Trường hiện nay, khắc phục các hạn chế còn tồn tại.

- Các giải pháp có tác dụng bổ trợ cho nhau, thống nhất với nhau trên cơ sở có

chung mục tiêu tạo động lực cho cán bộ giảng viên, phát huy sức lực của toàn thể

đội ngũ, cống hiến cho sự phát triển của Trường.

- Các giải pháp mang tính đồng bộ và hiệu quả, đáp ứng nhu cầu và mục tiêu

trước mắt cũng như lâu dài của nhà trường.

3.3.1. Giải pháp 1: Xây dựng hệ thống chuẩn mực để đánh giá năng lực, hiệu

quả, chất lượng giảng dạy của đội ngũ giảng viên trong Trường.

Đối với bất kỳ một tổ chức nào thì sự công bằng trong đánh giá hiệu quả công

việc cũng là chìa khóa để tạo động lực làm việc cho người lao động. Từ trước tới

nay Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex nói riêng cũng như một số

trường cao đẳng, đại học trên cả nước nói chung chưa xây dựng được các chuẩn

mực để quản lý hiệu quả, chất lượng công việc.Chính vì vậy việc xây dựng một hệ

thống chuẩn mực để đánh giá năng lực và hiệu quả công việc của giảng viên là điều

hết sức cần thiết

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 57

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

3.3.1.1. Mục tiêu và căn cứ khoa học của giải pháp Xây dựng hệ thống chuẩn mực

để đánh giá năng lực, hiệu quả, chất lượng giảng dạy của đội ngũ giảng viên:

Việc đánh giá năng lực của giảng viên phải được dựa trên một chuẩn mực cụ

thể, hợp lý, đảm bảo sự công bằng và đây là căn cứ để bố trí, xắp xếp công việc sao

cho đúng người đúng việc, là căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng, để

thực hiện các chế độ đãi ngộ một cách công bằng chính xác. Nói một cách khác nếu

không xây dựng được một hệ thống chuẩn mực đánh giá giảng viên một cách chi

tiết và cụ thể thì ta không thể thì việc đánh giá công tác của giảng viên sẽ thiếu

chính xác và công bằng.

- Căn cứ vào lý thuyết về sự công bằng của giáo sư J.Stacy. Adams - đại học

Carolina, Mỹ. Theo thuyết này con người trong bất kỳ hệ thống nào đều muốn được

đối xử công bằng, họ có xu hướng so sánh những đóng góp và phần thưởng của họ

với những người khác.

Công bằng là yếu tố quan tâm đặc biệt của người lao động nói chung và mỗi

một giảng viên nói riêng, họ luôn so sánh những gì họ đã đóng góp cho nhà trường

với những gì mà họ nhận được từ sự đóng góp đó , đồng thời họ còn so sánh những

gì mà họ nhận được với những gì mà người khác nhận được. Việc so sánh này có

thể là giữa các cá nhân khác nhau trong cùng một đơn vị, tổ chức hoặc giữa các đơn

vị khác nhau, nhưng quan trọng hơn cả vẫn là sự so sánh trong cùng một đơn vị vì

trong cùng một đơn vị thì mọi người sẽ biết về nhau rõ hơn và nó là yếu tố để mọi

người so sánh và thi đua làm việc.

- Căn cứ thứ 2 của giải pháp là thuyết hai nhóm yếu tố của Frederick

Herzbergl Theo ông động cơ của mỗi cá nhân được chia làm hai nhóm, bao gồm

các nhân tố động viên và các nhân tố duy trì. Các nhân tố động viên gồm những yếu

tố định tính liên quan đến công việc như bản thân công việc, sự ưa thích, sự thử

thách, sự tiến bộ, cơ hội phát triển, trách nhiệm, sự thành đạt, sự công nhận, khen

thưởng, giá trị...Các nhân tố duy trì bao gồm các yếu tố có thể định lượng liên quan

đến chính sách của công ty như phân phối thu nhập, lương, thưởng, điều kiện làm

việc, quan hệ lao động, chính sách quản lý, quan hệ với con người trong tổ chức….

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 58

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

- Căn cứ vào các học thuyết tạo động lực, trên cơ sở tiêu chuẩn của giảng viên

dạy nghề để xây dựng hệ thống chuẩn mực đánh giá năng lực, hiệu quả, chất lượng

giảng dạy của đội ngũ giảng viên trong Trường.

3.3.1.2. Nội dung của giải pháp Xây dựng hệ thống chuẩn mực để đánh giá năng

lực, hiệu quả, chất lượng giảng dạy của đội ngũ giảng viên

Xây dựng hai hệ thống chuẩn mực đánh giá

Một là: Hệ thống đánh giá theo tiêu chí được chấm điểm cụ thể cho từng chỉ

số thuộc các tiêu chuẩn để đánh giá phẩm chất, năng lực, hiệu quả công việc của

mỗi giảng viên

Hai là: Đánh giá chất lượng giảng viên qua sự phản hồi của người học

I – HỆ THỐNG CHUẨN MỰC ĐÁNH GIÁ GIẢNG VIÊN THEO TIÊU CHÍ

Ba là: Chuẩn mực về tiền lương

Bảng 3.1: Hệ thống chuẩn mực đáng giá giảng viên

Điểm số

Nội dung đánh giá

Tiêu chí 1: Phẩm chất chính trị, đạo đức nghề nghiệp, lối sống 24 điểm

8 điểm 1. Tiêu chuẩn 1: Phẩm chất chính trị

2 điểm a) Chấp hành nghiêm chỉnh chủ trương, đường lối của Đảng, chính sách,

pháp luật của Nhà nước;

2 điểm b) Thường xuyên học tập nâng cao nhận thức chính trị;

2 điểm c) Có ý thức tổ chức kỷ luật; có ý thức tập thể, phấn đấu vì lợi ích chung;

đấu tranh, ngăn chặn những hành vi vi phạm pháp luật và các quy định

nghề nghiệp;

2 điểm d) Gương mẫu thực hiện nghĩa vụ công dân.

8 điểm 2. Tiêu chuẩn 2: Đạo đức nghề nghiệp

a) Yêu nghề, tâm huyết với nghề; có ý thức giữ gìn phẩm chất, danh dự, 2 điểm

uy tín, lương tâm nhà giáo; đoàn kết, hợp tác, cộng tác với đồng nghiệp,

thương yêu, tôn trọng, giúp người học khắc phục khó khăn để học tập;

b) Tận tụy với công việc; thực hiện đúng điều lệ, quy chế, nội quy của đơn 2 điểm

vị, cơ sở, ngành;

c) Công bằng trong giảng dạy, giáo dục, khách quan trong đánh giá năng 2 điểm

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 59

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

lực của người học; thực hành tiết kiệm, chống tham nhũng, lãng phí,

chống bệnh thành tích;

d) Thực hiện phê bình và tự phê bình thường xuyên, nghiêm túc. 2 điểm

8 điểm 3. Tiêu chuẩn 3: Lối sống, tác phong

a) Sống có lý tưởng, có mục đích, ý chí vươn lên, có tinh thần phấn đấu 2 điểm

liên tục với động cơ trong sáng và tư duy sáng tạo;

b) Có lối sống lành mạnh, văn minh, phù hợp với bản sắc dân tộc và thích 2 điểm

ứng với sự tiến bộ của xã hội;

c) Tác phong làm việc khoa học; trang phục khi thực hiện nhiệm vụ giản 2 điểm

dị, gọn gàng, lịch sự, không gây phản cảm và phân tán sự chú ý của người

học; có thái độ văn minh, lịch sự, đúng mực trong quan hệ xã hội;

d) Xây dựng gia đình văn hoá; biết quan tâm đến những người xung 2 điểm

quanh; thực hiện nếp sống văn hoá nơi công cộng.

Điều 5. Tiêu chí 2: Năng lực chuyên môn 16 điểm

8 điểm 1. Tiêu chuẩn 1: Kiến thức chuyên môn

2 điểm a. Có bằng tốt nghiệp đại học hoặc đại học sư phạm kỹ thuật trở lên,

chuyên ngành phù hợp với nghề giảng dạy; có trình độ B ngoại ngữ trình

độ B về tin học trở lên;

2 điểm b. Nắm vững kiến thức nghề được phân công giảng dạy;

2 điểm c. Có kiến thức về nghề liên quan;

2 điểm d. Hiểu biết về thực tiễn sản xuất và những tiến bộ khoa học kỹ thuật, công

nghệ mới của nghề.

2. Tiêu chuẩn 2: Kỹ năng nghề 8 điểm

a. Có kỹ năng nghề (tương đương trình độ cao đẳng nghề trở lên) 2 điểm

2 điểm b. Thành thạo các kỹ năng của nghề được được phân công giảng dạy;

2 điểm c. Tổ chức thành thạo lao động sản xuất, dịch vụ nghề được phân công

giảng dạy;

2 điểm d. Nắm vững kỹ thuật an toàn, vệ sinh lao động của nghề.

Điều 6. Tiêu chí 3: Năng lực sư phạm dạy nghề 48 điểm

1. Tiêu chuẩn 1: Trình độ nghiệp vụ sư phạm dạy nghề 4 điểm

a) Có bằng tốt nghiệp đại học sư phạm kỹ thuật hoặc cao đẳng sư phạm kỹ 2 điểm

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 60

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

thuật hoặc có chứng chỉ sư phạm dạy nghề phù hợp với cấp trình độ đào

tạo; 2 điểm

b) Có thời gian tham gia giảng dạy ít nhất 12 tháng đối với giáo viên trung

cấp nghề, giảng viên cao đẳng nghề.

2. Tiêu chuẩn 2: Chuẩn bị hoạt động giảng dạy 8 điểm

a) Lập được kế hoạch giảng dạy môn học, mô-đun được phân công trên cơ 2 điểm

sở chương trình, kế hoạch đào tạo của cả khoá học;

b) Soạn giáo án theo quy định, thể hiện được các hoạt động dạy và học; 2 điểm

c) Lựa chọn được phương pháp dạy học phù hợp cho các bài học của 2 điểm

chương trình môn học, mô-đun thuộc nghề được phân công giảng dạy;

d) Chuẩn bị đầy đủ các phương tiện dạy học, trang thiết bị dạy 2 điểm

nghề, nguyên, nhiên, vật liệu thực hành cần thiết; tự làm được các loại

phương tiện dạy học thông thường.

3. Tiêu chuẩn 3: Thực hiện hoạt động giảng dạy 8 điểm

a) Tổ chức dạy học phù hợp với nghề đào tạo và với từng đối tượng người 2 điểm

học; thực hiện đầy đủ kế hoạch giảng dạy, đúng chương trình, nội dung;

2 điểm b) Thực hiện các giờ dạy lý thuyết/thực hành/tích hợp theo đúng giáo án,

đảm bảo chuẩn kiến thức, kỹ năng và thái độ theo quy định;

c) Biết vận dụng, phối hợp các phương pháp dạy học nhằm phát huy tính 2 điểm

tích cực, sáng tạo, phát triển năng lực tự học của người học;

d) Sử dụng thành thạo các phương tiện dạy học, trang thiết bị dạy nghề để 2 điểm

nâng cao hiệu quả giảng dạy, đảm bảo chất lượng dạy nghề.

4. Tiêu chuẩn 4: Kiểm tra, đánh giá kết quả học tập của người học 4 điểm

a) Lựa chọn và thiết kế được các công cụ kiểm tra, đánh giá kết quả học 2 điểm

tập của người học về kiến thức, kỹ năng và thái độ phù hợp với môn học;

2 điểm b) Thực hiện việc kiểm tra, đánh giá toàn diện, chính xác, mang tính giáo

dục và đúng quy định.

4 điểm 5. Tiêu chuẩn 5: Quản lý hồ sơ dạy học

2 điểm a) Thực hiện đầy đủ các quy định về sử dụng biểu mẫu, sổ sách, hồ sơ dạy

học;

2 điểm b) Bảo quản, lưu trữ, sử dụng hồ sơ dạy học theo quy định.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 61

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

4 điểm 6. Tiêu chuẩn 6: Xây dựng chương trình, biên soạn giáo trình, tài liệu

giảng dạy

2 điểm a. Nắm được căn cứ, nguyên tắc, yêu cầu và quy trình xây dựng chương

trình dạy nghề trình độ cao đẳng;

2 điểm b. Có khả năng chủ trì hoặc tham gia biên soạn, chỉnh lý chương trình dạy

nghề, chương trình bồi dưỡng nghề phù hợp với nguyên tắc xây dựng và

mục tiêu của chương trình; chủ trì hoặc tham gia biên soạn giáo trình, tài

liệu giảng dạy trình độ cao đẳng nghề.

7. Tiêu chuẩn 7: Xây dựng kế hoạch, thực hiện các hoạt động giáo dục 8 điểm

a) Xây dựng được kế hoạch giáo dục người học thông qua giảng dạy và 2 điểm

qua các hoạt động khác;

b) Thực hiện việc giáo dục đạo đức nghề nghiệp, thái độ nghề nghiệp 2 điểm

thông qua việc giảng dạy môn học, mô-đun theo kế hoạch đã xây dựng;

c) Vận dụng được các hiểu biết về tâm lý, giáo dục vào thực hiện hoạt 2 điểm

động giáo dục người học ở cơ sở dạy nghề;

d) Đánh giá kết quả các mặt rèn luyện đạo đức của người học theo quy 2 điểm

định một cách chính xác, công bằng và có tác dụng giáo dục.

8. Tiêu chuẩn 8: Quản lý người học, xây dựng môi trường giáo dục, học 4 điểm

2 điểm tập

a) Quản lý được các thông tin liên quan đến người học và sử dụng hiệu

quả các thông tin vào giáo dục, dạy học, quản lý người học; 2 điểm

b) Xây dựng môi trường giáo dục, học tập lành mạnh, thuận lợi, dân chủ,

hợp tác.

9. Tiêu chuẩn 9: Hoạt động xã hội 4 điểm

a) Phối hợp với gia đình người học và cộng đồng động viên, hỗ trợ, giám 2 điểm

sát việc học tập, rèn luyện của người học;

b) Tham gia các hoạt động xã hội trong và ngoài trường, xây dựng quan hệ 2 điểm

giữa cơ sở trường với doanh nghiệp nhằm phát triển trường .

Tiêu chí 4: Năng lực phát triển nghề nghiệp, nghiên cứu khoa học 12 điểm

1. Tiêu chuẩn 1: Trao đổi kinh nghiệm, học tập, bồi dưỡng, rèn luyện 8 điểm

a) Thường xuyên dự giờ, trao đổi kinh nghiệm giảng dạy, giáo dục với 2 điểm

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 62

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

đồng nghiệp; tích cực tham gia hội giảng các cấp;

2 điểm b) Tham gia bồi dưỡng đồng nghiệp theo yêu cầu phát triển của khoa, tổ

chuyên môn; Tham gia bồi dưỡng nâng cao, luyện tay nghề cho học sinh,

sinh viên giỏi;

2 điểm c) Thường xuyên tự học tập, bồi dưỡng, rèn luyện nâng cao trình độ

chuyên môn, nghiệp vụ, phẩm chất đạo đức nghề nghiệp;

d) Tham gia các khoá đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ, cập nhật kiến

2 điểm thức, kỹ năng nghề, công nghệ, phương pháp giảng dạy đáp ứng yêu cầu

của dạy nghề.

4 điểm 2. Tiêu chuẩn 2: Nghiên cứu khoa học

2 điểm a) Có kiến thức, kỹ năng cơ bản về nghiên cứu khoa học và công nghệ;

b) Chủ trì hoặc tham gia đề tài nghiên cứu khoa học từ cấp cơ sở trở lên. 2 điểm

Tổng điểm đánh giá 100 điểm

(Nguồn: Thông tư 30/2010/TT-BLĐTBXH - Quy định chuẩn giảng viên dạy nghề)

- Giảng viên đạt chuẩn:

+ Loại tốt: Tất cả các tiêu chuẩn có 4 chỉ số phải đạt từ 6 điểm trở lên, trong

đó có ít nhất 5 tiêu chuẩn đạt 7 điểm trở lên (trong đó có Tiêu chuẩn 1, Tiêu chuẩn 2

của Tiêu chí 2); các tiêu chuẩn có 2 chỉ số đạt 3 điểm trở lên và có tổng số điểm từ

80 - 100 điểm.

+ Loại khá: Tất cả các tiêu chuẩn có 4 chỉ số đạt từ 5 điểm trở lên, trong đó có

ít nhất 5 tiêu chuẩn đạt 6 điểm trở lên (trong đó chỉ số thứ nhất Tiêu chuẩn 1 và chỉ

số thứ nhất Tiêu chuẩn 2 của Tiêu chí 2 phải đạt điểm tối đa); các tiêu chuẩn có 2

chỉ số đạt 2 điểm trở lên (trong đó chỉ số thứ nhất Tiêu chuẩn 1 của Tiêu chí 3 phải

đạt điểm tối đa) và có tổng số điểm từ 64 điểm trở lên.

+ Loại trung bình: Tất cả các tiêu chuẩn có 4 chỉ số đạt từ 4 điểm trở lên

(trong đó chỉ số thứ nhất Tiêu chuẩn 1 hoặc chỉ số thứ nhất Tiêu chuẩn 2 của Tiêu

chí 2 phải đạt điểm tối đa); các tiêu chuẩn có 2 chỉ số đạt 2 điểm trở lên (trong đó

chỉ số thứ nhất Tiêu chuẩn 1 của Tiêu chí 3 phải đạt điểm tối đa) và có tổng số điểm từ

50 điểm trở lên.

- Giảng viên không đạt chuẩn: Giảng viên, giáo viên dạy nghề không đạt

chuẩn khi thuộc một trong các trường hợp sau:

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 63

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

- Tổng số điểm dưới 50 điểm;

- Đạt từ 50 điểm trở lên nhưng có tiêu chuẩn không điểm;

- Đạt từ 50 điểm trở lên nhưng chỉ số thứ nhất Tiêu chuẩn 1 và chỉ số thứ nhất

Tiêu chuẩn 2 của Tiêu chí 2 đều không điểm;

- Đạt từ 50 điểm trở lên nhưng chỉ số thứ nhất Tiêu chuẩn 1 của Tiêu chí 3

II - ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC HIỆU QUẢ CHẤT LƯỢNG GIẢNG DẠY CỦA GIẢNG

VIÊN QUA PHẢN HỒI CỦA NGƯỜI HỌC:

không điểm.

Lấy ý kiến sinh viên về hoạt động giảng dạy của giảng viên là một trong những

phương cách tối ưu, nhằm nâng cao chất lượng đào tạo. Những giảng viên giỏi và

tâm huyết thường mong muốn xem công sức, khả năng mà họ bỏ ra được sinh viên

nhìn nhận ở mức độ như thế nào, từ đó có những để cải thiện thực trạng của vấn đề

chất lượng đào tạo. Chuẩn mực đánh giá của sinh viên tới giảng viên như sau:

Bảng 3.2: Bảng đánh giá giảng viên từ người học

Đánh giá của HSSV

Nội dung đánh giá Rất tốt Tốt

Bình thường Chưa tốt

1 - Nội dung và phương pháp giảng dạy của giảng viên 2 - Tài liệu phục vụ giảng dạy, học tập và việc sư dụng phương tiện dạy học của giảng viên 3 - Trách nhiệm, sự nhiệt tình của giảng viên đối với người học và việc thực hiện thời gian giảng dạy của giảng viên 4 - Khả năng của giảng viên trong việc khuyến khích sáng tạo, tư duy độc lập của người học trong quá trình học tập 5 - Sự công bằng của giảng viên trong kiểm tra đánh giá quá trình và kiểm tra đánh giá kết quả học tập của người học. 6 - Năng lực của giảng viên trong tổ chức, hướng dẫn và tư vấn hoạt động học cho người học. 7 - Tác phong sư phạm của giảng viên

(Nguồn: Tác giả )

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 64

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

- Việc lấy ý kiến của HSSV phải đảm bảo truyền thống tôn sư trọng đạo và

những giá trị đạo đức, văn hóa tốt đẹp của dân tộc.

- Người học phải khách quan, công bằng, trung thực và có thái độ đúng mực

trong việc cung cấp thông tin phản hồi về hoạt động giảng dạy của giảng viên.

- Giảng viên phải tôn trọng, có tinh thần cầu thị trước kết quả xử lý thông tin

phản hồi từ phía người học về hoạt động giảng dạy của bản thân.

- Kết quả khảo sát được bảo mật và chỉ được sử dụng theo chỉ đạo của Ban

III - CHUẨN MỰC VỀ TIỀN LƯƠNG:

Giám hiệu.

A – Lương cứng theo Ngân sách nhà nước: Hệ thống thang lương áp dụng:

Bảng 3.3: Hệ thống thang bảng lương

Bậc 1

Bậc 2

Bậc 3

Bậc 4

Bậc 5

Bậc 6

Bậc 7

Bậc 8

VK 5%

VC

Mã

loại

ngạch

A1

15.110

4.4

4.74

5.08

5.42

5.76

6.1

6.44

6.78

7.12 Bậc 1

Bậc 2

Bậc 3

Bậc 4

Bậc 5

Bậc 6

Bậc 7

Bậc 8

VK 5%

Mã

VC

ngạch

loại

15.112 A2

4.00

4.34

4.68

5.02

5.36

5.7

6.04

6.38

6.70 Mã

VC

Bậc 1

Bậc 2

Bậc 3

Bậc 4

Bậc 5

Bậc 6

Bậc 7

Bậc 8

ngạch

loại

15.113 A1

2.34

2.67

3.00

3.33

3.66

3.99

4.32

4.65

4.98 Mã

VC

Bậc 1

Bậc 2

Bậc 3

Bậc 4

Bậc 5

Bậc 6

Bậc 7

Bậc 8

Bậc 9

ngạch

loại

15C.207

A0

2.1

2.41

2.72

3.03

3.34

3.65

3.96

4.27

4.58

(Nguồn: Nghị định 2004/2004- CP – Chế độ tiền lương với cán bộ, công chức,

viên chức và lực lượng vụ trang)

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 65

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

- Giảng viên trình độ cao đẳng: Xếp thang lương VC loại 0. Mã ngạch

15C.207

- Giảng viên trình độ Đại học: Xếp thang lương VC A1. mã ngạch 15.113

- Giảng viên trình độ thạc sỹ: Xếp thang lương VC A1. mã ngạch 15.113 khởi

điểm bậc 2; HS 2.67

- Việc thi nâng bậc, chuyển ngạch phải dựa trên đánh giá chuẩn mực giảng

viên.

* Quy định về nâng bậc lương, thi chuyển ngạch viên chức hàng năm đối với

giảng viên: (Căn cứ vào kết quả đánh giá công viêc, phân loại giảng viên )

- Thi chuyển ngạch viên chức: Giảng viên đạt chuẩn xếp loại tốt 3 năm liên

tục, có thời gian hưởng bậc lương cuối cùng của mã ngạch liền kể từ 3 năm trở lên,

có trình độ Thạc sỹ trở lên thì được xét thi chuyển ngạch viên chức.

- Thi nâng bậc lương thường xuyên: Giảng viên đạt chuẩn xếp loại khá trở lên,

có thời gian hưởng bậc lương hiện tại đủ 03 năm trở lên, thì được xét thi nâng bậc

lương thường xuyên. (Hội đồng thi căn cứ kết quả thi công điểm cho giảng viên:

Giảng viên đạt chuẩn loại tốt: cộng 2 điểm.Giảng viên đạt chuẩn loại khá: Cộng 01

điểm. Giảng viên đạt chuẩn loại trung bình: không được cộng điểm)

- Xét nâng lương trước thời hạn: Giảng viên đạt chuẩn loại tốt, có các thành

tích đột xuất như: Đạt giải cao trong các kỳ hội giảng từ cấp Tỉnh trở lên. Có thành

tích trong công tác nghiên cứu khoa học… Có sáng kiến cải tiến phương pháp giảng

dạy đạt hiệu quả thì được xét nâng bậc lương trước thời hạn mà không cần qua thi nâng

bậc.

A - Tiền lương mềm trích từ nguồn thu học phí, từ các hoạt động thu - chi tự

cân đối (Kết hợp thực tập với sản xuất, đào tạo liên kết, đào tạo theo hợp đồng, dự

án…):

- Trích 15% từ nguồn thu học phí của Học sịnh sinh viên sang quỹ thi đua khen

thưởng.

- Trích 10% doanh thu hoạt động kết hợp thực tập với sản xuất, 10% chênh lệch

thu - chi đào tạo liên kết để chi trả dạy vượt giờ cho giảng viên.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 66

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

- Mức thu nhập tăng thêm: Căn cứ tình hình kinh phí của Trường Ban giám

hiệu quyết định mức thu nhập tăng thêm cho từng năm học như sau:

+ Loại A: Từ 1.500.000 - 1.800.000 đ/người/ tháng

+ Loại B: Từ 1.200.000 - 1.500.000 đ/người/tháng

+ Loại C: Từ 900.000 - 1.200.000 đ/người/tháng

- Giảng viên đạt chuẩn loại tốt: Xếp loại A

- Giảng viên đạt chuẩn loại khá: Xếp loại B

- Giảng viên đạt chuẩn loại trung bình: Xếp loại C

- Giảng viên không đạt chuẩn: Không xếp loại

- Tiền thu nhập tăng thêm được tập hợp và chi trả theo năm học.

- Chi trả tiền dạy vượt giờ:

Tiền vượt giờ (01 giờ tiêu chuẩn) được tính theo công thức sau:

Tiền lương CB 01 tháng + PC ưu đãi nghề

Số giờ tiêu chuẩn 01 tháng theo quy định

Tiền lương vượt giờ được tập hợp và chi trả theo năm học.

3.3.1.3. Kết quả mong đợi của giải pháp xây dựng hệ thống chuẩn mực để đánh

giá năng lực, hiệu quả, chất lượng giảng dạy của đội ngũ giảng viên:

Xây dựng hệ thống chuẩn mực để đánh giá năng lực, hiệu quả, chất lượng

giảng dạy của đội ngũ giảng viên trong Trường là tiền đề cho việc đánh giá giảng

viên hàng năm một cách công bằng và chính xác. Căn cứ vào chuẩn mực này các bộ

phận chức năng có cơ sở để đánh giá tình hình thực công việc một cách xác thực,

làm căn cứ để sắp xếp, thuyên chuyển giảng viên sau cho đúng người, đúng việc.

Làm căn cứ để chi trả lương, thưởng, và các chế độ đãi ngộ khác. Với cách đánh giá

theo chuẩn mực trên đây sẽ tạo ra một góc nhìn mới, tích cực trong đội ngũ giảng

viên. Tạo cho đội ngũ giảng viên một thế chủ động để tự trau dồi kiến thức, đạo đức nghề

nghiệp và kỹ năng sư phạm.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 67

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

3.3.2. Giải pháp 2: Đánh giá tình hình thực hiện công việc.

Tất cả giảng viên đều phải có năng lực giảng dạy, nghiên cứu và phải được

đánh giá một cách khách quan, chính xác. Việc đánh giá giảng dạy là một xu thế tất

yếu và là một việc làm bắt buộc, vì vậy cần phải chuẩn bị đầy đủ cả về lí luận lẫn

thực tiễn nhằm thực hiện thành công công tác quan trọng này, góp phần đảm bảo và

không ngừng nâng cao chất lượng đào tạo. Các kết quả đánh giá cũng là cơ sở dữ

liệu cho các cấp quản lí tham khảo trong việc đề bạt, nâng ngạch hoặc tăng lương,

thưởng cho cán bộ giảng viên.

3.3.2.1. Mục tiêu và căn cứ khoa học của giải pháp đánh giá tình hình thực hiện

công việc.:

- Giải pháp góp phần thực hiện Quy chế dân chủ Nhà trường.

- Xây dựng đội ngũ giảng viên có phẩm chất đạo đức, lương tâm nghề nghiệp và

trình độ chuyên môn cao, phương pháp và phong cách giảng dạy tiên tiến, hiện đại.

- Nâng cao tinh thần trách nhiệm của giảng viên trong việc thực hiện mục tiêu

đào tạo của Nhà trường.

- Tăng cường tinh thần trách nhiệm của người học với quyền lợi, nghĩa vụ học

tập, rèn luyện của bản thân.

- Căn cứ khoa học của giải pháp: Theo học thuyết phân cấp nhu cầu của

A.Maslow. Các nhu cầu được chia ra bởi A.Maslow được thỏa mãn từ cấp thấp đến

cấp cao. Thuyết cấp bậc nhu cầu của A.Maslow được đánh giá cao và đối với nhà

quản trị, muốn động viên nhân viên thì cần phải biết họ đang ở cấp độ nhu cầu nào,

từ đó có các giải pháp cho việc thoả mãn nhu cầu đó đồng thời đảm bảo đạt được

các mục tiêu của tổ chức. Chính vì vậy việc đánh giá tình hình thực hiện công việc

một cách khách quan chính xác là việc hết sức cần thiết để Ban Giám hiệu hiểu rõ

về đội ngũ giảng viên của mình.

- Căn cứ vào học thuyết của Arch Patton về các động cơ trong quản trị: Sự thử

thách trong công việc, xuất phát từ nhu cầu tự khẳng định mình và nhu cầu về sự

tôn trọng. Sự ganh đua trong quá trình thực hiện công việc; Sự sợ hãi như sợ mắc

phải sai lầm, sợ giáng chức, thuyên chuyển hay thôi việc; Tiền bạc cũng là yếu tố

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 68

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

khuyến khích và động viên. Chính học thuyết của Arch Patton cho ta thấy sự cần

thiết của việc đánh giá công cho rõ ràng, công bằng và minh bạch. Vì sự nỗ lực của

mõi giảng viên qua mỗi một năm học cần phải được đánh giá bằng điểm số cụ thể

để họ thấy được sự nỗ lực của mình được thể hiện rõ và đi kèm với điều đó là cái

mà họ được hưởng (Sự tôn trọng, vị trí công việc phù hợp, chế độ đãi ngộ thỏa

đáng….)

- Căn cứ vào tình hình thực tế công tác giảng dạy của giảng viên tại trường

chất lượng giảng dạy của mỗi giảng viên phụ thuộc vào trình độ chuyên môn, kỹ

năng, phương pháp và sự nhiệt tình của mỗi người.

3.3.2.2. Nội dung của giải pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc:

Căn cứ vào chuẩn mực được xây dựng ở giải pháp số 01 các bước đánh giá

xếp loại được tiến hành như sau:

I - Đánh giá theo hệ thống chuẩn mực giảng viên theo tiêu chí:

Bước 1: Giảng viên, giáo viên tự đánh giá, xếp loại trước 1 tháng khi kết thúc

năm học (theo phục lục. Mẫu 01a)

Bước 2: Phòng, Khoa chuyên môn tổ chức họp để mỗi thành viên tự nhận xét,

sau đó lấy ý kiến, góp ý, thống nhất điểm số, biểu quyết đánh giá xếp loại

Bước 3: Hiệu trưởng nhà trường tổ chức họp với các thành phần Ban giám

hiệu, đại diện cấp ủy Chi bộ, Phòng Đào tạo, Ban thanh tra tiến hành đánh giá xếp

loại (Phụ lục. Mẫu 02a)

Kết quả thống kê lấy ý kiến phản hồi của Học sinh sinh viên được Ban giám

hiệu nghiên cứu để tiến hành đánh giá xếp loại trong bước này sao cho việc đánh

giá phải toàn diện và đảm bảo tính công bằng chính xác.

Bước 4: Sau khi có kết quả đánh giá, xếp loại. Lãnh đạo nhà trường thông

báo công khai về lại cho các phòng, khoa chuyên môn.

Muốn tạo động lực cho đội ngũ giảng viên thì việc đánh giá, nhận xét, xếp

loại giảng viên phải đảm bảo công bằng, chính xác, có khen, chê kịp thời; động viên

đúng sẽ giúp người được khen thấy phấn khởi và cố gắng được khen ở mức cao hơn.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 69

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

Ban Giám hiệu cần có thái độ bình tĩnh, kiên trì và không nên thành kiến với

những giảng viên còn yếu về tay nghề; cần tìm hiểu và xác định nguyên nhân xem

họ yếu do năng lực sư phạm, trình độ chuyên môn hay kém nhiệt tình, thờ ơ với

công tác chuyên môn…Để xây dựng kế hoạch bồi dưỡng, khuyến khích giúp đỡ họ

phấn đấu đáp ứng yêu cầu của công việc.

II - Lấy ý kiến phản hồi của HSSV:

- Thông báo công khai của nhà trường về việc lấy ý kiến phản hồi từ HSSV

đến tất cả giảng viên và HSSV.

- Danh sách giảng viên được HSSV đánh giá: Tất cả giảng viên có tham gia

giảng dạy tại Trường.

- Ban Thanh tra chịu trách nhiệm tổ chức để HSSV thực hiện đánh giá trên

phiếu. (Vào tuần cuối cùng của năm học.)

- Thu phiếu, phân loại phiếu và xử lý số liệu thống kê.

- Báo cáo Ban Giám hiệu kết quả thống kê

- Thực hiện chế độ lưu trữ theo quy định.

Các bước thực hiện việc đánh giá phải đảm bảo tính khách quan, chính xác.

3.3.2.3. Vận dụng: Đánh giá công tác giảng dạy đối với tổ môn Công nghệ May:

Đánh giá giá phẩm chất, năng hiệu quả công việc của giảng viên tổ môn Công

nghệ May năm học 2011 – 2012 theo chuẩn mực tại giải pháp 01. Thực hiện đúng

các bước tại giải pháp 02.

Bậc lương và tổng hợp giờ vượt tiêu chuẩn của giảng viên khoa CN May năm

học 2011-2012:

1 - Bùi Minh Châu: 2,67 dạy vượt 98 giờ

2 - Nguyễn Thu Hà: 3,33 dạy vượt 195 giờ

3 - Trần Thị Lan : 3,99 dạy vượt 162 giờ

4 - Nguyễn Hương Lan: 3,33 dạy vượt 167 giờ

5 - Lê Văn Thỏa: 3,99 dạy vượt 185 giờ

6 - Bùi Hà Thu: 3,66 dạy vượt 245 giờ

7 - Lê Đức Việt 2,34 dạy vượt 156 giờ

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 70

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

Trong năm học 2011 – 2012 GIảng viên Bùi Minh Châu đạt giải nhì trong Hội

giảng Cấp Tỉnh.

Kết quả đánh giá và tổng hợp thu nhập như sau:

Bảng 3.4: Tổng hợp kết quả đánh giá giảng viên tổ môn Công nghệ May năm

Nguyễn

Bùi

Trần

Lê Văn

Bùi Hà

Lê Đức

Điểm

Vũ Thị

Hương

Minh

Thị

Thỏa

Thu

Việt

chuẩn

Duyên

Lan

Châu

Lan

học 2011-2012

I – Kết quả đánh giá giảng viên tổ môn CN May năm học 2011-2012

Tiêu chí 1:

24

21

20

21

19 1. Tiêu chuẩn 1

8

7

5

7

5

6

4

Chỉ số a

Chỉ số b

Chỉ số c

Chỉ số d

2. Tiêu chuẩn 2

8

7

Chỉ số a

Chỉ số b

Chỉ số c

Chỉ số d

3. Tiêu chuẩn 3

8

7

8

6

8

Chỉ số a

Chỉ số b

Chỉ số c

Chỉ số d

9 Tiêu chí 2:

16

14

13

11

12 1. Tiêu chuẩn 1

8

7

6

7

6

Chỉ số a

Chỉ số b

Chỉ số c

Chỉ số d

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 71

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

2. Tiêu chuẩn 2

8

7

2

8

7

6

4

6

Chỉ số a

Chỉ số b

Chỉ số c

Chỉ số d

Tiêu chí 3:

48

46

23

38

44

38

29

36 1. Tiêu chuẩn 1

4

Chỉ số a

Chỉ số b

2. Tiêu chuẩn 2

8

3

6

7

6

4

6

Chỉ số a

Chỉ số b

Chỉ số c

Chỉ số d

3. Tiêu chuẩn 3

8

2

5

8

5

4

5

Chỉ số a

Chỉ số b

Chỉ số c

Chỉ số d

4. Tiêu chuẩn 4

4

2

4

2

4

Chỉ số a

Chỉ số b

5. Tiêu chuẩn 5

4

Chỉ số a

Chỉ số b

6. Tiêu chuẩn 6:

4

1

3

4

2

Chỉ số a

Chỉ số b

7. Tiêu chuẩn 7

8

4

5

8

5

4

5

Chỉ số a

Chỉ số b

Chỉ số c

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 72

Chỉ số d

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

8. Tiêu chuẩn 8

4

3

Chỉ số a

Chỉ số b

9. Tiêu chuẩn 9

4

2

3

0

4

2

3

Chỉ số a

Chỉ số b

Tiêu chí 4:

12

9

10

6

2

4

1

6 1. Tiêu chuẩn 1

8

6

7

4

1

2

4

Chỉ số a

Chỉ số b

Chỉ số c

Chỉ số d

2. Tiêu chuẩn 2

4

3

2

1

2

1

2

Chỉ số a

Chỉ số b

Tổng điểm

100

90

54

76

88

77

62

73

Đạt

Không

Đạt

chuẩn -

đạt

Xếp loại

chuẩn -

loại

loại TB

loại khá

loại tốt

chuẩn

loại tốt

khá

I – Tổng hợp thu nhập của giảng viên tổ môn Công nghệ May năm học 2011 -2012

Lương

Thu nhập phần

29,530

36,830

44,129

36,830

44,129

40,480

25,880

cứng (ĐVT:

nghìn đồng)

Phụ cấp

7,383

9,207

11,032

9,207

11,032

10,120

6,470

TN Tăng

Thu nhập phần

thêm

10,000

10,200

10,800

10,600

9,600

9,700

10,800

mềm (ĐVT:

Dạy vượt

nghìn đồng)

giờ

2,450

4,875

4,050

4,175

4,625

6,125

3,900

Tổng cộng

49,363

61,112

70,011

60,812

69,386

66,425

47,050

(Nguồn: Báo đánh giá tổng hợp - Ban Thanh tra; Báo cáo tổng hợp thu nhập -

Phòng Kế toán Tài chính – Trường CĐ Nghề KT – KT Vinatex)

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 73

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

Biểu tổng hợp đánh giá phẩm chất, năng lực, hiệu quả công tác và tổng hợp

thu nhập của giảng viên tổ môn CN May năm học 2011-2012 đã đánh giá và so

sánh một cách khách quan giữa phẩm chất, năng lực, hiệu quả công việc của giảng

viên và thu nhập của mỗi người. Biểu tổng hợp phản ánh một cách công khai sự bất

cập giữa hiệu quả công việc và việc đai ngộ. Giảng viên Vũ Thị Duyên không đạt

chuẩn và giảng viên Bùi Thu Hà đạt chuẩn loại Trung bình thu nhập cao hơn giảng

viên Bùi Minh Châu từ 30- 40 % tổng thu nhập. Điều này thể hiện sự bất hợp lý,

thiếu công bằng trong chi trả thu nhập. Nếu không có các chuẩn mực đánh giá một

cách minh bạch thì khó có thể nhận thấy sự bất hợp lý này. Chính vì vậy việc đánh

giá công việc dựa trên các chuẩn mực là căn để tiến hành các giải pháp tiếp theo

nhằm tạo sự công bằng từ đó động lực làm việc cho giảng viên.

3.3.2.4. Kết quả mong đợi của giải pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc:

- Tạo sự công bằng trong công tác đánh giá giảng viên

- Kiểm tra được tình hình thực hiện các quy chế của tổ chức (chấp hành, thích ứng).

Để các bộ phận có trách nhiệm giám sát và quản lý (Ban Thanh tra, phòng Đào tạo).

- Giúp nhà trường có căn cứ để kiểm tra, thẩm định, đánh giá chất lượng giảng

dạy chuyên môn của giảng viên.

- Làm cơ sở để đánh giá, xếp loại giảng viên hằng năm và đảm bảo tính công

khai, công bằng, dân chủ trong việc thực hiện chế độ, chính sách, quyền và nghĩa vụ

của giảng viên.

- Làm cơ sở cho việc thuyên chuyển, sắp xếp giảng viên sao cho đúng người, đúng

việc.

- Làm cơ sở cho việc điều chỉnh lương, đề bạt, sa thải hay đào tạo bổ sung.

- Nắm bắt được những tác động, những thách thức mới từ môi trường bên

ngoài cũng như hiểu rõ không khí tâm lý đơn vị; nắm bắt được tâm tư nguyện vọng

của cá nhân người lao động.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 74

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

3.3.3. Giải pháp 3: Bố trí sắp xếp giảng viên sao cho đúng người, đúng việc.

Bố trí sử dụng lao động vào vị trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường

không chỉ đáp ứng yêu cầu của công việc mà còn khuyến khích người lao động

nâng cao chất lượng, hiệu quả của việc thực hiện công việc.

Như vậy công tác bố trí, sắp xếp lao động hợp lý là bước đầu tiên quyết định

thắng lợi của việc sử dụng nguồn nhân lực của tổ chức. Nó cũng ảnh hưởng tích cực

đến tâm lý, động cơ và mục đích hoạt động của mỗi người cũng như của toàn bộ tổ

chức.

3.3.3.1. Mục tiêu và căn cứ khoa học của giải pháp bố trí sắp xếp giảng viên sao

cho đúng người, đúng việc:

- Làm tốt chức năng của việc quản lý nhân sự là sắp xếp bố trí lao động sao

cho đúng người, đúng việc, đúng với khả năng, sở trường của mỗi người.

- Căn cứ vào học thuyết động cơ theo hy vọng của V.Vroom. Học thuyết này

được xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động như: tính hấp dẫn

của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực

quyết tâm với kết quả lao động của họ. Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong

đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng

phù hợp với nguyện vọng của họ thì nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong

quá trình làm việc tiếp theo.

- Căn cứ vào thuyết hai nhân tố của F.Herzberg. Theo ông cần đảm bảo hay

giải quyết thoả đáng cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên đối với người lao

động .Khi con người cảm thấy không thoả mãn với công việc của mình thì họ rất lo

lắng về môi trường làm việc, còn khi họ cảm thấy hài lòng về công việc thì lại rất

quan tâm đến chính công việc. Do vậy khi nghiên cứu về công tác tạo động lực làm

việc cho giảng viên tại Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế Kỹ thuật Vinatex, tác giả sẽ

xuất phát từ các yếu tố thuộc về công việc và thuộc về môi trường làm việc như

F.Herzberg đưa ra để nghiên cứu, áp dụng lý thuyết này vào giải pháp tạo động lực

làm việc cho cán bộ giảng dạy.

- Căn cứ vào kết quả đánh giá công viêc, phân loại giảng viên của giải pháp 02.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 75

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

3.3.3.2. Nội dung của giải pháp bố trí sắp xếp giảng viên sao cho đúng người,

đúng việc:

Dựa trên kết quả đánh giá giảng viên tại giải pháp 02. Phân tích về năng lực sở

trường để tiến hành điều động, thuyên chuyển giảng viên sang những vị trí hợp lý.

Phù hợp với khả năng của mỗi người.

- Những giảng viên không chuẩn: Không bố trí tham gia giảng dạy, lập kế

hoạch đào tạo lại, nâng cao trình độ, kỹ năng sư phạm. Trong quá trình đào tạo

phân phụ trách các công việc khác phù hợp với khả năng.

- Những giảng viên đạt chuẩn ở mức độ trung bình: Bố trí giảm số giờ tiêu

chuẩn trong năm, phải tự học tập, hoàn thiện những điểm còn hạn chế.

- Nghiên cứu, phân tích phiếu đánh giá công việc để nắm vững những điểm

mạnh, điểm chưa mạnh của mỗi giảng viên. Trên cơ sở đó thuyên chuyển một số

giảng viên sang vị trí công tác phù hợp với khả năng chuyên môn, trình độ đào tạo

cũng như sức khỏe. (các giáo viên hướng dẫn thực hành tại xưởng thực hành sang

các khoa chuyên môn và ngược lại, các giáo viên học văn bằng hai ……) Bố trí sắp

xếp việc phân công lịch giảng dạy tại Phòng Đào tạo sao cho khoa học, hợp lý để

giảng viên sắp xếp được thời gian lên lớp, nghiên cứu và nghỉ ngơi để nâng cao

chất lượng giảng dạy.

- Việc bố trí sắp xếp công việc phải đảm bảo tính khách quan, có căn cứ chặt

chẽ, dân chủ, công bằng. Không dựa trên cảm tình riêng hoặc dựa trên các mối quan

hệ để sắp xếp. Việc này sẽ gây mất đoàn kết nội bộ, mất niềm tin của đội ngũ giảng

viên với sự lãnh đạo của Ban Giám hiệu. Tạo ra hiệu quả ngược với mục tiêu của

giải pháp.

- Thời điểm sắp xếp, thuyên chuyển phải trọn thời điểm thích hợp (Có thể

chọn thời gian bắt đầu năm học mới) để tránh sự xáo trộn trong chuỗi công việc

chung.

- Quy trình sắp xếp thuyên chuyển phải thực hiện từng bước đúng theo quy định.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 76

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

3.3.3.3. Vận dụng giải pháp 3 trong sắp xếp bố trí công việc tổ môn Công nghệ May:

- Giảng viên Vũ Thị Duyên theo đánh giá năm học 2011 – 2012 không đạt chuẩn :

Trong năm học 2012 - 2013 bố trí hướng dẫn thực hành cho HSSV. Không bố trí giảng

dạy vượt giờ để có thời gian học tập nghiên cứu nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng

sư phạm.Trường sẽ lập kế hoạch để bồi dưỡng cho giảng viên chưa đạt chuẩn. Nếu năm

học 2012-2013 không nỗ lực phấn đấu, học tập, tiếp tục không đạt chuẩn có thể chuyển

phụ trách công tác khác, hoặc bị thải loại.

- Giảng viên Bùi Thu Hà - Đạt chuẩn loại Trung Bình. Không bố trí giảng dạy vượt

giờ để có thời gian học tập nghiên cứu nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng sư

phạm.Có thể tham gia các lớp bồi dưỡng nâng cao trình độ do Trường tổ chức.

- Các giảng viên đạt chuẩn loại khá, tốt: Bố trí giảng dạy, giảng dạy vượt giờ và

căn cứ năng lực từng người có thể phân công tham gia biên soạn giáo trình, nghiên cứu

khoa học để lập thêm thành tích và tăng thu nhập…

3.3.3.4. Kết quả mong đợi của giải pháp bố trí sắp xếp giảng viên sao cho đúng

người, đúng việc:

Bố trí đúng người đúng việc nhằm tạo điều kiện tốt để mỗi người phát huy

được khả năng chuyên môn của mình.Từ đó tạo động lực làm việc hăng say cho

mỗi cá nhân và sự đóng góp của người lao động có thể đạt ở mức cao nhất nếu quá

trình bố trí nhân lực được thực hiện có chủ đích và hợp lý. Khi mỗi giảng viên được

làm việc tại một vị trí công việc hợp lý, phù hợp với năng lực của mình họ sẽ không

cảm thấy lo lắng về môi trường làm việc, mỗi giảng viên sẽ cảm thấy hài lòng với

công việc và sẽ quan tâm đến chính công việc của mình.

Động lực làm việc được tạo ra do mỗi giảng viên được bố trí hợp lý có ý nghĩa

tích cực đối với cả giảng viên và nhà trường. Nó vừa làm cho mỗi giảng viên thấy

phấn khích khi làm việc, các áp lực tâm lý do công việc đem lại không làm họ cảm

thấy mệt mỏi, chán nản và họ cảm thấy vui thích, thoải mái khi thực hiện công việc

của mình. Khi giảng viên được bố trí, phân công giảng dạy một cách hợp lý, họ

nhìn thấy được sự quan tâm của tổ chức dành cho họ và cảm thấy gắn bó hơn với tổ

chức, trong họ hình thành nên mối quan hệ phi chính thức với tổ chức và lòng nhiệt

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 77

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

tình, đam mê với công việc cũng như sự trung thành tổ chức được củng cố. Điều

này rất có lợi cho công tác giảng dạy. Với một tinh thần làm việc tốt, kết quả công

tác của mỗi giảng viên sẽ sẽ đạt được tốt hơn với lòng nhiệt tình cao hơn và khả

năng sáng tạo lớn hơn. Như vậy nhà trường vừa đạt được mục tiêu đề ra vừa sử

dụng được khả năng tiềm tàng của mỗi giảng viên. Động lực làm việc kích thích

giảng viên, làm cho họ phát huy được những khả năng mà chính họ cũng cũng

không thể ngờ được, sức mạnh do có động lực làm việc tạo ra là vô cùng lớn.

3.3.4. Giải pháp 4: Tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại và phát triển đội ngũ.

Trình độ chuyên môn của giảng viên cũng là một trong những tiêu chuẩn liên

quan trực tiếp đến chất lượng và hiệu quả giảng dạy. Trình độ sư phạm là sự phản

ánh năng lực sư phạm của giảng viên được thể hiện qua: năng lực giảng dạy, năng

lực giáo dục, năng lực NCKH, năng lực hướng dẫn NCKH, năng lực tổ chức lớp

học, kỹ năng giao tiếp, năng lực phát triển chuyên môn. Như vậy, tuyển dụng, đào

tạo và phát triển đội ngũ giảng viên theo hướng đủ về số lượng, chuẩn về chất

lượng, hợp lý về cơ cấu trình độ chuyên môn, cơ cấu loại hình bộ môn,... là nhiệm

vụ hết sức quan trọng nhằm phục vụ yêu cầu tăng quy mô đào tạo, nâng cao chất

lượng giảng dạy ở giai đoạn hiện nay, vừa chuẩn bị cho những bước phát triển

mạnh mẽ trong tương lai không xa của nhà trường.

3.3.4.1. Mục tiêu và căn cứ khoa học của giải pháp tuyển dụng, đào tạo, đào tạo

lại và phát triển đội ngũ:

Tuyển dụng giảng viên mới có trình độ và mục tiêu làm việc tích cực. Phát

huy tiềm lực hiện có của giảng viên, động viên , khuyến khích việc học tập của

giảng viên theo mục tiêu phát triển của Trường. Để làm được như vậy cần có biện

pháp đào tạo cán bộ giảng dạy, phát triển những năng lực tiềm ẩn, thỏa mãn nhu cầu

học tập của mỗi giảng viên đồng thời nâng cao chất lượng giảng dạy của đội ngũ.

Để mỗi giảng viên (nhất là giảng viên trẻ) đều phải hiểu được rằng việc học tập

không ngừng là điều không thể thiếu trong mỗi mội nhà sư phạm vì kiến thức là vô

cùng mà khả năng của con người là hạn chế.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 78

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

- Căn cứ vào thuyết E.R.G của Clayton Alderfer ông cho rằng con người cùng

một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản bao gồm Nhu cầu tồn tại

(Existance needs); Nhu cầu quan hệ (Relatedness needs) và nhu cầu cầu phát triển

(Growth needs).

- Căn cứ vàoThuyết động cơ theo hy vọng của Victor.H.Vroom. Trong đó:

Sức mạnh là cường độ thúc đẩy con người. Mức ham mê là cường độ ưu ái của một

người dành cho kết quả công việc. Theo ông sức mạnh hành động của con người

được xác định bởi giá trị của kết quả mà anh ta say mê và được nhân lên bởi

phương tiện, niềm tin và hy vọng.

- Học thuyết mong đợi cũng là một căn cứ cho giải pháp này. Trong đó động

cơ của con người phụ thuộc vào hai nhân tố: Mức độ mong muốn thực sự của cá

nhân đối với việc giải quyết công việc và cá nhân đó nghĩ về công việc thế nào và

sẽ đạt đến nó như thế nào.Học thuyết mong đợi đòi hỏi nhà lãnh đạo hiểu biết

những mong đợi của mỗi giảng viên trong hệ thống và gắn chúng với những mục

tiêu của hệ thống.

- Căn cứ vào yêu cầu của việc nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ năng,

phương pháp là điều hết sức cần thiết để nâng cao chất lượng đào tạo.

- Căn cứ vào nhu cầu học tập, phát triển của cá nhân cá nhân mỗi một giảng

viên cũng là động lực để làm việc tốt hơn.

- Căn cứ vào kết quả đánh giá công viêc, phân loại giảng viên của giải pháp 02.

3.3.4.2. Nội dung của giải pháp tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại và phát triển đội ngũ:

Dựa trên kết quả đánh giá giảng viên tại giải pháp 02. Phân tích về năng lực,

sở trường để tiến hành lập kế hoạch đào tạo và đào tạo lại.

- Những giảng viên đạt chuẩn loại tốt, có thành tích trong giảng dạy và nghiên

cứu khoa học mới được xét đi học tập nâng cao bằng cấp: Đại học, Thạc sỹ, Nghiên

cứu sinh.

- Giảng viên đạt chuẩn loại khá, trung bình: Lập kế hoạch mở các lớp bồi

dưỡng về trình độ sư phạm, kỹ năng dạy nghề…

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 79

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

- Giáo viên không đạt chuẩn: Phải tham gia bắt buộc các khóa đào tạo lại để

nâng cao trình độ sư phạm, trình độ chuyên môn, …

- Nghiên cứu các bảng chuẩn mực đánh giá vào cuối năm học để phân tích

mặt mạnh, mặt yếu, những điểm còn thiếu sót, hạn chế của giảng viên để lên kế

hoạch đào tạo, bồi dưỡng, đào tạo lại.

- Những giảng viên không đạt chuẩn đã qua đào tạo lại mà không đáp ứng

được nhu cầu công việc, tiếp tục không đạt chuẩn ở năm học kế tiếp phải thải loại khỏi

bộ máy.

- Khi có giảng viên thải loại cần lập kế hoạch tuyển dụng bổ sung để đáp ứng

nhu cầu đào tạo.

- Việc tuyển dụng giảng viên mới phải qua phỏng vấn để đánh giá mục tiêu làm

việc, trình độ giao tiếp sau đó mới tiến hành các bước tiếp theo.

- Chương trình đào tạo phải kịp thời, thiết thực, bổ ích, phù hợp với khả năng

của mỗi giảng viên. Đào tạo phải đúng người, đúng mục đích và yêu cầu công việc.

3.3.4.3. Vận dụng giải pháp 4 trong tuyển dụng, đào tạo và phát triển giảng viên tại

tổ môn Công nghệ May:

- Giảng viên Bùi Minh Châu – Đạt chuẩn loại tốt – Nếu tiếp tục giữ vững và

phát huy thành tích có thể xét cử đi học tập nâng cao lên trình độ Thạc sỹ.

- Giảng viên Vũ Thị Duyên - Không đạt chuẩn - Phải tham gia các lớp bồi

dưỡng nâng cao trình độ sư phạm, trình độ chuyên môn, đào tạo lại…

- Giảng viên đạt chuẩn loại khá, trung bình: Căn cứ tổng hợp phân loại của

Phòng Tổ chức, chưa đạt ở tiêu chí, tiêu chuẩn nào thì tham gia bồi dưỡng các lớp

nâng cao phù hợp theo kế hoạch của Trường.

- Tuyển dụng bổ sung 01 giảng viên để đáp ứng kế hoạch đào tạo của năm, tạo

sự kế thừa và phát triển đội ngũ.

3.3.4.4. Kết quả mong đợi của giải pháp tuyển dụng, đào tạo, đào tạo lại và phát

triển đội ngũ:

- Các hoạt động đào tạo bồi dưỡng cho cán bộ giảng viên người lao động nếu

thực hiện tốt sẽ làm tăng hiệu quả công tác giảng dạy, giúp học sinh sinh viên hăng

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 80

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

hái học tập để đạt kết quả cao hơn. Đội ngũ giảng viên có trình độ và khả năng sư

phạm tốt sẽ chính là lực lượng quyết định chất lượng đào tạo của trường. Quyết

định thương hiệu của Trường.

- Công tác đào tạo sẽ cải thiện được môi trường sư phạm trí tuệ hơn, tự tin

hơn, chuyên nghiệp và mới mẻ hơn. Tạo nên một văn hóa nỗ lực học tập trong đội

ngũ giảng viên giúp mọi người luôn cầu tiến, không, không chấp nhận sự kém cỏi

khi không nỗ lực học tập. Mỗi giảng viên sẽ cảm thấy say mê với nghề hơn. Và

chính vì thế chất lượng đội ngũ giảng viên sẽ không ngừng được nâng cao.

3.3.5. Giải pháp 5: Điều tiết chế độ đãi ngộ, chi trả lương, thưởng, thu nhập

tăng thêm.

Đối với mỗi mội người lao động nói chung và mỗi một giảng viên nói riêng

tiền lương, tiền thưởng không những để tái sản xuất sức lao động mà còn là bằng

chứng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của mỗi người đối với gia đình, bạn bè và xã

hội. Do vậy quản lý giảng viên khuyến khích vật chất là một giải pháp tạo động lực

hiệu quả cùng với các giải pháp để thỏa mãn nhu cầu tôn trọng. Chính sách đãi ngộ

tốt, thu nhập ổn định, có tác động tác động tích cực giữ chân các giảng viên có năng

lực và thu hút các giảng viên giỏi. Vì vậy nếu Trường giải quyết vấn đề thu nhập

cho cán bộ giảng viên một cách thỏa đáng đồng nghĩa với việc tiến hành được

phương pháp hữu hiệu nhất để quản lý sử dụng nguồn nhân lực chủ đạo của

Trường.

3.3.5.1. Mục tiêu và căn cứ khoa học của giải pháp điều tiết chế độ đãi ngộ, chi

trả lương, thưởng, thu nhập tăng thêm:

Xây dựng chế độ chi trả thu nhập công bằng hợp lý tại Trường đối với mỗi

một giảng viên không chỉ thỏa mãn các nhu cầu vật chất mà còn là động lực khiến

mỗi giảng viên yên tâm công tác, khuyến khích mỗi cá nhân làm việc có trách

nhiệm hơn, đạt hiệu quả cao hơn góp phần vào thành công của công tác đào tạo. Do

đó điều tiết chế độ chi trả lương, thưởng, thu nhập tăng thêm là việc làm cần phải

thực hiện và cần có những điều chỉnh liên tục cho phù hợp với tình hình công tác

cũng như tình hình tài chính của đơn vị.Qua đó cán bộ giảng viên thấy được việc

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 81

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

chi trả thù lao của đơn vị được thực hiện công khai, công bằng, sự cố gắng của cá

nhân được ghi nhận đi cũng với quyền lợi một cách thỏa đáng.

Căn cứ theo thuyết động cơ theo hy vọng của Victor.H.Vroom:

Sức mạnh = Mức ham mê x Niềm hy vọng

Ông cho thấy sức mạnh hành động của con người được xác định bởi giá trị của

kết quả mà anh ta say mê và được nhân lên bởi phương tiện, niềm tin và hy vọng.

Học thuyết này được xây dựng dựa trên một số yếu tố tạo động lực trong lao động

như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, mối liên

hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ.

- Căn cứ theo lý thuyết về sự công bằng: Theo thuyết này con người trong bất

kỳ hệ thống nào (gọi chung là người lao động) đều muốn được đối xử công bằng, họ

có xu hướng so sánh những đóng góp (trình độ, kinh nghiệm, cố gắng...) và phần

thưởng của họ (thù lao, cơ hội, thành đạt...) với những người khác.Nếu người lao

động cho rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng không xứng đáng với công

sức họ đã bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và

thậm chí sẽ bỏ việc.Tuy nhiên các nhà quản trị phải làm thế nào để phần thưởng và

đãi ngộ phải tương xứng với công sức mà người lao động bỏ ra để đảm bảo sự công

bằng.

- Căn cứ vào tình hình thực tế công tác tiền lương, tiền thưởng, thu nhập tăng

thêm hiện đang thực hiện tại đơn vị.

- Căn cứ vào kế hoạch đào tạo, kế hoạch tài chính của Trường.

- Căn cứ vào kết quả đánh giá công viêc, phân loại giảng viên của giải pháp 02.

3.3.5.2. Nội dung của giải pháp điều tiết chế độ đãi ngộ, chi trả lương, thưởng,

thu nhập tăng thêm:

- Về nguyên tắc, việc chi trả chế độ đãi ngộ cần đảm bảo công bằng, công

khai, minh bạch, đảm bảo theo chế độ của nhà nước.

- Các chế độ theo lương như phụ cấp ưu đãi nghề, phụ cấp thâm niên nhà giáo

chế độ Bảo hiểm y tế, Bảo hiểm xã hội phải được phòng Tổ chức cán bộ phối hợp

với Phòng Kế toán tính đúng, tính đủ, chi trả kịp thời theo quy định.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 82

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

I - Xây dựng quỹ tiền lương, phụ cấp, quỹ thu nhập tăng thêm, quỹ chi

trả vượt giờ:

a - Quỹ tiền lương:

- Căn cứ vào số lượng CB, giảng viên, hệ số lương thời điểm 31/12 hàng năm,

kế hoạch tuyển dụng, nâng lương để xây dựng quỹ tiền lương, phụ cấp.

- Nguồn kinh phí: - Nguồn kinh phí Ngân sách nhà nước cấp

- Nguồn thu học phí của HSSV chính quy

a - Quỹ thu nhập tăng thêm, chi trả vượt giờ:

- Nguồn thu từ học phí

- Nguồn thu từ các hoạt động thu - chi tự cân đối (Kết hợp thực

tập với sản xuất, đào tạo liên kết, đào tạo theo hợp đồng, dự án…)

II - Quy chế chi trả lương, phụ cấp theo quy định của nhà nước:

b - Phụ cấp ưu đãi ngành giáo dục: Trả theo quy định của nhà nước bằng 25

% (45% đối với các giảng viên dạy môn khoa học Mác Lê nin) mức lương hiện

hưởng cộng phụ cấp chức vụ và phụ cấp thâm niên vượt khung (nếu có). Chỉ áp

dụng đối với giảng viên đã chuyển xếp vào ngạch viên chức thuộc bảng lương

nghành giáo dục đào tạo (Mã ngạch: 15.113 – 15.110) có những tiêu chí sau:

+ Giảng viên đang công tác tại các phòng, khoa, trung tâm (Kể cả giáo viên

tập sự) trực tiếp tham gia giảng dạy đủ số giờ tiêu chuẩn theo quy định.

+ Cán bộ, giảng viên kiêm nhiệm tại các phòng chức năng tham gia giảng dạy

đủ giờ tiêu chuẩn theo quy định.

Đối tượng không được hưởng PC ưu đãi nghề:

- Giảng viên giảng dạy không đủ giờ tiêu chuẩn;

- Giảng viên có thời gian nghỉ việc riêng không lương từ 01 tháng trở lên

- Giảng viên bị đình chỉ giảng dạy; bị kỷ luật từ cảnh cáo trở lên

III - Quy chế chi trả dạy vượt giờ, thu nhập tăng thêm đối với cán bộ,

giảng viên:

a - Chi trả tiền dạy vượt giờ:

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 83

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

- Giảng viên đạt chuẩn từ loại khá trở lên của năm học trước mới được phân

công dạy vượt giờ trong năm học kế tiếp.

Tiền lương vượt giờ được tập hợp và chi trả theo năm học.

b - Chi trả thu nhập tăng thêm: Căn cứ vào kết quả đánh giá công viêc, phân

loại giảng viên của giải pháp 02. Chi trả theo chuẩn mực xây dựng tại giải pháp 01

3.3.5.3. Vận dụng giải pháp 4 trong điều tiết chế độ đãi ngộ đối với giảng viên tổ

môn Công nghệ May:

- Giảng viên Bùi Minh Châu - Đạt chuẩn loại tốt, Trong năm học có thành tích đạt

giải nhì khi tham gia Hội giảng cấp Tỉnh - Đề xuất nâng bậc lương trước thời hạn từ 2.67

lên 3.00. Thu nhập tăng thêm hưởng loại A

- Giảng viên Nguyễn Hương Lan – Đạt chuẩn loại tốt – Đề xuất thi nâng bậc lương

thường xuyên khi đến hạn -Thu nhập tăng thêm hưởng loại A

- Các giảng viên : Trần Thị Lan, Lê Văn Thỏa, Lê Đức Việt – Đạt chuẩn loại khá –

Đề xuất thi nâng bậc thường xuyên khi đến hạn – Thu nhập tăng thêm hưởng loại B.

- Giảng viên Bùi Thu Hà – Đạt chuẩn loại Trung bình – Chưa xét thi nâng bậc

lương thường xuyên khi đến hạn. Không bố trí dạy vượt giờ - Thu nhập tăng thêm

hưởng loại B.

- Giảng viên Vũ Thị Duyên - Không đạt chuẩn - dừng thi nâng bậc lương – Không

hưởng thu nhập tăng thêm. Không bố trí dạy vượt giờ.

Áp dụng giải pháp 5 để điều tiết thu nhập cho giảng viên tổ môn Công nghệ May như

Tổng số giờ vượt: 1.208 giờ Phân bổ cho các giảng viên:

- Giảng viên Bùi Minh Châu : 302 giờ

- Giảng viên Trần Thị Lan: 164 giờ

- Giảng viên Nguyễn Hương Lan: 255 giờ

- Giảng viên Lê Văn Thỏa: 315 giờ

- Giảng viên Lê Đức Việt: 172 giờ

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 84

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

Bảng 3.5: Tổng hợp kết quả áp dụng các giải pháp để điều tiết thu nhập của

Nguyễn

Trần

Bùi

Lê Văn

Bùi Hà

Lê Đức

Vũ Thị

Điểm

Nội dung

Hương

Thị

Minh

Thỏa

Thu

Việt

Duyên

chuẩn

Lan

Châu

Thu

Lương

33,180

36,830 44,129

36,830

44,129

40,480

25,880

nhập

phần

cứng

Phụ cấp

8,295

9,207

11,032

9,207

11,032

10,120

6,470

(ĐVT:

nghìn

đồng)

Thu

Tăng

18,000

14,400

18,000

14,400

10,800

14,400

nhập

thêm

phần

mềm

Dạy

(ĐVT:

vượt

19,215

11,451

14,860

17,526

7,043

nghìn

giờ

đồng)

giảng viên tổ môn CN May

Tổng cộng

78,690

46,037

81,012

78,897

87,087

61,400

53,793

(Nguồn: Báo cáo kết quả áp dụng giải pháp - Ban Thanh tra; Phòng TCCB-

Trường CĐ Nghề KT-KT Vinatex)

Sau khi điều tiết việc chi trả thu nhập đối với giảng viên tổ môn Công nghệ

May dựa trên đánh giá tại giải pháp 02, những giảng viên đạt chuẩn loại tốt (Bùi

Minh Châu, Nguyễn Hương Lan) thu nhập tăng thêm và tiền dạy vượt giờ tăng lên

rõ rệt, cơ hội để xét nâng bậc lương cũng được quan tâm xứng đáng. Những giảng

viên không đạt chuẩn (Vũ Thị Duyên) hoặc đạt chuẩn loại trung bình (Bùi Thu Hà)

không được bố trí dạy vượt giờ, tiền thu nhập tăng thêm theo thưởng A, B, C cũng

chỉ được nhận theo đúng hiệu quả công việc đã phản ánh được tính công bằng

khách quan trong việc đãi ngộ giảng viên thông qua thu nhập. Tạo được động lực cố

gắng trong mỗi giảng viên.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 85

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

3.3.5.4. Kết quả mong đợi của giải pháp điều tiết chế độ đãi ngộ, chi trả lương,

thưởng, thu nhập tăng thêm:

Điều tiết chế độ chi trả lương, thưởng, thu nhập tăng thêm công bằng hợp lý sẽ

góp phần cơ bản vào việc tạo động lực cho cán bộ giảng viên nhà trường.

Việc đãi ngộ công bằng sẽ tạo niềm tin cho cán bộ, giảng viên trong quá trình

công tác. Từ đó nâng cao chất lượng sử dụng đội ngũ giảng viên, giữ chân được các

giảng viên giỏi, có năng lực tâm huyết với Trường.

3.4. Tóm tắt chương 3:

Trong chương 3 tác giả đã đưa ra 05 giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho cán

bộ giảng dạy Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex;

Hệ thống 5 giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ giảng dạy tại Trường là một

hệ thống gắn bó chặt chẽ với nhau, mạng tính chất toàn diện và không thể thiếu trong

việc tạo động lực làm việc cho cán bộ giảng dạy tại Trường

- Giải pháp 01: Xây dựng các chuẩn mực quản lý – Đây là điều kiện tiên quyết để

quản lý công tác đào tạo và tạo động lực cho cán bộ giảng dạy của Trường một cách có

căn cứ khoa học (Quản lý phải dựa vào chuẩn mực). Chuẩn mực quản lý thì có nhiều

nhưng chuẩn mực có liên quan đến tạo động lực giải pháp 01 đưa tới 2 hệ thống chuẩn

mực quan trọng đó là: Chuẩn mực về đánh giá chất lượng của cán bộ giảng dạy theo hệ

thống thang điểm chung của Nhà nước và hệ thống tiền lương. Đây là những chuẩn mực

cần được công khai, minh bạch để cán bộ giảng dạy biết và phấn đấu (Mỗi giảng viên

phải biết họ phải làm gì và đạt được những gì). Hệ thống chuẩn mực nêu trên là cơ sở

khoa học để làm các giải pháp khác cho công tác quản lý

- Giải pháp 2: Trên cơ sở hệ thống chuẩn mực của giải pháp 01, giải pháp 02 đưa

ra các bước thực hiện việc đánh giá sao cho công bằng, dân chủ - các học thuyết tạo động

lực đã đánh giá rất cao điều này.

Nếu như giải pháp 01 đưa ra hệ thống chuẩn mực đánh giá thì giải pháp 02 tiến

hành việc đánh giá để đi tới kết luận cuối cùng về chất lượng và hiệu quả công tác của

đội ngũ giảng viên. Từ đó kiểm tra được tình hình thực hiện các quy chế của tổ chức

(chấp hành, thích ứng). Để các bộ phận có trách nhiệm giám sát và quản lý (Ban Thanh

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 86

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

tra, phòng Đào tạo). Giúp nhà trường có căn cứ để kiểm tra, thẩm định, đánh giá chất

lượng giảng dạy chuyên môn của giảng viên. Làm cơ sở cho việc thuyên chuyển,

sắp xếp giảng viên sao cho đúng người, đúng việc. Làm cơ sở cho việc điều chỉnh

lương, đề bạt, sa thải hay đào tạo bổ sung.

- Giải pháp 03: Việc bố trí sắp xếp giảng viên sao cho đúng người, đúng việc

lấy căn cứ từ kết quả đánh giá giảng viên tại giải pháp 02. Phân tích về năng lực sở

trường để tiến hành điều động, thuyên chuyển giảng viên sang những vị trí hợp lý.

Phù hợp với khả năng của mỗi người.

Theo Học thuyết hai nhóm yếu tố của F Herzberg việc bố trí, sắp xếp giảng

viên cho đúng người đúng việc thuộc cả nhân tố động viên cũng như nhân tố duy

trì.Do vậy khi nghiên cứu về công tác tạo động lực làm việc cho giảng viên tại

Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế Kỹ thuật Vinatex, tác giả sẽ xuất phát từ các yếu tố

thuộc về công việc và thuộc về môi trường làm việc như F.Herzberg đưa ra để

nghiên cứu, áp dụng lý thuyết này vào giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ

giảng dạy.

Bố trí đúng người đúng việc nhằm tạo điều kiện tốt để mỗi người phát huy

được khả năng chuyên môn của mình.Từ đó tạo động lực làm việc hăng say cho

mỗi cá nhân và sự đóng góp của người lao động có thể đạt ở mức cao nhất nếu quá

trình bố trí nhân lực được thực hiện có chủ đích và hợp lý. Khi mỗi giảng viên được

làm việc tại một vị trí công việc hợp lý, phù hợp với năng lực của mình họ sẽ không

cảm thấy lo lắng về môi trường làm việc, mỗi giảng viên sẽ cảm thấy hài lòng với

công việc và sẽ quan tâm đến chính công việc của mình.Giải pháp 03 đã giải quyết

vấn đề này. Như vậy Trường vừa đạt được mục tiêu đề ra vừa sử dụng được khả

năng tiềm tàng của mỗi giảng viên, làm cho họ phát huy được những khả năng của

chính minh, sức mạnh do có động lực làm việc tạo ra là rất lớn.

Giải pháp 04: Công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển đội ngũ được táo

giả đưa vào giải pháp 04 . Trình độ chuyên môn của giảng viên cũng là một trong

những tiêu chuẩn liên quan trực tiếp đến chất lượng và hiệu quả giảng dạy. Như

vậy, tuyển dụng, đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên theo hướng đủ về số

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 87

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

lượng, chuẩn về chất lượng, hợp lý về cơ cấu trình độ chuyên môn, cơ cấu loại hình

bộ môn,... là nhiệm vụ hết sức quan trọng nhằm phục vụ yêu cầu quy mô đào tạo,

nâng cao chất lượng giảng dạy ở giai đoạn hiện nay, vừa chuẩn bị cho những bước

phát triển mạnh mẽ trong tương lai. Dựa trên kết quả đánh giá giảng viên tại giải

pháp 02. Phân tích về năng lực, sở trường để tiến hành lập kế hoạch tuyển dung bổ

sung, đào tạo và đào tạo lại.

Tác giả đã đề ra được các bước thực hiện công tác tuyển dung, đào tạo và

đào tạo lại phù hợp với việc đánh giá chất lượng giảng dạy của giảng viên góp phần

nâng cao trình độ chuyên môn, khả năng sư phạm nhằm tạo động lực làm việc cho

cán bộ giảng dạy.

Giải pháp 05: - Căn cứ theo lý thuyết về sự công bằng con người trong bất

kỳ hệ thống nào đều muốn được đối xử công bằng, họ có xu hướng so sánh những

đóng góp và phần thưởng của họ với những người khác. Nếu người lao động cho

rằng họ được đối xử không tốt, phần thưởng không xứng đáng với công sức họ đã

bỏ ra thì họ sẽ bất mãn và từ đó họ sẽ làm việc không hết khả năng và thậm chí sẽ

bỏ việc. Giải pháp số 05 được tác giả đưa ra đó là: Điều tiết chế độ đãi ngộ, chi trả

lương, thưởng, thu nhập tăng thêm.

Điều tiết chế độ chi trả lương, thưởng, thu nhập tăng thêm công bằng hợp lý sẽ

góp phần cơ bản vào việc tạo động lực cho cán bộ giảng viên nhà trường. Từ việc

xây dựng quỹ tiền lương, phụ cấp, quỹ thu nhập tăng thêm, chi trả tiền giảng dạy

vượt giờ. Căn cứ vào hệ thống chuẩn mực ở giải pháp 01, kết quả đánh giá chất

lượng và hiệu quả công việc của giảng viên ở giải pháp 02 để thực hiện điều tiết chế

độ đãi ngộ cho giảng viên. Giải pháp đưa ra việc chi trả lương, thưởng cho giảng

viên phải có thưởng phạt rõ ràng, việc nâng bậc lương thường xuyên, nâng bậc

lương trước thời hạn phải dựa trên kết quả đánh giá giảng viên theo đúng chuẩn

mực quy định…

Công tác đãi ngộ công bằng sẽ tạo niềm tin cho cán bộ, giảng viên trong quá

trình công tác. Từ đó nâng cao chất lượng sử dụng đội ngũ giảng viên, giữ chân

được các giảng viên giỏi, có năng lực tâm huyết với Trường.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 88

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

KẾT LUẬN

Tạo động lực làm việc là nhân tố vô cùng quan trọng trong công tác quản lý

hiệu quả làm việc. Đối với Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex công

tác tạo động lực thúc đẩy làm việc cho giảng viên có ý nghĩa hết sức quan trọng,

quyết định sự tồn tại và phát triển của trường. Chính vì vậy, tạo động lực thúc đẩy

làm việc cho giảng viên là một đòi hỏi cấp thiết đối với Ban lãnh đạo nhà trường.

Qua việc phân tích thực tiễn về công tác tạo động lực cho cán bộ giảng dạy tại

Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex trong thời gian qua, tôi thấy

rằng công tác tạo động lực cho cán bộ giảng dạy tại Trường cần những giải pháp cụ

thể, mang tính đồng bộ. Trên cơ sở phân tích các mặt hạn chế còn tồn tại và các

nguyên nhân, đề tài đã đề xuất những giải pháp cụ thể nhằm tạo động lực cho cán

bộ giảng viên, nâng cao hiệu quả công tác. Các giải pháp này có tính khả thi, phù

hợp với điều kiện của Trường và đảm bảo thực hiện các mục tiêu ngắn hạn cũng

như lâu dài của sự nghiệp phát triển nhà Trường.

Mặc dù đã có nhiều cố gắng để hoàn thành luận văn nhưng do còn hạn chế

về mặt kiến thức nên chắc chắn sẽ không thể tránh khỏi những thiếu sót. Vì vậy, tôi

kính mong nhận được những nhận xét, đánh giá và đóng góp ý kiến của các thầy cô

giáo để luận văn được hoàn thiện hơn.

Tôi xin được bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới thầy giáo PGS.TS. Trần Trọng Phúc

đã tận tình hướng dẫn và tạo điều kiện thuận lợi cho tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp.

Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn tới các thầy cô giáo của Viện Đào tạo sau

Đại học, khoa Kinh tế và Quản lý trường Đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình

giúp đỡ tôi trong quá trình làm luận văn của mình.

Xin trân trọng cảm ơn./.

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 89

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Báo cáo lao động năm 2011, 2012 – Trường CĐ Nghề KT – KT Vinatex

2. Báo cáo Đào tạo năm học 2010 – 2011; 2011 - 2012 – Trường CĐ Nghề

KT - KT Vinatex

3 . Báo cáo tổng hợp Thu nhập năm 2010; 2011; 2012 – Phòng Kế toán Tài

chính - Trường CĐ Nghề KT – KT Vinatex

4. Gary Dessler (9th edition 2003) , Human Resource Managerment, Pearson

Education, Inc.

5. George T.Milkovich and John W.Boudreau – Human resourses

management

6. Nicholas Henry - Public Administration and Public afairss 7. Raymond J.Stone (3rd edition 1998), Human Resource Managerment,

John Wiley & Sons Australia, Ltd.

8. Nicholas Henry - Public Administration and Public afairss

9. GS.TS Kinh tế Đỗ Văn Phức (2010), Quản lý Nhân lực của Doanh Nghiệp

, NXB Bách Khoa – Hà Nội.

10. GS.TS Kinh tế Đỗ Văn Phức (2010),Tâm lý trong quản lý Doanh Nghiệp,

NXB Bách Khoa Hà Nội.

11. Trần Kim Dung (tái bản lần 2, có bổ sung 2002), Quản trị nguồn nhân

lực, NXB Giáo Dục.

12. Nguyễn Thành Hội (2002), Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, Hà Nội.

13. Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, TP.HCM.

14. Internet:

www.vnpost.dgpt.gov.vn

www.vnexperess.net

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 90

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

PHỤ LỤC 01

Đơn vị:………….

Mẫu 1a

PHIẾU GIẢNG VIÊN, GIÁO VIÊN TỰ ĐÁNH GIÁ

Năm học…….

Họ và tên giảng viên, giáo viên:……………………………..…………………………….

Khoa/phòng:……………………………………………….……………………………….

Môn học, môđun được phân công giảng dạy:……………………...…………………….

Các minh chứng

Ghi chú

Các tiêu chí và tiêu chuẩn

Điểm chuẩn

Điểm (đơn vị đánh giá)

Điểm GV tự đánh giá

24 8 2 2 2 2 8 2 2 2 2

8 2 2 2 2 16 8 2 2 2 2 8 2 2 2 2

TC 1: Phẩm chất chính trị, đạo đức nghề nghiệp, lối sống tc1. Phẩm chất chính trị Chỉ số a: Chấp hành chủ trương của Đảng Chỉ số b: Học tập nâng cao nhận thức chính trị Chỉ số c: Ý thức tổ chức, kỷ luật Chỉ số d: Gương mẫu thực hiện nghĩa vụ công dân tc2. Đạo đức nghề nghiệp Chỉ số a: Yêu nghề, tâm huyết với nghề Chỉ số b: Tận tụy với công việc, thực hiện đúng quy chế Chỉ số c: Công bằng, khách quan trong GD, đánh giá Chỉ số d: Thực hiện phê và tự phê nghiêm túc tc3. Lối sống, tác phong Chỉ số a: Sống có lý tưởng, mục đích, ý trí Chỉ số b: Sống lành mạnh, văn minh, tiến bộ xã hội Chỉ số c: Tác phong khoa học, trang phục lịch sự Chỉ số d: Thực hiện nếp sống văn hóa TC 2: Năng lực chuyên môn: tc1. Kiến thức chuyên môn Chỉ số a: Có bằng cấp, trình độ tin học, ngoại ngữ… Chỉ số b: Nắm vững kiến thức nghề giảng dạy Chỉ số c: Có kiến thức về nghề liên quan Chỉ số d: Hiểu về thực tiễn sx & tiến bộ KH KT tc2. Kỹ năng nghề Chỉ số a: Có kỹ năng nghề Chỉ số b: Thành thạo các kỹ năng của nghề Chỉ số c: Tổ chức thành thạo LĐ SX, dịch vụ nghề Chỉ số d: Nắm vững kiến thức an toàn vệ sinh lao động TC 3: Năng lực sư phạm dạy nghề: tc1. Trình độ nghiệp vụ SP dạy nghề

48 4

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 91

2 2

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

8 2 2 2 2 8 2 2 2 2 4 2 2 4 2 2 4 2 2

8 2 2 2 2

4 2 2 4 2 2

12 8 2 2 2 2

Chỉ số a: Có bằng hoặc chứng chỉ SP dạy nghề phù hợp Chỉ số b: Có thời gian giảng dạy từ 12 tháng trở lên tc2. Chuẩn bị hoạt động giảng dạy Chỉ số a: Lập được kế hoạch giảng dạy Chỉ số b: Soạn giáo án theo quy định Chỉ số c: Lựa chọn phương pháp dạy phù hợp Chỉ số d: Chuẩn bị phương tiện dạy học tc3. Thực hiện hoạt động giảng dạy Chỉ số a: Tổ chức & thực hiền đầy đủ KH giảng dạy Chỉ số b: Thực hiện đúng giáo án, đảm bảo kiến thức Chỉ số c: Vận dụng phối hợp phương pháp dạy học Chỉ số d: Sử dụng thành thạo phương tiện dạy học tc4. Kiểm tra đánh giá KQ học tập của sinh viên Chỉ số a: Lựa chọn thiết kế công cụ kiểm tra Chỉ số b: Thực hiện kiểm tra đánh giá toàn diện + tc5. Quản lý hồ sơ dạy học Chỉ số a: Thực hiện quy định về biểu mẫu sổ sách Chỉ số b: Bảo quản lưu trữ hồ sơ theo quy định tc6. Xây dựng chương trình biên soạn giáo trình Chỉ số a: Nắm được nguyên tắc, quy trình XD CT Chỉ số b: Có khả năng biên soạn, chỉnh lý chương trình tc7. XD kế hoạch thực hiện các HĐ giảng dạy Chỉ số a: xây dựng kế hoạch giáo dục người học Chỉ số b: Thực hiện giáo dục theo kế hoạch Chỉ số c: Vận dụng các kiến thức tâm lý… vào HĐ GD Chỉ số d: Đánh giá kết quả các mặt rèn luyện của SV tc8. Quản lý người học & XD môi trường giáo dục Chỉ số a: Quản lý được các thông tin liên qua đến HV Chỉ số b: XD môi trường giáo dục, học tập lành mạnh tc9. Hoạt động xã hội Chỉ số a: Phối hợp với gia đình học viên hỗ trợ giám sát Chỉ số b: Tham gia HĐ XH nhắm phát triển Trường TC 4: Năng lực phát triển nghề nghiệp, NCKH tc1. Trao đổi kinh ngiệm, học tập, rèn luyện Chỉ số a: Thường xuyên dự giờ, trao đổi kinh nghiệm Chỉ số b: Tham gia bồi dưỡng đồng nghiệp trong khoa Chỉ số c: Thường xuyên tự học tập nâng cao trình độ Chỉ số d: Tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ tc2. Nghiên cứu khoa học Chỉ số a: Có kiến thức kỹ năng cơ bản về NCKH Chỉ số b: Chủ trì hoặc tham gia đề tài NCKH

Tổng số điểm đánh giá:

4 2 2 100

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 92

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

Giáo viên tự xếp loại:……………………..…………………………………………….………………….

Những điểm mạnh:………………………………………………………..……………………………….

………………………………………………………………………………………..……………………

………………….………………………………………………………………………………………….

Những điểm yếu:………………………………….………………………….…….………………………

…………………………………………………….……………………………..…………………………

…………………………………………….………………………………..………………………………

Hướng khắc phục điểm yếu:………………………………………………………………..……...………

………………………………………………………………………….……..……………………………

………………………………………………………………………………..……….……………………

Ngày …. Tháng …. năm 201…

GIÁO VIÊN

(Ký, ghi rõ họ và tên)

Đánh giá chung: (Khoa, phòng, trung tâm đánh giá)

………………………………………………………………………………………………

……….………………………………………………………………………………………

Tổng số điểm đơn vị đánh giá đối với giáo viên:…………………………………………

Đơn vị xếp loại đối với giáo viên:

Ngày….tháng….năm 201…

TRƯỞNG ĐƠN VỊ

(Ký, ghi rõ họ và tên)

Ghi chú:

- TC là chữ viết tắt của “tiêu chí”

- tc là viết chữ tắt của “tiêu chuẩn”

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 93

Đại học Bách Khoa Hà Nội Luận văn thạc sĩ

PHỤ LỤC 02

Mẫu 2a

PHIẾU XẾP LOẠI CỦA ĐƠN VỊ:…………………………

Năm học…….

Xếp loại của

Điểm đánh giá

Xếp loại

GV tự xếp

Số

Họ và tên giáo viên

phòng, khoa,

lại của Ban

giảng viên

loại

trung tâm

Giám hiệu

Ngày….tháng….năm 201..

PHÒNG ĐÀO TẠO BAN THANH TRA BAN GIÁM HIỆU

HV: Nguyễn Thị Hằng Nga Lớp CH QTKD 11A-112 94

Luận văn Thạc sĩ Kỹ thuật: Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ giảng dạy tại Trường Cao đẳng Nghề Kinh tế - Kỹ thuật Vinatex

Chủ đề:

Luận văn thạc sĩ quản lý giáo dục

Luận văn thạc sĩ đào tạo giáo viên

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI ------------------------------- NGUYỄN THỊ HẰNG NGA

MỘT SỐ GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ GIẢNG DẠY TẠI TRƯỜNG

CAO ĐẲNG NGHỀ KINH TẾ - KỸ THUẬT VINATEX Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN TRỌNG PHÚC

HÀ NỘI - 2013

Nhu cầu tự

hoàn thiện

Nhu cầu

được tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu về an toàn

Nhu cầu về sinh lý

2, Thuyết hai nhóm yếu tố của F.Herzberg.

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO CÁN BỘ GIẢNG DẠY

TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ KINH TẾ - KỸ THUẬT VINATEX

ĐẢNG BỘ, CÔNG ĐOÀN,

HỘI ĐỒNG TRƯỜNG VÀ

BAN GIÁM HIỆU

ĐOÀN TNCS HCM

CÁC HỘI ĐỒNG TƯ VẤN

TRUNG TÂM

GDTX & KHCB

PHÒNG HÀNH CHÍNH

CÁC BỘ

PHÒNG KẾ TOÁN

KHOA DỆT SỢI NHUỘM

PHẬN

CHỨC

NĂNG

PHÒNG ĐÀO TẠO

KHOA CÔNG NGHỆ MAY

PHÒNG KHẢO THÍ & KĐ CHẤT LƯỢNG

CÁC BỘ

KHOA THIẾT KẾ THỜI TRANG

PHẬN

CHUYÊN

PHÒNG ĐẦU TƯ XÂY DỰNG

MÔN

KHOA ĐIỆN - ĐIỆN TỬ

PHÒNG NC KH & TRUYỀN THÔNG

PHÒNG CÔNG TÁC HSSV

KHOA CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

TT HỢP TÁC ĐÀO TẠO VÀ BỒI DƯỠNG

KHOA KINH TẾ

TT TUYỂN SINH

CÁC

TT THƯVIỆN

TRUNG

KHOA CƠ KHÍ

TÂM

ĐƠN VỊ

DỊCH VỤ

PHÒNG ĐẠI DIỆN TẠI HÀ NỘI

KHOA CHÍNH TRỊ

VP ĐẠI DIỆN TẠI MIỀN TRUNG

PL -NN

BAN DỊCH VỤ HỖ TRỢ ĐÀO TẠO

TRUNG TÂM

NGOẠI NGỮ-TIN HỌC

CÁC XƯỞNG THỰC NGHIỆM & SX

CÁC LỚP HỌC SINH SINH VIÊN

5. Anh (chị) có nhận xét gì về việc

195

100

15

35

115

30

tuyển dụng giảng viên của Trường?

12. Anh (chị) được biết những người

195

100

15

35

30

115