Hàng không cổ điển

Chia sẻ: Nguyễn Thị Mến | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:20

Thêm vào BST

Báo xấu

58
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tài liệu Hàng không cổ điển mô tả trạng thái hiện nay của hãng hàng không cổ điển, phân tích 05 áp lực cạnh tranh, phân tích SWOT, phản ứng của khách hàng và đánh giá của hãng hàng không cổ điển để tấn công hoặc tránh đối thủ cạnh tranh đặc biệt, đánh giá và giả thích mà thị trường chiến lược họ sử dụng,...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Hàng không cổ điển

MỤC LỤC
Giới thiệu (Introduction) Trong những năm vừa qua, cùng với sự phát triển chung của đất nước, ngành Hàng không cổ điển cũng đạt được những thành tựu đáng khích lệ. Toàn ngành không ngừng đổi mới, nâng cấp trang thiết bị nhằm nâng cao chất lượng,phạm vi phục vụ. Bên cạnh những bước tiến trong công nghệ cũng như đà phát triển của ngành hàng không cổ điển là những thách thức đặt ra cho những hãng hàng không với một môi trường cạnh tranh hơn, nhu cầu khách hàng cao hơn và những quy định, chuẩn mực quốc tế trở nên nghiêm ngặt hơn. Nghiên cứu và tìm hiểu về dịch vụ hàng không nói chung và hãng hàng không cổ điển nói riêng không chỉ góp phần tăng nhận thức về tầm quan trọng của một ngành dịch vụ có tầm ảnh hưởng sâu và rộng đến nền kinh tế. Phân tích SWOT của hãng hàng không cổ điển để biết được điểm m ạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của mình để phát huy điểm mạnh và hạn ch ế điểm yếu phục vụ khách hàng một cách hiệu quả nhất. Qua điểm y ếu của hãng hàng không cổ điển và những phản ứng của khách hàng chúng tôi đã đưa ra m ột số giải pháp đề nghị hãng giải quyết.
1. Mô tả trạng thái hiện nay của hãng hàng không cổ điển 1.1. Hãng hàng không cổ điển Giới thiệu chung hãng hàng không cổ điển + Cổ điển Hàng không là hãng hàng không lớn thứ năm trên th ế gi ới. Đội bay của hãng bao gồm hơn 375 máy bay phản lực phục vụ 240 thành ph ố với hơn 2.300 chuyến bay mỗi ngày. Cổ điển Hàng không đã phát triển một tổ chức của 32.000 nhân viên trong khi thành lập 25 năm và năm cuối cùng kiếm được 10 triệu đô la $ 8700000000 trong bán hàng. Các hãng hàng không cổ điển đã duy trì lợi nhuận ngay cả khi nó đã bị cản với nhiều vấn đề. + Cổ điển Hàng không là hãng hàng không lớn thứ năm trên th ế giới phục vụ 240 thành phố trên toàn thế giới. Mặc dù các hãng hàng không có lợi nhuận, giá cổ phiếu của nó đã giảm 10% trong năm qua và tinh th ần nhân viên th ấp do kiểm soát kỹ lưỡng về ngành hàng không từ tất cả các lĩnh vực của n ền kinh t ế (UOP, 2005). Trong hai năm qua, cổ điển thưởng thành viên đã giảm số lượng các chuyến bay của họ đã tạo ra mối quan tâm về sự tồn tại của công ty. + Hàng không cổ điển với số lượng tương đối nhỏ, một ba ch ỗ ngồi máy bay cánh kép , các Hàng không cổ điển YMF , dựa trên kế hoạch sản xuất ban đầu đã được đệ trình bởi Hàng không với Thư viện Quốc hội và do đó có sẵn.Chiếc máy bay được xây dựng trên sân bay ở Sân bay WK Kellogg ở Battle Creek, Michigan . Công ty cũng sửa chữa ban đầu Hàng không "cổ điển" và máy bay cổ điển. + Trong khi máy bay nó được xây dựng là một thiết kế có từ lâu đời, Hàng không cổ điển đã nâng cấp nhiều hệ thống, chẳng h ạn nh ư hệ th ống phanh, công nghệ mới hơn và an toàn hơn. Chúng được xây dựng với nhiều phương pháp xây dựng ban đầu và tay là sau khi tìm như một máy bay mở buồng lái cổ điển, nhưng với thiết bị điện tử kỹ thuật số hiện đại. [1] Đến nay, Hàng không
cổ điển chỉ cung cấp một trong một số mô hình của Hàng không được xây dựng. Hơn 100 máy bay YMF-5C mới đã được hoàn thành vào năm 2007. + Vào tháng sáu năm 2009, công ty công bố phiên bản YMF-5D đ ược c ải thiện, được hỗ trợ bởi một Jacobs R-755-A2 300 mã lực (224 kW) động cơ. Các loại đã được loại chứng nhận vào tháng Mười năm 2009 và tính năng mới MT- Propeller , nội thất da sang trọng, quần bánh xe bằng s ợi carbon trọng l ượng nhẹ mới và bộ phận tạo hình, một hệ thống điện tử gói nâng cấp và một cốc. [4] + Vào tháng giêng năm 2011, công ty thông báo rằng h ọ sẽ đưa Great Lakes mẫu 2T-1A-1/2 máy bay cánh kép trở lại vào sản xuất. Chiếc máy bay đã không được đưa ra từ năm 1980. Chiếc máy bay sẽ kết hợp một số thay đổi bao gồm một buồng lái lớn hơn và hệ thống điện tử tiên tiến. Vào thời điểm đó nó đã được công bố chiếc máy bay được dự báo sẽ được hiển thị tại Sun 'n vui trong năm 2011, sản xuất bắt đầu vào mùa hè năm 2011 và giao hàng ban đầu được dự kiến vào đầu năm 2012. Nó sẽ được cung cấp trong hai mô hình, mô hình Touring với một Lycoming IO-360-B1F6 và một mô hình thể thao với động cơ Lycoming AEIO-360-B1F6 động cơ. [3] Trong tháng năm 2012, công ty thông báo rằng sản xuất đầu tiên Great Lakes đã được xây dựng và nó được hoàn thành vào tháng 6 năm 2013. [1] Vấn đề Các hãng hàng không cổ điển phải đối mặt Các hãng hàng không cổ điển đang đối mặt với một vấn đ ề t ổ ch ức, ti ếp th ị bên ngoài và nội bộ chương trình đã không th ể đáp ứng nhu c ầu và mong mu ốn của các bên liên quan. Khách hàng mục tiêu đang tìm kiếm các dịch vụ được cung cấp bởi các hãng hàng không khác để đáp ứng mong mu ốn và nhu c ầu c ủa họ. Điều này có dẫn đến doanh số bán hàng và lợi nhuận giảm nghèo cho công ty. Kế hoạch tiếp thị của một công ty "giúpcông ty kết nối với khách hàng của mình "(Kerinet al.,
2006). Vì vậy, Cổ điển Hãng hàng không muốn phát triển một kế hoạch hiệu quả của hành động đó sẽ không chỉ giúp thu hút và gi ữ chân khách hàng, nh ưng cũng tăng doanh thu và lợi nhuận. Xu hướng trong xã hội dễ bị tác động nhiều yếu tố mà làm cho nó khó khăn cho các hãng dự đoán sản phẩm sẽ thành công. "Quá trình liên tục thu thập thông tin trênsự kiện xảy ra bên ngoài tổ chức để xác định và giải thích xu hướng tiềm năng được gọi là quét môi trường "(Kerinet al., 2006). Hấp dẫn thị trường không đủ cũng là một khó khăn với các sản phẩm mới. Ý tưởng hấp dẫn thị trường là "một thị trường mục tiêu lớn với tốc độ tăng trưởng cao và ng ười mua thực sự cần" (Kerin etal, 2006). Những thách thức đối với thị trường của hãng hàng không cổ điển Các hãng hàng không cổ điển phải giải quyết những thách th ức công ty đang phải đối mặt. Một cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu ảnh hưởng tiêu cực giải trí, du lịch tùy chọn, cũng như kinh doanh du lịch. Công ty này là trải qua sự sụt giảm trong giá cổ phiếu. Tinh thần nhân viên thấp vì ngón tay trỏ và thiếu th ống nhất. Giá nhiên liệu hiện nay là chi phí lớn nhất đối với nhiều hãng hàng không. Nghiên cứu trường hợp nói rằng "khách hàng trung thành đã nhảy tàu và những người vẫn còn trên tàu dường như bay không th ường xuyên "(Tr ường hợp nghiên cứu, năm 2008). Phó chủ tịch cao cấp của dịch vụ khách hàng giải thích rằng "khách hàng không có tiếng nói" đó là một thách th ức l ớn cho các công ty. Tăng nhiên liệu và chi phí nhân công đã cản trở khả năng cổ điển để cạnh tranh cho các giá trị phi công thường xuyên dặm. 911 hậu quả đã gây ra cổ điển
đối mặt với một cơ cấu chi phí hạn chế không giống như các công ty hàng không trẻ. Một bệnh dịch tấn công khủng bố hoặc bất cứ nơi nào trên thế giới có th ể ảnh hưởng tiêu cực đến du lịch hàng không. Can thiệp của chính phủ có thể dẫn đến quy tắc tốn kém mới ho ặc c ạnh tranh quốc tế mới bất ngờ. 1.2. Phân tích 05 áp lực cạnh tranh Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung c ấp s ẽ quy ết đ ịnh đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Một số hãng hàng không thích làm việc với duy nhất một nhà cung c ấp máy bay hơn để có thể có được những hợp đồng có lợi hơn, trong khi có nh ững hãng khác lại thích có nhiều nhà cung cấp h ơn đ ể tránh t ầm ảnh h ưởng mà m ột nhà cung cấp duy nhất có thể nắm giữ. Một số hãng thậm chí còn chọn cách hoạt động với duy nh ất m ột lo ại khung máy bay để đơn giản quá trình bảo dưỡng và giảm tính ph ức t ạp. Nh ững nguồn cung cấp máy bay khác là thị trường máy bay cho thuê hay máy bay đã qua sử dụng. Áp lực cạnh tranh từ khách hàng Các hãng hàng không cổ điển không cần phải phát triển một sản ph ẩm mới nhưng để phát triển một chiến lược xung quanh sản phẩm hiện tại.Hãng hàng không cổ điển cho thấy có khách hàng về phía họ, nhưng những gì được hãng hàng không cổ điển làm để giữ khách hàng quay trở lại với công ty. Sản phẩm tập trung vào giá cả, phân phối, quảng cáo, và đảm bảo các s ản ph ẩm được bán chính xác để chỉ đạo người tiêu dùng theo hướng tổ chức.
Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Cơ chế giá trần đang là rào cản gây khó khăn cho các doanh nghiệp hàng không. Điều này còn mang đến một số nguy cơ tiềm ẩn hành vi phản cạnh tranh trên thị trường vận tải hàng không như bán giá vé dịch vụ hàng không với mức thấp để loại bỏ đối thủ cạnh tranh. Hiện nay, hoạt động cạnh tranh gi ữa các hãng hàng không trên thị trường nội địa chủ yếu dựa trên giá vé.Vì v ậy, m ột s ố hãng hàng không có tiềm lực kinh tế mạnh có thể liên tục giảm giá vé trong một thời gian dài trên các tuyến có các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập th ị trường khai thác. Đây là một trong những khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh mới gia nhập thị trường. Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có th ể th ỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.Áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, ch ất lượng , các y ếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế. Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Như vậy, không phải cứ nhiều doanh nghiệp tham gia là th ị trường hàng không có kh ả năng cạnh tranh, Các chuyên gia đánh giá, về bản ch ất, tính đ ộc quy ền ch ưa bao giờ hết chi phối thị trường hàng không, mặc dù liên tục có sự góp mặt của các hãng hàng không mới.Yếu tố cạnh tranh mới manh nha chưa thể đủ mạnh nên dễ dàng bị bóp nghẹn vì các hãng mới thành lập còn bộn bề khó khăn.
1.3. Phân tích SWOT Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W) 1. Có ban quản trị có năng lực, tầm a.1. Tỷ lệ hỏng sản phẩm cao nhìn a.2. Tình hình cạnh tranh trên thị 2. Có khả năng phân khúc thị trường trường hàng không ngày càng tăng 3. Thương hiệu mạnh được nhiều a.3. Kinh phí vốn lớn người biết đến a.4. Hạn chế nguồn nhân lực 4. Đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp a.5. Trọng lượng hành lý ban đầu nhiệt tình và chu đáo của khách hàng bị hạn chế 5. Hệ thống công nghệ thông tin phát triển về bảo mật, tiện dung. Cơ hội (O) Thách thức (T) 1. Tiến bộ công nghệ dẫn đến tiết 1. Suy thoái kinh tế kiệm chi phí 2. Giá nhiên liệu chi phí lớn 2. Liên kết với hãng khác tăng lượng 3. Bệnh dịch tấn công khách hàng 4. Can thiệp của chính phủ 3. Sự phát triển của ngành du lịch 4. Nhiều nhà cung ứng sẵn sàng hợp tác S1O3: Ban quản trị có năng lực và tầm nhìn sâu rộng s ẽ vạch ra k ế ho ạch chiến lược mang tầm vĩ mô phù hợp với xu hướng sự phát triển của ngành du lịch trên thế giới. Ngày càng đưa hãng hàng không cổ điển phát triển mạnh mẽ hơn chiếm được thị phần trên thế giới. S3T2: Mô hình hãng hàng không giá cả hợp lý sẽ cho phép nhi ều đ ối t ượng người dân sử dụng dịch vụ hàng không đễ dàng hơn và giá rẻ hơn rất nhi ều. Tạo dựng được vị thế hàng không cổ điển trên thị trường quốc tế.
W2T1 Tình hình cạnh tranh trên thị trường ngày càng tăng đ ể kh ắc ph ục kinh tế suy thoái đảm bảo sự đứng vứng của công ty trong nền kinh tế W1T2 Giảm tỷ lệ hỏng sản phẩm và tiết kiệm giá của nhiên liệu để có chi phí giảm để giá hãng hàng không cho khách hàng thuận tiện đi lại. 1.4. Phản ứng của khách hàng và đánh giá của hãng hàng không c ổ đi ển đ ể tấn công hoặc tránh đối thủ cạnh tranh đặc biệt . * Phản ánh của khách hàng về dịch vụ Các ý kiến phản ánh này cũng cho biết “chất lượng dịch v ụ, thái độ ph ục vụ của nhân viên hàng không tại phòng chờ và phòng khách VIP thuộc hãng hàng không cổ điển quản lý chưa đáp ứng được yêu cầu của hành khách, kể cả một số hành khách là khách ưu tiên và cán bộ cấp cao nhà nước”. Trước hàng loạt phản ánh của hành khách về tình trạng chậm, hủy chuyến mà không được bồi thường trong vài ngày nay, Cổ điển Hàng không trượt băng trên băng mỏng bởi vì khách hàng không hài lòng, nhân viên không thống nhất, và sự cạnh tranh ngày càng gia tăng. Công ty đang đối mặt với nhiều khó khăn vì chi phí tăng cao và thi ếu sáng t ạo. Khách hàng không hài lòng với dịch vụ mà họ đangtiếp nhận và quản lý không th ể đồng ý về làm thế nào để sửa chữa các vấn đề. Các hãng hàng không cổ điển có một cơ hội để giữ chân khách hàng b ằng cách tạo ra và tôn trọng một sứ mệnh mà đánh giá chính xác nhu c ầu c ủa khách hàng trong khi cung cấp dịch vụ có chất lượng cho từng khu vực duy nhất của phân khúc thị trường. Cổ điển Hàng không sẽ giải quyết vấn đề khách hàng trung thành c ủa mình để có lãnh đạo trong ngành công nghiệp hàng không bằng cách cung cấp nhắm mục tiêu cực kỳ hiệu quả và kết quả đo lường được phân phối qua các chiến dịch tiếp thị chiến lược và phân khúc thị hiệu quả.
* Đánh giá của hãng hàng không cổ điển về quan h ệ khách hàng c ủa hãng + Tham gia khách hàng Các cuộc họp khách hàng đóng một vai trò quan trọng trong Ch ương trình chăm sóc khách hàng của Cơ quan, khi họ cho phép Cơ quan giao tiếp thông điệp chính và để đảm bảo thông tin phản hồi của khách hàng. Tập trung vào top 20 khách hàng lớn nhất của chúng tôi, các cuộc họp của công ty hàng năm đ ược t ổ chức với tất cả các khách hàng quan trọng của chúng tôi trong Ireland, ở Anh, ở châu Âu và Bắc Mỹ. Các cuộc họp mặt đối mặt đã trở nên vô giá cho Cơ quan vì chúng hoạt động như một diễn đàn để tạo ra thông tin ph ản hồi cần thi ết liên quan đ ến chất lượng cung cấp dịch vụ hàng không của hãng hàng không cổ điển. Thông tin được chia sẻ liên quan đến kế hoạch của hàng không cổ điển chi ến lược, tình hình tài chính, kế hoạch hoạt động và đầu tư công ngh ệ. Thường xuyên, kế hoạch này được tinh chế trên cơ sở thông tin phản hồi của khách hàng nh ư là một kết quả trực tiếp của quá trình tham gia này. Ở cấp quốc gia, các cuộc họp thường xuyên hơn được tổ ch ức với khách hàng trong nước không phận của hãng để đối phó với ngày-to-ngày nhu cầu hoạt động tại Dublin, Shannon và Cork Sân bay. Trong thời gian khủng hoảng, các chức năng đội CRM như một bộ đệm giữa các hoạt động cốt lõi hàng không cổ điển và các khách hàng hãng hàng không. Điều này cho phép các hãng hàng không để có được thông tin từ m ột nguồn chuyên dụng Trung ương và đồng thời, cho phép các giám đốc đi ều hành hàng không cổ để tập trung vào quản lý vận hành.
+ Hệ thống CRM Online Quá trình tham gia khách hàng của hàng không cổ điển được bổ sung bởi hệ thống CRM trực tuyến của chúng tôi (hệ thống quản lý quan h ệ khách hàng). Đây là một cổng thông tin an toàn được sử dụng bởi các hãng hàng không IAA và khách hàng của chúng tôi. Hệ thống CRM đã thay đổi đáng kể năng lực của IAA để tương tác với khách hàng hãng hàng không và đang đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy những thay đổi hiệu quả trong tổ ch ức của chúng tôi. Hệ thống CRM có hai chức năng chính: CRM Scorecard: Trên cơ sở hàng năm, khách hàng được cung cấp cơ hội để đánh giá các dịch vụ kiểm soát không lưu của IAA liên quan đến năm lĩnh vực chính (bao gồm cả thông tin phản hồi về chất lượng chi tiết): - An toàn, - Dịch vụ giao hàng và hiệu quả hoạt động, - Tài chính chi phí-hiệu quả, - Truyền thông và Quan hệ khách hàng, - Đổi mới và cải tiến liên tục. Đối với mỗi câu hỏi, khách hàng được yêu cầu phải cung cấp ý kiến chi tiết để biện minh cho mỗi điểm số và nêu rõ yêu c ầu và mong đ ợi c ủa h ọ. Thẻ điểm tạo ra phản hồi chính thức từ mỗi khách hàng và cho phép Cơ quan để biết được những gì Cơ quan đang làm đúng, cũng như các mối quan tâm cho khách hàng. Thông tin phản hồi này là cơ sở của Báo cáo th ường niên chăm sóc khách hàng hàng năm.
Quản lý tài liệu: Nhiều khách hàng của hàng không cổ điển đang lây lan trên toàn thế giới. Hệ thống CRM cho phép phổ biến ngay lập tức thông tin cho khách hàng của chúng tôi. Hệ thống CRM cung cấp một cửa cho khách hàng của chúng tôi cho hãng hàng không hoạt động thông tin, kỹ thu ật và chi ến l ược thích hợp. Các thông tin mà chúng tôi tải lên hệ thống CRM đòi hỏi phải truy c ập an toàn. + Khách hàng Báo cáo thường niên Chăm sóc Mỗi năm, Cơ quan tạo ra một tài liệu nội bộ chi tiết được "chăm sóc khách hàng Báo cáo thường niên". Tài liệu này được trình bày cho Hội đồng quản trị của Cơ quan và chia sẻ với nhân viên của chúng tôi và t ất c ả các khách hàng quan trọng của chúng tôi. Báo cáo này là kết quả của công việc của Chương trình chăm sóc khách hàng nêu trên. Báo cáo có chứa thông tin phản hồi từ khách hàng cá nhân được bảo đảm liên quan đến năm lĩnh v ực đ ược đánh giá thông qua bảng điểm hàng năm. Nó cũng cho thấy cách hoạt động của Cơ quan đã thay đổi theo thời gian (phân tích xu hướng). Cuối cùng, báo cáo có chứa các hành động khác nhau cho các IAA đó là nh ằm mục đích ch ấn ch ỉnh và / ho ặc tăng cường hiệu suất hoạt động hiện tại của chúng tôi và k ế ho ạch chi ến l ược của chúng tôi. Công nhận quốc tế: Cơ quan công nhận tầm quan trọng của việc duy trì thông tin liên lạc tốt với khách hàng và quá trình tham vấn hiệu quả với khách hàng của chúng tôi. Điều này đã được thừa nhận thường xuyên và chính thức công nhận bởi ngành công nghiệp quốc tế. Ví dụ, những nỗ lực của hãng để hỗ trợ các cuộc khủng hoảng của ngành dịch vụ phải đối mặt trong thời suy thoái kinh tế gần đây đã được công nhận bởi Cơ quan Vận tải Hàng không Quốc tế (IATA). Trong năm 2010, như một phần của quá trình IATA Eagle giải thưởng
hàng năm, Cơ quan bảo đảm một danh dự "cho chiến dịch thực hành chăm sóc khách hàng tốt nhất của mình, và các biện pháp chi phí quản lý ch ặt ch ẽ và nghiêm ngặt của nó trong một môi trường khó khăn". + Các giải pháp đề nghị giải quyết Ngoài nhân viên khách hàng đạo đức và giảm thấp, cổ điển cũng là một mở rộng để quá lạc quan đối mặt với một hạn chế chi phí tái cấu trúc bài 9-11 do. Ban cổ điển của Giám đốc gần đây đã yêu cầu 15% trên toàn-ban-giảm chi phí trong vòng 18 tháng tiếp theo (UOP, 2005). Thêm vào các biến chứng là cổ điển là hãng hàng không thương mại duy nhất mà không có một th ỏa thu ận liên minh với các hãng hàng không khác. Trong các khó khăn của nhiệm vụ, cổ điển cũng cần phải cải thiện chương trình phi công thường xuyên của nó với phương pháp mà sẽ chứng minh sự trở lại đo lường được trên bất kỳ đầu tư trong khi vẫn đáp ứng các mục tiêu giảm chi phí. Thông qua việc sử dụng các chức năng quét môi trường cổ điển sẽ có thể dự đoán chính xác hơn những thay đổi trên thị trường và xu hướng tiêu dùng mà tốt hơn sẽ cho phép nó đ ể thay đ ổi k ế ho ạch tiếp thị của mình. Mô tả tình hình Các hãng hàng không cổ điển có nhiều cơ hội để tập trung vào đ ể đạt được mục tiêu có thể đạt được. Những mục tiêu này sẽ hỗ trợ mong muốn của công ty, nhân viên, và khách hàng. Để đạt được vị trí nhà cung cấp vận tải hàng không chi phối cổ điển Hãng hàng không muốn trở thành, công ty ph ải v ượt qua một số trở ngại và đạt được mục tiêu ngắn hạn và dài h ạn c ụ th ể.M ột s ố m ục tiêu là: 2. Đánh giá và Giải thích mà thị trường chiến lược mà họ nên sử dụng . Tại sao họ làm như vậy ? Chiến lược hãng hàng không nên sử dụng là chiến lược tiếp thị do
Chiến lược tiếp thị được xác định bởi David Aaker là một quá trình có thể cho phép một tổ chức để tập trung nguồn lực của mình vào những cơ hội tối ưu với các mục tiêu tăng doanh số và đạt được một bền vững lợi thế cạnh tranh . Chiến lược tiếp thị bao gồm tất cả các hoạt động cơ bản và lâu dài trong lĩnh vực tiếp thị mà đối phó với việc phân tích các tình hu ống ban đ ầu chi ến lược của một công ty và lập, thẩm định và lựa chọn chiến l ược đ ịnh h ướng th ị trường và do đó đóng góp vào các mục tiêu của công ty và m ục tiêu ti ếp th ị c ủa mình - Phát triển một chiến lược tiếp thị Chiến lược tiếp thị phục vụ như là nền tảng cơ bản của kế hoạch tiếp thị được thiết kế để lấp đầy nhu cầu thị trường và tiếp cận thịmục tiêu. Kế hoạch và mục tiêu thường được kiểm tra cho kết quả đo l ường đ ược. Thông thường, chiến lược tiếp thị được phát triển như là kế hoạch nhiều năm, với một kế hoạch chiến thuật chi tiết hành động cụ thể được hoàn thành trong năm nay. Chân trời thời gian bao phủ bởi các kế hoạch tiếp thị khác nhau tùy theo công ty, của ngành hàng không những chân trời thời gian đang trở nên ngắn hơn như tốc độ thay đổi trong môi trường tăng. Chiến lược tiếp thị năng động và tương tác. Họ được lên kế hoạch một phần và một phần kế hoạch. Thấy động lực chiến lược . Chiến lược tiếp thị cần phải có một cái nhìn dài hạn, và các công cụ như giá trị suốt đời khách hàng mô hình có thể rất mạnh mẽ trong việc giúp đỡ để mô phỏng những ảnh hưởng của chiến lược mua l ại, doanh thu trên mỗi khách hàng và tỷ lệ rời mạng . Chiến lược tiếp thị liên quan đến việc cẩn thận và chính xác chức năng quét của các môi trường trong và ngoài nước. Yếu tố môi trường nội bộ bao gồm các hỗn hợp tiếp thị và mô hình tiếp thị hỗn hợp , cộng với phân tích hiệu suất và hạn chế chiến lược. Yếu tố môi trường bên ngoài bao gồm phân tích khách hàng, phân tích đối thủ cạnh tranh , mục tiêu thị trường phân tích, cũng như đánh
giá của bất kỳ yếu tố của công nghệ, kinh tế, văn hoá, chính trị / pháp lý môi trường có khả năng ảnh hưởng đến thành công. Một thành phần quan trọng của chiến lược tiếp thị thường là để giữ cho tiếp thị phù hợp với bao quát c ủa m ột công ty tuyên bố nhiệm vụ . Marketing Mix mô hình thường được sử dụng để giúp xác định ngân sách tiếp thị tối ưu và làm thế nào để phân bổ qua marketing hỗn hợp để đạt được các mục tiêu chiến lược của hãng. Hơn nữa, mô hình như vậy có thể giúp phân bổ chi tiêu trên một danh mục đầu tư của các thương hiệu và quản lý th ương hiệu để tạo ra giá trị cho hãng. - Loại chiến lược Chiến lược tiếp thị có thể khác nhau tùy thuộc vào tình hình kinh doanh độc đáo của các cá nhân. Tuy nhiên có một số cách để phân loại một số chiến lược chung. Một mô tả ngắn gọn về các đề án phân loại phổ biến nh ất được trình bày dưới đây: Chiến lược giới thiệu thị trường để cho khách hàng biết về dịch vụ hàng không mà hãng cung cấp. "Tại giới thiệu, chiến lược tiếp thị có hai chiến lược nguyên tắc để lựa chọn: thâm nhập hoặc thích hợp" Chiến lược phát triển thị trường. "Trong giai đoạn đầu phát triển, quản lý tiếp thị có thể lựa chọn hai lựa chọn thay th ế bổ sung chi ến l ược: đo ạn m ở rộng (Smith, Ansoff) hoặc mở rộng thương hiệu (Borden, Ansoff, Kerin và Peterson, 1978)". Chiến lược thị trường kỳ hạn . "Trong sự trưởng thành, sự tăng trưởng doanh số bán hàng chậm lại, ổn định và bắt đầu suy giảm. Trong sự tr ưởng thành sớm, người ta thường sử dụng một chiến lược bảo trì (BCG), n ơi mà các công ty duy trì hoặc giữ một kết hợp tiếp thị ổn định". Chiến lược thị trường suy giảm.Tại một số điểm giảm trong cách tiếp cận dịch vụ và sau đó bắt đầu vượt quá chi phí. Và không chỉ chiếm chi phí, có
những chi phí ẩn cũng; như Kotler nhận xét: "Không có kế toán tài chính có th ể truyền đạt đầy đủ tất cả các chi phí ẩn. ' Tại một số điểm, với doanh số bán hàng suy giảm và chi phí tăng cao, một chiến lược thu hoạch trở nên thua l ỗ và một chiến lược thoái vốn cần thiết ". 3. Các giải pháp đề nghị giải quyết + Giải pháp về vốn Hiện nay hãng hàng không cổ điển là một trong những hãng hàng không lớn nhất thế giới. Năm ngoái, công ty đã có một thu nhập ròng là $ 10 triệu đô la doanh thu hoạt động của 8,7 tỷ USD. Năm trước khi công ty đã có một thu nhập ròng của $ 71.000.000 trên 8,5 tỷ doanh thu hoạt động (cổ điển hãng hàng không Kịch bản, 2010). Thu nhập ròng đã giảm 61 triệu USD trong một năm. Một trong những lý do cho sự sụt giảm lớn trong lợi nhuận ròng là do chi ến l ược tiếp thị. Công ty cần phải có ba stepsto biến công ty xung quanh. Đầu tiên nó cần phải phân tích những áp lực nội bộ và bên ngoài đã tạo ra cuộc khủng hoảng hiện nay. Thứ hai nó cần phải xây dựng một phương pháp giải quyết vấn đề, và thứ ba nó cần phải áp dụng các phương pháp giải quy ết vấn đề cho cu ộc khủng hoảng hiện tại. Phân tích tình hình hiện nay Chi phí tăng cao, đặc biệt là nhiên liệu và lao đ ộng, h ạn ch ế c ổ đi ển Các hãng hàng không để cạnh tranh cho các tờ quảng cáo th ường xuyên có giá tr ị (c ổ điển hãng hàng không Kịch bản, 2010). Để bảo vệ công ty khỏi bị phá sản, giảm chi phí 15% đã được implementedover 18 tháng tới. Mỗi bộ phận sẽ có cắt giảm, với tiếp thị mạnh nhất ở giảm 21,5% so với doanh số bán hàng và các hoạt động ở mức 11,5% (cổ điển hãng hàng không Kịch bản, 2010). Sau đây cho thấy các mục tiêu giảm chi phí của bộ phận (Scenario Hãng hàng không cổ điển, 2010). Để đảm bảo cổ điển Các hãng hàng không không đi vào phá sản, bộ
phận đánh dấu cần tập trung vào ba vấn đề. Đầu tiên, những áp lực nội bộ và bên ngoài gây ra sự sụt giảm trong thu nhập ròng cần phải được xác định. Một kế hoạch để giảm hoặc loại bỏ những áp lực nội bộ và bên ngoài đ ược xác định cần được xây dựng. Thứ hai, những thách thức của bộ phận tiếp thị cần phải được giải quyết. Bước thứ ba và cuối cùng là xây dựng chiến lược tài chính bằng cách kiểm tra nguồn lực sẵn có có th ể và giải pháp ti ếp th ị khác c ủa hãng hàng không. Áp lực nội bộ và bên ngoài + Giải pháp về tiếp thị Các hãng hàng không cổ điển tập trung vào tiếp th ị các chuy ến bay và các chi phí của họ. Một sản phẩm quan trọng cổ điển Các hãng hàng không được tiếp thị là khả năng dịch vụ khách hàng của họ. Theo Kotler và Keller (2006), "giao dịch tiếp thị với việc xác định và đáp ứng nhu cầu của con người và xã hội." Cổ điển các hãng hàng không đang làm việc để hướng tới mục tiêu tiếp thị của đáp ứng nhu cầu của khách hàng của họ cũng như nhu cầu lợi nhuận của họ. Sau khi xem xét các tài liệu và báo cáo của các hãng hàng không c ổ đi ển hiện tại, có rất nhiều thách thức mà họ phải đối mặt đó gây được ảnh hưởng tích cực và tiêu cực đối với sự thành công của công ty. + Giải pháp thay thế và điểm chuẩn Validation Năm 2013, công ty ghi nhận $ 10.000.000 lợi nhuận trên $ 8700000000 trong bán hàng. (Cổ điển Hàng không, 2007) Mặc dù các hãng hàng không có l ợi nhuận, giá cổ phiếu của nó đã giảm 10% trong năm qua và tinh thần nhân viên đã ở mức thấp nhất do tăng giám sát trên các ngành hàng không t ừ m ọi lĩnh v ực của nền kinh tế. Khách hàng trung thành cổ điển hãng hàng không là trên sự suy giảm bằng chứng là giảm 19% về số lượng các phần thưởng thành viên cổ điển và giảm 21% trong chuyến bay mỗi thành viên còn lại trong tháng giêng năm 2013. Công ty cũng phải đối mặt với một cơ cấu chi phí hạn chế do kế hoạch mở rộng quá lạc quan dựa trên dự đoán phục hồi của bài 09/11 đi. Ban cổ điển
của Giám đốc gần đây bắt buộc 15% trên toàn-ban-giảm chi phí trong vòng 18 tháng tới. Trong khó khăn của nhiệm vụ, cổ điển cũng cần ph ải c ải thi ện chương trình phi công thường xuyên của nó với phương pháp đó s ẽ ch ứng minh sự trở lại đo lường được trên bất kỳ đầu tư trong khi vẫn đáp ứng các m ục tiêu giảm chi phí. Kinh điển Hàng không là hãng duy nhất mà không có bất kỳ thỏa thuận liên minh, theo giả định rằng không ai có thể hiểu hoặc đáp ứng các nhu cầu của khách hàng của mình tốt hơn so với chính nó. Ngoài ra, các tàu sân bay thực hiện một chiến lược giá mà đặt nó trong cạnh tranh trực ti ếp v ới các hãng hàng không nhỏ, mà không có cơ cấu chi phí t ương t ự nh ư c ổ đi ển, m ột l ợi th ế khoát cho cuộc thi. Khả năng của các cổ điển để dự đoán chính xác thay đổi th ị trường và người tiêu dùng xu hướng này sẽ cho phép các tàu sân bay đ ể tăng cường các chiến dịch tiếp thị, điều chỉnh ngân sách và phân bổ lại nguồn l ực đ ể tận dụng lợi thế của xu hướng hiện hành hoặc tiến hành ... Cổ điển Hàng không đã mất liên lạc với các nhu cầu và mong muốn của khách hàng của họ, kết quả là họ đang nhìn thấy một sự suy gi ảm các "Th ưởng cổ điển" thành viên, và những người vẫn còn thành viên đang bay ít hơn.Amanda Miller, Giám đốc điều hành, và Catherine Simpson, giám đốc tài chính, xu h ướng tập trung nỗ lực vào hoạt động xuất sắc và tài chính, để lại ít sự tôn tr ọng hay sự tận tâm cho những gì có thể làm tiếp th ị cho công ty.N ền kinh t ế g ần đây đã rơi vào thời kỳ khó khăn tạo ra ít cơ hội cho du lịch hàng không cho doanh nghiệp và niềm vui trong khi chi phí nhiên liệu cao đã đ ưa ra chi phí đ ể có đ ược một chiếc máy bay vào không khí. Sự kết hợp của các yếu tố đã biến một lợi nhuận một nhiệm vụ khó khăn cho Classic Hàng không.May mắn thay, chi phí không phải là điều duy nhất mà một khách hàng thường xuyên xem xét khi lựa chọn một hãng hàng không. Học những gì tờ rơi thường xuyên xem xét khi lựa chọn một hãng hàng không sẽ giúp hãng hàng không cổ điển để tăng doanh số
bán hàng mà không làm giảm giá các chuyến bay, dẫn đến s ự trở l ại l ớn v ề đ ầu tư và lợi nhuận. Kết luận và tóm tắt Qua tìm hiểu về hãng hàng không cổ điển chúng tôi th ấy hãng là hãng hàng không lớn thứ 5 trên thế giới. Đội bay của hãng phục vụ 240 thành phố với lực lượng nhân sự lớn phục vụ tại các điểm bay. Hàng hàng không cổ điển với những đối mặt với những tìm kiến thông tin làm khó khăn cho hãng về dự đoán sản phẩm để giữ chân và thu hút khách hàng. Hãng có nhiều thách thức trước suy thoái kinh tế ảnh h ưởng lớn đ ến các ngành khác nói chung và ngành hàng không nói riêng, giá nguyên liệu của hãng, sự trung thành của khách hàng, bệnh dịch tấn công khủng bố trên thế giới và sự can thiệp của chính phủ dẫn đến cạnh tranh quốc tế mới. Tuy nhiên, hãng hàng không cổ điển vẫn có những cơ hội lớn để phát triển trong ngành: tiến bộ khoa học kỹ thuật dẫn đến tiết kiệm nhiên liệu và chi phí. Hãng có thể liên kết với các khác để đảm bảo uy tín c ủa mình v ới khách hàng, sự phát triển của ngành du lịch nên đi lại bằng hàng không là s ự l ựa ch ọn của người dân và hãng còn được sự ủng hộ của nhiều nhà cung cấp. Năm áp lực cạnh tranh trong ngành hàng không: Áp lực c ạnh tranh nhà cung cấp, áp lực từ khách hàng, áp lực từ đối thủ tiềm ẩn, áp lực từ s ản ph ẩm thay thế, áp lực cạnh tranh nội bộ ngành. Khánh hàng cũng có những phản ứng với dịch vụ của hãng hàng không về thái độ vaf phục vụ của nhân viên vì s ự không thống nhất , sự cảnh tranh ngày càng tăng. Đánh giá c ủa hãng v ề quan h ệ khách hàng: tham gia khách hàng, hệ thống CRM online, các giải pháp đề nghị
giải quyết. Chiến lược hãng hàng không nên sử dụng là chiến lược tiếp thị để khách hàng biết đến sự nhiệt tình phục vụ của hãng . ra một số giải pháp về vốn, giải pháp tiếp thị, giải pháp v ề thay th ế điểm chuẩn Validation. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Grady, Mary "Aviation aircraft blog" AvWeb.. 2. Grady, Mary. "Aviation revive Great Lakes biplane" . AvWeb 3. Studies (2008). Classic aviation. 4. Homburg, Sabine Kuester, Harley Krohmer (2009): Management Marketing – a contemporary perspective (ed 1.), London.