Kỷ yếu Khoa học 2012: 107-114 Trường Đại học Cần Thơ
107
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH ĐIỆN
CỦA CÔNG TY ĐIỆN LỰC HẬU GIANG ĐẾN NĂM 2020
Đỗ Thị Thanh Vinh1 và Đỗ Bảo Anh2
ABSTRACT
During the past years, the national economy has been grown with prosper rate.
Particularly, the economy of Hau Giang province has remained at stable growth, thus,
the need for electricity consumption has greatly increased. However, due to hot weather
extension, the supply source is seriously scare. Additionally, the power distribution has
faced challenges, for instance, slowly increase of commercial electricity has influenced to
productivity and business of Hau Giang electricity company. Specifically, the company
business is to some extend for social benefit. Hence, the company has lacked of
sustainable strategy for development in long-term. Accordingly, it has been less
adaptable to outside change and there is no humance resource for development project.
All of the above barriers has affected the company prospects. Thus, the appropriate
strategy planning is essential to maximise its strength and minimise the weaknesses as
well as making use of chances and reduce the risks.
Keywords: Business strategy, electric
Title: Business strategy electric of power company Hau Giang to 2020
TÓM TẮT
Trong những năm qua tình hình kinh tế trong nước có nhiều chuyển biến tích cực, tốc độ
phát triển kinh tế xã hội của tỉnh Hậu Giang giữ ở mức khá, nhu cầu tiêu thụ điện trong
tỉnh tăng cao. Trong khi đó, thời tiết nắng nóng, khô hạn kéo dài dẫn đến nguồn điện
thiếu trầm trọng. Ngoài ra, tình hình cung cấp điện gặp nhiều khó khăn như điện thương
phẩm tăng thấp đã ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty
điện lực Hậu Giang. Cụ thể, hoạt động kinh doanh
Điện của công ty cho đến nay vẫn ít
nhiều mang tính chất công ích. Chính vì điều này đã dẫn đến việc thiếu định hướng
chiến lược kinh doanh mang tính lâu dài. Kết quả là Công ty còn khá bị động với các
thay đổi bên ngoài, thiếu các nguồn lực để phát triển các dự án của mình cũng như ảnh
hưởng rất lớn đến sự phát triển của đơn vị trong thời gian dài. Vì thế, để có thể duy trì
và phát triển
Công ty thì việc hoạch định chiến lược kinh doanh đúng đắn
nhằm phát huy
điểm mạnh, khắc phục điểm yếu, tối ưu hoá cơ hội và giảm thiểu nguy cơ là rất cần thiết.
Từ khoá: Chiến lược kinh doanh, điện
1 ĐẶT VẤN ĐỀ
Là thành viên thứ 150 của Tổ chức thương mại thế giới (WTO), Việt Nam đang
đứng trước những cơ hội to lớn của quá trình hội nhập, nhưng song hành với nó
là những thách thức của môi trường cạnh tranh. Trong bối cảnh đó, ngành điện
ngày càng đóng vai trò hết sức quan trọng cho sự phát triển kinh tế xã hội của
quốc gia. Hơn nữa, nhu cầu tiêu thụ điện ngày càng tăng đòi hỏi các công ty
trong ngành, trong đó có Công ty điện lực Hậu Giang đang tìm cách thay đổi
công nghệ, phương pháp quản lý nhằm giảm chi phí, tổn thất điện và nâng cao
hiệu quả kinh doanh.
1 Tiến sĩ, Khoa Kinh tế, Trường đại học Nha Trang
2 Công ty điện lực Hậu Giang
Kỷ yếu Khoa học 2012: 107-114 Trường Đại học Cần Thơ
108
Tuy nhiên, do chưa có một chiến lược cụ thể nên Công ty Điện lực Hậu Giang
còn bị động với các thay đổi bên ngoài, thiếu các nguồn lực để phát triển các dự
án của mình. Chính điều này đã và đang ảnh hưởng rất lớn đến sự phát triển của
đơn vị trong thời gian qua và kế hoạch sắp tới. Vì vậy, việc xây dựng định hướng
chiến lược đúng đắn nhằm triển khai các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh
và góp phần đưa Công ty Điện lực Hậu Giang phát triển đang là bài toán cần có
lời giải cho các nhà lãnh đạo của đơn vị và cũng được Tổng Công ty Điện lực
Miền Nam khuyến khích thực hiện. Để góp phần giải quyết vấn đề đặt ra, việc
nghiên cứu hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Điện lực Hậu Giang là
một đòi hỏi mang tính cấp thiết hơn lúc nào hết.
2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
2.1 Mục tiêu chung
Sử dụng các công cụ phân tích khoa học để xây dựng chiến lược kinh doanh cho
Công ty Điện lực Hậu Giang trong thời gian tới. Đồng thời đề xuất các giải pháp
thiết thực và khả thi để thực hiện các nhóm chiến lược đã được hoạch định.
2.2 Mục tiêu cụ thể
Phân tích thực trạng môi trường kinh doanh, các khía cạnh hoạt động của Công ty
từ đó xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận đánh giá
các yếu tố bên trong (IFE).
Vận dụng ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT) để đề xuất
các chiến lược kinh doanh của Công ty Điện lực Hậu Giang trong thời gian tới.
Vận dụng ma trận QSPM để lựa chọn chiến lược kinh doanh điện cho Công ty
Điện lực Hậu Giang đến năm 2020.
Đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh điện đến năm 2020 trên địa
bàn tỉnh Hậu Giang.
3 ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Nghiên cứu tập trung vào hoạch định chiến
lược kinh doanh cho Công ty Điện lực Hậu Giang. Thông qua việc xem xét tình
hình thực hiện các hoạt động kinh doanh của công ty trong thời gian từ 2007 đến
2010. Ngoài ra, nghiên cứu cũng quan tâm đến thông tin chung của ngành
kinh doanh.
Phương pháp nghiên cứu: Nghiên cứu chủ yếu sử dụng phương pháp chuyên gia,
dữ liệu được thu thập kết hợp bao gồm: thứ cấp, và kết quả phóng vấn, đánh giá
của chuyên gia.
Cuối cùng sử dụng p
hương pháp thống kê, so sánh, tổng hợp để phân tích thực
trạng hoạt động kinh doanh của Công ty những năm qua.
Thông qua phương pháp chuyên gia chọn ra các điểm mạnh điểm yếu, thời cơ
thách thức, phân loại và cho điểm mức độ quan trọng của Công ty Điện lực Hậu
Giang để lập ma trận IFE, EFE. Ma trận SWOT và ma trân QSPM được sử dụng
nhằm đưa ra các nhóm chiến lược phối hợp.
Kỷ yếu Khoa học 2012: 107-114 Trường Đại học Cần Thơ
109
4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN
4.1 Ma trận IFE, EFE và ma trận SWOT
Qua phân tích các kết quả nghiên cứu, sử dụng phương pháp chuyên gia để chọn
ra các điểm mạnh điểm yếu, thời cơ thách thức, phân loại và cho điểm mức độ
quan trọng của Công ty Điện lực Hậu Giang để lập ma trận IFE, EFE và ma
trận SWOT.
4.1.1
Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường kinh tế: Tốc độ tăng trưởng kinh tế; thu nhập bình quân đầu người
tăng đã kích thích nhu cầu tiêu thụ điện và các sản phẩm/ dịch vụ khác từ điện.
Tuy nhiên, giá bán điện năng do Chính phủ quy định, mặt dù độc quyền bán
nhưng không giành được lợi nhuận độc quyền Hạn chế tính chủ động trong việc
kinh doanh điện.
Môi trường văn hóa-xã hội: Quan điểm về mức sống thay đổi, trình độ dân trí
ngày càng tăng đó cũng là cơ hội để công ty mở rộng mạng lưới, mở rộng các
dịch vụ kinh doanh điện, tăng sản lượng điện tiêu thụ. Tuy nhiên Nhân lực giỏi bị
thu hút về các thành phố lớn làm mất dần những cán bộ quản lý nhân viên giỏi.
Môi trường chính trị, pháp luật: Hệ thống pháp luật từng bước được hoàn thiện;
đổi mới chính sách và đổi mới về quản lý kinh tế trong đó có đổi mới quản lý và
kinh doanh ngành điện 03 khâu (Sản xuất, truyền tải, phân phối) là cơ hội để phát
triển hoạt động kinh doanh và mở rộng hợp tác.
Môi trường kỹ thuật công nghệ: Phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ là
cơ hội cho việc cải tiến thiết bị, giảm hao hụt điện năng.
Môi trường tự nhiên: Sự thay đổi bất thường của thời tiết, sự cố do yếu tố thời
tiết mưa lũ, áp thấp nhiệt đới gây mưa liên tục. Nguy cơ trong công tác xây dựng
và triển khai chiến lược kinh doanh điện của Công ty.
Bảng 1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
STT Các yếu tố bên ngoài
Mức độ
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
1 Phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ 0,11 3 0,33
2 Dân số tăng dẫn đến tiêu thụ điện gia tăng 0,11 3 0,33
3 Sự thay đổi trong quan điểm về mức sống 0,11 3 0,33
4 Thu nhập bình quân đầu người tăng lên 0,10 3 0,30
5 Đổi mới chính sách và đổi mới quản lý ngành điện 0,09 3 0,27
6 Sức mua lớn, tập trung 0,09 3 0,24
7 Giá bán chịu sự điều tiết bởi chính phủ 0,12 2 0,18
8 Vật tư, linh kiện thường được bán ở các tỉnh, thành
phố lớn 0,10 2 0,20
9 Sự thay đổi bất thường của thời tiết 0,08 2 0,16
10 Nhân lực có chất lượng bị thu hút về các tỉnh, thành
phố lớn 0,09 2 0,18
Tổng 1,00 2,61
Nguồn: Phỏng vấn chuyên gia và
tính toán
của tác giả
Kỷ yếu Khoa học 2012: 107-114 Trường Đại học Cần Thơ
110
Số điểm đánh giá tổng hợp là 2,61 cho thấy chiến lược hiện tại của Công ty phản
ứng trên trung bình với những tác động của môi trường bên ngoài. Tuy nhiên, có
nhiều cơ hội, nguy cơ ảnh hưởng và thực sự chiến lược Công ty hiện nay chưa
tận dụng/ né tránh tốt. Vì thế, Công ty cần phải nỗ lực cải thiện chiến lược hiện
tại để có thể tận dụng tối đa các cơ hội từ bên ngoài như tình trạng dân số tăng;
phát tiển mạnh mẽ của khoa học công nghệ,…, đồng thời phải nhạy bén, kịp thời
ứng phó với sự đe dọa hay các nguy cơ từ bên ngoài như giá bán bị chi phối bởi
sự điều tiết của chính phủ; vật tư, linh kiện thường được bán ở các tỉnh, thành
phố lớn; sự thay đổi của thời tiết; nhân lực bị thu hút về các tỉnh thành phố lớn,…
tác động đến Công ty.
4.1.2
Phân tích môi trường bên trong
Hoạt động Marketing: Để xúc tiến việc kinh doanh điện Công ty không ngừng
cải tiến đơn giản hóa các loại thủ tục trong khi giải quyết các yêu cầu của khách
hàng, đồng thời để mở rộng khách hàng Công ty thường xuyên đầu tư vốn để cải
tạo, nâng cấp phát triển lưới điện phủ kính các vùng chưa có điện để đảm bảo
khả năng cung ứng điện.
Hoạt động quản trị nhân sự: Thu nhập, đời sống Cán bộ công nhân viên tương
đối ổn định và dần được nâng lên, việc làm rất ổn định. Tuy nhiên Cán bộ quản
lý chủ yếu dựa trên kinh nghiệm và là những cán bộ lâu năm trong nghề, đa số
được tốt nghiệp ngành kỹ sư điện, tuy nhiên Công ty vẫn thiếu chính sách cụ thể
để thu hút và giữ chân nhân tài.
Hoạt động tài chính, kế toán: Phải thu khách hàng mua điện, mắc dây đặc điện-
nhận thầu thi công, cho thuê trụ điện, phải thu cước hoa hồng viễn thông, phải
thu trả trước cho người bán, phải thu tạm ứng Cán bộ công nhân viên, phải thu
nội bộ, các khoản phải thu khác. Trong đó chủ yếu và có xu hướng tăng lên là
khoản nợ phần bù trừ cho thuê tài sản với tiền cước viễn thông (cuối năm 2011
Công ty đã bàn giao lĩnh vực viễn thông cho Viettel). Đây là tín hiệu không tốt
cho Công ty vì trong giai đoạn hiện nay việc tiền nằm trong tay khách hàng sẽ rất
khó cho hoạt động kinh doanh tài chính có hiệu quả.
Công nghệ máy móc thiết bị: Công tác đầu tư, phát triển mạng lưới còn chậm, hệ
thống điện được đầu tư xây dựng lâu năm nên còn củ kỹ, lạc hậu, tình trạng tổn
thất điện năng còn lớn.
Hệ thống thông tin: Hệ thống thông tin nội bộ được xây dựng rất hiện đại về mặt
kỹ thuật, mọi số liệu thông tin từ cấp Tổng Công ty đến Công ty và các Điện lực
được cập nhật một cách liên tục và chính xác.
Kỷ yếu Khoa học 2012: 107-114 Trường Đại học Cần Thơ
111
Bảng 2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
STT Các yếu tố bên trong
Mức độ
quan
trọng
Phân
loại
Điểm
quan
trọng
1 Tình trạng tổn thất điện năng còn lớn 0,10 1 0,10
2 Các khoản phải thu đều tăng qua hằng năm 0,09 2 0,18
3 Công tác đầu tư, phát triển mạng lưới còn chậm 0,10 2 0,19
4 Hệ thống điện được đầu tư xây dựng lâu năm nên
còn củ kỹ, lạc hậu 0,10 2 0,19
5 Cán bộ quản lý dựa trên kinh nghiệm, đa số tốt
nghiệp chuyên môn kỹ sư điện 0,08 2 0,17
6 Chưa có chính sách thu hút nhân tài 0,09 2 0,18
7 Hệ thống thông tin nội bộ được xây dựng rất hiện
đại 0,09 4 0,36
8 Đội ngũ nhân viên điện có trình độ và kinh nghiệm
lâu năm 0,09 4 0,36
9 Không ngừng cải tiến đơn giản hóa các loại thủ tục
trong khâu lắp điện kế. 0,10 4 0,38
10 Đời sống CBCNV dần được nâng lên 0,07 4 0,30
11 Ổn định việc làm cho nhân viên 0,09 4 0,36
Tổng 1,00 2,78
Nguồn: Phỏng vấn chuyên gia và tính toán của tác giả
Số điểm đánh giá tổng hợp là 2,78 cho thấy Công ty có môi trường nội bộ khá tốt
với những điểm mạnh quan trọng như: Không ngừng cải tiến đơn giản hóa các
thủ tục trong khâu lắp điện kế, hệ thống thông tin nội bộ được xây dựng rất hiện
đại, đội ngũ nhân viên điện có trình độ và kinh nghiệm lâu năm,… Bên cạnh đó
vẫn còn có những điểm yếu về tổn thất điện năng thường xảy ra; cán bộ quản lý
dựa vào kinh nghiệm, đa số tốt nghiệp chuyên môn kỹ sư điện; chưa có chính
sách thu hút nhân tài,…Vì vậy, ngoài việc phát huy những mặt mạnh, Công ty
phải có hướng khắc phục những điểm yếu có ảnh hưởng mạnh đến khả năng hoạt
động kinh doanh của Công ty.
Trên cơ sở đánh giá thực trạng của Công ty Điện lực Hậu Giang và nghiên cứu
phân tích các đánh giá của các chuyên gia trong và ngoài ngành về môi trường
bên ngoài nêu trên để hình thành được ma trận SWOT.