Khóa luận tốt nghiệp: Thực tiễn áp dụng lý thuyết trò chơi trên thế giới và đề xuất đối với doanh nghiệp Việt Nam

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI T H Ư Ơ NG KHOA KINH TẾ NGOẠI T H Ư Ơ NG

Trường Đại H ọc Ngoại Thương

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

rĐềtàìỉ

THỰC TIỄN ÁP DỰNG LÝ THUYẾT T RÒ CHƠI T R ÊN T HẾ GIỚI

VÀ ĐỂ XUẤT ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện : P H Ù NG THỊ H Ư Ơ NG GIANG

Lớp

: NHẬT 4 - K40 - Đ H NT

Giáo viên hướng dẫn : TH.S LÊ THỊ THU T H ÚY

Hà nội, li - 2005

&/tựè ể/ê/t áp t/ựstợ /ự //tiíựèỉ /rà ử/t/>t /rỹ/t ỉ/tè 'ự/rí'/

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

ữà tỉ? J?u/ỉí ểĩiử a/íí t/fHỉ*t/t ?/ạ/i/êfl 'ĨS/ẽ/ OÙIM

MỤC LỤC

1

4

L ÒI N ÓI ĐẦU

C H Ư Ơ NG ì: T Ổ NG Q U AN VỀ LÝ T H U Y ẾT T RÒ C H ƠI

1.1 Q uá trình ra đời lý t h u y ết trò chơi 4

1.2 Khái n i ệm về lý t h u y ết trò chơi 8

1.2.1 Định nghĩa về lý thuyết trò chơi 8

1.2.2 Phân loại trò chơi Ì Ì 1.3 N h ữ ng n ội d u ng cơ bản của lý t h u y ết trò choi 12

1.3.1 N gụ ngôn hai người tù 12 Ì .3.2 Lý thuyết trò chơi có tổng bằng 0 và khác 0 15 1.3.3 Cân bằng Nash 16 1.4 Các yêu tô của lý t h u y ết trò chơi 17

1.4.1 Người chơi 18 1.4.2 Giá trị gia tăng 18 1.4.3 Q uy tắc 19 1.4.4 Chiến thuật 20 1.4.5 Phạm vi 20

1.5 V ận d ụ ng lý t h u y ết trò chơi t r o ng k i nh d o a nh 21

CHƯƠNG li: THựC TIỄN ÁP DỤNG LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI 26

V ÀO K I NH D O A NH T R ÊN T HÊ G I ÓI

2.1 G i ới t h i ệu c h u ng về thực tiễn áp d ụ ng lý t h u y ết trò chơi t r ẽn t hế 26

giới

2.2 C h i ến t h u ật c ủa lý t h u y ết trò chơi áp d ụ ng vào cạnh t r a nh 27

2.2.1 Chuyển hướng cạnh tranh 27 2.2.1.1 Cạnh tranh giữa Hamischíeger Industries và Krano 27

Iphùnạ <ưụ 7ủưnnạ ộiatiạ QUuịl 4 - XAO ILQQm

&/*Ịử /Í/M áp t/ụjtợ /ỉ/ ỉ/tuị/èỉ ỉrtì e/t/t/ /sét* //lè í//ti/

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

eưì /7Ĩ *rt/à} /Tri/ /HÚ' //ruỉti/t ttt//í/éfl *7Ầ'ê/ 'J//J//Ì

2.2. Ì .2 Thành công của American Airlines 31 2.2.2 T im kiếm lợi ích từ cạnh tranh - ví dụ về sự ra đời cùa các cứa 39 hàng sách trên mạng Internet 2.3 Chiến thuật của lý thuyết trò chơi áp dụng vào hợp tác 41 2.3.1 Gia tăng hợp tác - bài học của Citibank 41 2.3.2 Cảnh giác với hợp tác - bài học từ [ BM 44

2.4 Áp dụng lý thuyết trò chơi vào thực tiễn kinh doanh trên t hế giói 49

2.4.1 Hệ tư tưởng cũ 49 2.4.2 Hệ tư tưởng mới theo quan điểm lý thuyết trò chơi 50

CHƯƠNG IU: ÁP DỆNG LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI VÀO THỰC 55

T I ỄN K I NH D O A NH V I ỆT N AM

3.1 Tình hình kinh doanh tại Việt Nam 55 3.1.1 Tinh hình cạnh tranh tại Việt Nam 55 3.1.2 Tinh hình hợp tác tại Việt Nam 65 3.2 Đề xuất lý thuyết trò chơi đối với tình hình kinh doanh 68 tại Việt Nam

3.2. Ì Áp dụng lý thuyết trò chơi vào thực tiễn cạnh tranh 69 tại Việt Nam

3.2.2 Áp dụng lý thuyết trò chơi vào thực tiễn hợp tác 74 tại Việt Nam 3.3 Đề xuất tăng cường áp dụng lý thuyết trò chơi vào thực tiễn k i nh 78 doanh tai Việt Nam 79 3.3. Ì Về phía Nhà nước 83 3.3.2 Về phía doanh nghiệp Việt Nam

KẾT LUẬN 85

iphùnạ Ghi TCươnạ 0imiạ OUtật 4 - DÌM XĨQKT

&/tu'Ể /ten úp i/ựttự /ự ể/ttíựẽí /ró <•//#/' /sút ể/iè 'ụừ

KHOA LUẬN TỐT NGHIỆP

ơà đĩ ét-i/àí tltứ vái

LỜI MÓI DẦU

Năm 1944, tác phẩm "Lý thuyết trò chơi và hành vi kinh \S' cùa John von N e u m a nn và O s k ar M o r g e n s t e rn đã đ ược x u ất bản. Kế từ đ ó, m ột số l ượ n" l ớn các l ời g i ải tài tình và sáng s u ốt đối v ới các trò chơi v ới n n g ười chơi đã đ ược n h i ều n hà nghiên c ứu đề x u ấ t.

Ngày 10/10/2005 vừa qua, Viện Hàn lam Hoàng gia T h ụy Đ iển đã c ô ng bố g i ải t h ườ ng N o b el về k i nh tế n ăm 2 0 05 c ho đề tài Lý t h u y ết trò chơi. Đổ ng c hủ n h ãn cùa g i ải t h ướ ng trị giá 1,3 t r i ệu U SD n ăm n ay là h ai n hà nghiên c ứu k i nh tế T h o m as S c h e l l i n g, n g ười Mữ và R o b e rt A u m a n n, n g ười I s r a e l. Đ ây là l ần t hứ h ai các n hà nghiên c ứu Lý t h u y ết trò chơi giành g i ải t h ườ ng N o b el k i nh tế. N ăm 1 9 9 4, ba n hà k i nh tế h ọc J o hn N a s h, J o hn H a r s a n yi và R e i n h a rd S e l t en c ũ ng đã đ ược t r ao g i ải thường N o b el về n h ữ ng đ ó ng g óp q u an t r ọ ng c ủa họ c ho Lý t h u y ết trò chơi.

Từ nhiều năm nay trên thế giới, Lý thuyết trò chơi đã được nhiều nhà kinh d o a nh v ận d ụ ng vào t h ực t i ễn h o ạt độ ng k i nh d o a n h. Lý t h u y ết trò chơi có t hể nói là m ột c õ ng cụ h ữu ích để có t hể h i ểu đ ược t hế g i ới k i nh d o a nh h i ện đại làm b i ến c h u y ển h o àn toàn cách s uy n g hĩ cùa m ọi n g ười về k i nh d o a nh từ trước t ới n a y.

N"ày nay ờ các nước phát triển và nhiều nước đang phát triển, môn học Lý t h u y ết trò chơi đ ược g i ả ng d ạy c ho s i nh viên k i nh tế và k i nh d o a nh t r o ns k h u ôn k hổ m ôn h ọc k i nh tế vi m ô, k i nh tế c ô ng cộng... T uy nhiên, ờ V i ệt N am có r ắt ít n g ười t i ếp c ận đ ược v ới Lý t h u y ết trò chơi. N g ay cà t r o ng g i ới k i nh d o a n h, các d o a nh n g h i ệp V i ệt N am c ũ ng h ầu n hư c h ưa sử d ụ ng Lý

rphùnạ ghì lùưonạ ộianạ 'một 4 - X-IO XÍTQI&

^/tt/e. ////I típ /////tợ /ự //tuyẽỉ /rờ e/tffì ỉ MI //lè ự ứ'/'

KHOA LUẬN TỐT NGHIỆP

cứt đĩ ttraàĩ f/fĩ7 nái t/íUm/ì ti//Á/ép 'ơíệ/ 'Jfiỉrrr

thuyết trò chơi như m ột k im chi nam trong việc hoạch định chiến lược cho

doanh nghiệp mình trong quá trình cạnh tranh và hợp tác.

Chính từ thực tiễn trên, người viết đã chọn để tài: "Thực tiễn áp dụng lý thuyết

trò chơi trên t hế giới và đề xuất đối v ới doanh nghiệp V i ệt N a m" làm khóa

luận tốt nghiệp cởa mình.

Mục đích cùa để tài là: Tim hiểu khái quát về Lý thuyết trò chơi, về quá trình

hình thành và phát triển, những n ội dung cơ bản cũng như hộ tư tưởng cởa Lý

thuyết trò chơi và ứng dụng cùa nó vào thực tiễn hoạt động k i nh doanh trẽn

t hế giới xét trẽn hai khía cạnh: cạnh tranh và hợp tác. Từ những thực tiễn k i nh

doanh trên t hế giới, trên cơ sờ phân tích tình hình hoạt động k i nh doanh tại

V i ệt N am trên hai phương diện trên, từ đó đưa ra những đề xuất n h ằm nâng

cao hiệu quà hoạt động cho các doanh nghiệp V i ệt N am theo quan điểm cùa Lý thuyết trò chơi.

Để đạt được những mục đích nghiên cứu trên, người viết đã sử dụng nhiều

phương pháp nghiên cứu như: phân tích, tổng hợp, luận giải, thống kê, so sánh.

Khoa luận ngoài phẩn mục lục, lời nói đầu, kết luận và tài liệu tham khảo,

g ồm 3 chương v ới kết cấu như sau:

Chương ì: Tổng quan về lý thuyết trò chơi Chương li: Thực tiễn áp dụng lý thuyết trò chơi vào kinh doanh trên thế giới

Mặc dù đã có nhểu cố gắng tìm tòi, nghiên cứu, nhưng do Lý thuyết trò chơi

là m ột đề tài rất khó và rất m ới tại V i ệt Nam, mặt khấc cũng do k i ến thức còn

hạn chế, thời gian và tài liệu không nhiều, l ần đầu tiên làm quen v ới việc

nghiên cứu m ột vấn để mang tính khoa học nên bài khó luận này chắc chắn

không tránh k hỏi thiếu sót và hạn chế. N g ười viết rất m o ng nhận được ý k i ến

Chương IU: Áp dụng lý thuyết trò chơi vào thực tiễn kinh doanh ở Việt Nam

rphùnlt Qhị TCưgnạ ẹtianạ 'mật 4 - X-tO XÍ7QỪƯ

- 2 -

^/tẹử /ten áp //t/iỊ// /ý //íi/yèỉ /SÃ e/l/?í /rên //lé ///ri/

KHOA LUẬN TỐT NGHIỆP

và /7ĩ »rt/tỉ? fĩfì7 vái //rt/ỉ/t/t /íí//t/ẽp ?J/ệ/'J{tỉ/tr

đóng góp cùa các Thây giáo, Cô giáo, các bạn và những người quan tàm đèn

lĩnh vực này.

Cuối cùng, người viết xin chân thành cám ơn các thầy cô giáo của Trường Đai

học N g o ại Thương, đặc biệt là cô giáo hướng dẫn Th.s Lé Thị T im Thúy đã

tận tình giúp đỡ người viết hoàn thành khóa luận tốt nghiệp này.

Hà N ội ngày 13/11/2005

Sinh viên

Phùng Thị H ư ơ ng Giang

rphùnợ

Ghi 7Cư&iụ ậianụ Mhậl 4 - X.40

&/tụ'e fỉ/ềt áp í/ụ/ttf /ự /Aaựêỉ /ró c/tfrí ffè/t //ỉ é ợ ử'/

K H OA L U ẬN T ỐT N G H I ỆP

CHƯƠNG ì

TỔNG QUAN

VẾ LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI

1.1 QUÁ TRÌNH RA ĐỜI LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI

Lý thuyết trò chơi ra đời vào thế ký 17 nhờ nỗ lực của các nhà toán học trong

việc lý giải những vấn đề diễn ra trong các sòng bạc - chốn v ui chơi p hổ biến

trong giới quý tộc Pháp thời bấy giờ. K hi đó, lý thuyết trò chơi chỉ đưẩc biết

đến v ới tư cách là học thuyết về sự tương tác giữa hai người chơi có tổng l ẩi

ích bàng không. Điều này khiến cho lý thuyết trò chơi ít có k hả năng áp dụng

trong những lĩnh vực khác như k i nh tế học và chính trị học.

Lý thuyết trò chơi hiện đại ra đời vào năm 1914 trong tác phẩm "Anwendung

der Mengenlehre a uf die Theorie des Schachspiels" của nhà toán học người

Đức Ernst Z e r m e lo '. T r o ng tác phẩm này, ông đã chứng m i nh rằng m ỗi trò

chơi cạnh tranh giữa hai người chơi đều có thế tìm ra m ột chiến lưẩc tốt nhất,

với điều k i ện cả hai người chơi có thông tin đầy đủ về trò chơi. H ọc thuyết của

Z e r m e lo nhanh chóng đưẩc những người khác kế thừa, trong đó n ổi tiếng nhất

phải kể đến học thuyết m i n i m ax 2. H ọc thuyết này chi ra rằng luôn t ổn tại m ột

chiến lưẩc cho m ỏi người chơi trong trò chơi cạnh tranh và không m ột người

chơi nào phải h ối hận về sự lựa chọn chiến lưẩc của mình k hi trò chơi kết thúc.

H ọc thuyết m i n i m ax trở thành học thuyết nền tảng cùa lý thuyết trò chơi.

Năm 1921, viện sĩ hàn lăm nổi tiếng người Pháp, Emile Borel 3 bắt đẩu

nghiên cứu về chiến lưẩc trò chơi, xây dựng trên cơ sở học thuyết cùa Z e r m e lo

và những nhà nghiên cứu đi trước. T r o ng vòng sáu năm, ông đã cho xuất bản 6

bài viết, trong dó có cà cống thức toán học hiện đai đẩu tiên vé trò chơi chiến

/phùng ghi JCưữnạ ộianạ 'Khái -í - X40 3rer<9K7

-4-

Q/tựỂ /t'//t áp //Ị/HỢ /ự ỉ/iaụẽỉ /nì e/ifíí /ri// //tè I/Ùíi

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

ữả tỉ? *r>ưữ} /Trĩ? /ui/ t/tìíi/t/i trợ/tiệp ^ơ/r/ 'J//ỉ/>r

lược h ỗn hợp. T uy nhiên, Borel đã thất bại trong việc chứng m i nh định lý

m i n i m a x. Phái đến tháng 12/1926. định lý này m ới được nhà toán học người

Hungari, John von N e u m a nn 4, chứng m i nh và sau đó, được sửa đổi vào các

nám: 1937 (von Neumann), 1938 (Jean V i l l e ), 1950 ( H e r m a nn W e y l) .... Các

giả thuyết cũng dược kiêm tra lại thôn" qua các thí n a h i ệm và cho kết quà

chính xác tới 1 %. Định lý trở thành còng thức quan trọng trong việc xây dựng

lý thuyết trò chơi.

Tháng 2 năm 1939, von Neumann gặp Oskar Morgenstern 5. Nếu kiến thức vổ

k i nh tế cùa von Neumann chí là thoảng qua thì k i ến thức về toán học cùa

Morgenstern cũng vểy. N ăm 1940, von N e u m a nn tổng kết những nghiên cứu

của õng về lý thuyết trò chơi. Morgenstern, cùng lúc đó, cũng phát triển đề tài

nghiên cứu về châm nsôn hành động bởi vì theo M o r g e n s t e m, những cá nhàn

riêng lẻ sẽ đưa ra quyết định trên cơ sờ quyết định của những người khác, và

sự tương tác xã hội sẽ lểt bỏ bức m àn thông t in không hoàn hảo. H ai phong

cách viết này hoàn toàn trái ngược nhau: nếu như trong tác phẩm c ủa v on

N e u m a nn chứa đựng những công thức rõ ràng, thì ở Morgenstern là những

đoạn văn mang tính hùng biện cao. T uy vểy, n ăm 1941 họ đã quyết định kết

hợp sự nỗ lực cùa hai người trong m ột cuốn sách có tên "Lý thuyết về trò chơi

và hành vi k i nh tể". Ba n ăm sau, cuốn sách được xuất bản. Và cuốn sách trờ

thành tác phẩm n ổi tiếng nhất viết về lý thuyết trò chơi, dù rằng vào thời điểm

bấy g iờ không m ột khoa toán hay khoa k i nh tế nào tại trường đại học

Princeton 6 bị ảnh hưởng bới tác phẩm đó. Tác phẩm chí được bắt đầu được

ứng dụng nhiều trong thời kỳ chiến tranh lạnh và sự phục hưng của c hủ nghĩa

tư bản sau cuộc x u ng đột toàn cầu.

Phải đến khi Duncan Luce và Hovvard RaiVa xuất bản cuốn "Trò chơi và

quyết định" vào n ăm 1957, lý thuyết trò chơi m ới thực sự thu hút được sự chú

ý quan tâm cùa các nhà toán học và k i nh tế học. T r o ng cuốn sách cùa mình,

Luce và R a i Va g iả định trong lý thuyết trò chơi, những người chơi luôn có

được thông t in đầy đù về quy tắc jvà p a y oữ 7 của trò chơi. Sau đó. John

~7/iựf. /ì/tỉ áp //í//tợ /ý ỉ/íUỊ/ẽỉ /rà /'//tít /rè// ỉ/rè ự í ru

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

oà đĩ ita/ỉí /Tai £UÍỈ t/vư/r// ftự/t/'fp '7Jff/ /M/ỉtfí

Harsanyi (1967) đã xây dựng lý thuyết trò chơi trên cơ sở thõng t in k h ố ng

hoàn hảo. Nó trờ thành m ột trong những tư tường đột phá của thời kỳ đó. tạo

nén tảng cho việc ứng dụng lý thuyết trò chơi vào k i nh tế sau này.

John Nash 8 (1951) thành côn? trong việc khái quát hóa định lý minimax bằng

việc cho rằng m ỗi trò chơi cạnh tranh đều có ít nhầt m ột điểm cân bằng trong

cả hai chiến lược: hỗn hợp và đơn thuần ( m ix and pure strategy). Ô ng đã dùng

tên của mình để đặt cho điếm cân bằng. V ới việc đưa ra giải pháp dựa trên cơ

sớ điểm cân bằng, điểm cân bằng Nash trờ thành khái n i ệm về lý thuyết trò

chơi được ứng dụng rộng rãi nhầt tính đến thời điểm hiện nay.

Năm 1953, Harold Kuhn đã loại bỏ những hạn chế của trò chen hai người có

tổng lợi ích bằng không của Zermelo bằng việc đưa ra khái n i ệm m ới về chiến

lược tốt nhầt cho các cá nhân dựa vào cân bằng Nash. Ô ng chứng m i nh rằng

m ỗi trò chơi có n người chơi với thông tin hoàn hảo luôn tổn tại m ột điếm cân

bằng. Điều này cũng trờ thành bước đệm quan trọng cho sự phát triển sau này

cùa lý thuyết trò chen.

Có thể nói bộ ba: von Neumann - Morgenstem, Luce - RaiVa và Nash là

những người có ảnh hường rầt lớn t ới sự phát triển của lý thuyết trò chơi, tạo

cơ sờ để ra đời nhiều khái n i ệm quan trọng: khái n i ệm về trò chơi hợp tác cùa

Harsanyi 1996, nghiên cứu về trò chơi lặp lại (Milnor&Shapley,1957;

Rosenthal,1979; Rosenthal&Rubinstein,1984; Shubik,1959) và trò chơi m ặc

cả (Aumann,1975; Aumann&Peleg,1960: Champsaur,1975; Han,1977: Mas-

Colell 1977; Peleg, 1963; Shapley&Shubik, 1969).

Cuộc chiến tranh thế giới li nổ ra đã làm tăng nhu cẩu về việc đưa ra những

giải pháp chiến lược phục vụ cho cuộc chiến tranh và sự cẩn thiết phải nâng

cao k hả năng thu thập thòng tin quân sự cần thiết. C IA và m ột số tổ chức khác

đã được thành lập tại Mỹ. V on N e u m a nn được m ời làm việc tại m ột trong

những vị trí quan trọng nhầt ở Los A l a m os ( M ỹ) để phát triển b om nguyên tử.

ipkùnạ mụ 7Cuơnụ Qiaiu) Qíhật 4 - X40 xợm&

Q/tíử ỈÌ/M áp //ụtiy /ự ỉ/tuyèĩ ỉn* t>/tfti Mít //lẽ í/úi/

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

ữà /7Ĩ *rt//ìí íĩĩữ ỈJỨ/ t/rUỉ/i/t Hự/t/ệp "7Jt'ệ/ 'Mi/tít

K hi chiến tranh kết thúc, quân đội buộc phải giải thể. N ăm 1946, K h ô ng quân

Mỹ đã c hi 10 triệu U SD trích từ q uỹ nghiên cứu đế thành l ập Rand

Cooperation

9. Ban đẩu, Rand đật trụ sờ tại công ty m áy bay Doualas, nhưng

sau đó d ời về Santa Monica, b a n" Caliíbmia ( M ỹ) v ới mục đích tư vấn quàn

sự cho chính phủ. Thời kợ đó tại Rand đã xuất hiện m ột tên t u ổi mới, L l o yd

Shapley '". Shapley là người cùng học với Nash tại trường đại học Princeton và

được trao giải N o b el vào n ăm 1994. Ô ng đã có những đóng góp khổng lổ cho

lý thuyết trò chơi: cùng Shubik phát triển "danh sách quyền l ự c" (Shaplcv và

Shubik, 1954 và 1969), với Donald Gillies, đưa ra khái n i ệm về hạt nhân cùa

trò chơi (Gale và Shapley, 1962; Gillies, 1959; Scarí, 1967), và n ám 1964, ông

đưa ra định nghĩa về giá trị trò chơi v ới nhiều người chơi.

Tuy nhiên trong thời kợ đó, Rand Cooperation luôn bị chỉ trích vì sự sa lầy

trong chiến tranh V i ệt Nam. Sự suy thoái của Rand v ới tư cách là m ột nhà từ

vấn quân sự không chì báo hiệu cho sự thay đổi trong trục q u y ền lực của

Princeton mà còn thể hiện sự biến đổi của lý thuyết trò chơi từ lĩnh vực quân

sự sang lĩnh vực chính trị xã hội. Trò chơi hai người có tổng l ợi ích bằng

không, ban đầu là lý luận quan trọng cho các chiến lược quân sự, thì nay ít có

khả năng ứng dụng. N g ược l ạ i, trò chơi động h ỗn hợp, rất khó để có t hể áp

dụng trong quân sự, nay lại được ứng dụng rộng rãi trong khoa học chính trị.

N ăm 1950, "Ngụ ngôn hai người tù" lần đầu tiên được công bố trong bài

giảng của giáo sư A.w. Tucker ".

Lý thuyết trò chơi càng ngày càng được mở rộng. Tại nhiều nước và nhiều

trường đại học, rất nhiều trung tâm nghiên cứu về lý thuyết trò chơi đã được

xây dựng. Lý thuyết trò chơi được ứng dụng thành công trong nhiều lĩnh vực,

nổi bật là trong thuyết tiến hóa, sinh vật, tin học.

Gần đây nhất, lý thuyết trò chơi đã trải qua thời kợ phục hưng và mờ rộng ứng

dụng sang các học thuyết quản lý và đã trờ thành m ột lĩnh vực quan trọng có

•Phùnụ <ưhị TCưttnạ Qiaiui 'Mưa 4 - X-tO XTĨQIÍĨ

fỉễfí áp {//títỢ /ự ưtí/ựêỉ ỉrà {-//ri/ /rút //tẽ ự/'f

KHOA LUẬN TỐT NGHIỆP

thể áp d ụ ng trong nền k i nh tế hiện đại, nền k i nh tế mà A l a in Touraine (1969)

gọi là thời kỳ hậu cồng nghiệp.

1.2 KHÁI NIỆM LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI

1.2.1 Định nghĩa lý thuyết trò chơi

Theo từ điển Bách khoa toàn thư: Lý thuyết trò chơi là lý thuyết về việc ra

quyết định trong đó m ỗi người chơi lựa chọn m ột hành động khác nhau nhằm

tối đa hóa l ễi nhuận cùa mình. Lý thuyết trò chơi nghiên cứu những quyết

định diễn ra trong môi trường trong đó những người chơi tương tác với nhau.

Nói cách khác, lý thuyết trò chơi nghiên cứu những hành vi lựa c h ọn trong đó

chi phí và lễi nhuận cùa m ỗi lựa chọn là không cố định mà phụ thuộc vào lựa

chọn của các cá nhàn khác.

Việc ra quyết định diễn ra trong những tổ chức, ở đó kết quả hành động phụ

thuộc vào các quyết định của hai hay nhiều người chơi độc lập, m ột trong

những người chơi đó có thể là tự nhiên, và không m ột người nào lại có toàn

q u y ển c hi p h ối kết quả của trò chơi. M ọi diễn biến đều phải diễn ra trong

phạm vi của trò chơi. Các tình huốna trong xã h ội cũng thế, dù rằng người ta

không hề coi đó là những trò chơi.

Các mô hình cũ đều thất bại khi đưa ra quyết định tương tác bởi vì nhũng mõ

hình này coi người chơi như là những vặt vô tri vô giác. Các mô hình này

đã bò qua m ột thực tế rằng con người tự mình ra quyết định nhung lại bị ảnh

hường bởi quyết định của người khác. Khắc phục nhưễc điểm cùa những mõ

hình cũ, mô hình lý thuyết trò chơi đưễc xây dựng trên cơ sở những lựa chọn

chiến lưễc thích hễp cho người chơi trong đó chỉ rõ đâu là những tác động cần

đưễc ưu tiên thực hiện.

iphùaạ

Q/t/ứ tiễn áp t/ụ/tt/ /ý ỉ/ít/yêí /rà ỉ/í í'/' /rết {/lé í/ử

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

rJ/a/n

ơà đĩ jy/àĩ/Tíu tưĩ/f/ritìti/i uụ/ỉ/êp ''Mẽ/

Chúng ta hãy cùng x em xét tình huống sau. H ai người lái xe đạp đang đi

ngược chiều nhau trên m ột con đường rất hẹp. Họ sắp sửa đ àm vào nhau và ca

hai người chơi đều m u ốn tránh việc va chạm. M ồi người chơi có ba chiến lược:

đi theo hướng phái, đi theo hướng trái. hoặc g iữ nguyên hướng. Rõ ràng, k ết

quà sẽ phụ thuộc đầng thời vào quyết định của hai người chơi và sờ thích cùa

ho. Đó là một trò chơi hợp tác và người chơi cần phái ra hiệu cho người khác

biết ý định cùa mình.

Tuy nhiên đôi khi lợi ích của những người chơi hoàn toàn đối ngược. Ví dụ,

với m ột số lượng người mua có hạn, các đại lý bán lẻ buộc phải cạnh tranh v ới

nhau. M ỗi cửa hàng sẽ tự phải quyết định có nên g i ảm giá hay không mà

khõn° cần biết đối thù cạnh tranh của mình quyết định gì. Già sử ràng doanh

số sẽ tăng lên k hi giá cả giảm xuống, việc đưa ra quyết định chiến lược của

một cửa hàng sẽ dẫn đến lợi ích hay thiệt hại cho một vài cửa hàng khác. Và

nếu đại lý này có số khách hàng tăng lên, thì những đại lý khác sẽ buộc phải

mất đi ngẩn ấy khách hàng. Do vậy đây là trò chơi khôn" hợp tác có tầng

bằng không và không giống như trò chơi hợp tác, người chơi cần phải giấu ý

định cùa mình không cho đối thủ biết.

Loại trò chơi thứ ba giới thiệu tình huống mà lợi ích cùa những người chơi vừa

đối ngược lại vừa trùng khớp. Ví dụ, tập thể giáo viên của m ột trường đại học

đe dọa sẽ không tham gia vào buầi họp phụ huynh sắp t ới nếu ban giám đốc

không thu h ồi quyết định sa thải một giáo viên đã giảng dạy lâu n ăm t r o n"

trường. Ban giám đốc từ chối. Tập thể giáo viên sẽ làm trò chơi phức tạp lên

bằng việc đe dọa thêm ràng họ sẽ không hợp tác v ới nhà trường trong việc

thanh tra của chính phù nếu yêu cầu của họ không được đáp ứng. Ban giám

đốc sẽ có m ột lựa chọn: hoặc là chấp nhận mình sai hoặc từ chối yêu cẩu. Và

m ỗi lựa chọn cùa ban giám đốc sẽ có b ốn lựa chọn của tập thể giáo viên: tiếp

tục tham g ia cả hai công việc, chỉ tham gia vào b u ầi họp p hụ h u y nh chí tham

gia chuẩn bị cho cuộc thanh tra cùa chính phủ, hoặc từ c h ối tham gia cả hai

còng việc. Theo quan điểm của ban giám đốc, ho sẽ từ c h ối đáp ứng nhữns

rphùnạ <3hị 76ư/toụ ậiu„

-9-

&/ttfỂ /iẫi típ /////tí/ /í/ ỈAu//ẽĩ /rà ?/t/i/ /rê/t //íè ụ ũ* í

K H OA L U ẬN T ỐT N G H I ỆP

oà đĩ 4ft/àí /7ji/ /ui/ í/tì/1/t/t Itợ/i/ẽ/ỉ 'MỊ/ 'Mtỉrtt

yêu cầu cùa giáo viên bất chấp việc giáo viên có tiếp tục cồng việc hay không.

Cả hai người chơi (ban giám đốc và giáo viên) sẽ cùng thích m ột vài kết quả.

Ví dụ, cá hai đểu m u ôn tiếp tục tham gia vào buổi họp phụ h u y nh vì việc

tuyển sinh phụ thuộc vào việc giáo viên có tham gia hay không. Do v ậy l ợi ích

cùa người chơi vừa m âu thuẫn lằi vừa trùng khớp. Đó là ví dụ về trò chơi động

kết hợp.

Lý thuyết trò chơi tìm kiếm nhũn" giải pháp tối ưu cho những tình huống

cằnh tranh và hợp tác, v ới giả thiết rằng những người chơi đều là những người

có lý trí và hành động vì l ợi ích của chính bản thân mình. T r o ng m ột vài

trường hợp, giải pháp có thể tìm thấy. N h ư ng trong trường hợp khác, nỗ lực

tìm k i ếm giải pháp có thể thất bằi, và sự tổng hợp các phân tích sẽ làm sáng tỏ

nhiều mặt khác nhau của m ột vấn đề. Lý thuyết trò chơi còn đưa ra những

khứa cằnh về y ếu tố tự nhiên của sự lựa chọn chiến lược trong những trường

hợp chúng ta thường gặp và cả những trường hợp chúng ta ít gặp.

Giả thiết về hành động có ý chí được thể hiện ờ nhiều mức độ khác nhau. Ở

mức độ cơ bản nhất, người ta chỉ ra rằng con người hành động có ý chí theo

bản năng, mặc dù kinh n g h i ệm chỉ ra rằng đó khống phải là tình huống đó,

bời vì người ra quyết định thường chịu ảnh hưởng cùa những thuật toán đơn

giản và những thuật toán này thường đưa ra những giải pháp gần mức tối ưu.

Thứ hai, có thể chỉ ra rằng có một sự lựa chọn tự nhiên trong công việc trong

đó thường thiên về những quyết định dựa trên lý trí và sự t ối ưu. T r o ng k i nh

doanh, các tổ chức thường lựa chọn những giải pháp gần tối ưu để khép l ằi các

cuộc đối đầu cằnh trằnh. Do đó, các quyết định thành công đa số là các q u y ết

định có lý trí, trừ trường hợp cuộc cằnh tranh chuyển sang lĩnh vực p hi l ợi

nhuận như giáo dục hay dịch vụ công cộng.

Cuối cùng, những giả thiết về việc hành động có lý trí không phải là nỗ lực để

miêu tả những người chơi thực sự ra quyết định như t hế nào mà chí đơn thuần

Dhùnạ 7/iị 7ốuonạ ậianạ ỢUÚỊÍ 4 - X-tl)

- lo -

&/ttfỂ /iẫi típ /////tí/ /í/ ỈAu//ẽĩ /rà ?/t/i/ /rê/t //íè ụ ũ* í

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

oà đĩ 4ft/àí /7ji/ /ui/ í/tì/1/t/t Itợ/i/ẽ/ỉ 'MỊ/ 'Mtỉrtt

thể hiện họ hành động với tư cách là những người có lý trí. T ất cà các học

thuyết và mô hình theo định nghĩa đều phải đơn giản hóa và không nên loại bỏ

sự đơn giản bời vì chúng sẽ thất bại k hi phải thể hiện m ọi k hả năng trong thực

tế. M ột mỏ hình sẽ bị loại bỏ k hi sự dự đoán của nó sai hoặc không có ích. và

mồ hình lý thuyết trò chơi không phải ngoại lệ. Thực sự, với các học thuyết

khoa học, m ột sự tách biệt nhò k h ỏi thực tế đốy đù có thế tạo ra m ột cái nhìn

rõ hơn về m ột vấn đề.

1.2.2 Phân loại trò chơi

Theo lý thuyết trò chơi, chúng ta có thể chia trò chơi thành ba loại:

« Trò chơi của kỹ xảo (game of skill)

•

Trò chơi của cơ h ội (game of chance)

•

Trò chơi của chiến thuật (game of strategy)

Trò chơi của kỹ xảo: hay còn gọi là trò chơi một người. Trong trò chơi này,

m ột người chơi có toàn quyền chi phối lên kết quả của trò chơi. Trò chơi của

kỹ xảo không được coi là trò chơi b ởi vì các y ếu tố tương tác đã bị loại bỏ.

T uy nhiên trò chơi cùa kỹ xảo cũng có nhiều ứng dụng trong quản lý.

Trò chơi cùa cơ hội: là trò chơi một người đối địch lại với các yếu tố của tự

nhiên. K h ô ng giống như trò chơi cùa kỹ xảo, ờ trò chơi này, kết q uả của nó

phụ thuộc m ột phốn vào lựa chọn của người chơi, m ột phốn vào tự nhiên -

được coi như là người chơi t hứ hai. Trò chơi của cơ h ội được c oi là m ột trò

chơi mạo h i ểm và không chắc chắn. T r o ng trò chơi của kỹ xảo, người chơi

biết về k hả năng phản ứng của tự nhiên và do v ậy biết về k hả năng thành cổng

trong m ỗi chiến lược của họ. T r o ng trò chơi của cơ hội, người chơi khôn" thể

biết về phản ứng cùa tự nhiên do vậy kết quả dành cho người chơi không ổn

định và k hả năng thành công cũng không thể dự đoán trước được.

Dhùnạ 7/iị Xmtnạ ậianạ ỢUÚỊÍ 4 - X-tl)

- l i-

&/ttử ///li áp Í/Ị/H// /ự ỉ/taytĩ trà e/ifí'í /rét! //lê '//úi/

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

cúi đĩ Jfí/àí íỉĩứ í ui/ í/ữati/í n///í/fp 'ờ/?/ 'Mí//It

Trò chơi của chiến thuật: là những trò chơi bao g ồm ít nhất là hai người chơi,

nhưng k h ổ ng có yếu tố tự nhiên. M ỗi người chơi sẽ có k hả năng c hi phối m ột

phần lẽn kết quà. Bời vì những người chơi không thể cho người chơi khác biết

khả năng lựa chọn của mình, do vậy, trò chơi của chiến lược cũng là trò chơi

chừa đựng những y ếu tố không ổn định.

1.3 NHỮNG NỘI DUNG cơ BẢN CỦA LÝ THUYẾT T RÒ C H ƠI

1.3.1 Ngụ ngôn hai người tù (Prisoner's Dilemma)

" N gụ ngôn hai người tù" là tên m ột trò chơi nghiên cừu về sự hợp tác giữa

những người trong cuộc. Ý tường về trò chơi này được hai ông M e r r i ll F l o od

và M e l v in Dresher đưa ra thảo luận từ n ăm 1950, trong khuôn k hổ nghiên cừu

về lý thuyết trò chơi cùa Rand Corporation.

Truyện kể rằng Tanya và Cingque bị bắt khi mang súng vào Ngân hàng tiết

k i ệm Hibernia. Bị nhốt ờ hai phòng giam riêng biệt, cả hai đểu lo lắng cho số

phận cùa mình hơn là cho đổng đảng. Nhàn viên điều tra nắm rõ tàm lý đó của

hai tên cướp nên đã đưa ra m ột điều kiện thõng m i nh để lấy lời khai. A nh ta

nói với m ỗi tên trong b ọn chúng: " A nh có quyền c h ọn hoặc Im lặng hoặc

K h ai báo nhưns hãy n hớ rằng:

• Nếu anh chịu Khai báo rằng các anh định cướp ngân hàng và đồng đảng

cùa anh Im lặng, anh sẽ được tự do và chúng tôi sẽ kết luận đổng đảng của anh phạm tội, hắn sẽ bị n g ồi tù.

• N ếu anh g iữ Im lặng mà đồng đảng cùa anh K h ai báo, chính anh sẽ

phải ngồi tù còn hắn sẽ ung dung tại ngoại.

• N ếu cả hai anh đều K h ai báo, chúng tôi sẽ kết án với tình tiết <úảm nhẹ.

- 12 -

rphùnụ <ưhị 7Cươaạ ậúinạ Qíhặl 4 - X-tO xgm&

&/iụ 'g ////í áp í///n// /ự /A/iỊ/ẽí /rà r/i/i í /rên ỉ/tẽ ựúís

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

oà (Tẽ *r//ữ/ íĩyĩ/ vá/ t/r/t//ỉ/t It///t/ệfi ỴJ/'s/ 'Jh//>r

• N ếu cà h ai đều g iữ Im l ặ n g, c h ú ng t ỏi sẽ bó tù các a nh vì t ội m a ng súng trái phép.

Vậy Tanya và Cingque sẽ quyết định như thế nào? Mỏi người sẽ có hai lựa c h ọ n: h o ặc Im l ặ ng h o ặc K h ai báo. Đối v ới T a n y a: (1) N íu đổ ng đả ng c ủa T a n ya Im l ặ n g, T a n ya c ũ ng Im l ặ n g, cả h ai c ù ng bị tù vì m a ng súng b ất h ợp pháp. N íu T a n ya K h ai báo, a nh ta sẽ đ ược tự d o. V ậy thì K h ai b áo là hơn. ( 2) T a n ya K h ai b áo mà T a n ya Im l ặ n g, a nh ta sẽ phái n g ệi tù N ếu đổ ng đả ng c ủa vì t ội c ướp ngân hàng. N ếu T a n ya c ũ ng K h ai báo, a nh ta sẽ đ ược h ướ ng tình t i ết g i ảm n h ẹ. V ậy thì K h ai báo v ẫn hơn. Đối v ới C i n g q u e, t i nh hình c ũ ng tương tự n hư v ậ y.

Và kết quả là cà hai đều chọn Khai báo và phải ngệi tù vì cướp nhà băng, mặc dù có tình t i ết g i ảm n hẹ thì v ẫn p h ải n g ệi tù làu h ơn t ội m a ng súng trái phép. N ếu trước đó, h ai tên c ướp có m ối q u an hệ t ốt h ơn h o ặc c h ú ng có t hể t r ao đổi trước t r o ng tù thì tình hình đã khác.

ơ đó có thể thấy xung đột giữa lợi ích nhóm và lợi ích cá nhân. Một nhóm với n h ữ ng cá n h ân t r ục l ợi có t hể đ em t ới n h ữ ng k ết q uả t ệ i. T rò chơi đạt ra v ấn đề ở c hỗ cà h ai sẽ đều t h ắ ng n ếu c ù ng h ợp tác, n h ư ng n ếu m ột n g ười k h ô ng h ợp tác, n g ười đó sẽ đ ược l ợi n h i ều hơn. N ếu cả h ai đều p há vỡ c am k ế t, cả h ai sẽ đều t h u a. Có t hể b i ểu d i ễn tình h u ố ng và k ết q uả trò chơi n hư s a u:

A /B Hợp tác Không họp tác

H ợp tác K há có l ợi R ất có h ại

Không hợp tác R ất có l ợi Bình t h ườ ng

Đ ây là k ết q uả c ủa A s au k hi B đ ưa ra q u y ết định. Có t hể t h ấy n ếu B c h ọn H ợp tác, A c h ọn k h ô ng H ợp tác, sẽ có l ợi hơn. N ếu B c h ọn K h ô ng h ợp tác, A c h ọn K h ô ng h ợp tác c ũ ng có l ợi hơn. B c ũ ng sẽ c h ọn n hư v ậ y. B ất cứ ai h ợp tác mà

- 13 -

Ĩ77ỉíử ////t áp t/ụtiợ /ự ỉ/tỉỉỉ/êĩ trà e/if 'í /rèn //tẽ í/úi/

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

ữà rỉ? 3tt//ìí lĩĩứ mít t/rui/i/i /i///t/'Ịp ''ơi'?/ 'M/I/H

không được đáp lại se bị thua thiệt bời người kia, trừ k hi họ tìm thấy l ợi ích

gia tăng, đôi bên cùng có l ợi l ớn từ việc hợp tác.

Như vậy, nsụ ngôn hai người tù là một trò chơi có tổng bằng 0 khi không ùm

thấy sự hợp tác. M ặt khác, vì l ợi ích giắa việc cùng hợp tác n hỏ hơn việc

không hợp tác nên người ta có xu hướní không hợp tác. T uy nhiên N gụ ngôn

hai người tù chi tập trung nghiên cứu về việc ra quyết định trong ngắn hạn, k hi

mà người tham gia không có thời gian hoặc không m o ng đợi vào sự hợp tác

hay kết hợp tron? tương lai. V ấn để đật ra là hai người ra quyết định đểu thuần

lý, tức là lựa chọn phương ấn có l ợi nhất cho mình bất kể người k ia m u ốn hợp

tác hay không, vì vậy mà họ sẽ luôn chọn không hợp tác và dẫn tới chẳng ai

được gì. N ếu họ không thuần lý mà chọn hợp tác thì cà hai đểu có l ợi mà

không ai bị thua thiệt.

Robert Axerold, giáo sư chính trị và chính sách công cùa Đại học Michigan,

tác g iả cuốn "The Evolution of Cooperation", đã thực hiện 200 trò chơi N gụ

ngôn hai người tù từ đơn giản đến vô cùng phức tạp với 14 nhà k i nh tế học và

toán học nhầm tìm k i ếm m ột chiến thuật tốt nhất cho m ọi người chơi. Và ông

đi đến kết luận:

• Không bao giờ là nsười đi quá giới hạn trước (luôn hợp tác ờ nhắng lượt

chơi đầu tiên)

• Tự vệ nhưng biết tha t hứ (không hợp tác nếu đối thủ không hợp tác, h ợp

tác nếu đối thủ hợp tác)

• Không đố kỵ cho dù người ta giàu có hơn mình (luôn duy trì hợp tác)

• Biết chắc là đối thù có khả năng hiểu được trò chơi như mình

hùnạ mụ 7ôưtlaạ Ẹianạ Qlhật 4 - XAO XJ<»ISJ

- 14 -

&/rụie tiên áp t/ịi/tự /ụ ỉ/tuựèỉ trà f/tfú' /rè*t //tẽ ự/ri/

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

dà /ĩ? af//í/ỷ /7?i/ (Àsĩ/ t/suitt/t nự/i/êp "YÀ'f/ o/ưtết

1.3.2 Lý thuyết trò chơi có tổng bằng 0 và khác 0

Trò chơi có tổng bằng 0 là trò chơi có tổng giá trị kết quả là cố định. Bất cứ

bên nào thắng ( + 1) cũng làm cho bên k ia thua cuộc (-1) tương ứng v ới tình

huống ganh đua thuần tuy. cuối cùng dẫn tới tổng = 0.

Cờ vua là một trò chơi có tổng bằng 0 bời không thể có trường hợp cà hai bẽn

đều thắng hoặc đều thua. Thể thao là nhỉng ví dụ điển hình nhất của trò chơi

có tổng bàng 0. N hà vô địch chỉ có thể đạt được v i nh quang k hi toàn bộ các

đối t hủ khác đều thua cuộc. T r o ng m ột giải bóng đá, tổng số trận thắng luôn

bằng tổng số trận thua cũng là bởi tính chất tổng bằng 0 ấy.

"Được ăn cả, ngã về không", việc đầu cơ chứng khoán cũng chính là một trò

chơi có tổng bằng 0, ờ đó, kẻ đầu cơ có thể mất trắng hoặc thắng lớn.

Khác với tổng bằng 0, trong nhỉng tình huống có tổng khác 0, lợi ích thu được

của người này không nhất thiết dẫn t ới sự m ất mát của người k i a. Các tình

huống này t ồn tại v ới điều k i ện tổng kết q uả không bị giới hạn hay cố định.

Về bản chất đây là trường hợp k i ến tạo kết q uả thay vì chia sẻ kết q uả giỉa các

đối thủ.

Hầu hết các hiện tượng kinh tế đểu có tổng khác 0. Chẳng hạn khi sản lượng

khai thác quặng tăng lên, nhà khai thác g i ảm giá đầu ra. N hà m áy l u y ện k im

qua đó c u ng ứng đẩu vào với giá rẻ hơn cho nhà m áy cán thép đảm bảo được

vật liệu cho ngành xây dựng với giá thành hạ. Ngành xây dựng tăng trưởng.

N g ười c hủ đầu tư xây dựng hài lòng, chủ nhà m áy cán thép r ồi l u y ện k im

cũng đều hài lòng từ việc g ia tăng sản lượng khai thác quặng. C òn nhà khai

thác quặng đó cũng bán thêm được nhiều quặng. Có thể thấy tất cả đều thắng

trong cuộc chơi có tổng khác 0 này.

Ngày nay người ta ứng dụng tổng khác 0 vào nhỉng chiến lược kinh doanh

thắng - thắng, tức là đôi bên cùng có lợi. Bất cứ còng ty nào cũng phải nghĩ

iphùnạ Ghi 7Cư«nụ QUu„i mhật 4 - X-IO xơmơ

&/>ụZ/tia áp

KHOA LUẬN TỐT NGHIỆP

dà đẽ J?t/à? /ữỉ tưỉì i/ruin/i /tụ/i/è/Ị *7J/f/ 'Jết/J/Í

tới m ối l ợi của những người cùng chơi, đó là khách hàng, là nhà c u ng ứng, là

những đối tượng ít nhiều có m ột chút l ợi ích từ sự thành còng của còng t y,

trong đó có cả xã hội nữa. Rõ ràng chiến lược k i nh doanh t ối un phải tham gia

vào trò chơi có tổng khác 0 c hứ không thể rơi vào vòng xoáy cùa cuộc chơi có

tổng bằng 0 sinh tử.

1.3.3 Cân bằng Nash

Cân bằng Nash là một khái niệm trong Lý thuyết trạ chơi, được tiến sỹ Min

Nash đưa ra trong luận án n ăm 1950 tại trường đại học Princeton với mô hình

trò chơi với ri đối thù. Cân bằng Nash xác định m ột chiến lược tối ưu cho các

trò chơi k hi chưa có điều k i ện tối ưu nào được xác định trước đó. Định nghĩa

cơ bản cùa cân bằng Nash là: N ếu tổn tại m ột tập hợp các chiến lược cho m ột

trò chơi với đặc tính là không m ột đối thủ nào có thể hưởng l ợi bằng cách thay

đổi chiến lược hiện tại cùa mình k hi các đối thù khác không thay đổi, tập hợp

các chiến lược đó và phần thu nhận tương ứng tạo nên cân bằng Nash. Nói

cách khác. cân bằng Nash đạt được nếu như thay đổi m ột cách đơn phương

của bất cứ ai trong số các đối thủ cũng sẽ làm cho chính người đó thu l ợi ít

hơn mức có được với chiến lược hiện tại. Khái n i ệm này áp dụng cho n h ữ ng

trò chơi g ạm từ hai đối thủ trờ lên và Nash đã chỉ ra rằng tất cả các khái n i ệm

khác nhau về giải pháp trong các trò chơi được đưa ra trước đó đều có cân

bằng Nash.

Một ví dụ đơn giản: trong một trò chơi gạm hai đối thù cùng chọn song song

một số bất kỳ từ 0 đến lo. N g ười nào chọn số l ớn hơn sẽ thua và phải trả tiền

cho người kia. Trò chơi này chỉ có Ì cân bằng Nash duy nhất: cả hai cùng

chọn số 0. Bất kỳ sự lựa chọn nào khác cũng có thể làm đối thủ thua cuộc. K hi

thay đổi luật chơi: mỗi đấu thủ sẽ được hường số tiền bằng c on số mà cả hai

cùng chọn, nếu không chọn trùng nhau thì không ai có tiền, ta sẽ có li cân

bằng Nash.

iphùnạ •ưhị 7Cưgnụ. Qinmi Qíhậl 4 - XAO

OCQQtQ

- 16 -

Q/ttte /ỉ/n áp í/ụ/tự /ự //iu//ẽĩ /rtì e/ttii' /rẽtr ựú>/

M ột trò chơi có thế có nhiều hoặc không có cân bằng Nash. Nash cũng chứng

m i nh ràng nếu cho phép các chiến lược h ỗn hợp tức là các đối thù c h ọn ngẫu

nhiên các chiến lược dựa vào khả năng đã được ấn định trước, thì bất cứ m ột

trò chơi v ới n đối thù nào trong đó m ỗi đối thù có thể chọn t r o ng giới hạn cho

trước nhiều chiến lược sẽ có ít nhất Ì cân bàng Nash cờa các c h i ến lược h ỏn

hợp đó.

Ví dụ với Ngụ ngôn hai người tù: Ngụ ngón này minh hoa sự màu thuẫn giữa

hành vi cá nhãn có năng lực suy đoán và l ợi ích cùa việc hợp tác. V ấn đề mấu

chốt là m ỗi đối thờ đều cố gắng t ối đa hoa l ợi ích cờa mình mà không quan

tâm tới l ợi ích cờa những người khác, tức là đối thù có tính ích kỷ. N gụ ngôn

hai người tù có Ì cân bằng Nash duy nhất k hi cả 2 đối t hờ đểu không tôn

trọng giao ước. T uy nhiên cả hai đều sai và rõ ràng khống bằng hợp tác. T uy

vậy, chiến lược hợp tác không bền vì m ột đối thờ có thể làm tốt hơn bằng cách

không tôn trọng giao ước trong k hi đối thù cùa anh ta vẫn hợp tác.

Cân bằng Nash giúp làm rõ sự phân biệt giữa các trò chơi hợp tác và không

hợp tác. Các trò chơi hợp tác có những thoa thuận có thế áp đặt bởi toa án

chẳng hạn. Trong các trò chơi không hợp tác không t ổn tại cơ c hế thoa thuận

như vậy. Và vì t hế chi có các thoa thuận cân bằng được d uy trì. M ột hướng lý

thuyết trò chơi m ới được mờ đường bằng cân bằng Nash x oa bỏ sự phân

biệt

này bằng cách xoa bỏ các cơ c hế áp đặt có liên quan trong mò hình trò chơi,

từ đó các trò chơi được mô hình hoa với tính chất không hợp tác.

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

1.4 CÁC YẾU TỐ CỦA LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI

T r o ng lý thuyết trò chơi có n ăm yếu tố cơ sở, đó là: N g ười chơi (Players) Giá

trị gia tăng ( A d d ed Values), Q uy tắc (Rules), Chiến thuật (Tactics) và P h àm vi

(Scope), chúng ta g ọi đó là PARTS. N ăm y ếu tố là n h ữ ng cấu thành cùa m ột

k h ối đơn nhất và tổng thể. Đôi k hi các y ếu tố này có sự trùng lắp v ới nhau bời

'Phùiiụ Hụ VtUứéiụ Ẹianạ QUiặt 4 - X-40 OÍ&tỊlQ

- 17 -

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP ĩtoự* '<"> áp i/ụ/iợ /ự /Am/rí /rà e/M' /mi //ừ ',/M

oà tỉ? Jfuâĩ íỉìữ vái i/rt/irt/ì ///////'?fl fj/ỵ/ 'M/1/tr

VÌ chúng phụ thuộc hết sức chặt chẽ vào nhau. T uy nhiên, chúng ta cần x em

xét từng y ếu tố riêng lẻ bởi vì đó là cách để hiếu được điều gì đang diễn ra

trona m ỗi trò chơi.

Có thể nói, cả năm yếu tố trên rất quan trọng đối vủi sự thành bại của các

doanh nghiệp. A r c h i m e d es - nhà khoa học thời Ai Cập cổ đại - đã từng nói

nếu cho ông m ột điểm tựa, ông có thể bẩy tung cá trái đất. Có thể nói n ăm y ếu

tố này là n ăm điểm tựa vững chắc giúp lay chuyển cả t hế giủi k i nh doanh.

1.4.1 Người choi

Đ ây là y ếu tố cơ bản nhất cùa bất kỳ trò chơi nào. N g ười chơi có thể là cá

nhãn, các tổ chức hoặc trong vài trường hợp có thể là tự nhiên. M ột trò chơi

cần có ít nhất là hai người chơi, m ột trong số đó có thể là tự nhiên. T ổ ng số

người chơi có thể rất lủn, nhưng cần phải biết chính xác có bao nhiêu người

chơi. Bời vì m ỗi lần có thêm m ột người chơi tham g ia vào trò chơi, trò chơi sẽ

bị thay đổi. Đó sẽ không còn là trò chơi ban đầu nữa. T r o ng vật lý, tác động

này được biết đến vủi tên g ọi "nguyên tắc Heisenberg", đó là không thể tương

tác v ủi m ột hệ thống mà không làm thay đổi nó. Và k i nh doanh cũng có

nguyên tắc Heisenberg cùa mình: đó là cách người chơi làm thay đổi trò chơi

khi họ tham gia vào trò chơi.

1.4.2 Giá trị gia tăng

Giá trị gia tăng đo lường cái mà mỗi người chơi mang đến cho trò chơi. Đây là

cách định nghĩa dễ hình dung hơn: Hãy lấy kích thưủc cùa chiếc bánh k hi tất

cả những người chơi đang trong cuộc chơi; sau đó hãy x em xét nếu không có

một người chơi thì những người còn l ại sẽ có thể tạo ra chiếc bánh to bao

Chìa khóa đê hiếu được ai là người thực sự nắm quyền lực trong bất kỳ trò chơi nào được gọi là khái niệm "giá trị gia tăng ".

- 18 -

&/tụ£

ííp //ụjtụ /ý //í Hự tỉ /rà r/ifí/ /MỈ ỉ/tr ự ú'/'

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

ữả rĩ?

sữí ữtỉỉ' i/mifi/i ttt//í/èp ~7Jt'è/ ótt/M

nhiêu. Chênh lệch giữa kích thước cùa hai chiếc bánh sẽ là giá trị gia tăng của

người chơi đó.

Giá trị gia tâng cùa một người choi = Kích thước chiếc bánh khi người choi đó tham

gia trong trò choi (-) Kích thước chiếc bánh khi người chơi đó đứng ngoài trò chơi

Mỗi người chơi khó có thể nhận được từ trò chơi nhiều hơn giá trị gia tăng cùa

mình. Bằng trực giác, chúng ta cần hiểu rằng cái chúng ta có thể m a ng ra k h ỏi

trò chơi bị hạn c hế bời cái chúng ta mang vào, đó chính là giá trị gia tăng của

chúng ta. N ếu chúng ta đòi phần l ớn hơn, phần còn lại để chia giữa những

người chơi khác sẽ nhò hơn chiếc bánh hổ có thể tạo ra mà không có bạn.

Chẳng có cớ gì hổ lại phải đổng ý như vậy. Hổ có thế nhận được nhiều hơn

bằng cách g iữ lại trò chơi giữa hổ và đẩy chúng ta ra ngoài cuộc. Chính vì vậy,

không thể hi vổng chúng ta sẽ nhận được nhiều hơn giá trị gia tăng của mình.

1.4.3 Quy tắc

M ột số cuộc thương lượng là tự do khống theo m ột hình thức nào, tuy nhiên

một số khác l ại có các quy tắc. Có rất nhiều q uy tấc để điều tiết các cuộc

thương lượng trong k i nh doanh. Các quy tắc này có thể lấy từ thông l ệ, hợp

đồng hay các điểu luật. Cũng giống như giá trị gia tăng, các q uy tắc là m ột

yếu tố quan trổng có thể giúp mang lại quyển lực trong cuộc chơi.

Việc thay đổi quy tắc cũng sẽ dẫn đến thay đổi cuộc chơi. Tuy nhiên, hầu hết

các q uy tắc mà các doanh nghiệp cần phải tuân thù lại chính là các q uy định

pháp luật và các thông lệ đã được thiết lập m ột cách vững chắc. Bước ra ngoài

các q uy tắc này, chúng ta sẽ có thể bị phạt tiền do phạm luật hoặc bị loại hẳn

ra k h ỏi thị trường.

Tuy nhiên còn có những quy tắc khác của trò chơi có thể thay đổi. Nhiều quy

tắc trong số này được lấy từ các hợp đổng giao kết. Và m ột sự hay đổi n hỏ

cũng có thể làm nghiêng cán cân quyền lực về phía chúng ta hoặc ngược l ạ i.

•Phùng Ghi Tùưứnụ (lia,,,, OOiật -í - X4Ũ

- 19 -

@7tỊỉie /tếu áp (///*/{/ /ự //ỉíiựèỉ /rổ /'//si/ ỉréềi ỉ/tẽ ợ ú' /

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

ơà /ĩ? atuếií //tì/ ỡ/ỉè //tì/IM// ttự/t/rp "7J/f/ 'Mí/trĩ

Đ iều n ày đòi h ỏi c h ú ng ta hình d u ng r ằ ng đã có m ột q uy t ắc c ho trước đ a ng đ ược t h ực h i ệ n, s au đó đặt m ì nh vào vị trí c ủa n g ười k h ác và t hừ chơi trò chơi từ tất cả các phía khác n h a u. K hi đã h i ểu rõ h ơn về k ết q uả mà m ại q uy t ắc đ em l a i, c h ú ng ta có t hế q u y ết định x em có m u ốn áp d ụ ng q uy tác đó h ay k h ô ng và n ếu q uy t ắc đó đ a ng có h i ệu l ực thì b ạn có m u ốn t h ay đổi nó k h ô n g.

1.4.4 Chiến thuật

C ác trò chơi t r o ng k i nh d o a nh luôn đ ược chơi n hư t r o ng m ột m àn sương. Đó là lý do vì s ao c ảm n h ận l ại là y ếu tố cơ b ản t r o ng m ỏi trò chơi. N h ữ ng n g ười k h ác n h au nhìn n h ận t hế g i ới t h eo các cách k h ác n h a u. C ũ ng n hư giá trị g ia tăng và các q uy t ắ c, c ảm n h ận cùa n g ười chơi là m ột y ếu tố q u an t r ọ ng t r o ng trò chơi. C á ch mà n g ười chơi c ảm n h ận vé trò chơi ả nh h ướ ng r ất m ạ nh t ới các độ ng thái c ủa h ọ.

Việc chế ngự và định hình các cảm nhận của đối thù cạnh tranh là một phần t h en c h ốt t r o n" c h i ến lược k i nh d o a n h. T h ay đổi c ảm n h ận c ủa m ọi n g ườ i, c h ú ng ta sẽ làm t h ay đối cả trò chơi. Đị nh hình c ho c ảm n h ận là lĩnh v ực c ủa c h i ến t h u ậ t. C h i ến t h u ật ờ đây có n g h ĩa đó là các hành động mà những người chơi thực hiện đế tạo hình cho cảm nhận của những người chơi khác. M ột số c h i ến t h u ật n h àm để x óa t an m àn sương mù t r o ng thương lượng, n h ữ ng c h i ến t h u ật khác l ại n h ầm d uy trì nó và c ũ ng có n h ữ ng c h i ến t h u ật k h ác n ữa để k h u ấy đảo và t ạo ra m ột l ớp sương mù m ớ i.

1.4.5 Phạm vi

về n g u y ên t ắ c, các trò chơi k h ô ng có m ột r a nh g i ới n ào cả. L u ôn có m ột c u ộc chơi l ớn x u y ên q ua toàn bộ k h ô ng g i a n, t h ời g i a n, q ua các t hế hệ k h ác n h a u. T uy nhiên đó c hi là về n g u y ên tắc. M ột trò chơi k h ô ng có g i ới h ạn n ào thì v i ệc p h ân tích sẽ c ực kỳ p h ức tạp. T r ẽn t h ực t ế, n g ười ta tự vẽ ra n h ữ ng g i ới h ạn t r o ng óc để giúp họ phân tích t hế g i ớ i. Họ t ườ ng tượng ờ đó có r ất n h i ều c u ộc chơi riêng rẽ. M ại c u ộc chơi l ại liên q u an đến c u ộc chơi khác: c u ộc chơi ở nơi

ipkùnạ ựkị TCưenụ (JJa.iạ Qlhật -t - X-iO

- 2 0-

Wriứ /tên áp /////tụ /ự /Ati//ẽỉ /rà

/rêu ỉ/tẽ ự/f

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

dà í-/? *rt///? /Tói' vái' í/fí/ỉn/i /////tiệp 'Ờtệ/ 'M/ỉ/H

này ảnh hướng đến cuộc chơi ờ nơi khác, cuộc chơi h ôm nay ảnh hường đến

cuộc chơi ngày mai. T h ậm chí chỉ m ột dự đoán đơn thuần về cuộc chơi ngày

mai cũng làm ảnh hưởng đến cuộc chơi h ỏm nay.

Hiểu được, chơi được và làm thay đổi được mối liên hệ ràng buộc giữa các

cuộc chơi là điểm tựa t hủ n ăm và cũng là cuối cùng trong chiến lược cùa

chúng ta.

1.5 VẬN DỤNG LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI TRONG

LĨNH Vực KINH DOANH

K i nh doanh là m ột lĩnh vực khoa học xã h ội nhằm k h ám phá, nhận thủc và lý

giải hành vi của con người. Hành vi của con người chính là việc phân p h ối

nhữns nguồn lực trong xã h ội nhằm phục vụ cho nhu cầu sử dụng của mình.

Bời vì "các nguồn lực thì hữu hạn mà nhu cẩu của con người lại vô hạn".

Các lĩnh vực trong kinh doanh liên quan mật thiết đến vấn đề ra quyết định.

Lý thuyết người tiêu dùng cổ điển x em xét hành vi của người tiêu dùng trong

việc theo đuổi đối tượng cùa mình trong m ối tương quan giữa giá cả thị trường

và túi tiền có hạn. Mặc dù việc ra quyết định ờ mủc độ cá nhãn phụ thuộc chù

yếu vào sờ thích của cá nhân đó, nhưng nó lại thường bị các y ếu tố về k i nh tế

chi phối, do vậy kết quả đưa đến thường chịu tác độ n" của m ột n h óm những

người ra quyết định. Ví dụ như sự phàn phối các tài nguyên không phải do

m ột người mà phải do sự kết hợp các quyết định của tất cả các cá nhân liên

quan. Vì v ậy chúng ta phải phân tích việc ra quyết định trên cơ sờ tương tác.

Kinh tế vi mồ cổ điển cung cấp một phương pháp phân tích thị trường. Trong

đó, giá cả cung cấp m ối liên hệ với các quyết định. Do v ậy giá cả gắn bó chặt

chẽ v ới các quyết định cùa các cá nhãn trong nền k i nh tế. Giá cả sẽ đạt t ới

'Pkànụ Qhị 7óưưnạ @ũuiạ oơùít 4 - JC40

-21 -

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

fìễft áp (///Jtợ /ụ ỉ/iưựèí /rổ ử/isỉỉ /réềt {/tẽ 'ựữíí oà đĩ J?///ĨỈ sĩĩií'£M& s/rta/t/t Hf//tiê/i 'ĨMẽ/ 'Jùỉ/*t

trạng thái càn bàng nếu phản ứng của những người chơi tương thích lẫn nhau.

Ví dụ đơn giản nhất là điểm giao cắt giữa đường cung và đường cầu. ờ đó đưa

ra mức giá cả cân bằng phù hợp cho cà người bán và người mua.

Mô hình cạnh tranh cổ điển chi đơn thuần là một ví dụ. Tuy nhiên nó cận thiết

để mớ rộng hiểu biết của chúng ta. N h i ều tình huống không giống v ới mô

hình vận hành bời giá cả. Và nhiều nhà k i nh doanh đã thất bại trong các chiến

lược cạnh tranh.

Nguyên nhân là bời khi đó sự cạnh tranh không còn phụ thuộc vào giá mà phụ

thuộc vào những y ếu tố khác - đó là chiến thuật. Đ ơn giản vì: kết quà cùa m ột

cá nhân phụ thuộc không chỉ vào quyết định của cá nhân đó mà còn p hụ thuộc

vào quyết định cùa những người khác. Quyết định phù hợp nhất dành cho đối

tượng của m ột cá nhân bị ảnh hưởng bởi quyết định của cá nhân khác. N h ữ ng

quyết định phù hợp có thể xuất hiện vào cùng thời điểm hoặc trong tương lai,

và quyết định tương lai có thể do m ột cá nhân tạo nên từ thời điếm h i ện tại.

Tuy nhiên việc ra đưa ra chiến thuật theo cách truyền thống cũng có nhiều hạn

chế. T r o ng nhiều công ty, những chiến lược phát triển theo cách tiếp cận

truyền thống thường bắt đầu bằng việc tập t r u ng xây dựng chiến thuật c u ối

cùng tối ưu mà không x em xét tới những y ếu tố ban đầu cùa chiến thuật.

Do vậy, khi phải đôi mặt với những chiến lược hết sức phức tạp, các công ty

thường phản ứng theo hai cách: hoặc chú t r ọ ng vào q uy trình ra quyết định,

hoặc nhanh chóng đưa ra quyết định và cách thực hiện. N ếu tập t r u ng vào q uy

trình ra quyết định. các công ty đó sẽ không thể phàn tích về các k hả năng có

thể x ảy ra trên cơ sờ x em xét tại cùng m ột thời điểm và trong cùng m ột điều

kiện. N ếu tập t r u ng để đưa ra những quyết định m ột cách nóng v ộ i, họ sẽ chỉ

có thể đ em tới m ột kế hoạch thiếu những phân tích sâu sắc, thiếu thông t in và

sự hỗ trợ cùa ban quản trị.

Tĩhùng &hị 7Cư0*iụ ậíanạ OUtậí 4 - JC40

-22-

Q7tụe /len áp i/ự/tụ /ụ ỉ/ii/ựèí /rè r/ưi /rẽ// //lè'//ỉ'/!/'

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

và tĩĩ ^t/íi} lĩĩứ /MỈ/ í/ữrttt/t ttụ/liêp *7Jiè/ 'J{///rr

K h ô ng giống v ới cách ra quyết định truyền thống, thường bắt đẩu bàng việc

tìm k i ếm những chiến lược cuối cùng, lý thuyết trò chơi đưa ra các cách thức

tiếp cận đã được chứng m i nh và xây dựng c ho việc ra quyết định trẽn cơ sờ

x em xét tới nhìrna người chơi và những quan điểm khác nhau trước k hi đưa ra

một kế hoạch chiến lược. M ặc dù theo phương pháp này, chúng ta sẽ phái phát

triển chiến lược trong một môi trường đảy những biến đổi hết sức phức tạp,

nhưng điều đó còn tốt hơn việc đưa ra những kế hoạch chiến lược chi tiết

nhưng lại không tính đến hành động của những người chơi khác.

Hình ảnh về các chiến thuật là đối tượng của lý thuyết trò chơi. Lý thuyết trò

chơi chính là sự phàn tích khoa học về việc ra quyết định m a ng tính chiến

thuật. Lý thuyết trò chơi cung cấp m ột ngôn n gữ và phương tiện để phân tích

các v i ễn cành chiến thuật mẫu. Điều quan trọng là nó không c u ng cấp m ột

giải pháp d uy nhất cho m ọi trường hợp. Lý thuyết trò chơi chỉ cung cấp bộ

k h u ng cho các mõ hình mẫu vận hành.

Giá trị của lý thuyết trò chơi nằm trong việc hiểu sự tương tác và các kết quả

cùa việc k i nh doanh, trong đó kết quả cuối cùng phụ thuộc vào sự vận động

của những người chơi theo hướng trái ngược nhau.

Lý thuyết trò chơi mô hình hoa những vấn đề phức tạp mà các doanh nghiệp

dù trong bất kỳ ngành nghề nào đều phải đối mặt. B ời vì sự phức tạp thường

bắt n g u ồn từ việc thiếu hiểu biết về nhữna người chơi liên quan, về tác động

t i ềm tàng và về hành động họ m u ốn tiến hành. Cách tiếp cận trong lý thuyết

trò chơi cho phép chúng ta có cái nhìn toàn diện về m ọi m ặt cùa m ột vấn để và

đảm bảo giúp chúng ta có thể đưa ra những chiến lược đúng đắn.

ứng dụng lý thuyết trò chơi giúp chúng ta:

• Vẽ ra m ột bức tranh rõ nét và toàn diện vẻ m ột vấn đề

• Cung cấp cái nhìn về m ối tương quan và l ợi ích cùa những người chơi

chủ chốt và những người có liên quan

<Ị>hùnạ Giạ 76ưttnụ ỂỊửmạ Ol/tật 4 - X-tO

-23 -

ơfiựđ/tỉa IÍ0 i/ụỉii/ /ý t/tiiựrt/rà /AM trìu f/tr'ựitii

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

ừà đtj°uôí tĩĩứ vái t/rui/i/i tiụ/n'ệp Wệ/ Wt/ỈM

• Chí ra những cơ h ội và h i ếm họa trong tình huống đó

Tóm lại, có thể nói áp dụng lý thuyết trò chơi vào lĩnh vực kinh doanh mang

lại cho những nhà k i nh doanh một công cụ đề có thế hiểu rõ trò chơi - k i nh

doanh mà mình đang chơi.

• Lý thuyết trò chơi tập trung vào các vấn để gãy nhiêu khó khăn nhất: đó

là xây dựng các chiến lược đúng đắn và ra các quyết định đúng đắn.

N h i ều lý thuyết trước đó đã để cập đến việc làm như thế nào tạo được

một mòi trường quứn lý để có thể đưa ra những quyết định đúng hay

hướng dẫn cách làm như thế nào đế xây dựng các tổ chức m ột cách hiệu

quứ nhằm thực hiện các quyết định đã đưa ra. T uy nhiên vẫn còn cần

phứi có thêm những chỉ dẫn để nhận biết đâu là chiến lược đúng đắn để

bắt đầu. Và đó chính là điều mà lý thuyết trò chơi mang lại. Nó đi thẳng

vào điểm m ấu chốt của vấn đề, chỉ cho bạn biết những gì cần phứi làm

trước hết trên quan điểm về chiến lược.

• Lý thuyết trò chơi đặc biệt hiệu quứ trong trường hợp có nhiều y ếu tố

liên hệ tương tác qua lại lẫn nhau và không m ột quyết định nào có thể

được đưa ra m ột cách hoàn toàn độc lập với cấc quyết định khác. K i nh

doanh ngày nay diễn ra trong môi trường đẩy phức tạp khôn lường. Có

những y ếu tố mà bạn không hề nghĩ tới thực ra lại có thể quyết định sự

thành bại của bạn. T h ậm chí ngay cứ k hi bạn nhận biết được tất cứ các

yếu tố liên quan thì bất kỳ điều gì làm thay đổi m ột trong số đó đều có

nhiều k hứ năng gây ứnh hường đến nhiều y ếu tố khác nữa. G i ữa tất cứ

những hỗn tạp như vậy, lý thuyết trò chơi tách mỗi cuộc chơi ra thành

các phần chủ yếu. Nó giúp cho bạn thấy được điều gì đang x ứy ra và

cần phứi hành động như thế nào.

• Lý thuyết trò chơi là m ột công cụ đặc biệt giá trị để cùng chia sè v ới

các đổng nghiệp trong cùng tổ chức cùa bạn. Các nguyên tắc rõ ràng,

m i nh bạch của lý thuyết trò chơi giúp bạn dễ dàng giứi thích được các

-24-

1>hùnạ Qkị 7ũư

&/rWỂ /i//t úp //ụ//í/ /ụ ỉ/iít/yiỉ /rà e/ifíí Mi/ t/tê ỉ/úi*

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

ơà iĩĩ J?t//ỉĩ /Trĩ* Hỉ'/ ỉ/íian/i ttt//i/èp 'YÁe/ VStỉtu

nguyên nhân cho m ỗi chiến lược được đề xuất. Nó trao cho ban và các đổng nghiệp cùa bạn m ột tiếng nói c h u ng k hi thào luận về những khá

nâng thay thế. Bằng cách đặt người khác vào quá trình mà bạn đã sử

dụng để đạt đến các chiến lược quyết định, lý thuyết trò chơi giúp tạo

dỹng và báo đảm sỹ nhất trí trong toàn tổ chức.

Các kỹ thuật về chia sẻ suy nghĩ chiến lược ngày càng cẩn phải có ờ mọi tầng

bậc trong hoạt động k i nh doanh. V i ệc ra quyết định càng ngày càng trở nên

phức tạp và phân tán hơn. Những đổi thay nhanh chóng cùa thị trường và còng

nghệ đòi hỏi phải nhanh chóng có những thông t in chiến lược phản hồi. Từ đó

có thể thấy rằng, số người được l ợi k hi áp dụng lý thuyết trò chơi ngày càng

tăng lên theo thời gian.

Lý thuyết trò chơi là cách tiếp cặn cần tiếp tục được mớ rộng và nâng cao hơn

nữa. Nó không phải là m ột đơn thuốc cụ thể phù hợp cho m ột thời điểm cụ thể

trong quá trình k i nh doanh. Nó cũng không vô hiệu ngay lập tức k hi điểu k i ện

môi trường x u ng quanh thay đổi. Lý thuyết trò chơi là cách suy nghĩ có t hể

tổn tại trong tất cả các mòi trường k i nh doanh đang biến đổi không ngừng.

Trong nhiều trườn? hợp lý thuyết trò chơi gợi ra những phương án lỹa chọn

mà nếu không có lý thuyết đó thì những phương án đó không bao g iờ được

x em xét đến m ột cách cẩn thận. Đây là hệ quà của sỹ tiếp cận có hệ thống

trong lý thuyết trò chơi. Bằng cách trình bày m ột bức tranh hoàn chinh hơn

cho m ỗi b ối cành k i nh doanh, lý thuyết trò chơi giúp nhìn thấy những khía

cạnh của tình huống mà bằng cách khác có thể đã bị bỏ qua. Chính trong

những khứa cạnh dễ bị sao nhãng này mà m ột số những cơ h ội tốt nhất có thể

được phát hiện ra.

-25 -

&7tụ '£ /ìềềi áp ////SI// /ự í/ttiựiỉ trà e/tếtí /rèn f/tẽ ự ú' /

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

oà rĩĩ a?uâĩ /Tri? íJfĩ/ f/fjfỉ*i/i ệtự/itệp 'YJ/é>/ '//tỉm

C H Ư Ơ NG li

THỰC TIỄN ÁP DỤNG LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI V ÀO KINH DOANH TRÊN THẾ GIỚI

2.1 GIỚI THIỆU CHUNG VE THỤC TIÊN ÁP DỤNG LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI TRÊN THÊ GIỚI

N hư chương ì đã giới thiệu, lý thuyết trò chơi ra đời từ rất sớm - vào đẩu thế

kỳ 17. T uy nhiên, xuất phát điểm ban đầu của nó là những công thức toán học

và quan điểm về trò chơi có tổng lợi ích bằng 0 đã hởn c hế khả năng áp dụng

lý thuyết trò chơi vào kinh doanh.

Lý thuyết trò chơi chi trở thành cõng cụ phàn tích trong kinh doanh khi John

von N e u m a nn và Morgenstern cho ra đời tác phẩm "Lý thuyết trò chơi và

hành vi k i nh t ế" vào n ăm 1944. M ặc dù tác phẩm ngay sau k hi xuất bàn

đã gày được tiếng vang lớn, nhưng nó cũng chưa đù k hả năng ảnh hưởng tới

lĩnh vực k i nh doanh, mà phẩn nhiều chỉ được áp dụng trong quàn sự vào thời

kỳ Chiến tranh lởnh.

Phải đến cuối những năm 1970, lý thuyết trò chơi và lĩnh vực kinh doanh mới

bước vào m ột giai đoởn mới. Lý thuyết trò chơi đã có sức lan toa khắp những

các lĩnh vực k i nh doanh. Rất nhiều ngành công nghiệp đã phục h ổi dựa vào

những đóng góp của lý thuyết trò chơi. Ngành bảo hiểm, ngành tiền tệ, ngành

tài chính và m ột phẩn của k i nh tế quốc tế đều bị ảnh hường bởi sự phát triển

này. N h ữ ng nền k i nh tế giàu có và chịu sự c hi phối của pháp luật cũng không

nằm ngoài q uy luật. N g ày nay thật khó có thể tưởng tượng rằng có m ột k h oa

học k i nh tế vi mô nào diễn ra trên thế giói mà lởi không quan tâm tới lý thuyết

trò chơi.

rpkùnạ gụ Xưonụ CỊùiHạ Qtkật 4 - X-iO

-26-

&/tựe /iếtì áp í/////ợ /ự //iưt/rỉ/rà e/irí//riu ỉ/ir'ựừú'

KHOA L U ÂN T ÓT NGHIÊP

ữà rĩ? *ru/ĩ/ ếĩtĩt' vsíí t/tunr/t Iít//i/ẽp 'YÁet O/íĩM

N ội dung dưới đây sẽ trình bày về m ột số tình huống k i nh doanh thực tế trên

thế giới dưới quan điểm cùa lý thuyết trò chơi r ồi từ đó sẽ khái quát hóa việc

vận dụng lý thuyết trò chơi trên thế giới trong lĩnh vực k i nh doanh. Hình thức

k i nh doanh sẽ được phán tích dưới hai khía cạnh: cạnh tranh và hợp tác.

2.2 CHIÊN THUẬT CỦA LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI ÁP DỤNG V ÀO CẠNH TRANH

2.2.1 Chuyển hướng cạnh tranh

2.2.1.1 Cạnh tranh giữa Harnischíeger Industries và K r a no -

tổn thất và bài hầc

Công ty Harnischíeger Industries là một công ty cơ khí ở Milwaukee 12 sản

xuất các cần cẩu di động. V ào thời điểm bấy giờ, các công ty sản xuất gỗ như

Georgia-Paciííc, International Paper, và Weyerhaeuser thường chuyển các

khúc gỗ từ nơi này sang nơi khác trong k hu sản xuất bằng các xe c hở gỗ cơ

động - đó là những chiếc xe chạy điện diesel k i ểu xe nâng loại rất lớn có các

thanh nâng hình chiếc đĩa ở phía đẩu. V ào giữa thập kỷ 70, những chiếc cần

cấu chuyên đụng di động với những h àm quặp rất lớn để nhấc bổng các khúc

gỗ lẽn trước k hi chuyển đi đã dẩn thay t hế cho các xe nâng h ạ n" nặng.

Những chiếc cần cẩu này cho phép di chuyển các khối gỗ xung quanh khu sản

xuất m ột cách hiệu quả hơn. về lý thuyết, nếu cõng ty Harnischíeger có t hể

thu l ợi trên toàn bộ phần chi phí tiết k i ệm được n hờ đó thì cứ với m ỗi chiếc

cần cẩu, công ty có thể t hu l ợi được 5 triệu USD. T uy nhiên, n ăm 1987,

Harnischfeger có thêm m ột đối thủ cạnh tranh là Krano, m ột công ty n hỏ sản

xuất cần cẩu do chính m ột nhà điều hành cũ của Harnischteger lập ra. Do vậy,

không ngạc nhiên là sản phẩm của K r a no và mức c hi phí không khác nhiều

lắm so với của Harnischíeger.

tpkùnạ Qhị XưMụ

(Jừ„„, mkậí 4 - X40

X70Í&

-27-

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

/tết áp /////tợ /ụ //tuyèị /ni e/t/ỉt ỉrẽ/t //lè ự ú* í ữà đĩ *itàĩ /THÍ' /ui/ t/íHi/r/t Ii///tì?fi ^ừ/è/ 'Miỉ/ỉr

Một tình huống đặt ra với Harnischíeger là: do lượng khách hàng đến mua thưa thớt, hiếm khi có hơn một khách hàng cùng đến hỏi mua một lúc nên mỏi khách hàng đều có thể khiến hai cõng ty phải cạnh tranh trực tiếp. Và bàng cách đấu thầu, khách hàng có thể chiếm toàn bộ phần lợi nhuận 5 triệu USD đối với mỗi cần cẩu. Đó chính là vấn đề mà Harnischíeger phải đối mặt.

Liệu trong tình huống đó, Harnischíeger sẽ làm gì? Công ty sẽ đưa ra chiến lược ra sao? Và điều gì đã thực sự xảy ra? Thực tế, Hamischíeger đã chủn cách tiếp tục chiến tranh giá cả.

Liệu cách cạnh tranh đối đầu trực tiếp có phải là một cách làm thòng minh? Theo lý thuyết trò chơi thì đây là một cách tiếp cặn kiểu thắng thua nhưng kết cục l ại là cùng thua. Krano buộc phải xin phá sản. Nhung lợi nhuận của Harnischíeger cũng không còn lại là bao. Mặt khác, trong cuộc chiến với đối thủ cạnh tranh, chúng ta cũng không dễ tiêu diệt h ủ. Thõng thường bạn chí thành công trong việc làm hủ bị thương và con thú nguy hiểm nhất là con thú bị thương. Bày giờ, Harnischíeger bị giảm l ợi nhuận. Và Krano cũng không biến mất hẳn. Một cõng ty cơ khí chế tạo hàng đầu của Phần Lan - công ty Kone - đã mua lại Krano và bây giờ thì Harnischíeger đang phải đối mặt với một đối thủ sừng sỏ hơn nhiều. Và cuộc chiến cũng trờ nên quyết liệt hơn.

Vậy nếu được tiến hành lại cuộc cạnh tranh với Krano, Harnischfeger có những phương án nào để lựa chủn? Theo lý thuyết trò chơi, Harnischfeser có hai cách:

Một là, thay đổi trò chai. Một khả năng tiếp cận thắng - thua cổ điển: Krano là một công ty mới hoạt động chù yếu bằng tiền đi vay và hủ đang trong tình trạng thiếu tiền mặt trong khi Harnischíeger luôn có tiền đẩy túi. M ột cuộc chiến giá cả kéo dài có thể đẩy Krano tới chỗ chết. Tuy nhiên đồng thời điều đó cũng làm tổn hại tới túi tiền cùa Hamischíeger nữa. Vì vây có một cách tốt

rphànạ Ghi Xuo.tạ ộứniụ

'mưa 4 - XJO

DC7QK7

- 28 -

&Átử /ten áp ////Hự /ụ //ỉ Hự rí //V* e/tfl'i /rét* //lẽ ///ri/

hơn đế thay đổi trò chơi: đó là thay đổi người chơi - m ột trong n ăm yêu tố cấu

thành nên trò chơi - mà ở đày chính là đưa thêm khách hàng vào cuộc.

Đưa thêm khách hàng vào cuộc là một ý tường hay. Một lợi ích nhãn tiền là

chiếc bánh sẽ to hơn. N h i ều khách hàng hơn có nghĩa là doanh thu nhiều hơn

và điều này dẫn đến l ợi nhuận cũng lớn hơn. T uy nhiên còn có m ột số l ợi ích

khác. Có thèm nhiều khách hàng đồng nghĩa với việc không có khách hàng

nào là hết sức quan trọng. Đ ưa thêm khách hàng vào cuộc sẽ làm g i ảm giá trị

gia tăng cẩa tất cả các khách hàng hiện có. Điều này đặt người bán vào vị t hế

thương lượng cao hơn so với các khách hàng. N hư vậy đối v ới người bán, đây

là m ột thắng lợi kép: chiếc bánh to ra và anh ta có được phẩn lớn hơn.

Khi đó, thay vì cạnh tranh giữa một nhóm nhỏ khách hàng hiện tại,

Harnischíeger đáng lẽ có thể tìm cách tạo ra thêm nhiều khách hàng nữa. V i ệc

tiết k i ệm c hi phí chí có được k hi sử dụng cẩn cẩu di động ở k hu vực sản xuất

được bố trí theo cách có thể xử lý nguyên các cây gỗ dài. T uy nhiên, phẩn l ớn

các xưởng sản xuất gỗ đều được thiết kế từ trước k hi công nghệ xử lý gỗ dài ra

đời: do vậy họ thường sử dụng các khúc gỗ ngắn và cần cẩu di động không

giúp họ tiết k i ệm được chi phí. Harnischfeger đáng lẽ có t hể mở rộng thị

trường bằng cách giới thiệu cho các xưởng này những điểm ưu việt cẩa công

nghệ m ới về xử lý nguyên các cây gỗ dài.

Nhưng nếu những người mua mới đó lại chọn mua cùa Krano thì sao? Khi đó

K r a no sẽ thắng lớn. L i ệu đấy có phải là vấn đề không? Dĩ nhiên là không. Đ ây

sẽ là m ột cuộc chơi v ới kết cục cùng thắng. Bản thân K r a no có nhiều khách

hàng đến v ới họ hơn sẽ đỡ ráo riết theo đuổi các khách hàng đến v ới

Harnischíeger hơn. Và người mua thì không thể chơi trò đẩy hai người bán

đối đầu nhau để hưởng lợi. N hư vậy với m ỗi khách hàng, cả Harnischfeger và

K r a no đều có thể nhận được m ột phần nhiều hơn trong số 5 triệu U SD nói trên.

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

rpkùnạ Giạ TCưtMạ ậianạ Qỉhật 4 - X-tO xgm&

- 29 -

$7/ỉtứ /ì/ềl áp t/ụttụ /ý ỉ/tiryèĩ trà e/ift'i /rẽ*! //lê í/úi/

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

ơà (ĩĩ

K h ô ng Cần thêm m ột cuộc chiến tranh giá cả nào cả. K r a no khổng cần phái

thua để Harnischfeger được thắng. H ãy cạnh tranh hợp tác, không phai chí

đơn thuần cạnh tranh.

Trên thực tế, cùng thắng ở đây sẽ là thắng lợi lớn đối với Harnischíeger bời vì

K r a no c hi có năng lực hạn c hế về c hế tạo cần cẩu. Họ không thế k h am n ổi

đồng thời nhiều khách hàng. Đ ày là m ột trong các tình huống k hi đối thệ còn

rất ít đạn trong súng. Và k hi các viên đạn này đã bắn đi thì K r a no sẽ không

thể làm gì hại đến Harnischíeger nữa.

Các chi tiết trong câu chuyện cệa Harnischíeger có thể thấy trong càu chuyện

cùa rất nhiều doanh nghiệp khác. H ãy lấy các hãng sản xuất m áy bay làm ví

dụ. Các đơn đặt hàng m ua m áy bay thường có giá trị rất l ớn nhưng không

thường xuyên, vì vậy các công ty sản xuất m áy bay như A i r b us và Boeing đểu

nghĩ rằng họ buộc phải thắng. Các hãng hàng không khác thường có k hả năng

chơi trò đẩy hai công ty này vào t hế đối đẩu trực tiếp. N ếu m ột t r o ng hai công

ty này có thể làm cách nào đó l ối kéo thêm m ột vài khách hàng nữa thì sẽ có

thể tạo ra m ột sự khác biệt rất lớn. K hi đó t h ậm chí nếu các khách hàng m ới

đêu đến v ới A ừ b us thì cũng chẳng có vấn đề gì v ới Boeing. Lý do ờ đây là

năng lực sản xuất hạn chế. N ếu A i r b us thắng liên tục vài đơn đặt hàng thì họ

sẽ rơi vào tình trạng quá tải, phải kéo dài thời hạn giao hàng. K hi đó Boeino

có thể hứa giao hàng nhanh hơn và sẽ có cơ h ội rất tốt để giành các hợp đồng

tiếp theo. N h ư ng nếu chỉ có ít khách hàng, không đệ để tạo ra tình trạng quá

tái thì Boeìng không thể để cho A i r b us thắng bất kỳ lần nào. Mỗi hợp đồng bị

mất sẽ tạo m ột áp lực l ớn hem lên chi phí quản lý cệa Boeing. Cạnh tranh sẽ

ngày càng nóng lên k hi cả hai đều không k i ếm được đệ tiền. Chỉ cẩn m ột sự

dịch c h u y ển nhỏ trong số khách hàng ít ỏi, cách này hay cách khác, đều có thể

làm thay đổi đáng kể tương quan lực lượng cệa hai bên trên thương trường.

Đưa thêm.khách hàng vào cuộc là điều có lợi. Điều này đúng ngay cả khi một

công ty đang nắm độc quyền trong tay và sẽ quan trọng hơn k hi công ty đó

iphùnạ Ghi TCươnạ /Ịiaaạ 'Mặt 4 - X-tO XJ'KĨJ

- 30 -

Q/tựỂ f///i áp í/ựềiạ /ụ //taựêỉ trà ớ/tsứ /rên f/tẽ ợ/ru

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

cui {ĩ? atuíỉ/ /Tã? /ui/ t/fMỉ//// Hự/i/èp *YJfff /J/ífftf

p h ải c ạ nh t r a n h, vé cách l àm t hế n ào để đ ưa t h êm k h á ch h à ng v ào c u ộ c.

c h ú ng ta có r ất n h i ều k hả n ă ng l ựa c h ọ n. M ột t r o ng số đó là đ ào t ạo thị trường

n hư H a m i s c h í e g er đã có t hể l àm v ới c ô ng n g hệ xử lý gỗ cày. M ột cách k h ác

là t rả t i ền để họ chơi, đ áy là m ột ý tướng c ực kỳ m ới t h eo q u an đ iếm cùa lý

t h u y ết trò chơi.

Đổi khi trả tiền để khách hàng chơi trò chơi cùng bạn, đức biệt trong giai đoạn

b an đẩ u, là r ất c ẩn t h i ế t. B ạn c ần p h ải tự lăn q uả b ó ng trước để l ấy đà. C ũ ng

g i ố ng n hư tổ c h ức m ột c u ộc v u i. K h ô ng ai m u ốn đến m ột q u án đ èm v ắ ng

khách, do v ậy các q u án này t h ườ ng b ắt đẩu

b ằ ng v i ệc c ho vào c ửa m i ễn phí,

t h ậm chí đổ u ố ng m i ễn phí vào đầu b u ổi c h i ều để k h ởi độ ng và t hu hút k h á ch

m ớ i. C ác q u án đ êm t rả t i ền c ho m ột số n g ười chơi để đổi l ại sẽ có r ất n h i ều

n s ười chơi c òn l ại sẽ t rả t i ền c ho h ọ.

Hai là, bạn có thể cạnh tranh về chất lượng, về dịch vụ, về nhãn hiệu, hay sản

p h ẩm n h u ng c ần p h ải tránh h ết s ức m ột c u ộc c ạ nh t r a nh giá. K hi các c ô ng ty

p h ải c ạ nh t r a nh v ới n h au b ằ ng giá, l ợi n h u ận sẽ k h ô ng còn. Do v ậ y, p h ải cố

g ắ ng đạt đ ược n h ữ ng t h oa t h u ận n g ẩm v ới các đối t hủ c ạ nh t r a nh đế h ạn c hế

t ới m ức t ối đa c u ộc c ạ nh t r a nh giá, n h ư ng c ũ ng c ần p h ải lưu ý r ằ n g, dù t h oa

t h u ận n ày có thành c ô ng đi chăng n ữ a, thì c ũ ng có r ất n h i ều đối thù k h ô ng

chơi đ ú ng l u ậ t. Và do đó, b ạn vẫn b u ộc p h ải c ạ nh t r a nh b ằ ng giá. T r o ng

trường h ợp đ ó, t ốt n h ất b ạn n ên c h ọn p h ư ơ ng p h áp tính giá p h ức t ạp để k h á ch

h à ng k hó có t hể so sánh m ột cách t r ực t i ế p. A m e r i c an A i r l i ne đã áp d ụ ng m ột

cách l i nh h o ạt c h i ến lược này c ủa lý t h u y ết trò chơi và đã thành công.

2.2.1.2 Thành công của American Airlines

Nhũng sơ đồ định giá phức tạp tạo ra một màn sương làm lu mờ đi giá trị thực

c h ấ t. T r ẽn q u an đ iểm c ủa n g ười bán, điều này đỏi k hi là có l ợ i. Ví dụ n hư hệ

t h ố ng g i ải trí cùa N i n t e n do b an đẩu đ ược b án ra

v ới giá c hi có 100 U S D. M ức

giá đó t h o ạt nhìn thì r ất rẻ. T uy nhiên các p hụ h u y nh d ẩn n h ận t h ấy r ằ ng m ột

-31 -

rphùaạ mạ 7CuVnụ ậùmạ Qthậl 4 - X-IO X3*x&

í7/iụi tiến áp i/ạnt//ự//laựrl lr

/rén //ir'ựir!i

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

ữà tỉ? J?aứĩ ỉỉỉỉí/HỈ* t//ĩa/r/t Hự/i/ệ/1 'VÁẹỉ OỜỈ/II

khi họ đã bỏ một đổng vào đó, họ sẽ phải bò tiếp 10 đổng nữa. Mua một chiếc máy mới chi là sự bắt đầu. Sau đó sẽ là các băng trò chơi cho mỏi chiếc máv. với giá từ 50 - 60 USD một băng. Chi phí cho cả vòng đời chiếc máy là vào

khoảng 550 USD. Nếu như các bậc phụ huynh biết được số tiền này nơay từ đầu, có lẽ họ đã tìm mọi cách ngăn cản con cái khi chúng đòi mua máy cẳa Nintendo.

Microsoữ Window 95 lúc đẩu được bán với giá 85 USD. Đày có phải là một món hời thực không? Đúng như vậy, tuy nhiên không quá rẻ như người ta tường. Chẳng mấy chốc mọi người nhận ra rằng có những chi phí ngầm đi kèm theo nó. Để có thể chạy được Window 95, họ phải mua thêm bộ nhớ (360

USD), ổ đĩa cứng lớn hơn (200 USD) và bộ vi xử lý manh hơn (300 USD). Ngoài ra còn chi phí mua phần mềm chưa kể đến. Tổng cộng 9 0% chi phí ờ đây đã bị "giấu nhẹm".

Thông thường người mua sẽ cảm thấy bất bình nếu người bán tăng giá khi họ cảm thấy nhu cầu khó đáp ứng. Đó là lý do tại sao đôi khi người bán tìm cách giấu đi việc tăng giá trong một màn sương mù. Hơn nữa, dù chỉ tăng giá trong một số tình huống hãn hữu thì chút ít sương khói cũng tốt hơn nhiều là để cho người khác nhìn xuyên thấu tất cả.

Cấc cách định giá phức tạp khiến những người mua rất khó đi khảo giá. Đây không chi là vấn đề cẳa người mua mà còn cẳa những đối thẳ mới đang muốn nhảy vào thị trườn?. Nếu như người mua không thể phân biệt được các giá được gộp vào như thế nào thì làm sao họ có cơ sờ để đổi sang mua cẳa người khác? Bởi vì họ không thể, cho nên trong hầu hết các trường hợp, họ cũng không làm như vậy.

Năm 1981 ngành công nghiệp hàng không Mỹ phải chịu một sự xáo trộn lớn. Thị trường vẫn còn đang được điều chỉnh để thích nghi với tự do hoa. Làn sóng những đối thẳ mới, chẳ yếu là không có gì nổi bật - như People Express

iphùnạ QUỊ Xưaaạ iịianạ mhặí 4 - X40

-32-

7/f//e ////t áp t/ụtig /í/ //tttợêỉ /rà r/tíít /rét/ //rẽ ựùti

- làm tăng thêm còng suất cùa toàn ngành. N h ư ng hãng hàng không đã có c hỗ

đứng từ lâu trên thị trường nay phải cạnh tranh rất quyết liệt để giành khách.

Ví dụ như chí ba ngày sau k hi A m e n c an A i r l i n es thòng báo mức giá vé cùa

mình, T WA dã phá đ ám và đưa ra m ức giá lo - 20 % thấp hơn giá của

A m e r i c an Airlines. Để phản ứng lại với bước đi cùa T W A, các hãng A m e r i c an

VVest. Continential, và U S A ir g i ảm giá theo TVVA, và một tuần sau đó,

A m e r i c an A i r l i n es cám thấy có nghĩa vụ phải theo cuộc chơi bằng cách cọt

g i ảm vé đổng loạt. Giá vé g i ảm mạnh. Các hãng hàng không phát hiện ra rằng

các khách hàng tỏ ra không trung thành vì họ luôn theo đuổi mức giá thấp.

ít nhất trò chơi đã là như vậy cho đến ngày Ì tháng 5 năm đó. khi American

Airlines tung ra m ột chương trình dành riêng cho khách bay thường xuyên v ới

hãng có tên g ọi là AAdvantage. Chương trình này cho phép hành khách ghi

điếm trên m ỗi dặm bay v ới American, sau đó đổi những điểm này lấy các

chuyến bay không mất tiền t ới H a w a ii hoặc m ột nơi khác. K h o ả ng cách bay

càng lớn thì phần thường càng nhiều, m ỗi chuyến bay cùa A m e r i c an A i r l i n es

đã tạo ra động cơ lớn hơn đối hành khách để tiếp tục bay với hãng t r o ng các

chuyến bay sau. Khách hàng của A m e r i c an A i r l i n es do vậy đã t rờ nên t r u ng

thành v ới hãng. Cùng v ới sự hỗ trợ của các t ấm thẻ thành viên, m ột chương

trình m áy tính để theo dõi quãng đường và m ột vài c hỗ g hế trống, A m e r i c an

Airlines đã tạo ra lòng trung thành trên m ột bầu trời chặt hẹp. H ơn thế,

chương trình A A d v a n t a ge có giá trị nhất đối v ới những khách hàng mang lại

lợi nhuận nhiều nhất cho hãng, đó là các thương gia thường xuyên phải đi lại

bằng m áy bay.

AAdvantage đã tạo dựng cơ sở tính giá mới trên cơ sở lòng trung thành bằng

cách đưa ra giải thưởng, đây là ý tường hay b ởi vì nó không quá t ốn kém.

Chương trình này dành cho những khách bay thường xuyên rất hiệu q uả về

mặt chi phí. Đ âu là c hi phí đối với A m e r i c an A i r l i n e s, k hi họ tặng không các

chuyến bay m iễn phí? Chí m ột ít đổ tráng miệng, và m ột chút nhiên liệu -

-33 -

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

iphùnạ Ghi Xưgnụ &anạ rỊlhật 4 - x_40 XJQ13

Q/iựt tiến áfi i/miự /lý /Auựrí M e/iM' /m, //lé 'ựiểỉi

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

cá tỉ? ^eíiâĩ /ữỉ /ui/ í/íut/í// Ht//tí'ẽfl 'YJíf/ 'Mí//rí

tổng cộng khoảng 20 USD. Cũng như hạng ghế tiện nghi, T WA bớt ghế để dành chỗ rộng hơn cho hành khách duỗi chân, American Airlines sử dụng các ghế đáng lẽ cũng sẽ trống nếu không có chương trình này để tặng không cho các khách hàng trung thành.

Dĩ nhiên, cũng có trường hợp không suôn sẻ. Trong số những người nhựn được chuyến đi Hawaii miễn phí, một số đáng lẽ sẽ phải trả thêm tiền dể đi vì họ thực sự cần đến đó. Trong các trường hợp này, chi phí cơ hội cùa American

Airliens sẽ là 1000 USD chứ trong phải chỉ 20 USD. Hành khách tiết kiệm được 1000 USD lẽ ra họ phải trả, còn American Airlines thì mất 1000 USD lẽ ra họ đã thu được. Nhưng ngay cả ờ đây thì AAdvantage cũng đã mua được sự trung thành - thực tế là lòng trung thành đáng giá đến 1000 USD - tất nhiên chi phí này cũng xứng đáng với lòng trung thành có được.

Một số nhà kinh tế tranh luựn rằng chương trình ưu đãi khách bay thường xuyên như vựy không mang lại thèm giá trị gia tăng. Pauỉ Klemperer, giáo sư trường đại học tổng hợp Oxford và Invan Ping, giáo sư trường đại học U C L A 13 đã khẳng định trong bài báo cùa họ in trên tờ Los Angeles Times như sau : " Sự trung thảnh của khách hàng được tạo dựng nên bời các chương trình cho khách bay thường xuyên không ... dựa trên sự hài lòng được củng cô đối với những gì khách hàng thực sự muôn, khác với việc phát triền các loại xà phòng trung tính hay chiếc xe thề thao tiết kiệm nâng lượng hơn ".

Nhưng theo quan điểm của lý thuyết trò chơi, American Airlines đã tìm thấy những nguồn lực không được sử dụng hết công suất những chiếc ghế trống trên máy bay và quyết định sử dụng chúng theo cách hiệu quả hơn. M ọi người đến Hawaii nghỉ, nhưng nếu không có chương trình của American Airlines thì họ sẽ chẳng bao giờ đi đến đó. Bằng cách này, American Airlines đã làm cho chiếc bánh to lên và tăng giá trị gia tăng của mình.

-34-

/im áp í/ạtiự/ự tikuựri M fAir//mi t/trựiái

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

dà rTĩ *rưãỉ tữí /ui/ i/íUìti/i nợ/tiệp '/Mè/ 'MÍM/

Tuy nhiên, điều cần lưu ý ờ đây là điều mà American Airlines làm được thì các hãng khác cũng có thể bắt chước được. Chỉ sau hai tuần kể từ k hi American Airlines giới thiệu AAdvantage, United Airlines đã tung ra một chương trình tương tự có tên Mileage Plus. Và chi trong vòng 3 tháng, tất cả các hãng hàng không khác đểu đổng loạt tung ra các chương trình riêng của mình.

Việc AAdvantage bữ sao chép nhanh như vậy có ảnh hưởng thế nào đến American Airlines? Đúng là việc bắt chước đó đã làm giảm khả nâng giành thêm thữ phần của American Airlines bởi hãng này không còn là hãng duy nhất đưa ra chương trình loại này. Tất cả các hãng hàng không bây giờ đều đưa ra những sản phẩm chất lượng cao hơn, vì vậy sàn chơi đã ít nhiều trờ lại cân bằng.

Tuy nhiên điểu này không có nghĩa là sự trung thành sẽ bữ mất thậm chí ngay cả khi có rất nhiều chương trình dành cho khách bay thường xuyên khác, bởi vì chỉ cẩn khách hàng đi vài dặm trẽn máy bay của American Airlines, anh ta đã có động cơ để tiếp tục đến với hãng này trong các lần sau. Đó là điều thực sự kỳ diệu cùa các chương trình dành cho khách bay thường xuyên. Thậm chí ngay cả khi đã bữ sao chép, chúng vẫn tiếp tục tạo ra động cơ cho sự trung thành. Thực tế chứng minh, American Airlines vẫn tiếp tục dẫn đầu với trên Ì triệu thành viên được ghi tên tính đến cuối năm 1981. Bởi vì American Airlines đã đi trước trong việc sử dụng chương trình trên máy tính và điều này tạo ra một lợi thế cạnh tranh lớn khi vận hành chương trình của mình.

Mặt khác, các chương trình ưu đãi ra đời khiến cho các hãng khác cũng có khách hàng trung thành riêng cùa mình giống như American Aừlines. Và một khi mỗi hãng hàng không đều có một cơ sở hành khách trung thành như vậy, việc giành thữ phần bằng giá thấp trở nên kém hấp dẫn. Giả sử United Airlines giảm giá để cố gắng giành thêm thữ phần. L àm như vậy sẽ ít có hiệu quả bời vì rất khó có thể lõi kéo được các khách bay thường xuyên của American

rphùnụ Ghi 7óư

-35-

&&ựe /tồi áp i/mir/ /ự //im/ẽí /ni e/rm /mi //lé 'ựỉtiì

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

oà tĩr\r//ùí /THỈ ứ/ỉí t//>a/iA Ht//tt'ẽp '7Á'ẽ/

Airlines. Tương tự nếu United Airlines tăng giá, hãng này cũng không mất đi nhiều hành khách, bời khách cùa họ không muốn bỏ phí những chặng bay đã đi với United Airlines.

Về tổng thể giảm giá sẽ ít hiệu quả hơn trong khi tăng giá lại ít rủi ro hơn. Điều này đúng với tất cả các hãng hàng không. Giảm giá chi thu hút thèm rất ít khách hàng, trong khi tăng giá cũng khổng làm mất đi đáng kể các khách

hàng hiện tại. Anh hường cùa lòng trung thành đặc biệt rất mạnh trẽn thị trường cùa các chuyến bay công tác nơi có nhiều hành khách bay thường xuyên nhất. Đó là lý do tại sao giá vé hạng thường không hạn chế và hạng doanh nhân luôn ổn định.

Tiếp đó, để củng cố thêm lòng trung thành của khách hàng, American Airlines giới thiệu các chương trình thề Vàng và Bạch k im cùa mình. Các chương trình khuyến mãi thế hệ thầ hai này đưa ra những đặc quyền V IP cho các khách hàng tốt nhất của hãng. Để có được thẻ Vàng với American Airlines cần phải bay 25.000 dặm một năm, thẻ Bạch k im đòi hỏi phải bay 50.000 dặm một năm. Bời vì các mầc trên rất cao nên rất hiếm khi có người trở thành thành viên cùa cả hai chương trình thẻ Vàng hay thẻ Bạch kim.

Một khi các khách hàng đã bay vượt các mầc nói trẽn, họ sẽ được hưởng đặc cách lên hạng nhất không hạn chế, các dịch vụ đặt chỗ đặc biệt, nâng hạng cho một người đi cùng và còn nhiều ưu đãi khác trong 12 tháng tiếp theo. Đày không phải là phần thưởng một lần cho nên lòng trung thành không bị mai một. Đế sử dụng triệt để các lợi ích này và để duy trì sự sờ hữu đối với thẻ Vàng hay Bạch kim, các hành khách có mọi lý do để tiếp tục bay với cùng một hãng. Các chương trình thè Vàng và Bạch k im quan trọng bời chúng lôi kéo những khách hàng giá trị nhất đến với các hãng hàng không: đó là những người mua vé trả tiền và thường xuyên phải bay.

rpttùiit) &hị 7Cú,ú,ụ Qia„ụ nhật -I - X-IO 3CS3QIQ

-36-

@7rt/£ Ỉ///Í áp //ựjif/ /ự //tuy si /rổ e/tfíi /mi ỈAẽ í//rít

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

cà đĩ »ri//ỉ/ /ĩiĩỊ ữtíí í/rui/i// u///iìẹfl

'J//j/rt

Các chương trình dành cho khách bay thường xuyên tạo ra các khách hàng trung thành và dẫn đến tình huống cùng thắng đối VỚI các hãng hàng khống. Các chương trình này là tình huống cổ điển trong cạnh tranh hợp tác. Đó là ví dụ minh họa cho một điều rằng đôi khi cách tốt nhất đế thành công là để cho những người khác cũng thành công, kể cả đối thủ cạnh tranh của bạn.

Còn đối vởi khách hàng của bạn thì sao? Họ được hường chuyến bay miễn phí đến Hawaii (để nghi ngơi) nhưng phải trả thêm tiền cho tất cả các chuyến bay công vụ đến Philadenphia. Như vậy, ở đây có hai ảnh hường ngược chiều. Những người đi các chuyến bay vì mục đích công vụ cho rằng họ có lợi bởi vì sếp của họ trả tiền vé trong khi họ được hưởng số dặm bay. Vậy liệu có phải các sếp là những người bị thiệt? Không nhất thiết như vậy. Các dặm dành cho khách bay thường xuyên là một cách rất tốt để công ty có thể đền bù cho những nhân viên thường xuyên phải đi công tác của mình mà không phải chịu thêm tiền thuế.

Thực ra kết cục cùng thắng đối vởi các hãng hàng không có vẻ là mâu thuẫn đối vói một số người. Chẳng hạn, giáo sư Max Bazerman của trường quản lý Kellogg khẳng định rằng các chương trinh dành cho khách bay thường xuyên là một ví dụ của trò chơi leo thang phá hoại lẫn nhau. Ông chỉ ra những tình tiết cạnh tranh khốc liệt trong cuộc chiến "gấp ba chặng đường" năm 1987, khi American Airlines, tiếp đó là Delta và cuối cùng là tất cả các hãng hàng không đểu tung ra chương trình tặng thêm ba dặm cho mỗi dặm bay thực tế. Bazerman quan sát thấy hậu quả là các hành khách có thể tích lũy lên tởi trên 1000 tỷ dặm bay - một khoản nợ tiềm tàng khổng lổ đối vởi các hãng hàng không. Kết luận của ỏng ở đây là: các chương trình này chỉ là trò chơi mà kết cục là cùng thua vởi các hãng hàng không mà thôi.

Quan điểm của lý thuyết trò chơi cũng đổng ý rằng 1000 tỷ dặm bay quả thực là rất lởn. Các tính toán áng chừng cho thấy rằng để tặng hết danh sách thì

X40

-37-

•Pkùnạ ưkị TCưónạ Qiautị nhặt 4 -

•7/ií/'? //è/r áp. //íí/tí/ /í/ /AỉtỊ/èỉ /rà ?///>/' //té 'ụúi'/

KHOA LUẬN TỐT NGHIỆP

£ià đĩ J?a/ĩỉ /ĩỉiỉ /ui/ f/ữ/in/t ư///t/èp '/Ái/ J/t/nt

phải Cần có 100.000 chuyến bay khứ hổi kín chỗ trên chiếc Boeing 747. Chi phí dĩ nhiên không thể so sánh với vài món tráng miệng miễn phí.

Tuy nhiên quan điểm đó đã phóng đại chi phí thực. Để tránh lấy mất chỗ của các khách hàng mua vé, các hãng hàng không đều có những hạn chế. Kết quả là có rất nhiều dặm bay khống bao giờ dùng tới. Tiếp đó, các hãng này thay đổi mợt số điều kiện để áp dụng chương trình: các dặm bay sẽ mất giá trị nếu không được sử dụng trong mợt khoảng thời gian nhất định; số dặm bay cần thiết để giành phẩn thường chuyến bay miễn phí cũng tăng dần. Thực tế các hãng này có khá nhiều quyền để tự do giảm bớt trách nhiệm của mình đến mức họ có thể quản lý được.

Đúng là chương trình dành cho khách bay thường xuyên tạo ra mợt sự cạnh tranh giữa các hãng hàng không trong việc kết nạp thành viên mới. Nhưng mợt hãng không nên cố gắng bay thật nhiều để kiếm thêm thành viên hơn cho chương trình của mình. Hãng đó nên để cho các hãng khác cũng có khách hàng trung thành cùa họ. Nếu không, các đối thủ cạnh tranh sẽ còn quá ít để mất, do vậy, họ sẽ có mọi lý do để giảm giá nhằm lôi kéo khách hàng trở lại. Bài học này chúng ta đã gặp trong ví dụ trước k hi phân tích mô hình cạnh tranh giữa Harnischíeger Industries và Krano.

Mặc dù không thể tránh khỏi nhược điểm, chương trình dành cho khách bay thường xuyên là mợt ý tưởng lớn. Đó là chiêu tuyệt vời để làm tăng kích thước chiếc bánh và đồng thời tạo ra các khách hàng trung thành. Đôi khi cạnh tranh để giành khách hàng thành viên có thể vượt ra ngoài tầm kiểm soát. Tuy nhiên về tổng thế, đó là trò chơi cùng thắng - đối với cả American Aừlines, các hãng hàng không khác cũng như hành khách, và cả ngành du lịch Hawaii nữa.

JLQM&

-38-

&/tự'Ể ỉì/ti áp t/ị/ề/ự /ự ể/taựẽỉ /ró ớ/ifti /rè// ể/tẽ 'ự/si/

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

ơà /ĩ? ituàí /ỉiứ tui/ t/fJtỉ/f/f Mự/t/ệfi "Y/èỊ/ J/(ỉ/tf

2.2.2 Tìm k i ếm lọi ích từ cạnh tranh- ví dụ về sự ra đời

của các cửa hàng sách trên mạng Internet

Nếu bạn thực sự không có những đối thủ cạnh tranh đáng gờm - bạn nên tự tạo ra ít nhất một người ... bời vì cạnh tranh cũng là

một cách để sống.

—BUI Smithburg, Tổng giám đốc công ty Quaker Oats 14

Bin Simth không thiếu các đối thù cạnh tranh thực sự. Trong các loại đổ uống dành cho thể thao, sản phẩm Gatorate của ông đang cạnh tranh với Coke và Pepsi. Trẽn thị trường trà uống liền, nhãn hiệu mới mua lại Snapple cũng đang cạnh tranh với Fruitopia của Coke và Lipton của Pepsi. Quan điểm của Smithburg là chính cạnh tranh sẽ thúc đẩy bạn hoàn thiện cá nhân mình. Hậu hết những người chạy thi đều muốn được tập chạy cùng với những đối thủ thực sự chứ không phải với chiếc đồng hổ.

Tom Peter, lãnh tụ khoa học tinh thẩn cùa khoa học quản lý đã kể câu chuyện cùa Quad/Graphics, một công ty đã đua triết lý này vào thực tiễn: "Công ty đã cấp phép cho các đối thù cạnh tranh chủ yếu của mình để họ được sử dụng những cõng nghệ tiên tiến nhất của công ty chỉ nhằm một mục tiêu rõ ràng là để luôn có lừa đốt nóng dưới chán họ (và nhờ vậy họ sẽ có được những bước nhảy cao hơn)".

Tất nhiên, các công ty không muốn làm quá mức cẩn thiết. Một cách lý tưởng, bạn sẽ muốn nhận được những lợi ích từ cạnh tranh mà không phải nhường cả cửa hàng cùa mình cho đối thủ. Các công ty lớn tự cho phép minh xa xỉ bằng cách tạo ra các đôi thủ cạnh tranh ngay bên dưới "mái che" của mình. P&G nổi tiếng vì đã khuyến khích giám đốc các nhãn hàng khác nhau cạnh tranh với nhau. Các nhãn hiệu dậu gội đẩu Head&Shoulder, Pantene, Pert, Prell và Vidan Sassoon đều là các nhãn hiệu của P&G trẽn cùng một thị trường. Cũng

- 39 -

<ĩ)lùl«ạ &lạ 7Cư

•7/ií/'? //è/r áp. //íí/tí/ /í/ /AỉtỊ/èỉ /rà ?///>/'

//té 'ụúi'/

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

£ià đĩ J?a/ĩỉ /ĩỉiỉ /ui/ f/ữ/in/t ư///t/èp '/Ái/ J/t/nt

như vậy đối với xà phòng giặt Tide và Bold, hay xà phòng bánh Ivory và doanh Saíeguard. M ỏi một nhãn hiệu đều được quản lý riêng rẽ như một nghiệp riêng lẻ với các chương trình quảng cáo, định giá và chiến lược hoàn toàn độc lặp. Chính cạnh tranh trong nội bộ giữa các nhãn hiệu đã khiến cho tất cả đều trờ nên năng động.

Thậm chí nếu bạn không nghĩ rằng bạn cển có những lợi ích từ cạnh tranh thì khách hàng của bạn cũng có thể nghĩ khác. Bời khách hàng thường không bao giờ trang thành tuyệt đố i. Họ muốn mua sản phẩm cùa bạn, và dĩ nhiên của cả đối thù cạnh tranh với bạn.

Do vậy, cạnh tranh trong thế giới kinh doanh luôn đẩy phức tạp và biến động. Khi Intemet ra đời, cuộc cạnh tranh đó càng trở nên gay cấn hơn bao giờ hết. Ví dụ như trong lĩnh vực bán sách. Các cửa hàng sách truyền thống với các nhà xuất bản điện tử và Intemet là những đối thù cạnh tranh thực sự. Tuy nhiên có thực sự họ đơn thuển chỉ là những đối thù cạnh tranh không? Điều mà các mà các cửa hàng sách, và háu hết tất cả chúng ta, ban đểu đều không nhận thấy là việc bán sách trong một lĩnh vực này có thể thúc đẩy trong lĩnh vực khấc. Theo Joseph L.Dione, Tổng giám đốc nhà xuất bản McGraw-HiII: "Trong cả các trường hợp khi chúng tôi đưa ra phiên bản điện tử của một ấn phẩm thì cểu của chính ấn phẩm in đó lại tăng lên".

Bằng cách giúp cho cả thị trường sách tăng trưởng, những người bán sách qua mạng Internet như Bookzone, Amazon... đã khuyến khích cả việc bán sách theo cách truyền thống. Mặc dù đôi khi người ta mua sách từ Bookzone hay Amazon thay vì mua tại các cửa hàng sách truyền thống, đó cũng chỉ là nơi mua thuận tiện về mặt thời gian (ví dụ vào lúc 2h sáng). V i ệc bán thêm sách kiểu này giúp làm cho chiếc bánh to ra, nhưng đây vẫn chưa phải là tất cả. Việc bán sách còn do người ta giới thiệu cho nhau: chỉ cển một lển bán sách có thể tạo ra phản ứng dây chuyển. Nếu khách hàng cùa BookZone thích đọc những người này có một cuốn sách và nói cho các bạn của mình về điểu đó,

-40-

JLQM&

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

fì£a áp t////if/ /ự //luỉ/êỉ /rà f/tfí/ /rèit //tẽ ựùíỉ ữà /ĩế»eaâĩ/ĩĩứ ÍMĨỈ//tìa/t/t Hự/t/ệp 'Jùì/tr

thể sẽ mua sách đó ờ cửa hàng sách. Hay mọi người có thể sẽ mua sách ờ cửa hàng sách sau khi họ được xem thử sách điện từ trên mạng Internet và cảm mạng Internet giúp bán được thấy quan tàm đến nó. Và cuối cùng, nếu như nhiều sách hơn, các tác giả và các nhà xuất bản sẽ sản xuất nhiều sách hơn, điều này tốt hơn cho cà người bán và người mua sách.

Trong một bài báo ở tuần báo Người xuất bản, bà Marry Westheimer, Chù tịch BookZone đã đáp lại phản ứng lạnh nhạt mà bà nhỹn được trong hội nghị của Hiệp hội những nhà bán sách Mỹ vào năm 1995 bằng những lời như sau:

Nếu thay vì đấu tranh một cách vô ích, những nhà bán sách cám thấy bị đe doa này có thê nhìn xuyên qua cực kia của ống kinh, họ sẽ thấy rằng cái mà họ cảm nhận là cạnh tranh thực sự lại là bổ trợ...Cùng nhau, chúng ta sẽ có thê tạo ra sự kích thích cho thị trường của chúng ta phát triền... Nếu tất cả chúng ta - người bán sách, nhà xuất bản, người phân phối, tác giả - làm tốt hơn công việc của mình, sẽ càng ngày căng có nhiều người mua nhiều sách hơn. Và nếu chúng ta cùng làm việc cho một m c đích, chúng ta và các độc giả - khách hàng của chúng ta - sẽ hài lòng hơn rất nhiều.

Nếu như những nhà bán sách truyền thống chi nhìn thấy cạnh tranh, bà Westheimeer đã nhỹn thấy đằng sau việc tạo ra sự cạnh tranh mới là những yếu tố bố trợ trong ngành kinh doanh sách.

2.3 CHIÊN THUẬT LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI ÁP

DỤNG VÀO HỢP TÁC

2.3.1 Gia tăng họp tác - bài học của Citibank

M ọi người quá quen với việc nhìn nhỹn thế giới kinh doanh như một cuộc chiến ngay cả khi những người chơi khác đổng thời vừa là người bổ trợ, vừa là

-41 -

iphùnạ ữlụ 76uonạ ậia„ạ Qĩhậí 4 - 3Í4I) X7QIĨ7

^/tựe fỉ//i áp f/(///y /ự /Auụiỉ ỉríì e/trt í /rê/t //tẽ ựúí/

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

đối thù cạnh tranh. Họ luôn có khuynh hướng ngay từ đầu nhìn nhận đó chì là những đối thủ cạnh tranh và cẩn phải chiến đấu chống lại. Họ chi tập trung vào mặt xấu mà bò qua những mặt tốt. Điều đó khiến họ bỏ qua nhũng cơ hội có được và bự thất bại. Chiến lược cạnh tranh của Citibank khi phát triển dựch vụ máy rút tiền tự động là một ví dụ.

Citibank là ngân hàng đẩu tiên giới thiệu dựch vụ máy rút tiền tự động (ATM) vào nấm 1977. K hi các ngân hàng khác lắp đặt các máy A TM của mình họ muốn Citibank gia nhập mạng lưới của họ. Điều này sẽ làm cho thẻ A TM cùa mỗi ngân hàng có giá trự hơn nhiều. K hi các ngân hàng chơi trong một mạng chung, mỗi máy A TM sẽ bổ trợ cho tất cả các máy khác. Nhưng Citibank đã từ chối. Họ không muốn làm bất cứ điều gì để giúp đối thủ cạnh tranh của họ. Đồng thời cũng không muốn làm điều gì có lợi nếu việc đó cũng có thể có hại. Quyết đựnh này mang lại thiệt hại cho chính khách hàng của Citibank. Dẩn dẩn, các mạng lưới khác trở thành các mạng dẫn đầu cả trong nước và quốc tế, và khách hàng của Citibank bắt đẩu từ bỏ ngân hàng của mình. Việc tiếp cặn hạn chế đối với A TM đã làm giảm thự phần của Citibank. Citìbank rốt cục đã tỉnh ngộ. N ăm 1991 ngàn hàng đã thay đổi chiến lược của mình và gia nhập vào các mạng khác.

Tại sao người ta hay có xu hướng chỉ nhìn thấy mặt xấu mà bỏ qua mặt tốt? Đó chính là bởi quan niệm coi thương trường như chiến trường, mọi thứ là cạnh tranh chứ không phải hợp tác. Quan điểm này dẫn bạn tới cách nhìn nhận rằng một khi khách hàng mua sản phẩm cùa một ai đó thì họ sẽ ít có khả năng mua sản phẩm của bạn hơn. Hay là khi nhà cung cấp đã cung cấp nguồn lực cho một người khác, họ sẽ ít có khả nâng cung cấp cho bạn hơn. Tất cả đó là cạnh tranh.

Có thể quan niệm này còn xuất phát từ cách nhìn nhận rằng cuộc sống luôn bao gồm những đánh đổi. Không ai có thể có tất cả. V ới một số tiền có hạn thời gian có hạn và nguồn lực có hạn, người ta buộc phải lựa chọn. Khách

'PUÙIIIJ lui lôưưuụ ậiauụ 'Mưa 4 - X-40 OCQQIQ

-42-

7/ạa Hỉ* áp JuK9 /Ạ tttầầ ế*

ưu 'f*

KHOA LUẬN TỐT NGHIỆP

hàng và nhà cung cắp buộc phai lựa chọn riữa ban và đối sài can.-. :rir_i cui bạn. chứ không thể ca hai.

Tuy nhiên, điều này liệu có thực sự đúng? Chúng ta thường bã: gặp những doanh nghiệp cạnh tranh nhau Thường lại hay nằm cạnh nhau: hệ thống cửa hàns bán k im cươna dọc theo phố 4" ở N e* York: các cửa hàng sách cô ơ London: các rạp chiếu bans ớ \Vesr.voeđ. Los Angíles: và các đại lý bán xe

hơi trên cùns một đoạn đường. 0 Brussels. các cứa hàng đỗ cỗ nối nhau trên

khắp quãns trường Grand Sablcn.

Điều này liệu có phải rất vô lv? Và các cứa hàna đỗ cố có nén chuyên ra khói Bmssels đến các \~ùng nsoại ò để m ỗi cửa hàns có thị trường riêns của mình? Khi ív sẽ ít có canh ưanh trực tiếp vé giá cả hơn vì khách hàns sẽ khó có thè so sánh được giá cả.

Tuv nhiên, một lần nữa lý thuyết trò chơi lại được ứng dụns để lý giải điểu này. Bảng cách bỗ' trí các cửa hàng đồ cỗ cạnh nhau. chúng sẽ trớ thành bỗ trợ lẫn nhau. Thav vì lựa chọn chi một cửa hàns để mua sắm - có thể chọn sai - người mua sắm có thể đen Quảng trường Grand Sablon để đảo qua tát cả các cửa hàng ở đó và lựa chọn trẽn cơ sớ có đủ thòng tin. Nguôi mua hàn2 cũns vén tầm hơn về chất lượng hàns hoa vì một cửa hàna bán đỗ chất lượng thíp và siá cao sẽ không thể tỗn tại được làu nếu như đối thù cạnh tranh tốt hơn nằm ngay bẽn cạnh. Hơn nữa khách hàng sẽ sẵn sàng mua một chiếc bàn ưons một cửa hàns hơn níu họ tìm thấv nhữna chiếc 2hí tốt phù hợp với chiếc bàn đó neav ớ những cứa hàng bén canh. Điều đó. súp việc bán hàng dễ dàng hơn. N hư vậy. bằng cách nằm cạnh nhau như vậy. các cửa hàng đỗ cỗ. mặc dù canh tranh nhau trons việc chia sẻ thị phán. vẫn là người bỗ ượ đắc lực cho nhau trong việc tạo nén thị trường. K hi các hoạt động tương tự tạp trung cùng nhau. chúns sẽ tạo nên sự bỗ trợ lẫn nhau để cùng phát triển thị trườns. neav cả khi đỏi lúc điều đó cũng có nshĩa là có nhiều canh tranh hơn trong việc chia phẩn thị trườns.

-phimạ 5*Ị KAHUUỊ Ẹituiạ Khật 4 - JCJO X7HJ

&/tưè tìén áp /////tợ /ụ ///í/ựẽí ỉr/i ('/ui/ /ré// //tẽ ự ử'/

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

ữà. ểĩ? *etiíi/ ể/fứ //su f/tìểỉ/t/t tiạ/tíẽp "T//ff 'Ma/lĩ

Qua ví dụ cùa Citibank, ta có thể thấy rằng, hợp tác cũng là m ột vấn đề hết

sức cần thiết trong k i nh doanh. Và có lẽ tất cả m ọi người ai cũng quan n i ệm

rằng: người hợp tác là bạn và đối t hủ cạnh tranh là thù. N h ư ng liệu m ọi người

có thể xác định m ột cách chính xác, trong cuộc chơi k i nh doanh, ai là bạn và

ai là thù? Bạn sẽ v ui m ậ ng k hi người bổ trợ vào chơi và v ui hơn nếu đối t hủ

cạnh tranh đứng ngoài cuộc?

2.3.2 Cảnh giác vói họp tác - bài học tậ IBM

Khi IBM tham gia vào thị trường máy tính cá nhân năm 1981, Apple

Computer đã đi trước và I BM phải đuổi theo. T ốc độ do đó là diều quan trọng

hơn cả. V ào thời điểm đó, I BM cần thiết lập ra m ột cơ sở lắp ráp cho các m áy

tính của mình, và phải làm điều đó thật nhanh. I BM m u ốn c h u y ển tậ bước

thiết kế sang bước tung sản phẩm thị trường chỉ trong vòng 12 tháng. Để đạt

được điều này, I BM đã bò qua truyền thống là phát triển bên trong n ội bộ.

T h ay vì tự làm điếu đó, họ đã đẻ nghị Intel và Microsoít cung cấp các bộ vi xử

lý và cõng nghệ điều hành hệ thống cho các m áy tính cá nhân của mình. Và

I BM đã thành cồng vì động thái sáng tạo đó.

Lợi ích mang lại tậ quyết định thuê ngoài của IBM chính là nhanh chóng tạo

ra m áy tính thương hiệu I BM và khiến nó được chấp nhận rộng rãi trẽn thị

trường. Ban đầu chiếc bánh được làm to ra. T uy nhiên, cái giá phải trả cho

quyết định thuê ngoài là I BM g iờ đây phải chia sẻ chiếc bánh cho cả Intel và

Microsoít. Để đơn giản, giả sử rằng I B M, Intel và Micrsoít m ỗi bên đểu c h i ếm

một phần ba chiếc bánh lớn hơn đó. Đối với I B M, có lẽ như vậy còn tốt hơn là

nhận được m ột m i ế ng to hơn trong chiếc bánh bé hơn rất nhiều nếu họ cứ g iữ

tất cả m ọi t hứ để sản xuất bên trong công ty. Đối v ới Intel và Microsoít dĩ

nhiên việc cùng chia sẻ m ột chiếc bánh to chẳng có gì phải phàn nàn.

Thuê ngoài là một nửa chiến lược của IBM trong lĩnh vực máy tính cá nhân.

N ửa k ia là chính sách cơ cấu mở. Lý do cơ b ản là để giúp cho những người lập

-44-

Q/iựe tu',, áp l/ạní/ /ự //iitựri /rết e/lrt /mi //lếựMi

KHOA L U ẬN TỐT NGHIỆP

ữà đĩ Jf//àỉ/ĩỉứ ữ/íí í/ff/ití/t nụ/í/ê/ỉ '//tệ/

trình viết ra các phẩn mềm cho máy tính cá nhân cùa IBM. Hậu quả không dự tính trước ờ đây là những người chơi khác bắt đầu nhảy vào cạnh tranh với phần cứng của IBM. Họ nhanh chóng giải quyết được cấc vấn đề về phần mềm không tương thích. First Osborn, Leading Edge và Hewlett-Packard, sau đó là Compaq, Dell cùng hàng trăm công ty khác lẩn lượt tham gia vào thị trường kinh doanh phần cứng và đều bắt chước I BM sở dụng bộ vi xở lý của Intel và phẩn mềm điều hành của Microsoít.

Bây giờ thì Intel và Microsoít đã trở nên mạnh hơn bao giờ hết. Microsoít chiếm độc quyền cung cấp một đầu vào chủ chốt trong kinh doanh sản xuất các máy tính cá nhân tương thích với I BM là lĩnh vực đang tâng trưởng hết sức nhanh chóng. Mặc dù Intel bị buộc phải cấp phép sản xuất bộ vi xở lý 8086 đầu tiên của mình cho người ngoài, công ty này đã trở thành nhà cung cấp độc quyển với tất cả các thế hệ vi xở lý tiếp theo. Chiếc bánh càng to thì Intel và Microsoít càng được lợi. Tuy nhiên với I BM thì khác. Những chiếc máy của Compaq tốt không kém gì so vói máy của IBM. Giờ đây, không còn là nhà cung cấp phần cứng duy nhất trên thị trường nữa, giá trị gia tăng của I BM đã giảm xuống một cách đáng kể.

Sai lầm thực tế của IBM là theo đuổi đổng thời việc thuê ngoài và các chính sách cơ cấu mở. Nếu I BM ngừng đưa Intel và Microsoít vào trò chơi, đổng thời không bỏ đi quyền kiểm soát trong kinh doanh phẩn cứng thì rất có thể đã duy trì được một vị thế mạnh. Giá như I BM tiếp tục kiểm soát việc sản xuất các vi mạch điện tở và các công nghệ điều hành hệ thống thì ngay cả phần cứng bị sao chép, họ vẫn giữ lại được một vị thế khá hơn nhiều. M ột trong cả hai cách tiếp cận trên đều có thể mang lại hiệu quả. Và việc đồng thời thuê ngoài và áp dụng chính sách cơ cấu mở đã là một sai lầm. Đây là tình huống khi hai cái đúng hợp lại thành một cái sai.

Thậm chí việc đưa Intel và Microsoít vào cuộc, đổng thời với cơ cấu mở cũng có thể không quá tệ đối với I BM nếu như họ khiến Intel và Microsoft phải trả

-45 -

rphùnạ <7hị TCườtiụ ipanụ QUtậl 4 - X-40 OC&QIQ

KHOA LUẬN TỐT NGHIỆP

///ti úp //ự/íự //ý /AuỊ/èí /rà ?///>/ ỉrẽ/í //tè ự/sií ữà /ĩ? *ruíỉ/ tư/ tui/ t/f>u/ì/t u///ỉ/èfi "/Mẽ/ Oùỉtrr

tiền để chơi. I BM có thể đề nghị có cổ phẩn trong Intel và Microsoít để đổi lại việc họ đưa các công ty này vào cuộc chơi. Vào đầu những năm 80, I BM đã có trong tay cơ hội để định hình cuộc chơi theo cách đó. Tuy nhiên họ đã để lỡ mất chúng.

Nhận ra sai lắm cùa mình, nám 1987, IBM cố gắng giành lại quyền kiểm soát bàng cách tung ra dòng máy tính cá nhân OS/2 trong đó có hệ điều hành OS/2 đồng chế tạo vải Microsoít. Tuy nhiên lúc đó đã là quá muộn. Microsoít không cần đến I BM nữa. N ăm 1990, Microsoít tung ra hệ điều hành Window và đã làm tổn thất nghiêm trọng cho tương lai của OS/2 trong hy vọng trở thành hệ điều hành phổ biến.

Nếu như bạn phải hy sinh phẩn lản chiếc bánh cho một công ty khác, có lẽ chiến lược không ngoan nhất là sở hữu một phẩn trong công ty đó. Ban đẩu, I BM có nguồn tài chính dồi dào đủ để chiếm một vị trí cổ đông đáng kể trong cả Intel và Microsoít. Thực ra I BM đã từng đẩu tư vào Intel năm 1982 giành 2 0% cổ phần công ty và dự định mua thêm 1 0% nữa. Tuy nhiên trả trêu là I BM đã bán toàn bộ cổ phần đó vào các năm 1986 và 1987 vải giá 625 triệu USD. Chỉ m ười năm sau, 2 0% cổ phần đó đã có giá trị 18 tỷ USD. Đối vải Microsoít, I BM có cơ hội mua 3 0% cổ phần của Microsoít vải giá 300 triệu USD vào giữa năm 1986. Cho đến cuối năm 1995, số cổ phần 300 triệu USD đã đáng giá thêm 18 tỷ USD nữa. Giá như I BM mua lại và giữ một tỷ lệ cổ phần lản cùa Intel và Microsoft thì có thể chác rằng mọi người ngày nay sẽ luôn nói về thành công liên tiếp của họ chứ khổng phải là thất bại.

Từ ví dụ trên có thể thấy rằng, hợp tác là điều không thể thiếu trong kinh doanh. Chúng ta cần phải hợp tác khi tạo ra giá trị. I BM đã hành động rất đúng khi hợp tác vải Intel và Microsoít nhằm xây dựng thương hiệu máy tính IBM. Nhưng I BM lại quên mất một điều rằng khi cái bánh cần chia nhỏ thì sẽ là lúc phải cạnh tranh. Bởi vì khi người bổ trợ tham gia cuộc chơi, chiếc bánh sẽ lản lên. Đó là sự cùng thắng. Nhưng khi ấy sẽ có một cuộc kéo co giữa bạn

-46-

<ĩ>hù«v Ghi Xa,r„ạ ậianụ (Ịíhậl 4 - XM

&7n/e ///H áp t/ựtt// /ự /AuỊ/êĩ //vỹ p/tÁÍ /rét/ //lè í//ri/

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

ữà tĩỉ *t/íiỉ/Tiu ữ/ít í/ữtittA n///tíêp

với người bổ trợ cùa bạn về chuyện ai là người được nhiều hơn. Nếu người bổ trợ được nhận ít hơn từ chiếc bánh, bạn sẽ được nhiều hem, và ngược lại. Thực tế, khi người bổ trợ của bạn quá thành công, có thể chiếc bánh phần cùa bạn sẽ chẳng còn là bao. Đây chính là trường hợp của IBM: I BM đã làm cho chiếc bánh to ra nhưng lại để cho Intel và Microsoít ăn phần lớn.

Nếu bạn có rất ít đối thủ cạnh tranh, giá trị gia tăng của bạn sẽ được đởm bởo. Khi đó vấn đề chiến lược là làm thế nào đế hạn chế giá trị gia tăng của những người chơi khác trong trò chơi. Nhưng nếu xung quanh bạn luôn có đầy đối thủ cạnh tranh? Đây chính là thực tế. Trong trường hợp này, thách thức không phởi là làm thế nào để hạn chế giá trị gia tăng của những người chơi khác mà là làm thế nào để có giá trị gia tăng cho chính mình. Tạo dựng giá trị gia tăng là công việc rất khó, nhưng cần thiết phởi làm. Bởi giá trị gia tăng lờ cơ sờ đầu tiên của sức mạnh trò chơi.

Từ những ví dụ về thực tiễn kinh doanh trên thế giới nói trên, có thể thấy rằng, kinh doanh là cở một sự thừ thách, đầy những mạo hiểm và rủi ro, có cở thành công và thất bại. Có người đã từng nói: "Kinh nghiệm để thành công trên thương trường có những điểm tương đổng nhau nhưng lý do để dẫn đến thất bại thì luôn khác nhau. Rất khó biến kinh nghiệm thành công của người khác thành cùa cởi của chính mình, nhưng chúng ta lại rất dễ phạm sai lầm của kẻ khác". Nhưng theo quan điểm của lý thuyết trò chơi thì lại khác. Không chỉ lý do thất bại, mà ngay cở kinh nghiệm thành công trong kinh doanh cũng rất khác nhau. Và đôi khi áp dụng cở hai chiến lược đúng đắn lại là nguyên nhận thất bại. Đó là ví dụ của I BM khi áp dụng cùng một lúc chiến lược thuê ngoài và chính sách cơ cấu mờ. Nhưng như Plato đã nói "cuộc sống không có thử thách thì không đáng gọi là cuộc sống ". Trong kinh doanh, ta cũng có thể nói rằng cuộc chơi không có thử thách thì không đáng để chơi.

Tuy nhiên, kinh doanh ngày nay đã có một công cụ để kết hợp vào suy nghĩ của bạn: đó là lý thuyết trò chơi. Xem xét các vấn để kinh doanh trên quan

rphùnạ Ghi 7Cưenụ ộúuiạ QUuự 4 - DÌM

JC&m@

-AI -

&/tụ& //ắt áp í/ụ/tợ /ý //un/rí /rà f/ifíí /rẽit //lè 'ụ/rí/

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

ơà tĩĩ yt/tìĩ /Trì/ vái /////1/i/t tỊ///iíêp 'ĨAẹ/Wt//U

điểm cùa lý thuyết trò chơi, các cõng ty trên thế giới đã nhận ra rằng không

cần phái chấp nhận cuộc chơi mà họ đang tham gia. Giờ đây, các còng ty đó

có thể nhìn xuyên qua bên ngoài các giới hạn về tình trạng hiện tại, cho phép

họ kiếm tìm những phần thướng lớn hơn có thể có được từ việc làm thay đổi

trò chơi của mình. Đó là những ví dứ như của American Airlines hay các công

ty kinh doanh đồ cổ trẽn đường Brussels.

Hơn nữa, áp dứng lý thuyết trò chơi, còn khiến cho các công ty có thể tự mình

vẽ ra một bức tranh hoàn chỉnh về các quan hệ kinh doanh, tránh được sự tập

trung tuyệt đối vào quan hệ cạnh tranh, điều thường được coi là đạc trưng

trong các chiến lược kinh doanh. Các công ty giờ nhận thức được rằng việc

làm thay đổi cuộc chơi không cấn sự trả giá của người khác và từ đó, định ra

được một chiến lược tốt nhất cho mình, dù là chiến lược cùng thắng hay thắng

- thua. Đặc biệt, nhờ có lý thuyết trò chơi, các công ty tránh được lối suy nghĩ

đối đẩu có thể khiến những người chơi bỏ lỡ các cơ hội cùng thắng như trong

chiến lược phát triển hệ thống máy A TM của Citibank.

Điều quan trọng nhất mà lý thuyết trò chơi mang lại là thay đổi hoàn toàn lối

suy nghĩ về hợp tác lẫn cạnh tranh trong m ối quan hệ với lợi ích của doanh

nghiệp. Đôi khi đánh bại đối thủ cạnh tranh là chiến lược tốt nhất, và kết quả

là thắng - thua. Nhưng có những tình huống khác trong đó chiến lược tốt nhất

là cùng thắng. Và đôi khi, hợp tác là một yếu tố chủ yếu trong thành công cùa

doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải lúc nào hợp tác cũng là một chiến lược

tối ưu. Vì vậy, điều quan trọng mà các doanh nghiệp có thể rút ra sau khi

nghiên cứu lý thuyết trò chơi là cạnh tranh không hẳn tốt, hợp tác cũng không

phải là tốt, mà cẩn phải kết hợp giữa cạnh tranh và hợp tác. Họ cần phải tìm

ra một chiến lược đúng đắn được xây dựng trên cơ sở việc phân loại các thành

tố cạnh tranh và hợp tác trong mối tương quan PARTS. Quan điểm tranh -

hợp đã chi ra con đường để các doanh nghiệp đến với những cơ hội mới. Và

bằng cách thay đổi cuộc chơi trên cơ sở thay đổi năm yếu tố của lý thuyết trò

rphùnạ Ghi ICưtMụ ậiaaạ 'Khái 4 - DÌM

JC&m@

-48-

@/ta

KHO Á L U ÂN T ÓT NGHIÊP

oà đĩ

chơi (PARTS), nó khiến các doanh nghiệp luôn nhìn về phía trước. Đó chính là cách để tạo nên thành công rực rỡ cho các doanh nghiệp trên thế giới.

2.4 ÁP DỤNG LÝ THUYẾT T RÒ C H ƠI V ÀO

THỰC TIỄN KINH DOANH TRÊN THẾ GIỚI

Từ những phân tích cụ thể trên đây vào những chiến lược kinh doanh của các công ty trên thế giới trên hai khía cạnh cạnh tranh và hợp tác, có thể thấy rằng việc áp dụng lý thuyết trò chơi vào thực tiên kinh doanh trên thế giới đã làm thay đổi đáng kể quan niệm kinh doanh của các doanh nghiệp, đem đến cho họ những hệ tư tưởng mới và giúp cho các nhà kinh doanh tìm ra chiến lược phát triển tịt nhất cho mình trên cơ sở những phân tích toàn diện.

2.1.1 Hệ tư tưởng cũ

Theo hệ tư tường cũ tồn tại hai quan điểm về kinh doanh: đó là quan điểm cạnh tranh và quan điểm hợp tác.

Quan điểm cạnh tranh thịng trị trong một thời gian dài trẽn nhiều lĩnh vực kinh doanh từ việc quản trị chiến lược cho đến việc quàn trị marketìng. Và nó là mô hình thịng trị trong suịt thế kỷ 18. Quan điểm này cho rằng sự tương tác giữa các công ty dựa trên cơ sờ việc tìm kiếm lợi nhuận riêng rẽ. Các công ty được so sánh như "hòn đào trong biển cả của những quan hệ thị trường" (Richardson, 1972). Và cũng theo hệ tư tường này, "thương trường được coi là chiến trường". Do vậy, bạn cẩn phải tỏ ra khôn ngoan hơn địi thủ, giành giặt quyết liệt thị phần, khuếch trương thương hiệu hàng hoa, khịng chế nhà cung cấp, khoa chặt khách hàng. Theo quan điểm đó, sẽ luôn luôn có người thắng và kẻ bại trong kinh doanh hay nói cách khác trong thế giới kinh doanh bất kỳ sự tương tác nào cũng đem lại trò chơi có tổng bằng 0 và lợi nhuận của các công ty liên quan trong trò chơi đó địi lập hoàn toàn. Cách nhìn về mót kết

rpitùaạ ghi lùưữnụ ộiauạ Qtkậl -I - X-iO

-49-

K H OA L U ẬN T ỐT N G H I ỆP

ỉíẻn áfi t////t// //ý //ttíi/êĩ /rờ e/i0t />/ỹ/ {/tẽ //tri/

ơà tỉĩ *rt/ùĩ /Tát ná/ //fí/ỉ/t/t Itợ/i/ip '7Jíê/o/í/m

cục thắng bại được Gore Vidal 15 viết như sau: "chì có thành công thôi chưa

đủ, phải làm sao cho kẻ khác thất bại nữa. "

Quan điểm hợp tác, khác với quan điểm cạnh tranh, lại nhấn mạnh vào lợi ích cùa việc hợp tác. Với sự mở rộng cùa quan điểm hợp tác, cái nhìn về thế giới kinh doanh đã thay đối hoàn toàn, trong đó các công ty cùng nhau tìm kiếm những lợi ích chung. Quan điểm này phát triển mạnh mẽ nhất là vào khoảng thế kỷ 18, 19. Theo quan điểm này, thị trưủng không phải là những cấu trúc riêng rẽ dựa trên những thay đổi tức thủi, mà nó là một hệ thống của những mối quan hệ tương tác và liên tục trong đó các công ty không ngừng lớn mạnh dựa vào sự thích nghi lẫn nhau và hợp tác để tạo nên giá trị. Sự tương tác đó dựa trẽn trò chơi có tổng khác không. Dù việc tạo dựng giá trị là một quá trình kết hợp giữa hai hay nhiều ngưủi chơi hay những ngưủi chơi tham gia vào trò chơi hợp tác với mục đích tìm kiếm lợi ích của nhau thì nó cũng đem đến một kết quả là: một ngưủi chơi càng thành công thì lợi ích của những ngưủi chơi khác càng lớn. Hơn nữa, sự kết hợp này còn làm giảm bớt những rủi ro trong kinh doanh. Tuy nhiên nhược điểm của nó là so với quan điểm cạnh tranh, quan điểm hợp tác đã làm giảm đáng kể cơ hội cùa phát triển của các doanh nghiệp.

2.1.2. Hệ tư tưởng mới theo quan điểm lý thuyết trò chơi

Như vậy, cả hai quan điểm trẽn đểu có những khía cạnh đúng nhưng cũng tồn tại khá nhiều nhược điểm, đòi hỏi phải có một hệ cơ sở lý luận khác, và đó chính là nguyên nhân để ra đủi hệ tư tưởng mới - hệ tư tưủng của lý thuyết trò chơi.

Theo lý thuyết trò chơi, bạn không thể chỉ cạnh tranh mà không cần hợp tác bạn cũng không thể chi hợp tác mà không chú trọng vào cạnh tranh. Bạn cần phải vừa cạnh tranh vừa hợp tác một cách linh hoạt trong thế giới kinh doanh cùa minh, đó chính là hệ tư tưủng mới - hệ tư tưởng tranh hợp.

iphùuạ &lự TCaenq. Qianạ 'Mưu 4 - ouo XJQVJ

- 50 -

'//úi/

-7/í//'fi //Jft tí/ỉ /////ít/ /ự f/tu//èĩ /nì r/tít/ //tr

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

ữà t/ĩ suừĩ //Hỉ tui/ t/fJii/i/i Hụ/t/èp 'ĨÁe/ Vhr/H

Tư tường tranh hợp xuất phát từ nhận định cho rằng trong giới hạn tương tác giữa các công ty, cà hai quá trình tạo dựng giá trị và chia sẻ giá trị đều góp phẩn làm tăng lợi nhuận trong đó cạnh tranh và hợp tác sẽ diễn ra đồng thời và có mối quan hể tương hỗ. Tư tường này làm đưa ra một chiến lược tương tác mới giữa các công ty trong hể thống tranh hợp để tạo dựng giá trị.

Dĩ nhiên trong quá trình tranh - hợp, sự tương tác giữa các công ty sẽ đem lại một trò chơi với những tổng khác 0 khác nhau. Trong trò chơi đó, lợi nhuận sẽ phải có nhưng không nhất thiết phải cõng bằng giữa những người chơi bởi áp lực cạnh tranh cùa mỗi người chơi khác nhau là khác nhau, nên cấu trúc tranh - hợp cùa họ cũng khác nhau.

Mặt khác, theo quan điểm của lý thuyết trò chơi, các nhà kinh doanh sẽ phải suy nghĩ theo một hướng mới. Bạn cẩn phải lắng nghe khách hàng, họp tác với nhà cung cấp, lập ra các nhóm mua hàng và xây dựng những quan hể đối tác chiến lược, thậm chí với cả đối thù cạnh tranh. Và tất cả những điều đó không hề giống như trong một cuộc chiến. Hoặc nếu không, cũng gần như sẽ không có người thắng nếu viểc kinh doanh được tiến hành như một cuộc chiến. Hâu quả thường thấy sau các cuộc cạnh tranh về giá là sự sụt giảm mức lợi nhuận ờ khắp mọi nơi.

Do vậy có thể nói Kình doanh là sự hợp tác khi cần tạo ra chiếc bánh nhưng sẽ là cạnh tranh khi đến lúc chia phẩn chiếc bánh đó. Nói cách khác kinh doanh là chiến tranh và hoa bình. Vẫn có thể cạnh tranh mà không cẩn giết chết đối thủ của mình. Nếu như viểc đánh nhau làm hỏng chiếc bánh thì bạn cũng sẽ chẳng còn gì để chiếm lấy nữa. Đó sẽ là tình huống cùng thua (lose - lose). Cũng như vậy có thể hợp tác mà không nhất thiết phải quên đi những lợi ích của riêng mình. Dù sao đi nữa, bạn cố tạo ra chiếc bánh mà không chiếm được phần nào trong đó thì cũng không phải là giải pháp thông minh. Tinh huống này sẽ là thua thắng (lose - win).

- 51 -

iphùnạ Gụ •Ịôưtlaạ Ẹứuiạ Qĩhật 4 - DÌM OLQQVS

'//úi/

-7/í//'fi //Jft tí/ỉ /////ít/ /ự f/tu//èĩ /nì r/tít/ //tr

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

ữà t/ĩ suừĩ //Hỉ tui/ t/fJii/i/i Hụ/t/èp 'ĨÁe/ Vhr/H

M ặt khác, lý thuyết trò chơi đưa ra được m ột bức tranh đẩy đủ hem về các

quan hệ k i nh doanh, nó đã tránh được sự tập trung tuyệt đối vào cạnh tranh,

điểu rất thường bị coi là đặc trưng trong các chiến lược k i nh doanh. Nó thừa

nhận rảng việc làm thay đổi cuộc chơi không cần sự trả giá của người khác.

Nó làm cho bạn dễ dàng hơn trong việc lựa c h ọn m ột chiến lược tốt nhất cho

mình, dù là chiến lược cùng thắng hay cùng thắng - thua. Đặc biệt, lý thuyết

trò chơi đã tránh được l ối suy nghĩ thiên về đối đầu có thể khiến những người

chơi bỏ lỡ mất các cơ h ội cùng thắng.

Suy nghĩ trẽn cơ sở hợp tác lẫn cạnh tranh đổng thời đã mang lại lợi ích cho

rất nghiều doanh nghiệp. Đôi k hi đánh bại đối t hủ cạnh tranh là chiến lược tốt

nhất và kết q uả là thắng - thua. N h ư ng còn tốt hơn nhiều nếu chúng ta có t hể

đưa ra m ột chiến lược mà có nhiều người thắng. Và theo lý thuyết trò c h á,

hợp tác là m ột y ếu tố chù y ếu trong thành công của doanh nghiệp k h ổ ng k ém

gì cạnh tranh. Đối v ới họ, tìm ra chiến lược đúng đắn chủ y ếu là nảm trong

việc phân loại các thành tố cạnh tranh và hợp tác trong các giao dịch của họ

với những người chơi khác. Đ ây là điều cho phép họ thay đổi được được c u ộc

chơi theo hướng có l ợi cho mình.

Quan điểm tranh hợp cũng thừa nhặn rảng các quan hệ kinh doanh thường có

nhiều hơn m ột khía cạnh. K ết quả là đôi k hi nó có thể có vẻ m a ng đầy nghịch

lý. N h ư ng đây là m ột phần trong yếu tố đã làm cho ý tưởng về cạnh tranh -

hợp tác trở thành m ột ý tưởng có ảnh hướng rất mạnh. Nó k h u y ến khích bạn

có những hành động mạo h i ểm đồng thời giúp bạn thoát k h ỏi những c ạm bẫy.

Nó k h u y ến khích bạn chấp nhận m ột thái độ thân thiện với những người chơi

khác, đổng thời vẫn g iữ cho bạn có được những suy nghĩ cứng rắn và logic.

Bảng cách chỉ ra con đường đến với những cơ hội mới, cạnh tranh - hợp tác

k h u y ến khích tính sáng tạo. Bảng cách nhấn mạnh vào việc làm thay đổi cuộc

chơi, nó k h i ến các doanh nghiệp luôn luôn phải nhìn vẻ phía trước. K hi doanh

nghiệp tìm cách làm cho chiếc bánh to hơn, đổng thời họ cũng làm l ợi cho

Dkùnạ Gụ •Ịôưtlaạ Ẹứuiạ Qĩhật 4 - DÌM OLQQVS

- 52 -

7/r//e. ////ĩ áp //ụ/lự /ụ //t/iợiỉ /rà f/tfíj

//lè ợ úi/

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

ữả rĩ? *rrt/ĩỉ /frĩí /ui/ í/íUỉ/i/i /Ii//íf'èp 'ĨMè/ 'J{i/rrr

m ì nh n h i ều h ơn và c ảm t h ấy hài lòng h ơn v ới b ản thân. B ằ ng cách thách t h ức h o àn c ả nh h i ện t ạ i, c ạ nh t r a nh - h ợp tác c ho r ằ ng b ất kỳ điểu gì c ũ ng có t hể làm t h eo n h ữ ng cách k h ác và có t hế làm t ốt hơn.

Với quan điểm đó, có thể nói lý thuyết trò chơi là công cụ tối cẩn thiết đế có thê h i ểu đ ược t hế g i ới k i nh d o a nh h i ện đạ i. Lý t h u y ết trò chơi có k hả n ă ng l àm b i ến c h u y ển h o àn toàn cách s uy n g hĩ c ủa m ọi n g ưội về k i nh d o a nh từ trước t ới nay. Lý t h u y ết trò chơi giúp c ho v i ệc c ạ nh t r a nh và h ợp tác g i ữa các d o a nh n g h i ệp xích l ại g ần n h au hơn. Và lý t h u y ết trò chơi n g ày càng có t h êm n h i ều cơ h ội để áp d ụ ng c h ú ng vào t h ực t i ễ n.

•Phùnạ OTự XuVnụ ậianạ mhậl 4 - JC40 XJQl&

- 53 -

~7/t//£ /ìể/t áp f/ụttí/ /ự ỉ/tuụẽỉ trà f/ifíi /ri'// //lẽ ỉ/ũ'í

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

Kinh tế học truyền thống cho rằng cấu trúc thị trường luôn cô định. Con người được coi là những cỗ máy đơn giản chì biết phản ứng rời rạc. Người mua và người bán giả thiết rằng hàng hoa và giá cả không biến đổi và theo đó họ đánh giá sản xuất và tiêu dùng một cách lạc quan. Kinh tế học truyền thống có vai trò trong việc miêu tả quá trình hình thành một thị trường đã được định hình và trưởng thành nhưng nó không bật con người sáng tạo trong việc tìm ra những cách mới để tương tác với những người khác. Lý thuyết trò chơi là một cách khác đế nhìn nhận thế giới. Trong lý thuyết trò chơi, không điêu gì cô định. Nền kinh tế năng động và luôn phát triển. Những người chơi tạo ra thị trường mới và đóng nhiều vai trò. Họ luôn tự đổi mới. Không ai nậm giữ hàng hoa hay giá cả như vốn có. Nếu như điều này nghe có vè như đó là thị trường không định hình và luôn biến đổi nhanh chóng, thì đó chính là lý do tại sao lý thuyết trò chơi lại trờ thành trung tăm của một kinh tế học mới cho một nền kinh tế mới.

- Brandenburger & Nalebuff

-54-

rphùnạ Ghì lCư,U,ạ ậỉanạ ỢUiậí 4 - X40 DCUQIQ

K H OA L U ẬN T ỐT N G H I ỆP

^"S*

áp. //////

dà f?ĩ j?//àỉ /Tái iJfí/ í/fj/i/t/i ểtự/t/è/Ị fj/è/ ơùỉtti

C H Ư Ơ NG ra

ÁP DỤNG LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI VÀO THỰC TIỄN KINH DOANH Ở VIỆT NAM

3.1 TÌNH HÌNH KINH DOANH TẠI VIỆT NAM

3.1.1 Tình hình cạnh tranh tại Việt Nam

Tiến trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới cùa Việt nam đang diễn ra một cách nhanh chóng. H ội nhập và toàn cầu hóa đã và đang mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên nó cũng mang đến nhiều đe dọa và thách thức. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau - giữa các doanh nghiệp trong nước và doanh nghiệp nước ngoài, giữa các doanh nghiệp trong nước với nhau - ngày càng khốc liệt. Trong khi đó, khả năng cạnh tranh cùa các doanh nghiệp Việt Nam vẫn còn yếu.

Diễn đàn Kinh tế thế giới - WEF 16 - bắt đểu xếp hạng kinh tí Việt Nam từ năm 1997 và liên tục xếp hạng cho đến nay. Một số nền kinh tế khác không đù dữ liệu nên không thể xếp hạng được mặc dù WEF có nguyện vọng xếp hạng tất cả các nền kinh tế trên hành tinh nhằm đáp ứng yêu cầu cùa các nhà đầu tư. WEF xếp hạng Việt Nam qua các năm cho đến nay như sau:

2002

2003

2004

2005

1998

1999 2001

1997

N ăm

Xếp hạng/tổng số 49/53 39/53 48/53 60/75 65/80 60/102 77/104 81/117

Khoảng cách đến

15

15

27

5

B ả n g l: Vị trí xếp hạng cùa Việt Nam

42

36

4

14

nước thấp nhất

- 55 -

Nguồn: Diễn đàn Kinh tế thế giới

•Phùnạ ỢĩiỊ TẾươnạ lịinnạ QUuịl 4 - X-IO XQm&

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

/te*/ áp t////t// /ý //í//Ị/êĩ /SÀ e/i/t/ Ỉrẽ/I //lẽ //úi/ ơà /7Ĩ *rt/ùĩ /Tót oà/ //fí/ỉ/ì/t /tợ/i/ip '7Jíệ/O^im

Vị trí xếp hạng không trực tiếp cho thông tin chính xác về cao hay thấp vì còn phụ thuộc vào số nền kinh tế được xếp hạng. Vì vậy, hàng 3 nêu khoảng cách giữa Việt Nam với nước cuối cùng là thước đo chính xác hơn. N ăm 1997, Việt

Nam chỉ cách nưác cuối có 4 bậc, đến năm 1998 do nhiều nước châu Á lãm vào khủng hoảng tài chính trầm trẫng bị xếp tụt hạng mạnh nên vị tri của Việt Nam được nâng lên, đạt 39/53, khoảng cách là 14. Đến năm 1999, các nước trải qua khủng hoảng đã bình ổn nhanh chóng, vị trí Việt Nam lại trờ về 48/53, khoảng cách lại còn 5 bậc. Trong hai năm sau, vị trí là 60/75 và 65/80 vẫn ổn định tương đối do có thêm 12 nước (năm 2000) và 27 nước (năm 2002), khoảng cách đến nước cuối cùng vẫn là 15. Vị trí cùa Việt Nam được xếp cao nhất trong năm 2003, khoảng cách đạt đến mức 42 nước so vói nước cuối cùng, phàn ánh những tiến bộ trong khả năng cạnh tranh của Việt Nam. Tuy vậy, Việt Nam vẫn được xếp vào loại nước dưới trung bình.

Về chỉ số nâng lực cạnh tranh doanh nghiệp trong bảng xếp hạng cùa các nước ASEAN, so với năm trước, chỉ số này đã giảm từ 79 xuống 80. Điều đáng nói là khoảng cách giữa nước ta với hầu hết các nước trong khu vực trừ Indonesia đã dãn ra Ì đến 6 bậc. So với các nước trong khu vực ASEAN, Việt Nam được xếp hạng chỉ cao hơn Campuchia.

Bảng 2: xếp hạng năng lực cạnh tranh của các nước ASEAN

Tăng hạng (+), Giảm hạng (-)

Chỉ số năng lực cạnh tranh doanh nghiệp

1 Thứ hạng năm 2005 Thay đổi so với 2004 Campuchia 109 -15 Indonesia 59 Malaysia 23 0 + 1 69 Philippines +5 Singapore 5

iphùnạ Ghi 7Cư

- 56 -

Ọ"/ỉụ£ /t/tt áp t///ttợ /ý í/tuựêỉ /rà c/tfí/ /rèn //lẽ í/úi/

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

ũà tỉ? J?í//ií /Tói vát t/tì/ỉ/i/t Hự/i/ệp '/J/f/ 'Míỉ/It

Thailand 37 0 Việt Nam -Ì

Nguồn: Diễn đàn kinh tế thế giới

Tuy nhiên dù nâng lực cạnh tranh yếu như vậy, nhưng các doanh nghiệp trong nước lại cạnh tranh chủ yếu với nhau bằng giá. Dĩ nhiên, cũng có những trường hợp cạnh tranh bằng các cách thức khác như dựa vào chất lượng hàng hóa, bằng dịch vụ khuyến mại hay bằng thương hiệu như cách mà cõng ty Trung Nguyên áp dụng khi phát triển sản phộm cà phê hòa tan G7 để cạnh tranh với những tên tuổi có sẵn trên thị trường là Nestlé với sản phộm Nescaíé hay Vinacaíé.

Trước khi GI tham gia thị trường, dung lượng thị trường nội địa cùa mật hàng cà phê hòa tan vào khoảng 130,75 tỉ đổng/năm. Kết quả điều tra thám dò người tiêu dùng về hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2004 (do báo SGTT tiến hành cuối nám 2003) cho thấy, lúc ấy Nescaíé dẫn đầu thị trường với 55,59% thị phần, Vinacaíé 38,45% thị phần, còn lại là các loại cà phê hòa tan nhập khộu từ những doanh nghiệp khác.

Khi cho ra mắt sản phộm G7, Trung Nguyên đã không đi theo những hình thức cạnh tranh thường thấy ờ các doanh nghiệp Việt Nam là đưa ra mức giá thấp mà dựa vào cuộc chiến mang tên "Người Việt dùng hàng Việt". Trước đó, ngay sau những đạt tiếp thị ào ạt trên đường phố, Trung Nguyên đã tổ chức ngày hội tuyệt đỉnh giới thiệu cà phê hòa tan G7 vào ngày 23/11/2003 tại dinh Thống Nhất, Tp.HCM. Các chương trình tiếp thị được lồng vào những cuộc hội thảo, cuộc thi xoay quanh vấn đề xây dựng thương hiệu cho nông sản Việt Nam.

Trung Nguyên còn tổ chức cho người tiêu dùng thử mùi (không cho biết nhãn hiệu sàn phộm) sản phộm mới G7 của công ty để đối chiếu so sánh với sản

-57-

<~pkùnụ mị 7ốuM,ụ gianạ 'MUỘI 4 - 3L40

////í áp t/ụ/t// /í/ /At/gẽĩ ỉr/ì r/tá/ /rẽ*/ //lè ụúis

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

phẩm cùng loại của Nestlé. Và kết quả do Trung nguyên đưa ra là 8 9% người tiêu dùng chọn G7 trong so sánh trực tiếp và 1 1% chọn Nescaíé.

Bên cạnh đó, Trung Nguyên chọn vũ khí đối đầu bằng cách kêu gọi tinh thẩn ủng hộ hàng Việt Nam của người tiêu dùng. Trung Nguyên liên tiếp giới thiệu phim và quảng cáo về thương hiệu nông sản Việt Nam, kêu gọi người tiêu dùng ủng hộ hàng nông sân Việt Nam.

Với cách cạnh tranh hiệu quả như vậy, trên thị trường đã có những dừu hiệu cho thừy G7 bước đầu gặt hái được thành công. Từ tháng 11/2003 đến tháng 1/2004, G7 dã chiếm lĩnh 3 5% thị phẩn.

Điều quan trọng hơn trong cuộc cạnh tranh này là sự tham gia của G7 cũng làm cho chiếc bánh của thị trường này lớn hơn. Doanh số của thị trường này năm 2004 lên đến hơn 154 tỉ đồng (theo thống kê của công ty Trung Nguyên).

Tuy nhiên những cuộc cạnh tranh bằng thương hiệu, chừt lượng... tương tự như vậy không nhiều. Chủ yếu các doanh nghiệp Việt Nam lại chỉ dựa vào yếu tố giá làm lợi thế cạnh tranh. Ví dụ rõ nhừt là trong hai lĩnh vực đang được chú ý nhiều nhừt hiện nay là cạnh tranh trong viễn thông và đừu thầu trong xây dựng.

ạ. Canh tranh trong viễn thông

Thị trường thông tin di động Việt Nam đã có những bước phát triển ngoạn mục và khá ừn tượng trong những năm gần đây. Nếu như năm 2003, Việt Nam mới chí có khoảng 800.000 thuê bao thì con số đó đã thay đổi, lên tới 1,8 triệu thuê bao vào năm 2004. Thi trường thông tin di động ờ Việt Nam còn rừt lớn, dự đoán sẽ bùng nổ mạnh mẽ trong thời gian tới.

Hiện nay trên thị trường đã có 4 nhà cung cừp dịch vụ thông tin di động, gồm Vinaphone, MobiFone, S-Fone và Viettel. Chỉ tính riêng năm 2004, với sự gia nhập thị trường của Viettel trong những tháng cuối năm, thị trường di động

-58-

iphùaạ

ọ/tạè ///tỉ áp t/ụsiể/ /ụ ỉ/tuựêí /sà e/t/?ỉ Mít ỉ/tếựừít

KHO Á L U ÂN T ÓT NGHIÈP

Việt Nam đã có thêm 2 triệu thuê bao. Với đà tăng trưởng này, Việt Nam sẽ đạt khoảng 4 triệu thuê bao mới trong năm 2005, trong đó VNPT đăng ký 2,5 triệu; Viettel ltriệu; còn lại là của S-Fone.

Hai nám tới, với sự tham gia của hai nhà cung cấp dịch vụ mới là vp Telecom và Hanoi Telecom dự kiến đến hết năm 2008 sẽ có 21,2 triệu thuê bao di động. Con số này sẽ có lên tới 25 triệu thuê bao vào năm 2010. Trong viễn cảnh phát triển rất khả quan của ngành bưu chính viễn thông và công nghệ thông tin tại Việt Nam, dự báo ngành thông tin di động những năm tới sẽ phát triển mạnh mẽ, sôi động, giữ vị trí đứng đỡu và là ngành có mức độ cạnh tranh gay gắt.

Đó là những tín hiệu đáng mừng của ngành viễn thông trong xu thế phát triển và phá vỡ thế độc quyền của VNPT. Nhưng việc ra đời nhiều doanh nghiệp mới như vậy cũng dẫn tới thực trạng là các doanh nghiệp viễn thông đua nhau giảm cước và khuyến mãi.

Chỉ xét trong năm 2005, chúng ta có thể thấy được mức độ gay cấn của cuộc chiến giảm giá và khuyến mãi. "Vận động viên" đỡu tiên khởi xướng cho vòng đua khuyến mãi trong năm 2005 phải kể tới mạng điện thoại MobiFone khi đơn vị này đưa ra chiến dịch giảm giá vào ngày 1/8. Theo đó, tất cả các bộ hoa mạng mới của MobiCard, Mobi4U và Mobiplay được giảm tới 25.000 đổng/bộ.

Chỉ với 75.000 đồng, khách hàng có thể dùng số điện thoại cùa Mobi4U mới và có 75.000 đồng trong tài khoản. Khi kết nối bằng bộ cước hoa mạng khác của MobiFone, khách hàng còn được tặng 3 0% giá trị toàn bộ mạng và thêm 1 0% giá trị thẻ nạp đối với các lỡn nạp tiền tiếp theo. Chương trình giảm giá của mạng điện thoại này kéo dài tới 19/9/2005.

Ngay sau khi Mobiíone thực hiện khuyến mãi 15 ngày, "người anh song sinh" - Vinaphone lập tức mờ ra đạt thu hút khách hàng trên toàn quốc cũng kéo dài tới 15/9/2005. Những khách hàng tham gia mạng điện thoại này được ưu đãi

- 59 -

<ĩ>kùnạ Ghi Ì tu-tu, ạ ộíanạ atkật 4 - X-IO dt&Qlĩĩ

7/f//tĩ ////ĩ áp /////tụ /ự //iu//fĩ /rà r/irli /rãi //lè ự ú'/'

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

ơà /ĩẽ *r//àĩ /Tai ữtỉt t/íMtri/t li ợ/tiệp ''Mè/ 'M//*/t

đặc biệt không kém gì MobiFone. Các thuê bao trả trước hoa mạng mới bằng bộ Viankit 75000 đổng hoặc 150.000 đổng được tạng 25.000 đồng và 5 ngày sử dụng trong tài khoản. Trong vòng 24 giờ, nếu thuê bao chuyển sang sử dụng dịch vụ Vinadaily (chuyển Ì lần) sẽ được nhốn 25.000 Việt Nam vào tài khoản và được tặng thèm 25 ngày sử dụng. Bên cạnh đó, nhà cung cấp sẽ cộng thèm 1 0% giá trị thẻ nạp, không phân biệt mệnh giá và số lượng thẻ nạp/thuê bao trong thời gian khuyến mãi. Đổng thời đơn vị này cũng tặng thêm 4 - 42 ngày sử dụng cho Vinatext tuy thuộc vào mệnh giá từ 100.000 - 500.000 đồng cùng với 10 tin nhắn miễn phí đối với thuê bao Vinadaily.

S-Fone kể từ ngày chính thức đi vào hoạt động, đã liên tục đưa ra những chính sách hấp dẫn người sử dụng. Từ 1/5/2004, S-Fone xóa bỏ chính sách cước cách vùng, chỉ còn lại cước một vùng. Và cũng trong thời gian này, S-Fone lần đẩu tiên thực hiện cước được tính theo block 10 giãy. Và sốc hơn nữa, để đánh dấu tròn một năm ra đời, trong thời gian kể từ ngày 1/7 đến 31/8/2004, S-Fone ra chiêu độc: tặng máy cho khách hàng với hai loại máy: LG 2030 (giá 1,7 triệu đổng) và Alcom 700 (1.5 triệu đổng) với điểu kiện là: trả trước hòa mạng (nếu đăng ký thuê bao trả sau), hoặc mua thẻ gia nhốp (nếu thuê bao trả trước), đổng thời trả trước một khoản cước cuộc gọi (đối với máy LG 2030 là 1,7 triệu đồng; máy Alcom là 1,5 triệu đổng). Riêng trong tháng 7/2004, thuê bao hòa mạng mới hai loại máy LG 2030 và Alcom 700 còn được tặng 100 phút gọi toàn quốc miễn phí (trả sau) hoặc thêm 100.000 đổng vào tài khoản (trả trước); và cả hai máy này đểu được miễn phí 100 tin nhắn. Và trong năm 2005, S-Fone vẫn tiếp tục chương trình khuyến mãi với tên gọi "Điện thoại trao tay" và cũng đang lên kế hoạch cho đạt giảm giá mới.

Khống chịu kém, mạng viễn thông quân đội Viettel cũng chọn thời điểm thực hiện các chương trình khuyến mãi bắt đấu cùng thời gian với MobiFone. Tuy nhiên, Viettel lại tỏ ra quy mô hơn khi đổng loạt áp dụng cùng lúc nhiêu hình thức khuyến mãi.

-60-

rphùaạ &kị TCưứnụ Qianạ OVtật 4 - X-tO X7QKĨ

"P ' /mi //lẽ ựửii

KHOA LUẬN TỐT NGHIỆP

ơà đĩ J?uà? íĩĩií otỉ/ i/mỉti/t ttự/í/èp "7J/è/ 'Mí/ttt

Chương trình khuyến mãi đặc biệt chào mừng thuê bao thứ 888.888 của Viettei được xem là khá ấn tượng đối với khách hàng sử dụng. Theo chương trình này, tất cả các khách hàng hoa mạng 098 của Viettel sẽ được tặng 5 0% phí hoa mạng. Bên cạnh đó, tất cả các khách hàng (cũ và mới) đểu được tặng block gọi thứ 5 cho tất cả các cuộc gọi trong thồi gian khuyến mãi. Ngày 20/8/2005, mạng điện thoại này đã chính thức vượt qua mốc thứ 888.888 khách hàng và vị khách hàng đặc biệt này đã được tặng 50 triệu, 10 khách hàng đứng trước và sau được tặng Ì triệu đổng. Tiếp theo đó, Viettel lại tặng 98 triệu đồng cho khách hàng thứ Ì triệu. Ngoài ra, nhân dịp khai giảng năm học mới, quỹ "Viettel - tấm lòng Việt" đã tặng quà cho ngưồi nghèo, hoàn cảnh khó khàn và chuẩn bị tặng quà cho 10 thí sinh đạt điểm cao nhất trong kỳ thi đại học của 10 trưồng đại học, khoa công nghệ thông tin. Từ ngày 24/8 đến 30/9/2005, Viettel thực hiện tiếp chương trình " Đổi vỏ sim lấy thè cào". Cứ 10 vỏ simcard đổi được thẻ cào mệnh giá 100.000 đổng. Ngoài ra, tại các địa bàn như Tp. Hổ Chí Minh, khách hàng đổi thẻ simcard được phát phiếu quay số dự thưởng.

Đặc biệt ngày 15/8/2005, Viettel chính thức công bố bán thẻ simcard với giá 19.000 đồng, giảm 30.000 đổng so với mức giá cũ. Với mức giá này, các bộ kít hoa mạng trả trước cùa Viettel Mobile sẽ giảm tương ứng, bộ hoa mạng mệnh giá 249.000 đổng giảm xuống còn 219.000 đồng, bộ hoa mạng giá 149.000 đổng giảm xuốngcòn 119.000 đổng và bộ 99.000 đổng giảm 66.000 đổng. Cước cho các trưồng hợp chuyển đổi từ trả sau sang trả trước cũng được mạng điện thoại này miễn phí.

Một điều mà khách hàng của cấc mạng điện thoại khác thèm thuổng là ngày 5/9/2005 Tổng công ty Viễn thông quân đội đã ký các quyết định giảm cước tin nhắn cho mạng di động 098 của Viettel Mobile. Cước nhắn tin SMS nối mạng giữa các thuê bao 098 sẽ là 300 đổng/tin nhắn.Cước nhắn tin SMS từ mạng 098 sang mạng di động khác sẽ là 350 đổng/tin nhắn (đã bao gồm V Á T ).

-61 -

&7tự£ /i//t áp t/ụjtự /ự //ítí ỉ/rỉ /r/ì e/t/ít /rét/ {/tẽ ựisíi

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

dà rĩ? *ru/Ị/ ífrĩ/ vú/ t/rirt/i/i ttí//i/èfi ^Mèt'Ma™

Tiếp đó, Viettel đưa ra chương trình khuyến mãi "lớn nhất, kỳ lạ nhất và chưa từng có trong lịch sử thông tin di động Việt Nam", đó là kể từ ngày 20/9 đến 3/11/2005, tất cả các khách hàng đang sử dụng dịch vụ của Viettel Mobile sẽ được tặng miễn phí một cuộc gối nội mạng 098 đẩu tiên trong ngày mà không bị giới hạn thời gian gối và miễn 1 0 0% phí hoa mạng cho các thuê bao trả sau hoa mạng mới và nhân đôi tài khoản đối với các thuê bao trả trước mới. Theo dự kiến, số lượng cuộc gối miễn phí không giới hạn mà Viettel Mobile tặng khách hàng là từ 50 - 55 triệu cuộc gối. Tổng số thời gian gối miễn phí cùa đạt khuyến mãi này có thể lên tới hàng tỉ block giây.

Dĩ nhiên việc giảm giá đó, người được lợi nhiều nhất chính là người tiêu dùng. Giờ đây hố có thể dùng điện thoại di động với một mức giá thấp hơn nhiều. Tuy nhiên, đằng sau việc giảm giá thì chất lượng mạng cũng giảm theo. Mạng Viettel thường xuyên nghẽn mạch. Vinaphone và MobiFone vẫn xảy ra sự cố mạng, nhiều khi nhắn tin không được. Có nhà cung cấp dịch vụ hổ hởi thông báo mở rộng vùng phủ sang nhưng kỳ thực ờ mỗi tỉnh, thành mới được phủ sóng vỏn vẹn chỉ có khu vực tỉnh lỵ, trung tâm thị xã với bán kính vài ba kilomet. Thậm chí S-Fone vùng phủ sóng kém đến nỗi, khi đi công tác tỉnh là không sử dụng được.

Đặc biệt là sau những đạt khuyến mãi hay giảm giá thì những sự cố mạng càng trờ nên tồi tệ hem. Ví dụ, hơn một tuần sau khi thực hiện chiêu khuyến mại "miễn phí cuộc gối đầu tiên nội mạng" cùa Viettel đã xảy ra các vụ nghẽn mạng khá phổ biến. Không ít cuộc gối đầu tiên được hứa hẹn "vô tư đến lúc cháy pin" chỉ kết nối được vài phút là bị đá ra. Đáng nói hơn nữa là tổng đài chăm sóc khách hàng cũng thường xuyên trong tình trạng "treo".

b. Đâu thầu xây dưng

Còn trong lĩnh vực đấu thầu xây dựng thì tình hình ra sao? Theo thống kê của Hiệp hội nhà thầu Việt Nam, mỗi năm nhờ đấu thầu, ngân sách quốc gia "tiết

rpiiùnợ CJItỊ TCưữnạ íịia.iạ oơựií 4 - y.40

-62-

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

////I áp ///lít ự /ý //lUỊ/èỉ /rà ?///!/' /rêu //lè ự ứ'/' ữà /ĩ? Jĩí/àĩ /7fĩ7 atí* f/fí/rtt/t /t///i/rfỉ *7J/ê/ Oùỉ/n

kiệm" được khoảng 400 triệu USD. Tuy nhiên các chuyên gia lại nhìn con số đó với nhiều nỗi lo khác nhau.

Thấp bằng 50 - 70% giá dự toán vẫn là mức trúng thầu "khiêm tốn", gói thầu 2A hẩm Hải Vân trúng thầu với giá chi bằng 34,3% giá dự toán. Thế nhưng vẫn phải "ngả nón chào thua" gói thầu 2B, cũng của đường hầm Hải Vân. Giá trúng thầu "gói 2B" chữ bằng 28,9% giá dự toán. M ột chuyên gia trong ngành xây dựng nói: "Đôi khi thật hoang mang khi nghe thông tin về những cuộc đấu thầu". Trong công trình xây dựng nhà máy xi mãng Phúc Sơn (Hải Dương), giá thẩm định gói thầu san lấp mặt bằng là 35 tữ đồng. Các nhà thấu ờ Bộ xây dựng sau khi tính toán tiết kiệm chào giá 31 tữ đổng; các công ty quân đội chào 21 tữ đồng; nhưng các nhà thầu địa phương huy động "sức dân nhàn r ỗ i ", bỏ thầu 14 tữ đồng. Thậm chí có những vụ thầu, chênh lệch giữa giá trúng thầu và giá gói thầu lên đến hàng trăm tữ đổng. Ví dụ như trường hợp đấu thầu xây dựng cảng Cái Lân, "chênh lệch giá" lên đến 400 tữ đồng. Đường Bắc Ninh - N ội Bài, có nhà thâu bỏ giá 1.055 tữ đồng; có 5 trẽn 9 nhà thầu bỏ giá trong khoảng 657 - 675 tữ đổng. Nhà thầu "chiến thắng" vẫn bỏ giá 657 tữ đồng nhưng hạ nốc ao các đối thủ khác nhờ kèm theo một "thư giảm giá" lẽn tới 233 tữ đồng.

Hiện tại, Ngành xây dựng nước ta có khoảng trên 5000 nhà thầu xây lắp (trong đó có gần 30 Tổng công ty 90), 30 nhà thầu liên doanh, gần 100 nhà thầu xây lắp nước ngoài thuộc 20 quốc gia, với lực lượng hùng hậu trên cuộc cạnh tranh giữa các nhà thấu ngày càng gay gắt và không ít nhà thầu muốn thắng thầu bằng m ọi giá (thông qua việc đưa giá dự thầu thấp) để quay vòng vốn, vay tiền được ngàn hàng, giải quyết được tình trạng thiếu việc làm...Nhưng việc bỏ thầu bằng m ọi giá đó chính là "uống thuốc độc giải khát" hay nói cách khác là "chọn cái chết tự tử".

Ví dụ như thời gian hoàn thành dự án đường Bắc Ninh - Nội Bài theo cam kết là 24 tháng. Sau 18 tháng thi công, con đường 36,3 km chưa có một mét nào

rphànụ ghi 76ưjaụ tịíani) (nhại 4 - XJÍ)

- 63 -

^7/iự£ /i/jt áp //í//íợ /tý //luụẽĩ /rà ?/iíí/ /rêu ưtè ự/sú'

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

ữà đĩ J?aàĩ /Tai t'íí/ t/íUHr/i nợ/i/ép vs/ệ/ Jf/ỉrfr

được xây dựng hoàn chỉnh, cả tuyến có 14 chiếc cầu, nhưng gần chục chiếc chưa có ai đụng đến. Chỉ tính riêng vật liệu thôi cũng đã thấy càng làm càng lỗ. Cấc nhà thầu phụ lấn lượt rút lui. Tiến độ thi công có thể kéo dài thêm hai năm và khó có thể hoàn thành.

Hay như việc các nhà thầu Việt Nam hạ giá để đấu với nhau quyền xây dựng khách sạn Opera Hilton Hà Nội. Chủ đẩu tư tất nhiên là chiều lòng các nhà thầu Việt Nam, nhưng địng thời thuê công ty Socotec làm giám sát, cục gạch không đủ chín, viên sỏi nhỏ hơn một ly... đều bị giám sát loại ra. Các nhà thầu Việt Nam phải làm theo. Chất lượng công trình tuyệt vời nhưng các nhà thầu Việt Nam thì bị lỗ hơn Ì triệu USD.

Việc cạnh tranh chỉ bằng giá, bằng khuyến mãi là không lành mạnh, không phù hợp với xu thế phát triển mới. Nhiều doanh nghiệp trên thế giới cả ở những nước đã phát triển, bị thua lỗ, lao đao, thậm chí phá sản, bị thôn tính trong mấy năm gần đây, cũng là do cạnh tranh quá mức, không kiểm soát được. Mặt khác, các doanh nghiệp Việt Nam phẩn lớn chưa có khả năng lớn về tài chính, lại yếu về kinh nghiệm quản lý, tị chức kinh doanh... khi phải đối đầu với các tập đoàn công ty nước ngoài nếu chỉ cạnh tranh bằng giá, thất bại sẽ là kết cục không thể tránh khỏi. Bột giặt Daso phải đối mặt với Omo, Tide; sữa Vinamilk, Nuúíood phải cạnh tranh với Nestle, Abott, Mead&Johnson, Dumex...; bia Sài Gòn, Laser đang "chống trả" Heineken, Tiger, Foster...Đó là những cuộc chiến không hề cân sức. BỜI các công ty nước ngoài có thể vạch một kế hoạch 12 năm, 7 năm đầu chịu lỗ để giành thị phần. Trong số doanh nghiệp Việt Nam, liệu có doanh nghiệp nào dám lèn một kế hoạch như thế không? Lỗ 2,3 năm doanh nghiệp còn không chịu nịi huống hị là 7 năm. Vậy thì cạnh tranh giá rõ ràng không phải là giải pháp tối ưu mà doanh nghiệp Việt Nam có thể áp dụng một cách tràn lan.

Khi xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài, nếu chi dựa vào giá cả để làm tâng un thế của hàng Việt Nam, ban đẩu các doanh nghiệp có thể chiếm lĩnh được thị

-64-

rphùnạ s%ị Mương. £ịia,„t 'mưu 4 - JC-tO JC7QKJ

ĩĩ/tựe /ten tíft i/ụ/iợ /ý ỉ/ít/Ị/èỉ /SÀ f/uij /rí'// //lé ự/ri/

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

ữà đĩ *uáí íĩĩứ Of'í //rttìti/i Nt//i/ẽp 'ơ/i/ 'J{tfíH

trường, nhưng sớm hay muộn chúng ta cũng sẽ bị các biện pháp trả đũa kinh tế từ phía nước sở tại. Mà điển hình nổi cộm lên gần đây chính là việc Việt Nam bị kiện bán phá giá.

Theo thống kê cùa Bộ Thương mại, kể từ năm 1994 đến nay, doanh nghiệp Việt Nam đã tham gia vào 20 vụ kiện của nước ngoài về vấn đề chống bán phá giá (riêng năm 2004 có sáu vụ), vụ kiện về cá da trơn (cá basa) và tòm là hai vụ có qui mô và phặc tạp nhất. Khởi kiện nhiều nhất là EU (9 vụ), tiếp đến là Hoa Kỳ (2 vụ), Canada (2vụ), còn lại là Ba Lan, Thổ Nhĩ Kỳ, Peru....

Những mặt hàng bị kiện chủ yếu là thủy hải sản (hai vụ), nông sản thực phẩm, các mặt hàng liên quan đến k im loại (vòng khuyên k im loại, oxit kẽm, xe đạp, ống thép, then chốt cửa bằng inox), bật lừa, đèn huỳnh quang, ván lướt sóng. Có thể thấy đây là những mặt hàng Việt Nam có lợi thế so với các nước khác về mặt giá thành dựa vào nguồn nhân công giá rẻ, nguồn tài nguyên dồi dào cũng như sự ưu đãi về mặt môi trường. Tuy nhiên cũng có trường hợp các doanh nghiệp Việt nam "tự phá giá lẫn nhau" bằng cách liên tục hạ giá bán để giành giật khách hàng. Mặt khác kể cả không có "sự phá giá lẫn nhau" của các doanh nghiệp, thì việc định giá sản phẩm quá thấp so với giá bán của nước sở tại cũng sẽ khiến cho các nhà sản xuất nước ngoài bị thiệt hại. Do vậy, việc bị kiện bán phá giá là tất yếu không thể tránh khỏi.

3.1.2 Tình hình hợp tác tại Việt Nam

Như vậy, ờ Việt Nam đang tổn tại nhiều vấn để về cạnh tranh: đó là nâng lực cạnh tranh kém và cạnh tranh chỉ chủ yếu dựa vào giá hay khuyến mãi.

Doanh nghiệp Việt Nam tuy số lượng đông nhưng năng lực yếu và ít vốn, trình độ khoa học kỹ thuật và còng nghệ thấp, chất lượng lao động không cao... phần lớn vẫn là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Điều đó sẽ khiến các doanh nghiệp khó khăn khi hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực ngày càng gần và rộng hơn, trước mắt là việc thực hiện AFTA. K hi xóa bỏ hàng rào thuế

<ĩ>kùnụ ư/ụ TCưttnq. ậúuiạ QUíật 4 - DL40 OLQQIG

-65 -

&/ỉự'e /lắt áp. ế/////ợ /ự f/taựèỉ /rà e/tờ'ì trét/ //tè f/ùí'j

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

oà tĩẽ eCí/tiỉ ếĩỉữ tui/ (/tí/iti/t ttự/tiệp 'YJ/r/ Vùỉttt

quan thì hàng hóa trong khối A S E AN có giá cạnh tranh, chất lượng tốt sẽ tràn vào, lúc ấy doanh nghiệp Việt Nam sẽ lâm vào khó khăn, phải đình chi sản xuất, kinh doanh, thậm chí có thể bị phá sản. Vì vậy, các doanh nghiệp Việt nam bên cạnh việc cạnh tranh để phát triển cũng cẩn thiết phải hợp tác với nhau.

Hợp tác kinh doanh là cách làm phổ biến ở nhiều nước phát triển, xu hướng này được các doanh nghiệp gọi là "think w in - win", nghĩa là liên kết để cả hai cùng thắng. Theo nhiều doanh nghiệp, triết lý "think win - lose" hợp tác để thu lợi về phần mình, đối tác không có lợi là kiểu làm ăn chụp giật, không thể tồn tại lâu dài.

Ớ Việt Nam cũng đã bước đáu xuất hiện mô hình này. Ví dụ như thương hiệu hoa Dalat Hasíarm của Agrivina lâu nay vốn chỉ quan tâm đến xuất khẩu, với hơn 7 0% sản lượng hoa được bán ra nước ngoài, nay quyết định quay lại thị trường trong nước và lên chiến lược "tấn công" mạnh mẽ. Bất ngờ hơn, trong chiến dịch này Dalat Hasíarm không đơn lẻ mụt mình mà cùng kết hợp với hệ thống siêu thị Saigon Co.op để ra mắt người tiêu dùng thương hiệu hoa Dalat Hasíarm - Saigon Co.op. Không chi những doanh nghiệp kinh doanh khác lĩnh vực mới có thể khai thác thế mạnh lẫn nhau mà doanh nghiệp kinh doanh cùng sản phẩm cũng làm theo cách này. M ới đây, tập đoàn Campina, nhãn hiệu sữa số Ì Hà Lan với doanh số bán hàng hàng năm đạt xấp xỉ 3,7 tỷ euro đã chọn "ông trùm" sữa Việt Nam là Công ty Vinamilk để liên doanh khi đặt chân đến Việt Nam. Sự hợp tấc dựa trên cơ sờ Vinamilk có thế mạnh về dây chuyền sản xuất, hệ thống phân phối, rành khẩu vị người Việt Nam, trong khi đó Campina có ý tưởng sản phẩm tiên tiến, công thức sản phẩm, công nghệ chế biến mới của châu Âu và hiệu quả Marketing. Đây có thể nói là sự hợp tác hoàn hảo. Tuy nhiên mô hình này ờ Việt Nam còn rất ít và chủ yếu là do ảnh hưởng từ văn hóa kinh doanh của nước ngoài. Hầu hết các doanh nghiệp áp dụng mô hình này thì Ì trong 2 đối tác hoặc cả hai đều là doanh nghiệp nước

-66-

iphùnụ Ghi 7Cưttnạ ậúuiạ Qíhật 4 - DÌM XVQISĨ

&7iự£ ỉì/ti áp t/tttiụ /ự /Aí/ựèĩ/rà />/t/ỉ'ỉ/rét/ //tèyửíí

KHOA L U ÂN T ÓT NGHIẼP

cúi tĩĩ *rf//ỉĩ /Tái ỈJ/ÍV //a/ĩ/i/i ti/////ép '7J/^/ rMu*/t

ngoài như Công ty Bảo hiểm nhân thọ Prudential Việt Nam phối hợp cùng Ngân hàng ACB, Pepsi liên kết cùng Kinh Đô. Việc hợp tác giữa các doanh nghiệp Việt Nam với nhau có thể nói là vừa ít lại vừa rời rạc.

Lấy ví dụ như làng nghề Bát Tràng là một hình thức hợp tác tự nhiên theo lãnh thủ. Mặc dù cái tên Bát Tràng đã trờ thành một thương hiệu thực sự, nhưng trên thực tế, điều đó không chính xác. Các sản phẩm của Bát Tràng có chất lượng rất khủng đủng đểu, nhiều sản phẩm có chất lượng rất cao và tính độc đáo lớn so với thế giới, nhưng phẩn lớn sản phẩm vẫn chỉ có chất lượng trung bình hoặc thấp. Các sản phẩm được sản xuất ra không được gắn nguồn gốc xuất xứ ở dưới đấy của từng sản phẩm gốm sứ. Chất lượng không đủng đều, thiếu các chuẩn mực sản phẩm và chưa có chiến lược tiếp thị toàn bộ cụm doanh nghiệp ở làng nghề là những nhân tố cản trờ tiềm năng cạnh tranh cao của Bát Tràng. Thương hiệu với đúng nghĩa cùa nó chưa được xây dựng ở đây, và với điều kiện cạnh tranh về hàng mỹ nghệ ngày càng cao giữa các khu vực ờ Việt Nam cũng như giữa các nước có điều kiện phát triển tương tự về ngành này như Thái Lan, Sò Lanka. Bát Tràng là điểm đến của khá nhiều tour du lịch và của các khách du lịch đơn lẻ trong và ngoài nước nhưng vẫn còn ở dạng tự phát. Chưa có một hệ thống giá trị gia tăng cho khu vực du lịch này nhằm thu hút khách du lịch ở lại lâu hơn vói Bát Tràng. Trong khi đó, hiệp hội ngành nghề Bát Tràng lại chưa nỗ lực hợp tác với doanh nghiệp và địa phương để tạo ra một môi trường phát triển chung cho Bát Tràng nhằm tăng năng lực cạnh tranh của làng nghề này.

Nguyên nhân chủ yếu của việc hợp tấc không hiệu quả có thể nói đó là do tính cộng đủng của doanh nghiệp Việt Nam còn rời rạc và ờ mức thấp. Đa số vẫn chưa tìm được tiếng nói chung. M ột nhà báo nước ngoài đã từng nhận xét: "Một người Việt Nam làm một việc thì tốt, ba người làm một việc thì xấu và bảy người làm cùng một việc thì hỏng". Ông Lê Đắc Sơn, Tủng giám đốc Ngàn hàng Thương mại củ phần các doanh nghiệp ngoài quốc doanh lấy một ví dụ vui để mô phỏng thực trạng này: "Người ta bắt nhốt qua đèm 3 người

Vkùnạ Ihị 7f>ươ„ụ giang QUưạ 4 - DÌM xgm&

- 67 -

Ọ"/ỉụ£ /t/tt áp t///ttợ /ý í/tuựêỉ /rà c/tfí/ /rèn //lẽ í/úi/

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

ũà tỉ? J?í//ií /Tói vát t/tì/ỉ/i/t Hự/i/ệp '/J/f/ 'Míỉ/It

Việt Nam và 3 người Trung Quốc vào hai chiếc thùng không đóng nắp. Sáng sớm h ôm sau kiểm tra thì 3 người Trung Quốc đã ra khỏi thùng và biến mất trong khi 3 người Việt Nam vẫn đang tranh cãi xem ai là người được ra khỏi thùng đẩu tiên". Dĩ nhiên đây chỉ là ví dụ mang tính tượng trưng nhưng cũng để nói lên thực trạng yếu kém trong hợp tác cùa cấc doanh nghiệp Việt Nam.

Một ví dụ đua ra dưới đây sẽ giúp chúng ta thấy rõ hơn sự yếu kém trong hợp tác cỗa các doanh nghệp Việt Nam, đó là tại sao Đài Loan có thể trờ thành một nhà sản xuất đổ gỗ lớn trên thế giới dù không có nguồn nguyên liệu gỗ; trên 9 0% doanh nghiệp chế biến gỗ Đài Loan cũng chỉ có dưới 100 lao động; số doanh nghiệp có vốn từ 5-10 triệu Đài Tệ chiếm đến gần 2 4% (Ì triệu Đài Tệ tương đương khoảng 31.000 USD)...LỜi giải nằm ở chỗ các doanh nghiệp vừa và nhỏ Đài Loan luôn liên kết chặt chẽ trong sản xuất nên không cẩn phải có thật nhiều doanh nghiệp lớn họ vẫn có thể tạo nên sức mạnh, giúp Đài Loan được mệnh danh là nơi sản xuất đổ gỗ hàng đẩu thế giới. Vậy vì sao Việt Nam, với nguồn tài nguyên gỗ khá phong phú, lại chưa thể tạo dựng một thương hiệu đổ gỗ Việt Nam trên thế giới. Nguyên nhân chính là vì chúng ta chua có được sự liên kết cấn thiết như cỗa các doanh nghiệp Đài Loan.

3.2 ĐỂ XUẤT LÝ THUYẾT TRÒ CHƠI Đối VỚI

TÌNH HÌNH KINH DOANH TẠI VIỆT NAM

Từ thực tiễn kinh doanh cỗa Việt Nam nói trên, xét trên hai khía cạnh: cạnh tranh và hợp tác, có thể thấy còn có rất nhiều bất cập. Những bất cập đó nếu không được giải quyết một cách triệt để, sẽ đem lại tổn thất lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam đặc biệt là khi hội nhập đang tới gần. Để giải quyết được những bất cập đó, đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam cần phải có một hệ tư tườnơ mới để thay đổi quan m èm về kinh doanh vốn hằn sâu trong nếp nghĩ

<~pkùnụ mị 7ốuM,ụ gianạ 'MUỘI 4 - 3L40

-68-

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

/tên típ t/t/tt// /ý ỉ/ttiựèĩ /r/ì f/r/i'/ /rs/t //í? 'ự/ri'S

cà /ĩ? tĩu/

/Jrí/ f/r>/ỉ/i/i H///t/êp ữ//

7/í/w

của những doanh nhân Việt. Và lý thuyết trò chai chính là một công cụ để làm

thay đổi thế giới quan ấy của nhà kinh doanh Việt Nam.

3.2.1 Áp dụng lý thuyết trò chơi vào thực tiễn cạnh tranh

tại Việt N am

Trong tiến trình hội nhập, khả năng cạnh tranh của Việt Nam còn yếu. Tuy

nhiên nghịch lý lại ở chỳ tuy năng lực cạnh tranh yếu kém nhưng các doanh

nghiệp lại chỉ chủ yếu cạnh tranh bằng giá. Thực tế, giá thấp là một ưu thế lớn

trong cạnh tranh của bất kỳ một doanh nghiệp nào. Tuy nhiên chi chăm chăm

cạnh tranh bằng giảm giá hay khuyến mãi là những hình thức cạnh tranh

không lành mạnh, không có lợi cho đất nước và nhân dân, mà cũng không có

lợi cho cả các doanh nghiệp. Ví dụ như trong chiến lược cạnh tranh trong lĩnh

vực viễn thông tuy có làm lợi cho người tiêu dùng do được sử dụng dịch vụ

với giá cước rẻ hơn trước, nhưng mặt khác, việc giá cước giảm nhanh, doanh

thu trung bình hàng tháng đối với mỳi thuê bao thấp xuống, chỉ còn có 6-7

USD (các nước xuống đến 10-13 USD đã kêu cứu) gần tới hạn, còn đâu lãi để

tái đẩu tư phát triển nâng cao chất lượng phục vụ, khiến cho các mạng thường

xuyên trong tình trạng nghẽn mạch hay quá tải. Rồi việc khuyến mãi đã bỏ kỹ

thuật tính cước theo phút, mà tính cước theo 30 giây, lũ giây, rồi 6 giây rất

hiện đại, đi trước nhiều nước nhưng khiến cho hoạt động cứ trục trặc, tính thu

cước hay bị nhầm lẫn. Trong lĩnh vực đấu thầu cũng vậy, việc bỏ giá thầu quá

thấp khiến cho doanh nghiệp không thể có đủ khả năng để hoàn thành công

trình. Mà nếu công trình được hoàn thành thì chất lượng cũng không thể đảm

bảo được với một mức chi phí thấp như vậy. Sự cố từ các chung cư cao tầng

hay nguy cơ sập cẩu Văn Thánh li là nhũng ví dụ minh họa cụ thể. Còn nếu

muốn công trình đạt kết quả như trong đầu thầu thì đương nhiên các nhà thầu

sẽ phải chịu lỳ. Do vậy, đấu thầu trong xây dựng dựa vào bỏ thầu giá thấp là

liều thuốc độc dành cho các doanh nghiệp xây dựng Việt Nam.

-69-

Dhùnạ Ghi 7Ềug„v ộiauạ 'mưu 4 - X40 JC&qi<3

&/tựe ỈỈ//I áp

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

Vì thế, doanh nghiệp Việt Nam cẩn phải xác định cho mình một cách thức cạnh tranh hiệu quả. Dĩ nhiên ưu thế giá thấp là điều không thể thiếu. Nhưng các doanh nghiệp Việt Nam cũng cần xem xét tới các vũ khí cạnh tranh khác nữa. Vũ khí cạnh tranh đem lại cho các công ty sức mạnh để đương đầu với các đối thủ, mang lại lợi thế cạnh tranh bền vững. Đối với khách hàng, vũ khí cạnh tranh của công ty chính là phương tiện giúp làm thỏa mãn khách hàng và thu hút ngày càng nhiều khách hàng đến mua sản phẩm/dịch vỹ của mình.

Có nhiều loại vũ khí cạnh tranh đang được các công ty trên thế giới sử dỹng. Đó là:

1. Sự vượt trội về kỹ thuật/công nghệ 2. Danh tiếng về chất lượng 3. Sự hỗ trợ về sản phẩm và dịch vỹ 4. Mạng lưới chăm sóc khách hàng 5. Khả năng giữ nhân viên giỏi 6. Chi phí thấp 7. Danh tiếng và thương hiệu 8. Khả năng tài chính 9. Sự định hướng khách hàng và khả năng nghiên cứu thị trường lO.Sự đa dạng của sản phẩm 11.Phân đoạn thị trường

Mỗi một loại vũ khí đểu có những đặc điểm riêng, có những vượt trội riêng vì vậy mỗi loại vũ khí mang đến cho công ty những lợi thế riêng. Danh tiếng và thương hiệu được coi là tài sản quý giá và là một vũ khí cạnh tranh hữu hiệu. Khả năng về tài chính, khả năng giữ được nhân viên giỏi là một trong những điểm mạnh giúp doanh nghiệp có đủ sức mạnh về người và của để cạnh tranh với đối thủ của mình. Danh tiếng về chít lượng, hỗ trợ về sản phẩm và dịch vỹ mạng lưới chăm sóc khách hàng, định hướng khách hàng... được coi là những vũ khí cạnh tranh đẩy hiệu quả. Tuy nhiên, sức mạnh của mỗi loại vũ khí

iphànạ Ghi 76u,mạ quutạ QUtậl 4 - DC40

- 70 -

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

///í/ áp ////!/// /ự /AaỊ/ẽĩ /M r/irỉj /rsiỉ ỉ/tẽ ự ử'/ ơà /ĩ? araàĩ /ĩĩiĩ ữ/ỉ/ t/fHĩ/t/t Ií///t/èft ^ừ/ê/ V/'tru

trong các ngành khác nhau cũng khác nhau. Do vậy, các công ty trước hết cần phải hiểu rõ đặc điểm riêng của mình để lựa chọn vũ khí cạnh tranh cho phù hợp. Thực tế, để cạnh tranh hiệu quả, các công ty nước ngoài thường sử dụng kết hợp khoảng 5-6 vũ khí cạnh tranh chứ không chộ dựa vào mỗi yếu tố giá như các doanh nghiệp Việt Nam thường áp dụng.

Tổng hóp 1. Danh tiếng vế chất lượng 2. Hổ trợ về sản phẩm, dịch vụ 3. Danh tiếng, thương hiệu 4. Giữ nhân viên giỏi 5. Chi phí thấp 6. Nguồn tài chính

Công nghê cao 1. Vượt trội về kỹ thuật 2. Danh tiếng về chất lượng 3. Hỗ trợ về sản phẩm dịch vụ 4. Mạng lưới chăm sóc khách hàng 5. Giữ nhân viên giỏi 6. Chi phí thấp

Đích vu 1. Danh tiếng về chất lượng 2.Giữ nhân viên giỏi 3. Danh tiếng, thương hiệu 4. Hỗ trợ về sản phẩm, dịch vụ 5. Nguồn tài chính 6. Định hướng khách hàng, nghiên cứu thị trường

Chế tao 1. Danh tiếng về chất lượng 2. Danh tiếng, thương hiệu 3. Chi phí thấp 4. Đa dạng về sản phẩm 5. Phân đoạn thị trường, tập trung 6. Hỗ trợ về sản phẩm, dịch vụ

Bảng3: Vũ khí cạnh t r a nh của một sô ngành

Nguồn: Tạp chí kinh tế và phát triển, số80 năm 2004

Việc lựa chọn và phát triển vũ khí cạnh tranh phụ thuộc vào cả yếu tố bẽn trong lẫn bên ngoài. Các yếu tố bên trong như điểm yếu, điểm mạnh, năng lực của công ty và đặc điểm ngành nghề mà công ty đang hoạt động là cơ sở để cho công ty lựa chọn loại vũ khí. Tương tự, các yếu tố bên ngoài như chủ trương, chính sách, và sự hỗ trợ của Nhà nước cũng là căn cứ để lựa chọn vũ khí cạnh tranh.

Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, do có sự hạn chế về vốn, công nghệ và quản lý nên các doanh nghiệp chộ nên chọn ra những vũ khí có thể duy trì và phát triển thành lợi thế cạnh tranh. Các vũ khí có thể chọn là:

Danh tiếng về chất lượng. Chất lượng sản phẩm là vũ khí cạnh tranh đầy lợi hại trên thị trường. K hi nền kinh tế phát triển, thu nhập của người tiêu dùng

- 71 -

ngày càng cao thì chất lượng sản phẩm/dịch vụ càng được chú trọng. Đặc biệt

rphùnạ Ghi 7Cư««ạ iịíu.ưi Qỉhậí 4 - x-to DC70KT

&AựỀ /í'//t áp / /rết ể/tẽ ự/fĩ/

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

để đưa được hàng hóa vào các thị trường khó tính như thị trường Mỹ và châu Âu, chất lượng hàng hóa cân phải đạt tới mức "chít lượng quốc tế" và phải được một tổ chức có uy tín chấp nhận. Vì vậy, để xâm nhập vào được các thị trường như Mỹ hay châu Âu, các doanh nghiệp cần xây dẻng cho mình một danh tiếng về chất lượng. Việc tạo lập được một danh tiếng về chất lượng là một điều hoàn toàn không dễ, tuy nhiên các doanh nghiệp Việt Nam buộc phải làm và có thể làm được.

Chi phí thấp. Chi phí thấp là một vũ khí cạnh tranh đầy mãnh lẻc. Doanh nghiệp Việt Nam với lợi thế có nguồn lao động dồi dào, đơn giá rẻ, có thể sản xuất ra các sản phẩm/dịch vụ để tiêu thụ với giá cả mang tính cạnh tranh cao. Hơn thế nữa, các doanh nghiệp Việt Nam còn có thể áp dụng các phương pháp quản lý vật tư tiên tiến hoặc thiết lập đồng minh chiến lược trong cung cấp nguyên vật liệu nhằm giảm thiểu chi phí đầu vào, giảm giá thành sản phẩm. Tuy nhiên, chúng ta không nên dẻa vào chi phí thấp để đưa ra những sản phẩm có giá quá rẻ, đặc biệt với những sản phẩm xuất khẩu để tránh những tổn thất cho nền sản xuất Việt Nam. Chi phí thấp, nhưng không ngừng gia tăng hàm lượng chất xám cho sản phẩm.

Hỗ trợ về sản phẩm. Hỗ trợ về sản phẩm/dịch vụ là một vũ khí cạnh tranh được nhiều công ty sử dụng. Thẻc tế chứng minh rằng, các sản phẩm/dịch vụ phụ trợ đi kèm đã giúp công ty xây dẻng được một mối quan hệ tốt với khách hàng và tạo cho khách hàng một niềm tin tuyệt đối vào sản phẩm/dịch vụ của cõng ty. Đây là một dịch vụ dễ thẻc hiện mà lại ít tốn kém. Tuy nhiên, thời

Định hướng khách hàng. Định hướng khách hàng là việc doanh nghiệp hoạt động theo tôn chì "sản xuất ra các sản phẩm/dịch vụ phải trên cơ sờ nhu cầu khách hàng và chất lượng của sản phẩm/dịch vụ là mức độ thỏa mãn nhu cẩu

ipkùuạ Ghi lCưang. ậianụ OOuịl -í - X40

-li-

Qíỉiựe /tắt áp /////lự /ự //lỉtt/êỉ /rà r/t/i/ /rẽ*t //tẽ ự/tu

KHOA L U ẬN TỐT NGHIỆP

ữà đĩ *M/ĨỈ itỉứ Oíỉì //rum/í Itụ/t/è/t "7Jiê/ 'Mư/H

khách hàng của sản phẩm/dịch vụ đó". Vì vậy, công ty cẩn phải nghiên cứu nhu cầu khách hàng để sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ không chi thỏa mãn nhu cầu khách hàng ngay từ đẩu mà còn thỏa mãn nhu cẩu ngày càng tăng cùa họ. Việc triển khai các chương trình cải tiến chất lượng như ISO 9000:2000, TQM, hoặc bất kạ hệ thống cải tiến chất lượng nào khác đều nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu khách hàng.

Phân đoạn thị trường. Phân đoạn thị trường là một vũ khí cạnh tranh hiệu quả, đặc biệt là với các doanh nghiệp có nguồn lực hạn chế. Việc phân chia thị trường ra thành các phân đoạn khác nhau và lựa chọn cho mình một thị trường phù hợp là một con đường đúng đắn để đi đến thành công. Các doanh nghệp Việt Nam với những hạn chế của mình về vật lực và tài lực có thể chọn ra cho mình một thị trường riêng không chỉ ở trên lãnh thổ Việt Nam mà còn cả ở thịt trường nước ngoài.

Xây dựng các cơ sờ chăm sóc khách hàng. Khách hàng ngày càng quan tâm đến dịch vụ hậu mãi khi mua một sản phẩm/dịch vụ nào đó. Vì vậy, bố trí các cơ sở chăm sóc khách hàng ở những nơi thuận tiện với đẩy đủ trang thiết bị, đội ngũ nhân viên có tay nghê cao, tận tình phục vụ là một công cụ hỗ trợ đắc lực cho việc bán hàng. Hiện tại, rất ít công ty Việt Nam quan tâm đến việc thiết lập mạng lưới chăm sóc khách hàng. Chính vì vậy mà khả năng cạnh tranh của các công ty trong nước lại càng yếu đi.

Danh tiếng và thương hiệu. Thương hiệu là một tài sản quý giá mà không phải doanh nghiệp Việt Nam nào cũng nhận thức được. Do không có thương hiệu mà sản phẩm của nhiều công ty Việt Nam khi xuất ra nước ngoài đã phải chịu nhiều bất lợi như giá thấp hoặc phải bán nhờ thương hiệu cùa một hãng nước ngoài khác. Do vậy, đầu tư xây dựng thương hiệu vững mạnh là việc làm cần thiết và cực kạ quan trọng đối với các doanh nghiệp Việt Nam.

- 73 -

rpkùnạ Ghi TCưnnạ giang. 'Mạt 4 - X-/0 xgm&

@7tụ'è ỉỉ/ti áp t/t/ttợ /ự ỉ/n/Ị/èí trà e/tn'ỉ/rét/ t/tè t/ùít

KHOA L U ÂN T ÓT NGHIẼP

ơà tĩĩ *ri//ìĩ /Trĩ/ ỈJ/Í/ t/tì/iểi/í Itf//t/éfl '7J/J/ 'Jftjjrr

3.2.2 Áp dụng lý thuyết trò chơi vào thực tiễn hợp tác tại

Việt Nam

Giữ nhân viền giỏi. Nhân viên giỏi là một trong những nhân tố quyết định chất lượng của công việc, quyết định hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Giữ nhân viên giỏi là một vũ khí cạnh tranh đẩy uy lực, đặc biệt là đối vói các ngành công nghệ cao và dịch vụ. Tẩm quan trọng của việc giữ được các nhân viên giỏi đã được kiầm chứng rõ ràng ở cách doanhg nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp, tổ chức của Việt Nam thì điều này vẫn hoàn toàn mới. Vì vậy, tuyần dụng và giữ nhãn viên giỏi ở lại làm việc cho công ty là một trong những chiến lược dài hạn, đúng đán đối với các doanh nghiệp Việt Nam.

Bên cạnh việc không ngừng cạnh tranh và lựa chọn vũ khí cạnh tranh thích hợp, các doanh nghiệp Việt Nam cũng cần phải biết hợp tác. Hợp tác là cơ hội tốt đầ đầ giúp các doanh nghiệp Việt Nam chuyần từ sản xuất nhỏ và phân tán lên sản xuất lớn với cơ chế phối hợp đồng bộ giữa các chủ thầ có liên quan. Xét về mặt vĩ mô, Việt Nam đã gia nhập vào ASEAN và tham gia vào AFTA, trở thành thành viên của APEC, cải thiện quan hệ với Mỹ, thắt chặt quan hệ với EU, trở lại hợp tác với Nga, gia tăng quan hệ gắn bó với cấc nước láng giềng và đang tiến bước trên con đường gia nhập WTO. Trong bối cảnh đó, nhiều cơ hội lớn mờ ra đổng thời áp lực cạnh tranh cũng tăng lên ghê gớm. Đặc biệt việc Trung Quốc gia nhập WTO đã tăng thêm sức ép khá lớn cho các doanh nghiệp Việt Nam vì cả hai quốc gia đều có những nhóm sản phẩm tương đổng với nhau, do đó cạnh tranh gay gắt với nhau. Các mặt hàng có thế mạnh cùa Việt Nam như thủy sản, nông sản, lâm sản chế biến, dệt may, da giày... rồi đây sẽ phải cạnh tranh rất vất vả.

Trong khi đó, Việt Nam hiện có trên 165.000 doanh nghiệp và khoảng 2 triệu hộ kinh doanh cá thầ nhưng phần lớn lại là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Số

iphùnạ •ưhị 7Cườnạ $ỉanạ tUiặl 4 - X.40 3CJQƯJ

-74-

&/r(/Ề ////Ị áp (////tí/ /ự ỉ/taựêỉ /rà t'/ffi/ /rét/ //tẽ ợ ử'/

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

doanh nghiệp có vốn dưới Ì tỷ đồng chiếm 5 0 %, tỷ trọng đạt 47,02%. Điều đó dẫn tới đặc điểm doanh nghiệp Việt Nam năng lực yếu và ít vốn, trình độ khoa học kỹ thuật và công nghệ thấp, chất lượng lao động khờng cao...Mặt khác, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt Nam cũng không cao. Theo đánh giá của WEF, năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam chỉ ờ mức dưới trung bình. Hay trong lĩnh vực viễn thông, xét về chỉ số D AI (Digital Access Index, chỉ số tiếp cận về công nghệ số hóa) của Liên minh Viễn thõng quốc tế (ITU, Intemational Telecommurúcation Union), có trụ sở ở Geneva, Việt Nam đạt chỉ số D AI 0,31, được xếp thứ 122 trong số 178 nước và nền kinh tế trên thế giới. Đó là vị trí áp chót (trên Armenia) của những nền kinh tế xếp vào nhóm thứ ba, chi trẽn nhóm cuối cùng là nhóm có khả năng tiếp cận thấp.

Muốn tăng khả năng cạnh tranh, các doanh nghiệp buộc phải liên kết với nhau. Đó là vấn đề các doanh nghiệp buộc phải lựa chọn nhất là khi WTO đang tới gần. Mặc dù ờ Việt Nam, xét trên bình điện quốc gia đã có những công ty lớn có tiềm lực mạnh như VNPT, hay các Tờng công ty... nhưng khi hội nhập các doanh nghiệp đó vẫn chưa thể so sánh với các tập đoàn kinh doanh quốc tế. Để hội nhập kinh tế quốc tế thành công, không thể chỉ trông chờ vào một số các công ty đó. Nó đòi hỏi cả sức mạnh từ phía tất cả các công ty trong nước. Và để có được sức mạnh đó, đòi hỏi chúng ta phải hợp tác. Sự hợp tác diễn ra ở nhiều ngành nhiều nghề và nhiều lĩnh vực khác nhau. Trong đó các doanh nghiệp Việt Nam có thể hợp tác với nhau. Bởi "tích tiểu thành dại", nhiều doanh nghiệp nhỏ hợp lại có thể sẽ tạo thành một doanh nghiệp có sức mạnh lớn. Hoặc các doanh nghiệp Việt Nam có thể hợp tác với các doanh nghiệp nước ngoài để tận dụng khả năng về vốn và kỹ thuật của họ. Dĩ nhiên tất cả những sự hợp tác này phải diễn ra trẽn cơ sờ bình đẳng đôi bên cùng có lợi. Ngay cả với các doanh nghiệp có điều kiện sản xuất và giá thành sản phẩm tương tự với chúng ta, như các doanh nghiệp cùa Trung Quốc chúng ta cũng nên bắt tay hợp tác để giảm thiểu sức ép cạnh tranh.

-75-

rphiag Ợkị JCugnụ ậianạ QUiẠt 4 - X-IO

@7iụ'e /tắt áp. t/ự/tí/ /ý/A/ii/ẽỉ/rà (/tít/ /ri// //it ựúií

KHOA L U ÂN T ÓT NGHIÊP

tui đề ituâí/ỉa/tuĩt i/tttỉ/t/i ti///ì/ẹp '7Mè/

Tuy nhiên điều quan trọng nhất cùa việc hợp tác trong điều kiện của Việt Nam hiện nay là việc đòi hỏi các doanh nghiệp cùng ngành nghề thay vì coi nhau như là những đối thù cạnh tranh thì nên quay lại liên kết để cùng phát triển. Việc liên kết ở mức cơ bản bao gồm những doanh nghiệp có khả năng sẽ là những mũi nhọn tìm kiếm thị trường, thiết kế chiến lược cạnh tranh; các doanh nghiệp vẩa và nhỏ làm vệ tinh sản xuất, chuyên môn hóa cụ thể cho tẩng đem hàng có được. Quá trình sản xuất một sản phẩm như chế biến gỗ hay dệt may... có nhiều công đoạn khác nhau trong khi khả năng của các doanh nghiệp luôn bị giới hạn. Nếu mỗi doanh nghiệp với năng lực có giới hạn của mình chọn đẩu tư tập trung vào một hay một vài công đoạn nào đó thay vì đấu tư dàn trải thì chắc chắn sẽ đạt hiệu quả tốt hơn. Việc liên kết nhiều doanh nghiệp được tổ chức sản xuất theo hướng chuyên môn hóa sẽ giúp hiệu quả hoạt động của ngành cao hơn, sức cạnh tranh trên thị trường sẽ được nâng cao. Doanh nghiệp giảm được gánh nặng vốn đẩu tư ban đầu, vốn lưu động, chi phí đào tạo, quản lý, chi phí sản xuất, tăng hiệu quả hoạt động.. .Việc liên kết này đòi hỏi các doanh nghiệp loại bỏ ngay suy nghĩ không muốn chia sẻ thị trường, sợ mất khách hàng, giấu giếm thông tin lẫn nhau...Bởi vì thị phần trong một "chiếc bánh lớn" đôi khi còn tốt hơn việc chiếm giữ một "chiếc bánh rất nhỏ".

Liên kết ngành là hình thức phổ biến ở các nước phát triển như liên kết ngành công nghệ thông tin ờ thũng lũng Silicon (Mỹ), liên kết ngành tài chính tại Toronto (Canada), liên kết ngành giải trí ở Las Vegas, hay liên kết ngành thời

trang và du lịch ở Milan (Ý). Liên kết ngành không phải là một hình thức tạo ra các định chế độc quyền. Các định chế độc quyển là sự thỏa thuận hoặc sáp nhập các công ty rất lớn để thao túng toàn bộ thị trường, áp đặt giá độc quyền và ngân cản các công ty khác tham gia thị trường. Các định chế độc quyền đại diện lợi ích của một vài người và gây ra sự hạn chế cạnh tranh và hạn chế đổi mới, sử dụng và phân bổ nguồn lực của xã hội. Liên kết ngành, ngược lại, là sự phối hợp cùa rất nhiều đối tác khác nhau liên quan đến một ngành, có thể diễn ra ở nhiều cấp độ, không có giới hạn tối thiểu về số các bên tham gia.

ipkùnụ Hự Xưanụ Ẹíanạ 'HUM 4 - X-tO JL<3

-76-

&/tự£ /sổi áp t/ụttợ /ự /ÁMỉ/rỉ /rà r/i/ii /w/ //tê í//rĩ/

KHOA LUẬN TỐT NGHIỆP

ơà đĩ ^Í/IÌ? /Tri/ ỈUÍV í/tì/t/i/í /í///ì/ép *ĨJ/'ệ/ 'Mtt/It

Liên kết ngành tạo ra các chuẩn mực chất lượng cho ngành, khuyến khích đổi mói và thành lập các định chế mới, sử dụng hợp lý hơn và phân phối hợp lý hơn cấc nguồn lực xã hội.

Tiến sĩ Portet đã nói "mội khi khối liên kết ngành đã được xác định thì các ngành sẽ hỗ trợ được cho nhau. Khi đó lợi ích sẽ không chỉ đến từ phía sau, phía trước mà còn đến cả từ phía trên...Những mối liên hệ trong khối liên kết ngành, thường là bất ngờ, sẽ mang đến trì thức về những thách thức cạnh tranh mới và các cơ hội hoàn toàn mới lạ...Các ngành kinh tế quốc gia khi đó sẽ có khả năng duy trì lợi thế thay vì bị quốc gia khác nhờ đổi mới mà chiếm mất lợi thế này. VI ngày càng có nhiều ngành quay lại với cạnh tranh quốc tế trong nền kinh tế quốc gia nên xu hướng lên kết các ngành ngày càng tr nên rõ ràng hơn ".

Thực tế, tại Việt Nam đã hình thành nhiều liên kết ngành dưới hình thức các hội hay hiệp hội, ví dụ như Hiệp hội thểy sản Việt Nam (VASEP), Hiệp hội dệt may Việt Nam, Hiệp hội người tiêu dùng...tuy nhiên, điểm khác biệt là ở chồ các liên kết ngành ở các nước phát triển đã được phát triển một cách hệ thống và tạo ra những lợi thế cạnh tranh toàn cầu, còn liền kết ngành tại Việt Nam mới chỉ ở dạng tự phát và chưa khai thác hết tiềm năng cũng như chưa có một chiến lược liên kết ngành hợp lý. Do vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải không ngừng hợp tác, chia sẻ thông tin, đóng góp sức lực để xây dựng được các liên kết ngành vững mạnh, có khả năng điều tiết và hướng dẫn sự phát triển cểa các doanh nghiệp trong nội bộ ngành.

Tuy nhiên, trong hợp tác các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là khi hợp tác với nước ngoài, nên lựa chọn một cách kỹ càng đối tác cểa mình. Phải xem xét việc hợp tác đó có phải là sự hợp tác có thiện chí, dựa trên sự bình đẳng đôi bên cùng có lợi hay chỉ là sự hợp tác nhằm thôn tính các doanh nghiệp Việt Nam. Bởi "đối tác hôm nay" có thể sẽ trở thành "kẻ thù ngày mai".

ipkùitụ Ghi TCưatiạ ặùlaạ Quại 4 - X-tO DaỵQƯƯ

- li -

@7tụìe Ỉ/Jft áp t/ự/iợ /ý ỉ/tỉtỉjèỉ /rà e/t/vì /rét/ //tr ự úi/

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

ữà đĩ *r///ĩ/ /ĩrìí /J/ÍV t/fUiti/i Ii///t/ffl "7J/é/ 'J/tjtn

Và điều quan trọng mà Lý thuyết trò chơi muốn đưa ra đối với các doanh nghiệp Việt Nam là cần phải vận dụng chiến lược kinh doanh hài hòa. Dựa trên những yếu tố về : Người chơi - Giá trị gia tăng - Quy tắc - Chiến thuật - Phạm vi để xem xét cuừc chơi mừt cách đầy đủ. Chúng ta không nên coi cạnh tranh là chiến tranh, cũng không nên cho rằng hợp tác là hòa bình. Kinh doanh là sự kết hợp cùa cả hai yếu tố: chiến tranh và hòa bình. Doanh nghiệp vừa phải cạnh tranh lại vừa phải hợp tác với nhau. M ừt lẩn nữa chúng ta cần nhắc lại câu nói "Kinh doanh là sự hợp tác khi cán tạo ra chiếc bánh nhưng sẽ là cạnh tranh khi đến lúc chia phần chiếc bánh đó". Và ở Việt Nam hiện nay, nền kinh tế của chúng ta vẫn đang trong quá trình tìm hướng đi định hình, do vậy, hợp tác phải là hình thức chủ yếu. Dĩ nhiên, hợp tác nhưng không quên cạnh tranh với các đối thủ trong cùng thậm chí là khác ngành nghề và đặc biệt là không được sao lãng việc cạnh tranh trong cùng nừi bừ với nhau.

3.3 ĐỂ XUẤT TĂNG CƯỜNG ÁP DỤNG LÝ THUYẾT

TRÒ CHƠI VÀO THỰC TIỄN KINH DOANH TẠI

VIỆT NAM

Những biện pháp nói trên cùa lý thuyết trò chơi đề xuất vận dụng vào thực tiễn kinh doanh Việt Nam nói trên chỉ là những đề xuất trên phương diện tổng thể tình hình kinh doanh cùa nước ta chứ chưa có sự phân tích đi vào tình hình cụ thể của từng doanh nghiệp. Mỗi mừt doanh nghiệp với những hình thức kinh doanh khác nhau, điều kiện mõi trường khác nhau, lĩnh vực hoạt đừng khác nhau, đòi hỏi phải có những chiến lược khác nhau để kinh doanh thành công. Việc đua ra được những chiến lược đó có ý nghĩa sống còn đối với sự phát triển của mừt doanh nghiệp. Tuy nhiên việc đưa ra được những chiến lược không phải là việc đơn giản. Cần phải có mừt công cụ hướng dẫn doanh

ipkùnạ Ghi •ỊCưứaạ ạùutụ mưu 4 - DÌM

-78-

K H OA L U ẬN T ỐT N G H I ỆP

É»#* /mi áp ,//„„/ /ụ r/iaựéí /ni e/itli /ré,! //li',//,«

ữà /7? J?aãĩ /78/ ữ/ỉì //r////t/i Ht//iìệp ''ừ/ệ/ 'M/ỉfH

nghiệp trong việc lựa chọn chiến lược của mình. Và từ những phân tích kể trên, có thể thấy rằng lý thuyết trò chơi là một trong những công cụ hữu hiệu mà các doanh nghiệp Việt Nam có thể vận dụng vào thực tiễn hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mình.

Tuy nhiên theo kết quả của bản điều tra ngưầi viết gửi tới 100 doanh nghiệp hoạt động tại Việt Nam thì 1 0 0% đều trả lầi không biết đến khái niệm lý thuyết trò chơi. Trong khi đó, trong những năm gần đây, trên thế giới có không ít công trình nghiên cứu về lý thuyết trò chơi và rất nhiều trong số đó đã được ứng dụng thành công vào kinh doanh. Trước thực tế trẽn, ngưầi viết xin đề xuất một số biện pháp nhằm tăng cưầng khả năng áp dụng lý thuyết trò chơi vào hoạt động kinh doanh tại Việt Nam.

3.3.1 Về phía Nhà nước

Tạo môi trưầng thuận lợi cho kinh doanh

Trước hết, Nhà nước cẩn phải tạo môi trưầng thuận lợi để các doanh nghiệp có thể tiến hành kinh doanh một cách bình đẳng và thuận lợi. Tạo môi trưầng thuận lợi và bình đẳng cho doanh nghiệp tiến hành kinh doanh cũng chính là tạo điều kiện để lý thuyết trò chơi có thể áp dụng vào trong thực tiễn.

Tuy nhiên trên thực tế, dù đã có nhiều cải cách khá tích cực thì môi trưầng kinh doanh tại Việt Nam còn có khá nhiều điểm cần phải bàn. Luật pháp về quản lý doanh nghiệp, về cạnh tranh chưa hoàn chinh. Các doanh nghiệp Việt Nam còn bị điều chỉnh bầi Luật doanh nghiệp và Luật Doanh nghiệp Nhà nước. Điều đó thể hiện chưa có "sân chơi bình đẳng". Cơ sở vật chất cùa đại bộ phận doanh nghiệp Việt Nam còn kém, thể hiện ở quy mô vốn của doanh nghiệp còn rất nhỏ so với các doanh nghiệp trong khu vực và thế giới.

Về cơ chế quản lý doanh nghiệp, còn nhiều bất cập trong điều kiện hội nhập QUỐC tế. Viêt Nam đang trong giai đoạn chuyển đổi sang nền kinh tế thị

iphùiiạ

-79-

-ĩ////'? /ỉJft áp '/ /rẽ/1 //tr '///rí/

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

trường. Tuy nhiên việc chuyển đổi còn rất chậm. Số doanh nghiệp nhà nước hiện tại vẫn còn nhiều, khoảng trên 5000 doanh nghiệp, chiếm tỷ trọng gần 9% tổng số doanh nghiệp. Các doanh nghiệp này chiếm giữ một khối lưỏng vốn, cơ sờ vật chất khá lớn. Nhiều doanh nghiệp nhà nước năng lực yếu, đưỏc bao cấp lớn, sản xuất thua lổ kéo dài, nhưng vẫn tổn tại là một gánh nặng cho ngân sách nhà nước. Quy mô doanh nghiệp nhỏ, phân tán. V ới quy mô này không những khó quản lý, mà nguồn nhiên liệu, tiêu thụ sản phẩm cũng rất khó khăn. Mặt khấc do sự phân tán cũng gây trờ ngại không nhỏ đến sự liên kết sản xuất kinh doanh. Định hình mạng lưới doanh nghiệp còn bộc lộ tính chất của một nền kinh tế hàng hóa nhỏ. Trên một địa bàn, do một cơ quan quản lý còn tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng sản xuất một loại sản phẩm nhưng chưa tính đến đẩu ra của sản phẩm. Trong khi đó một số đơn vị khác vẫn có thể nhận đưỏc giấy phép xây dựng những doanh nghiệp cùng loại. Những loại hình doanh nghiệp số lưỏng tuy đông nhưng vốn, cơ sờ vật chất, kỹ thuật công nghệ...vào loại tầm tầm nên rất khó có thể đứng vững khi hội nhập, đặc biệt là khi Việt Nam đã trở thành thành viên của WTO.

Mặt khác ở Việt Nam, cơ chế xin - cho, tình trạng độc quyền, nạn tham nhũng... vẫn còn tổn tại. Trước thực tế trên, đòi hỏi Nhà nước cần phải có biện pháp:

Thứ nhất, cẩn tiếp tục xây dựng và hoàn thiện hệ thống luật pháp theo hướng đồng bộ, nhất quán, minh bạch hơn và giảm dẩn khoảng cách bất tương thích với luật pháp và thông lệ quốc tế. Muốn vậy, bên cạnh việc rà soát lại hệ thống luật đã có để sửa đổi, bổ sung những điều còn bất cập, cần khẩn trương xây dựng và ban hành những luật còn thiếu, sớm khấc phục tính phân tán, dàn trải, thiếu minh bạch của luật. Việc cho ra đời các đạo luật như Luật cạnh tranh, Luật chống độc quyền, Luật chống bán phá giá... đã góp phần chỉ đạo, hướng dẫn hoạt động kinh doanh cho các doanh nghiệp tuy nhiên còn cẩn phải sửa đổi bổ sung một số điều khoản cho phù hỏp với thực tiễn hoạt động.

<ĩ>ltànạ Ghi lốuttnạ ậíanạ 'Mật 4 - X-IH

- 80 -

//'//í áp //////ự /í/ /AííỊ/èí /rỉ* r/iíti

//lè ụ úi/

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

Thứ hai, nâng cao hiệu lực, hiệu quả quản lý kinh tế cùa Nhà nước trong nền kinh tế thị trường định hướng X H CN ở nước ta. Để phát huy có hiệu quả vai trò quản lý kinh tế cùa Nhà nước ta thích ứng với yêu cẩu của hội nhập, cẩn phải giải quyết tốt m ối quan hệ giữa Nhà nước, thị trường và doanh nghiệp. Trong m ối quan hệ này, trước hết Nhà nước phải thúc đẩy thị trườns phất triển theo đúng quy luật vốn có của nó, và tiếp đến phải thực sự là "người bảo vệ" cho các doanh nghiệp hoợt động trong một sân chơi bình đẳng, minh bợch. M u ốn thực hiện điều đó, Nhà nước phải không ngừng được củng cố và hoàn thiện chính mình để thực sự trờ thành một Nhà nước có năng lực, có tiềm lực. Nhà nước có năng lực được thể hiện Nhà nước đó có khả năng hoợch định các chiến lược phát triển, có cơ chế, chính sách thích hợp với quốc gia và phù hợp với quốc tế nhằm thu hút tốt các nguồn ngoợi lực và huy động có hiệu quả các nguồn nội lực cho sự phát triển. Nhà nước có tiềm lực là Nhà nước phải có thực lực về tài chính. Tài chính phải thực sự trờ thành công cụ quản lý vĩ mô của Nhà nước. Nhà nước sử dụng nó để điểu tiết xã hội nhằm nâng cao chất lượng tăng trưởng và chất lượng giải quyết các vấn đề đang đặt ra trong xã hội.

Thứ ba, đẩy mợnh việc cải cách hệ thống doanh nghiệp nhà nước theo hướng thu hẹp diện doanh nghiệp nhà nước nắm giữ 1 0 0% vốn hoặc giữ phẩn vốn chi phối, đưa các doanh nghiệp nhà nước hoợt động bình đẳng với các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhằm tợo ra sự cợnh tranh bình đẳng và lành mợnh. Đổng thời cho hình thành các liên kết ngành, các hiệp hội hỗ trợ cho các doanh nghiệp hoợt động trong các lĩnh vực khác nhau để tăng cường khả năng hợp tác của các doanh nghiệp Việt Nam.

Thứ tư, tăng đẩu tư và xúc tiến hơn nữa trong việc đào tợo, bổi dưỡng để sớm có một đội ngũ nguồn nhãn lực cả về số lượng và chất lượng thích ứng với yêu cẩu của thị trường, hội nhập và cợnh tranh quốc tế. Điều đó có ý nghĩa quyết định là phải có cơ chế cợnh tranh trong tuyển chọn, sử dụng một cách minh bợch, hấp dẫn nhằm phát huy có hiệu quà nguồn nhân lực này.

iphùnạ &hị XuVnạ 0ianụ 'mưa 4 - X-tn X7QIQ

- 81 -

Q/tí/Ể /ies/ áp r/ụ/ỉợ /ự í/taựỹỉ /rà e/ift'ỉ /rén //tẽ ự/Vu

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

ữà (ĩ?

Đ ưa lý thuyết trò chơi vào thực tiễn hoạt động k i nh doanh tại Việt N am

Sau khi đã tạo được môi trường kinh doanh phù hợp, tức là đã tạo được cơ sờ nền móng cho việc áp dụng Lý thuyết trò chơi, Nhà nước nên mờ rộng việc phổ biến những tư tưởng của lý thuyết trò chơi nói riêng và các lý thuyết kinh doanh nói chung đến các doanh nghiệp. Việc phổ biến này có thể tổ chức dưới hình thức các khóa học, các khóa tặp huấn cho các doanh nghiệp. Đổng thời, thành lặp các ban nghiên cứu về lý thuyết trò chai cũng như khả năng và cách thức vặn dụng Lý thuyết trò chơi vào hoạt động kinh doanh cho phù hợp với thực tiễn riêng của Việt Nam.

3.3.2 Về phía Doanh nghiệp Việt Nam

Về dài hạn, Nhà nước nên đưa việc giảng dạy Lý thuyết trò chơi vào trong chương trình đào tạo của các trường, đặc biệt ở cấp Cao đẳng, Đại học hay sau Đại học để có thể đào tạo ra những thế hệ có quan điểm kinh doanh mới, phù hợp với xu thế phát triển của thời đại. Thực tế hiện nay, lý thuyết trò chơi đã được giảng dạy tại một số trường kinh tế nhưng nội dung giảng dạy còn sơ sài, chỉ chiếm một phẩn rất nhỏ trong một m ôn học nào đó. Ví dụ như ờ trường Đại học Kinh tế quốc dân, Lý thuyết trò chơi nằm trong khoa Toán kinh tế, còn ở trường Đại học Ngoại thương, thuộc bộ m ôn Kinh tế vi mô. Trong khi Lý thuyết trò chơi có khả năng áp dụng rất lớn ờ nhiều lĩnh vực khác nhau đặc biệt là trong kinh doanh. Do vặy, việc đưa Lý thuyết trò chen. vào nội dung giảng dạy với nội dung phong phú và thời lượng nhiều hơn thực sự là vấn để cần thiết đối với sinh viên nói riêng và với nền kinh tế Việt Nam nói chung.

-82-

rphùnụ mụ Xuenụ gianạ Qtkật 4 - X-tO

KHOA LUẬN TỐT NGHIỆP

Ỉ///Ỉ úp í/ụtỉt/ /ý //ittỊ/êĩ /rà /'Á/lí /rs/t //tè //ú'/ eưì đĩ Jĩt/àĩ/ỉa/t//ĩ/itr/t n///tíèfl ''ơỉẽ/'Mâm

C h u ẩn bị điều kiện để áp dụng Lý thuyết trò chơi

Lý thuyết trò chơi, nói cách khác là lý thuyết về cạnh tranh - hợp tác trong kinh doanh. Lý thuyết chỉ ra cho các doanh nghiệp cách thức cạnh tranh và hợp tác một cách hợp lý nhất nhằm đem đến thành công trong kinh doanh. Nhưng để có thể cạnh tranh hay hợp tác, đòi hỏi doanh nghiệp phải có năng lực và tiềm lực thực sự. Do đó, nàng cao nâng lực và tiềm lực của mình là vấn đề đớu tiên cẩn đật ra đối với các doanh nghiệp Việt Nam. Các doanh nghiệp cẩn phải chủ động tận dụng các cơ hội và sự giúp đỡ của Nhà nuớc, của các hiệp hội, nhưng đồng thời tập trang đẩu tư và quản lý sản xuất để hàng hóa có sức cạnh tranh. Doanh nghiệp cũng cắn không ngừng đổi mới công nghệ và thiết bị để mở rộng năng lực sản xuất, nâng cao chất lượng sản phẩm. Đổng thời các doanh nghiệp phải thực hiện chuyển dịch cơ cấu mặt hàng phù hợp với yêu cẩu thị trường. Việc đổi mới, cổ phẩn hóa các doanh nghiệp nhà nước cũng là vấn để cấp thiết đạt ra để nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp nhà nước. Mặt khác điểu quan trọng là các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân viên giỏi về chuyên môn, vững về nghiệp vụ, có phẩm chất và đạo đức tốt, sẩn sàng tiếp thu những công nghệ mới, những tư tưởng kinh doanh mới. Đặc biệt các doanh nghiệp cũng cớn phải có những chiến lược ngắn hạn và dài hạn nhằm có thể chuẩn bị đớy đủ về vốn, về nhân lực, về công nghệ... và hơn nữa để giúp doanh nghiệp xác định lúc nào nên hợp tác và lúc nào có thể cạnh tranh thực sự.

Tìm hiểu về Lý thuyết trò chơi

Bẽn cạnh sự hỗ trợ của Nhà nước, các Doanh nghiệp Việt Nam cũng phải không ngừng tìm tòi, phát hiện những hướng đi mới mà các doanh nghiệp trên thế giới đã từng áp dụng, trong đó đạc biệt là Lý thuyết trò chơi. Việc Lý thuyết trò chơi được giải Nobel kinh tế năm 2005 cũng là điểu kiện thuận lợi để doanh nghiệp có thể tiếp cận với hệ tư tưởng này. Trong thời gian tới đây,

- 83 -

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

/ỉfn t/p //í//rợ /ý ỉ/ruỉ/ẽỉ /rà e/tf>ì /rèn //lè ụ úi/ /ui đĩ *rt/ũỉ /ữĩ /ui/ t/íUiti/í nự/t/rp 7À'r/ Ofa*/t

sẽ có không ít các bài báo, tài liệu, diễn đàn... đề cập đến sự kiện này. Đây là nguồn thông tin phong phú mà doanh nghiệp có thể tìm hiểu và nghiên cứu.

Vận dụng Lý thuyết trò chơi vào thực tiễn hoạt động kinh doanh

Sau khi đã tiếp cận được những quan điểm mới, các Doanh nghiệp cũng cần phải nỗ lực để áp dụng những quan điểm mới này trên cơ sổ phù hợp với tình hình kinh doanh của chính doanh nghiệp. M ỗi doanh nghiệp có một lĩnh vực kinh doanh, cơ cấu tổ chức, cách thức hoạt động, tiềm lực tài chính, nguồn lực con ngưổi... riêng, do vậy, các thức áp dụng lý thuyết trò chơi cũng không thể hoàn toàn giống nhau. Tuy nhiên việc áp dụng là không thể tránh khỏi vì đây là xu thế tất yếu, bởi đất nước đang từng bước hội nhập nên đòi hỏi các doanh nghiệp cũng phải hội nhập. H ội nhập cả về kinh tế, chính trị, đổi sống xã hội... và hội nhập cả về luồng tư tưởng kinh doanh mới. Bổi nếu đứng ngoài quy luật cạnh tranh và hợp tác trẽn thế giới, khi hội nhập các doanh nghiệp Việt Nam sẽ là những ngưổi phải chịu thiệt hại đầu tiên.

Tuy nhiên để Lý thuyết trò chơi trổ thành kim chỉ nam cùa các doanh nghiệp Việt Nam đòi hôi các doanh nghiệp phải thực sự vận dụng Lý thuyết trò chơi vào thực tiễn hoạt động của mình chứ không phải chỉ đơn thuần nghiên cứu về mặt lý thuyết. Việc vận dụng đó phải được tiến hành trên cơ sổ doanh nghiệp có năng lực kinh doanh thực sự và sấn sàng thay đổi tư tưổng kinh doanh của mình đổng thổi vạch ra những chiến lược hợp lý nhất trên cơ sổ yếu tố đặc thù của doanh nghiệp mình.

-84-

&7tư'Ể ////> áp t/ựý/í/ /ụ ể/iưựiỉ trà e/tni /rè// //rè ợ/si/

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

cà đĩ

KẾT LUÂN

*

Lý thuyết trò chơi là lý thuyết về việc ra quyết định một cách độc lập và riêng rẽ. Việc ra quyết định là yếu tố cần thiết trong mọi tổ chức, mọi doanh nghiệp, và trong cả đời sống con người. Chính vì vậy, lý thuyết trò chơi đã được ứng dụng rộng rãi trong m ọi lĩnh vực của đời sống xã hội từ quân sự, chính trị đến lĩnh vực sinh học, công nghệ... Và trong khoảng 50 năm trớ lại đây, lý thuyết trò chơi đã được ứng dụng rộng rãi trong kinh doanh.

Việc mớ rộng áp dụng lý thuyết trò chơi trong kinh doanh đã làm biến chuyển toàn bộ thế giới kinh doanh. Nếu như trước đây, người ta coi "thương trường là chiến trường", trong đó có người thắng thì tất yếu sẽ có kẻ bại. Ngược lại, ngày nay kinh doanh phải là "chiến tranh và hoa bình". Tất cả các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển đều phải biết cạnh tranh và hợp tác. Tuy nhiên để xác định đâu là ranh giới giữa cạnh tranh và hợp tác là điều rất khó. Những ví dụ sinh động về hoạt động giữa các doanh nghiệp trẽn thế giới với những thành công và thất bại như phân tích ớ phần trên đã cho thấy điều đó. Một lần nữa, chúng ta cần nhắc lại càu nói: "Kinh doanh là sự hợp tác khi cần tạo ra chiếc bánh nhưng sẽ là cạnh tranh khi đến lúc cẩn chia phẩn chiếc bánh đó".

Nền kinh tế cùa Việt Nam đang trong quá trình hình thành và phát triển. Cấc doanh nghiệp Việt Nam chúng ta muốn phát triển trong nền kinh tế đó cũng vẫn phải cạnh tranh và hợp tấc. Tuy nhiên cách thức cạnh tranh và hợp tác của các doanh nghiệp Việt Nam còn nhiều bất cập, mang nhiều tính tự phất. Điều đó đòi hỏi phải có hệ thống lý luận mới soi đường. Và lý thuyết trò chơi chính là một trong những hệ thống lý luận đó. Tuy nhiên nếu như trên thế giới, lý thuyết trò chơi đã được ứng dụng rộng rãi và đem lại thành công cho nhiều doanh nghiệp thì tại Việt Nam chúng ta vẫn còn khá thờ ơ với nó. Do vậy, cẩn

- 85 -

Khật

rphùnạ mị 7fư»aạ ậíanạ

4 - X-tO 3K70E7

KHOA L U ẬN T ỐT NGHIỆP

/len áp t//t/iợ /ự ỉ/iu//êí /rã p/títi /rè/t ỈAẽ ợ úi/ ơà /ĩ? *r///ỉ/ /ĩiứ ữtít t/rHỊit/i It///íìệp 'ờ/ệ/ 'M///II

phải tăng cường áp dụng lý thuyết trò chơi vào thực tiễn kinh doanh tại Việt Nam nhằm thay đổi thế giới quan về kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam, nâng cao hiệu quả kinh doanh cũng như góp phấn tạo nên thế và lực cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình hội nhập và nền kinh tế thế giới.

Với mong muốn đó, người viết đã chọn đợ tài "Thực tiễn áp dụng Lý thuyết trò chơi trên thế giới và đề xuất đối với doanh nghiệp Việt Nam" làm Khoa luận tốt nghiệp. Khoa luận đã thợ hiện một cách khái quát những nội dung và hệ tư tưởng của lý thuyết trò chơi, phân tích các mô hình cạnh tranh - hợp tác của các doanh nghiệp trên thế giới dưới quan điợm của lý thuyết trò choi và trên thực tiễn hoạt động của Việt Nam đợ đưa ra những đề xuất nhằm đem đến thành công cho các doanh nghiệp Việt Nam.

Tuy nhiên, do thời gian hạn chế và trong khuôn khổ của một Khoa luận tốt nghiệp, nhiều vấn đề chưa được đề cập chi tiết và cụ thợ, bời vậy Khoa luận không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Người viết rất mong nhận được sự thông cảm và góp ý của thầy cô và các bạn.

rphùnạ Ghi 7Cưenụ ậianạ nhật 4 - X-tO xgm& -86-

CHÚ THÍCH

1 Earnst Zermelo (27/7/1871 — 21/5/1953): nhà toán học và triết học người

2 M i n i m a x: học thuyết về ra quyết định để t ối thiểu hoa những tổn thất lớn

Đức

3 E m i le Borel (7/1/1871 — 3/2/1956): nhà toán học và chính trị gia người

nhất có thể.

Pháp

5 Oskar Morgenstern (24/1/1902 — 26/7/2977): nhà k i nh tế học người Đức,

" M in von Neumann (28/12/1903 — 8/2/1957): nhà toán học người Hungari, nguôi đã có nhiều đóng góp trong vật lý lượng tử, phân tích cấu trúc, lý thuyết trò chơi, khoa học vi tính, kinh tế học và các lĩnh vực toán học khác

6 Princeton: thành p hố thuộc bang New Jersey, Mỉ nơi có trường đại hoe

người đã kết hợp với John von Neumann để xuất bản cuốn sách "Lý thuyết trò chơi và hành vi k i nh tế" nổi tiếng

7 Payoff: một khái niệm trong lý thuyết trò chơi chỉ ra điều mà m ỗi người chơi

Princeton nổi tiếng

8 John Nash (sinh ngày 13/6/1928): nhà toán học người Mỉ nghiên cứu về lý

nhận được vào thời điểm cuối cùng của trò chơi. Payoff phụ thuộc vào sự tương tác hành động giữa những người chơi.

9 Rand Corporation là một tổ chức được thành lập ban đầu nhằm mục đích

thuyết trò chơi và mật mã. Ông đã đoạt giải thưởng Nobel kinh tế cùng với hai nhà nghiên cứu khác là Reinhard và John Harsanyi

nghiên cứu và phân tích phục vụ cho quân đội Mỉ. Sau đó, được mở rộng để hợp tác v ới các chính phủ và các tổ chức kinh tế. Hiện nay, Rand có khoảng 1600 nhân viên và có trụ sở tại 6 nơi: Santa Monica (Caliíomia), A r l i n g t on (Virginia), Pittsburgh (Pennsylvania), và ở châu Âu: Leiden (Hà Lan), Berlin

(Đức), Cambridge ( A n h)

11 Albert W i l i am Tucker (28/11/1905 — 25/1/1995): nhà toán học người Mỹ

L l o yd Shaley (sinh ngày 2/6/1923 tại Massachusetts, Mỹ): giáo sư danh dự khoa k i nh tế học tại trường U C L A. ô ng đã có đóng góp lớn trong m ôn thống kê và đặc biệt là trong lý thuyết trò chơi

12 Milwaukee: thành phố lớn nhất thuộc bang Wisconsin, Mỹ

1 U C L A: viết tắt của The University of Califomia, Los Angeles

14 Quaker Oats: công ty thực phẩm Mỹ đặt tại Chicago, Illinois đưảc thành lập

gốc Canada. Ô ng là người đã đưa ra bài toán n ổi tiếng "Ngụ ngôn hai người tù" n ăm 1950

15 Gore V i d al (sinh 3/10/1925): nhà văn n ổi tiếng người Mỹ

16 WEF: diễn đàn k i nh tế t hế giới đặt trụ sở tại Geneva nơi tổ chức các cuộc

vào n ăm 1901 bởi sự sáp nhập của 3 công ty chuyên bán các sản phẩm chế biến từ yến mạch. Sau đó, công ty mở rộng sản xuất sang các lĩnh vực khác như: đổ uống, thực phẩm và cả các lĩnh vực không liên quan như sản xuất đồ chơi

họp thường niên cho các chuyên gia hàng đầu của các tập đoàn lớn nhất thế giới, các nhà lãnh đạo cấp quốc gia và một số học giả và nhà báo n ổi tiếng

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. A.M. Brandenburger và Bi Nalebuff, Business — Game theory — Using Game theory to shape strategy, Havard Review 1995.

2. Bierman H.s. & Femandez L., Game Theory with Economic

Applications, Reading: Addison-Wesley, 2nd ed., 1998.

3. D i x it A., and Skeath s., Games o/Strategy, New York: Norton, 1999.

4. Gardner R., Games for Busìness and Economics, New York: Wiley, 2nd. ed., 2003.

5. Ghemawat p., Games Businesses Play: Cases and Models, Cambridge:

MITPress,1997.

6. Gintis H., Game Theory Evolving: A Problem-Centered Introduction to

Modeỉing Strategic Interaction, Princeton: P.U.P., 2000.

7. Rasmusen E., Games and Inỷormation: An Introduction to Game

Theory, Oxford: B. Blackvvell, 3rd edition, 2001.

8. Watson J., Strategy: An Introduction to Game Theory, N ew York: Norton, 2002.

9. A.M. Brandenburger và B.J Nalebuff, Tranh hợp hay lý thuyết trò chơi trong kinh doanh, Nhà xuất bản thống kê 2005.

10. PGS.TS. Nguyễn Khắc M i nh — TS. Vũ Hoàng Ngân, Trò chơi: Lý

thuyết và ứng dụng, Nhà xuất bản thống kê 2004.

11. Báo Đầu tư chứng khoán số 225/2004, trang 6, Thấy gì quá thứ hạng

cạnh tranh của Việt Nam.

12.Thời báo k i nh tế Sài Gòn:

• Số 9/2003, trang 14-15, vỏ quýt thì dày, móng tay lại chưa nhọn.

• Số 9/2003, trang 16-17, Bỏ thầu thấp có phải là "uống thuốc

độc"

• Số 10/2003, trang 19-20 và 47, Liên kết ngành đề nâng cao năng lực cạnh tranh

13. Tạp chí công nghiệp Việt Nam số 22/2002, trang l ũ, Đấu thầu - Ai đấu - Bây giờ đấu ai?

14. Tạp chí giao thông vận tài, số 1+2/2003, trang 30-31, Vài ý kiến về chống phá giá trong đấu thầu xây dựng cơ bản.

15. Tạp chí kinh tế và dự báo số 3/2003, trang 20-21 và 39, Đẩy nhanh quá trình hội nhập kinh tế quốc tế.

16. Tạp chí thông tin kinh tế số 16/2004, trang 6-7, Thị trường viễn thông: cuộc chạy đua thay đổi giá mới.

17. Tạp chí thương mại: • Số 16/2003, trang 19, Hợp tác giữa các doanh nghiểp vừa và nhỏ.

• Số 28/2001, trang 6 và 8, Hợp tác để giảm thiểu sức ép cạnh tranh.

• Số 22/2003, trang 7 và 9, Vai trò của cạnh tranh và độc quyền trong kinh doanh.

18. Các website: Website nước ngoài: • Lý thuyết trò chơi và thông tin http://econwpa.wustl.edu/months/game • Lý thuyết trò chơi - Wikipedia, từ điển bách khoa toàn thư http://en.wikipedia.org/wiki/Game theorv • Ngụ ngôn hai người tù http://pespmc Ị .vub.ac.be/PRISDIL.html • Lý thuyết trò chơi http://plato,stanford.edu/entnes/game-theorv/ • Lịch sử lý thuyết trò chơi http://william-king.www.drexel.edu/top/class/histf.html

Game Theory.net - Tài liệu học tập và giảng dạy chiến lược

trong kinh doanh và cuộc sống

http ://www. gametheorv. ne t/

http://www.econ.iastate.edu/classes/ econ308/tesfatsion/gamedef,pdf

http://citeseer.ist.psu.edU/context/362325/0 - 23k

Website V i ệt Nam:

• Thòi báo kinh tê Việt Nam http://www.vneconomv.com.vn

• Công nghiệp Việt Nam http://www.moi.gov,vn

• Bộ tài chính http://www.mof.gov.vn

• T in nhanh Việt Nam http://vnexpress.net

• Tuổi trẻ online http://www,tuoitre.com.vn