KỸ NĂNG ĐÀO TẠO VÀ HUẤN LUYỆN NHÂN VIÊN

Chia sẻ: Pt1506 Pt1506 | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:21

Thêm vào BST

Báo xấu

453
lượt xem 200
download

KỸ NĂNG ĐÀO TẠO VÀ HUẤN LUYỆN NHÂN VIÊN

Mô tả tài liệu

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Lao động có chuyên mơn, kỹ thuật là nhân tố quyết định sự thành cơng hay thất bại trong quá trình cạnh tranh trên thị trường. Ðầu tư vào con người là đầu tư mang ý nghĩa chiến lược, trong nhiều trường hợp nó hơn hẳn so với việc đầu tư vào việc đổi mới cơng nghệ và thiết bị trong quá trình sản xuất kinh doanh. Ðào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn kỹ thuật cho tất cả mọi lao động của doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử......

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: KỸ NĂNG ĐÀO TẠO VÀ HUẤN LUYỆN NHÂN VIÊN

Đào tạo và huấn luyện nhân viên Page 1 of 21 ĐÀO TẠO VÀ HUẤN LUYỆN NHÂN VIÊN Lao động cĩ chuyên mơn, kỹ thuật là nhân tố quyết định sự thành cơng hay thất bại trong quá trình cạnh tranh trên thị trường. Ðầu tư vào con người là đầu tư mang ý nghĩa chiến lược, trong nhiều trường hợp nĩ hơn hẳn so với việc đầu tư vào việc đổi mới cơng nghệ và thiết bị trong quá trình sản xuất kinh doanh. Ðào tạo và nâng cao năng lực chuyên mơn kỹ thuật cho tất cả mọi lao động của doanh nghiệp là khâu quan trọng nối liền quá trình tuyển dụng với quá trình sử dụng lao động cĩ hiệu quả. Kinh nghiệm thực tế của các cơng ty thành đạt và phát triển cho thấy cơng ty nào chú trọng tới đào tạo và huấn luyện nhân viên, cơng ty đĩ cĩ nhiều cơ hội thành cơng hơn trong kinh doanh. Trong quá trình đào tạo, mỗi nhân viên sẽ tự tích luỹ được những thiếu hụt về kiến thức và kỹ năng, cập nhật thêm kiến thức và đặc biệt là học tập được kinh nghiệm của những đồng nghiệp khác để đáp ứng nhu cầu cơng việc và đối đầu với những thách thức trong tương lai. Đào tạo và phát triển đội ngũ nhân viên trong doanh nghiệp là một tiến trình liên tục. Các bước tiến hành thơng thường là: + Ấn định nhu cầu đào tạo và phát triển + Xác định các mục tiêu đào tạo cụ thể + Lựa chọn các phương pháp thích hợp + Lựa chọn các phương tiện thích hợp I - Xác định nhu cầu đào tạo: - Cơng tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp, hay nĩi một cách khác là khơng cĩ sự khác biệt giữa mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính bản thân doanh nghiệp. Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi: - Thách thức của mơi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn hạn và dài hạn là gì? - Nhân viên của doanh nghiệp cĩ khả năng đáp ứng đến đâu các địi hỏi của thị trường? - Nhân viên của doanh nghiệp cịn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp?
Đào tạo và huấn luyện nhân viên Page 2 of 21 Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là cĩ những điểm khác biệt do kiến thúc cơ bản, tiềm năng và hồi bão phát triển của họ khơng giống nhau. Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng. Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Khơng cĩ bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Các chương trình đào tạo được chọn lựa trên cơ sở dung hồ mong muốn của các cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, trong đĩ hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng cĩ tính quyết định. Nhiều thất bại trong cơng tác phát triển nhân sự là nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đến hiệu quả đào tạo, khơng đánh giá được tác động của việc đào tạo tới quá trình thực hiện nhiệm vụ của mỗi nhân viên. 1.1 Chu kỳ nghề nghiệp Chu kỳ nghề nghiệp là các giai đoạn trong cuộc đời nghề nghiệp của con người. Hiểu được bản chất của chu kỳ nghề nghiệp là điều rất cần thiết và quan trọng nhằm giúp cho việc hoạch định và phát triển nghề nghiệp. Các giai đoạn chính của chu kỳ nghề nghiệp gồm cĩ: giai đoạn phát triển, giai đoạn thăm dị, giai đoạn thiết lập, giai đoạn duy trì và giai đoạn suy tàn. Giai đoạn phát triển Giai đoạn này bắt đầu từ lúc mới sinh thường kéo dài đến năm 18 tuổi. Ðây là giai đoạn phát triển con người tự khẳng định, cĩ chịu ảnh hưởng qua lại của gia đình, trường học và mơi trường xã hội. Vào cuối giai đoạn này, con người đã bắt đầu phát triển những khả năng, cĩ thể bắt đầu cĩ một số suy nghĩ thực tế về nghề nghiệp tương lai. Giai đoạn thăm dị Giai đoạn này kéo dài khoảng từ năm 18 tuổi đến năm 24 tuổi. Trong thời gian này con người thực sự cĩ rất nhiều sự lựa chọn nghề nghiệp khác nhau, thơng thường con người hướng sự lựa chọn và những nghề đã được nghe, chỉ dẫn hoặc giảng giải hoặc những nghề mà họ cho là phù hợp nhất với khả năng và nguyện vọng của họ. Ðiều quan trọng nhất trong giai đoạn này là con người cần phát triển sự hiểu biết thực tế và khả năng nghề nghiệp của họ. Con người cần khám phá và phát triển được giá trị, động cơ, tham vọng trong nghề nghiệp, đề ra các quyết định và vấn đề tiếp tục đào tạo trên cơ sở các nguồn thơng tin về lựa chọn nghề nghiệp. Giai đoạn thiết lập
Đào tạo và huấn luyện nhân viên Page 3 of 21 Giai đoạn này kéo dài khoảng từ 25 đến 44 tuổi. Ðây là giai đoạn trung tâm trong nghề nghiệp của mỗi người. Vào đầu giai đoạn cĩ một số người đã tìm được một số nghề thích hợp và hoạt động nghề nghiệp giúp cho họ cĩ một chỗ đứng lâu dài, cố định trong nghề. Thơng thường con người thường theo đuổi nghề nghiệp mà họ lựa chọn lúc ban đầu, nhưng cĩ người thì giai đoạn này chỉ là tiếp tục kiểm tra năng lực và mức độ cầu tiến về nghề nghiệp của mình. Giai đoạn thiết lập gồm 3 thời kỳ: 1. Thời kỳ thử thách: Kéo dài từ năm 25 tuổi đến khoảng năm 30 tuổi. Trong giai đoạn này, chủ yếu là con người xác định nghề nghiệp đã lựa chọn cĩ phù hợp hay khơng ? Nếu nghề lựa chọn ban đầu khơng phù hợp, con người thường thay đổi nghề vào giai đoạn này. 2. Thời kỳ ổn định: Thường kéo dài từ 30 đến 40 tuổi. Trong thời kỳ này con người cĩ mục tiêu nghề nghiệp và họ thường đưa ra các kế hoạch nghề nghiệp rõ ràng nhằm xác định cần phải tiếp tục làm gì để đạt được các tham vọng nghề nghiệp. Cĩ hai khuynh hướng, tiếp tục theo đuổi nghề này hay sẽ chuyển sang nghề khác. 3. Thời kỳ khủng hoảng nghề nghiệp: Thời kỳ này thường kéo dài từ giữa năm 30 tuổi đến giữa năm 40 tuổi. Trong giai đoạn này con người thường so sánh những gì họ đã ra sức cố gắng theo đuổi, những khĩ khăn vất vả trong nghề nghiệp mà họ đã trải qua, những gì mà họ đã phải hy sinh hoặc chịu thiệt thịi để theo đuổi nghề nghiệp và so sánh những tham vọng mục tiêu nghề nghiệp với những gì mà họ đã đạt được trong nghề nghiệp như cơng danh, địa vị, lương bổng... Nhiều người đã nhận thấy họ đã khơng làm được những gì họ mong muốn, những ước mơ của họ đã khơng thành sự thật, sự cố gắng và hy sinh vì nghề nghiệp của họ đã khơng được đánh giá đền bù xứng đáng, do đĩ họ thất vọng về nghề nghiệp. Một số người khác, ngay trong lúc đầu của giai đoạn này đã cảm thấy rất khĩ khăn khi phải đối đầu với những quyết định chọn lựa những gì thực tế cĩ thể đạt được và như vậy họ sẽ thoả mãn mong muốn được bao nhiêu ? Cũng trong giai đoạn này, con người thường lần đầu tiên nhận ra những điểm mấu chốt trong nghề nghiệp, con người sẽ cố gắng duy trì, theo đuổi nĩ cho đến suốt đời. Giai đoạn duy trì Giai đoạn này thường kéo dài từ 45 đến 60 tuổi. Nhiều người chuyển thẳng từ giai đoạn ổn định sang giai đoạn duy trì, khơng phải trải qua những khĩ khăn thất vọng trong giai đoạn khủng hoảng nghề nghiệp giữa đời.
Đào tạo và huấn luyện nhân viên Page 4 of 21 Trong giai đoạn duy trì, con người tạo cho mình một chỗ đứng ổn định, vững vàng trong cơng việc. Phần lớn những cố gắng trong nghề nghiệp của họ lúc này đều nhằm mục đích củng cố chỗ đứng chắc chắn của mình trong nghề nghiệp. Giai đoạn suy tàn Giai đoạn suy tàn là cuối cùng khi tuổi đời của con người đã cao, sức khoẻ giảm sút, trí nhớ kém. Trong giai đoạn này ý thức trách nhiệm đối với cơng việc giảm sút và họ phải chấp nhận vai trị của lớp trẻ. 1.2- Phương pháp xác định nhu cầu đào tạo kỹ thuật về mặt định lượng. - Xác định nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần cĩ theo các phương pháp sau: a. Phương pháp căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của nhân viên kỹ thuật tương ứng. Ti KTi = ------------ Qi.Hi KTi: Nhu cầu nhân viên kỹ thuật thuộc loại nghề chuyên mơn i Ti : Tổng thời gian hao phí lao động kỹ thuật thuộc nghề chuyên mơn i cần thiết để sản xuất. Qi : Quỹ thời gian lao động của một nhân viên kỹ thuật thuộc nghề chuyên mơn i. Hi : Khả năng hồn thành vượt mức ở kỳ triển vọng của nhân viên kỹ thuật thuộc nghề chuyên mơn i. b. Phương pháp tính tốn căn cứ vào số lượng máy mĩc, trang bị kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất, mức đảm nhận của một nhân viên kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy mĩc thiết bị. SM.HCa KT = ----------------- n KT : Nhu cầu nhân viên kỹ thuật SM : Số lượng máy mĩc trang bị kỹ thuật cần thiết ở kỳ triển vọng Hca: Hệ số ca làm việc của máy mĩc trang thiết bị n : Số lượng máy mĩc, trang bị cho một nhân viên kỹ thuật phụ trách.
Đào tạo và huấn luyện nhân viên Page 5 of 21 c. Phương pháp chỉ số. Dự đốn nhu cầu nhân viên kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của sản phẩm, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch. ISF. IT IKT = ------------- Iw IKT : Chỉ số tăng nhân viên kỹ thuật ISF : Chỉ số tăng sản phẩm It : Chỉ số tăng tỷ trọng nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên Iw : Chỉ số tăng năng suất lao động Phương pháp này cho số liệu khơng chính xác bằng 2 phương pháp trên, thường dùng để dự đốn nhu cầu nhân viên kỹ thuật cho các cơng ty lớn trong các kế hoạch dài hạn. d. Phương pháp trực tiếp. Căn cứ vào bảng phân tích cơng việc và phân tích tình hình thực hiện cơng việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp để xác định trực tiếp số lượng nhân viên kỹ thuật từng loại. Phương pháp này tương đối phức tạp, lâu nhưng chính xác. Sau khi xác định được nhu cầu nhân viên kỹ thuật cần cĩ ở kỳ triển vọng, cần xác định nhu cầu bổ sung nhân viên kỹ thuật bao gồm: 1. Nhu cầu tăng để phát triển sản xuất bằng nhu cầu cần cĩ trừ đi số đã cĩ. 2. Nhu cầu thay thế cho những người mất sức lao động, nghỉ hưu, thuyên chuyển... Nhu cầu thay thế tính bằng tỷ lệ phần trăm trên tổng số nhân viên kỹ thuật. Nhu cầu bổ sung chính là nhu cầu đào tạo. Nhu cầu tuyển sinh đào tạo bao giờ cũng lớn hơn (hoặc tối thiểu là bằng) nhu cầu đào tạo do phải trừ bớt đi lượng rơi rớt trong đào tạo và được xác định theo cơng thức: II- Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự Nghiên cứu nhu cầu đào tạo, phát triển nghề nghiêp của đội ngũ nhân viên là cơ sở cho việc hoạch định các chương trình đào tạo cụ thể. Sơ đồ dưới đây phản ánh các bước đi tổng quát của tiến trình đào tạo nhân sự trong một doanh nghiệp.
Đào tạo và huấn luyện nhân viên Page 6 of 21 Chúng ta xem xét 2 nội dung lớn của việc đào tạo, đĩ là đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật và đào tạo nâng cao kỹ năng quản trị. Đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật và năng lực quản trị là rất cần thiết và ngày càng cĩ tầm quan trọng đối với tất cả các ngành sản xuất kinh doanh. Mỗi doanh nghiệp đều cần thiết đào tạo nâng cao năng lực chuyên mơn cho đơn vị mình và cĩ rất nhiều phương pháp đào tạo và nâng cao năng lực kỹ thuật khác nhau. Sự phát triển trong nội bộ doanh nghiệp là nguồn chủ yếu cung cấp các nhà quản trị tài năng. Các nhà quản trị giữ vai trị đặc biệt quan trọng đối với sự thành cơng hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Mỗi cấp quản trị khác nhau yêu cầu đối với kỹ năng cần cĩ ở mỗi nhà quản trị khác nhau và cĩ các phương pháp đào tạo khác nhau nhằm đáp ứng cho nhu cầu cấp thiết ở mỗi cấp. III- Khái niệm, vai trị và nội dung của đào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật. 3.1 - Khái niệm. - Lao động lành nghề bao gồm hai bộ phận: Cơng nhân, nhân viên kỹ thuật và nhà quản trị, chuyên gia, các cán bộ chuyên mơn khác. Trình độ lành nghề của một người lao động thể hiện ở sự hiểu biết lý thuyết kỹ thuật sản xuất, kỹ năng thực hành để hồn thành những cơng việc cĩ mức độ phức tạp nhất định thuộc một nghề, một chuyên mơn nào đĩ. So với lao động giản đơn, lao động lành nghề địi hỏi cĩ chất lượng lao động cao hơn, thực hiện các cơng việc cĩ mức độ chính xác, tinh vi, khéo léo hơn và do đĩ, tạo ra một giá trị lớn hơn trong cùng một đơn vị thời gian làm việc. Trình độ lành nghề của cơng nhân, nhân viên kỹ thuật thể hiện ở tiêu chuẩn, cấp bậc kỹ thuật. Ðối với các nhà quản trị, chuyên gia và cán bộ chuyên mơn khác, nĩ thể hiện ở các tiểu chuẩn và trình độ học vấn và trình độ chính trị, khả năng tổ chức và quản lý thực hiện các nhiệm vụ được giao. Ðào tạo nâng cao năng lực kỹ thuật là quá trình giảng dạy và nâng cao cho người lao động những kỹ năng cơ bản, cần thiết để thực hiện cơng việc. Ðào tạo kỹ thuật rất đa dạng, bao gồm việc hướng dẫn cho nhân viên đứng máy, cách vận hành, sử dụng máy, hướng dẫn cho nhân viên bán hàng cách bán các sản phẩm của cơng ty, hoặc hướng dẫn cho cán bộ nhân sự cách phỏng vấn đánh giá nhân viên mới. 3.2- Vai trị của đào tạo kỹ thuật. Ðào tạo kỹ thuật là một trong số những biện pháp quan trọng nhất để nâng cao trình độ lành nghề cho nhân viên nhằm đạt được hiệu quả sản xuất cao nhất.
Đào tạo và huấn luyện nhân viên Page 7 of 21 Vai trị của đào tạo kỹ thuật ngày càng nâng cao do các nguyên nhân sau đây: - Việc áp dụng các trang thiết bị cơng nghệ, kỹ thuật mới vào trong quá trình sản xuất làm cho lao động thủ cơng dần dần được thay thế bằng lao động máy mĩc. Người cơng nhân cần phải cĩ kiến thức kỹ thuật mới cĩ thể điều khiển sử dụng tối đa cơng suất máy mĩc thiết bị, đưa ra các kiến nghị cải tiến kỹ thuật, nâng cao các thơng số kỹ thuật của máy mĩc nhằm làm cho nĩ phù hợp hơn với đặc điểm tâm lý của con người. - Việc áp dụng máy mĩc kỹ thuật vào trong quá trình sản xuất làm cho tỉ trọng thời gian máy làm việc tăng lên trong quỹ thời gian ca. Ðiều này dẫn đến khả năng mở rộng phạm vi và các chức năng hoạt động của nhân viên, xuất hiện yêu cầu nhân viên phải biết kiêm nhiệm nghề, ngồi nghề chính phải biết một số nghề khác. Nhân viên phải được đào tạo ở diện rộng, cĩ thể thực hiện nhiều nghề, nhiều chức năng khác nhau trong quá trình sản xuất. - Sự phát triển của nền sản xuất xã hội..... tính chất phức tạp của sản xuất ngày càng tăng, nhiều mặt hàng, sản phẩm mới ra đời để đáp ứng nhu cầu, thị hiếu khách hàng, cũng làm tăng thêm nhu cầu đào tạo kỹ thuật. - Trong quá trình lao động nhân viên đã tích luỹ được những thĩi quen và kinh nghiệm sản xuất nhưng quá trình tự đào tạo này diễn ra rất lâu với số lượng ít; chỉ cĩ thực hiện đào tạo kỹ thuật mới cĩ thể nhanh chĩng cung cấp một số lượng đơng nhân viên kỹ thuật cần thiết cho quá trình sản xuất. Ðào tạo kỹ thuật cho nhân viên là một yêu cầu tất yếu khách quan của quá trình phát triển sản xuất kinh doanh. 3.3- Chuẩn bị quá trình đào tạo kỹ thuật. Muốn đào tạo kỹ thuật cĩ hiệu quả cần xác định sự cần thiết của nhu cầu và khả năng đào tạo, đặc điểm, cơ cấu và tính chất ngành nghề, yêu cầu kỹ thuật của ngành nghề, từ đĩ tổ chức các hình thức đào tạo phù hợp. Ðào tạo kỹ thuật áp dụng đối với các đối tượng sau đây: - Nhân viên mới: Bao gồm những người chưa tham gia lao động sản xuất và những người đã tham gia lao động sản xuất nhưng chưa từng làm cơng việc đĩ bao giờ. Ðĩ là cơng việc mới đối với nhân viên. - Nhân viên đang thực hiện cơng việc nhưng chưa đáp ứng yêu cầu của nhiệm vụ được giao. Việc xác định số nhân viên đang thực hiện cơng việc này rất phức tạp vì việc đánh giá tiêu chuẩn mẫu của họ khơng rõ ràng và khơng chính xác. Hai yếu tố cơ bản để xác định sự cần thiết của đào tạo.
Đào tạo và huấn luyện nhân viên Page 8 of 21 Phân tích cơng việc phục vụ đào tạo. Phân tích cơng việc phục vụ đào tạo là nghiên cứu cơng việc một cách chi tiết nhằm xác định các kỹ năng cần thiết khi thực hiện cơng việc từ đĩ tiến hành chương trình đào tạo phù hợp. Phân tích cơng việc để xác định sự cần thiết đào tạo nhân viên mới là dựa vào bản mơ tả cơng việc và bảng tiêu chuẩn cơng việc. Thơng thường người ta sử dụng biểu mẫu phân tích cơng việc, trong đĩ cĩ chứa các loại thơng tin chủ yếu: - Liệt kê các nhiệm vụ cơng việc chính. - Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ cơng việc. - Tiêu chuẩn mẫu thực hiện cơng việc. - Ðiều kiện thực hiện cơng việc. - Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên. Phân tích thực hiện cơng việc phục vụ đào tạo. - Phân tích thực hiện cơng việc phục vụ đào tạo là nghiên cứu kỹ lưỡng việc thực hiện cơng việc và sau đĩ điều chỉnh chúng cho phù hợp với các trang thiết bị kỹ thuật mới, nhân viên mới, hoặc chương trình đào tạo hay một vài sự điều chỉnh khác. Quá trình thực hiện gồm 10 bước: 1. Ðánh giá thực hiện cơng việc: Xác định, đánh giá sự khác biệt trong việc thực hiện cơng việc của nhân viên trong thực tế và so sánh với yêu cầu của doanh nghiệp đặt ra đối với nhân viên. 2. Phân tích chi phí xác định việc điều chỉnh lại vấn đề cĩ đánh giá so với những cố gắng về thời gian và chi phí mà một người nào đĩ thực hiện. 3. Xác định vấn đề chưa biết làm và vấn đề khơng muốn làm, đây là vấn đề trung tâm nhất trong phân tích thực hiện cơng việc. Ở đây cần trả lời 3 câu hỏi: o Nhân viên cĩ biết cần làm gì, và ta mong đợi ở họ những gì ? o Họ cĩ làm được cơng việc nếu họ muốn khơng ? o Nhân viên cĩ muốn làm và thường xuyên thực hiện cơng việc tốt khơng ? 4. Ðặt ra các tiêu chuẩn mẫu. Khi nhân viên khơng thực hiện được cơng việc ở mức trung bình chỉ đơn giản là họ chưa biết mức trung bình là như thế nào, vì họ nghĩ đơn giản rằng họ đã thực hiện được như tiêu chuẩn mẫu và tìm hiểu xem nhân viên đã biết các tiêu chuẩn mẫu chưa?
Đào tạo và huấn luyện nhân viên Page 9 of 21 5. Loại bỏ các trở ngại khi thực hiện. Trong nhiều trường hợp nhân viên hồn thành khơng tốt cơng việc khơng phải do lỗi của nhân viên mà do sai sĩt trong tổ chức, kỹ thuật như thiếu thơng tin, thiếu nguyên liệu... 6. Thực hành. Cĩ trường hợp nhân viên mất đi kỹ năng hay kiến thức mà họ đã cĩ vì họ khơng cĩ điều kiện thực hành lại. 7. Ðào tạo. Cần lưu ý là khơng phải đào tạo bao giờ cũng là giải pháp tốt nhất đối với nhân viên chưa biết làm. Nên dự tính các chi phí đào tạo và hiệu quả mang lại trong đào tạo trước khi thực hiện đào tạo. 8. Thay đổi cơng việc. Trong một số trường hợp, cách tốt nhất để hồn thiện thực hiện cơng việc là thay đổi lại phân cơng thực hiện cơng việc cho phù hợp với sở trường của nhân viên. 9. Thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc. Cuối cùng nếu tất cả các cố gắng của nhân viên nhưng khơng thực hiện được cơng việc thì phải thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc. 10. Khen thưởng và kỷ luật. Nhân viên cĩ thể làm cơng việc tốt nếu họ muốn. Trong trường hợp họ làm tốt cĩ thể áp dụng phương pháp thưởng, cịn họ làm khơng tốt cĩ thể áp dụng phương pháp phạt. 3.4- Ðào tạo và các phương pháp đào tạo kỹ thuật. 3.4.1- Nguyên tắc đào tạo. Quá trình đào tạo là quá trình giảng dạy và học tập. Các nguyên tắc cơ bản trong đào tạo là: 1. Khi bắt đầu đào tạo phải cung cấp cho học viên kiến thức chung về vấn đề đã học. Ðiều này giúp cho học viên hiểu được các bước trong đào tạo và tích cực tham gia vào quá trình đào tạo. 2. Sử dụng nhiều ví dụ tương tự để minh họa khi cung cấp cho học viên các tư liệu, kiến thức mới. 3. Phân chia khối lượng học tập thành từng phần trọn vẹn và học trong những khoảng thời gian nhất định, chỉ nên cung cấp cho học viên một khối lượng thơng tin vừa đủ đối với khả năng tiếp thu của học viên. 4. Cố gắng sử dụng các vấn đề và khái niệm quen thuộc đối với học viên. 5. Cố gắng tối đa các tình huống trong đào tạo giống với thực tế. 6. Xác định những nét đặc biệt quan trọng trong nhiệm vụ, cơng việc cho học viên. 7. Học viên tiếp thu kiến thức bằng cách thực hành sẽ mau nhớ, lâu quên. Cố gắng cho họ thực tập trên các ví dụ thực tế càng nhiều, càng tốt. Thực hành và ơn luyện là phương pháp quan trọng để học được kỹ năng mới.
Đào tạo và huấn luyện nhân viên Page 10 of 21 8. Thường xuyên khuyến khích và yêu cầu học viên củng cố các kiến thức đã học được. 9. Học viên tiếp thu được nhiều nhất khi họ học theo tốc độ và phương pháp cách thức của riêng họ. 10. Cĩ biện pháp kịp thời khuyến khích, khen thưởng học viên đạt kết quả tốt. 3.4.2 Các hình thức đào tạo nhân viên kỹ thuật chủ yếu: 3.4.2.1- Ðào tạo tại nơi là: Ðào tạo tại nơi làm việc là hình thức đào tạo học viên cách thức thực hiện cơng việc ngay trong quá trình làm việc. Thơng thường tất cả mọi người, từ nhân viên thư ký hành chính đến giám đốc doanh nghiệp đều ít nhiều nhận được sự đào tạo tại nơi làm việc khi họ tham gia thực hiện cơng việc của doanh nghiệp. Nhiều chuyên gia cho rằng đĩ là hình thức chung nhất, phổ biến rộng rãi nhất và thiết thực nhất để đào tạo nhân viên những kỹ năng cơ bản phù hợp và cần thiết cho việc thực hiện cơng việc. Việc đào tạo thường xuyên do các nhân viên lành nghề và các giảng viên hướng dẫn thực hiện. Các dạng đào tạo nơi làm việc: a. Kèm cặp hướng dẫn tại chỗ: Ðây là hình thức phổ biến nhất. Cách thức tổ chức đơn giản nhất để cho học viên quan sát, ghi nhớ, học tập và làm theo giảng viên. Thường được áp dụng để đào tạo nhân viên vận hành máy, nhân viên bán hàng hoặc đào tạo các trợ lý giám đốc thành các quản trị gia cấp cao của doanh nghiệp. b. Luân phiên thay đổi cơng việc. Các học viên thường là các thực tập viên về quản trị, họ được luân phiên chuyển từ cơng việc của phịng ban này sang cơng việc của phịng ban khác. Ðào tạo nơi làm việc cĩ nhiều ưu điểm: - Ðơn giản, cĩ thể đào tạo nhiều người cùng một lúc. - Ít tốn kém, thời gian đào tạo ngắn. Học viên trong quá trình học tập tạo ra sản phẩm, khơng cần các phương tiện học tập chuyên biệt như phịng học, đội ngũ cán bộ giảng dạy riêng. - Học viên học được ngay cách giải quyết các vấn đề thực tiễn và mau chĩng cĩ các thơng tin phản hồi về kết quả học tập, thực hiện cơng việc của học viên. Nhược điểm của hình thức đào tạo này:
Đào tạo và huấn luyện nhân viên Page 11 of 21 Người hướng dẫn (nhân viên lành nghề) cĩ thể cảm thấy nhân viên mới là mối nguy hiểm đối với vấn đề cơng ăn việc làm của họ và phần trách nhiệm thêm về mặt đào tạo cĩ thể sẽ là bất lợi đối với họ. Ngồi ra do người hướng dẫn thường ít cĩ kinh nghiệm sư phạm nên sự hướng dẫn của họ cĩ thể khơng theo trình tự từ dễ đến khĩ, khơng theo quy trình cơng nghệ. Học viên tiếp thu hạn chế về mặt lý luận và đơi khi cịn học được cả thĩi quen xấu trong việc thực hiện của người hướng dẫn. Trình tự thực hiện quá trình đào tạo : Bước 1: Chuẩn bị. - Làm cho học viên thấy thoải mái, tránh hồi hộp xúc động. - Giải thích cho học viên hiểu vì sao họ được chọn để đào tạo. - Phát triển hình thức, đặt các câu hỏi khuyến khích, cố gắng tìm xem những gì người học đã biết cĩ liên quan đến cơng việc. - Giải thích tồn bộ cơng việc và liên hệ với những gì học viên đã biết. - Cố gắng ở mức cao nhất đưa học viên vào điều kiện làm việc bình thường. - Cho học viên làm quen với các trang bị dụng cụ, kỹ thuật ... nơi làm việc. Bước 2: Thao tác mẫu. - Giải thích cho học viên các yêu cầu về số lượng và chất lượng cơng việc. - Thực hiện mẫu cơng việc ở tốc độ bình thường. - Thực cơng việc ở tốc độ chậm vài lần, giải thích từng bước thực hiện. - Giải thích các phần khĩ và những chỗ dễ mắc lỗi trong khi thực hiện cơng việc. - Thực hiện lại cơng việc ở tốc độ chậm vài lần, giải thích kỹ những điều chủ yếu. - Yêu cầu học viên giải thích từng bước khi bạn thực hiện lại cơng việc ở tốc độ chậm. Bước 3: Làm thử.
Đào tạo và huấn luyện nhân viên Page 12 of 21 - Yêu cầu học viên thực hiện cơng việc vài lần ở tốc độ chậm, vừa làm vừa giải thích từng bước thực hiện. Sửa lỗi cho học viên khi cần thiết, hoặc bổ sung uốn nắn một số cơng việc, thao tác khi học viên thực hiện cơng việc trong những lần đầu tiên. - Thực hiện cơng việc lại ở tốc độ bình thường. - Yêu cầu học viên thực hiện cơng việc, dần dần tăng tốc độ và kỹ năng thực hiện. - Ðể cho học viên phát huy cao khả năng độc lập trong khi thực hiện cơng việc, nhưng phải luơn quan sát họ làm việc. Bước 4: Tự thực hiện - Chỉ định người giúp đỡ học viên khi học viên cần cĩ sự giúp đỡ trong quá trình thực hiện cơng việc. - Dần dần giảm bớt sự giám sát kiểm tra việc thực hiện cơng việc. - Chỉ cho học viên phương pháp làm việc tốt nhất và sửa cho họ những sai sĩt. Tránh để cho các sai sĩt này trở thành thĩi quen. - Khen ngợi, khi học viên làm tốt. - Khuyến khích học viên cho đến khi họ đạt được các tiêu chuẩn mẫu về số lượng và chất lượng cơng việc. 3.4.2.2- Ðào tạo chỉ dẫn. Ðào tạo chỉ dẫn là liệt kê ở mỗi cơng việc những nhân viên, những bước chính cùng với những điểm then chốt trong thực hiện nhằm hướng dẫn nhân viên cách làm theo từng bước. Trong mỗi bước cần chỉ rõ cần phải làm gì với những điểm then chốt, cách thức thực hiện thế nào và tại sao. 3.4.2.3 Ðào tạo bài giảng. Ðào tạo theo phương pháp bài giảng là học sinh được nghe lý thuyết trước khi thực hiện các bước thực hành. - Ưu điểm của phương pháp này là nhanh chĩng và đơn giản khi cung cấp kiến thức cho một nhĩm lớn học viên.
Đào tạo và huấn luyện nhân viên Page 13 of 21 Các tài liệu in ấn như sách vở, sổ tay thường được sử dụng trong phương pháp đào tạo này gây ra sự tốn kém. Phương pháp đào tạo theo bài giảng được sử dụng như một phần trong chương trình đào tạo và thường được phối hợp với phần yêu cầu thực hành các kỹ năng mới. Phương pháp đào tạo theo bài giảng thường được áp dụng trong các hình thức đào tạo ở các trường đào tạo chính quy, thường được áp dụng đối với việc đào tạo nghề tương đối phức tạp và thời gian đào tạo lâu. 3.4.2.4 Ðào tạo nghe nhìn. Ðào tạo theo phương pháp nghe nhìn là cung cấp thơng tin cho học viên bằng các kỹ thuật nghe nhìn như phim băng hình, radio... Phương pháp đào tạo này rất cĩ hiệu quả và được áp dụng rộng rãi nhất trong các trường hợp sau đây: - Khi cần thiết phải minh họa về cách thức thực hiện các phần cơng việc khác nhau khơng phụ thuộc vào trình tự thời gian. - Khi cần phải minh họa cho các sự việc hiện tượng khĩ diễn tả đơn thuần bằng lời nĩi trong bài giảng. - Khi quá trình đào tạo thực hiện ở phạm vi rộng và sẽ rất tốn kém cho việc chuyển học viên từ địa điểm này sang địa điểm khác. 3.4.2.5 Ðào tạo theo chuyên đề. Phương pháp đào tạo theo chuyên đề là phương pháp giảng dạy một cách cĩ hệ thống các kỹ năng thực hiện cơng việc bao gồm: - Ðề ra câu hỏi, sự kiện, vấn đề cho học viên. - Yêu cầu học viên trả lời. - Cho biết thơng tin nhận xét về mức độ chuẩn xác trong câu trả lời của học viên. Ưu điểm của phương pháp này: Làm giảm thời gian đào tạo và thuận lợi cho học viên cho phép học viên được học theo tốc độ nhanh, cung cấp ngay các thơng tin phản hồi và làm giảm các lỗi hoặc các trục trặc trong quá trình học tập. Nhược điểm của phương pháp này: Tốn kém và thiếu kiến thức tổng hợp. 3.4.2.6 Ðào tạo mơ phỏng. Phương pháp đào tạo mơ phỏng là cho học viên thực hành trên những trang thiết bị kỹ thuật ngồi nơi làm việc.
Đào tạo và huấn luyện nhân viên Page 14 of 21 Ưu điểm của phương pháp này là: Ðào tạo tại nơi làm việc mà khơng cần đặt học viên vào nơi làm việc thực tế, đặc biệt trong các trường hợp cơng việc đào tạo địi hỏi chi phí lớn hoặc quá nguy hiểm. Phương pháp này thường được thực hành trong phịng thực nghiệm cĩ các trang thiết bị kỹ thuật giống hoặc mơ phỏng như nơi làm việc thực tế. 3.4.2.7 - Ðào tạo cĩ máy tính hỗ trợ. Hiện nay nhiều doanh nghiệp sử dụng máy tính để tạo thuận lợi cho quá trình đào tạo. Ưu điểm của phương pháp này là: Cung cấp các thơng tin chỉ dẫn cho các cá nhân học tập theo tốc độ của cá nhân. Học viên tiếp thu kiến thức mới dễ dàng, thuận lợi. Học viên cĩ thể sử dụng máy tính bất cứ lúc nào họ muốn và nhận được ngay các thơng tin phản hồi đối với các dữ kiện mới đưa vào. Phương pháp đào tạo cĩ máy tính hỗ trợ cung cấp các số liệu tính tốn đánh giá thực hiện các bài kiểm tra trắc nghiệm dựa vào đĩ người hướng dẫn cĩ thể biết được điểm yếu và phương pháp khắc phục cho từng học viên trong quá trình đào tạo. Phương pháp đào tạo này dễ dàng hỗ trợ cho việc tiếp thu, thực hành các kỹ thuật, cơng nghệ mới cần thiết cho học viên. 3.5- Ðánh giá kết quả đào tạo. Sau khi học viên học xong một phần hoặc tồn bộ chương trình đào tạo, chương trình đào tạo cần được đánh giá để xem lại mục tiêu đặt ra của chương trình đã đạt được đến mức độ nào. Ðánh giá kết quả đào tạo cần được thực hiện theo 3 bước cơ bản: 3.5.1 Thí nghiệm kiểm tra. Ðĩ là phương pháp kiểm tra kết quả của chương trình đào tạo áp dụng đối với hai nhĩm: - Nhĩm được đào tạo - Nhĩm kiểm tra (khơng được đào tạo) Hai nhĩm này được đánh giá, so sánh theo số liệu thích hợp như số lượng sản phẩm, chất lượng cơng việc….. Ðối với nhĩm được đào tạo, lúc trước và sau giai đoạn làm việc tương ứng với thời gian đào tạo. Theo cách này cĩ thể đánh giá được phạm vi, mức độ ảnh hưởng của quá trình đào tạo đối với thực hiện cơng việc. 3.5.2 - Ðánh giá hiệu quả đào tạo. Cĩ thể đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản:
Đào tạo và huấn luyện nhân viên Page 15 of 21 1. Phản ứng: Trước hết đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo. Họ cĩ thích chương trình khơng ? 2. Học thuộc: Doanh nghiệp cĩ thể kiểm tra xem học viên đã nắm vững các nguyên tắc, kỹ năng, các yếu tố cần phải học. 3. Tư cách: Tư cách của học viên cĩ thay đổi do kết quả của chương trình đào tạo. 4. Kết quả: Ðây là vấn đề quan trọng nhất. Kết quả cuối cùng cĩ đạt được mục tiêu đào tạo khơng ? Cĩ làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển khơng ? Số lượng phàn nàn của khách hàng cĩ giảm khơng ?..... 3.5.3 Ðánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lượng. Ðể cĩ thể đánh giá hiệu quả đào tạo về mặt định lượng, cần xác định được tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm. Chi phí đào tạo bao gồm các khâu chủ yếu: - Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: Xây dựng trường sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy. - Chi phí đội ngũ cán bộ quản lý trường, cán bộ giảng dạy lý thuyết và thực hành, nhân viên hướng dẫn và học bổng cho học viên (nếu cĩ). - Tổng chi phí được quy về chi phí đồng thời trong đào tạo. - Thời gian thu hồi vốn đào tạo được xác định theo cơng thức: K T = ------------- P T: Thời gian thu hồi vốn đào tạo K: Chi phí đồng thời trong đào tạo P: Lợi ích tăng thêm hàng năm do kết quả đào tạo, xác định bằng khoản chênh lệch giữa lợi ích mang lại cho doanh nghiệp của nhân viên trước và sau đào tạo. IV- Khái niệm và quá trình đào tạo nâng cao năng lực quản trị. 4.1- Khái niệm
Đào tạo và huấn luyện nhân viên Page 16 of 21 - Ðào tạo và nâng cao năng lực quản trị là sự cố gắng để nâng cao khả năng quản trị bằng cách truyền đạt các kiến thức, làm thay đổi quan điểm hay nâng cao kỹ năng thực hành của nhà quản trị ở các cấp. - Ðào tạo và nâng cao năng lực quản trị bao gồm các chương trình hay khố học đào tạo các kiến thức chuyên mơn. Các khố thực tập kèm cặp tai nơi làm việc, luân phiên thay đổi cơng việc, các cuộc hội thảo chuyên đề. 4.2 Quá trình thực hiện. Quá trình thực hiện nâng cao năng lực quản trị điển hình cĩ các bước sau: 1. Xây dựng thiết kế tổ chức, thiết kế nhu cầu phát triển lãnh đạo các phịng ban dựa trên các yếu tố cơ bản như các hợp đồng kinh tế, kế hoạch mở rộng sản xuất kinh doanh. 2. Phịng nhân sự xem xét lại các bản hồ sơ tĩm tắt năng lực cá nhân để xác định kỹ năng của mỗi nhân viên. Các bản tĩm tắt này cĩ thể thu thập dựa trên các dữ liệu về các vấn đề như trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, giấy bảo lãnh, các kết quả đánh giá thực hiện cơng việc. 3. Xây dựng biểu đồ thuyên chuyển. Xác định tiềm năng phát triển cho các chức vụ quản trị cũng như nhu cầu được tiếp tục đào tạo, nâng cao năng lực quản trị của các nhân viên, các nhà quản trị cấp dưới và cấp trên. 4.3 Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở cấp quản trị khác nhau. 4.3.1. Phân loại các cấp bậc quản trị trong doanh nghiệp. + Cấp 1: Cấp thực hành: Gồm các nhà quản trị hàng đầu phụ trách cơng tác chỉ đạo đường lối chiến lược, điều hành tổng quát hoạt động của tồn bộ tổ chức. + Cấp 2: Cấp trung: Gồm những nhà quản trị trung gian chỉ đạo việc thực hành đường lối do nhà quản trị cấp điều hành đề ra cho một ngành chuyên mơn của tổ chức. Chỉ đạo các hoạt động chính trong một ngành chuyên mơn nhất định. Quản trị cấp trung gọi là nhà quản trị chấp hành. + Cấp 3: Cấp thấp: Bao gồm các quản trị gia chỉ đạo thực hiện các cơng tác cụ thể, cịn gọi là quản trị gia thực hiện. Các cấp quản trị khác nhau cĩ các yêu cầu phát triển năng lực khác nhau. Ở cấp dưới và cấp trung cần chú trọng những kỹ năng mang tính chất kỹ thuật. Ở cấp điều hành cần chú trọng các kỹ năng kinh doanh chung. (Xem bảng 4.3) Cấp điều hành Cấp trung Cấp thấp
Đào tạo và huấn luyện nhân viên Page 17 of 21 1. Quản trị thời gian 1. Ðánh giá việc thực hiện cơng 1. Khích lệ nhân viên 2. Ðánh gía việc thực hiện cơng 2. Họach định, tổ chức việc của nhân viên việc của nhân viên 3. Ðánh giá việc thực hiện 2. Khích lệ người khác 3. Khả năng thủ lĩnh 4. Giải quyết những khĩ 3. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu 4. Khả năng giao tiếp miệng 5. Hiểu được tính cách con người khăn tiên 6. Phát triển và đào tạo cộng sự 5. Hiểu tính cách con người 4. Giao tiếp (miệng và viết) 7. Xếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu 6. Tự phân tích 5. Họach định và tổ chức tiên 8. Kỷ luật 7. Khích lệ người khác 6. Hiểu tính cách con người 9. Họach định và tổ chức 8. Quản trị tài chính 7. Quản trị thời gian 10. Quản trị thời gian 11. Kèm cặp nhân viên 9. Dự thảo ngân sách 8. Xây dựng đội ngũ 12. Chọn lựa nhân viên 10. Xếp đặt mục tiêu và thứ 9. Thực hiện các cuộc họp cĩ hiệu 13. Ra quyết định. tự ưu tiên quả 11. Triệu tập và điều hành 10. Phát triển và đào tạo cộng sự các cuộc họp 11. Chọn l ựa nhân viên 12. Giao tiếp miệng và viết 12. Khả năng ra quyết định. 13. Quan hệ quản trị 14. Chiến lược và chính sách Bảng 4.3: Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở các cấp khác nhau. Ghi chú: Số thứ tự của các kỹ năng thể hiện vai trị khác nhau. 4.4 Các phương pháp đào tạo nhà quản trị tại nơi làm việc. 4.4.1 Luân phiên thay đổi cơng việc. Luân phiên thay đổi cơng việc là một phương pháp đào tạo nhà quản trị bằng cách chuyển các thực tập viên từ phịng ban này sang phịng ban khác để mở rộng kinh nghiệm làm việc và xác định những điểm mạnh yếu của họ. Thực tập viên quản trị là những người sắp tốt nghiệp đại học, cĩ thể lưu giữ lại một thời gian ở mỗi phịng ban của doanh nghiệp. Họ sẽ học được phương pháp kinh doanh, phương pháp thực hiện cơng việc của mỗi phịng ban bằng cách trực tiếp. Phương pháp này cĩ các ưu điểm: - Giúp cho thực tập viên tránh được tình trạng trì trệ do thường xuyên được giới thiệu về những điểm mới, những cách nhìn khác nhau của mỗi phịng ban. - Sự thay đổi cơng việc theo chu kỳ gĩp phần phát triển quan hệ hợp tác giữa các phịng ban. Ðể nâng cao hiệu quả của phương pháp đào tạo luân phiên thay đổi cơng việc cần lưu ý:
Đào tạo và huấn luyện nhân viên Page 18 of 21 - Chương trình đào tạo khơng phải là mẫu chuẩn để áp dụng thống nhất cho tất cả mọi người, nên thay đổi chương trình thực tập cho phù hợp với khả năng của từng thực tập viên. - Thời gian thực tập phụ thuộc vào yếu tố chủ yếu là thực tập viên nắm vững được các vấn đề, biết cách giải quyết các vấn đề nhanh hay chậm. Các nhà quản trị được giao trách nhiệm phụ trách các thực tập viên cần được huấn luyện đặc biệt để cĩ thể thu nhận được các thơng tin phản hồi từ thực tập viên và hướng dẫn thực tập viên một cách hứng thú dễ hiểu. 4.4.2 Kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc. Thực tập viên làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế. Người này cĩ trách nhiệm hướng dẫn thực tập viên cách thức giải quyết tất cả các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Ðiều này giúp các nhà quản trị bớt được một số trách nhiệm. Cịn thực tập viên học được cách giải quyết thực tế. Các nhà quản trị sẽ yên tâm khi vắng mặt trong những trường hợp nhất định. Phương pháp này thường được áp dụng để đào tạo các nhà quản trị cấp cao của doanh nghiệp. 4.4.3 Ðào tạo giám đốc trẻ. Ðào tạo giám đốc trẻ là phương pháp đào tạo các thực tập viên quản trị cấp trung về các kinh nghiệm trong việc phân tích các vấn đề của cơng ty bằng cách mời họ vào vị trí của các giám đốc trẻ và đưa ra đường lối chính sách của doanh nghiệp. Mục đích của phương pháp này giúp các thực tập viên nắm được kinh nghiệm ra quyết định, lập chính sách và phân tích các vấn đề của doanh nghiệp ở cương vị các giám đốc điều hành của doanh nghiệp. 4.4.4 Học tập qua hành động. Ðây là phương pháp đào tạo quản trị, trong đĩ các thực tập viên được phép giành tồn bộ thời gian cho việc phân tích và giải quyết các vấn đề trong các phịng ban khác hoặc doanh nghiệp khác. Các thực tập viên sinh hoạt theo nhĩm đề tài khoảng từ 4 đến 5 người, họ gặp nhau sau một khoảng thời gian nhất định để thảo luận, đánh giá các kết quả đã đạt được. Ưu điểm của phương pháp này là: - Giúp cho các học viên cĩ các kinh nghiệm trong việc giải quyết các vấn đề thực tế, gĩp phần phát triển năng lực tổ chức, hoạch định và phân tích các vấn đề. - Cĩ thể tạo nên sự hợp tác tốt đẹp giữa các phịng ban trong doanh nghiệp.
Đào tạo và huấn luyện nhân viên Page 19 of 21 Nhược điểm của phương pháp này là giải phĩng thực tập viên, cho phép họ làm việc với các đề án bên ngồi doanh nghiệp, do đĩ các nhà quản trị thường phải tốn nhiều thời gian làm các cơng việc mà lẽ ra các thực tập viên cĩ thể giúp họ thực hiện đồng thời, các thực tập viên thường cảm thấy khĩ khăn khi trở về cương vị cơng tác cũ của họ. 4.5 Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ nhà quản trị ngồi nơi làm việc. 4.5.1 Nghiên cứu tình huống. Phương pháp nghiên cứu tình huống là các thực tập viên được trao đổi các bản mơ tả các vấn đề tổ chức và mỗi người tự phân tích các tình huống, dự đốn vấn đề và trình bày các giải pháp của mình trong cuộc thảo luận nhĩm với các thực tập viên khác. Phương pháp nghiên cứu tình huống nhằm cung cấp cho các thực tập viên những kinh nghiệm thực tế trong việc xác định và phân tích các vấn đề tổng hợp với sự giúp đỡ của những người hướng dẫn thảo luận để được đào tạo. Thơng qua thảo luận nghiên cứu tình huống, các thực tập viên biết được rằng cĩ nhiều cách tiếp cận, giải quyết các vấn đề phức tạp của doanh nghiệp và quyết định của mỗi người bao giờ cũng chịu ảnh hưởng bởi yếu tố nhu cầu hay tiêu chuẩn riêng của họ. Ưu điểm của phương pháp này: - Sử dụng chính các vấn đề doanh nghiệp - Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia phát triển các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định. - Thực tập viên cĩ thể được lơi kéo và cảm thấy nghiên cứu tình huống rất hấp dẫn trên cơ sở của việc sáng tạo ra các mức độ, tiêu thức...khác nhau khi tiếp cận nội dung của tình huống. Ðể nâng cao hiệu quả đào tạo của phương pháp nghiên cứu tình huống, cần phải: - Ðưa ra các tình huống thật, từ hoạt động của doanh nghiệp, giúp cho học viên hiểu được cơ sở, bản chất của tình huống và dễ dàng chuyển các kiến thức đã học thành kinh nghiệm để giải quyết cơng việc. - Người hướng dẫn phải chuẩn bị tình huống kỹ lưỡng, đưa ra thảo luận ở nhĩm trước khi đưa vấn đề ra thảo luận ở lớp. 4.5.2 Trị chơi quản trị. Trong các trị chơi quản trị sử dụng máy tính, các thành viên được chia về một số cơng ty, mỗi cơng ty cĩ từ 4 đến 6 học viên. Các nhĩm này phải cạnh tranh với nhĩm khác trong thị trường mơ phỏng giống như trong thực tế. Mối cơng ty xác định mục tiêu chủ yếu của mình và cĩ thể lựa chọn một số quyết định khác nhau. Ví dụ cơng ty được phép quyết định cần chi phí bao nhiêu cho quảng cáo, cho
Đào tạo và huấn luyện nhân viên Page 20 of 21 sản xuất,... Thơng thường các dữ kiện trong 2 hay 3 năm được cơ đọng trong trị chơi vài ngày. Ðiều giống như trong thực tế là mỗi cơng ty khơng được biết về quyết định của các cơng ty khác mặc dù các quyết định đĩ ảnh hưởng đến hoạt động của cơng ty. Ưu điểm của phương pháp trị chơi quản trị. - Con người học được nhiều nhất bằng cách phán đốn những gì ảnh hưởng tới hoạt động của cơng ty từ thương trường. Trị chơi rất hữu ích cho thực tập viên trong việc phải đương đầu với rắc rối trong kinh doanh. - Trị chơi rất thú vị, hấp dẫn đối với thực tập viên vì tính sinh động hiện thực và tính cạnh tranh của nĩ. - Giúp các thực tập viên phát triển khả năng giải quyết các vấn đề cũng như phải tập trung đến yêu cầu đề ra chiến lược, hoạch định chính sách hơn là đơn giản đưa ra các quyết định. - Trị chơi rất hữu ích trong việc phát triển khả năng thủ lĩnh và khuyến khích khả năng hợp tác làm việc tập thể. Nhược điểm của phương pháp trị chơi quản trị là các giải pháp mà học viên đưa ra cịn đơn điệu và rập khuơn, nĩ khơng thể phong phú bằng thực tế trên thương trường. 4.5.3 Hội thảo bên ngồi. Các cuộc hội thảo được tổ chức nhằm nâng cao trình độ đánh giá nhân viên, khả năng thủ lĩnh, khả năng giao tiếp, khả năng xếp đặt mục tiêu, khả năng khuyến khích thúc đẩy người khác và khả năng ra quyết định. Các cuộc hội thảo thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau như: Quản trị đại cương; Quản trị nguồn nhân lực; Bán hàng và tiếp thị; Quản trị đối ngoại; Quản trị tài chính; Quản trị sản xuất, dịch vụ nĩi chung; Quản trị và nghiên cứu Marketing... Các khố hội thảo được tổ chức nhiều hình thức khác nhau để giải quyết một hoặc một số vấn đề trong kinh doanh. 4.5.4 Chương trình liên kết với trường đại học. Hệ thống các trường đại học thực hiện ba hình thức chủ yếu để nâng cao trình độ quản trị. - Chương trình đào tạo tiếp tục về khả năng thủ lĩnh, khả năng giám sát... kéo dài từ vài ngày đến vài tháng. - Các khố riêng đào tạo trong các lĩnh vực quản trị kinh doanh, mà mỗi nhà quản trị cần lĩnh hội để làm đầy đủ, phong phú hơn các kiến thức cơ sở của họ.

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD