Luận án tiến sĩ Kinh tế: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ ở Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ TÀI CHÍNH

HỌC VIỆN TÀI CHÍNH

HOÀNG THANH HẠNH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ Ở

TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM

LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2017

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ TÀI CHÍNH

HỌC VIỆN TÀI CHÍNH

HOÀNG THANH HẠNH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ Ở

TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM

CHUYÊN NGÀNH: KẾ TOÁN

MÃ SỐ: 62.34.03.01

LUẬN ÁN TIẾN SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC

1. PGS. TS. Thịnh Văn Vinh

2. TS. Lê Đình Thăng

HÀ NỘI - 2017

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận án “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ ở

Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam" là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số

liệu, tư liệu sử dụng trong luận án là trung thực và có nguồn gốc, có xuất xứ rõ

ràng và được ghi trong tài liệu tham khảo.

NGHIÊN CỨU SINH

HOÀNG THANH HẠNH

LỜI CẢM ƠN

Nghiên cứu sinh xin bày tỏ sự biết ơn sâu sắc tới PGS.TS. Thịnh Văn Vinh

và TS. Lê Đình Thăng – giáo viên hướng dẫn khoa học, đã nhiệt tình hướng dẫn

để nghiên cứu sinh có thể hoàn thành luận án này.

Nghiên cứu sinh trân trọng cảm ơn những ý kiến đóng góp chân thành và

quý báu của các nhà khoa học, sự hỗ trợ nhiệt tình của các nhà quản lý tại các

doanh nghiệp trong Tổng công ty Bưu điện Việt Nam trong quá trình thu thập

tài liệu khi thực hiện luận án. Nghiên cứu sinh chân thành cảm ơn Ban giám đốc

Học viện Tài chính, các đồng nghiệp trong Khoa kế toán đã tạo mọi điều kiện về

vật chất và tinh thần, giúp nghiên cứu sinh hoàn thành luận án.

Cuối cùng, nghiên cứu sinh xin bày tỏ lời cảm ơn tới gia đình và bạn bè đã

động viên, giúp đỡ nghiên cứu sinh trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn

thành luận án này.

NGHIÊN CỨU SINH

HOÀNG THANH HẠNH

iii

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

Giải thích từ ngữ Ký hiệu

AICPA Hiệp hội kiểm toán viên công chứng Hoa Kỳ

BGĐ Ban giám đốc

BKS Ban kiểm soát

COSO Hiệp hội các tổ chức tài trợ

HĐQT Hội đồng quản trị

HĐTV Hội đồng thành viên

IFAC Liên đoàn Quốc tế

KSV Kiểm soát viên

KSNB Kiểm soát nội bộ

KTNB Kiểm toán nội bộ

NCC Nhà cung cấp

NCS Nghiên cứu sinh

NĐD Người đại diện

TGĐ Tổng giám đốc

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

TSCĐ Tài sản cố định

Tổng công ty Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam

TNHHMTV Trách nhiệm hữu hạn một thành viên

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ..................................................................................................I

LỜI CẢM ƠN .......................................................................................................II

MỤC LỤC........................................................................................................... IV

DANH MỤC SƠ ĐỒ .........................................................................................VII

DANH MỤC BẢNG BIỂU ...............................................................................VII

DANH MỤC PHỤ LỤC .................................................................................. VIII

MỞ ĐẦU............................................................................................................... 1

CHƯƠNG 1. LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

TRONG DOANH NGHIỆP................................................................................ 13

1.1. TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG DOANH

NGHIỆP .......................................................................................................... 13

1.1.1. Kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp............................................... 13

1.1.2. Hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp................................ 18

1.2. CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

TRONG DOANH NGHIỆP ............................................................................ 21

1.2.1. Môi trường kiểm soát........................................................................ 22

1.2.2. Hệ thống thông tin ............................................................................ 25

1.2.3. Thủ tục kiểm soát .............................................................................. 27

1.2.4. Mô hình đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp... 30

1.3. NHỮNG ĐẶC TRƯNG CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ Ở CÁC

DOANH NGHIỆP THEO MÔ HÌNH CÔNG TY MẸ - CÔNG TY CON ...... 37

1.3.1. Tổng quan về doanh nghiệp hoạt động theo mô hình công ty mẹ -

công ty con tại Việt Nam ............................................................................. 37

1.3.2. Đặc trưng của hệ thống kiểm soát nội bộ trong mô hình doanh

nghiệp hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con .......................... 43

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1.................................................................................... 51

CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ Ở TỔNG

CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM .................................................................. 52

2.1. KHÁI QUÁT NHỮNG NÉT CƠ BẢN VỀ TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN

VIỆT NAM...................................................................................................... 52

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Bưu điện Việt

Nam ............................................................................................................. 52

2.1.2. Đặc điểm của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam với việc thiết kế và

vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ............................................................ 53

2.2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ Ở TỔNG CÔNG TY

BƯU ĐIỆN VIỆT NAM.................................................................................. 64

2.2.1. Thực trạng môi trường kiểm soát tại Tổng công ty Bưu điện Việt

Nam ............................................................................................................. 64

2.2.2. Thực trạng hệ thống thông tin tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam 80

2.2.3. Thực trạng thủ tục kiểm soát tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam . 90

2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI

TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM ................................................. 113

2.3.1. Ưu điểm của hệ thống kiểm soát nội bộ ở Tổng công ty Bưu điện Việt

Nam ........................................................................................................... 113

2.3.2. Những hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ ở Tổng công ty Bưu

Điện Việt Nam ........................................................................................... 117

2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế và bài học kinh nghiệm rút ra từ

thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ ở Tổng công ty Bưu điện Việt Nam127

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2.................................................................................. 131

CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

Ở TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM ................................................ 132

3.1. ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY

BƯU ĐIỆN VIỆT NAM................................................................................ 132

3.1.1. Định hướng phát triển của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam ........ 132

3.1.2. Mục tiêu phát triển đến năm 2020 .................................................. 134

3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ Ở TỔNG

CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM ............................................................. 136

3.2.1. Quan điểm hoàn thiện Hệ thống kiểm soát nội bộ ở Tổng công ty Bưu

điện Việt Nam............................................................................................ 136

3.2.2. Giải pháp hoàn thiện môi trường kiểm soát ................................... 139

3.2.3. Giải pháp hoàn thiện hệ thống thông tin và truyền thông.............. 158

3.2.4. Giải pháp hoàn thiện các thủ tục kiểm soát.................................... 164

3.3. ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN GIẢI PHÁP VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ...... 177

3.3.1. Điều kiện thực hiện giải pháp đối với Tổng công ty Bưu điện Việt

Nam ........................................................................................................... 177

3.3.2. Kiến nghị với Chính phủ và cơ quan chủ quản .............................. 181

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3.................................................................................. 185

KẾT LUẬN ....................................................................................................... 186

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................... 189

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC

GIẢ LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN................................................................. 195

vii

DANH MỤC SƠ ĐỒ

Sơ đồ 1.1. Quy trình tự kiểm soát ....................................................................... 35

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam ................... 68

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1. Các cấp bậc và phân loại thủ tục kiểm soát........................................ 34

Bảng 1.2. Mô tả đặc tính của hệ thống kiểm soát nội bộ.................................... 36

Bảng 1.3. Chấm điểm và xếp hạng Hệ thống kiểm soát nội bộ.......................... 36

Bảng 2.1. Bảng kết quả điều tra về đặc thù quản lý........................................... 65

Bảng 2.2. Bảng kết quả điều tra về cơ cấu tổ chức ............................................ 72

Bảng 2.3. Bảng kết quả điều tra về tổ chức bộ máy kiểm soát .......................... 77

Bảng 2.4. Bảng kết quả điều tra về hệ thống thông tin ...................................... 81

Bảng 2.5. Kết quả điều tra về hệ thống thông tin kế toán................................... 85

Bảng 2.6. Bảng kết quả điều tra về kiểm soát quá trình mua hàng và thanh toán

........................................................................................................................... 101

Bảng 2.7. Bảng kết quả điều tra về kiểm soát quá trình bán hàng và thu tiền . 104

Bảng 2.8. Bảng kết quả điều tra về kiểm soát hàng tồn kho:............................ 107

Bảng 2.9. Bảng kết quả điều tra về kiểm soát tài sản cố định.......................... 109

Bảng 2.10. Bảng kết quả đánh giá một số hoạt động kinh doanh cơ bản theo Mô

hình.................................................................................................................... 112

viii

DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1. Danh sách các đơn vị trực thuộc Tổng công ty Bưu điện Việt

Nam ........................................................................................................... 196

Phụ lục 2. Báo cáo nhanh chi phí tháng…...năm…….............................. 197

Phụ lục 3. Chu trình kiểm kê và hạch toán hàng tồn kho ......................... 198

Phụ lục 4. Báo cáo hoạt động kinh doanh Quý…..Năm…....................... 199

Phụ lục 5: Trình tự ghi sổ kế toán theo hình thức Nhật Ký Chung tại các

công ty thuộc Tổng Công ty Bưu Điện Việt Nam .................................... 200

Phụ lục 6: Trình tự ghi sổ kế toán theo hình thức Nhật Ký Chứng từ tại các

công ty thuộc Tổng Công ty Bưu Điện Việt Nam .................................... 201

Phụ lục 7: Tổng hợp Phiếu khảo sát hệ thống KSNB dành cho các công ty

trực thuộc Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam........................................... 202

Phụ lục 8: Đánh giá chi tiết một số thủ tục kiểm soát tại Tổng công ty theo

Mô hình ..................................................................................................... 214

MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong điều kiện hội nhập kinh tế thế giới và khu vực, vai trò của hệ thống

kiểm soát nội bộ hiện nay không chỉ là sự đảm bảo hợp lý mà còn có vai trò hỗ

trợ và tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp.

Ngay từ năm 2000, nhận định tình hình biến động thị trường, sự bùng nổ

của công nghệ viễn thông và công nghệ thông tin, Tổng công ty Bưu chính Viễn

thông Việt Nam đã sớm nhận ra sự cần thiết phải chia tách Bưu chính Viễn

thông để tạo điều kiện cho cả Bưu chính và Viễn thông kịp thời thay đổi cách

thức tổ chức và hoạt động, đương đầu với nhiều thách thức, đón nhận cơ hội

trong bối cảnh nền kinh tế thị trường hội nhập quốc tế, cạnh tranh gay gắt. Đây

là quá trình mang tính cách mạng bởi nó đòi hỏi sự thay đổi đồng bộ từ cơ chế

chính sách, quy định của Nhà nước, đến cơ cấu tổ chức sản xuất kinh doanh, quy

chế phối hợp, hỗ trợ giữa Bưu chính và Viễn thông đảm bảo ổn định sản xuất

kinh doanh, yên tâm tư tưởng đối với toàn thể người lao động trong Tổng công

ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Chính vì vậy, quá trình chia tách Bưu chính

Viễn thông đã được Chính phủ, mà đại diện trực tiếp chủ sở hữu nhà nước là

Hội đồng thành viên, phê duyệt thực hiện theo lộ trình rõ ràng, phù hợp.

Ngày 16/11/2012 Thủ tướng Chính phủ ban hành quyết định số 1746/QĐ-

TTg chuyển quyền đại diện chủ sở hữu nhà nước tại Tổng công ty Bưu chính

Việt Nam từ Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam về Bộ thông tin truyền

thông, đổi tên Tổng công ty Bưu chính Việt Nam thành Tổng công ty Bưu điện

Việt Nam, vốn điều lệ 8.122 tỷ đồng. Việc chia tách Bưu chính và Viễn thông

cơ bản hoàn thành.

Hiện nay Tổng công ty Bưu điện Việt Nam đang hoạt động chủ yếu với 4

loại hình dịch vụ chính: Bưu chính chuyển phát, Tài chính bưu chính, Viễn

thông và công nghệ thông tin, các dịch vụ khác. Theo đó cơ cấu khách hàng và

tỷ trọng doanh thu có nhiều thay đổi so với trước do cạnh tranh và doanh số từ

Bưu chính công ích giảm sút. Tổng công ty có mạng lưới Bưu chính rộng khắp

trên cả nước với gần 43.000 lao động, trong đó lao động nữ chiếm trên 65%.

Từ đặc điểm thực tiễn nêu trên, Tổng công ty Bưu điện Việt Nam đang đối

mặt với thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ chưa được hoàn thiện. Cụ thể là:

- Đặc thù quản lý đã thay đổi, không còn là Tổng công ty hạch toán phụ

thuộc công ty mẹ Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam;

- Cơ cấu tổ chức có sự điều chỉnh, có cả các đơn vị phụ thuộc công ty mẹ,

các công ty con và các công ty liên kết;

- Chính sách nhân sự thay đổi, có Chủ tịch công ty, Ban tổng giám đốc,

Kiểm soát viên;

- Công tác kế hoạch có thay đổi từ việc lập kế hoạch thu chi tài chính rồi

thực hiện, đánh giá các mặt hoạt động theo kế hoạch sang đặt kế hoạch doanh

thu, các chi phí kinh doanh phụ thuộc vào doanh thu thực hiện; Tổng công ty

đang đưa vào hệ thống nhiều dịch vụ mới, tập trung đầu tư cả về chiều rộng

và chiều sâu những lĩnh vực có lợi nhuận cao;

- Chưa có bộ phận kiểm toán nội bộ chuyên trách;

- Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp thay đổi: thay đổi chủ sở hữu dẫn

đến cơ chế tài chính – kế toán thay đổi, các nguyên tắc kế toán cơ bản vẫn

theo quy định của Bộ tài chính nhưng dịch vụ Bưu chính công ích vẫn thường

xuyên thay đổi và cập nhật từng thời kỳ;

- Hệ thống thông tin kế toán: Công ty mẹ vừa có BCTC riêng, vừa có

BCTC hợp nhất, vừa có BCTC theo niên độ, vừa có BCTC đặc thù ngành dẫn

đến hệ thống kế toán có thay đổi và phức tạp;

- Các nguyên tắc kiểm soát hiện nay chưa rõ ràng do cơ cấu nhân sự chưa

thật sự ổn định; các loại thủ tục kiểm soát hiện hữu chưa đầy đủ và hiệu lực,

còn thiếu và yếu;

Xuất phát từ những lý do trên, hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trở

thành vấn đề hết sức cấp bách trong quản lý tại Tổng công ty Bưu điện Việt

nam, có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn trong tình hình mới. Nhận thức được

sự cần thiết này, NCS lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ ở

Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam” cho đề tài luận án tiến sĩ của mình.

2. Mục đích nghiên cứu

- Mục đích tổng quát:

Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

- Mục đích cụ thể:

 Nghiên cứu và hệ thống hóa lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ

trong các doanh nghiệp;

 Phân tích đặc điểm Tổng công ty Bưu điện Việt Nam có ảnh hưởng

đến thiết kế hệ thống kiểm soát nội bộ;

 Phân tích và khảo sát thực tế về hệ thống kiểm soát nội bộ ở Tổng

công ty Bưu điện Việt Nam;

 Nghiên cứu phương hướng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ

thống kiểm soát nội bộ ở Tổng công ty Bưu điện Việt Nam.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luận án là hệ thống KSNB tại Tổng công ty Bưu

điện Việt Nam, bao gồm công ty mẹ và các đơn vị thành viên. Cụ thể, nghiên

cứu lý luận chung về hệ thống KSNB và hệ thống KSNB tại các doanh nghiệp

hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. Qua đó, NCS sẽ đánh giá thực

trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB ở Tổng công ty Bưu

điện Việt Nam

- Phạm vi nghiên cứu:

Với mục đích nghiên cứu và đối tượng nghiên cứu như trên, phạm vi

nghiên cứu của luận án là: Tổng công ty Bưu điện Việt Nam, bao gồm công ty

mẹ, các đơn vị thành viên và các công ty liên doanh, liên kết với công ty mẹ.

Luận án lựa chọn thời gian nghiên cứu từ năm 2012 – 2020, trong đó:

+ Nghiên cứu thực trạng tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam từ năm

2012 – 2016;

+ Nghiên cứu định hướng hoàn thiện hệ thống KSNB tại Tổng công ty

Bưu điện Việt Nam đến năm 2020.

4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

Trên phương diện lý luận, các vấn đề cơ bản về hệ thống kiểm soát nội bộ

mà luận án nghiên cứu sẽ bổ sung thêm cơ sở lý luận về các phương thức quản

lý, kiểm soát nội bộ được áp dụng ở nhiều nước nhưng chưa được triển khai

hiệu quả tại các doanh nghiệp nói chung và tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

nói riêng.

Trên phương diện thực tiễn, luận án sẽ đánh giá một cách toàn diện thực

trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam và đưa ra

những giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ phù hợp với thực trạng

nền kinh tế cũng như tình hình hoạt động của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

hiện nay.

Do đó, luận án nếu nghiên cứu thành công thực sự sẽ có ý nghĩa khoa học

và thực tiễn trong nỗ lực hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty

Bưu điện Việt Nam và của ngành bưu điện tại Việt Nam.

5. Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng các phương pháp: Phân tích, tổng hợp, tư duy logic, thống kê, so

sánh, phỏng vấn chuyên gia... trong nghiên cứu lý luận cũng như trong đánh giá

thực tiễn. Dữ liệu sử dụng cho việc nghiên cứu, phân tích, đánh giá gồm cả dữ

liệu sơ cấp và thứ cấp. Dữ liệu sơ cấp được thu thập bằng cách phỏng vấn, điều

tra khảo sát các chuyên gia, cán bộ đến Tổng công ty Bưu điện Việt Nam và các

đơn vị thành viên. Dữ liệu thứ cấp gồm các văn bản chế độ ngành bưu chính, tài

liệu hội thảo, báo cáo ngành... Trên cơ sở phân tích, đánh giá thực trạng hệ

thống kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam, NCS sử dụng

phương pháp chuyên gia, tổng hợp và phân tích, tư duy độc lập trong việc vận

dụng các quan điểm phát triển kinh tế của VN, tiếp cận các kết quả nghiên cứu

của các nhà nghiên cứu trong và ngoài nước, vận dụng các kiến thức có được

khi tham gia khảo sát thực tế tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam và các đơn vị

thành viên trong việc đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát

nội bộ tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam.

a. Đối tượng khảo sát

Đối tượng khảo sát để nghiên cứu thực trạng hệ thống KSNB tại Tổng

công ty Bưu điện Việt Nam là công ty mẹ và các công ty thành viên trực thuộc.

NCS đã thiết kế mẫu khảo sát dành riêng cho công ty mẹ và công ty thành viên.

Các mẫu được NCS chọn và điều tra, khảo sát mang tính đại diện thể hiện cụ thể

dưới đây:

Theo mức độ sở hữu vốn điều lệ tại các công ty thành viên: có 2 Công ty

TNHH một thành viên mà Tổng công ty chiếm 100% vốn điều lệ, quyền kiểm

soát là 100%. Có 3 Công ty con là cổ phần mà Tổng công ty chiếm trên 50%

vốn điều lệ, quyền kiểm soát chiếm trên 50%. Có 8 Công ty liên kết mà Tổng

công ty chiếm dưới 50% vốn điều lệ, có 67 đơn vị hạch toán phụ thuộc (gồm 63

Bưu điện tỉnh, thành phố, Công ty PHBC Trung ương, Công ty Datapost, Công

ty Vận chuyển và Kho vận, Trung tâm Đào tạo).

Theo ngành nghề kinh doanh chính: Có 1 công ty tổ chức, xây dựng, quản

lý mạng lưới phát hành báo chí. Có 1 công ty hoạt động trong lĩnh vực tổ chức

sản xuất phát hành, xuất nhập tem bưu chính. Có 1 công ty kinh doanh bảo hiểm

tái bảo hiểm, đầu tư tài chính. Có 1 công ty kinh doanh các lĩnh vực chuyển phát

nhanh bưu điện, cung cấp dịch vụ bưu chính viễn thông. Có 1 công ty hoạt động

trong lĩnh vực kinh doanh nhà hàng, khách sạn và du lịch. Có 1 công ty hoạt

động trong lĩnh vực thiết kế in ấn tem, chế bản ngành in. Có 1 công ty hoạt động

trong lĩnh vực vận tải. Có 1 trung tâm bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ bưu

điện. Có 1 công ty hoạt động trong lĩnh vực ngành in , dịch vụ quảng cáo trên

các ấn phẩm.

Với tiêu chí lựa chọn này, các công ty mà NCS lựa chọn đã mang tính đại

diện cho các lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của Tổng công ty.

b. Thiết kế câu hỏi khảo sát

Tại công ty mẹ: Câu hỏi khảo sát tại công ty mẹ gồm 126 câu gồm hai

phần: phần thông tin chung về công ty mẹ và hệ thống các câu hỏi điều tra để

đánh giá sự tồn tại và hiệu lực của hệ thống KSNB tại công ty mẹ.

Tại các đơn vị thành viên: Với 126 câu hỏi điều tra thuộc nội dung khảo sát

được giới hạn trên các tiêu chí chủ yếu về sự tồn tại và hiệu lực của hệ thống

KSNB. Bảng khảo sát được gửi trực tiếp tới những người giữ chức vụ quan

trọng trong các đơn vị như: Giám đốc, kế toán trưởng, trợ lý kế toán, phòng tổ

chức. Nội dung câu hỏi khảo sát được chia làm 2 phần:

- Phần 1. Thông tin chung và hoạt động của doanh nghiệp gồm các câu hỏi

liên quan đến đối tượng điều tra

- Phần 2: Câu hỏi điều tra chia làm ba phần, Phần A gồm các câu hỏi khảo

sát về môi trường kiểm soát, Phần B gồm các câu hỏi khảo sát về hệ thống

thông tin, Phần C gồm các câu hỏi khảo sát về thủ tục kiểm soát. Đối tượng

điều tra dùng dấu (x) để đánh dấu vào các ô lựa chọn tương ứng với các câu

trả lời có, không, không áp dụng. Chi tiết bảng câu hỏi điều tra được cụ thể tại

Phụ lục 07: Tổng hợp Phiếu khảo sát hệ thống KSNB dành cho các công ty

trực thuộc Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam.

c. Mục đích khảo sát

Nhằm thu thập những thông tin về hệ thống KSNB tại Tổng công ty Bưu

Điện Việt Nam theo các yếu tố cấu thành: môi trường kiểm soát, hệ thống thông

tin, các thủ tục kiểm soát, qua đó nghiên cứu mối quan hệ giữa các bộ phận, các

chu trình nghiệp vụ chủ yếu đã thiết lập được các thủ tục kiểm soát, thủ tục phù

hợp, thủ tục chưa phù hợp, các chu trình nghiệp vụ chưa được thiết lập thủ tục

kiểm soát; Việc tuân thủ các thủ tục kiểm soát đã thiết lập; Mức độ rủi ro kiểm

soát đối với chu trình, nghiệp vụ, nguyên nhân dẫn đến các rủi ro.

d. Phương pháp khảo sát

Các câu hỏi trong phiếu điều tra bao gồm hai loại mở và đóng, với 126 câu

hỏi tại đơn vị thành viên, được thiết kế căn cứ vào các yếu tố cấu thành của hệ

thống KSNB, phần trả lời của các câu hỏi là có, không, không áp dụng, kết hợp

với phỏng vấn và quan sát để biết được mức độ hiện hữu của hệ thống KSNB.

Phiếu điều tra bao gồm nhiều câu hỏi liên quan đến các cấp độ quản lý và các

mặt hoạt động các nội dung kiểm soát khác nhau trong doanh nghiệp, vì vậy đối

tượng phỏng vấn lựa chọn phù hợp với từng loại câu hỏi. Với các câu hỏi về môi

trường kiểm soát, đối tượng phỏng vấn là các lãnh đạo doanh nghiệp, thành viên

ban kiểm soát (nếu có). Với các câu hỏi về hệ thống thông tin, đối tượng phỏng

vấn là các cán bộ phòng kế toán. Với các câu hỏi thuộc về thủ tục kiểm soát,

NCS thực hiện phỏng vấn các cán bộ thuộc phòng kế toán, phòng kế hoạch,

phòng kỹ thuật. Trên cơ sở tổng hợp tình hình chung và kết quả thu được của 80

phiếu điều tra tại các đơn vị thành viên, Bưu Điện trực thuộc thuộc Tổng công

ty, tác giả đã tóm tắt thành 14 bảng, đồng thời tiến hành phân tích kết quả điều

tra, đưa ra một số nhận định, đánh giá về thực trạng hệ thống KSNB trong các

đơn vị được điều tra. Tiêu chí để đánh giá được sử dụng bao gồm: Sự hiện diện

của các chính sách và thủ tục kiểm soát tại doanh nghiệp và sự vận hành liên tục

và hữu hiệu của các chính sách và thủ tục kiểm soát đã được thiết kế..

6. Tổng quan nghiên cứu

a. Kết quả nghiên cứu ngoài nước

Trên thế giới đã có nhiều nghiên cứu về hệ thống kiểm soát nội bộ. Một

trong những khái niệm đầu tiên về kiểm soát nội bộ được Cục dự trữ liên bang

Mỹ FED đưa ra năm 1929, đến 1934 khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ chính

thức được đề cập trong đạo luật giao dịch chứng khoán trong đó nêu rõ vai trò

của hệ thống kiểm soát nội bộ với việc đảm bảo các mục tiêu của đơn vị. Các tài

liệu về sau này đã hoàn chỉnh dần khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ trong

mối quan hệ với lĩnh vực kiểm toán, lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, quản trị rủi

ro…. Đặc biệt là lĩnh vực kiểm toán, hệ thống kiểm soát nội bộ và rủi ro kiểm

soát được đề cập đến trong nhiều văn bản pháp luật cũng như các chuẩn mực

nghề nghiệp của kiểm toán.

Các tổ chức và hiệp hội nghề nghiệp trong lĩnh vực kiểm toán, chẳng hạn

như Liên đoàn Kế toán quốc tế đã đưa ra khái niệm về hệ thống kiểm soát nội bộ

trong Chuẩn mực kiểm toán ISA 400. Hiệp hội các tổ chức tài trợ của Uỷ ban

Quốc gia về Chống gian lận trong báo cáo tài chính của Mỹ (COSO) được thành

lập từ sự kết hợp các tổ chức nghề nghiệp khác nhau đã đưa ra khái niệm về

kiểm soát nội bộ nhằm thống nhất quan niệm về kiểm soát nội bộ phục vụ cho

các mục đích sử dụng khác nhau.

Bên cạnh lĩnh vực kiểm toán, những nghiên cứu về KSNB trong mối quan

hệ với quản trị doanh nghiệp cũng thể hiện rất nhiều tác phẩm: Tác giả

Merchant, K.A (1985) về “Kiểm soát trong tổ chức kinh doanh”; Tác giả

Anthony, R.N và Dearden, J. Bedford (1989) về “Kiểm soát quản lý”. Một số

tác giả sau này có xu hướng nghiên cứu KSNB trong phạm vi hẹp theo các vấn

đề liên quan đến doanh nghiệp, chẳng hạn như Tác giả Laura F. Spira và

Micheal Page (2002) nghiên cứu về Quản trị rủi ro trong mối quan hệ với

KSNB; Tác giả Faudizah, Hasnah và Muhamad (2005) nghiên cứu mối quan hệ

giữa chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp với KSNB; Tác giả Yuan Li, Yi

Liu, Youngbin Zhao (2006) nghiên cứu về vai trò định hướng thị trường của

doanh nghiệp và KSNB có tác động đến hoạt động phát triển sản phẩm mới.

b. Kết quả nghiên cứu trong nước

Tại Việt Nam, cũng đã có nhiều công trình luận văn tiến sĩ, thạc sĩ, luận

văn tốt nghiệp đại học viết về hệ thống KSNB. Tiêu biểu là Đề tài luận án tiến sĩ

“Giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của Tập đoàn điện lực Việt

Nam” của tác giả Nguyễn Thanh Thủy (2017), đề tài luận án tiến sĩ của tác giả

Đỗ Thị Thoa (2017) “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm tăng cường

kiểm soát hoạt động thu chi ngân sách nhà nước qua Kho bạc nhà nước”, tác giả

Nguyễn Thị Thu Phương (2016) với luận án tiến sĩ “Hoàn thiện hệ thống kiểm

soát nội bộ trong các doanh nghiệp chế biến thủy sản Thanh Hóa”, đề tài luận án

tiến sĩ “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp ngành

dịch vụ kỹ thuật dầu khí tại Việt Nam” của tác giả Nguyễn Thanh Trang (2015).

Ngoài ra, còn có các đề tài của các Tác giả Trần Thị Minh Thư (2001)

“Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các tổng công ty nhà nước ở Việt

Nam”; Tác giả Lê Thị Minh Hồng (2002) với đề tài “Tăng cường hệ thống kiểm

soát nội bộ trong các khách sạn - Khảo sát nghiên cứu điển hình trên địa bàn Hà

Nội”; Tác giả Nguyễn Thị Lệ Chi (2006) với đề tài “Hoàn thiện chính sách tiền

lương với việc tăng cường kiểm soát nội bộ và nâng cao hiệu quả hoạt động của

Công ty Xuân Hoà”; Tác giả Bùi Duy Hùng (2007) với đề tài “Hoàn thiện hệ

thống kiểm soát nội bộ tại các khách sạn liên doanh do ACCOR quản lý trên địa

bàn Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh”.

7. Đánh giá tổng quan về các công trình nghiên cứu có liên quan

a. Những vấn đề đã được nghiên cứu

Thứ nhất, khái niệm về KSNB và hệ thống KSNB đã được thống nhất, là

kết quả nghiên cứu của nhiều công trình khoa học từ năm 1929 đến năm 1992.

Thứ hai, kiểm soát nội bộ cũng đã được nghiên cứu trong phạm vi hẹp hơn,

liên quan đến doanh nghiệp như: mối quan hệ giữa kiểm soát nội bộ với quản trị

doanh nghiệp, quản trị rủi ro tài chính, chiến lược kinh doanh, vai trò định

hướng thị trường của doanh nghiệp và hoạt động phát triển sản phẩm mới...

Thứ ba, Hệ thống kiểm soát nội bộ đã được nghiên cứu ở nhiều đơn vị

thuộc các ngành kinh tế khác nhau như: Các tổng công ty nhà nước nói chung;

các đơn vị dự toán trực thuộc Bộ Quốc phòng; các doanh nghiệp may mặc; các

doanh nghiệp hoạt động trong ngành du lịch, khách sạn ...

Thứ tư, các công trình nghiên cứu tại Việt Nam đã nghiên cứu và áp dụng

phương pháp điều tra, khảo sát và phân tích dữ liệu thu được để đánh giá thực

trạng về hệ thống kiểm soát nội bộ tại đơn vị nghiên cứu. Đây cũng là phương

pháp đang được áp dụng rộng rãi đối với các nghiên cứu về hệ thống kiểm soát

nội bộ và nhiều lĩnh vực nghiên cứu khác

b. Những vấn đề chưa được nghiên cứu

Tất cả các nghiên cứu về hệ thống kiểm soát nội bộ nói trên đều mang tính

chất là những nghiên cứu về lý luận và thực tiễn ở các lĩnh vực và khía cạnh

khác nhau. Tuy nhiên chưa có một nghiên cứu nào về hệ thống kiểm soát nội bộ

ở Tổng công ty Bưu điện Việt Nam. Bởi vì Tổng công ty Bưu chính Việt Nam

chính thức hoạt động kể từ ngày 01/01/2008 với tư cách là Tổng công ty nhà

nước, trên cơ sở kế thừa toàn bộ mảng dịch vụ bưu chính của Tập đoàn Bưu

chính Viễn thông Việt Nam. Đến ngày 16/11/2012 Thủ tướng Chính phủ ban

hành quyết định số 1746/QĐ-TTg chuyển quyền đại diện chủ sở hữu nhà nước

tại Tổng công ty Bưu chính Việt Nam từ Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt

Nam về Bộ thông tin truyền thông, đổi tên Tổng công ty Bưu chính Việt Nam

thành Tổng công ty Bưu điện Việt Nam. Việc bàn giao và hoạt động chính thức

kể từ ngày 01/01/2013. Với sự thay đổi căn bản về quyền đại diện chủ sở hữu

Nhà nước này khiến việc hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ ở đơn vị trở nên

cấp thiết, và hiện tại chưa có nghiên cứu nào về vấn đề này.

Ngoài ra, theo tìm hiểu của NCS, chưa có công trình nghiên cứu nào tại

Việt Nam đưa ra tiêu chí hay mô hình đánh giá hệ thống KSNB. Các nghiên cứu

trước đây chủ yếu dùng phương pháp điều tra, khảo sát, phỏng vấn để đánh giá.

Việc nghiên cứu xây dựng hệ thống theo dõi, thu thập thông tin; xây dựng mô

hình xử lý thông tin để đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ là chưa có.

Trong quá trình thực hiện, NCS đã kế thừa, học tập những ưu việt cũng như

rút kinh nghiệm từ khuyết điểm của các công trình nghiên cứu trước đó để hoàn

thành luận án của mình.

c. Những vấn đề đang tiếp tục được tranh luận

Theo tìm hiểu của NCS, vấn đề đang được tranh luận nhiều nhất hiện nay

có liên quan đến vấn đề nghiên cứu của luận án là phương pháp đánh giá hệ

thống kiểm soát nội bộ. Đang có nhiều tranh luận về việc lựa chọn mô hình đánh

giá mức độ hoàn thiện của hệ thống kiểm soát nội bộ tại doanh nghiệp hiện nay.

Theo đó, để đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ cần thực hiện 2 nội dung:

- Thứ nhất, Thu thập dữ liệu. Nội dung này có thể thực hiện theo 2

phương pháp:

 Điều tra, khảo sát, phỏng vấn nhân sự tại doanh nghiệp. Phương pháp

này có đặc thù là chi phí thấp do chỉ thực hiện định kỳ..

 Thực hiện theo dõi thường xuyên, ghi nhận những sự kiện có liên

quan đến kiểm soát nội bộ. Theo tìm hiểu của NCS, chưa có công trình

nào nghiên cứu hay đề xuất thực hiện phương pháp này.

- Thứ hai, Xử lý dữ liệu, đưa ra đánh giá về hệ thống kiểm soát nội bộ.

Việc lựa chọn mô hình nào để đánh giá dữ liệu vẫn đang có nhiều tranh luận.

8. Những vấn đề luận án tiếp tục nghiên cứu, làm rõ.

Những vấn đề về cơ sở khoa học, cơ sở thực tiễn mà luận án tiếp tục nghiên

cứu làm rõ được thể hiện qua các câu hỏi nghiên cứu sau:

a. Về cơ sở khoa học

- Những vấn đề lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty Bưu

điện Việt Nam?

- Các đặc điểm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ? Những nhân tố ảnh

hưởng đến hệ thống kiểm soát nội bộ?

- Sử dụng Mô hình nào để đánh giá mức độ hoàn thiện của hệ thống kiểm

soát nội bộ tại doanh nghiệp?

b. Về cơ sở thực tiễn

- Những nội dung thực tiễn của hệ thống kiểm soát nội bộ tại các doanh

nghiệp trong ngành bưu chính nói chung và tại Tổng công ty Bưu điện Việt

Nam nói riêng?

- Thực trạng hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty Bưu

điện Việt Nam từ bối cảnh đặc thù về công tác kiểm soát nội bộ, tổ chức kiểm

soát nội bộ, nội dung và phương pháp kiểm soát nội bộ?

- Những tồn tại trong hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty Bưu điện

Việt Nam và nguyên nhân của những tồn tại đó?

Trên cơ sở lý luận và thực tiễn, luận án đã xây dựng hệ thống các quan

điểm và đề xuất những giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát

nội bộ tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam. Các quan điểm được xây dựng

cùng với những tồn tại đã phân tích là định hướng để hoàn thiện hệ thống

kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam. Các giải pháp đề xuất là

những giải pháp trực tiếp đối với các doanh nghiệp hoạt động trong ngành bưu

chính nói chung và đối với Tổng công ty Bưu điện Việt Nam nói riêng, từ hoàn

thiện về nhận thức đến tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ, nội dung kiểm soát

nội bộ và phương pháp kiểm soát nội bộ.

9. Kết cấu của luận án

Ngoài phần mở đầu, kết luận, các phụ lục, bảng biểu và các tài liệu tham

khảo, luận án được trình bày theo 03 chương:

Chương 1. Lý luận cơ bản về hệ thống KSNB trong doanh nghiệp

Chương 2. Thực trạng hệ thống KSNB ở Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

Chương 3. Giải pháp hoàn thiện hệ thống KSNB ở Tổng công ty Bưu điện

Việt Nam.

CHƯƠNG 1

LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG

DOANH NGHIỆP

1.1. TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG DOANH NGHIỆP

1.1.1. Kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp

1.1.1.1. Khái niệm kiểm soát nội bộ

Với các nhà quản lý, kiểm soát là phương cách để đạt được mục tiêu đã

đặt ra. Căn cứ vào phạm vi kiểm soát chia thành kiểm soát từ bên ngoài (ngoại

kiểm) và kiểm soát nội bộ (nội kiểm). Kiểm soát bên ngoài được thực hiện bởi

những người bên ngoài đơn vị, còn kiểm soát nội bộ (KSNB) được thực hiện bởi

những người bên trong đơn vị. Tuy nhiên cách phân chia này cũng chỉ mang

tính chất tương đối cả về lý luận và thực tiễn trong một hoạt động kiểm soát cụ

thể. Chẳng hạn, đối với các công ty con trong một tập đoàn thì sự kiểm soát từ

tập đoàn mẹ là kiểm soát bên ngoài, nhưng xét trong phạm vi tổng thể của tập

đoàn thì hoạt động này lại mang tính nội kiểm (KSNB). Có rất nhiều khái niệm

liên quan đến kiểm soát nội bộ.

Chuẩn mực kiểm toán AICPA định nghĩa KSNB như sau: “Kiểm soát nội

bộ gồm kế hoạch tổ chức và tất cả những phương pháp, biện pháp phối hợp

được thừa nhận dùng trong kinh doanh để bảo vệ tài sản của tổ chức, kiểm tra sự

chính xác và độ tin cậy của thông tin kế toán, thúc đẩy hiệu quả hoạt động và

khích lệ bám sát những chủ trương quản lý đã đề ra” [67]. Với khái niệm này

kiểm soát nội bộ thiên về kiểm soát kế toán, tài chính, kiểm soát sự tuân thủ các

chế độ kế toán. Quan điểm cho rằng kiểm soát kế toán nằm trong phạm vi

nghiên cứu và đánh giá của kiểm soát nội bộ, có vai trò chủ yếu trong ngăn ngừa

sai phạm, thất thoát tài sản, đảm bảo việc thực thi pháp luật của đơn vị.

Quan điểm của COSO nhìn nhận kiểm soát nội bộ toàn diện hơn và cũng

là khái niệm về KSNB được chấp nhận rộng rãi trên thế giới. Theo COSO,

“Kiểm soát nội bộ là quá trình do người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân

viên của đơn vị chi phối, nó được thiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý

nhằm thực hiện các mục tiêu: Đảm bảo sự tin cậy của của báo cáo tài chính;

Đảm bảo sự tuân thủ các quy định và luật lệ; Đảm bảo các hoạt động được thực

hiện hiệu quả [68]

Với khái niệm này COSO nhấn mạnh vào bốn nội dung căn bản đó là: quá

trình, con người, đảm bảo hợp lý và mục tiêu. Cụ thể:

- KSNB là một quá trình, bởi tất cả các hoạt động của một đơn vị đều phải

thông qua một chuỗi các quá trình từ lập kế hoạch, thực hiện và giám sát. Để

đạt được mục tiêu mong muốn, các đơn vị phải kiểm soát được hoạt động của

mình, các hoạt động này được diễn ra hằng ngày và được hiện diện trong mọi

bộ phận, gắn chặt vào hoạt động của một tổ chức và là nội dung cơ bản trong

các hoạt động của tổ chức.

- KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người như: HĐQT, BGĐ, nhà

quản lý và các nhân viên trong đơn vị. KSNB là công cụ của nhà quản lý chứ

không thay thế cho quản lý. Con người sẽ vạch ra mục tiêu đưa ra các biện

pháp kiểm soát và vận hành chúng. Mỗi thành viên tham gia trong một tổ

chức với những khả năng, kinh nghiệm, kiến thức khác nhau. Việc hiểu rõ,

trao đổi, hành động nhiều khi không nhất quán. Do vậy để KSNB có hiệu quả

thì mọi thành viên trong một tổ chức phải hiểu rõ về trách nhiệm và quyền

hạn của mình, xác định được mối liên hệ, nhiệm vụ, cách thức thực hiện để

đạt được mục tiêu của tổ chức.

- KSNB đảm bảo tính hợp lý cho nhà quản lý, điều này khẳng định KSNB

chỉ đảm bảo tính hợp lý của việc thực hiện các mục tiêu của nhà quản lý chứ

không đảm bảo tuyệt đối. Bởi KSNB khi vận hành vẫn còn có những hạn chế

vốn có như: sai lầm của con người khi đưa ra quyết định, sự thông đồng của

các cá nhân, sự lạm quyền của nhà quản lý...Hơn nữa một nguyên tắc cơ bản

trong quản lý là chi phí cho quá trình kiểm soát không thể vượt quá lợi ích

được mong đợi từ quá trình kiểm soát đó

- KSNB đảm bảo các mục tiêu, có rất nhiều mục tiêu KSNB cần đạt tới đó

là: Mục tiêu về hoạt động (sự hữu hiệu và hiệu quả của việc sử dụng nguồn

lực), mục tiêu về báo cáo tài chính (tính trung thực và đáng tin cậy của báo

cáo tài chính), mục tiêu về sự tuân thủ (tuân thủ pháp luật và các quy định).

Cho đến nay định nghĩa này được chấp nhận khá rộng rãi và được IFAC

thừa nhận bởi nó đáp ứng được yêu cầu minh bạch thông tin của các công ty đặc

biệt là các công ty niêm yết. Tuy nhiên, COSO chỉ dừng lại ở việc đưa ra khái

niệm về “Kiểm soát nội bộ” mà không phải là “Hệ thống kiểm soát nội bộ”.

Tác giả Brink” Robert R. Moeller phát triển thêm lý luận của COSO ứng

dụng cho mục đích của kiểm toán nội bộ đã bổ sung thêm một số mục tiêu của

KSNB cần đạt được và khái quát “Kiểm soát nội bộ là một quá trình được thiết

kế bởi nhà quản lý và áp dụng trong đơn vị nhằm cung cấp sự đảm bảo hợp lý

về: Độ tin cậy của thông tin tài chính và thông tin hoat động; Tuân thủ các chính

sách, thủ tục, nội quy, quy chế và luật pháp; Bảo vệ tài sản; Thực hiện được sứ

mệnh, mục tiêu và kết quả của các hoạt động hoặc chương trình của đơn vị;

Đảm bảo tính chính trực và giá trị đạo đức” [61]

Điểm mới trong khái niệm này là mục tiêu cuối cùng “Đảm bảo tính chính

trực và giá trị đạo đức”. Trong sự phát triển chung của toàn bộ nền kinh tế, mỗi

một tổ chức cần phải có trách nhiệm với chính mình và xã hội để phát triển bền

vững đó cũng là mục tiêu về giá trị đạo đức mà KSNB cần đạt tới.

Như vậy, các quan điểm trên đã đưa ra những nhận định đầy đủ, toàn diện

về KSNB, trong đó mục tiêu của KSNB ngày càng được bổ sung, mở rộng. Từ

đó, có thể đưa ra nhận định chung về KSNB như sau: Kiểm soát nội bộ là một

chức năng của quá trình quản lý, chịu sự chi phối của các chủ thể bên trong đơn

vị, được thực hiện để nhằm đạt được một cách hợp lý các mục tiêu đã đặt ra.

1.1.1.2. Vai trò của Kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp

KSNB một cách hữu hiệu là cơ sở đảm bảo thành công của đơn vị, tổ

chức nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Sự hữu hiệu của KSNB trước hết

thể hiện ở việc nhà quản lý thiết kế các chính sách và thủ tục kiểm soát đầy đủ

và phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp, sau đó truyền đạt đến nhân viên ở

các cấp độ để vận hành chúng một cách liên tục trong quá trình thực hiện các

hoạt động. Vai trò cơ bản của KSNB là đảm bảo đảm bảo hiện thực hoá các mục

tiêu của doanh nghiệp. Cụ thể:

- Thứ nhất, bảo vệ tài sản của doanh nghiệp: Tài sản của doanh nghiệp bao

gồm cả tài sản hữu hình và vô hình, kể cả tài sản là thông tin được thể hiện

trong tài liệu khác nhau. Chúng có thể bị đánh cắp, bị hư hỏng, hoặc sử dụng

sai mục đích nếu nhà quản lý không quan tâm đến việc thiết kế các thủ tục

kiểm soát và yêu cầu nhân viên trong đơn vị thực hiện để hạn chế thấp nhất

các rủi ro liên quan đến tài sản.

- Thứ hai, đảm bảo độ tin cậy của thông tin: trong quá trình ra quyết định

và điều hành các hoạt động của doanh nghiệp nhà quản lý cần đến nhiều loại

thông tin khác nhau (kể cả thông tin tài chính và thông tin hoạt động; thông

tin chính thức hoặc không chính thức; thông tin nội bộ và bên ngoài doanh

nghiệp,..). Thông tin phải kịp thời, đảm bảo độ tin cậy nhằm phản ánh nhanh,

đầy đủ, khách quan nhất về thực trạng hoạt động của doanh nghiệp. Nhờ thực

hiện các thủ tục kiểm soát thích hợp, các đặc tính này mới có thể đảm bảo để

có được thông tin khả dụng và hữu dụng phục vụ cho quá trình quản lý.

- Thứ ba, đảm bảo việc tuân thủ các chế độ pháp lý: hoạt động sản xuất

kinh doanh thể hiện mối quan hệ của doanh nghiệp với các bên hữu quan kể

cả bên trong và bên ngoài đơn vị. Chúng bị điều tiết và chi phối bởi các quy

định pháp lý. Khi các quy định này không được tôn trọng, hoạt động của

doanh nghiệp không thể tiếp tục diễn ra bình thường. Các thủ tục kiểm soát

thích hợp là cơ sở để tạo lập và duy trì ý thức chấp hành luật pháp, chế độ, nội

quy, quy chế của các thành viên trong đơn vị, nhờ vậy, doanh nghiệp mới có

điều kiện tồn tại và phát triển bền vững.

- Thứ tư, đảm bảo hiệu quả hoạt động và hiệu năng quản lý: Hiệu quả hoạt

động là mục tiêu mà bất cứ nhà quản lý trong doanh nghiệp nào cũng theo

đuổi. Các hoạt động kiểm soát trong doanh nghiệp hợp lý được thực hiện có

thể ngăn ngừa và giảm thiểu các nguy cơ gây lãng phí nguồn lực hoặc sử

dụng nguồn lực không có hiệu quả tại đơn vị. Bên cạnh đó, thông qua đánh

giá khả năng đạt được mục tiêu hoặc kế hoạch đã đề ra, kết hợp với cơ chế

giám sát thường xuyên hoặc định kỳ các hoạt động, KSNB góp phần thúc

đẩy, nâng cao năng lực của nhà quản lý trong doanh nghiệp.

Như vậy, KSNB có vai trò cơ bản giúp doanh nghiệp hiện thực hoá được

các mục tiêu khác nhau. Song với sự phát triển trong nhận thức về KSNB phù

hợp với những yêu cầu mà thực tiễn đặt ra, vai trò của KSNB không chỉ dừng lại

ở việc đảm bảo các mục tiêu truyền thống mà còn có tác dụng hỗ trợ tổ chức và

tạo ra giá trị gia tăng cho đơn vị, thậm chí còn giúp doanh nghiệp hướng đến

những giá trị phi vật chất, chẳng hạn tính chính trực và giá trị đạo đức. Tuy

nhiên, khi KSNB không tồn tại hoặc có yếu điểm, thành tích và kết quả của

doanh nghiệp sẽ bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Trên thực tế, không thể có KSNB

một cách hoàn hảo để có thể ngăn ngừa, phát hiện và sửa chữa kịp thời mọi sai

phạm hoặc lệch lạc với tiêu chuẩn, kế hoạch hoặc các mục tiêu định trước.

Chính vì vậy, trong định hướng vận dụng tổ chức KSNB vào một đơn vị cụ thể,

cần phải ý thức và nhận diện những hạn chế có thể tiềm ẩn trong bản thân hệ

thống. Những hạn chế này phụ thuộc vào các nhân tố sau :

Tính hiệu quả trong thực hiện các loại hình kiểm soát: Hiệu quả thường

được hiểu là mối tương quan giữa đầu vào là các yếu tố khan hiếm với đầu ra là

hàng hoá và dịch vụ. Tính hiệu quả gắn với KSNB thể hiện mối quan hệ giữa

một bên là chi phí thực hiện các loại hình kiểm soát với bên kia là lợi ích mà

loại hình kiểm soát đó mang lại cho đơn vị. Như vậy, nhà quản lý có thể bỏ qua

một loại hình kiểm soát nào đó mà chi phí thực hiện lớn hơn lợi ích mà nó mang

lại.

KSNB chỉ có thể đảm bảo hợp lý mà không phải là đảm bảo tuyệt đối

rằng các sai phạm được ngăn ngừa, sửa chữa và phát hiện kịp thời: Hạn chế này

có thể xuất hiện ở bất cứ hoạt động KSNB nào trong đơn vị do không thể loại

trừ được hoàn toàn những sai sót do bất cẩn, thiếu hiểu biết và đãng trí của con

người. Nguy hiểm hơn nếu nhân viên của đơn vị không làm chủ được mình

trước những cám dỗ vật chất, gian lận có nguy cơ xuất hiện và hoạt động KSNB

không thể đảm bảo tính hữu hiệu.

Tính lạc hậu của các thủ tục kiểm soát: Các thủ tục kiểm soát thường chỉ

hữu dụng trong một khoảng thời gian nhất định bởi nhiều lý do khác nhau.

Trước hết, biến đổi của môi trường kể cả bên trong và bên ngoài đơn vị khiến

cho các thủ tục kiểm soát không còn thích hợp. Bên cạnh đó, khi thiết kế, các

nhà quản lý thường chỉ quan tâm đến các nghiệp vụ hoặc hoạt động thông

thường, trong khi đó, những nghiệp vụ không thường xuyên nằm ngoài dự kiến

của nhà quản lý với bản chất phức tạp và khó khăn trong kiểm soát hơn lại

không được điều chỉnh bởi các thủ tục kiểm soát thích hợp.

Hạn chế của KSNB do vượt tầm kiểm soát: khi có sự thông đồng giữa các

nhân viên, do thiếu nhân viên, hoặc do khối lượng công việc quá nhiều là những

nguy cơ giảm tính hữu hiệu của KSNB.

Hạn chế của KSNB do thiếu sự quan tâm của nhà quản lý: Nếu nhà quản

lý không quan tâm thích đáng đến việc xây dựng, thiết kế, vận hành các chính

sách và thủ tục kiểm soát hoặc những người chịu trách nhiệm thực hiện KSNB

lạm dụng quyền hạn của mình, thì không thể có KSNB hữu hiệu.

1.1.2. Hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp

Để thực hiện chức năng KSNB trong quá trình quản lý doanh nghiệp thì

các nhà quản lý trong doanh nghiệp phải thiết lập và vận hành các công cụ kiểm

soát và chúng được đặt trong mối liên hệ chặt chẽ với nhau; các nhà quản lý phải

gắn vào đó sự kiểm soát của mình về mọi phương diện thông qua các chính

sách, thủ tục quy định về tổ chức và hoạt động. Hệ thống chính sách và thủ tục

đó chính là hệ thống KSNB của một đơn vị. Trước tiên chúng ta phải hiểu từ “hệ

thống” là gì. Theo Đại từ điển Tiếng Việt, hệ thống, xét một cách chung nhất là

“thể thống nhất được tạo lập bởi các yếu tố cùng loại, cùng chức năng, có liên hệ

chặt chẽ với nhau” hoặc “thể thống nhất bao gồm những tư tưởng, những

nguyên tắc, quy tắc liên kết nhau một cách chặt chẽ và logic. Theo Bách khoa

Toàn thư mở Wikipedia “hệ thống được hiểu là tập hợp các phần tử có quan hệ

cơ hữu với nhau, tác động và chi phối lẫn nhau theo các quy luật nhất định để

trở thành một chỉnh thể” [66]. Từ đó xuất hiện thuộc tính mới gọi là tính trỗi của

hệ thống mà từng phần tử riêng lẻ không có hoặc có không đáng kể. Với Luận

án, NCS tiếp cận trên quan điểm là hệ thống KSNB mà không phải là KSNB.

Khái niệm về hệ thống KSNB cũng được đề cập trên nhiều góc độ.

Theo hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa Kì (AICPA – American

institute of certified Public Accountants), thì hệ thống KSNB được định nghĩa là

“Hệ thống kế hoạch, tổ chức và tất cả các phương pháp phối hợp được thừa nhận

dùng trong kinh doanh để bảo vệ tài sản của các tổ chức, kiểm tra độ chính xác

và tin cậy của thông tin kế toán, thúc đẩy hiệu quả hoạt động và khích lệ, bám

sát chủ trương quản lý đã đặt ra” [67]

Định nghĩa này nhấn mạnh đến tầm quan trọng của hệ thống KSNB đối với

công việc của các kiểm toán viên trong quá trình lập kế hoạch kiểm toán, tổ

chức thực hiện công việc kiểm toán đến lập báo cáo kiểm toán.

Tại Việt Nam theo chuẩn mực kiểm toán (VSA) 400 trước đây – Đánh giá

rủi ro và KSNB có đưa ra khái niệm: “Hệ thống kiểm soát nội bộ được hiểu là

các quy định và các thủ tục kiểm soát do đơn vị kiểm toán xây dựng và áp dụng

nhằm đảm bảo cho đơn vị tuân thủ pháp luật và các quy định để kiểm tra, kiểm

soát, ngăn ngừa, phát hiện các gian lận, sai sót để lập báo cáo tài chính trung

thực và hợp lý; nhằm bảo vệ, quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản của đơn vị”

[3]

Với khái niệm này chuẩn mực kiểm toán đã nhấn mạnh đến tầm quan trọng

của hệ thống KSNB tại một đơn vị trong công việc kiểm toán của các kiểm toán

viên, kiểm toán viên cần phải tiến hành đánh giá hệ thống KSNB một cách kỹ

lưỡng từ đó thiết lập các thủ tục kiểm toán thích hợp.

Theo chuẩn mực kiểm toán Việt Nam (VSA) 315 hiện nay thay thế cho

(VSA) 400 trước đây ban hành kèm theo thông tư 214/2012/TT –BTC ngày 06

tháng 12 năm 2012 – Xác định và đánh giá rủi ro có sai sót trọng yếu thông qua

hiểu biết về đơn vị được kiểm toán và môi trường của đơn vị có đưa ra định

nghĩa về KSNB: “Kiểm soát nội bộ là quy trình do Ban quản trị, Ban giám đốc

và các cá nhân khác trong đơn vị thiết kế thực hiện và duy trì để tạo ra sự đảm

bảo hợp lý về khả năng đạt được mục tiêu của đơn vị trong việc đảm bảo độ tin

cậy của báo cáo tài chính, đảm bảo hiệu quả, hiệu suất hoạt động, tuân thủ pháp

luật và các quy định có liên quan”[13]. Thuật ngữ “kiểm soát” được hiểu là bất

cứ khía cạnh nào của một hoặc nhiều thành phần của KSNB.

Với khái niệm này chuẩn mực kiểm toán lại tiếp cận theo hướng đánh giá

rủi ro và cũng tương đồng với quan điểm của COSO, các yếu tố cấu thành cũng

bao gồm 5 yếu tố: Môi trường kiểm soát; đánh giá rủi ro; hệ thống thông tin;

hoạt động kiểm soát; giám sát các kiểm soát, coi KSNB không phải là hệ thống

như trước mà là quy trình.

Theo Alvin A.rens [2], để đạt được mục tiêu cần phải xây dựng một hệ

thống KSNB, theo đó hệ thống bao gồm các chính sách, thủ tục đặc thù được

thiết kế để cung cấp cho các nhà quản lý sự đảm bảo hợp lý để thực hiện các

mục tiêu đã định. Mục tiêu đó bao gồm: Đảm bảo độ tin cậy của thông tin; Bảo

vệ tài sản và sổ sách; Đẩy mạnh tính hiệu quả trong hoạt động; Tăng cường sự

gắn bó với các chính sách và thủ tục đã đề ra. PGS.TS Ngô Trí Tuệ và các cộng

sự đã tổng hợp các quan điểm khác nhau về hệ thống KSNB và đưa ra khái niệm

một cách khái quát nhất: “Hệ thống kiểm soát nội bộ là hệ thống các chính sách

và các thủ tục được thiết lập nhằm đạt được bốn mục tiêu cơ bản: bảo vệ tài sản

của đơn vị; đảm bảo độ tin cậy của các thông tin; đảm bảo việc thực hiện các

chế độ pháp lý và đảm bảo hiệu quả hoạt động” [42]

Để đạt được mục tiêu của tổ chức nhà quản lý phải thiết lập được một “hệ

thống” các chính sách và thủ tục có tác động và chi phối lẫn nhau theo một quy

luật nhất định để trở thành một chỉnh thể, các chính sách và thủ tục này không

chồng chéo, không va nhau, phải thống nhất từ trên xuống dưới, thiết kế ở tất cả

các hoạt động của đơn vị, đây cũng là điểm mới trong khái niệm này.

Khái niệm này phù hợp với bản chất nghĩa của từ “hệ thống” theo Đại Từ

điển Tiếng Việt với tư cách là thể thống nhất bao gồm những tư tưởng, nguyên

tắc, quy tắc liên kết với nhau một cách chặt chẽ.

Sau khi nghiên cứu các quan điểm trên, NCS cho rằng khái niệm về hệ

thống KSNB cần phải đáp ứng những yêu cầu sau:

- Đề cập đầy đủ các khía cạnh của hệ thống KSNB và nhấn mạnh đến các

mục tiêu đảm bảo hiệu quả hoạt động trên cơ sở tuân thủ pháp luật và đảm

bảo độ tin cậy của thông tin và độ an toàn của tài sản.

- Có tính khái quát hoá cao và có thể sử dụng làm nghiên cứu hệ thống

KSNB trong các lĩnh vực khác nhau.

- Phù hợp với bản chất nghĩa của từ “hệ thống” theo Đại từ Tiếng Việt là

một thể thống nhất, bao gồm những tư tưởng, nguyên tắc, quy tắc liên kết với

nhau một cách chặt chẽ.

Dựa trên những yêu cầu đó, NCS đưa ra định nghĩa về hệ thống KSNB như

sau: Hệ thống kiểm soát nội bộ là một hệ thống chính sách, thủ tục có tác động

và chi phối lẫn nhau nhằm mục tiêu: bảo vệ tài sản; bảo đảm độ tin cậy của

thông tin; bảo đảm việc thực hiện các chế độ pháp lý; bảo đảm hiệu quả hoạt

động của đơn vị.

Khái niệm này cũng được NCS ứng dụng nhằm nghiên cứu hệ thống

KSNB tại Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam.

1.2. CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG

DOANH NGHIỆP

Hiện nay có nhiều quan điểm về các yếu tố cấu thành của hệ thống

KSNB. Theo COSO thì KSNB bao gồm năm yếu tố cơ bản: môi trường kiểm

soát, đánh giá rủi ro, hoạt động kiểm soát, hệ thống thông tin và kiểm tra.

Theo Alvin A. Arens và James K.Loebbecke, các yếu tố hợp thành của hệ

thống KSNB bao gồm: môi trường kiểm soát, hệ thống kế toán và các thể thức

kiểm soát. Theo SAS 55, hệ thống KSNB của một đơn vị bao gồm ba yếu tố cấu

thành: Môi trường kiểm soát, hệ thống thông tin kế toán và thủ tục kiểm soát.

Theo quan điểm của một số nhà nghiên cứu, điển hình là PGS, TS Ngô Trí Tuệ

thì hệ thống KSNB bao gồm 4 yếu tố: Môi trường kiểm soát, hệ thống thông tin,

các thủ tục kiểm soát và bổ sung thêm một yếu tố là kiểm toán nội bộ.

Theo chuẩn mực kế toán số 315, ban hành kèm theo Thông tư số

214/2012/TT-BTC ngày 06/12/2012, có 5 yếu tố cấu thành kiểm soát nội bộ: (1)

Môi trường kiểm soát; (2) quy trình đánh giá rủi ro của đơn vị; (3) Hệ thống

thông tin liên quan đến việc lập và trình bày báo cáo tài chính, bao gồm các quy

trình kinh doanh có liên quan, và trao đổi thông tin; (4) Các hoạt động kiểm

soát và (5) Giám sát các kiểm soát.

Với cách tiếp cận của đề tài đó là “hệ thống” KSNB nhằm tạo lên một thể

thống nhất các yếu tố cùng loại, cùng chức năng, có mối liên hệ chặt chẽ với

nhau, NCS xác định các yếu tố cấu thành hệ thống KSNB tại các tổng công ty

nói chung bao gồm (1) môi trường kiểm soát, (2) hệ thống thông tin (trong đó có

hệ thống kế toán) và (3) thủ tục kiểm soát. Cụ thể:

1.2.1. Môi trường kiểm soát

Hệ thống KSNB được vận hành trong một môi trường cụ thể chứ không

vận hành một cách riêng biệt, có khi cùng một thủ tục kiểm soát như nhau

nhưng áp dụng ở hai đơn vị khác nhau thì hiệu quả kiểm soát lại hoàn toàn

khác nhau. Sở dĩ có sự khác biệt đó là do ảnh hưởng của môi trường kiểm soát.

Môi trường kiểm soát bao gồm cả yếu tố bên trong và yếu tố bên ngoài. Các

nhân tố bên trong là thái độ và đánh giá (hành động, chế độ, thể thức) của lãnh

đạo về quá trình KSNB và tầm quan trọng của hệ thống này đối với đơn vị. Các

nhân tố bên ngoài là các nhân tố không chịu sự kiểm soát của các nhà quản lý

nhưng lại có ảnh hưởng đến quan điểm, thái độ, phong cách điều hành cũng như

thiết lập các thủ tục kiểm soát bao gồm: sự kiểm soát của các cơ quan chức năng

của Nhà Nước, ảnh hưởng của chủ nợ, môi trường pháp lý, nhà đầu tư, các

chính sách kinh tế xã hội. Các nhân tố của môi trường kiểm soát bên trong bao

gồm:

Thứ nhất, đặc thù về quản lý, trên thực tế hiệu quả của kiểm tra, kiểm

soát phụ thuộc rất nhiều vào nhà quản lý, nhà quản lý nhận thức rằng kiểm tra,

kiểm soát là quan trọng thì sẽ hướng các nhân viên cũng nhận thức đúng đắn về

hoạt động kiểm tra, kiểm soát của doanh nghiệp và tuân thủ mọi quy định đề ra.

Các quan điểm và phong cách điều hành của nhà quản lý sẽ ảnh hưởng đến

chính sách, chế độ và việc duy trì thực hiện chính sách đó, bởi chính họ là

người thiết lập ra các chính sách, thủ tục và phê chuẩn để áp dụng tại đơn vị.

Có những nhà quản lý chú trọng đến việc hoàn thành một cách nhanh chóng kế

hoạch để đạt được lợi nhuận tối đa, xem nhẹ rủi ro nên các thủ tục kiểm soát có

thể xây dựng đơn giản, nhanh chóng, họ ít quan tâm đến vai trò của hệ thống

KSNB. Nhưng cũng có nhà quản lý lại rất thận trọng, xem xét đánh giá rủi ro,

thiết lập các thủ tục kiểm soát chặt chẽ trước khi đưa ra quyết định. Đặc thù về

quản lý còn thể hiện ở việc phân bổ quyền lực, nếu một đơn vị tập trung quyền

lực vào một người thì cần phải chú ý đến phẩm chất và năng lực của người

đó, còn nếu đơn vị mà quyền lực phân tán cho nhiều người thì quan tâm đến

việc phân quyền tránh lạm dụng quyền.

Thứ hai, cơ cấu tổ chức là sự phân chia các bộ phận trong một đơn vị,

gắn những bộ phận đó với những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, có mối

quan hệ với nhau để cùng thực hiện chức năng quản lý. Cần phải thiết lập cơ

cấu tổ chức trên toàn bộ hoạt động của đơn vị, có sự độc lập tương đối giữa các

bộ phận, tránh chồng chéo, bỏ trống. Trong quá trình thực hiện công việc tạo ra

khả năng kiểm tra và kiểm soát lẫn nhau.

Thứ ba, chính sách nhân sự là toàn bộ các phương pháp quản lý nhân sự

và các quy chế của đơn vị với các nhân viên như: quy chế chế tuyển dụng, sắp

xếp, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật và đề bạt đối với nhân viên. Sự phát triển của

một đơn vị luôn gắn liền với đội ngũ nhân viên, họ là chủ thể trực tiếp thực hiện

các thủ tục kiểm soát, vì vậy nhà quản lý phải có những biện pháp đào tạo nhân

viên của mình có đủ năng lực và phẩm chất đạo đức, bố trí họ phù hợp với công

việc, với năng lực chuyên môn để họ có thể phát huy tối đa khả năng vào công

việc. Một hệ thống KSNB có thiết kế tốt bao nhiêu, nhưng người vận hành nó

lại kém về năng lực và phẩm chất đạo đức thì hệ thống KSNB cũng không thể

phát huy hiệu quả.

Thứ tư, công tác kế hoạch, khi nhà quản lý thực hiện bất kỳ một công việc

nào dù là lớn hay nhỏ thì điều đầu tiên họ làm đó là lập kế hoạch, kế hoạch

không chỉ là định hướng cho công việc sẽ làm mà nó còn là công cụ để kiểm

soát quá trình thực hiện công việc đó. Kế hoạch lập một cách khoa học, nghiêm

túc và sát với tình hình thực tế bao nhiêu thì công việc kiểm soát càng dễ dàng

bấy nhiêu. Kế hoạch lập ra không thể cứng nhắc, nó có thể thay đổi theo tình hình

thực tế, vì vậy cần phải theo dõi những nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch đã lập

đồng thời điều chỉnh, xử lý kịp thời.

Thứ năm, Bộ máy kiểm soát, những doanh nghiệp có quy mô lớn thường

thành lập ra một nhóm người trong bộ máy lãnh đạo cấp cao nhất (thành viên

của hội đồng quản trị) am hiểu về lĩnh vực kiểm soát, không kiêm nhiệm chức

vụ quản lý để: giám sát sự chấp hành pháp luật của doanh nghiệp; Kiểm tra

giám sát công việc của kiểm toán viên nội bộ; Giám sát quá trình lập báo cáo tài

chính; Dung hòa những bất đồng giữa doanh nghiệp với kiểm toán viên.

Thứ sáu, Kiểm toán nội bộ là một bộ phận độc lập được thiết lập trong

một doanh nghiệp để kiểm tra và đánh giá toàn bộ hoạt động của một đơn vị (hệ

thống kế toán, hệ thống KSNB…). Bộ phận này sẽ giúp doanh nghiệp có được

những thông tin kịp thời và chính xác về hoạt động của doanh nghiệp, về chất

lượng của các hoạt động kiểm soát để điều chỉnh, bổ sung cho phù hợp. Nhân

viên trong bộ phận này phải được tuyển chọn có đủ năng lực và phẩm chất đạo

đức, được giao quyền tương đối rộng, hoạt động độc lập với phòng kế toán và

các bộ phận được kiểm tra, các báo cáo được trực tiếp gửi lên TGĐ và HĐQT,

có như vậy họ mới phát huy được hết vai trò trong một tổ chức. Bộ phận kiểm

toán nội bộ chỉ có thể phát huy tốt hiệu quả khi nó trực thuộc người lãnh đạo

cao nhất đủ để không bị giới hạn phạm vi hoạt động của nó và được giao một

quyền hạn tương đối rộng.

Thứ bảy, Quy trình đánh giá rủi ro của đơn vị, là quy trình được thiết kế

và vận hành tại đơn vị nhằm: (1) xác định rủi ro kinh doanh liên quan đến việc

hoàn thành các mục tiêu của hệ thống KSNB, (2) ước tính mức độ của rủi ro, (3)

đánh giá khả năng xảy ra rủi ro, (4) Quyết định các hành động thích hợp đối với

các rủi ro đó

Thứ tám, Môi trường bên ngoài, môi trường kiểm soát chung của các

doanh nghiệp còn phụ thuộc vào các nhân tố bên ngoài. Các nhân tố này vượt ra

ngoài sự kiểm soát của nhà quản lý đơn vị nhưng nó lại ảnh hưởng rất lớn đến

thái độ, phong cách điều hành của nhà quản lý cũng như thiết kế và vận hành

các quy chế và thủ tục KSNB. Thuộc nhóm các nhân tố này gồm: ảnh hưởng của

các cơ quan chức năng của Nhà nước (thuế, hải quan, tài chính, thống kê, kho

bạc…); Ảnh hưởng của các chủ nợ và trách nhiệm pháp lý có liên quan; Đường

lối phát triển đất nước

Như vậy, để hệ thống KSNB thiết kế và vận hành một cách hiệu quả thì

nhà quản lý cần phải nhận thức rõ về tầm quan trọng của những yếu tố thuộc

về môi trường kiểm soát, nó là tiền đề cho việc thiết kế các bộ phận hợp thành

tiếp theo của hệ thống KSNB.

1.2.2. Hệ thống thông tin

Hệ thống thông tin là hệ thống trợ giúp, trao đổi thông tin, mệnh lệnh,

chuyển giao kết quả trong một đơn vị, nó được truyền đạt từ cấp trên xuống

cấp dưới và thông tin từ cấp dưới lên, giữa các bộ phận với nhau trong một thể

thống nhất. Hiện nay công nghệ thông tin rất phát triển, theo đó là hệ thống

mạng máy tính cũng phát triển không ngừng, sự truyền đạt thông tin cũng trở

lên dễ dàng và nhanh chóng hơn, nó cho phép từng nhân viên có thể nắm bắt

thông tin liên quan đến mình một cách chính xác và nhanh nhất để thực hiện

tốt nhiệm vụ của mình. Thông tin là yếu tố quyết định để ra các quyết định

quản lý, kiểm soát chỉ có thể thực hiện được khi thông tin trung thực, đáng tin

cậy, kịp thời và thông suốt.

Hệ thống thông tin của một đơn vị bao gồm: Hệ thống thông tin thị

trường, hệ thống thông tin thống kê, hệ thống thông tin nghiệp vụ kỹ thuật, hệ

thống thông tin tài chính, hệ thống thông tin kế toán … Trong đó hệ thống

thông tin kế toán có vị trí quan trọng trong quản lý tài sản cũng như ra quyết

định điều hành công ty. Hệ thống thông tin kế toán bao gồm: hệ thống chứng

từ kế toán, hệ thống sổ sách kế toán, hệ thống tài khoản và các báo cáo kế

toán. Hệ thống thông tin kế toán có vai trò trung tâm kết nối các hệ thống

thông tin khác, có mối liên hệ mật thiết và chi phối tới mọi hệ thống thông tin

của các bộ phận khác. Sự chậm chễ, thiếu chính xác của hệ thống thông tin kế

toán sẽ kéo theo một loạt các hoạt động của đơn vị bị ảnh hưởng, không chỉ là

các hoạt động bên trong mà còn ảnh hưởng cả đến các hoạt động bên ngoài

đơn vị (kế toán lạm dụng quyền hạn, chậm chễ trong khâu xử lý chứng từ, ảnh

hưởng đến nhà cung cấp không bán hàng, ảnh hưởng đến quá trình sản xuất.

Sự cung cấp thông tin không chính xác cho các nhà đầu tư dẫn đến mất niềm

tin …)

Để hệ thống thông tin kế toán vận hành một cách thông suốt thì điều

đầu tiên và cũng là khâu quan trọng nhất là thiết kế được quá trình lập và luân

chuyển chứng từ. Bất kỳ một sự luân chuyển nào cần phải đưa ra các yêu cầu

và thời gian hoàn thành để đảm bảo sự thông suốt và chính xác. Mục đích của

hệ thống thông tin kế toán là sự nhận biết, thu thập, phân loại, ghi sổ và báo

cáo các nghiệp vụ kinh tế tài chính của một tổ chức, thỏa mãn chức năng

thông tin và kiểm tra của hoạt động kế toán. Một hệ thống kế toán hữu hiệu

phải đảm bảo các mục tiêu kiểm soát chi tiết: Tính có thực (không được ghi

chép nghiệp vụ không có thực vào sổ sách kế toán); sự phê chuẩn (đảm bảo

mọi nghiệp vụ phải được phê chuẩn hợp lý); tính đầy đủ (đảm bảo việc phản

ánh trọn vẹn các nghiệp vụ kinh tế phát sinh); sự đánh giá (đảm bảo không có

sai phạm trong việc tính toán và đánh giá); sự phân loại (đảm bảo việc ghi

chép vào đúng tài khoản và sổ sách theo chế độ); tính đúng kỳ (ghi nhận các

nghiệp vụ kinh tế phát sinh trên nguyên tắc cơ sở dồn tích; Quá trình chuyển

sổ và tổng hợp phải chính xác (số liệu ghi trên sổ phải được cộng số phát sinh,

rút ra số dư cuối kỳ, chuyển sổ chính xác, tổng hợp và trình bày trên báo cáo

tài chính một cách chính xác). Hiện nay phần mềm kế toán và hệ thống mạng

rất phát triển, điều này hỗ trợ rất nhiều cho hệ thống thông tin kế toán phát

triển.

1.2.3. Thủ tục kiểm soát

Thủ tục kiểm soát là toàn bộ các chính sách, thủ tục được thực hiện nhằm

hỗ trợ nhà quản lý phát hiện và ngăn ngừa rủi ro để đạt được mục tiêu của đơn

vị, vì vậy cần phải thiết kế và áp dụng nhiều thủ tục kiểm soát phù hợp với đặc

thù của đơn vị theo từng cấp độ và loại hình hoạt động. Trên thực tế không thể

có tập hợp thủ tục kiểm soát chuẩn áp dụng cho mọi tổ chức khác nhau và cho

mọi hoạt động. Tuy nhiên có thể kể đến một số các thủ tục kiểm soát chủ yếu

bao gồm:

- Phân chia trách nhiệm đầy đủ: nghĩa là một người không thể giải quyết

mọi mặt của nghiệp vụ từ khi hình thành cho đến khi kết thúc. Một người

không thể kiêm nhiệm chức năng phê chuẩn, thực hiện, ghi chép nghiệp vụ và

bảo quản tài sản. Mục đích của thủ tục này để nhân viên kiểm soát lẫn nhau,

phát hiện nhanh chóng các sai sót

- Kiểm soát quá trình xử lý thông tin và các nghiệp vụ: nhằm kiểm tra tính

xác thực, đầy đủ và phê chuẩn các nghiệp vụ cần phải thực hiện nhiều hoạt

động kiểm soát, như vậy mới có được những thông tin đáng tin cậy. Để kiểm

soát quá trình xử lý thông tin cần phải kiểm soát chặt chẽ hệ thống chứng từ,

sổ sách và phê chuẩn các nghiệp vụ phải đúng đắn cụ thể: quy định chứng từ,

sổ sách phải đầy đủ Lập, kiểm tra so sánh và phê duyệt các số liệu, tài liệu

liên quan đến đơn vị; Kiểm tra tính chính xác của các số liệu tính toán; Kiểm

tra chương trình ứng dụng và môi trường tin học; Kiểm tra số liệu giữa sổ kế

toán tổng hợp và sổ kế toán chi tiết; Kiểm tra và phê duyệt tài liệu kế toán;

Đối chiếu số liệu nội bộ với bên ngoài; So sánh đối chiếu kết quả kiểm kê

thực tế với số liệu trên sổ kế toán;

- Kiểm soát vật chất: nó được thực hiện cho các loại sổ sách và tài sản, kể

cả những ấn chỉ đã được đánh số thứ tự trước nhưng chưa sử dụng cũng như

cần hạn chế sự tiếp cận với các chương trình tin học và những hồ sơ dữ liệu

- Kiểm tra độc lập việc thực hiện: nghĩa là người kiểm tra và người thực

hiện phải khác nhau, thành viên thực hiện kiểm tra phải độc lập với đối tượng

được kiểm tra

- Phân tích, rà soát hay soát xét lại việc thực hiện: là việc xem xét lại

những việc đã thực hiện bằng cách so sánh số thực tế so với kế hoạch, dự

toán, kỳ trước và các dữ liệu khác có liên quan. Đồng thời còn xem xét trong

mối quan hệ với tổng thể để đánh giá quá trình thực hiện để từ đó điều chỉnh,

thay đổi kế hoạch phù hợp.

Để thiết kế các thủ tục kiểm soát trên nhà quản lý cần áp dụng các nguyên

tắc căn bản nhất như sau:

- Thứ nhất, Nguyên tắc phân công, phân nhiệm, nguyên tắc này đòi hỏi

trách nhiệm và công việc cần được phân chia cụ thể và rõ ràng cho từng bộ

phận cho từng cá nhân, từ đó tạo nên sự chuyên môn hóa trong công việc, sai

sót nếu có xảy ra thì đã có kiểm tra chéo lẫn nhau để xử lý kịp thời. Sự phân

công, phân nhiệm cũng xác định trách nhiệm của từng bộ phận, cá nhân, từng

bộ phận sẽ hiểu rõ công việc của mình để phát huy hiệu quả liên quan đến

công việc của mình. Ngoài ra đây cũng là cơ sở để khen thưởng, động viên

kịp thời khi một bộ phận làm việc tốt, phát huy tình thần trách nhiệm, tăng

cường hiệu quả hoạt động của đơn vị

- Thứ hai, Nguyên tắc bất kiêm nhiệm, nguyên tắc này quy định phải có sự

phân tách thích hợp về trách nhiệm trong các nghiệp vụ có liên quan, cho

phép kiểm tra lẫn nhau trong việc thực hiện nhiệm vụ, tránh tình huống một

người mắc sai sót, không tuân thủ quy định lại là người có thể che dấu sự sai

sót đó, việc phát hiện ra sai sót không thuộc trách nhiệm của ai (không có sự

kiểm soát). Việc phân chia các chức năng phụ thuộc vào quy mô của doanh

nghiệp, song cần cố gắng tách chức năng phê chuẩn và chức năng thực hiện,

chức năng thực hiện và chức năng kiểm soát, chức năng ghi sổ và bảo quản

tài sản (kế toán không được kiêm nhiệm thủ kho, thủ quỹ. Kế toán trưởng

không là vợ, chồng của giám đốc, không được kiêm trưởng ban kiểm soát).

Việc phân tách chức năng này cho phép kiểm tra đối chiếu lẫn nhau để tăng

cường tính kiểm soát và giảm khả năng gian lận. Trong một số trường hợp

đặc biệt sự phân công, phân nhiệm phải đảm bảo phải bất kiêm nhiệm trong

đó người phê duyệt không phải là người thực hiện, người thực hiện không

phải là người kiểm soát.

- Thứ ba, Nguyên tắc ủy quyền và phê chuẩn, uỷ quyền là cấp dưới được

cấp trên giao cho quyết định giải quyết một số công việc trong phạm vi nhất

định. Cấp trên vẫn phải chịu trách nhiệm về công việc mà mình uỷ quyền và

phải duy trì một sự kiểm tra nhất định. Quá trình ủy quyền tiếp tục mở rộng

xuống các cấp thấp hơn tạo nên một hệ thống phân chia trách nhiệm và quyền

hạn nhưng vẫn tạo nên sự thống nhất và tập trung trong toàn bộ đơn vị. Bên

cạnh đó để tuân thủ tốt các quy trình kiểm soát, mọi hoạt động phải được phê

chuẩn đúng đắn, sự phê chuẩn được thể hiện ở phê chuẩn chung (thực hiện

thông qua việc xây dựng các chính sách chung về những hoạt động cụ thể cho

các đơn vị cấp dưới), sự phê chuẩn cụ thể (được thực hiện theo từng nghiệp

vụ riêng). Khi quyết định của nhà quản lý muốn được thực thi thì cần phải

được phê chuẩn, sự phê chuẩn gắn với quyền hạn được giao.

Với cách tiếp cận hệ thống KSNB gồm ba yếu tố như đã phân tích trên

đây thì nội dung của ba yếu tố cấu thành cũng bao hàm cả hệ thống giám sát

nhưng nội dung của nó lại nằm ở thủ tục kiểm soát và môi trường kiểm soát

trong cách tiếp cận của luận án cụ thể: giám sát được thực hiện bởi hai hình thức

là giám sát thường xuyên hay kiểm soát ở mức thấp (diễn ra ngay trong quá

trình hoạt động, thông qua các hoạt động quản lý và các thủ tục kiểm soát), giám

sát định kỳ hay kiểm soát ở mức cao thường được thực hiện thông qua các nhà

quản lý và bộ phận kiểm toán nội bộ, qua đó phát hiện những yếu kém trong hệ

thống KSNB để đưa ra biện pháp cải thiện. Phạm vi và mức độ của giám sát

định kỳ tuỳ thuộc vào việc đánh giá rủi ro và tính hiệu quả của các thủ tục giám

sát thường xuyên. Do vậy Luận án không đi vào nghiên cứu riêng một bộ phận

tách biệt độc lập trong yếu tố cấu thành của hệ thống KSNB mà sẽ xem xét đánh

giá rủi ro được thiết kế là một chức năng, hoạt động trong công tác lập kế hoạch

kinh doanh và từ đó thiết kế các thủ tục kiểm soát để ngăn chặn, hạn chế các rủi

ro đó. Các chính sách và thủ tục cần phải được kiểm tra lại để đảm bảo các hoạt

động cần thiết đạt được mục tiêu của doanh nghiệp được thực hiện một cách có

hiệu quả

Như vậy, hệ thống KSNB được cấu thành bởi ba yếu tố cơ bản là môi

trường kiểm soát, hệ thống thông tin và thủ tục kiểm soát. Hệ thống KSNB được

thiết lập và có vai trò quan trọng trong công tác quản lý đặc biệt là đối với doanh

nghiệp có quy mô lớn. Việc xây dựng một hệ thống KSNB hữu hiệu là chìa

khóa thành công cho công tác quản lý. Trong mười năm trở lại đây, xu hướng

phát triển doanh nghiệp theo mô hình tập đoàn, tổng công ty (mô hình công ty

mẹ - công ty con) tại Việt Nam ngày càng nhiều, do vậy các nhà quản lý ngày

càng quan tâm hơn tới việc xây dựng hệ thống KSNB hữu hiệu để tăng năng lực

quản lý, nâng cao hiệu quả hoạt động, đảm bảo đạt được các mục tiêu của doanh

nghiệp đã đặt ra.

1.2.4. Mô hình đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp

1.2.4.1. Sự cần thiết phải ứng dụng mô hình đánh giá hệ thống kiểm soát nội

bộ trong doanh nghiệp

Mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ là phát hiện ra sự kiện rủi ro trong

một khoảng thời gian đủ sớm để tiến hành các biện pháp xử lý, ngăn chặn các sự

kiện rủi ro khác hoặc giảm bớt những ảnh hưởng sau đó. Hệ thống kiểm soát nội

bộ không phải luôn luôn hoạt động một cách hiệu quả và đúng mục đích, tuy

nhiên, không một doanh nghiệp nào có thể hoạt động lâu dài mà không duy trì

một hệ thống kiểm soát nội bộ. Tùy theo mục tiêu và mức độ kiểm soát, hệ

thống kiểm soát nội bộ của doanh nghiệp sẽ làm phát sinh chi phí tương ứng,

điều này có thể gây ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp. Trong thực tiễn,

hệ thống kiểm soát nội bộ hiệu quả nhất có thể coi như một hệ thống đạt được sự

cân bằng giữa chi phí và hiệu quả. Tuy nhiên, mức độ cân bằng, hiệu quả đến

đâu vẫn cần có cơ sở để lượng hóa. Ngoài ra, cần có những tiêu chí cụ thể về

tính hoàn thiện của hệ thống KSNB để từ đó xây dựng định hướng hoàn thiện

cũng như kế hoạch thu thập và đánh giá thông tin. Việc vận dụng mô hình để

đánh giá hệ thống KSNB trong doanh nghiệp không chỉ đóng vai trò quan trọng

trong việc xây dựng hệ thống KSNB mà còn có những lợi ích khác đối với

doanh nghiệp như sau:

a. Mô hình đưa ra các tiêu chí cụ thể để đánh giá hệ thống KSNB

Việc hoàn thiện hệ thống KSNB rất cần được định hướng dựa trên những

tiêu chí cụ thể. Các mô hình đánh giá hệ thống KSNB hiện nay đều đưa ra một

loạt các tiêu chí cần thiết và chấm điểm hệ thống KSNB theo bộ tiêu chí đó.

Việc lựa chọn tiêu chí để đưa vào mô hình đã được nghiên cứu và lựa chọn dựa

trên cơ sở khoa học, do đó, việc nghiên cứu ứng dụng mô hình đánh giá hệ

thống KSNB vào một doanh nghiệp nào đó dù thành công hay không cũng đem

lại lợi ích cho việc xây dựng các tiêu chí đánh giá tính hiệu quả của hệ thống

KSNB, để từ đó xây dựng kế hoạch cụ thể hơn để hoàn thiện hệ thống KSNB

của doanh nghiệp.

b. Mô hình đưa ra yêu cầu cụ thể về thông tin đầu vào để đánh giá hệ thống

KSNB, qua đó đa dạng hóa nguồn thông tin để quản trị, điều hành doanh nghiệp

Tất cả các mô hình nói chung cũng như mô hình đánh giá hệ thống KSNB

nói riêng đều cần có thông tin đầu vào để phân tích, đánh giá. Việc tổ chức thu

thập thông tin đầu vào phục vụ mô hình không những giúp ích cho việc đánh giá

hệ thống KSNB mà còn là nguồn thông tin hữu ích để quản trị doanh nghiệp.

1.2.4.2. Các thông số cơ bản

Trong phần này NCS giới thiệu Mô hình đánh giá, xếp hạng hệ thống kiểm

soát nội bộ trong doanh nghiệp dựa trên nghiên cứu của David Brewer và

William list (2014) [52]. Hai tác giả nghiên cứu tính hiệu quả của hệ thống

KSNB qua mô hình sử dụng các đại lượng thời gian và tài chính. Gọi chi phí

hoạt động của doanh nghiệp là CBA. Chi phí này tạo ra lợi nhuận P, liên quan

đến thu nhập R:

P = R- CBA

Doanh nghiệp đó tổ chức triển khai Hệ thống kiểm soát nội bộ, phát sinh

thêm 1 khoản chi phí khác là CICS, làm tăng thêm chi phí hoạt động doanh

nghiệp:

CBA + CICS

Trong phạm vi của một công ty thì điều này ảnh hưởng đến việc làm giảm

lợi nhuận,

E là chuỗi các sự kiện rủi ro: E = { e1, e2, e3, ..., ej,...}

Mỗi sự kiện rủi ro ej (sau đây gọi là Sự việc) xảy ra tại thời điểm TEj, nếu

không được khắc phục tại thời gian TFj, khi TFj nhỏ hơn TWj, sự kiện đó sẽ dẫn

đến mất lợi ích của doanh nghiệp, IPj (tổn thất). Cụ thể:

- TWj là thời điểm muộn nhất để khắc phục thành công sự việc ej, không

có tổn thất

- ∆TWj = TFj – TEj là thời gian tham chiếu, là thời gian tối đa để khắc

phục thành công ej mà không gây tổn thất

Tổn thất có thể biểu hiện dưới nhiều dạng khác nhau. Ví dụ:

- Biểu hiện dưới dạng chi phí thanh khoản hoặc chi phí vay mượn tiền để

thay thế cho sự thiếu thu nhập hoặc mất mát tài sản.

- Giảm thu nhập vì khách hàng không thanh toán cho sản phẩm hoặc dịch

vụ đã được nhận hoặc trong quá trình sản xuất.

- Chi phí khắc phục tổn thất.

- Những chi phí vô hình khác mà khó có thể đo lường bằng công cụ tài

chính, ví dụ: thiệt hại về thương hiệu, hao tổn tinh thần, mất mát nhân sự .v.v.

Mục tiêu của hệ thống KSNB là kiểm soát các hoạt động và phát hiện

những kết quả không mong muốn. Gọi TDj là thời điểm hệ thống KSNB phát

hiện ra sự việc (TEj < TDj). Không có hệ thống KSNB nào là hoàn hảo, vì thế có

những sự việc mà hệ thống KSNB sẽ không phát hiện ra, theo đó, ban lãnh đạo

công ty sẽ tự nhận thức được sự việc đó vào một thời điểm nào đó gọi là TMj

(TEj < TMj).

Chi phí của hệ thống KSNB phát hiện sự kiện được bao gồm trong CICS.

Chi phí khắc phục tổn thất gây ra bởi sự kiện là CFj.

Tổn thất không thể được khắc phục trừ khi sự kiện liên quan được phát

hiện, TDJ < TFJ hoặc TMJ < TFJ.

Ảnh hưởng của sự kiện phụ thuộc vào thời gian sự kiện đó được phát hiện.

Cụ thể:

 Khi TFJ < TWJ, ảnh hưởng là CFJ.

 Khi TFJ ≥ TWJ, ảnh hưởng là CFJ + IPJ.

Sự việc có thể gây ảnh hưởng tiêu cực cho tới khi nó được khắc phục; trong

trường hợp xấu có thể làm công ty tạm dừng hoạt động, thậm chí ảnh hưởng đến

nhiều bên liên quan. Trong trường hợp này, Cần có một Kế hoạch dự phòng

(KHDP) để đưa công ty thoát khỏi ảnh hưởng tiêu cực của sự việc, đưa công ty

trở lại hoạt động bình thường.

1.2.4.3. Các cấp bậc và phân loại thủ tục kiểm soát

Mô hình tổng hợp bảy loại thủ tục kiểm soát, được chia thành 3 nhóm:

kiểm soát ngăn ngừa, kiểm soát phát hiện và kiểm soát khắc phục. Cấp 1 là thủ

tục kiểm soát có hiệu lực cao nhất.

Bảng 1.1. Các cấp bậc và phân loại thủ tục kiểm soát

Nhóm Mô tả bằng các thông số thời gian Cấp kiểm soát

1 ∆TDj và ∆TFj là rất nhỏ Ngăn ngừa Khả năng phát hiện sự kiện và có quy trình khắc phục của hệ thống KSNB Phát hiện và khắc phục sự việc gần như ngay sau khi nó xuất hiện.

2 Phát hiện và khắc phục sớm sự việc ∆TDj đủ ngắn để ∆TFj nhỏ hơn đáng kể so với ∆TWj

3 Phát hiện TDj lớn hơn TEj và TFj gần bằng TWj

4 TDj lớn hơn TEj tuy nhiên TFj lớn hơn TWj

5 TMj xấp xỉ TFj và lớn hơn TWj

6 Khắc phục

TMj lớn hơn TWj và TFj lớn hơn TMj không đáng kể

7 TMj lớn hơn TWj, TFj lớn hơn TMj đáng kể Phát hiện sự việc và chỉ khắc phục vừa kịp thời trong thời gian cho phép. Phát hiện sự việc nhưng không khắc phục kịp thời trong khoảng thời gian cho phép (gây ra tổn thất) hệ thống KSNB không phát hiện được sự việc nhưng chỉ cần triển khai một phần KHDP hệ thống KSNB không phát hiện được sự việc và phải triển khai toàn bộ KHDP hệ thống KSNB không phát hiện được sự việc, cũng không có KHDP

Nguồn: [52]

Lưu ý: ∆ là thời gian từ lúc diễn ra sự việc đến thời điểm có liên quan. Ví

dụ: ∆TDj = TDj - TEj

∆ TWj không thể được đo lường trực tiếp. Nếu không có tổn thất, có thể

coi như TFj

ra. Còn lại những yếu tố khác đều có thể được đo lường trực tiếp

1.2.4.4. Chấm điểm và phân loại hệ thống kiểm soát nội bộ

a. Quy trình tự kiểm soát

Hệ thống KSNB hoạt động hiệu quả phải có một hoặc nhiều thủ tục kiểm

soát để giải quyết sự việc ngay khi nó bắt đầu diễn ra. Các thủ tục kiểm soát có

thể coi là một “Chuỗi” kiểm soát, giải quyết sự việc theo sơ đồ minh họa như

Thời gian

Tập hợp các sự việc có khả năng gây tổn thất cho công ty

Hoạt động của kiểm soát cấp 1

Vượt qua các thủ tục kiểm soát cấp 1

Sự việc bị ngăn ngừa

Hoạt động của kiểm soát cấp 2

Vượt qua các thủ tục KS cấp 2

Sự việc bị phát hiện và xử lý

Sự việc bị ngăn ngừa

Hoạt động của kiểm soát cấp 3, 4

Gây thiệt hại

Sự việc đã xảy ra nhưng không gây ra bất cứ thiệt hại nào

Hoạt động của kiểm soát cấp 5

Sơ đồ 1.1. Quy trình tự kiểm soát

Nguồn: [52]

“Chuỗi” này được gọi là Quy trình tự kiểm soát. Quy trình tự kiểm soát

được xây dựng để đảm bảo rằng bất kỳ sự việc đã xảy ra hoặc đã gây thiệt hại sẽ

có khả năng được phát hiện nhanh chóng.

Việc phát hiện ban đầu bắt buộc phải được thực hiện ở cấp độ kiểm soát

cao nhất thuộc nhóm kiểm soát phát hiện (thủ tục kiểm soát cấp 2) nhằm đảm

bảo tính kịp thời để các bộ phận liên quan có thể chuẩn bị và thực hiện được

hành động cụ thể trước khi kết thúc thời gian tham chiếu.

b. Chấm điểm và xếp hạng hệ thống kiểm soát nội bộ

Theo mô hình này, việc chấm điểm và xếp hạng hệ thống KSNB dựa vào 3

đặc tính: Linh hoạt, Nhanh nhạy và Dự phòng:

Bảng 1.2. Mô tả đặc tính của hệ thống kiểm soát nội bộ

Yêu cầu tối thiểu đối với hệ thống KSNB

hệ thống KSNB có quy định ít nhất một kế hoạch dự phòng để giải quyết một số tai nạn lớn, đủ để các thủ tục kiểm soát cấp 6 đạt tin cậy

hệ thống KSNB có một số chính sách tự kiểm soát, một vài trong số đó có thể an toàn, tin cậy

Nhóm thủ tục kiểm soát phát hiện của hệ thống KSNB có sự kết hợp giữa kiểm soát cấp 2, 3 hoặc 4. Số lượng kiểm soát cấp 2 ít hơn hoặc bằng kiểm soát cấp 3 và 4

Yêu cầu tiêu chuẩn đối với hệ thống KSNB

hệ thống KSNB có một số chính sách tự kiểm soát, ít nhất một trong số đó là an toàn tin cậy

Nhóm thủ tục kiểm soát phát hiện của hệ thống KSNB phần lớn là kiểm soát cấp 2, kết hợp với một hoặc nhiều kiểm soát cấp 3 và 4. Số lượng kiểm soát cấp 2 chiếm đa số

hệ thống KSNB có quy định nhiều kế hoạch dự phòng đa dạng để dự phòng khi các kiểm soát cấp 1-4 thất bại, giải quyết một số tai nạn lớn, đủ để các thủ tục kiểm soát cấp 5 đạt tin cậy

Đặc tính của hệ thống KSNB Mô tả Linh hoạt Nhanh nhạy Dự phòng

Nguồn: [52]

Để chấm điểm hệ thống KSNB, với mỗi đặc tính thỏa mãn yêu cầu tối

thiểu, ta chấm 3 điểm; với mỗi đặc tính thỏa mãn yêu cầu tiêu chuẩn, ta chấm 4

điểm. Theo đó, hệ thống KSNB có thể được chấm điểm và phân loại như sau:

Bảng 1.3. Chấm điểm và xếp hạng Hệ thống kiểm soát nội bộ

Điểm số Xếp hạng Mô tả

≥ 11 AAA Rất tốt

10 AA Tốt

9 A Trung Bình

6-8 B Dưới Trung Bình

C Yếu  5

Nguồn: [52]

Để đạt được hạng AAA, hệ thống KSNB cần phải có đủ 3 đặc tính vượt

qua toàn bộ các yêu cầu tối thiểu và có ít nhất 2 đặc tính đạt yêu cầu tiêu chuẩn.

Cụ thể, hệ thống KSNB đạt 3 điểm cho mỗi đặc tính đạt yêu cầu tối thiểu (3 x 3

= 9). Nếu 2 đặc tính đạt yêu cầu tiêu chuẩn, được cộng thêm 2 điểm (9 + 2 =

11). Như vậy, hệ thống KSNB được xếp hạng AAA.

Nếu hệ thống KSNB chỉ có 2 đặc tính thì thứ hạng cao nhất và hệ thống

KSNB đó có thể đạt được là B bởi ngay cả trong trường hợp 2 đặc tính đó đạt

yêu cầu tiêu chuẩn, được chấm điểm cao nhất (4 điểm cho mỗi đặc tính) thì tổng

điểm là 8, xếp hạng B.

1.3. NHỮNG ĐẶC TRƯNG CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ Ở CÁC DOANH

NGHIỆP THEO MÔ HÌNH CÔNG TY MẸ - CÔNG TY CON

1.3.1. Tổng quan về doanh nghiệp hoạt động theo mô hình công ty mẹ -

công ty con tại Việt Nam

1.3.1.1. Khái niệm doanh nghiệp hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty

con tại Việt Nam

Trong nền kinh tế nhiều thành phần ở Việt Nam hiện nay, kinh tế Nhà

nước đã trở thành nền tảng của nền kinh tế quốc dân. Điều đó được xác định

nhất quán trong các văn kiện của Đảng Cộng sản Việt Nam và các văn bản pháp

quy của Nhà nước. Xu thế phát triển, cạnh tranh, hội nhập những năm gần đây

tất yếu dẫn đến sự vận động của thành phần kinh tế nhà nước theo hướng: sắp

xếp, sáp nhập các doanh nghiệp nhỏ, manh mún thành những doanh nghiệp lớn

để tăng khả cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài cũng như đảm bảo vai

trò chủ đạo, dẫn dắt các doanh nghiệp thuộc thành phần kinh tế khác hoạt động

theo định hướng xã hội chủ nghĩa, do đó dẫn tới việc hình thành nên nhiều

doanh nghiệp hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con tại Việt Nam.

Doanh nghiệp hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con là một tổ

hợp lớn các doanh nghiệp có tư cách pháp nhân hoạt động trong một hay nhiều

ngành khác nhau, có quan hệ về vốn, tài chính, công nghệ, thông tin, đào tạo,

nghiên cứu và các liên kết khác xuất phát từ lợi ích của các bên tham gia. Trong

mô hình này, “công ty mẹ” nắm quyền lãnh đạo, chi phối hoạt động của các

“công ty con” về tài chính, nhân sự, chiến lược phát triển .v.v.

Ở Việt Nam, mô hình công ty mẹ - công ty con không chỉ là một trong

các hình thức tổ chức của tập đoàn kinh tế như các nước khác trên thế giới, mà

còn là hình thức tổ chức của các tổng công ty nhà nước. Ở Việt Nam, theo quy

định hiện hành, tập đoàn kinh tế và tổng công ty nhà nước đều là nhóm công ty,

gồm công ty mẹ, các doanh nghiệp thành viên và công ty liên kết, điểm khác

biệt cơ bản dễ nhận thấy giữa tập đoàn kinh tế và tổng công ty nhà nước là quy

mô vốn điều lệ của công ty mẹ trong tổng công ty nhỏ hơn trong tập đoàn kinh

tế. Việc tổ chức tổng công ty nhà nước theo mô hình công ty mẹ - công ty con

như ở Việt Nam hiện nay với mục đích chủ yếu là chuyển từ liên kết theo kiểu

hành chính với cơ chế giao vốn trước đây sang liên kết bằng cơ chế đầu tư tài

chính, trên cơ sở đó xác định rõ quyền lợi, trách nhiệm về vốn và lợi ích kinh tế

giữa công ty mẹ với các công ty thành viên

Có nhiều quan niệm khác nhau về doanh nghiệp hoạt động theo mô hình

công ty mẹ - công ty con, song có một quan điểm chung nhất: Doanh nghiệp

hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con là tổ chức kinh tế có kết cấu tổ

chức nhiều cấp, liên kết nhau bằng quan hệ tài sản và quan hệ hợp tác nhằm

đáp ứng đòi hỏi của nền sản xuất hàng hóa; các doanh nghiệp thành viên đều có

pháp nhân độc lập.

1.3.1.2. Đặc trưng của doanh nghiệp hoạt động theo mô hình công ty mẹ -

công ty con tại Việt Nam

Việc tổ chức và vận hành hệ thống KSNB hiệu quả trong doanh nghiệp

hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con (Doanh nghiệp) hoàn toàn dựa

trên đặc trưng về pháp lý, cơ cấu tổ chức, phạm vị hoạt động... của doanh

nghiệp. Chính những đặc điểm đó sẽ quyết định việc xây dựng môi trường kiểm

soát, thủ tục kiểm soát và hệ thống thông tin (đặc biệt là hệ thống thông tin kế

toán) phù hợp với mô hình này. Các đặc trưng của Doanh nghiệp có liên quan

đến xây dựng và vận hành hệ thống KSNB là:

a. Đặc trưng về pháp lý

Doanh nghiệp hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con không có

tư cách pháp nhân mà chỉ là tổ hợp các công ty có tư cách pháp nhân. Công ty

mẹ không chịu trách nhiệm liên đới về mặt pháp lý trong quá trình hoạt động với

các công ty con. Nghĩa là nếu có một thành viên trong Doanh nghiệp vi phạm

pháp luật thì cũng sẽ không ảnh hưởng gì đến công ty mẹ, các công ty con khác

dưới góc độ pháp lý. Mỗi một công ty con trong Doanh nghiệp là một pháp nhân

độc lập. Công ty mẹ và các công ty con trong Doanh nghiệp đều bình đẳng với

nhau trước pháp luật. Công ty mẹ và các công ty con tự chịu trách nhiệm về mọi

hoạt động của mình trước pháp luật về các khoản đầu tư trong giới hạn nhất định

theo điều lệ của mỗi Doanh nghiệp và quyết định của hội đồng thành viên/hội

đồng quản trị, ban điều hành. Vì vậy việc tổ chức hệ thống KSNB tại Doanh

nghiệp phải phù hợp với điều kiện của từng đơn vị thành viên và theo định

hướng kiểm soát tại công ty mẹ. Công ty mẹ và các công ty thành viên tổ chức

hệ thống KSNB riêng cho mình tuỳ thuộc vào qui mô hoạt động, phạm vi hoạt

động. Hơn nữa Doanh nghiệp không có tư cách pháp nhân nên việc thiết kế các

thủ tục kiểm soát không phải là kiểm soát việc chấp hành của cấp dưới đối với

cấp trên mà nhìn nhận nó dưới góc độ là chủ sở hữu kiểm soát hiệu quả hoạt

động của đơn vị thông qua vốn góp.

b. Đặc trưng về cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức của Doanh nghiệp rất đa dạng, không có khuôn mẫu thống

nhất. Cơ cấu tổ chức được xây dựng trên nền tảng văn hóa, đặc điểm ngành nghề

kinh doanh, phong cách quản lý, chiến lược xây dựng và phát triển của mỗi

Doanh nghiệp. Mỗi một Doanh nghiệp có đặc tính riêng, có cách quản lý riêng,

với mức độ tập trung và phân cấp quản lý khác nhau. Tuy nhiên các Doanh

nghiệp đều có đặc điểm chung về cơ cấu tổ chức quản lý là thực hiện quản lý

theo mô hình đa khối trong đó có một đơn vị giữ một vai trò trụ cột. Đơn vị này

có quan hệ với các thành viên không phải mang tính chất hành chính hay cấp

trên, cấp dưới mà là mối quan hệ gắn kết về lợi ích kinh tế và đầu tư tài chính.

Không có tổ chức bộ máy quản lý cho cả mạng lưới mà các đơn vị thành viên

đều có tư cách pháp nhân riêng, có quyền lực riêng. Việc điều hành cả mạng

lưới thực hiện thông qua vai trò trụ cột của đơn vị đứng đầu, đơn vị này thường

nắm giữ số vốn đủ lớn của đơn vị thành viên để có thể thực hiện quyền chi phối

và kiểm soát về tài chính và chiến lược phát triển, tạo thành mô hình công ty mẹ

- công ty con. Bằng việc nắm đa số vốn điều lệ từ công ty con, công ty mẹ sẽ

đảm nhận chức năng như phát triển thị trường, ứng dụng công nghệ mới, điều

phối Doanh nghiệp vận động đến mục tiêu đã định sẵn thông qua chiến lược

chung, thông qua tỷ lệ vốn góp hay những quan hệ khác. Các công ty con hoạt

động độc lập với công ty mẹ, quan hệ với công ty mẹ thông qua vốn đầu tư,

công nghệ, thị trường. Các công ty con họat động độc lập trước pháp luật, có thể

đầu tư vào nhau, thậm chí công ty con có thể đầu tư ngược trở lại công ty mẹ.

c. Đặc trưng về qui mô và phạm vi hoạt động

Doanh nghiệp theo mô hình công ty mẹ - công ty con vừa có sự tích tụ

của bản thân doanh nghiệp, lại vừa có sự tập trung giữa các doanh nghiệp. Tổ

hợp công ty mẹ - công ty con vừa nâng cao trình độ xã hội hóa sản xuất và trình

độ phát triển của lực lượng sản xuất, vừa có năng lực cạnh tranh mạnh hơn

doanh nghiệp riêng lẻ. Trong tổ hợp công ty mẹ - công ty con, vốn được tập

trung từ nhiều nguồn khác nhau, được quản lý và sử dụng theo nguyên tắc bảo

toàn và phát triển vốn, nhằm đẩy nhanh quá trình tích tụ và tập trung vốn. Với số

vốn lớn, doanh nghiệp theo mô hình công ty mẹ - công ty con có khả năng chi

phối và cạnh tranh mạnh trên thị trường, từ đó có khả năng mở rộng nhanh

chóng quy mô sản xuất, đổi mới công nghệ, kỹ thuật hiện đại, nâng cao năng

suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, vì vậy đạt doanh thu lớn.

Lực lượng lao động trong tổ hợp công ty mẹ - công ty con không chỉ lớn

về số lượng, mà còn mạnh về chất lượng, được tuyển chọn và đào tạo rất nghiêm

ngặt. Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp theo mô hình công ty mẹ - công ty

con rất rộng, có thể ở phạm vi nhiều nước.

d. Đặc trưng về quan hệ liên kết và quản lý vốn

Sự liên kết chủ yếu giữa các thành viên trong Doanh nghiệp thông qua

quan hệ về đầu tư vốn. Nguồn vốn được huy động từ các công ty thành viên và

được tập trung đầu tư vào những công ty, những dự án có hiệu quả cao. Vốn

được hình thành từ tích lũy nội bộ. Ngoài ra vốn của Doanh nghiệp còn được

hình thành từ đầu tư nước ngoài thông qua các dự án đầu tư liên doanh, liên kết,

phát hành trái phiếu cổ phiếu và vay vốn nước ngoài. Trong mối quan hệ giữa

công ty mẹ - công ty con: công ty mẹ đầu tư toàn bộ hoặc có cổ phần, vốn góp

chi phối ở các công ty con qua mức độ đầu tư vốn. Các công ty con tiếp tục lại

đầu tư vào công ty cháu. Chuỗi đầu tư cứ tiếp tục như vậy và hình thành mối

quan hệ cơ bản, chủ đạo. Công ty mẹ thường nắm quyền lãnh đạo, chi phối hoạt

động của các công ty con về mặt tài chính và chiến lược phát triển. Quyền lợi

kinh tế của công ty mẹ được đảm bảo thông qua chế độ phân chia lợi nhuận theo

phần vốn góp. Bên cạnh việc liên kết về vốn theo mô hình công ty mẹ - công ty

con thì còn có cả liên kết tài chính. Tỷ lệ góp vốn hoặc cổ phần của công ty mẹ

chưa đủ ở mức chi phối các công ty tham gia liên kết. Với số vốn lớn, tập trung,

thống nhất chiến lược cho các đơn vị thành viên thì Doanh nghiệp có khả năng

chi phối và cạnh tranh mạnh trên thị trường, mở rộng nhanh chóng qui mô sản

xuất, đổi mới công nghệ, thiết bị hiện đại, nâng cao năng suất lao động, nâng

cao chất lượng sản phẩm từ đó đạt doanh thu lớn. Điều đó đã tạo ra lợi thế hơn

hẳn với các doanh nghiệp đơn lẻ khi tạo được sức mạnh tập trung, tạo sự liên kết

linh hoạt giữa các đơn vị thành viên.

e. Đặc trưng về ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh

Các doanh nghiệp theo mô hình công ty mẹ - công ty con hoạt động đa

ngành, đa lĩnh vực để phân tán rủi ro, mạo hiểm vào các mặt hàng, các lĩnh vực

kinh doanh khác nhau, tránh các rào cản của luật pháp về độc quyền, bảo đảm

cho hoạt động của cả mạng lưới luôn được bảo toàn và hiệu quả đồng thời tận

dụng được cơ sở vật chất và nguồn nhân lực của Doanh nghiệp. Chiến lược sản

phẩm và hướng đầu tư luôn thay đổi phù hợp với điều kiện phát triển và môi

trường kinh doanh. Tuy nhiên hướng phát triển đa ngành, đa lĩnh vực vẫn lấy

một ngành sản xuất kinh doanh chính làm nòng cốt cho chiến lược phát triển với

những sản phẩm đặc trưng của Doanh nghiệp, nhằm tận dụng các nguồn lực,

phân tán rủi ro. Bên cạnh đó cũng còn có những Doanh nghiệp kinh doanh trong

một lĩnh vực tương đối hẹp nhằm khai thác thế mạnh về chuyên môn, công

nghệ. Hiện nay do sức ép cạnh tranh toàn cầu, nhiều Doanh nghiệp không ngừng

mở rộng cả về qui mô và phạm vi hoạt động. Tính chất đa ngành, đa lĩnh vực

đang có nhiều hướng vượt trội hơn so với tính chất chuyên ngành. Việc đa dạng

hóa sản phẩm, thị trường giúp các tổng công ty phân tán rủi ro, đồng thời tận

dụng triệt để các ưu thế của từng bộ phận chuyên môn hóa

f. Đặc trưng về chế độ sở hữu

Doanh nghiệp hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con có tính

chất đa chế độ sở hữu, Công ty mẹ và các công ty con có thể là doanh nghiệp

Nhà Nước, công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, công ty liên doanh

với công ty nước ngoài…, vì vậy tùy theo tính chất sở hữu thì những công ty

này sẽ hoạt động theo luật tương ứng, theo điều lệ chung của công ty mẹ - con

và theo điều lệ riêng của mỗi công ty. Thông thường công ty mẹ - con có chế độ

sở hữu hỗn hợp và được tổ chức thành công ty cổ phần. Trong trường hợp đặc

biệt, khi công ty mẹ và các công ty con đều là doanh nghiệp Nhà nước tạo thành

một tổng công ty Nhà nước có tính chất sở hữu đồng nhất. Bên cạnh đó các

Doanh nghiệp còn phát triển theo sở hữu tư nhân hoặc sở hữu gia đình.

Đối với tổng công ty có sở hữu Nhà nước được Nhà nước giao vốn để

hoạt động, được hưởng nhiều ưu đãi ... thì mục tiêu của tổng công ty đó không

chỉ là hiệu quả kinh doanh mà còn cả mục tiêu về chính trị xã hội, làm nhiệm vụ

công ích, cần có cơ chế kiểm soát hiệu quả tùy theo mục tiêu của tổng công ty

trong từng thời kỳ.

Đối với Doanh nghiệp chủ sở hữu tư nhân, tiền vốn là của cá nhân bỏ ra,

trách nhiệm qui rõ ràng cho nhà quản lý cấp cao nhất, hiệu quả kinh doanh đặt

lên hàng đầu nên thủ tục kiểm soát nội bộ phải rất linh hoạt, nhanh chóng. Tuy

nhiên vẫn phải thỏa mãn được các nguyên tắc cơ bản trong kiểm soát.

Như vậy, từ những đặc trưng của doanh nghiệp hoạt động theo mô hình

công ty mẹ - công ty con đã phân tích ở trên cho thấy sự cần thiết phải duy trì hệ

thống KSNB trong tổng công ty. Mỗi Doanh nghiệp có đặc điểm kinh doanh

riêng, việc nghiên cứu kỹ những đặc trưng của đơn vị để từ đó thiết kế hệ thống

KSNB phù hợp là rất cần thiết. Việc này cần phải được thực hiện và đổi mới

thường xuyên để đáp ứng với những thay đổi trong quá trình hoạt động kinh

doanh, đảm bảo đạt được các mục tiêu hoạt động của Doanhg nghiệp. Hiện nay

do quá trình quốc tế hóa và cạnh tranh gay gắt, các Doanh nghiệp đã và đang

phải tái cơ cấu, tăng cường kiểm soát nội bộ, phối hợp kinh doanh trên tất cả các

mặt, các chức năng và ở mọi phương diện, phối hợp chiến lược khu vực hóa với

toàn cầu hóa, chiến lược mũi nhọn với chiến lược mũi nhọn với chiến lược đa

dạng hóa

1.3.2. Đặc trưng của hệ thống kiểm soát nội bộ trong mô hình doanh nghiệp

hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con

1.3.2.1. Đặc trưng của yếu tố môi trường kiểm soát

a. Việc thiết kế vận hành hệ thống KSNB chịu ảnh hưởng từ nhận thức của

nhà quản lý mà cụ thể là ban lãnh đạo của công ty mẹ

Hệ thống KSNB là hệ thống chính sách và thủ tục giúp nhà quản lý đạt

được các mục tiêu cụ thể là bảo vệ tài sản, bảo đảm độ tin cậy của thông tin, bảo

đảm sự tuân thủ qui định pháp lý và bảo đảm hiệu quả hoạt động. Việc thiết kế

và vận hành hệ thống KSNB gắn liền với đặc thù quản lý của loại hình doanh

nghiệp này. Đặc thù quản lý đề cập đến các giá trị đạo đức và quan điểm điều

hành của nhà quản lý. Đặc thù quản lý có ảnh hưởng chi phối đến việc thiết kế

và hoạt động của các chính sách và thủ tục kiểm soát nội bộ: nếu các nhà quản

lý coi trọng công tác kiểm soát thì các thủ tục kiểm soát sẽ dễ có xu hướng được

thiết kế đầy đủ và hoạt động liên tục và hiệu lực. Ngược lại nếu nhà quản lý

không đánh giá đúng, coi nhẹ vai trò của kiểm soát thì thủ tục kiểm soát thường

được thiết kế nghèo nàn, hoạt động của thủ tục kiểm soát không liên tục và kém

hiệu lực. Do đó, nâng cao nhận thức của nhà quản lý về kiểm soát được xem là

nội dung quan trọng, có ảnh hưởng quyết định đến hệ thống KSNB.

b. Cơ cấu tổ chức quyết định đến việc thiết kế và vận hành hệ thống KSNB

Cơ cấu tổ chức đề cập đến sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn cho các

đơn vị thành viên, các bộ phận cấu thành trong một đơn vị và sự thiết lập mối

liên hệ giữa các đơn vị, bộ phận. Một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ đóng góp tích cực

vào kiểm soát các hoạt động thực tế. Cơ cấu tổ chức thực hiện phân quyền quản

lý và trách nhiệm kiểm soát cho các đơn vị thành viên, các bộ phận trong mỗi

đơn vị. Từ giác độ quản lý, sự phân quyền quản lý và trách nhiệm kiểm soát cho

các đơn vị thành viên sẽ giảm tải trách nhiệm kiểm soát trực tiếp của nhà quản

lý công ty mẹ, khai thác và phát huy tính tự chủ, linh hoạt của nhà quản lý đơn

vị thành viên. Tuy nhiên, nhà quản lý ở công ty mẹ vẫn phải kiểm soát các đơn

vị thành viên để bảo đảm các đơn vị thành viên hoạt động trong chiến lược

chung và phục vụ lợi ích chung. Nếu các đơn vị thành viên là các đơn vị kinh

doanh độc lập, không có ảnh hưởng lẫn nhau thì việc các đơn vị thành viên tối

đa hoá lợi nhuận sẽ đóng góp nhiều nhất vào kết quả chung. Khi đó, nhà quản lý

ở công ty mẹ chỉ cần tập trung kiểm tra xem kết quả báo cáo của các đơn vị

thành viên có đáng tin cậy, có bảo đảm khả năng duy trì trong tương lai, có đúng

với chiến lược chung hay không … Tuy nhiên, trên thực tế, hoạt động của các

đơn vị thành viên thường có quan hệ với nhau và sự phụ thuộc lẫn nhau ngày

càng tăng. Việc các đơn vị thành viên kinh doanh các mặt hàng tương tự, hoặc

các mặt hàng thay thế, hay bổ sung sẽ dẫn đến hoạt động của đơn vị này ảnh

hưởng đến đơn vị kia. Khi đó cần có vai trò kiểm soát và điều tiết từ phía nhà

quản lý ở công ty mẹ để bảo đảm mức độ hoạt động của các đơn vị thành viên ở

mức tối đa hóa kết quả chung. Nhà quản lý ở công ty mẹ sẽ xác định khối lượng

và mức giá thành để đảm bảo tối đa hoá lợi ích chung, sau đó phân bổ cho các

đơn vị thành viên và kiểm tra việc thực hiện trên thực tế của các đơn vị thành

viên về giá và lượng bán được giao. Ví dụ điển hình về kiểm soát này là các tập

đoàn, tổng công ty sản xuất ôtô. Bên cạnh ảnh hưởng lẫn nhau của các đơn vị

thành viên từ mặt hàng kinh doanh, hiện tại quan hệ mua bán giữa các đơn vị

thành viên ngày càng tăng, kiểm soát vấn đề định giá của các giao dịch nội bộ

này cũng rất cần được quan tâm. Giá chuyển giao nếu được xác định quá cao (do

độc quyền bán) có thể dẫn đến giá bán của sản phẩm cuối cùng cao làm sản

phẩm kém khả năng cạnh tranh, khối lượng tiêu thụ giảm và tổng lợi nhuận

giảm. Giá chuyển giao quá thấp (do độc quyền mua) có thể dẫn đến việc sử dụng

nguồn lực không tiết kiệm và hiệu quả, do bên nhận chuyển giao mua với giá rẻ

nên sử dụng không tiết kiệm. Bên cạnh đó, những bất đồng trong việc định giá

chuyển giao giữa bên bán và bên mua có thể dẫn đến việc chuyển giao bị kéo

dài, ảnh hưởng đến tiến độ và kết quả chung. Do đó, nhà quản lý ở công ty mẹ

cần xác định các phương pháp tính giá chuyển giao có thể áp dụng, xác lập cơ

chế thương thuyết và thoả thuận cho các đơn vị thành viên, thành lập ban kiểm

tra việc tuân thủ nội qui về giá chuyển giao của các đơn vị thành viên, xác định

các chế tài xử phạt đối với các vi phạm, cũng như xử lý các tranh chấp phát sinh

trong hoạt động mua bán nội bộ..

Trong trường hợp mô hình tổ chức có đơn vị thành viên là công ty tài

chính, hay quỹ đầu tư thì vai trò kiểm soát của công ty mẹ đối với đơn vị này

cũng có nhiều nội dung hơn nhằm kiểm soát rủi ro của đơn vị nói riêng và ảnh

hưởng đến cả hệ thống nói chung.

Trong trường hợp trong mô hình tổ chức có đơn vị thực hiện những công

việc hỗ trợ cho các đơn vị khác và kết quả không thể hiện bằng tiền (ví dụ bộ

phận bảo hành, bộ phận kỹ thuật, bộ phận nghiên cứu phát triển…) thì kiểm soát

đối với các đơn vị này cần được thực hiện theo cách giao nhiệm vụ đầu ra, giao

kinh phí (đầu vào hoạt động), đánh giá kết quả và chi tiêu thực tế. Công việc

kiểm soát này đòi hỏi nhà quản lý công ty mẹ phải hiểu được đặc tính của kết

quả đầu ra để xây dựng các tiêu chí đánh gía kết quả đầu ra phù hợp cũng như

mức chi tiêu hợp lý của bộ phận.

Công tác kế hoạch bao gồm việc lập và sử dụng kế hoạch để hướng dẫn

và theo dõi hoạt động thực tế. Nếu kế hoạch được lập một cách đầy đủ và đáng

tin cậy sẽ tạo cơ sở tốt để theo dõi, điều tiết hoạt động thực tế. Công ty mẹ cần

lập kế hoạch chiến lược 5 năm, trên cơ sở đó các đơn vị thành viên lập kế hoạch

năm và kế hoạch năm này cần được kiểm tra, rà soát để bảo đảm sự phù hợp với

chiến lược chung. Việc sử dụng kế hoạch để đánh giá kết quả hoạt động của các

đơn vị thành viên cũng cần được chú trọng để nâng cao ý thức chấp hành kế

hoạch.

c. Chính sách nhân sự đặc thù có ảnh hưởng lớn đến hệ thống KSNB

Chính sách nhân sự bao gồm các chính sách liên quan đến người lao động

như chính sách lương, thưởng, đề bạt, đào tạo, khen thưởng, kỷ luật, tuyển

dụng,… Đặc thù về chính sách nhân sự đó là các chính sách về tuyển dụng, bổ

nhiệm, khen thưởng ... được quy định bởi công ty mẹ và áp dụng cho cả hệ

thống. Chính sách nhân sự tốt giúp tuyển dụng và đào tạo kiểm soát viên đạt yêu

cầu, phát huy tác dụng đòn bẩy khuyến khích kiểm soát viên nâng cao tính hiệu

lực của thủ tục kiểm soát khi vận hành trên thực tế. Chính sách nhân sự tốt cũng

khích lệ người lao động làm tốt nhiệm vụ được giao, góp phần hiện thực hóa

mục tiêu và kế hoạch của đơn vị. Chính sách đãi ngộ cần bảo đảm tương xứng

với mức độ mà người lao động đóng góp vào mục tiêu của đơn vị, cần kịp thời

và cần phù hợp với mục tiêu của người lao động. Trong doanh nghiệp, người lao

động có mục tiêu chủ yếu là thu nhập, do đó đãi ngộ nên được thực hiện chủ yếu

theo hình thức vật chất. Có thể kết hợp đãi ngộ trong ngắn hạn với đãi ngộ trong

dài hạn để phát huy nỗ lực của người lao động trong dài hạn, giảm thiểu khả

năng về các hoạt động có tác dụng tích cực trong ngắn hạn nhưng tiêu cực trong

dài hạn.

d. Nguyên tắc phân chia trách nhiệm trong thiết kế và vận hành hệ thống

KSNB

Phân chia trách nhiệm đề cập đến việc tham gia của nhiều bộ phận, nhiều

người trong một bộ phận vào việc xử lý một hoạt động, hay nghiệp vụ. Điều này

tạo ra sự chuyên môn hoá trong công việc và sự kiểm tra chéo giữa các bộ phận,

các cá nhân với nhau từ đó có thể giảm thiểu khả năng sai phạm nảy sinh và tồn

tại. Trong việc thiết kế và vận hành hệ thống KSNB, nguyên tắc phân chia trách

nhiệm cần được quán triệt vì qui mô hoạt động lớn, tính chất hoạt động phức tạp

đòi hỏi nhân sự phải có kinh nghiệm và được chuyên môn hóa cao.

e. Vai trò nổi bật của kiểm toán nội bộ trong vận hành hệ thống KSNB

Kiểm toán nội bộ là một bộ phận trong đơn vị thực hiện chức năng kiểm

toán trong nội bộ theo yêu cầu của nhà quản lý. Các doanh nghiệp có quy mô

hoạt động lớn, phạm vi hoạt động phân tán, mức độ rủi ro khác nhau, nên kiểm

toán nội bộ trong tổng công ty thường thực hiện kiểm toán theo cách tiếp cận rủi

ro, nhận diện rủi ro, đánh giá và đề xuất các kiểm soát hiệu lực với với rủi ro.

Trong bối cảnh rủi ro cao, kiểm toán viên nội bộ cần hiểu được ảnh hưởng của

rủi ro kinh doanh đến kết quả tài chính, đến rủi ro tiềm tàng về những sai lệch

trong báo cáo tài chính, rủi ro gian lận và ảnh hưởng đến tài chính để từ đó xác

định trọng tâm và cách thức kiểm toán phù hợp. Kiểm toán nội bộ có thể thực

hiện đánh giá rủi ro một đơn vị thành viên, một lĩnh vực, một hoạt động trong

một cuộc kiểm toán hoặc có thể kết hợp đánh giá rủi ro khi kiểm toán một hoạt

động trong kế hoạch kiểm toán.

f. Vai trò của Người đại diện trong doanh nghiệp hoạt động theo mô hình

công ty mẹ - công ty con

Bộ máy quản lý của các công ty con trong hệ thống có sự tham gia của

người đại diện vốn công ty mẹ (Người đại diện). Người đại diện là người được

công ty mẹ ủy quyền bằng văn bản làm đại diện một phần hoặc toàn bộ vốn góp

của công ty mẹ tại công ty con, thay mặt công ty mẹ thực hiện toàn bộ hoặc một

số quyền và nghĩa vụ của công ty mẹ tại công ty con, và tham gia vào bộ máy

quản trị, điều hành của công ty con.

Một trong các chính sách mà công ty mẹ ban hành để thực hiện các quyền

và nghĩa vụ của cổ đông hoặc thành viên góp vốn với công ty con là quy chế

Người đại diện. Quy chế này ngoài quy định chung còn có các nội dung như:

tiêu chuẩn, quy trình, thủ tục cử, thay thế người đại diện; quyền và nghĩa vụ của

người đại diện; chế độ báo cáo, thông tin giữa công ty mẹ với người đại diện;

kiểm tra, giám sát và đánh giá, khen thưởng, kỷ luật, thay thế, miễn nhiệm người

đại diện. Nhà quản trị tại các công ty con trên cơ sở định hướng của công ty mẹ

và các đặc điểm, điều kiện cụ thể của đơn vị để xây dựng, ban hành các chính

sách phù hợp.

1.3.2.2. Đặc trưng của yếu tố hệ thống thông tin trong hệ thống kiểm soát nội

bộ

Hệ thống thông tin (trong đó có hệ thống thông tin kế toán) bao gồm các

thủ tục ghi chép để ghi nhận, xử lý và báo cáo về các giao dịch phát sinh. Trên

cơ sở các nghiệp vụ được ghi chép và báo cáo, nhà quản lý có thể nắm bắt được

thực tế phát sinh và đưa ra các quyết định điều tiết một cách kịp thời. Chất

lượng của quyết định, có thể nói, phụ thuộc trực tiếp vào chất lượng của thông

tin cung cấp. Trong các doanh nghiệp theo mô hình công ty mẹ - công ty con, do

đặc điểm qui mô hoạt động lớn, phạm vi hoạt động phân tán, việc sử dụng thông

tin về thực tế hoạt động để kiểm soát và điều tiết của nhà quản lý công ty mẹ nên

được xem là cách thức thường xuyên; trên cơ sở kiểm tra thông tin nhà quản lý

sẽ kết hợp kiểm soát tại chỗ (tại địa bàn) để bảo đảm tiết kiệm thời gian và kinh

phí. Muốn vậy, thông tin trong báo cáo cung cấp về công ty mẹ để kiểm soát và

điều tiết cần chú trọng đáp ứng các yêu cầu về độ tin cậy, tính kịp thời, tính cụ

thể (do tính chất hoạt động có thể có nhiều khác biệt giữa các đơn vị thành viên).

Với tình hình tin học hoá công tác kế toán và nối mạng internet như hiện nay,

việc tạo lập thông tin tài chính nhanh, chi tiết, đáng tin cậy không còn là vấn đề

quá khó khăn. Hệ thống thông tin kế toán trong các ngân hàng là một ví dụ. Tuy

nhiên, vấn đề đặt ra sẽ là thực hiện bảo mật cho hệ thống thông tin kế toán về cả

phần cứng và phần mềm. Bên cạnh hệ thống thông tin kế toán phản ánh tình

hình tài chính, nhà quản lý còn cần đến thông tin phi tài chính như chất lượng

sản phẩm dịch vụ cung ứng, độ hài lòng của khách hàng, sự gắn bó của khách

hàng, tình hình thị phần, tình hình về bảo vệ môi trường, an toàn lao động, ….

Các thông tin này phản ánh khả năng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp

nên hữu ích với nhà quản lý và có thể phản ánh thực tế không giống thông tin kế

toán phản ánh, đặc biệt khi có các thao tác trong công tác kế toán để phản ánh

sai lệch về kết quả hoạt động từ các đơn vị thành viên. Vì thế việc sử dụng kết

hợp thông tin phi kế toán với thông tin kế toán là rất cần thiết. Các đơn vị thành

viên có thể hoạt động trong các lĩnh vực rất khác nhau chịu điều tiết của các qui

định pháp lý rất khác nhau như môi trường, vệ sinh an toàn thực phẩm, an toàn

lao động... nên báo cáo về các thông tin phi tài chính cũng có thể phải thiết kế

khác nhau phù hợp với các qui định pháp lý liên quan.

Ngoài ra, hệ thống thông tin hỗ trợ quản lý cũng là cấu phần quan trọng

trong hệ thống thông tin. Hệ thống thông tin hỗ trợ cho quản lý không chỉ thuần

tuý cung cấp các thông tin đáng tin cậy, kịp thời về hoạt động thực tế, cụ thể

theo đối tượng kiểm soát mà còn phải có tác dụng cảnh báo cho nhà quản lý về

các chênh lệch đáng kể trong hoạt động thực tế so với kế hoạch, dự toán để nhà

quản lý can thiệp và điều chỉnh. Như vậy trong việc tổ chức hệ thống thông tin

phải có thiết kế các kế hoạch, dự toán, các định mức hoạt động, mức độ cần

được cảnh báo. Trên cơ sở các tiêu chuẩn này, số liệu thực tế được ghi nhận và

so sánh với các tiêu chuẩn để đánh giá.

Khi hệ thống thông tin được phát triển để phục vụ quản lý, thủ tục kiểm

soát thông tin là một nội dung then chốt. Kiểm soát thông tin cần phải được thiết

lập để bảo đảm thông tin cung cấp là đáng tin cậy, bao gồm kiểm soát thông tin

đầu vào, kiểm soát quá trình xử lý dữ liệu, kiểm soát thông tin đầu ra, và an ninh

mạng...

Một trong những yêu cầu quan trọng khi thiết kế hệ thống thông tin trong

hệ thống KSNB đó là phải tính đến hoạt động giám sát thường xuyên của nhà

quản lý, công ty mẹ đối với hoạt động chung của cả hệ thống. Sự giám sát

thường xuyên cho phép nhà quản lý phát hiện các sai sót và điều chỉnh kịp thời.

Giám sát, rà soát có thể thực hiện đối với các báo cáo tổng hợp như số liệu tổng

hợp các tài khoản phải thu, báo cáo doanh thu theo khu vực hay theo mặt

hàng…; so sánh hoạt động thực tế với dự toán, với kỳ trước; phân tích quan hệ

giữa dữ liệu tài chính và dữ liệu phi tài chính.

1.3.2.3. Đặc trưng của yếu tố thủ tục kiểm soát trong hệ thống kiểm soát nội bộ

Các thủ tục kiểm soát là các chính sách và thủ tục mà nhà quản lý thiết lập

nhằm đảm bảo rằng các chủ trương của họ được thực hiện. Các thủ tục kiểm

soát chủ đạo bao gồm kiểm soát xử lý thông tin, phân chia trách nhiệm, kiểm

soát hữu hình và rà soát hoạt động. Đối với doanh nghiệp hoạt động theo mô

hình công ty mẹ - công ty con, do đặc thù qui mô hoạt động lớn, thủ tục kiểm

soát sau khi được thiết kế sẽ vận hành kiểm soát một số lượng lớn các giao dịch,

do đó tính kinh tế trong việc thiết kế các thủ tục kiểm soát là ưu tiên hàng đầu.

Do đó, khi thiết kế thủ tục kiểm soát, nhà quản lý phải quan tâm đến việc cân

đối giữa chi phí để thiết kế và vận hành thủ tục kiểm soát với lợi ích (ngăn chặn

và phát hiện sai phạm) của thủ tục kiểm soát. Trong khi chi phí cho thủ tục kiểm

soát có thể xác định một cách rõ ràng, lợi ích của thủ tục kiểm soát thường bị

ước tính thấp do nhà quản lý ít khi nhìn nhận hết tác dụng ngăn chặn của thủ tục

kiểm soát. Vì thế các thủ tục kiểm soát thường không đầy đủ.

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1, NCS đã hệ thống hóa và cụ thể hóa được các vấn đề lý

luận cơ bản về vai trò của kiểm soát – một chức năng không thể thiếu trong quá

trình quản lý, từ đó trình bày được các loại kiểm soát được phân loại theo các

tiêu thức khác nhau. Trên cơ sở đó, Luận án đi sâu và làm rõ các quan điểm

khác nhau về KSNB và hệ thống KSNB. Các yếu tố cấu thành của hệ thống

cũng được phân tích, tổng hợp và khái quát hóa nhằm làm rõ bản chất của hệ

thống KSNB với tư cách là phương sách hữu hiệu cho nhà quản lý đối với việc

hiện thực hóa các mục tiêu của doanh nghiệp. Về mặt lý luận, Luận án đã có

được những điểm mới so với các nghiên cứu trước cụ thể:

Một là, cụ thể hoá để làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về hệ thống

KSNB tại doanh nghiệp. Phân tích các quan điểm khác nhau về hệ thống KSNB,

từ đó tổng quát đưa ra mô hình tổ chức hệ thống KSNB làm khung lý thuyết

nghiên cứu hệ thống KSNB tại Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam gồm: Nội

dung (chính sách kiểm soát, thủ tục kiểm soát), các yếu tố cấu thành (môi

trường kiểm soát, hệ thống thông tin, thủ tục kiểm soát), mục tiêu của hệ thống

KSNB (bảo vệ tài sản của đơn vị, đảm bảo độ tin cậy của thông tin, đảm bảo

việc thực hiện chế độ pháp lý, bảo đảm hiệu quả hoạt động)

Hai là, phân tích được đặc điểm hoạt động, đặc điểm về vốn ảnh hưởng

đến việc thiết kế và vận hành hệ thống KSNB tại doanh nghiệp hoạt động theo

mô hình công ty mẹ - công ty con.

Ba là, Luận án đã lựa chọn, giới thiệu và phân tích Mô hình đánh giá xếp

hạng hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp dựa trên nghiên cứu của

David Brewer và William list (2014). Mô hình này xếp hạng hệ thống KSNB

qua việc sử dụng các đại lượng thời gian và tài chính, đây cũng là điểm mới

trong nghiên cứu, lý luận so với các công trình có liên quan. 2.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ Ở

TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM

2.1. KHÁI QUÁT NHỮNG NÉT CƠ BẢN VỀ TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT

NAM

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Bưu điện Việt

Nam

Tổng công ty Bưu điện Việt Nam (Tổng công ty) được hình thành trên cơ

sở triển khai Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt

Nam (Tập đoàn VNPT) do Thủ tướng Chính phủ phê duyệt tại Quyết định số

58/2005/QĐ-TTg ngày 23/3/2005.

- Ngày 01/6/2007 Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định 674/QĐ-

TTg ngày 01/6/2007 về phê duyệt Đề án thành lập Tổng công ty Bưu chính

Việt Nam. Theo đó Tổng công ty Bưu chính Việt Nam là Tổng công ty nhà

nước, do Nhà nước thành lập, hoạt động chuyên về lĩnh vực Bưu chính, hạch

toán kinh tế độc lập và được Nhà nước giao vốn thông qua Tập đoàn, Hội

đồng thành viên Tập đoàn VNPT là đại diện chủ sở hữu Nhà nước tại Tổng

công ty và là Hội đồng thành viên của Tổng công ty. Thực hiện Quyết định

674/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ, ngày 15/6/2007 Bộ Bưu chính Viễn

Thông (nay là Bộ Thông tin và Truyền thông) đã ban hành Quyết định số

16/2007/QĐ-TCCB-BBCVT về việc thành lập Tổng công ty Bưu chính Việt

Nam.

- Ngày 16/11/2012 Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số

1746/QĐ-TTg về việc chuyển quyền đại diện chủ sở hữu nhà nước tại Tổng

công ty Bưu chính Việt Nam từ Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam về

Bộ Thông tin và Truyền thông. Tổng công ty Bưu chính Việt Nam được đổi

tên thành Tổng công ty Bưu điện Việt Nam (theo Quyết định số 2596/QĐ-

BTTTT ngày 28/12/2012 của Bộ Thông tin và Truyền thông).

- Ngày 06/01/2015 Bộ Thông tin và Truyền thông đã Ban hành Quyết

định số 09/QĐ-BTTTT về việc tổ chức lại Công ty mẹ Tổng công ty Bưu điện

Việt Nam theo đó mô hình tổ chức quản lý của Tổng công ty gồm Hội đồng

thành viên và Ban Tổng giám đốc, phù hợp với Nghị định số 69/2014/NĐ-CP

của Chính phủ. Bộ máy quản lý điều hành của Tổng công ty theo mô hình tổ

chức mới đến nay cũng đã được kiện toàn.

- Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam: 67 đơn vị hoạch

toán phụ thuộc (gồm 63 Bưu điện tỉnh, thành phố, Công ty PHBC Trung

ương, Công ty Datapost, Công ty Vận chuyển và Kho vận, Trung tâm Đào

tạo); 02 Công ty TNHH một thành viên do Tổng công ty nắm giữ 100% vốn

điều lệ; 03 công ty cổ phần do Tổng công ty nắm giữ trên 50% vốn điều lệ và

08 Công ty liên kết.

2.1.2. Đặc điểm của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam với việc thiết kế và

vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ

2.1.2.1. Đặc điểm hoạt động của Tổng Công ty Bưu Điện Việt Nam

Qua quá trình nghiên cứu, luận án khái quát một số đặc điểm cơ bản về

mô hình doanh nghiệp Tổng công ty có ảnh đến việc thiết kế, vận hành hệ thống

KSNB như sau:

Thứ nhất, về phương thức hình thành Tổng công ty, Tổng công ty được

thành lập dựa trên trên cơ sở triển khai Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Bưu

chính Viễn thông Việt Nam (Tập đoàn VNPT) sau đó được chuyển quyền đại

diện chủ sở hữu nhà nước tại Tổng công ty Bưu chính Việt Nam từ Tập đoàn

Bưu chính Viễn thông Việt Nam về Bộ Thông tin và Truyền thông và đổi tên

thành Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam, theo cách tiếp cận này công ty mẹ

được hình thành trên cơ sở tổ chức lại văn phòng cơ quan quản lý của Tổng

công ty. Đặc điểm cơ bản về phương thức hình thành Tổng công ty là theo

phương thức hành chính, trên cơ sở tổ chức lại Tổng công ty Bưu Chính Việt

Nam đã hình thành theo cách thức phê duyệt đề án thành lập từ Tập đoàn Bưu

Chính Viễn Thông Việt Nam đưa lên. Các cơ quan nhà nước – về bản chất là

đại diện chủ sở hữu tập đoàn kinh tế Nhà nước, giữ vai trò là người xem xét,

phê duyệt. Việc tổ chức hoạt động Tổng công ty theo phương thức hình thành

này cũng tạo thuận lợi cho việc thiết kế hệ thống KSNB, từ môi trường kiểm

soát, hệ thống thông tin cũng như thủ tục kiểm soát đã có sẵn từ Tổng công ty,

chỉ cần sửa đổi, bổ sung để hoàn thiện hơn phù hợp với mô hình, điều lệ hoạt

động Tổng công ty. Với đặc điểm này Tổng công ty phải nghiên cứu rất kỹ việc

chuyển đổi kiểm soát mang tính chất chấp hành cấp trên, cấp dưới sang kiểm

soát vốn để từ đó thiết kế hệ thống KSNB phù hợp. Hơn nữa việc hình thành

theo cách hành chính như vậy dẫn đến hệ thống KSNB của Tổng công ty không

đồng nhất. Cần phải xác định đối tượng kiểm soát, phương pháp kiểm soát, kết

quả kiểm soát trong mô hình mới này một cách cụ thể.

Thứ hai, về địa vị pháp lý Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam là đại diện

chủ sở hữu vốn nhà nước ở các doanh nghiệp, thực hiện chức năng đầu tư và

kinh doanh vốn nhà nước ở các doanh nghiệp khác. Tổng công ty có chức năng

chủ yếu:

- Tiếp nhận thực hiện đại diện chủ sở hữu vốn nhà nước đầu tư tại các đơn

vị thành viên Công ty TNHH, Công ty cổ phần.

- Đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước vào các ngành, lĩnh vực kinh tế

trong và ngoài nước.

- Thực hiện việc đầu tư quản lý vốn đầu tư của Tổng công ty vào các lĩnh

vực, ngành kinh tế quốc dân theo nhiệm vụ nhà nước giao.

Do đó, định hướng kiểm soát của công ty mẹ xuống các công ty thành viên

là kiểm soát vốn là chủ yếu, ngoài ra còn kiểm soát công nghệ, thị trường, nhân

sự, sản xuất kinh doanh, đầu tư

Thứ ba, về cơ cấu tổ chức, Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty gồm: 67 đơn

vị hoạch toán phụ thuộc (gồm 63 Bưu điện tỉnh, thành phố, Công ty PHBC

Trung ương, Công ty Datapost, Công ty Vận chuyển và Kho vận, Trung tâm

Đào tạo); 02 Công ty TNHH một thành viên do Tổng công ty nắm giữ 100%

vốn điều lệ; 03 công ty cổ phần do Tổng công ty nắm giữ trên 50% vốn điều lệ

và 08 Công ty liên kết (thông tin tại thời điểm tháng 4 năm 2017). Công ty mẹ

nắm quyền kiểm soát, chi phối các quyết sách, chiến lược phát triển và nhân

sự, chi phối hoạt động của thành viên như: Đầu tư kinh doanh vốn nhà nước,

góp vốn vào các công ty con, công ty liên kết, góp vốn thành lập các công ty cổ

phần. Lập chiến lược và chỉ đạo chiến lược phát triển trong Tổng Công ty, trong

quá trình hoạt động, Tổng công ty chi phối, định hướng các công ty con, công ty

liên kết theo quy định của pháp luật và điều lệ doanh nghiệp khác, theo định

hướng chiến lược phát triển chung của Tổng công ty, cụ thể:

- Về tài chính, công ty mẹ quyết định thay đổi tỷ lệ vốn đầu tư vào các

đơn vị trực thuộc, công ty liên kết; theo dõi kiểm tra việc sử dụng các nguồn

vốn, quỹ và chi phí sản xuất kinh doanh… của đơn vị trực thuộc, công ty cổ

phần, công ty liên kết.

- Về thị trường, công ty mẹ xây dựng và quản lý thương hiệu, giúp đơn

vị trực thuộc, công ty cổ phần, công ty liên kết trong việc mở rộng thị trường,

xúc tiến thương mại.

- Về công nghệ, công ty mẹ định hướng, hướng dẫn việc đầu tư, đổi mới

công nghệ, áp dụng công nghệ mới, thực hiện định mức kinh tế kỹ thuật, tiêu

chuẩn môi trường, tổ chức quản lý chất lượng sản phẩm…

- Về tổ chức nhân sự, lao động tiền lương, công ty mẹ quyết định mô hình

tổ chức quản lý của các đơn vị mà công ty mẹ nắm giữ 100% vốn và nhân sự

cấp cao của công ty này; cử người đại diện phần vốn nhà nước tại công ty

con, công ty liên kết. Công ty mẹ chỉ đạo các đơn vị Nhà nước nắm giữ 100%

vốn điều lệ và người đại diện trong việc xây dựng, quản lý kế hoạch lao động

tiền lương, ban hành đơn giá tiền lương theo quy định của pháp luật.

- Về sản xuất kinh doanh, công ty mẹ quyết định chiến lược phát triển và

kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của các đơn vị; tổ chức giám sát và

đánh giá hoạt động kinh doanh của các đơn vị; tổ chức sản xuất kinh doanh,

tổ chức bộ máy quản lý theo yêu cầu kinh doanh và đảm bảo kinh doanh có

hiệu quả; đối với các công ty cổ phần, chỉ đạo người đại diện phần vốn tại

các công ty này về chiến lược phát triển, kế hoạch dài hạn, kế hoạch sản

xuất, kinh doanh hàng năm của công ty; yêu cầu người đại diện báo cáo

định kỳ hoặc đột xuất về tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

- Về đầu tư xây dựng, đối với các công ty TNHH một thành viên, Công ty

mẹ phê duyệt kế hoạch đầu tư xây dựng dài hạn và hàng năm; các dự án đầu

tư có giá trị bằng hoặc lớn hơn 50% tổng giá trị tài sản được ghi trong báo

cáo tài chính gần nhất của Công ty. Đối với các công ty cổ phần, chỉ đạo

người đại diện phần vốn tại công ty về kế hoạch đầu tư dài hạn; yêu cầu

người đại diện báo cáo định kỳ hoặc đột xuất về công tác đầu tư của công ty.

Thực hiện việc giám sát đầu tư đối với các công ty TNHH một thành viên và

người đại diện phần vốn của Tổng công ty tại các công ty cổ phần bảo đảm

việc đầu tư đúng định hướng chiến lược của Tổng công ty. Thực tế hoạt động

theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con những năm vừa qua đã cho thấy việc

thực hiện theo mô hình này là phù hợp. Với cơ cấu tổ chức đơn giản hai

cấp, kiểm soát tập trung vào hai khía cạnh: kiểm soát tại công ty mẹ và các

công ty con, công ty liên kết; kiểm soát từ công ty mẹ xuống các công ty

thành viên

Thứ tư, về quan hệ liên kết, công ty con, đơn vị trực thuộc, công ty liên kết

trong Tổng công ty tồn tại dưới 3 dạng: Công ty TNHH MTV công ty mẹ chiếm

100% vốn có 2 công ty, Công ty cổ phần công ty mẹ chiếm trên 50% vốn có 3

công ty và công ty liên kết công ty mẹ chiếm dưới 50% vốn có 8 công ty. Nhà

nước là chủ sở hữu vốn Nhà Nước trực tiếp đầu tư tại công ty mẹ. Công ty mẹ là

chủ sở hữu vốn Nhà Nước tại các công ty con, công ty liên kết, các đơn vị trực

thuộc.

Liên kết về vốn trong Tổng công ty được xem xét đến quan hệ liên kết dọc

và quan hệ liên kết ngang trong đó: Quan hệ liên kết dựa trên vốn của công ty mẹ

đầu tư vào các đơn vị thành viên. Đối với công ty con là công ty TNHH MTV,

các đơn vị trực thuộc công ty mẹ thực hiện vai trò là chủ sở hữu, có toàn quyền

quyết định các vấn đề kinh doanh và có quyền kiểm soát toàn bộ hoạt động của

đơn vị. Đối với công ty con, công ty liên kết là công ty cổ phần công ty mẹ giữ cổ

phần chi phối, công ty mẹ chỉ có quyền hạn và trách nhiệm như một cổ đông;

Quan hệ liên kết ngang là quan hệ giữa các công ty con với nhau hoặc giữa các

công ty con với công ty liên kết bằng cách tiến hành các quan hệ sản xuất kinh

doanh dưới hình thức ký kết và thực hiện hợp đồng kinh tế. Công ty mẹ

không áp đặt mệnh lệnh hành chính để tạo lập hoặc duy trì các quan hệ này.

Các đơn vị thành viên trong Tổng công ty tự điều chỉnh quan hệ với nhau thông

qua thực hiện chiến lược của công ty mẹ.

Liên kết về thị trường, công nghệ, tiêu thụ, dịch vụ, nhân sự trong Tổng

công ty đã có sự chuyên môn hoá sản xuất theo mục tiêu và chiến lược phát

triển chung. Sự hợp tác phân công trong nghiên cứu, sản xuất kinh doanh theo

nhu cầu hay phân khúc thị trường từ khai thác - sản xuất - tiêu thụ, đào tạo cung

ứng nguồn nhân lực cho Tổng công ty đã tạo ra những liên kết trên cơ sở lợi ích

của các thành viên, tăng cường cạnh tranh, giảm chi phí tận dụng được công

nghệ, thị trường. Với quan hệ liên kết, hệ thống KSNB được thiết kế vận hành

theo hai hướng: hệ thống KSNB tại công ty TNHH MTV 100% vốn Nhà nước

(bao gồm công ty mẹ, công ty con 100% vốn Nhà nước) và tại công ty cổ phần

(bao gồm công ty con mà công ty mẹ chiếm trên 50% vốn và công ty liên kết

công ty mẹ chiếm dưới 50% vốn. Việc thiết kế và vận hành hệ thống KSNB bắt

đầu từ công ty mẹ sau đó định hướng cho từng loại công ty con, công ty liên

kết tuỳ vào mức độ đầu tư vốn của công ty mẹ vào công ty con, công ty liên kết.

Thứ năm, về quy mô, Tổng công ty có được lợi thế quy mô về vốn, tài sản,

lao động, số lượng đơn vị thành viên; tạo điều kiện cho tăng cường khả năng

tích tụ, tập trung, cạnh tranh và tối đa hóa lợi ích của liên kết Tổng công ty, giữ

vị trí quan trọng trong lĩnh vực bưu chính trong nền kinh tế. Vốn của Tổng công

ty hiện nay chưa phải do sự tích tụ của các doanh nghiệp, mà do có sự đầu tư

vốn của Nhà Nước. Tổng công ty có quy mô về nguồn nhân lực rất lớn, khó

khăn về nguồn nhân lực yếu không đảm bảo nhu cầu cũng rất nhiều. Vì vậy xây

dựng và thực hiện chính sách nhân sự hợp lý nhằm tuân thủ các quy định pháp

lý về lao động, đảm bảo sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, đồng thời thể hiện

tốt trách nhiệm của doanh nghiệp đối với người lao động là vấn đề nan giải

đối với Tổng công ty. Với đặc điểm này để kiểm soát được tốt cần phải có sự

phân cấp quản lý theo từng lĩnh vực hoạt động. Từ cấp lớn nhất đến nhỏ nhất

đều phân quyền, trách nhiệm, nhiệm vụ và quyền lợi một cách rõ ràng.

Thứ sáu, về hình thức sở hữu, theo quy định tại Nghị định số

99/2012/NĐ – CP ngày 15/11/2012, Nhà nước vẫn nắm giữ 100% vốn điều lệ

tại công ty mẹ. Các công ty con và doanh nghiệp thành viên của Tổng công

ty có cơ cấu đa sở hữu. Đây là kết quả của việc thực hiện các biện pháp cổ

phần hóa và đa dạng hóa sở hữu. Hiện nay tại Tổng công ty, công ty con là

công ty do công ty mẹ nắm giữ quyền chi phối (nắm 100% vốn hoặc trên 50%

vốn), được tổ chức dưới hình thức công ty cổ phần, công ty TNHH MTV.

Ngoài ra còn có các công ty liên kết là công ty có vốn góp dưới mức chi phối

của công ty mẹ và công ty tự nguyện tham gia liên kết dưới hình thức hợp đồng

liên kết hoặc không có hợp đồng liên kết, nhưng có mối quan hệ gắn bó lâu dài

về lợi ích kinh tế, công nghệ, thị trường và các dịch vụ kinh doanh khác với

công ty mẹ hoặc doanh nghiệp thành viên trong Tổng công ty. Đặc điểm này

cho phép cần phải xác lập các cách thức kiểm soát phù hợp với từng hình thức

sở hữu khác nhau.

Thứ bảy, về ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh, Theo Quyết định số

16/2007/QĐ-TCCB-BBCVT Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam hoạt động trên

các lĩnh vực: Thiết lập, quản lý, khai thác và phát triển mạng bưu chính công

cộng, cung cấp các dịch vụ bưu chính công ích theo chiến lược, quy hoạch, kế

hoạch do cơ quan Nhà nước có thẩm quyền phê duyệt; Kinh doanh các dịch vụ

bưu chính dành riêng theo quy định của cơ quan Nhà nước có thẩm quyền; Kinh

doanh các dịch vụ bưu chính, phát hành báo chí, chuyển phát trong và ngoài

nước; Tham gia các hoạt động cung cấp dịch vụ bưu chính quốc tế và các dịch

vụ khác trong khuôn khổ các. Điều ước quốc tế trong lĩnh vực bưu chính mà

Việt Nam ký kết, gia nhập khi được Nhà nước cho phép; Kinh doanh các ngành,

nghề khác theo quy định của pháp luật. Với mạng lưới các điểm phục vụ rộng

khắp, trải dài đến tận cấp xã trên cả nước và kinh nghiệm cung cấp các dịch vụ

về Bưu chính chuyển phát, các dịch vụ tài chính bưu chính như tiết kiệm bưu

điện, chuyển tiền, dịch vụ thu hộ chi hộ, dịch vụ đại lý (đại lý bảo hiểm nhân

thọ, phi nhân thọ, đại lý vé điện tử và các dịch vụ đại lý khác)..., Tổng công ty

đã khẳng định được ưu thế vượt trội của mình về năng lực phục vụ, sẵn sàng đáp

ứng các yêu cầu của khách hàng trên mọi miền của đất nước. Dựa vào các

ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh chính đó, Tổng công ty tiến hành đa dạng hóa

hoạt động kinh doanh theo hướng: sử dụng nguồn lực sẵn có chủ yếu là tài sản,

tài chính, công nghệ để mở rộng ngành nghề lĩnh vực có liên quan đến ngành

chính. Mỗi lĩnh vực sản xuất kinh doanh cần phải thiết kế và xây dựng hệ

thống KSNB phù hợp với đặc điểm kinh doanh của lĩnh vực đó từ môi trường

kiểm soát, hệ thống thông tin, thủ tục kiểm soát. Chẳng hạn trong lĩnh vực bưu

chính, đây là loại hình kinh doanh đặc biệt, phần lớn sản phẩm dịch vụ không

có tính vật thể, vì vậy từ cơ cấu tổ chức, chính sách nhân sự, kế hoạch sản xuất,

thông tin kế toán, thủ tục kiểm soát phải được thiết kế phù hợp.

2.1.2.2. Đặc điểm tình hình kinh doanh của một số lĩnh vực từ năm 2012 đến

2016

Tổng công ty Bưu điện Việt Nam (Tổng công ty) chính thức tách khỏi

Tập đoàn Viễn thông và chuyển quyền đại diện chủ sở hữu vốn Nhà nước về Bộ

Thông tin và Truyền thông từ ngày 16/11/2012. Sau bốn năm kể từ ngày chuyển

quyền đại diện chủ sở hữu nhà nước, Tổng công ty đã đạt được những bước tiến

nhất định trong phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là phát triển

các dịch vụ bưu chính. Trải qua rất nhiều khó khăn cũng như thách thức, Tổng

công ty đã duy trì được ổn định mạng lưới bưu chính công cộng, bảo đảm tốt

nhiệm vụ khai thác, chuyển phát công văn, tài liệu, báo chí, bưu phẩm bưu kiện

phục vụ các cấp ủy Đảng, chính quyền và đáp ứng nhu cầu của nhân dân. Kết

quả phát triển các dịch vụ bưu chính của Tổng công ty thời gian qua được thể

hiện qua các nhóm dịch vụ dưới đây:

- Nhóm dịch vụ bưu chính chuyển phát (Bưu chính, DataPost, phát hành

báo chí): Nhóm dịch vụ bưu chính chuyển phát của Tổng công ty tiếp tục

tăng trưởng nhanh, doanh thu năm 2015 đạt 1.834 tỷ đồng, tăng 19% so với

năm 2014, chiếm 39% tổng doanh thu. Năm 2016 đạt doanh thu 2.815 tỷ

đồng, bằng 98% kế hoạch năm 2015, tăng 15% so với thực hiện năm 2015,

khẳng định vai trò của nhóm dịch vụ cốt lõi. Một số dịch vụ có tốc độ tăng

trưởng cao như: bưu phẩm tăng 23%; bưu kiện, bưu chính ủy thác tăng

24,5%; bưu phẩm không địa chỉ đạt doanh thu hơn 6 tỷ đồng, tốc độ tăng

trưởng xấp xỉ 150%, được coi là dịch vụ hứa hẹn tiềm năng phát triển trong

những năm tới. Để đạt được những kết quả đó, song song với việc triển khai,

áp dụng mô hình quản lý, kinh doanh mới như bán hàng trực tiếp, tiếp thị

chăm sóc khách hàng lớn, Tổng công ty đã đẩy mạnh các ứng dụng công nghệ

thông tin như ứng dụng phần mềm bưu phẩm ghi số GS10, phần mềm ngoại

dịch OE10, áp dụng mã vạch và số hiệu bưu kiện, áp dụng biện pháp quản lý

các chỉ tiêu thời gian toàn trình bưu kiện, điều chỉnh giá cước các dịch vụ bưu

phẩm trong nước và quốc tế như dịch vụ bưu phẩm không địa chỉ, giá cước

quá giang. Với lĩnh vực này, kiểm soát về thông tin bưu gửi vào hệ thống

quản lý bưu phẩm theo đúng từng loại dịch vụ, in bảng kê và chuyển bưu gửi

cho bộ phận là những điểm mấu chốt trong lĩnh vực hoạt động này.

- Nhóm dịch vụ tài chính bưu chính (dịch vụ đại lý ngân hàng, đại lý bảo

hiểm, chi trả bảo hiểm xã hội, dịch vụ chuyển tiền): Năm 2015, nhóm này đạt

doanh thu 1.310 tỷ đồng, tăng 12% so với năm 2014, chiếm 28% tổng doanh

thu. Năm 2016 đạt 1.431 tỷ đồng, bằng 113% kế hoạch năm 2015, tăng 37%

so với thực hiện năm 2015. Sự biến động tỷ giá ngoại tệ, giá vàng, lãi suất

ngân hàng cùng với sự cạnh tranh của các dịch vụ ngân hàng đã khiến hoạt

động kinh doanh của nhóm dịch vụ tài chính bưu chính gặp nhiều khó khăn.

Doanh thu các dịch vụ truyền thống như dịch vụ chuyển tiền, điện hoa trong

năm 2015 chỉ đạt 92% kế hoạch, tăng 5% so với năm 2014. Tổng công ty cho

biết đã tổ chức lại, đảm bảo thống nhất trong quản lý, tổ chức triển khai dịch

vụ, sang năm 2016, doanh thu đạt 1.740 tỷ đồng, bằng 87,2% kế hoạch năm

2015, bằng 48,7% so với thực hiện năm 2015. Nhóm dịch vụ tài chính bưu

chính đã tập trung phát triển các dịch vụ cho những khách hàng lớn, chẳng

hạn mở rộng thu phí bảo hiểm Bảo Việt Nhân thọ, hợp tác với Ngân hàng

Thương mại Cổ phần An Bình thí điểm thu tiền điện, hợp tác với Ngân hàng

Thương mại Cổ phần Quân đội phát hành chứng chỉ tiền gửi, phối hợp với

Công ty Thông tin Di động Việt Nam (VMS) thí điểm thu cước thuê bao di

động MobiFone; đồng thời các dịch vụ truyền thống được nghiên cứu cải tiến

hoặc làm mới để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Vì vậy các đơn vị phải

tăng cường kiểm soát công tác thủ tục cung cấp dịch vụ và thu tiền tại các

- Nhóm dịch vụ kinh doanh khác: Ngoài các nhóm dịch vụ trên, hiện tại

đơn vị nhằm tăng hiệu quả kinh doanh.

 Cho thuê mặt bằng với những địa điểm không sử dụng hết nhằm tránh

Tổng công ty cung cấp một số dịch vụ khác như sau:

lãng phí, hay phát triển một số dịch vụ mới như làm đại lý kinh doanh

văn phòng phẩm Hồng Hà, đại lý phát hành sách với Công ty Cổ phần

Sách - Niên giám Việt Nam, Nhà xuất bản Kim Đồng, Nhà xuất bản

Chính trị Quốc gia, dịch vụ vận chuyển hành khách, đại lý xổ số, kinh

 Về nhóm các dịch vụ phân phối truyền thông, doanh thu năm 2016 đạt

doanh kho bãi…

1.972 tỷ đồng, bằng 79,2% kế hoạch năm 2015, bằng 94,7% so với thực

hiện năm 2015. Tỷ lệ hoàn thành kế hoạch doanh thu nhóm dịch vụ phân

phối truyền thông chưa cao và giảm so với năm 2015 là do giảm doanh

 Dịch vụ thu hộ, chi hộ được mở rộng cả về quy mô và đối tác trong

thu bán thẻ tập trung tại Tổng công ty.

năm 2016. Tổng công ty đã mở rộng phạm vi thu hộ tiền điện tại các tỉnh

phía Nam, thu phí thị thực Hoa Kỳ, thu hộ Viettel, triển khai dịch vụ thu

hộ tiền bán vé tàu điện tử của Đường sắt Việt Nam. Bên cạnh việc triển

khai các giải pháp thúc đẩy dịch vụ tiết kiệm bưu điện, đã triển khai

nhiều dịch vụ ngân hàng mới trên mạng lưới như tiết kiệm gửi góp linh

hoạt, tiết kiệm bậc thang, giao dịch tất toán tài khoản tại Phòng giao dịch

Bưu điện khác gốc, dịch vụ cho vay tiêu dùng, dịch vụ cầm cố sổ tiết

kiệm, dịch vụ thẻ. Trong năm 2016, Tổng công ty đã phối hợp với Ngân

hàng Bưu điện Liên Việt triển khai dự án tư vấn chuyển giao công nghệ

với Bưu chính Pháp, xúc tiến triển khai dịch vụ chuyển tiền với Instant

cash và Bưu chính Ucraina, chính thức triển khai dịch vụ điện hoa quà

tặng trên nền thương mại điện tử. Nhìn chung các dịch vụ được triển

khai chậm, cơ chế quản lý chưa đồng bộ, chính sách phát triển chưa

 Với các lĩnh vực này kiểm soát quan trọng nhất là kiểm soát về giá

thống nhất trên toàn bộ mạng lưới đạt hiệu quả chưa cao.

đầu vào, kiểm soát tiêu thụ sản phẩm, chất lượng sản phẩm là những

mục tiêu quan trọng của các doanh nghiệp.

Như vậy, tương ứng với từng đặc điểm hoạt động, Tổng công ty tập trung

vào những khía cạnh kiểm soát khác nhau để phù hợp với đặc điểm hoạt động

đó. Nghiên cứu đặc điểm hoạt động Tổng công ty là một công việc cần thiết để

thiết kế được hệ thống KSNB có hiệu quả.

2.1.2.3. Đặc điểm về vốn của Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam

Với mô hình hoạt động Tổng công ty, kiểm soát về vốn là vấn đề kiểm soát

quan trọng và cần thiết. Nghiên cứu kỹ về đặc điểm vốn tại Tổng công ty Bưu

Điện Việt Nam sẽ giúp các nhà quản lý thiết kế vận hành hệ thống KSNB phù

hợp, các đặc điểm được thể hiện.

Thứ nhất, Tổng công ty Bưu điện Việt Nam là Tổng công ty Nhà nước nên

vốn của Tổng công ty do Nhà nước sở hữu. Chính Phủ là người đại diện sở hữu

nhưng không trực tiếp thực hiện quyền của chủ sở hữu mà cử ra HĐTV là đại

diện tại Tổng công ty, thực hiện các quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữu Nhà nước

đối với Tổng công ty. Thực hiện các quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữu đối với các

công ty do Tổng công ty đầu tư toàn bộ vốn điều lệ và chủ sở hữu đối với

phần vốn góp của Tổng công ty tại doanh nghiệp khác. Để kiểm soát vốn Nhà

nước, Chính Phủ thực hiện kiểm soát thông qua kế hoạch tài chính, chế độ kế

toán, thống kê, kiểm toán. Chính phủ giao cho các cơ quan chức năng như Bộ

Tài Chính, Bộ Công Thương, Bộ Thông Tin và Truyền Thông, các Bộ - Ngành

liên quan thực hiện việc giám sát tài chính tại Tổng công ty.

Thứ hai, quyền và nghĩa vụ của Tổng công ty trong việc quản lý vốn là sử

dụng linh hoạt toàn bộ số vốn chủ sở hữu đã đầu tư và nguồn vốn hợp pháp

khác, phần thặng dư thu về từ cổ phần hoá các công ty thành viên; chịu trách

nhiệm trước Nhà nước về bảo toàn, phát triển vốn, về hiệu quả sử dụng vốn.

Việc sử dụng vốn, quỹ để đầu tư xây dựng phải tuân theo quy định của pháp

luật; Trường hợp Tổng công ty được Nhà nước giao nhiệm vụ đặc biệt thì phải

sử dụng vốn và các nguồn lực khác để hoàn thành nhiệm vụ này; Mọi biến động

về tăng, giảm vốn tại Tổng công ty phải báo cáo với chủ sở hữu và cơ quan tài

chính để theo dõi, giám sát. Định kỳ 6 tháng, hàng năm Tổng công ty phải đánh

giá hiệu quả sử dụng vốn thông qua các chỉ tiêu mức độ bảo toàn vốn. Trong

quá trình hoạt động Tổng công ty có nhu cầu tăng vốn điều lệ thì căn cứ vào

nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, quy mô, chiến lược phát triển để xây dựng

phương án tăng vốn điều lệ trình chủ sở hữu phê duyệt. Đại diện chủ sở hữu

(Bộ thông tin và truyền thông) chỉ được rút vốn đã đầu tư tại Tổng công ty khi

tổ chức lại Tổng công ty. Việc rút vốn chỉ được thực hiện nếu vẫn đảm bảo khả

năng thanh toán các khoản nợ phải trả Tổng công ty. Vì vậy cần tập trung kiểm

soát mục đích sử dụng vốn hiệu quả.

Thứ ba, huy động vốn bằng cách phát hành trái phiếu, tín phiếu, kỳ phiếu,

vay vốn từ các tổ chức tín dụng, tổ chức tài chính khác, cá nhân tổ chức ngoài

Tổng công ty. Việc huy động vốn phải đảm bảo khả năng thanh toán nợ. Việc

huy động vốn của tổ chức, cá nhân nước ngoài phải có ý kiến đồng ý của Bộ

Công Thương, thẩm định phê duyệt của Bộ Tài Chính. Chỉ được phát hành trái

phiếu để phục vụ cho ngành kinh doanh chính. Huy động vốn phục vụ cho sản

xuất kinh doanh trong phạm vi hệ số nợ phải trả trên vốn điều lệ của Tổng công

ty không vượt quá ba lần, trong đó HĐTV quyết định các phương án huy động

vốn có giá trị không vượt quá giá trị của vốn điều lệ. Trường hợp có nhu cầu

vượt quá thì báo cáo với Thủ tướng Chính phủ xem xét, quyết định trên cơ sở

các phương án huy động vốn có hiệu quả. Tổng công ty được quyền bảo lãnh cho

các công ty con do Tổng công ty sở hữu 100% vốn điều lệ vay vốn của các tổ

chức tín dụng theo quy định của pháp luật. Các doanh nghiệp có vốn góp của

Tổng công ty có nhu cầu bảo lãnh thì Tổng công ty bảo lãnh theo nhu cầu của

pháp luật nhưng phải đảm bảo nguyên tắc (các bên góp vốn cam kết cùng thực

hiện bảo lãnh, tỷ lệ % bảo lãnh của từng khoản vay không vượt quá tỷ lệ % góp

vốn của Tổng công ty trong doanh nghiệp được bảo lãnh vay vốn và tổng các

khoản bảo lãnh vay vốn không vượt quá vốn điều lệ Tổng công ty và phải tuân

theo quy chế của HĐTV). Vấn đề đặt ra là kiểm soát vốn vay.

Thứ tư, đầu tư vốn ra ngoài Tổng công ty phải tuân thủ theo quy định của

pháp luật phù hợp với chiến lược, quy hoạch, kế hoạch phát triển của công ty,

không làm ảnh hưởng đến việc thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chính,

đảm bảo nguyên tắc có hiệu quả, bảo toàn và phát triển vốn, phải sử dụng tối

thiểu 70% tổng số vốn đầu tư vào các hoạt động trong lĩnh vực thuộc ngành nghề

kinh doanh chính. Hội đồng thành viên quyết định các dự án đầu tư ra ngoài công

ty trong phạm vi tổng giá trị đầu tư tài chính của mỗi dự án dưới 50% tổng giá trị

tài sản được ghi trong báo cáo tài chính gần nhất của công ty. Trường hợp ngược

lại phải báo cáo với chủ sở hữu để quyết định. Đặc điểm này cần tập trung kiểm

soát vốn đầu tư ra ngoài ngành.

2.2. THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ Ở TỔNG CÔNG TY BƯU

ĐIỆN VIỆT NAM

2.2.1. Thực trạng môi trường kiểm soát tại Tổng công ty Bưu điện Việt

Nam

Môi trường kiểm soát bao gồm các nhân tố bên trong và các nhân tố bên

ngoài tác động đến việc thiết kế và vận hành hệ thống KSNB. Môi trường kiểm

soát tại Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam chịu ảnh hưởng từ các nhân tố

thuộc về nội tại của đơn vị như: đặc thù quản lý, cơ cấu tổ chức, chính sách

nhân sự, công tác kế hoạch, ban kiểm soát, bộ phận kiểm toán nội bộ, môi

trường kiểm soát bên ngoài cụ thể:

2.2.1.1. Đặc thù về quản lý

Theo quan sát của NCS, Tổng công ty và các đơn vị thành viên đã có nhận

thức về vai trò của kiểm soát đối với hoạt động của đơn vị.

Tại công ty mẹ, theo điều tra, phỏng vấn về đặc thù quản lý thì các nhà

quản lý rất coi trọng việc kiểm tra và kiểm soát, luôn đặt quyền lợi của doanh

nghiệp lên hàng đầu bằng cách thực thi tính chính trực và giá trị đạo đức trong

công việc. Để nâng cao tính dân chủ trong quá trình hoạt động thì hầu hết các

quyết định quan trọng đều đưa ra lấy ý kiến trước tập thể, được thể hiện là khi

có sự việc cần đưa ra quyết định, ban tham mưu sẽ có ý kiến tổng hợp, gửi

xuống Ban tổ chức, Ban tổ chức sẽ trình TGĐ, sau đó được trình lên Hội đồng

thành viên (HĐTV), nếu đồng ý HĐTV ký duyệt để TGĐ ra quyết định. Tuy

nhiên các chính sách và thủ tục kiểm soát còn đang trong quá trình xây dựng và

thiết lập, chưa hoàn chỉnh. Mới xây dựng xong quy chế tài chính, quy chế hoạt

động, quy chế quản lý người đại diện. Với chức năng kinh doanh vốn nhưng nhà

quản lý chưa có quá trình nghiên cứu và đánh giá rủi ro một cách thoả đáng.

Tại các đơn vị thành viên, kết quả khảo sát về đặc thù quản lý được thể

hiện qua bảng dưới đây:

Bảng 2.1. Bảng kết quả điều tra về đặc thù quản lý

Nội dung câu hỏi về đặc thù quản lý

Có Không

Không áp dụng

Câu hỏi

7 78 3 Theo Ông/Bà kiểm tra, kiểm soát là rất cần thiết và quan trọng đối với doanh nghiệp không?

8 76 5

9 70 11

10 75 6

Nhà quản lý trong đơn vị của Ông/bà có coi trọng tính chính trực và giá trị đạo đức trong công việc không? Cam kết của nhà quản lý với tính chính trực và sự ứng xử đạo đức có được truyền đạt hiệu quả đến khắp đơn vị cả bằng miệng và bằng văn bản không? Nhà quản lý có nghiên cứu các rủi ro trong kinh doanh và áp dụng các biện pháp quản lý rủi ro thích hợp và thỏa đáng không?

11 72 9 Để đạt được lợi nhuận là cao nhất, nhà quản lý có sẵn lòng chấp nhận rủi ro cao hay không?

12 72 9 Trong công ty có thường xuyên xảy ra sự biến động về nhân sự ở vị trí lãnh đạo hay không?

13 78 3

14 81 0

15 81 0

16 81 0

Các quyết định quản lý hoạt động kinh doanh chủ yếu (quy chế chi tiêu nội bộ, quy chế hoạt động...) có thông qua trước tập thể trước khi ra quyết định không? Nhà quản lý có những biện pháp kỷ luật kịp thời đối với những hành vi vi phạm các chính sách và các quy chế ứng xử hay không? Công ty có yêu cầu xây dựng quy chế hoạt động và quy chế tài chính nội bộ không? Nhà quản lý có thường xuyên quan tâm chỉ đạo để các thành viên, bộ phận trong công ty tuân thủ các quy định về tài chính cũng như các hoạt động khác hay không?

17 81 0

18 81 0

19 81 0 Chủ tài khoản có uỷ quyền cấp phó theo dõi việc chi tiêu tài chính tại doanh nghiệp hay không. Đơn vị có thường xuyên nhận được sự quan tâm chỉ đạo về tài chính, cũng như các hoạt động khác của công ty mẹ hay không? Công ty mẹ có can thiệp vào các quyết định quan trọng của đơn vị không?

Nguồn: Nghiên cứu của NCS

Theo kết quả khảo sát thì hầu hết nhà quản lý cho rằng kiểm soát là rất cần

thiết và quan trọng đối với doanh nghiệp. Tính chính trực và giá trị đạo đức của

nhà quản lý luôn được quan tâm và coi trọng. Những quy tắc ứng xử được các

doanh nghiệp rất coi trọng tạo nên một nét văn hóa doanh nghiệp rõ nét, tạo

dựng thương hiệu cho doanh nghiệp. Hầu hết các công ty cổ phần đều có BKS,

ban này do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, nằm trong BKS có 1 người là trưởng

BKS. BKS chịu trách nhiệm trước cổ đông về hoạt động giám sát của mình, có

trách nhiệm giám sát tình hình tài chính của công ty, tính hợp pháp trong các

hoạt động của thành viên HĐQT, BGĐ, cán bộ quản lý công ty nhằm bảo vệ

quyền lợi hợp pháp của công ty và cổ đông.

Đa số các công ty chiếm 80% công ty được hỏi không xảy ra sự biến động

về nhân sự ở vị trí lãnh đạo, thường là ổn định điều này rất tốt tạo được niềm tin

và sự phát triển lâu dài trong quá trình kinh doanh. Bên cạnh đó nhà quản lý

cũng thường xuyên quan tâm và quán triệt các bộ phận trong đơn vị tuân thủ các

quy định của Nhà nước cũng như của doanh nghiệp về công tác kế toán cũng

như công tác khác. Qua khảo sát cho thấy các đơn vị mà Tổng công ty chiếm

100% vốn hoặc và trên 50% thì nhận được sự quan tâm chỉ đạo về tài chính

cũng như hoạt động khác, công ty mẹ cũng can thiệp sâu vào những quyết định

quan trọng của các đơn vị thành viên và can thiệp thông qua người đại diện.

Công ty mẹ có quyền đầu tư góp vốn, tăng giảm vốn đầu tư, vốn theo quy định

vào các đơn vị thành viên.

2.2.1.2. Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý là một bộ phận quan trọng của hệ thống

KSNB. Khi xác lập cơ cấu tổ chức của Tổng công ty cũng là lúc hình thành một

biện pháp kiểm tra kiểm soát tự động giữa các bộ phận. Dưới đây là sơ đồ tổ

chức bộ máy quản lý Tổng Công ty Bưu Điện Việt Nam.

Sơ đồ 2.1. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam

Nguồn:[44]

Cơ cấu quản lý Tổng công ty Bưu điện Việt Nam, bao gồm:

- Hội đồng thành viên gồm 04 thành viên do Thủ tướng Chính phủ bổ

nhiệm và miễn nhiệm. Bao gồm 01 Chủ tịch Hội đồng thành viên (HĐTV) và

03 thành viên HĐTV. Hội đồng thành viên thực hiện chức năng quản lý hoạt

động của Tổng Công ty, chịu trách nhiệm trước Chính phủ về sự phát triển

của Tổng Công ty theo nhiệm vụ được giao.

- Kiểm soát viên do Bộ Thông tin và Truyền thông bổ nhiệm, có nhiệm

vụ kiểm tra, giám sát các hoạt động điều hành của Tổng Giám đốc điều hành,

bộ máy giúp việc và các đơn vị thành viên Tổng Công ty trong hoạt động tài

chính, chấp hành pháp luật, Điều lệ Tổng công ty và các nghị quyết, quyết

định của Hội đồng thành viên. Thẩm định báo cáo tài chính, báo cáo tình hình

kinh doanh, báo cáo đánh giá công tác quản lý và các báo cáo khác trước khi

trình đại diện chủ sở hữu hoặc cơ quan nhà nước có liên quan; trình đại diện

chủ sở hữu báo cáo thẩm định này. Kiểm soát viên có quyền xem xét bất kỳ

hồ sơ, tài liệu nào tại trụ sở chính hoặc chi nhánh, văn phòng đại diện của

Tổng Công ty. Chủ tịch, Tổng giám đốc và người quản lý khác của Tổng

Công ty có nghĩa vụ cung cấp đầy đủ, kịp thời các thông tin về thực hiện

quyền đại diện chủ sở hữu, về quản lý, điều hành và hoạt động kinh doanh

của Bưu điện Việt Nam theo yêu cầu của Kiểm soát viên.

- Ban Tổng Giám đốc điều hành có Tổng Giám đốc và 04 Phó Tổng Giám

đốc do Hội đồng thành viên Tổng Công ty bổ nhiệm Tổng Giám đốc là đại

diện pháp nhân của Tổng Công ty và là người điều hành hoạt động hàng ngày

của Bưu điện Việt Nam theo mục tiêu, kế hoạch và quyết định của Chủ

tịch Bưu điện Việt Nam, phù hợp với Điều lệ này; chịu trách nhiệm trước đại

diện chủ sở hữu, trước Chủ tịch Bưu diện Việt Nam và pháp luật về việc thực

hiện các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn được giao.

- Bộ máy giúp việc có chức năng tham mưu, giúp việc Hội đồng thành

viên và Tổng Giám đốc trong việc quản lý, điều hành công việc gồm: Văn

phòng Tổng công ty; Ban Tài chính kế toán; Ban Kế hoạch Đầu tư; Ban Dịch

vụ Bưu chính; Ban Dịch vụ Tài chính Bưu chính; Ban Kỹ thuật công nghệ;

Ban Quản lý chất lượng; Ban Tem Bưu chính; Ban Thanh tra – quân sự - bảo

vệ; Ban Kinh doanh Phân phối, Truyền thông; Ban Quản lý Dự án các công

trình bưu điện; Trung tâm Đối soát; Trung tâm Công nghệ thông tin.

- Các đơn vị thành viên của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam bao gồm:

 Đơn vị hạch toán phụ thuộc: Sáu mươi ba (63) Bưu điện của các tỉnh,

thành phố trực thuộc Trung ương, Công ty Phát hành báo chí Trung

ương, Công ty Vận chuyển và kho vận bưu điện, Công ty Datapost,

Trung tâm đào tạo.

 Các công ty do Tổng công ty Bưu điện Việt Nam góp trên 50% vốn

điều lệ: Công ty cổ phần Chuyển phát nhanh Bưu điện, Công ty cổ phần

Du lịch Bưu điện, Công ty cổ phần Truyền thông và quảng cáo Bưu

chính

- Các công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên, công ty cổ phần do

Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam góp dưới 50% vốn điều lệ.

- Các công ty do công ty mẹ nắm giữ 100% vốn nhà nước đang hoạt động

dưới mô hình công ty TNHH MTV bao gồm có các công ty hoạt động từ nhiều

năm nay như: Công ty TNHH MTV Bưu Chính, Công ty TNHH MTV In Tem

Bưu Điện, .

Để điều hành hoạt động Tổng công ty đã ban hành 2 quy định làm nền

tảng cho quá trình hoạt động của cả công ty bao gồm: Quy định và Phân cấp

các lĩnh vực quản lý và quy chế tài chính. Quy định và phân cấp quản lý xác

định rõ quyền hạn, nghĩa vụ, trách nhiệm, công việc cần phải thực hiện một

cách rõ ràng từ công tác hành chính, lao động tiền lương, kế hoạch thị trường,

kỹ thuật sản xuất, đầu tư xây dựng và sửa chữa các công trình kiến trúc, kỹ

thuật cơ điện, quản lý vật tư, hạch toán kế toán tài chính, bảo hộ lao động, bảo

vệ môi trường và phòng chống thiên tai, bảo vệ quân sự cho đến thi đua khen

thưởng đều quy định một cách cụ thể và chi tiết. Tại mỗi một đơn vị trực

thuộc căn cứ vào quy định phân cấp của công ty lại quy định phân cấp quản lý

cho đơn vị mình. Song song với phân cấp các lĩnh vực quản lý công ty còn

ban hành quy chế tài chính để quy định rõ: quản lý sử dụng vốn, quản lý và sử

dụng tài sản, cách xác định doanh thu, chi phí và xác định kết quả kinh doanh,

kế hoạch tài chính, chế độ kế toán thống kê và kiểm toán, quyền hạn, nghĩa

vụ và trách nhiệm của HĐTV và của giám đốc trong việc quản lý tài chính tại

công ty. Để kiểm tra và giám sát quá trình hoạt động tại các đơn vị thành viên,

công ty mẹ cử xuống các kiểm soát viên xuống trong đó phân công người làm

trưởng ban kiểm soát để tổ chức thực hiện, ra quyết định và làm báo cáo. Hiện

nay các kiểm soát viên này trực tiếp tham gia vào các cuộc họp quan trọng của

HĐTV để nắm được chủ trương, đường lối từ đó giám sát quá trình thực hiện.

Như vậy, với cơ cấu tổ chức dưới hình thức Công ty TNHH MTV 100% vốn

Nhà Nước thì cơ cấu tổ chức cũng đầy đủ các thành phần. Mọi quyết định quan

trọng đều thông qua HĐTV theo nguyên tắc đối nhân. Sự kiểm soát là chặt chẽ

mang nặng thủ tục hành chính. Công ty mẹ can thiệp hoàn toàn vào các quyết

định quan trọng của công ty.

Tại đơn vị thành viên, công ty liên kết là công ty cổ phần thì cơ cấu tổ

chức hoạt động cũng có những điểm khác chẳng hạn như Công ty CP Chuyển

Phát Nhanh Bưu Điện. Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty cổ phần gồm: Đại

hội đồng cổ đông, HĐQT, BGĐ và BKS. HĐQT do đại hội cổ đông bầu ra,

HĐQT hoạt động theo hình thức đối vốn, các quyết định đưa ra dựa vào quyền

biểu quyết tương ứng với số vốn góp. BKS do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, có

ba thành viên và 1 thành viên am hiểu về tài chính, kế toán. BKS có quyền đề

xuất và lựa chọn công ty kiểm toán độc lập để kiểm toán báo cáo tài chính của

công ty. HĐQT, TGĐ và các cán bộ quản lý khác cũng phải cung cấp những

thông tin và tài liệu liên quan khi BKS cần đến. Kỳ kiểm tra của BKS thường

được thực hiện theo quý, theo năm. Như vậy, cơ cấu tổ chức dưới hình thức

công ty cổ phần thì mọi quyết định quan trọng đều được thông qua HĐQT theo

nguyên tắc đối vốn. Các hoạt động của công ty đều được kiểm soát bởi BKS.

Mức độ kiểm soát của công ty mẹ tại các công ty cổ phần này thông qua người

đại diện, tuỳ vào mức độ kiểm soát vốn ở mức độ khác nhau.

Cơ cấu tổ chức tại Tổng công ty mẹ là phù hợp, các ban chức năng hoạt

động hiệu quả, dễ dàng cho việc ra quyết định, triển khai việc thực hiện các quyết

định đáp ứng được nhu cầu công việc. Mỗi ban có một chức năng và nhiệm vụ

riêng biệt. Tổng công ty đã xây dựng được quy chế hoạt động và quy chế tài

chính rõ ràng. Các vị trí quản lý quan trọng hiện nay đủ năng lực để hoàn thành

công việc và trách nhiệm được giao. Với đặc điểm về cơ cấu tổ chức và liên kết

trong Tổng công ty theo cấu trúc đơn giản là công ty mẹ (cấp 1) và dưới là các

công ty thành viên (cấp 2), liên kết trong Tổng công ty cũng quy định rõ ràng. Do

đó rất thuận tiện cho việc điều hành Tổng công ty từ công ty mẹ xuống các đơn

vị thành viên và ngược lại, giữa các đơn vị thành viên với nhau. Tuy nhiên công

ty mẹ cũng chưa xây dựng “Bảng mô tả công công việc” tương ứng với từng vị

trí công việc.

Tại các công ty thành viên, kết quả khảo sát về cơ cấu tổ chức được tổng

hợp như sau:

Bảng 2.2. Bảng kết quả điều tra về cơ cấu tổ chức

Nội dung câu hỏi về cơ cấu tổ chức Có Không Câu hỏi Không áp dụng

20 81 0

21 79 2

22 78 3

Cơ cấu tổ chức của đơn vị hiện nay có phù hợp với việc triển khai thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh không? Các vị trí chủ yếu trong từng bộ phận của doanh nghiệp đã đáp ứng được yêu cầu của công việc hay không? Tổ chức bộ máy hoạt động của công ty có đảm bảo được sự độc lập tương đối giữa các bộ phận hay không?

23 12 69 Giữa các bộ phận trong doanh nghiệp có sự chồng chéo về chức năng và nhiệm vụ không?

24 75 6

25 75 6

26 75 6

Nhà quản lý có thường xuyên soát xét và tiến hành các điều chỉnh đối với cơ cấu tổ chức khi các điều kiện hoạt động của doanh nghiệp thay đổi không? Trong phòng kế toán tài chính của công ty thì tổ chức công tác kế toán có đảm bảo được sự tách biệt ba chức năng: thực hiện nghiệp vụ, ghi chép sổ sách và bảo quản tài sản? Công ty có quy định bằng văn bản để giao quyền hạn, chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và nghĩa vụ, mối quan hệ hợp tác và sự phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận trong công ty hay không.

27 81 0

Đơn vị có xây dựng “Bảng mô tả công việc” tương ứng với từng vị trí công việc của từng bộ phận, cá nhân hay không?

28 73 8 Công ty mẹ có tham gia vào việc xây dựng cơ cấu tổ chức của công ty thành viên không?

29 77 4 Tổng công ty có cử người đại diện nằm trong bộ phận quản lý của công ty không?

Nguồn: Nghiên cứu của NCS

Theo kết quả khảo sát kết hợp với phỏng vấn trực tiếp, nhìn chung cơ cấu

tổ chức hoạt động tại các đơn vị thành viên phù hợp với sự triển khai để thực

hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận,

từng vị trí được quy định rõ ràng, để quy định được người ta căn cứ vào 3 quy

chế chủ yếu: quy chế tổ chức hoạt động của HĐTV Tổng công ty, quy chế tổ

chức hoạt động của Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam và quy chế tổ chức hoạt

động của đơn vị. Các vị trí chủ yếu trong từng bộ phận của đơn vị đã đáp ứng

được yêu cầu của công việc hiện nay. Tổ chức bộ máy hoạt động của các doanh

nghiệp trong Tổng công ty có đảm bảo được sự độc lập tương đối giữa các bộ

phận. Trong phòng kế toán việc tổ chức công tác kế toán cũng đảm bảo được sự

tách biệt tương đối giữa ba chức năng: thực hiện nghiệp vụ, ghi chép sổ sách và

bảo quản tài sản.

Đối với những đơn vị mà công ty mẹ nắm giữ 100% vốn điều lệ, công ty

mẹ can thiệp sâu vào cơ cấu tổ chức thông qua người đại diện. Người đại diện

lúc này là những thành viên của HĐTV. Còn đối với những đơn vị mà công ty

mẹ nắm giữ trên 51% vốn điều lệ thì công ty mẹ can thiệp vào cơ cấu tổ chức tại

đơn vị thông qua người đại diện. Như vậy người đại diện muốn biểu quyết gì thì

phải xin ý kiến Tổng công ty. Tổng công ty xem xét và cho ý kiến mới được

quyết. Quy chế quản lý người đại diện có điểm ưu là giao quyền và trách nhiệm

cho người đại diện rất nhiều do vậy sẽ chủ động trong kinh doanh, tuy nhiên bên

cạnh đó nếu người đại diện không có trách nhiệm, quản lý không tốt thì gây lên

những hậu quả mà việc sửa chữa là rất khó vì sự việc đã xảy ra rồi. Đối với

những đơn vị mà công ty mẹ chiếm dưới 50% vốn điều lệ thì việc tham gia vào

việc xây dựng cơ cấu tổ chức là không có, các đơn vị này có quyền chủ động

hoàn toàn trong mọi công việc.

2.2.1.3. Công tác nhân sự

Nhân sự luôn là một nhân tố quan trọng trong KSNB, lực lượng lao động

hiện tại của Tổng công ty gồm:

- Số lượng lao động: 37.163

- Số lượng cán bộ quản lý có trình độ trình độ đại học: 3.637

- Số lượng cán bộ có trình độ trên đại học: 1.227

- Số lượng cán bộ quản lý có trình độ ngoại ngữ: 750

Tổng công ty có những chính sách rõ ràng về tuyển dụng, đào tạo, bố trí đề

bạt khen thưởng kỷ luật nhân viên. Đồng thời, tổng công ty đã bố trí các nhân

viên phù hợp với năng lực quản lý, năng lực chuyên môn mỗi người. Hàng năm

tổng công ty tiếp tục tuyển chọn những cán bộ có đủ trình độ đáp ứng được yêu

cầu của đơn vị. Tổng công ty luôn có những hình thức khen thưởng kịp thời đới

với những cá nhân, tập thể có thành tích hoặc đóng góp tích cực cho tổng công

ty. Tuy nhiên công ty cũng có những hình thức kỷ luật nghiêm khắc đối với

những cá nhân vi phạm kỷ luật công ty. Đồng thời Tổng công ty thường xuyên

tổ chức các chương trình huấn luyện và đào tạo tập trung vào các kỹ năng quản

trị hiện đại, ngoại ngữ, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng xử lý tình huống.

Chính sách nhân sự trong các đơn vị bao gồm các quy định, quy chế liên

quan đến việc tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, đề bạt, khen

thưởng và kỷ luật nhân viên như Tiêu chuẩn cán bộ các cấp; Quy chế tuyển

dụng, đào tạo, nhận xét, đánh giá, đề bạt cán bộ; Quy chế thi đua khen thưởng;

Quy chế hiếu hỉ; Quy chế phúc lợi; Quy chế học tập nâng cao trình độ, Quy chế

trả lương… Hầu hết các quy chế này đều được nhà quản trị cấp cao chỉ đạo và

nhà quản trị cấp trung bộ phận nhân sự xây dựng trên cơ sở các quy định của Bộ

luật Lao động, quy định của Nhà nước về việc tuyển dụng, đánh giá, bổ nhiệm,

khen thưởng, kỷ luật…, chúng cụ thể hóa các quy định của Nhà nước nhiều hơn

là các chính sách nhân sự riêng của đơn vị.

Kết quả đánh giá thành tích được phản hồi, trao đổi lại với cán bộ nhân

viên, gắn chặt với chết độ tiền lương, chế độ đề bạt làm giảm đi tác dụng của

công tác đánh giá. Kết quả khảo sát cho thấy trong số các đơn vị được khảo sát

xây dựng được tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá đối với cán bộ công nhân

viên của từng bộ phân, các đơn vị còn lại tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá

được áp dụng chung cho toàn đơn vị và chưa có đơn vị nào thực hiện việc phản

hồi, trao đổi kết quả đánh giá thành tích đối với từng cán bộ, nhân viên.

2.2.1.4. Công tác kế hoạch

Kế hoạch của Tổng công ty bao gồm kế hoạch dài hạn, kế hoạch năm, kế

hoạch quý, kế hoạch tháng. Nội dung chính của các kế hoạch này bao gồm các

nhiệm vụ và chỉ tiêu kinh tế cần đạt được trong kỳ kế hoạch của Tổng công ty.

Kế hoạch của Tổng công ty được lập, giao và đánh giá thực hiện cho từng đơn

vị trong Tổng công ty. Mục tiêu của doanh nghiệp bao gồm các đích cần phải

đạt tới đối với một công tác hoặc hoạt động trong một khoảng thời gian nhất

định. Để biến kỳ vọng trở thành hiện thực, cần phải lập kế hoạch và xây dựng

chương trình hành động nhằm đạt được mục tiêu. Theo đó, kế hoạch bao gồm

tổng thể các công việc dự định làm, nhiều công tác sắp xếp có hệ thống hướng

đến mục đích nhất định và thực hiện trong một thời gian dự tính trước. Các kế

hoạch trong đơn vị nói chung và trong các doanh nghiệp ngành bưu chính nói

riêng thường bao gồm nhiều loại như kế hoạch cung ứng, kế hoạch sản xuất, kế

hoạch tiêu thụ, kế hoạch tài chính, kế hoạch đầu tư….

Việc lập kế hoạch kinh doanh sản xuất đều được các đơn vị khảo sát thực

hiện nghiêm túc và chủ động. Tại Bưu cục và các đơn vị thành viên, các nội

dung có liên quan đến mục tiêu và kế hoạch được thiết kế và ban hành chính

thức bằng văn bản theo “Quy trình kiểm soát mục tiêu” trong Hệ thống Quản lý

với mục đích quy định trách nhiệm, trình tự và thủ tục trong quá trình xây dựng

mục tiêu, lập, phê duyệt kế hoạch và kiểm soát quá trình thực hiện mục tiêu tại

Tổng Công ty và các đơn vị thành viên. Theo đó, trình tự lập kế hoạch và kiểm

soát quá trình thực hiện mục tiêu được thực hiện bao gồm các bước: Thiết lập

mục tiêu; Ban hành mục tiêu; Lập kế hoạch tại đơn vị; Theo dõi đánh giá tình

hình thực hiện mục tiêu, kế hoạch. Trình tự lập kế hoạch tại Tổng công ty thể

hiện ưu điểm của cách thức quản lý theo mục tiêu (MBO). Theo cách thức này,

việc lập kế hoạch vẫn phù hợp với chiến lược và định hướng phát triển của toàn

doanh nghiệp nhưng loại trừ được sự áp đặt của người lãnh đạo doanh nghiệp

đối với nhân viên và đơn vị cấp dưới. Đồng thời, nó phát huy tính chủ động của

các đơn vị thành viên khi tham dự vào quá trình xác lập mục tiêu có thể đạt

được trên thực tế và cách thức hiệu quả để biến mục tiêu thành hiện thực. Bước

cuối cùng trong trình tự có mục đích theo dõi và đánh giá với khoảng thời gian

định kỳ theo tháng thể hiện sự giám sát chặt chẽ và liên tục của nhà quản lý cấp

cao đối với quá trình thực hiện mục tiêu của các đơn vị cấp dưới.

Nhà quản lý thường xuyên hoặc định kỳ thực hiện việc đánh giá mức độ

hoàn thành kế hoạch của các bộ phận. Bộ phận thích hợp được phân công thực

hiện việc đánh giá thường là bộ phận chịu trách nhiệm lập kế hoạch trong đơn

vị. Ví dụ, tại công ty In Tem Bưu Điện, cứ hàng tháng/quý/năm, Phòng Kế

hoạch lập báo cáo phân tích tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất và hiệu quả

của từng khách hàng đối với từng đơn vị sản xuất vào ngày làm việc cuối

cùng của tháng/quý/năm, báo cáo lãnh đạo Tổng Công ty trên cơ sở thực hiện

của các đơn vị. Các báo cáo cần lập và phân tích bao gồm: “Báo cáo doanh

thu tháng”, “Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch doanh thu và năng suất của

công ty”, “Báo cáo sơ kết tình hình thực hiện kế hoạch tháng”,…

Trên thực tế, tài liệu đánh giá được thiết kế với tên gọi khác nhau tuỳ theo

từng đơn vị, nhưng chung nhất vẫn là “Báo cáo tình hình thực hiện kế

hoạch” theo tháng, quý hoặc năm do nhà quản lý yêu cầu các phân xưởng hoặc

bộ phận sản xuất lập ra . Báo cáo này cung cấp thông tin để nhà quản lý có được

tổng quan tình hình sản xuất thực tế trong khoảng thời gian nhất định, nắm

được năng lực hoàn thành kế hoạch của từng bộ phận cụ thể, thực hiện việc điều

chỉnh cần thiết và làm cơ sở cho việc lập kế hoạch cho những kỳ tiếp theo.

Thông tin trong những báo cáo này cũng rất cần thiết cho việc thực hiện chính

sách nhân sự của đơn vị nhằm đưa ra quyết định khen thưởng hay kỷ luật

nhân viên đảm bảo tính khách quan, công bằng và phân minh.

2.2.1.5. Tổ chức hoạt động của ban kiểm soát

Tại công ty mẹ, theo kết quả điều tra phỏng vấn, quy chế hoạt động BKS

Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam đã được ban hành từ năm 2012. Trong quy

chế này đã quy định rõ nhiệm vụ, quyền hạn, tổ chức và phương thức hoạt động

của BKS, mối quan hệ của BKS với các cá nhân và bộ phận liên quan. Hiện nay

BKS do trực thuộc HĐTV để giúp HĐTV trong việc kiểm tra, giám sát hoạt

động sản xuất kinh doanh, quản lý và điều hành Tổng công ty. Kịp thời phát

hiện, ngăn ngừa và hạn chế, khắc phục các sai sót, rủi ro trong quá trình hoạt

động. Điều hành thông suốt an toàn và đúng pháp luật mọi hoạt động sản xuất

kinh doanh của Tổng công ty. Tuy nhiên hiện nay BKS mới thành lập, biên chế

hiện nay có 5 người, công việc vẫn còn kiêm nhiệm quản lý tại đơn vị khác, hiệu

quả hoạt động còn nhiều hạn chế. Mặt khác vai trò của BKS bộ tại Tổng công ty

còn mờ nhạt vì BKS do HĐTV bầu ra và phân công nhiệm vụ. HĐTV lựa chọn,

bổ nhiệm, miễn nhiệm. BKS hoạt động theo quy chế của HĐTV ban hành. Thù

lao do chính công ty mẹ chi trả nên tính độc lập của BKS bị ảnh hưởng rất

nhiều. Chưa có KSV do Nhà nước cử xuống Tổng công ty.

Tại các đơn vị thành viên, kết quả điều tra về tổ chức bộ máy kiểm soát

được thể hiện qua bảng:

Bảng 2.3. Bảng kết quả điều tra về tổ chức bộ máy kiểm soát

Nội dung câu hỏi về tổ chức bộ máy kiểm soát

Có Không

Câu hỏi

Không áp dụng

59 73 8 Trong đơn vị của Ông/bà có tổ chức ban kiểm soát không?

a 79 2 Các thành viên trong ban kiểm soát có tham gia chứ vụ quản lý tại công ty khác không ?

b 66 15 Ban kiểm soát có am hiểu về kế toán tài chính không?

c 55 26 Theo Ông/bà ban kiểm soát tại công ty có phát huy được hiệu quả hay chưa ?

Nguồn: Nghiên cứu của NCS

Theo kết quả khảo sát kết hợp với phỏng vấn tại các đơn vị thành viên

thuộc Tổng công ty thì hầu hết các đơn vị thành viên thuộc Tổng công ty đều có

Ban kiểm soát chiếm 80%, đều là những công ty cổ phần. Những công ty TNHH

MTV có kiểm soát viên do Tổng công ty bổ nhiệm xuống, có bầu một người là

trưởng BKS để tổ chức thực hiện kiểm soát và báo cáo. Ngày 7/6/2013 theo

Quyết định số 35/2013/QĐ – TTg đã ban hành quy chế hoạt động của KSV công

ty TNHH MTV do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ theo đó có quy định

tiêu chuẩn, chế độ hoạt động, quyền hạn, nghĩa vụ, tiền lương, thù lao, lợi ích

của KSV, mối quan hệ giữa KSV với chủ sở hữu, HĐTV, TGĐ, GĐ. Chức năng

của KSV bao gồm: thực hiện việc kiểm tra tính hợp pháp, trung thực, cẩn trọng

của HĐTV hoặc Chủ tịch công ty và TGĐ (GĐ) công ty trong tổ chức thực hiện

quyền của chủ sở hữu, trong quản lý điều hành công việc kinh doanh tại công ty

TNHH MTV; Thẩm định báo cáo tài chính, báo cáo tình hình kinh doanh, báo

cáo đánh giá công tác quản lý và các báo cáo khác trước khi trình chủ sở hữu

công ty hoặc cơ quan nhà nước có liên quan; Kiến nghị chủ sở hữu công ty các

giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành công việc kinh doanh của

công ty. Tháng 5/2013 Bộ Trưởng Bộ Thông Tin và Truyền Thông đã bổ nhiệm

một KSV xuống công ty mẹ Tổng công ty. KSV tại công ty mẹ do Nhà nước bổ

nhiệm có trách nhiệm chủ trì, phối hợp với KSV chuyên ngành thẩm định báo

cáo tài chính và kiểm soát các nội dung bao gồm: việc tăng vốn điều lệ, chuyển

nhượng một phần hoặc toàn bộ vốn điều lệ của công ty cho tổ chức, cá nhân

khác; Việc bảo toàn và phát triển vốn của đơn vị; Việc thực hiện chế độ tài

chính, phân phối thu nhập, trích lập và sử dụng các quỹ của công ty theo quy

định của pháp luật. Các công ty cổ phần thì thành lập BKS có trưởng BKS và

được phân quyền và nhiệm vụ theo điều lệ hoạt động công ty. BKS do Đại hội

đồng cổ đông bầu ra. BKS chịu sự chỉ đạo Đại hội đồng cổ đông, hoạt động độc

lập. Được quyền quan hệ trực tiếp với GĐ, PGĐ, được quyền yêu cầu cá nhân

trong công ty sắp xếp thời gian làm việc, cung cấp kịp thời và đầy đủ số liệu cần

thiết cho việc kiểm tra, giám sát. Trường hợp có sự vi phạm thì trưởng ban

KSNB báo cáo và xin ý kiến HĐQT giải quyết kịp thời.

Tuy nhiên theo kết quả phỏng vấn tại các công ty TNHH MTV thì Kiểm

soát viên vẫn chưa phát huy được hết hiệu quả trong việc kiểm tra, kiểm soát các

mặt hoạt động của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp này là các doanh nghiệp

100% vốn Nhà nước, kiểm soát viên do Tổng công ty (công ty mẹ) đưa xuống

để kiểm soát, KSV không thuộc công ty. Từ trước đến nay thì chỉ có phòng kế

toán kiểm tra về công tác tài chính, hàng năm có kiểm toán nhà nước kiểm tra

lại, nên việc phát hiện kịp thời những nhược điểm trong công tác tài chính cũng

như tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh thực hiện sau khi kiểm toán xong,

việc khắc phục hiệu quả chỉ được khắc phục trong kỳ kế tiếp. Việc đánh giá hệ

thống KSNB khi kiểm toán còn yếu, khắc phục chưa triệt để, việc phát hiện sự

yếu kém sau khi đã xảy ra trong một thời gian dài nên khắc phục là rất khó khăn.

Tại các công ty cổ phần các thành viên của BKS do hội đồng cổ đông bầu

ra. BKS tại các công ty cổ phần hoạt động hiệu quả hơn công ty TNHH MTV

bởi có quyền hạn rất lớn. Nhưng trên thực tế cổ đông lớn có cổ phần chi phối

Đại hội đồng cổ đông thường cử người đại diện nắm giữ các chức vụ cao nhất

của HĐQT. Vì vậy danh nghĩa vẫn là Đại hội đồng cổ đông bầu nhưng bản chất

vẫn là do các cổ đông có cổ phần chi phối quyết định. Hầu hết các thành viên

trong BKS đều tham gia quản lý tại các công ty khác, trước ngày họp Đại hội

đồng cổ đông thì tập trung vài ngày để kiểm tra và báo cáo. Định kỳ theo quý,

năm tập trung lại lên kế hoạch kiểm tra toàn bộ hoạt động của đơn vị. Với số

lượng người ít, làm kiêm nhiệm như vậy thì việc đáp ứng yêu cầu đặt ra đối với

BKS là khó có thể thực hiện được. Có 55/80 (chiếm 68,75%) các đơn vị thành

viên được hỏi BKS chưa phát huy được hiệu quả hoạt động. Ngoài ra yếu kém

của BKS còn xuất phát từ nhận thức của các bên liên còn kém cụ thể: không có

quy định nào ghi rõ trách nhiệm của BKS phải gánh chịu nếu không hoàn thành

nhiệm vụ, nên khi HĐQT, GĐ mắc lỗi thì các đơn vị không quy trách nhiệm cho

BKS; kiến thức và kinh nghiệm của BKS không hội tủ bốn kỹ năng là quản lý

rủi ro, năng lực chuyên môn về kiểm toán, năng lực hoạt động kinh doanh, năng

lực giám sát sự tuân thủ pháp luật; Thiếu công cụ thu thập thông tin phục vụ

chức năng giám sát. Thông thường chỉ dựa vào các báo cáo định kỳ của đơn vị

mà chỉ tiếp cận những thông tin mà đơn vị cung cấp. Do vậy mà ít nhiều ảnh

hưởng đến hiệu quả hoạt động của BKS.

2.2.1.6. Những yếu tố có tính môi trường khác

Ngoài những yếu tố trên, công tác kiểm tra, KSNB của Tổng công ty còn

chịu ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp như pháp luật, các chế

độ, chính sách của nhà nước…Mặt khác công tác kiểm tra, KSNB của tổng công

ty còn được tăng cường bởi: Kiểm toán của nhà nước, kiểm tra của cục quản lý

vốn và tài sản của nhà nước, thanh tra bộ tài chính… Do có ảnh hưởng của một

lực lượng kiểm tra dày đặc từ bên ngoài nên những sai phạm hay vi phạm các

chế độ chính sách của nhà nước thường được phát hiện và chấn chỉnh kịp thời.

Và điều quan trọng là cán bộ công nhân viên tổng công ty luôn có ý thức rằng

việc làm của mình sẽ bị giám sát chặt chẽ nên họ có trách nhiệm và thận trọng

trong công việc, đặc biệt là đội ngũ nhân viên kế toán.

2.2.2. Thực trạng hệ thống thông tin tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

2.2.2.1. Hệ thống thông tin toàn doanh nghiệp, vai trò của Người đại diện

Thông tin đóng vai trò quan trọng trong hệ thống KSNB, hệ thống thông

tin là một nội dung chủ yếu. Sự vận hành hệ thống KSNB được thực hiện tốt

nếu hệ thống thông tin toàn doanh nghiệp được thông suốt và hiệu quả.

Tại Tổng công ty, theo kết quả điều tra, phỏng vấn, kênh để truyền

thông tin đến toàn bộ các cá nhân bộ phận liên quan thông qua mạng bằng cách

gửi thư điện tử, thông qua việc gửi các văn bản bằng bản cứng, thông qua trao

đổi trực tiếp, hoặc thông qua điện thoại. Sự truyền đạt thông tin hiện nay cũng

đã đáp ứng được nhu cầu công việc. Tuy nhiên, thư điện tử là một sản phẩm

công nghệ, việc sử dụng thành thạo nó để phục vụ tốt công việc là không dễ

dàng. Trong quá trình làm việc nhân viên phải tiếp nhận quá nhiều thư điện tử

nhưng chưa thành thạo việc tổ chức, sắp xếp và quản lý thư điện tử, dẫn đến bỏ

sót nhiều thông tin..

Tại các đơn vị thành viên thành viên, kết quả điều tra về hệ thống thông

tin được thể hiện qua bảng:

Bảng 2.4. Bảng kết quả điều tra về hệ thống thông tin

Có Không

Câu hỏi

Nội dung câu hỏi về Hệ thống thông tin toàn doanh nghiệp

Không áp dụng

66 68 13

Công ty có áp dụng hệ thống mạng nội bộ để truyền đạt thông tin tới những mọi người trong công ty không?

67 68 13 Khi có nhu cầu ra quyết định, nhà quản lý có được những thông tin kịp thời và đầy đủ không?

68 65 16

Sự truyền đạt thông tin trong doanh nghiệp có thực sự hiệu quả, nhanh chóng, kịp thời và đầy đủ đến từng nhân viên không, bộ phận không?

69 68 12

Hệ thống thông tin trong công ty có giúp ích cho Nhà quản lý nhận diện và đối phó với những rủi ro và tận dụng được tối đa các cơ hội trong kinh doanh hay không?

70 77 4 Doanh nghiệp có cơ chế phù hợp để thu thập thông tin từ bên ngoài không?

71 68 13 Sự truyền đạt thông tin từ công ty mẹ xuống có kịp thời, đầy đủ và chính xác không?

Nguồn: Nghiên cứu của NCS

Hệ thống thông tin liên quan tới các quy trình sản xuất kinh doanh

(thông tin mua hàng, bán hàng, dự trữ, kiểm tra chất lượng, xác định nhu cầu,

bố trí sản xuất…). Hiện nay phần lớn các đơn vị đều khẳng định hệ thống

thông tin này được quản lý và xử lý, lưu trữ thông tin qua các phần mềm máy

tính ứng dụng thông thường giúp thống kê, lưu trữ dữ liệu, lập các bảng tính…

Các đơn vị phần lớn đều thiết lập hệ thống mạng nội bộ để kết nối thông tin tại

đơn vị 68/81 (chiếm 83,95%). Tại các đơn vị có quy mô lớn thuộc Tổng công

ty thường sử dụng thêm một số các phần mềm chuyên biệt như phần mềm phục

vụ quản lý dự án, đánh giá chất lượng, thiết kế..

Vai trò quan trọng của hệ thống thông tin là đảm bảo cho nhà quản lý có được

những thông tin kịp thời và đầy đủ khi cần phải ra quyết định. Trong Tổng công

ty, có thể coi sự truyền đạt thông tin từ công ty mẹ xuống các đơn vị thành

viên là kịp thời, chính xác và đầy đủ. Thông tin huyết mạch từ công ty mẹ -

Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam xuống các đơn vị được thông qua người đại

diện (NĐD). Người đại diện có trách nhiệm cung cấp thông tin cho Tổng công ty

(và cung cấp bổ sung nếu có thay đổi) các thông tin (theo các biểu mẫu kèm

theo) gồm:

- Ý kiến nội dung họp HĐQT/ Đại hội Đồng Cổ Đông.

- Các thông tin định kỳ về hoạt động sản xuất kinh doanh: NĐD căn cứ

vào tình hình và số hiệu báo cáo của các doanh nghiệp, gửi thông tin bằng văn

bản cho Tổng công ty về tình hình, kết quả hoạt động kinh doanh và hiệu quả sử

dụng vốn góp của Tổng công ty và các rủi ro tiềm ẩn.

- Các thông tin bất thường: NĐD có trách nhiệm thông báo kịp thời cho

Tổng công ty những thông tin bất thường có thể ảnh hưởng đến hoạt động của

doanh nghiệp hoặc quyền lợi của Tổng công ty như:

 Tài khoản của doanh nghiệp tại ngân hàng bị phong tỏa;

 Doanh nghiệp tạm ngừng kinh doanh; bị thu hồi giấy đăng ký kinh

doanh hoặc giấy phép thành lập và hoạt động hoặc giấy phép hoạt động;

 Quyết định khởi tố các thành viên HĐQT/HĐTV, giám đốc hoặc

tổng giám đốc, phó giám đốc hoặc phó tổng giám đốc, kế toán trưởng

của doanh nghiệp.

 Kết luận của cơ quan thuế về doanh nghiệp vi phạm pháp luật về

thuế; các tranh chấp lớn và các thông tin khác.

Hình thức thông tin mà người đại diện cung cấp cho Tổng công ty là tùy

theo nội dung, tính cấp bách của công việc mà có thể trao đổi thông tin bằng:

văn bản, fax, email, điện thoại trực tiếp. Đối với các phương án và tài liệu mật

người đại diện thông báo trực tiếp hoặc gửi Tổng công ty bằng thư đảm bảo.

Đối với quyết định khác hoặc các công việc đột xuất có thể liên lạc bằng các

phương tiện khác. Qua điều tra, 80% đơn vị nhận định sự truyền đạt thông tin là

nhanh chóng, kịp thời để ra quyết định. Các kênh thông tin được xây dựng đầy

đủ và thông suốt.

Tuy nhiên, các đơn vị chưa xây dựng hệ thống mạng nội bộ để truyền đạt

thông tin tới mọi thành viên trong đơn vị. Hệ thống mạng nội bộ khi xây dựng

sẽ đáp ứng được nhu cầu truyền đạt thông tin rất lớn. Mọi thành viên, bộ phận

trong đơn vị đều có thể truy cập, mỗi một nhân viên đều được cấp một mật khẩu

và được đăng ký trên hệ thống mạng trở thành một danh bạ những người sử

dụng. Lý lịch của mỗi nhân viên như: Họ và tên, ngày thàng năm sinh, địa chỉ

mail, số điện thoại, địa chỉ nhà riêng… đều có thể được đăng ký trong danh bạ

người sử dụng. Danh bạ người sử dụng được xây dựng tương ứng với các

phòng ban, xí nghiệp trực thuộc. Có thể tự xây dựng nhóm những người sử

dụng. Thông tin truyền đạt đi có thể truyền đạt trên hệ thống thông báo để cho

toàn thể trong hệ thống những người sử dụng xem được. Những thông tin đòi

hỏi sự riêng biệt, bí mật thì gửi riêng. Xây dựng hệ thống này thì bất cứ một

nhân viên mới nào khi được tuyển dụng và được cấp mật khẩu đều có thể truy

cập và hiểu rõ được đơn vị của mình có những bộ phận phòng ban nào, từng vị

trí và từng người trong đơn vị, chức danh, nhiệm vụ, quan hệ giữa những người

và bộ phận rất mật thiết. Tổng giám đốc hoặc các cấp lãnh đạo cũng như nhân

viên đều có quyền truy cập như nhau nên nhà quản lý có thể lắng nghe trực tiếp

sự phản hồi ý kiến của từng thành viên, từng bộ phận trong đơn vị một cách

nhanh nhất, dân chủ. Nhân viên không còn lo lắng là gặp và bày tỏ với các cấp

lãnh đạo khó khăn nữa. Mặt khác Nhà quản lý cũng biết được rõ rất từng bộ

phận phòng ban, đơn vị trực thuộc và nhân viên tương ứng với từng bộ phận

đơn vị mình để truyền đạt thông tin một cách có hiệu quả. Xử lý và truyền

đạt các thông tin bằng hệ thống mạng nhưng các quyết định, yêu cầu công

việc, thông báo vẫn phải in ra bằng bản cứng để ký tá và lưu trữ. Tuy nhiên hệ

thống mạng cũng lưu trữ hết những thông tin gửi đi vào ngày nào, giờ nào nên

việc kiểm soát thời gian ra các quyết định với việc hoàn thành là rất hiệu quả.

Hơn thế nữa hệ thống mạng nội bộ còn đăng tất cả các thủ tục, quy trình làm

việc để mọi thành viên trong đơn vị đều hiểu rõ công việc của mình, mối quan

hệ giữa các phòng ban để tiện giao dịch. Khi một nhân viên trong đơn vị không

làm nữa hệ thống mạng sẽ loại bỏ, và nhân viên này cũng không thể đăng nhập

được nữa. Có thể thấy vai trò của hệ thống mạng nội bộ là rất lớn nhất là đối với

những đơn vị có quy mô lớn, công việc nhiều, bộ máy tính gọn thì cần thiết phải

có mạng nội bộ.

Nhìn chung các đơn vị đều đã xây dựng được hệ thống thông tin khá đầy

đủ. Tuy nhiên, còn hạn chế là khá chú trọng vào thông tin do hệ thống kế toán

tài chính cung cấp để cung cấp cho các bộ phận, thông tin từ các hệ thống các

còn chưa có quy định cụ thể rõ ràng, các báo cáo về kế toán quản trị, marketing,

kỹ thuật chưa được cung cấp đủ.

2.2.2.2. Thực trạng hệ thống thông tin kế toán

Trong hệ thống thông tin thì hệ thống thông tin kế toán là quan trọng

nhất, là “trái tim” của mọi công việc được tiến hành trong doanh nghiệp. Hệ

thống thông tin kế toán bao gồm: Hệ thống chứng từ kế toán, hệ thống tài khoản

kế toán. Hệ thống sổ sách và hệ thống báo cáo kế toán.

Tại Tổng công ty, Yêu cầu quan trọng nhất đối với việc tổ chức công tác

kế toán là việc hợp nhất các chỉ tiêu tài chính. Để làm được điều này cần phải có

sự phân công công việc rõ ràng, thiết lập được mối quan hệ hạch toán kế toán

giữa các đơn vị thành viên để cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết cho việc hợp

nhất báo cáo tài chính. Hệ thống chứng từ, tài khoản, sổ sách kế toán đều thực

hiện theo: Thông tư 200/2014/TT-BTC; Chuẩn mực 25 “Báo cáo tài chính hợp

nhất và các khoản đầu tư vào công ty con”; Chuẩn mực số 07 “Kế toán các

khoản đầu tư vào công ty liên kết”; Chuẩn mực số 08 “Thông tin tài chính về

các khoản góp vốn liên doanh; Chuẩn mực số 11 “Hợp nhất kinh doanh”. Hệ

thống tài khoản được xây dựng thống nhất tại công ty mẹ và các công ty thành

viên. Các tài khoản liên quan đến hợp nhất được quy định cụ thể và chi tiết như:

công nợ nội bộ, doanh thu nội bộ, đầu tư tư tài chính được quy định thêm các tài

khoản cấp 2, 3. Ngoài việc phải lên báo cáo tài chính của công ty mẹ, công ty

mẹ còn phải lập báo cáo tài chính hợp nhất gồm: Bảng cân đối kế toán hợp nhất;

Báo cáo kết quả kinh doanh hợp nhất; Báo cáo lưu chuyển tiền tệ hợp nhất; Bản

thuyết minh báo cáo tài chính hợp nhất. Nhìn chung công tác kế toán tại Tổng

công ty thực hiện tốt và đáp ứng được yêu cầu của các đối tượng cần thông tin kế

toán.

Tại các đơn vị thành viên, kết quả điều tra về hệ thống thông tin kế

toán được thể hiện qua

Bảng 2.5. Kết quả điều tra về hệ thống thông tin kế toán

Nội dung câu hỏi về hệ thống thông tin kế toán

Có Không

Câu hỏi

Không áp dụng

72 81 0

Hiện nay đơn vị của Ông/bà đang áp dụng chế độ kế toán theo Thông tư 200/2014/TT-BTC đúng không?

73 81 0 Thủ tục phê duyệt chứng từ tại đơn vị có được thực hiện trên máy vi tính không?

74 73 8 Đơn vị có quy định rõ bằng văn bản trình tự lập và luân chuyển chứng từ không?

75 76 5

Đơn vị có quy định việc phân cấp ký chứng từ kế toán bằng văn bản để đảm bảo yêu cầu quản lý, kiểm soát chặt chẽ và an toàn tài sản không?

76 81 0

77 76 5

78 81 0

Đơn vị có hướng dẫn việc sử dụng các loại chứng từ, mẫu biểu không? Đơn vị có quy định nơi lưu trữ chứng từ, tài liệu kế toán không? Hệ thống tài khoản kế toán của đơn vị có mở chi tiết đến tài khoản cấp 2,3 để phù hợp với đặc điểm của đơn vị và đáp ứng được yêu cầu quản lý không?

79 76 5

Hình thức ghi sổ kế toán hiện nay đang được áp dụng tại đơn vị là hình thức Nhật ký chung có sử dụng phần mềm kế toán đúng không?

80 70 11

81 81 0

Phần mềm kế toán có phân quyền để giải quyết các công việc kế toán không? Hệ thống báo cáo tài chính theo chế độ kế toán mà công ty đang áp dụng có phù hợp với việc cung cấp thông tin thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà Nước không?

82 Hàng tháng đơn vị có in sổ kế toán không? 81 0

83 Đơn vị có tổ chức hệ thống kế toán quản trị không? 78 3

Nguồn: Nghiên cứu của NCS

Theo kết quả khảo sát và phỏng vấn tại đơn vị thành viên. Hầu hết các

đơn vị đều áp dụng chế độ kế toán theo Thông tư 200/2014/TT-BTC. Vì vậy

việc vận dụng hệ thống chứng từ, tài khoản, sổ sách kế toán và báo cáo kế toán

tại các doanh nghiệp đều tuân thủ theo Quyết định này.

Về hệ thống chứng từ: Hệ thống chứng từ tại Tổng công ty và các đơn vị

thành viên đều được thực hiện theo Thông tư 200/2014/TT-BTC, ngoài các

chứng từ bắt buộc được quy định cụ thể trong quyết định thì công ty mẹ và các

đơn vị thành viên còn sử dụng chứng từ hướng dẫn tự đơn vị thiết kế, đảm

bảo đầy đủ các thông tin trên bản chứng từ để phản ánh mà minh chứng cho

các nghiệp vụ xẩy ra tại đơn vị. Việc kiểm tra, xử lý chứng từ không những

được thực hiện ở phòng kế toán mà còn được thực hiện ở các bộ phận khác

nhau. Nội dung của việc kiểm tra chứng từ bao gồm: kiểm tra đầy đủ 5 yếu tố

cơ bản trên bản chứng từ (tên gọi của chứng từ, ngày tháng năm phát sinh, số

hiệu và chữ ký dấu, nội dung của chứng từ, đơn vị đo lường); Kiểm tra tính hợp

pháp, hợp lý và hợp lệ của chứng từ khi phản ánh các nghiệp vụ phát sinh;

Kiểm tra việc quản lý, luân chuyển, xét duyệt chứng từ. Tất cả các chứng từ tại

đơn vị đều quy định nơi lưu trữ và quy định hướng dẫn việc sử dụng các loại

chứng từ. Đa số các đơn vị đều thực hiện tốt trách nhiệm kiểm tra chứng từ trước

khi chúng được ghi vào sổ.

Tuy nhiên bên cạnh đó một số các đơn vị, có 8/81 (chiếm 9,8%) đơn vị

còn chưa quy định rõ bằng văn bản trình tự lập và luân chuyển chứng từ kế

toán. Về quy định về ký chứng từ cũng chưa quy định bằng văn bản một cách

rõ ràng, lưu đồ luân chuyển đối với từng loại chứng từ không thể hiện rõ các

bước mà chủ yếu là bằng truyền miệng nên rất khó khăn trong quá trình kiểm tra

việc chấp hành các thủ tục kiểm soát đặc biệt là các thủ tục kiểm tra việc thu

thập dữ liệu ban đầu do vậy khả năng sai phạm về chứng từ rất dễ xảy ra. Có

5/81 (chiếm 6,2%) đơn vị không quy định việc phân cấp ký chứng từ kế toán

bằng văn bản, nên việc xác định rõ trách nhiệm và quyền hạn rất khó khăn.

Không ban hành văn bản phân công quy định trách nhiệm của từng bộ phận,

cá nhân trong việc lập các loại chứng từ, không quy định hướng dẫn cụ thể việc

sử dụng các loại mẫu biểu chứng từ trong đơn vị. Một số chứng từ chưa phát

huy được hết chức năng kiểm soát như phiếu nhập kho thiếu các yếu tố: số

hợp đồng, số đơn đặt hàng, số hoá đơn. Một số công ty cổ phần sử dụng chứng

từ còn sai luật như: hàng về rồi mà hóa đơn chưa có, hợp đồng và thanh lý

chưa đầy đủ. Chứng từ nhiều khi về muộn nên việc kê khai thuế và hạch toán

còn chưa đúng kỳ. Một số đơn vị vẫn sử dụng hóa đơn của các công ty bỏ trốn,

mua bán hóa đơn, vi phạm trong việc sử dụng hóa đơn chứng từ. Hầu hết các

đơn vị không quy định thủ tục phê duyệt chứng từ trên máy vi tính.

Về hệ thống tài khoản: Hệ thống tài khoản của các đơn vị thuộc Tổng

công ty được mở chi tiết để theo dõi thông tin phù hợp với đặc điểm của từng

đơn vị và đáp ứng được yêu cầu quản lý. Một số tài khoản phản ánh công nợ và

chi phí được mở chi tiết đến từng đối tượng khách hàng và đối tượng chịu chi

phí nhằm thu thập, phân loại, ghi nhận và báo cáo thông tin về các đối tượng

hạch toán kế toán. Hiện nay đa số các đơn vị thuộc Tổng công ty đều sử dụng

phần mềm kế toán để hạch toán, phần mềm kế toán có phân quyền để giải quyết

các công việc. Công ty mẹ cũng không quy định các tài khoản sử dụng tại các

đơn vị. Hầu hết các đơn vị đều mở chi tiết tài khoản để quản lý và theo dõi

tài sản, nguồn vốn, doanh thu, chi phí.

Tuy nhiên trên cơ sở phỏng vấn một số đơn vị các đơn vị chưa mở sổ chi

tiết TSCĐ, các TSCĐ được phản ánh thủ công trên bảng excel để theo dõi chi

tiết tài sản. Một số công ty cổ phần sử dụng tài khoản kế toán còn sai chế độ.

Bên cạnh đó quá trình xây dựng hệ thống tài khoản chi tiết tại đại đa số các đơn

vị trong Tổng công ty còn chưa chú trọng đến việc thu thập thông tin kế toán

quản trị phục vụ cho việc ra quyết định sản xuất kinh doanh; thu thập thông tin

cho việc phân tích tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh; thu thập

thông tin cho việc lập báo cáo lưu chuyển tiền tệ và báo cáo tài chính hợp

nhất ở công ty mẹ.

Về hệ thống sổ kế toán: Theo khảo sát hình thức ghi sổ có 76/81

(chiếm 93,8%) các đơn vị được áp dụng chủ yếu trong các đơn vị thuộc Tổng

công ty Bưu Điện Việt Nam là hình thức Nhật ký chung có sử dụng phần mềm

kế toán. Hình thức này có ưu điểm thuận tiện cho việc áp dụng phần mềm kế

toán vào công tác kế toán, đơn giản, dễ làm và dễ đối chiếu, tuy nhiên hình thức

này ghi chép trùng lặp. Trên phần mềm kế toán, các sổ tổng hợp và sổ chi tiết được

thiết lập tương đối đầy đủ, đảm bảo theo mẫu quy định của TT 200 gồm: Sổ cái TK

111,112,131,331… Các sổ chi tiết liên quan tới 131, 331, 152, 621, 642… Việc

kiểm tra đối chiếu thông qua phần mềm kế toán tương đối nhanh, chính xác. Tuy

nhiên tại nhiều đơn vị còn nhiều hạn chế về việc kết chuyển số liệu chủ yếu thực

hiện vào cuối kỳ do đó mới có thể đối chiếu tổng hợp chi tiết nên việc đối chiếu là

không thường xuyên, các sổ chi tiết không được in đầy đủ.

Các đơn vị sử dụng hình thức kế toán máy, hàng tháng hoặc hàng quý

đều khóa sổ, in sổ đối chiếu số liệu các sổ tổng hợp và sổ chi tiết, hoàn thành thủ

tục hành chính và đưa vào lưu trữ. Hiện nay công nghệ thông tin phát triển rất

mạnh hầu hết các doanh nghiệp đã ứng dụng rất thành công vào trong công tác

quản lý kế toán, thiết lập ra các báo cáo, sổ sách, chứng từ rất nhanh gọn. Hầu

hết các đơn vị thuộc Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam đều ứng dụng phần mềm

kế toán như: ASIA, acsoft, effect…Hệ thống sổ kế toán theo thiết kế trong phần

mềm áp dụng tại các đơn vị trong Tổng công ty đều chưa chú trọng đến sổ chi

tiết nhằm tổng hợp số liệu kế toán quản trị phục vụ cho việc ra quyết định sản

xuất. Để đảm bảo tính chính xác của số liệu trên các sổ kế toán tổng hợp và chi

tiết các doanh nghiệp cũng đã xây dựng các thủ tục kiểm tra tính chính xác các

dữ liệu nhập vào phần mềm. Để ngăn chặn các can thiệp trái phép vào cơ sở dữ

liệu của phần mềm các doanh nghiệp đã xây dựng các thủ tục kiểm soát để truy

cập phần mềm như: đăng ký người dùng và hệ thống mật khẩu. Chỉ có nhân

viên trong phòng kế toán mới mới truy cập được vào phần mềm kế toán. Nếu là

nhân viên phụ trách từng phần hành chỉ được truy cập và xử lý dữ liệu mà

mình được phân công nhập liệu. Còn nếu là trưởng, phó phòng kế toán mới có

thể truy cập và xem toàn bộ dữ liệu. Ngoài ra các đơn vị còn sử dụng hệ thống

nối mạng giữa các máy tính trong phòng kế toán đồng thời sử dụng và rà soát

nhật ký vận hành máy tính trong phòng nhằm phát hiện những truy cập trái

phép vào cơ sở dẫn liệu.

Về hệ thống báo cáo: Hầu hết các đơn vị được hỏi thì hệ thống báo cáo tài

chính là rất cần thiết, theo quy định của Nhà nước thì báo cáo được lập bao gồm:

Bảng cân đối kế toán, báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, Báo cáo lưu

chuyển tiền tệ, Bản thuyết minh báo cáo tài chính. Ngoài ra công ty mẹ còn phải

lập báo cáo hợp nhất theo quy định của chế độ kế toán hiện hành và các chuẩn

mực kế toán có liên quan. Nhìn chung các đơn vị thành viên lập báo cáo theo

đúng quy định của Nhà nước. Tổng công ty quy định những báo cáo cần lập và

gửi lên cho Tổng công ty.

Tuy nhiên các báo cáo phục vụ cho mục đích kế toán quản trị chưa được

quan tâm thiết lập và thực hiện. Hầu hết các đơn vị được hỏi chưa xây dựng và

tổ chức kế toán quản trị tại doanh nghiệp, nó còn là điều khá mới mẻ trong các

đơn vị, vì cho rằng phải thêm 1 bộ phận, thêm chi phí, tốn kém. Khi cần ra các

quyết định quản lý, nhà quản lý yêu cầu phòng kế toán ở các đơn vị trực thuộc

và các đơn vị độc lập báo cáo nhanh, định kỳ 1 tháng lập 1 lần, có các loại báo

cáo rất quan trọng: báo cáo tình hình thực hiện sản lượng, tình hình sản xuất,

tiêu thụ sản phẩm, báo cáo tình hình thực hiện chi phí sản xuất. Phần mềm hiện

tại chỉ có hỗ trợ cho việc lập báo cáo tài chính trong đơn vị chứ không hỗ trợ

nhiều cho các báo cáo quản trị. Để tổng hợp các báo cáo nhanh phục vụ ra các

quyết định quản lý thì nhân viên hiện nay đang làm thủ công bằng exel, đưa ra

chi tiết cụ thể để tổng hợp báo cáo phục vụ cho việc ra quyết định, tuy nhiên dữ

liệu cũng được lấy một phần từ hệ thống kế toán tài chính.

2.2.3. Thực trạng thủ tục kiểm soát tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

2.2.3.1. Thực trạng chung về các thủ tục kiểm soát tại Tổng công ty Bưu Điện

Việt Nam

Qua điều tra cho thấy, phần lớn các đơn vị đều quan tâm tới việc kiểm soát nội

bộ và thực hiện kiểm soát nội bộ thông qua việc đưa ra các nội dung kiểm tra, kiểm

soát trong từng hoạt động tiến hành. Biểu hiện đầu tiên về kiểm soát đó là việc ban

hành chính sách kiểm soát và các quy chế nội bộ để hướng dẫn người thực hiện và

thứ hai là thực hiện kiểm soát cụ thể trên cơ sở tuân thủ các quy chế và nguyên tắc

cơ bản của kiểm soát. Tại các đơn vị thường áp dụng các cách thức kiểm soát như

phê duyệt (có 81/81 đơn vị thực hiện); báo cáo bất thường (có 75/81 đơn vị thực

hiện); đối chiếu kiểm tra (81/81 đơn vị thực hiện ); gặp gỡ phỏng vấn (81/81 đơn vị

thực hiện), bồi dưỡng ý thức tự kiểm soát cho nhân viên (có 70/81 đơn vị thực

hiện); điều tra bằng câu hỏi (có 81/81 đơn vị thực hiện). Tại các Tổng công ty và

các đơn vị thành viên việc thiết lập các thủ tục KSNB đảm bảo tuân thủ các

nguyên tắc: Phân công, phân nhiệm; bất kiêm nhiệm; ủy quyền, phê chuẩn cụ thể:

a. Nguyên tắc phân công, phân nhiệm

Nguyên tắc phân công, phân nhiệm được thể hiện thông qua các quyết

định phân công công việc gắn với quyền hạn và trách nhiệm giữa các thành viên

trong ban điều hành (bao gồm hội đồng quản trị, ban giám đốc), các phòng ban

nghiệp vụ, và trong mối liên hệ giữa doanh nghiệp với các đơn vị phụ thuộc,

các công ty con, các công ty có vốn góp của công ty mẹ.

- Về phân công, phân nhiệm giữa hội đồng quản trị và tổng giám đốc:

Phân công phân nhiệm giữa hội đồng quản trị và tổng giám đốc được thực

hiện tại các đơn vị trực thuộc và liên kết hoạt động theo mô hình công ty cổ

phần. Ban điều hành doanh nghiệp bao gồm hội đồng quản trị, ban giám đốc

(tổng giám đốc và các phó tổng giám đốc hoặc giám đốc và các phó giám đốc).

Theo quy chế quản lý tài chính đã được các đơn vị xây dựng và áp dụng, hội

đồng quản trị thực hiện chức năng quản lý doanh nghiệp, trong phạm vi thẩm

quyền của mình có trách nhiệm tổ chức thực hiện kiểm tra, giám sát các hoạt

động tài chính của đơn vị. Hội đồng quản trị nhận và chịu trách nhiệm bảo toàn,

phát triển vốn của các cổ đông, chịu trách nhiệm trước đại hội đồng cổ đông

về kết quả hoạt động kinh doanh, đảm bảo thực hiện mục tiêu mà đại hội đồng

cổ đông giao cho đơn vị. Hội đồng quản trị còn có trách nhiệm trong ban hành

quy chế nội bộ về quản lý tài chính của đơn vị, các định mức kinh tế - kỹ

thuật, định mức lao động, năng suất lao động, các định mức chi phí tài chính và

các định mức khác; các chỉ tiêu kế hoạch tài chính dài hạn và hàng năm của

đơn vị; cử người đại diện phần vốn đầu tư vào các đơn vị khác. Trong mối

quan hệ nội bộ, hội đồng quản trị thực hiện việc kiểm tra, giám sát tổng giám

đốc, giám đốc, các đơn vị thành viên trong việc sử dụng, bảo toàn và phát

triển vốn, thực hiện các nghĩa vụ đối với nhà nước, các mục tiêu nhà nước giao

cho doanh nghiệp theo quy định của pháp luật; thực hiện quy chế giám sát,

đánh giá hiệu quả hoạt động của đơn vị thành viên.

Tổng giám đốc là đại diện pháp nhân của doanh nghiệp, có quyền điều

hành cao nhất trong việc thực hiện các dự án đầu tư, hoạt động kinh doanh đã

được hội đồng quản trị thông qua. Tổng giám đốc chịu trách nhiệm bảo toàn và

phát triển vốn tại doanh nghiệp do hội đồng quản trị giao; xây dựng, đệ trình hội

đồng quản trị quyết định kế hoạch tài chính dài hạn và kế hoạch tài chính hàng

tháng, quý, năm phù hợp với kế hoạch kinh doanh; các định mức kinh tế - kỹ

thuật, định mức lao động, định mức chi phí tài chính và chi phí khác phù hợp

với điều kiện của đơn vị làm căn cứ điều hành hoạt động kinh doanh.

Bên cạnh việc quy định quyền hạn, quy chế quản lý tài chính còn quy định

chế tài xử lý khi hội đồng quản trị, tổng giám đốc không hoàn thành nhiệm vụ

được giao. Cụ thể, chủ tịch, thành viên hội đồng quản trị, tổng giám đốc sẽ bị

miễn nhiệm khi báo cáo không trung thực tình hình tài chính của đơn vị, làm sai

lệch nghiêm trọng tình hình tài chính của đơn vị; để đơn vị thua lỗ trong hai

năm liên tiếp hoặc không đạt chỉ tiêu tỷ suất lợi nhuận trên vốn điều lệ,… Chủ

tịch, thành viên hội đồng quản trị, tổng giám đốc vi phạm chế độ quản lý tài

chính kế toán, kiểm toán; quyết định các dự án đầu tư không hiệu quả, không thu

hồi được vốn, không trả được nợ vay sẽ bị xử lý hành chính hoặc xử lý kỷ luật

tuỳ theo mức độ vi phạm đối với từng hành vi.

Tại công ty TNHH MTV mà công ty mẹ chiếm 100% vốn điều lệ, HĐTV

thực hiện quyền và nghĩa vụ theo điều lệ công ty. Giám đốc chịu trách nhiệm

trước pháp luật và HĐTV về việc thực hiện quyền và nhiệm vụ của mình. Có

nhiệm vụ tổ chức thực hiện các nhiệm vụ mà HĐTV giao cho. Tổ chức thực

hiện hoạt động kinh doanh, phương án đầu tư...

Tại các công ty cổ phần, HĐQT thực hiện chức năng quản lý doanh

nghiệp, trong phạm vi thẩm quyền của mình có trách nhiệm tổ chức thực hiện

kiểm tra, giám sát hoạt động tài chính của doanh nghiệp. HĐQT nhận và chịu

trách nhiệm bảo toàn, phát triển vốn của các cổ đông, chịu trách nhiệm trước

đại hội đồng cổ đông về kết quả hoạt động kinh doanh, đảm bảo thực hiện mục

tiêu mà đại hội đồng cổ đông giao cho. Có nhiệm vụ giám sát, chỉ đạo giám đốc

và người khác trong điều hành công việc kinh doanh hàng ngày. Quyết định các

vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hằng ngày của công ty mà không

cần phải có quyết định của HĐQT; Tổ chức thực hiện các quyết định của

HĐQT; Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công

ty; Kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty.

- Về phân công, phân nhiệm đối với bộ máy giúp việc:

Trưởng ban chức năng, văn phòng chịu trách nhiệm mọi mặt công tác liên

quan đến lĩnh vực mà mình quản lý, phó ban giúp trưởng ban những công việc

và nhiệm vụ được phân công, các nhân viên trong ban thực hiện nhiệm vụ cụ

thể theo sự phân công của trưởng ban.

Ban tài chính kế toán có nhiệm vụ giám sát các đơn vị trong công tác sử

dụng vốn, thực hiện thu, chi, sổ sách kế toán theo quy chế và quy định ban hành

trong Tổng công ty và trong phạm vi quyền hạn. Xây dựng và triển khai các kế

hoạch đầu tư tài chính trong và ngoài nước. Phối hợp với các phòng ban trong

Tổng công ty thực hiện triển khai hoạt động liên quan đến đầu tư tài chính

và hoạt động khác, tham gia đánh giá lựa chọn dự án đầu tư và kế hoạch kinh

doanh.

Ban kế hoạch đầu tư có nhiệm vụ tham mưu cho TGĐ về định hướng

chiến lược kinh doanh, hoạch định kế hoạch – kinh doanh và các chủ trương

chính sách kinh doanh tại đơn vị cho các giai đoạn ngắn, trung và dài hạn; Xây

dựng kế hoạch - chỉ tiêu (thương mại, dịch vụ…), lập tiêu chí xét duyệt chỉ tiêu

và kiểm tra kế hoạch thực hiện hàng tháng, quý, năm của các bộ phận kinh

doanh trực thuộc Tổng công ty; Thiết lập các quy trình, quy chế quản lý đối với

các hoạt động kinh doanh cơ sở; hướng dẫn phát triển thị trường mới, dự báo thị

trường, xúc tiến đầu tư thương mại. Hướng dẫn điều hoà hoạt động đầu tư giữa

các đơn vị để hạn chế tình trạng đầu tư trùng lặp dẫn đến cạnh tranh trong nội

bộ, phân tán nguồn nhân lực;.

Văn phòng Tổng công ty có nhiệm vụ: Xây dựng quy hoạch phát triển nhân

lực phù hợp với kế hoạch chiến lược phát triển và kế hoạch sản xuất của Tổng

công ty. Xây dựng cơ cấu, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban. Tổ chức

thực hiện công tác quy hoạch cán bộ; công tác đánh giá cán bộ quản lý theo

nhiệm kỳ; thực hiện các thủ tục bổ nhiệm, tái bổ nhiệm. Quản lý đào tạo, bồi

dưỡng và phát triển đội ngũ cán bộ, nhân viên nghiệp vụ. Làm đầu mối xây

dựng tiêu chuẩn và đánh giá cán bộ, nhân. Tổ chức thực hiện công tác tuyển

dụng lao động, bố trí sử dụng, điều động cán bộ, nhân viên theo kế hoạch nhu

cầu nguồn nhân lực Tổng công ty. Lập kế hoạch lao động hàng năm đáp ứng

nhu cầu phát triển của Tổng công ty. Thực hiện công tác lập kế hoạch đơn giá

tiền lương, phân bổ và quyết toán quỹ tiền lương. Thực hiện các thủ tục giải

quyết chế độ phụ cấp, hưu trí và các chế độ chính sách khác cho cán bộ, nhân

viên, người lao động. Văn phòng Tổng công ty là đầu mối tổ chức các sự kiện

của Tổng công ty và giải quyết các công việc hàng ngày ở lĩnh vực được Tổng

Giám đốc phân công.

Ban kỹ thuật có nhiệm vụ: Định hướng các đơn vị đầu tư đổi mới công

nghệ, áp dụng công nghệ mới thực hiện định mức kinh tế - kỹ thuật, tiêu

chuẩn môi trường. Xây dựng và bảo vệ thương hiệu hàng hoá. Tổ chức hệ

thống quản lý chất lượng cho công ty con.

- Về phân công, phân nhiệm đối với các đơn vị hạch toán phụ thuộc

Đơn vị hạch toán phụ thuộc của Tổng công ty là các bưu cục trực thuộc, có

con dấu và tài khoản riêng nhưng không có tư cách pháp nhân đầy đủ. Đơn vị

phụ thuộc không có vốn và tài sản riêng. Toàn bộ vốn và tài sản tại các đơn

vị phụ thuộc thuộc sở hữu của công ty mẹ. Trong sử dụng vốn, đơn vị phụ

thuộc được quyền chủ động sử dụng vốn và tài sản, các loại vốn, quỹ khác được

giao để tiến hành hoạt động kinh doanh phù hợp với nhiệm vụ theo nguyên tắc

bảo toàn và phát triển vốn; có trách nhiệm quản lý và sử dụng có hiệu quả, tối

ưu hoá lợi nhuận từ các nguồn vốn, đất đai, các nguồn lực khác do công ty mẹ

giao; được xem xét tăng hoặc giảm vốn cho phù hợp với nhiệm kinh doanh

được thay đổi theo quyết định từ công ty mẹ. Trong huy động vốn, đơn vị phụ

thuộc được phép vay vốn hoặc được công ty mẹ bảo lãnh vốn từ các tổ chức tín

dụng theo kế hoạch tài chính hàng năm hoặc phương án vay vốn phục vụ yêu

cầu kinh doanh. Để được phép huy động vốn, đơn vị phụ thuộc phải đảm bảo

các điều kiện nhất định như phương án kinh doanh phải có lãi và khả thi; không

có vốn và tài sản ứ đọng trên hai năm; nghiêm chỉnh chấp hành chế độ báo cáo

tài chính theo quy định từ công ty mẹ; … Trong bảo toàn vốn, đơn vị phụ thuộc

phải thực hiện đúng chế độ quản lý vốn và tài sản theo quy định của nhà nước và

công ty mẹ; lợi nhuận thực hiện trong năm kế hoạch ít nhất phải bằng lợi nhuận

mà công ty mẹ giao cho. Bên cạnh các nội dung liên quan đến trách nhiệm

trong sử dụng, huy động và bảo toàn vốn, quy chế quản lý tài chính cũng quy

định trách nhiệm của đơn vị phụ thuộc liên quan đến việc quản lý từng chu

trình, nghiệp vụ cụ thể như: quản lý các khoản phải thu, phải trả; tài sản cố định

và đầu tư tài sản cố định; quản lý hàng tồn kho; kiểm kê đánh giá lại tài sản;

quản lý doanh thu và chi phí sản xuất kinh doanh; lợi nhuận và phân phối lợi

nhuận; nghĩa vụ với Ngân sách nhà nước; công tác kế toán, kiểm toán; chế độ

khen thưởng và kỷ luật về tài chính. Trong trường hợp hoạt động sản xuất

kinh doanh của đơn vị phụ thuộc bị lỗ thì giám đốc của đơn vị phải lập báo

cáo giải trình với tổng giám đốc và hội đồng quản trị của công ty mẹ, kèm theo

phương án khắc phục lỗ. Tuỳ theo từng mức độ, giám đốc của đơn vị phụ thuộc

phải chịu trách nhiệm kỷ luật theo các hình thức như: cắt giảm tiền thưởng,

không được nâng bậc lương khi đến hạn, hạ bậc lương, khiển trách, cảnh cáo,

buộc thôi giữ chức đương nhiệm.

Đối với các đơn vị trực thuộc, công ty con và các công ty liên doanh, liên

kết: Quy chế quản lý tài chính trong các công ty con, công ty liên kết đều quy

định mối quan hệ tài chính và phân cấp quản lý tài chính giữa công ty mẹ với các

các đơn vị trực thuộc, công ty con và các công ty liên kết. Trong trường hợp

công ty con là công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên, hội đồng

quản trị công ty mẹ là chủ sở hữu đồng thời thực hiện quyền và nghĩa vụ của

chủ sở hữu đối với công ty con. Hội đồng quản trị của công ty mẹ kiểm tra, giám

sát công ty con, các đơn vị trực thuộ, trong việc sử dụng, bảo toàn và phát triển

vốn, thực hiện các nghĩa vụ đối với Nhà nước, các mục tiêu Nhà nước giao; giám

sát và đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty. Trong trường hợp công ty con là

công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn có từ hai thành viên trở lên, công ty

liên doanh với nước ngoài thì công ty mẹ thực hiện quyền, nghĩa vụ, trách nhiệm

và vốn góp theo quy định của pháp luật và điều lệ của công ty con. Công ty mẹ là

chủ sở hữu vốn và trực tiếp quản lý cổ phần, vốn góp chi phối tại công ty con.

Lợi nhuận của công ty con được phân phối theo quyết định của đại hội đồng cổ

đông, hội đồng thành viên hoặc thành viên góp vốn của công ty con. Trong

trường hợp công ty mẹ là nhà đầu tư với công ty liên kết, công ty liên kết thực

hiện quyền chủ động kinh doanh theo quy định của pháp luật. Công ty mẹ thực

hiện quyền, nghĩa vụ của cổ đông hoặc bên góp vốn thông qua đại diện của mình

tại công ty liên kết đó. Trong mọi trường hợp, mối quan hệ kinh tế trong mua -

bán, thuê - cho thuê, vay - cho vay, điều chuyển tài sản,… giữa công ty mẹ và

công ty con được thực hiện thông qua hợp đồng kinh tế.

b. Nguyên tắc bất kiêm nhiệm

Xuất phát từ mối quan hệ giữa các nhiệm vụ, mà nếu kiêm nhiệm thì

dễ dàng dẫn đến sự lạm dụng và việc ngăn ngừa hay phát hiện gian lận sẽ rất

khó khăn. Nguyên tắc này đòi hỏi có sự tách biệt về trách nhiệm đối với các

công việc sau: Trách nhiệm thực hiện nhiệm vụ và trách nhiệm ghi chép kế

toán; Trách nhiệm bảo quản tài sản và trách nhiệm ghi chép kế toán; Trách

nhiệm xét duyệt và trách nhiệm ghi chép sổ sách; Chức năng kế toán và chức

năng tài chính; Chức năng thực hiện và chức năng kiểm soát…Bản thân trong

quy chế tài chính của các công ty thuộc Tổng công ty cũng quy định rất rõ trách

nhiệm và quyền hạn của mỗi một cá nhân của mỗi phòng ban, đảm bảo có sự

kiểm tra, kiểm soát lẫn nhau. Mỗi một đơn vị đều có bộ phận chức năng, các bộ

phận chức năng này đều có quan hệ với phòng kế toán trong công tác chi tiêu tài

chính, nên việc xây dựng quy trình luân chuyển chứng từ để đảm bảo nguyên

tắc này cũng được coi trọng. Trình tự và nội dung thực hiện các khoản chi

như: chi tạm ứng, chi lương, chi thanh toán mua vật tư tài sản đều được quy

định rõ ràng và có thủ tục kiểm soát đi kèm. Tuy nhiên theo kết quả khảo sát có

13/81 (16%) các công ty được hỏi không quy định những công việc được kiêm

nhiệm dẫn đến một số đơn vị tiết kiệm chi phí một bộ phận phải đảm nhận rất

nhiều chức năng nhiệm vụ khác nhau, đôi khi chồng chéo. Đặc biệt là dưới các

đơn vị trực thuộc thì các chức năng như, kế hoạch, sản xuất, văn phòng, lao

động tiền lương, kỹ thuật tập trung hết vào 1 phòng. Một người có thể kiêm rất

nhiều chức năng.

c. Nguyên tắc ủy quyền và phê chuẩn

Các nhà quản lý giao cho cấp dưới quyết định và giải quyết một số công

việc trong một phạm vi nhất định. Quá trình uỷ quyền được tiếp tục mở rộng

xuống các cấp thấp hơn tạo nên một hệ thống phân chia trách nhiệm và quyền

hạn mà vẫn không làm mất tính tập trung của đơn vị. Tại Tổng công ty nguyên

tắc này được quán triệt trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của các tổ chức, cá

nhân và được thể hiện thông các quyết định ủy quyền.

Đối với công ty mẹ quyền của HĐTV được thể hiện như quyết định chiến

lược, kế hoạch dài hạn, kế hoạch sản xuất, kế hoạch đầu tư phát triển; Quyết

định việc sử dụng thương hiệu; Quyết định các dự án đầu tư nằm trong quy

hoạch; Quyết định hợp đồng vay; quyết định cơ cấu tổ chức quản lý, phương

án tổ chức kinh doanh; Quyết định bổ nhiệm, mãi nhiệm, cách chức, khen

thưởng, kỷ luật đối với TGĐ. HĐTV uỷ quyền đối với TGĐ, có quyền tổ chức

xây dựng chiến lược phát triển Tổng công ty; Quyền quyết định các vấn đề do

HĐTV phân công hoặc uỷ quyền; Quyền quyết định các dự án đầu tư. Ngoài ra

công ty mẹ còn thực hiện uỷ quyền cho người đại diện để thực hiện nhiệm vụ và

quyền hạn của cổ đông, thành viên góp vốn liên doanh trong các công ty cổ

phần được thể hiện cụ thể theo Điều 14 của quy chế quản lý người đại diện

Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam. Việc phê chuẩn chứng, tài liệu kế toán cũng

được thực hiện rõ ràng.

Đối với các đơn vị thành viên HĐQT có quyền quyết định chiến lược, kế

hoạch trung hạn và dài hạn, kế hoạch kinh doanh hàng năm của đơn vị; Quyết

định phương án đầu tư, giải pháp thị trường. Thẩm quyền của HĐQT thể hiện

thông qua quyền quyết định các vấn đề quan trọng liên quan đến sự tồn tại và

phát triển của doanh nghiệp trên cơ sở phù hợp với luật pháp, điều lệ hoạt động,

các quy chế nội bộ của doanh nghiệp và các quyết định do đại hội đồng cổ đông

quy định. Sau đó HĐTV xây dựng quy định uỷ quyền cho GĐ công ty cổ phần,

có quyền quyết định các công việc kinh doanh hàng ngày; Tổ chức thực hiện

các quyết định của HĐQT; Tổ chức thực hiện phương án kinh doanh và

phương án đầu tư; Quyết định lương, phụ cấp đối với người lao động... Các cá

nhân, bộ phận được uỷ quyền đều phải được phê chuẩn tương xứng với tính

chất và tầm quan trọng của nghiệp vụ. Chẳng hạn phân quyền và phê chuẩn

theo từng số tiền chi tiêu, duyệt mua tài sản...

Đối với các đơn vị trực thuộc: Không có quyền cho thuê, thế chấp, cầm cố

tài sản, thực hiện việc thanh lý tài sản bị hư hỏng, lạc hậu, không có nhu cầu sử

dụng, không có quyền tiêu thụ sản phẩm và xác định lợi nhuận, không có quyền

mua các tài sản phục vụ cho sản xuất mà công ty mua hết sau đó xuất xuống

cho các đơn vị trực thuộc (ví dụ: Công ty TNHH MTV Tem Bưu Chính). Bên

cạnh đó một số đơn vị cũng giao quyền tự chủ cho một số các đơn vị trực thuộc

mua sắm một số thiết bị và vật tư nhỏ trong phạm vi cho phép để phục vụ cho

hoạt động kinh doanh. Các đơn vị trực thuộc được chủ động trong vấn đề điều

hành sản xuất kinh doanh, chủ động trích khấu hao, tính lương và các khoản

theo lương.

d. Kiểm soát tài chính:

Tổng công ty ban hành quy chế quản lý tài chính trong đó quy định về

việc huy động vốn và sử dụng vốn. Theo như kết quả khảo sát 100% tại các

đơn vị vấn đề liên quan tới tài chính đều có quy định rõ ràng về thẩm quyền phê

duyệt. Kế hoạch về vốn của công ty mẹ được tổng hợp từ công ty mẹ (đầu tư vào

các dự án mới) và từ các đơn vị thành viên. Các kế hoạch về vốn đều được họp,

thông qua và phê duyệt. Vốn điều lệ được cấp thấp hơn nhu cầu khi thành lập

hoặc chuyển đổi sang công ty TNHH MTV điều này mất cân đối giữa nhu cầu

xây dựng, phát triển Tổng công ty và năng lực tài chính của chủ sở hữu Nhà

nước. Vốn điều lệ thấp dẫn đến sử dụng nhiều nguồn vốn vay. Năng lực quản

lý, giám sát của Nhà nước, của đại diện chủ sở hữu Nhà nước không theo kịp

đổi mới về cơ chế vốn tại Tổng công ty. Điều lệ của công ty mẹ được chủ sở

hữu phê duyệt thường lấy mức giới hạn tối đa quy mô dự án đầu tư và quy mô

huy động vốn được pháp luật cho phép mở rộng quyền quyết định các dự án

đầu tư. Việc tăng thêm quyền tự chủ cho HĐTV quyết định các dự án đầu tư

có quy mô lớn nhưng chưa đi kèm với các biện pháp thích hợp, không có đủ

thông tin để quản lí, giám sát rủi ro trong thực hiện quyền tự chủ này.

Tại Tổng công ty để kiểm soát vốn tại các đơn vị thành viên là công ty cổ

phần vẫn dựa vào tư duy nắm giữ vốn chi phối của công ty mẹ. Điều này rất gây

khó khăn cho việc cổ phần hóa các doanh nghiệp thành viên mà công ty mẹ

không chi phối. Mặt khác công ty mẹ - công ty con chưa có cơ chế phối hợp

tốt giữa các công ty thành viên trực tiếp hay gián tiếp đầu tư vốn vào công ty

thứ ba. Chưa tách biệt rõ giữa quyền sở hữu vốn, tài sản Nhà nước và quyền

quản lý sử dụng vốn, tài sản của doanh nghiệp. Các cơ quan quản lý Nhà nước

còn can thiệp vào hoạt động kinh doanh làm giảm tính chủ động, tự chịu

trách nhiệm của Tổng công ty. Tại Tổng công ty chưa có quy định rõ và căn

cứ thuyết phục về bảo toàn và phát triển vốn như: tiêu chí, thước đo mức độ

bảo toàn vốn, chưa tính đến mức độ trượt giá của đồng tiền, chưa có trách

nhiệm, động lực, chế độ đãi ngộ của cán bộ quản lý, đại diện chủ sở hữu Nhà

nước, đại diện phần vốn nhà nước theo cơ chế thị trường. Cơ chế điều tiết vốn

giữa các công ty con còn nhiều bất cập, có những công ty thì thừa vốn, có những

công ty thì thiếu vốn phải đi vay. Tổng công ty đã có công ty tài chính để thực

hiện điều tiết vốn trong công ty nhưng hoạt động không hiệu quả. Công ty

mẹ không có quyền điều tiết vốn của công ty cổ phần này cho công ty cổ phần

kia được vì công ty mẹ chỉ là một cổ đông nắm giữ quyền chi phối, quyền nằm

ở quyết định của Đại hội đồng cổ đông. Hiện nay công ty mẹ cũng cho các đơn

vị thành viên vay nhưng chỉ những đơn vị nào làm ăn hiệu quả mới cho vay để

làm vốn lưu động, chứ không cho vay để đầu tư dài hạn, hạn mức hay cũng hạn

chế.

e. Về Người Đại Diện

Với mô hình công ty mẹ - công ty con, có tư cách pháp nhân thì kiểm soát

vốn của Nhà nước để bảo toàn và phát triển vốn là rất quan trọng. Mặt khác vốn

không chỉ nằm tại Công ty mẹ mà còn nằm tại các đơn vị thành viên thuộc Tổng

công ty. Công ty mẹ kiểm soát vốn tại các đơn vị hiện nay chủ yếu thông qua

Người Đại Diện. Ngày 28 tháng 8 năm 2012, quyết định số 248 về Quy chế quản

lý Người Đại Diện phần vốn của Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam đầu tư vào

doanh nghiệp khác đã ban hành. Tại quy chế, quy trình thủ tục cử Người Đại

Diện cũng đã được quy định và thông qua để cho ý kiến và thống nhất.

Tuy nhiên, Tổng công ty giao quyền quá nhiều cho Người Đại Diện, trong

quy chế quản lý Người Đại Diện có nói “thay mặt Người Đại Diện thực hiện

toàn bộ quyền và nghĩa vụ của cổ đông, người góp vốn, chủ sở hữu tại doanh

nghiệp khác” dẫn đến nếu Người Đại Diện không đủ năng lực, yếu kém về

100

phẩm chất đạo đức sẽ lạm dụng quyền lợi cho bản thân, làm sai lệch báo cáo

hoặc báo cáo không trung thực làm ảnh hưởng đến lợi ích của Tổng công ty. Khi

phát hiện ra thì đã quá muộn xử lý không kịp thời. Quyền kiểm soát của Người

Đại Diện đối với công ty cổ phần còn nhiều bất cập cụ thể: đối với các công ty cổ

phần mà vốn Nhà Nước chiếm trên 50% thì quản lý được, bởi người đại diện

thường là Chủ tịch HĐQT, còn đối với các công ty cổ phần mà vốn Nhà Nước

chiếm dưới 50% thì không thể can thiệp sâu, chỉ phải thông qua Người Đại Diện

vốn Nhà Nước tại công ty đó mà chỉ là thành viên HĐQT, thành viên BKS,

quyền chi phối và quyết định ở mức thấp.

Mức thù lao của Người Đại Diện còn nhiều điểm chưa hợp lý, theo Quy

chế quản lý NĐD thì các mức thu nhập của Người Đại Diện là do đơn vị – nơi

làm đại diện chi trả. Mức thu nhập này không thống nhất giữa các đơn vị trong

Tổng công ty. Có đơn vị trả cao, có đơn vị trả thấp với cùng chức danh và

nhiệm vụ như nhau. Có những Người Đại Diện chỉ được trả lương thấp mặc dù

phải bỏ ra nhiều công sức công sức do đơn vị gặp khó khăn, ngược lại, có

những Người Đại Diện được trả lương cao nhưng công việc không tốn nhiều

công sức và trí tuệ, gây lên sự không công bằng. Cá biệt, có trường hợp một

người có thể làm Người Đại Diện tại nhiều đơn vị và được hưởng thu nhập ở tất

cả các đơn vị đó.

Người Đại Diện do Tổng công ty cử xuống, không làm công việc chuyên

môn, chỉ làm chức danh Người Đại Diện. Những người này làm đại diện tại

nhiều đơn vị dẫn đến công việc không sâu sát, quản lý không chặt chẽ. Ngồi làm

việc tại một nơi nhưng lại làm đại diện tại đơn vị khác, công việc ôm đồm nhiều,

không hiệu quả. Trên thực tế những Người Đại Diện do Tổng công ty cử xuống

thường giữ các chức danh trong HĐQT và BKS. Còn đối với Người Đại Diện lấy

tại công ty cổ phần thì thường là TGĐ/GĐ, kế toán trưởng, Trưởng phòng,

những người này phải làm kiêm nhiệm vừa làm công tác chuyên môn, vừa làm

công tác của Người Đại Diện dẫn đến công việc nhiều khi quá tải. Thông tin

giữa Người Đại Diện và Tổng công ty chưa thường xuyên, theo quy chế quản lý

Người Đại Diện trong vòng 10 ngày kể từ ngày họp HĐQT, HĐTV, Ban điều

101

hành, người đại diện phải gửi nghị quyết HĐQT/HĐTV hoặc quyết định của

Ban điều hành. Trong vòng 15 ngày kể từ ngày họp Đại hội đồng cổ đông,

Người Đại Diện gửi biên bản Đại hội đồng cổ đông, Nghị quyết Đại hội đồng

cổ đông, giấy xác nhận trả cổ tức và các tài liệu khác. Các báo cáo xin ý kiến

Tổng công ty về những nội dung quy định Người Đại Diện có trách nhiệm báo

cáo và xin ý kiến còn gặp nhiều lúng túng. Vậy thông tin chỉ khi nào họp thì

mới báo cáo như vậy không kịp thời và thường xuyên.

2.2.3.2. Thực trạng thủ tục kiểm soát các hoạt động cơ bản tại Tổng Công ty

Bưu Điện Việt Nam

a. Các thủ tục kiểm soát mua hàng và thanh toán

Tổng công ty bưu điện Việt Nam hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực bưu

chính, các sản phẩm chủ yếu là tem, bưu thiếp, dịch vụ chuyển phát, in ấn và các

thiết bị ngành in, các dịch vụ bảo hiểm, … Vì vậy hoạt động mua hàng của các

đơn vị được theo dõi rất chi tiết theo từng lĩnh vực sản xuất, kinh doanh.

Kết quả điều tra khỏa sát về kiểm soát mua hàng tại Tổng công ty và các

đơn vị thành viên:

Bảng 2.6. Bảng kết quả điều tra về kiểm soát quá trình mua hàng và thanh

toán

Có Không

Câu hỏi

Nội dung câu hỏi về kiểm soát quá trình mua hàng và thanh toán

Không áp dụng

Chất lượng của vật tư, hàng hóa mua vào có đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hay không?

Đối với nhà cung cấp, đơn vị có thiết lập các tiêu chuẩn để đánh giá và lựa chọn hay không?

Qui trình mua hàng có được thiết lập bằng văn bản cụ thể hay không?

102

Tại đơn v ị , các nghiệp vụ mua hàng có được phê chuẩn trước khi thực hiện không?

Đơn vị có bộ phận kiểm nhận hàng mua vào độc lập với bộ phận cung ứng, bộ phận kế toán và bộ phận kho hay không?

Nguồn:Nghiên cứu của NCS

Qua bảng khảo sát, tìm hiểu về hoạt động mua hàng tại các đơn vị thì hầu

hết các đơn vị trong Tổng công ty đều đáp ứng được nhu cầu sản xuất của khách

hàng. Quy trình mua hàng tại các đơn vị được thiết kế bằng văn bản khá cụ thể

dẫn đến việc xác định trách nhiệm, quyền hạn thủ tục, những bộ phận tham gia

trong quá trình mua hàng. Tất cả các đơn vị được hỏi thì nghiệp vụ mua hàng

đều phải được giám đốc phê chuẩn trước khi thực hiện. Đa số các đơn vị được

hỏi đều có bộ phận kiểm nhận hàng độc lập với bộ phận cung ứng, bộ phận kế

toán, bộ phận kho. Qua phỏng vấn trực tiếp tại các đơn vị trực thuộc Tổng công

ty cho thấy hầu như các đơn vị đều xây dựng quy chế mua sắm vật tư trang bị từ

khâu lập kế hoạch, chọn nhà cung cấp, tổ chức nhận hàng và thanh toán cho nhà

cung cấp; Xây dựng kế hoạch chi tiết mua hàng theo tháng, năm phù hợp với

tình hình tiêu thụ thực tế, các kế hoạch này thường xuyên được điều chỉnh phù

hợp với tình hình thực tế; Thiết lập và thực hiện các thủ tục mua sắm phù hợp

với các quy định và thể lệ hiện hành; Xây dựng và thực hiện các thủ tục nhận

hàng nhằm đảm bảo các điều kiện hợp đồng đúng đủ về số lượng và chất lượng.

Mọi nghiệp vụ đều được lập đầy đủ chứng từ, chính xác, đúng kỳ, đảm bảo sự

phù hợp giữa số liệu trên phiếu nhập kho, biên bản nghiệm thu, phiếu kiểm tra

chất lượng, hợp đồng, hóa đơn; Các vật tư thiết bị được theo dõi thường xuyên

liên tục tình hình nhập – xuất – tồn cả về số lượng và giá trị.

- Xử lý các đơn đặt hàng: Khi phát sinh các nhu cầu sản phẩm hoặc dịch

vụ bởi công ty khách hàng là điểm khởi đầu của chu kỳ. Mẫu chính xác của bản

yêu cầu và sự phê chuẩn quy định phụ thuộc vào bản chất của hàng hóa dịch vụ

và chính sách của đơn vị. Sự phê chuẩn đúng đắn nghiệp vụ mua hàng là phần

chính của chức năng này vì nó đảm bảo hàng hóa và dịch vụ đươc mua theo các

103

mục đích đã được phê chuẩn của công ty và nó tránh cho việc mua quá nhiều

hoặc mua các mặt hàng không cần thiết. Sau khi nhận được yêu cầu mua hàng

của các bộ phận trong doanh nghiệp, bộ phận mua hàng lựa chọn hoặc tìm kiếm

nhà cung cấp nhằm đạt ba yêu cầu cơ bản: giá cả, chất lượng hàng mua và sự tin

cậy trong bán hàng giao hàng. Sau khi lựa chọn nhà cung cấp, bộ phận mua

hàng đàm phán và lập đơn hàng gửi cho nhà cung cấp đã lựa chọn để xác định

các yêu cầu về mua hàng cũng như yêu cầu liên quan tới việc giao hàng. Một

bản sao của đơn đặt hàng được chuyển cho bộ phận nhận hàng để làm cơ sở

kiểm tra khi nhận hàng.

- Nhận hàng hóa hay dịch vụ:Khi nhận hàng, bộ phận hàng có nhiệm vụ

kiểm tra số lượng, chất lượng hàng, đối chiếu với giấy gửi hàng của nhà cung

cấp và đối chiếu với đơn đặt hàng, sau đó lập biên bản nhận hàng. Bản sao của

biên bản nhận hàng được chuyển đến bộ phận liên quan theo quy định. Sau khi

kiểm nhận, bộ phận nhận hàng lập phiếu nhập kho báo cáo về hàng nhận và

hàng được làm thủ tục nhập kho. Lúc này, thủ kho ký vào phiếu nhập kho và

trách nhiệm quản lý được giao cho bộ phận kho hàng.

- Ghi nhận và thanh toán các khoản nợ người bán: Khi nhận được hóa

đơn bán hàng của nhà cung cấp, kế toán thanh toán kiểm tra tính hợp lý, hợp lệ,

tính toán trên hóa đơn mua hàng… Sau đó tiến hành đối chiếu các thông tin trên

hóa đơn với các chứng từ gốc như phiếu nhập kho, biên bản giao nhận hàng hóa.

Hóa đơn và phiếu nhập kho là cơ sở để ghi tăng hàng hóa dịch vụ mua vào, còn

hóa đơn dùng để ghi vào tài khoản phải trả người bán (nếu chưa thanh toán). Đối

với hầu hết các đơn vị, biên lai do kế toán thanh toán lưu giữ cho đến khi thanh

toán hết. Thanh toán thường được thực hiện bằng ủy nhiệm chi hoặc phiếu chi

lập thành nhiều bản mà bản gốc được gửi cho nhà cung cấp, một bản sao được

lưu lại theo hồ sơ người được thanh toán. Người ký duyệt chứng từ chi phải

kiểm tra các chứng từ như: Hóa đơn, biên bản giao nhận hàng, đơn đặt hàng.

Những chứng từ sau khi đã được sử dụng để thanh toán thì cần được đánh dấu

“đã thanh toán” để đảm bảo các chứng từ không sử dụng lại. Giấy báo nợ ngân

hàng hoặc phiếu chi là chứng từ dùng để ghi sổ nghiệp vụ thanh toán.

104

b. Các thủ tục kiểm soát bán hàng và thu tiền,

Kiểm soát quá trình tiêu thụ và thanh toán với khách hàng được coi là

nhiệm vụ hàng đầu của các đơn vị thành viên. Giải quyết khâu tiêu thụ tốt

đồng thời khi bán được hàng thì thu được hết tiền thì đơn vị mới có vốn để

quay vòng. Kết quả điều tra về kiểm soát quá trình bán hàng và thu tiền tại các

đơn vị thành viên được thể hiện qua.

Bảng 2.7. Bảng kết quả điều tra về kiểm soát quá trình bán hàng và

thu tiền

Có Không

Câu hỏi

Nội dung câu hỏi về kiểm soát quá trình bán hàng và thu tiền

Không áp dụng

Đơn vị có xây dựng quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ hay không? Các chính sách và thủ tục liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm dịch vụ có được quy định bằng văn bản cụ thể không?

Đơn vị có các chính sách khuyến khích tiêu thụ sản phẩm dịch vụ không?

100

Đơn vị có cán bộ kế toán chuyên trách thực hiện theo dõi chi tiết tình hình thanh toán đến từng khách hàng không?

101

Đơn vị có thực hiện đối chiếu công nợ kịp thời và đúng đắn đến từng khách hàng không?

Trong quá trình hoạt động kinh doanh đơn vị Ông/ bà thường đối mặt với những rủi ro về công nợ, khó đòi không?

Nguồn:Nghiên cứu của NCS

Qua kết quả khảo sát ta thấy các đơn vị đều xây dựng quy trình tiêu thụ sản

phẩm, cung cấp dịch vụ. Các chính sách và thủ tục liên quan đến quá trình tiêu

thụ sản phẩm, cung cấp dịch vụ được quy định bằng văn bản cụ thể, từ đó giúp

ích trong quá trình phân công công việc được rõ ràng, xác định được quyền hạn,

nhiệm vụ và trách nhiệm của các bên. Về công nợ với khách hàng thì có 72/81

105

(chiếm 90%) các đơn vị đều có cán bộ kế toán chuyên trách để thực hiện theo

dõi chi tiết tình hình thanh toán đến từng khách hàng và thường xuyên đối chiếu

công nợ kịp thời, các báo cáo về tình hình thanh toán với từng khách hàng

được báo cáo thường xuyên cho nhà quản lý để có các biện pháp đối phó kịp

thời. Phỏng vấn một số các đơn vị thuộc Tổng công ty cho thấy các đơn vị đã:

Xây dựng được hệ thống kế hoạch bán hàng, quy trình cung cấp dịch vụ cho

từng loại sản phẩm làm căn cứ để xây dựng các kế hoạch khác; Tổ chức ký hợp

đồng bán hàng cho cả năm đối với từng nhà phân phối từ đó dự báo sát được sản

phẩm tiêu thụ trong kỳ; Áp dụng một số các chính sách bán hàng tương đối

thống nhất đó là bán hàng qua nhà phân phối với hình thức thanh toán ngay,

giao hàng tại kho doanh nghiệp; Tổ chức kiểm tra chất lượng sản phẩm, giao

hàng chặt chẽ.

Tại các Bưu Điện trực thuộc các quy trình bán hàng, cung cấp dịch vụ được

xây dựng và quản lý một cách chặt chẽ:

Đối với các dịch vụ bưu chính chuyển phát: Dịch vụ bưu chính chuyển phát

bao gồm rất nhiều loại sản phẩm với tính năng, điều kiện về vận chuyển và giá

cước khác nhau. Vì vậy, khi có khách hàng đến giao dịch, tùy theo kích thước,

khối lượng của bưu gửi và yêu cầu về thời gian chuyển phát mà nhân viên giao

dịch hướng dẫn khách hàng sử dụng loại hình dịch vụ thích hợp nhất; Cung cấp

phiếu yêu cầu để khách hàng ghi rõ thông tin, gói bọc, cân trọng lượng và tính

cước; thu tiền, và giao biên nhận cho khách hàng.

Sau khi GDV đã nhận bưu phẩm căn cứ vào phiếu gửi KSV sẽ tiến hành

các bước kiểm soát sau:

- Kiểm tra lại thông tin viết trên phiếu gửi và bưu phẩm có trùng khớp, có

đầy đủ tính hợp lệ của địa chỉ nhận, nhằm hạn chế rủi ro khách hàng ghi

không đúng giữa phiếu gửi và bưu gửi, hay địa chỉ thiếu không thể phát được

đến tay người nhận.

106

- Kiểm tra cách gói bọc để bảo đảm bưu gửi được an toàn trong quá trình

vận chuyển và không làm ảnh hưởng đến các bưu gửi khác đi trong chuyến

thư.

- Cân lại trọng lượng, tính lại cước để xem GDV có tính đủ,tính đúng, nếu

thiếu GDV phải nộp thêm cho đúng, nếu thừa phải mời người gửi đến trả lại

và lấy chữ ký xác nhận đã nhận lại tiền thừa trên phiếu gửi lưu; các dịch vụ

cộng thêm có được đóng dấu dịch vụ lên bưu phẩm hay chưa để tránh tình

trạng GDV có thu tiền dịch vụ của khách nhưng không thể hiện dịch vụ lên

bưu gửi do sơ suất hoặc cố ý.

- Để lại bút tích kiểm soát trên bưu phẩm và phiếu gửi bằng chữ ký trước

khi giao bưu phẩm sang bộ phận khai thác chuyển đi, để xác định bưu gửi đã

được kiểm soát gửi.

- Cuối ngày, tập hợp tất cả các phiếu gửi và bảng kê đóng hàng đi, kế toán

vào các sổ sách liên quan và nộp tiền về bộ phận kế toán. Khi khách hàng yêu

cầu đặt mua báo chí, giao dịch viên cần xác định rõ loại báo, mã báo, số

lượng đặt mua, thời hạn đặt mua để tính tiền cho khách một cách chính xác,

thu tiền và cấp hóa đơn cho khách; nhập vào chương trình theo đúng mã

khách hàng, mã báo, số lượng đặt mua, số hóa đơn cấp cho khách hàng và

nộp đúng tiền về bộ phận kế toán kịp thời.

Đối với các dịch vụ tài chính bưu chính: Khi khách hàng đến yêu cầu cung

cấp dịch vụ, GDV cung cấp cho khách phiếu yêu cầu để khách hàng điền vào

các thông tin cần thiết. Sau đó thông tin được nhập liệu vào chương trình; GDV

in biên nhận và thu tiền của khách. GDV Sử dụng mã vạch bưu chính để phục

vụ cho quá trình nhận gửi, vận chuyển, chuyển phát và định vị bưu gửi trên toàn

hệ thống. Mã vạch được dán trên phiếu gửi, bưu gửi và được quy định phải dùng

theo thứ tự từ bé đến lớn, nếu biên lai nào bị mất hay bị hủy giao dịch viên trong

ca đó phải thuyết minh và thay thế.

Tổng công ty đã ban hành các quy định, thể lệ thủ tục cho từng dịch vụ

đồng thời các dịch vụ này được thực hiện trên các chương trình kết nối với máy

107

chủ của Tổng công ty nên các thao tác của GDV khi thực hiện các dịch vụ này

cần chuẩn xác và có sự phê duyệt của KSV, các sai sót xảy ra phải được lập sự

vụ chuyển đi đến máy chủ, khi được sự chấp thuận từ Tổng công ty thì các giao

dịch sai sót mới được điều chỉnh và sửa chữa. Cuối ngày, dựa trên các thống kê

được in ra từ các dịch vụ, KSV tiến hành kiểm quỹ cùng với GDV và nộp tiền

về bộ phận kế toán, đồng thời cập nhập vào chương trình theo dõi tiền mặt dịch

vụ tài chính bưu chính để Bưu cục cân đối tình hình quỹ. KSV cũng cần phải

kiểm tra việc nhập dữ liệu vào chương trình có đúng và đầy đủ.

c. Các thủ tục kiểm soát hàng tồn kho

Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam chủ yếu cung cấp các dịch vụ về bưu

chính nên việc quản lý về hàng hóa tồn kho là rất khó khăn. Hàng hóa nhận

chuyển phát được tiếp nhận và vận chuyển cả trong nước lẫn ngoài nước điều

này sẽ dẫn tới tình trạng việc thu gom, phân loại chia chọn hàng bưu chính vấp

phải nhiều bất cập. Đối với các hàng bưu chính chuyển tiếp quốc tế Tổng công

ty xây dựng kế hoạch quản lý hàng bưu chính thu gom tại các địa điểm như Sân

Bay, nhà gas..cũng như trong quá trình tiếp nhận, vận chuyển, chia chọn, phân

loại, không đưa hàng hóa vào tiêu dùng hoặc sử dụng trong nội địa. Đối với

những loại hàng hóa này thường niên Tổng công ty phải lập báo cáo 3 tháng/ lần

cho cơ quan hải quan để theo dõi tình trạng tồn kho.

Kết quả kiểm soát hàng tồn kho tại Tổng công ty được thể hiện qua bảng:

Bảng 2.8. Bảng kết quả điều tra về kiểm soát hàng tồn kho

Nội dung câu hỏi về kiểm soát tài sản cố định

Có Không

Câu hỏi

Không áp dụng

102 59 22 Đơn vị có xây dựng qui trình kiểm kê vật tư, hàng hóa trong kho hay không?

103 81 0

Đơn vị có bố trí xắp xếp vật tư, hàng hóa thuận lợi đảm bảo cho việc kiểm soát kho và xuất bán không?

108

104 65 16

Định kỳ đơn vị có dà soát đánh giá thực trạng vật tư, thành phẩm tồn kho để xác định và phân loại hàng hóa ứ đọng, kém phẩm chất nhằm xử lý kịp thời không?

105 58 23 Định kỳ đơn vị có kiểm kê hàng tồn kho tùy theo tính chất của từng hàng tồn kho không?

106 40 51

Danh mục vật tư, hàng hóa tồn kho có được lập rõ ràng, thống nhất, phổ biến rộng rãi đến các bộ phận liên quan trong việc quản lý và theo dõi hàng tồn kho không?

107 73 8 Việc cân, đong, đo, đếm hàng tồn kho có được chính xác không?

Nguồn:Nghiên cứu của NCS

108 81 0 Đơn vị có quan tâm việc quản lý hao hụt trong quá trình lưu kho không?

Qua kết quả khảo sát cho thấy tất cả các đơn vị đều có sự bố trí sắp sếp vật

tư, hàng hóa thuận lợi cho việc kiểm soát và xuất bán. Có 58/81 (chiếm 63%)

đơn vị được hỏi có kiểm kê hàng tồn kho theo tính chất của từng loại hàng tồn

kho. Có 65/81 (chiếm 80%) đơn vị được hỏi có rà soát đánh giá thực trạng vật tư

thành phẩm tồn kho để xác định phân loại hàng hóa và có biện pháp kịp thời xử

lý.

Tuy nhiên có 22/81 (chiếm 27,2%) đơn vị được hỏi chưa xây dựng quy

trình kiểm kê hàng hóa, vật tư bằng văn bản nên rất khó cho công tác phân công

và thực hiện việc kiểm kê phù hợp. Một số đơn vị chưa đánh giá rà soát thực

trạng nguyên vật liệu , thành phẩm tồn kho để phân loại hàng hóa vật tư ứ đọng,

kém phẩm chất nhằm xử lý kịp thời, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động,.

Có tới 51/81 (chiếm 63%) các đơn vị không lập danh mục hàng hóa, vật tư chưa

rõ ràng thống nhất và truyền bá rộng rãi đến các bộ phận liên quan, dẫn đến

danh mục vật tư nhiều khi khai bị trùng, khó cho việc kiểm tra đối chiếu. Tất cả

các đơn vị đều quan tâm đến quản lý hao hụt trong quá trình lưu kho.

Tại các bưu điện vật tư hàng hóa được hình thành từ nhiều nguồn khác

nhau: Do Tổng công ty cấp, do bưu điện tự mua, do khách hàng gửi… Trong đó,

109

hàng hóa chiếm tỷ lệ lớn nhất trong tổng tồn khi là do hàng hóa của khách hàng

gửi. Vật tư, hàng hóa lưu kho được quản lý chặt chẽ, hợp lý khoa học theo từng

kho. Việc kiểm kê hàng tồn kho khách hàng gửi được kiểm tra định kỳ hàng

ngày để tìm ra nguyên nhân và xử lý kịp thời tránh tình trạng hàng của khách bị

lưu lại kho quá lâu.

d. Các thủ tục kiểm soát tài sản cố định

Công tác kiểm soát tài sản cố định cũng được tổ chức thực hiện nghiêm túc

bởi chi phí khấu hao và sửa chữa tài sản là những yếu tố nằm trong giá thành,

nếu quan tâm không đúng mức thì giá thành sản phẩm sẽ không chính xác.

Kết quả điều tra về kiểm soát tài sản cố định tại các đơn vị thành viên thuộc

Tổng công ty được thể hiện qua:

Bảng 2.9. Bảng kết quả điều tra về kiểm soát tài sản cố định

Nội dung câu hỏi về kiểm soát tài sản cố định

Có Không

Không áp dụng

Câu hỏi

120 78 3 Tài sản cố định có được phân công tới bộ phận hoặc cá nhân để theo dõi không ?

121 76 5 Các tiêu chuẩn ghi nhận TSCĐ có được thực hiện đúng theo quy định của nhà nước không ?

122 67 14 Các TSCĐ có được đánh số và ghi mã tài sản không?

123 81 0 Công việc kiểm kê tài sản có được thực hiện 1 năm 1 lần không?

124 78 3 Kết quả kiểm kê có được trình bày bằng văn bản và lập báo cáo không?

126

125 79 2 Công ty có tổ chức đánh giá tình trạng tài sản để lập kế hoạch sửa chữa, bảo dưỡng không?

Nguồn:Nghiên cứu của NCS

76 5 Hàng năm có lập kế hoạch, dự toán để sửa chữa tài sản không?

110

Qua kết quả khảo sát ta thấy tài sản cố định tại các đơn vị đều được phân

công và giao nhiệm vụ tới từng bộ phận và cá nhân, có 78/81 (chiếm 96,3%) các

công ty, bưu cục thực hiện được điều này. Những bộ phận này sẽ chịu trách

nhiệm trước các đơn vị trong việc báo cáo tình hình sử dụng tài sản của đơn vị

để có biện pháp điều chỉnh, tận dụng tối đa vốn cố định sử dụng trong Tổng

công ty. Hầu hết các đơn vị đều ghi nhận TSCĐ theo đúng tiêu chuẩn ghi nhận

của Nhà Nước. Các công việc kiểm kê và đánh giá hiện trạng của tài sản cố định

được tiến hành một năm một lần. Điều này chưa tốt vì sau một năm sự khắc

phục những tài sản bị hư hỏng cần có biện pháp sửa chữa kịp thời. Các kết quả

kiểm kê tài sản cũng được lập thành văn bản để báo cáo lên cho cấp trên, có

78/81 (chiếm 96,3%) các đơn vị thực hiện điều này. Công việc đánh giá tình

trạng tài sản để lập kế hoạch sửa chữa được tiến hành định kỳ theo quý có các kế

hoạch bảo dưỡng hàng năm. Hàng năm các đơn vị đều lập kế hoạch, dự toán để

sửa chữa TSCĐ. Tại các đơn vị thành viên đều có các chính sách về tài sản, bắt

đầu từ việc ghi nhận và hạch toán tài sản, quản lý tài sản, tính khấu hao và kiểm

soát tài sản, sửa chữa bảo dưỡng tài sản, thanh lý và nhượng bán. Các tài sản cố

định đầu tư, mua sắm hoàn thành đều được kiểm tra để đảm bảo yêu cầu kỹ

thuật, chất lượng và tổ chức bàn giao tới các bộ phận chịu trách nhiệm quản lý.

e. Vận dụng mô hình đánh giá thủ tục kiểm soát một số hoạt động cơ bản tại

Tổng công ty

Trong quá trình nghiên cứu, NCS đã lựa chọn Mô hình đánh giá, xếp hạng

hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp dựa trên nghiên cứu của David

Brewer và William list (2014) [52], trình bày tại mục 1.2.4 của Luận án (sau đây

gọi tắt là Mô hình). Việc ứng dụng Mô hình này để đánh giá hệ thống KSNB tại

Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam có những thuận lợi như sau:

- Thứ nhất, Mô hình đưa ra các tiêu chí rõ ràng và dễ vận dụng để đánh

giá hệ thống KSNB. Mô hình phân loại 7 cấp thủ tục kiểm soát, chia thành 3

nhóm: kiểm soát ngăn ngừa, kiểm soát phát hiện và kiểm soát khắc phục. Cấp

1 là thủ tục kiểm soát có hiệu lực cao nhất, cấp 7 có hiệu lực thấp nhất. Ngoài

111

ra, mô hình giới thiệu 3 tiêu chí (linh hoạt, nhanh nhạy, dự phòng) và 2 mức

độ yêu cầu (yêu cầu tối thiểu và yêu cầu tiêu chuẩn) để chấm điểm và xếp

hạng hệ thống KSNB. Cách phân loại thủ tục kiểm soát và các tiêu chí đưa ra

tương đối rõ ràng, dễ hiểu, dễ vận dụng để đánh giá hệ thống KSNB không

chỉ đối với riêng ngành bưu chính mà có thể áp dụng cho nhiều ngành khác.

- Thứ hai, Cách chấm điểm và kết quả xếp hạng hệ thống KSNB đơn giản

và khoa học. Mô hình chấm điểm hệ thống KSNB dựa trên sự thỏa mãn các

đặc tính mà mô hình đề nghị, theo 2 mức độ đáp ứng yêu cầu tối thiểu và yêu

cầu tiêu chuẩn. Theo đó, có 5 thang điểm đánh giá và xếp hạng là: AAA, AA,

A, B, C (theo thứ tự từ tốt đến yếu) dựa trên cơ sở chấm điểm từ 0-12 điểm.

Theo đánh giá của NCS, 5 thang điểm là đủ để xếp hạng hệ thống KSNB của

Tổng công ty. Ngoài ra, cách xếp hạng theo thang điểm có tính thống nhất và

đồng bộ, có thể ứng dụng cho nhiều ngành khác nhau nếu sử dụng chung bộ

tiêu chí đánh giá. Đây cũng là cách đánh giá mà nhiều mô hình trên thế giới

sử dụng.

Một số khó khăn khi áp dụng Mô hình tại Tổng Công ty:

- Thứ nhất, chưa có định hướng ứng dụng mô hình để đánh giá hệ thống

KSNB tại Tổng công ty. Việc thiết kế và vận hành hệ thống KSNB tại Tổng

công ty chưa tính đến việc sau này sẽ ứng dụng một mô hình để đánh giá hệ

thống KSNB. Trong quá trình nghiên cứu, tiếp xúc với các lãnh đạo, cán bộ

của Tổng công ty, việc NCS thu thập thông tin cũng như giải thích mô hình

đánh giá gặp nhiều khó khăn.

- Thứ hai, việc thu thập dữ liệu quá khứ để lập các thông số đầu vào của

Mô hình gặp nhiều khó khăn do Tổng công ty không tổ chức công tác theo

dõi và ghi nhận dữ liệu có liên quan. Không có báo cáo riêng để tổng hợp các

thông số cần thiết mà NCS đã tổng hợp dữ liệu từ nhiều loại báo cáo khác

nhau. Cụ thể:

 Mặc dù Tổng công ty có báo cáo cụ thể thời điểm xảy ra các sự kiện

rủi ro (xác định được TEj) nhưng thời điểm phát hiện ra sự việc (TDj

112

hoặc TMj) và thời điểm hoàn thành khắc phục rủi ro (TFj) thì chưa có

thông tin đầy đủ, nhiều trường hợp phải ước lượng về TDj, TMj và TFj.

 Việc xác định tổn thất do sự kiện gây ra, ảnh hưởng đến lợi ích của

doanh nghiệp (IPj) gặp khó khăn bởi hầu hết các sự kiện xảy ra trong quá

khứ, Tổng công ty chưa có báo cáo đánh giá chính xác và kịp thời.

 Việc bóc tách các chi phí có liên quan như: chi phí phát hiện sự việc

(CICS) và chi phí khắc phục tổn thất (CFj) gặp khó khăn bởi hệ thống kế

toán chưa tổ chức phân loại, bóc tách các loại chi phí này.

Do gặp nhiều khó khăn trong việc thu thập, tổng hợp dữ liệu nên NCS chỉ

tiến hành ứng dụng Mô hình để đánh giá thủ tục kiểm soát 2 hoạt động cơ bản

tại Tổng công ty: Hoạt động mua hàng và thanh toán và Hoạt động bán hàng và

thu tiền

Chi tiết đánh giá thể hiện ở Phụ lục 8, kết quả đánh giá như sau:

Bảng 2.10. Bảng kết quả đánh giá một số hoạt động kinh doanh cơ bản

theo Mô hình

Đánh giá các thủ tục kiểm soát theo tiêu chí của Mô hình

Hoạt động

Xếp hạng Chấm điểm

Linh hoạt

Dự phòng

Nhanh nhạy

9 A Mua hàng và thanh toán Đạt yêu cầu tối thiểu Đạt yêu cầu tối thiểu Đạt yêu cầu tối thiểu

Nguồn:Nghiên cứu của NCS

9 A Bán hàng và thu tiền Đạt yêu cầu tối thiểu Đạt yêu cầu tối thiểu Đạt yêu cầu tối thiểu

Một số phát hiện khi dùng Mô hình đánh giá các thủ tục kiểm soát cơ bản

tại Tổng công ty:

113

- Các đơn vị được khảo sát đều chưa xây dựng kế hoạch dự phòng cho khả

năng xảy ra tổn thất lớn liên quan đến các hoạt động kinh doanh cơ bản.

- Tất cả các thủ tục kiểm soát tại các đơn vị được khảo sát đều thuộc vào

nhóm Ngăn ngừa và Phát hiện (Cấp 1, 2 ,3), còn thiếu các thủ tục kiểm soát

thuộc nhóm Khắc phục.

Như vậy, kết quả đánh giá của Mô hình đã gợi ý ngay một số khuyến nghị

để hoàn thiện hệ thống KSNB, đó là Tổng công ty cần xây dựng kế hoạch dự

phòng cho tất cả các hoạt động kinh doanh cơ bản; nghiên cứu và vận dụng thêm

các thủ tục kiểm soát có tính khắc phục. Kết quả đánh giá, chấm điểm hệ thống

KSNB tại Tổng công ty có thể sử dụng phương pháp bình quân kết hợp trọng số,

theo đó, các hoạt động kinh doanh quan trọng sẽ có trọng số cao hơn.

2.3. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI TỔNG

CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM

2.3.1. Ưu điểm của hệ thống kiểm soát nội bộ ở Tổng công ty Bưu điện Việt

Nam

Qua khảo sát và phân tích cho thấy tại Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam

thể hiện những ưu điểm nổi bật trong tổ chức hệ thống KSNB trên hai khía cạnh

thiết kế và vận hành có hiệu lực các chính sách và thủ tục kiểm soát. Cụ thể:

a. Về môi trường kiểm soát

Tại tổng công ty đều có những nhân tố thuộc môi trường kiểm soát tác

động tích cực đến việc thiết kế và vận hành các loại hình KSNB thích hợp tại

đơn vị. Quan điểm, triết lý, phương thức điều hành của nhà quản lý thể hiện sự

dám nghĩ, dám làm, mạnh dạn tiếp cận cái mới trong xây dựng và tổ chức hệ

thống quản lý nói chung và cách thức kiểm tra, kiểm soát các hoạt động nói

riêng. Nhờ vậy, các chính sách và thủ tục kiểm soát luôn được quan tâm thiết kế

phù hợp với đặc điểm của đơn vị đồng thời hoà nhập với xu hướng chung của

Ngành Bưu Điện.

114

Cơ cấu tổ chức trong các đơn vị được xây dựng theo mô hình thống

nhất, phù hợp với chủ trương và định hướng của nhà nước, của Tổng công ty

Bưu Điện Việt Nam nhằm tái cơ cấu lại các doanh nghiệp nhà nước. Việc tổ

chức theo mô hình công ty mẹ - công ty con, kết hợp phương thức quản lý theo

cơ chế đầu tư tài chính đã giúp các doanh nghiệp ngày càng năng động và tự chủ

trong kinh doanh. Tại mỗi một đơn vị các bộ phận chức năng, phòng ban được

phân công rõ ràng. Cơ cấu tổ chức rất thuận lợi cho việc thực hiện phân cấp,

phân quyền vừa đảm bảo giữ được vai trò độc lập trong thực hiện chức năng

kinh doanh của mình, vừa thống nhất trong toàn công ty đảm bảo kinh doanh có

hiệu quả.

Chính sách nhân sự trong Tổng công ty có tác dụng thực sự giúp cho nhà

quản lý đạt được các mục tiêu quan trọng trong sử dụng, quản lý và kiểm soát

nguồn nhân lực. Các văn bản liên quan đến tuyển dụng, đào tạo, bố trí,

khen thưởng, kỷ luật,.. được ban hành chính thức, đầy đủ thành hệ thống, theo

đúng quy định của Bộ Luật Lao động và phù hợp với hệ thống tiêu chuẩn trách

nhiệm xã hội của quốc tế. Nhờ áp dụng chính sách tuyển dụng và đào tạo hợp

lý, chính sách về lương thưởng, các khoản trích theo lương thoả đáng, hấp dẫn

nên nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp lớn trong ngành luôn ổn định cả về

số lượng và chất lượng. Các tiêu chuẩn và đánh giá thành tích cán bộ nhân viên

được xây dựng tới từng bộ phận nhân viên, từ đó ở từng vị trí các nhân viên

luôn phấn đấu để hoàn thành nhiệm vụ và khẳng định vị trí của mình. Biến động

lao động có xảy ra nhưng ở mức độ chấp nhận được, không ảnh hưởng đáng kể

đến hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị. Đây thực sự là điểm tích cực nổi

bật, đáng để các doanh nghiệp khác trong ngành học tập.

Về công tác kế hoạch luôn theo sát định hướng, chiến lược phát triển

của các đơn vị. Hệ thống các loại kế hoạch được xác định khá toàn diện. Quy

trình lập kế hoạch được xây dựng chính thức, trong đó quy định rõ ràng các

bước công việc và sự phân công công việc cho các bộ phận có trách nhiệm

trong đơn vị thực hiện. Điểm nổi bật trong phương pháp và trình tự lập kế

hoạch thể hiện ở quan điểm hiện đại - quản lý theo mục tiêu (MBO) với bản

115

chất loại hình kiểm soát là kiểm soát kết quả đầu ra. Nhờ vậy, kế hoạch lập ra có

tính khả thi cao, sát thực với thực tế hoạt động của Công ty.

Về bộ máy kiểm soát, tại các công ty TNHH có kiểm soát viên nhưng

chưa thực sự hoạt động hiệu quả, còn tại công ty cổ phần đã có Ban Kiểm Soát

bước đầu đã phát huy tác dụng trong việc thực hiện công tác kiểm tra, kiểm soát

các mặt hoạt động của đơn vị nói chung và hoạt động tài chính nói riêng. Bước

đầu trong quá trình giám sát đã phát hiện một số các bất thường trong hoạt động

cũng như trong việc tuân thủ pháp luật. Do áp dụng tốt các nguyên tắc phân

công phân nhiệm, nguyên tắc bất kiêm nhiệm trong việc phân định quyền hạn,

trách nhiệm và mối liên hệ giữa các bộ phận trong đơn vị, vì vậy, cơ chế kiểm

tra, kiểm soát chéo lẫn nhau đang dần hình thành và mang lại kết quả thiết thực

cho đơn vị. Hệ thống đo lường, phân tích và giám sát các mặt hoạt động đang

từng bước được xây dựng và thực hiện chính là biểu hiện của hoạt động đánh

giá - là hoạt động cần thiết nhằm khẳng định hệ thống KSNB của đơn vị có đạt

được các mục tiêu kỳ vọng hay không.

b. Về hệ thống thông tin kế toán

Tổ chức công tác kế toán tương đối phù hợp với đặc điểm kinh doanh

trong từng lĩnh vực hoạt động. Hệ thống chứng từ, tài khoản, sổ sách kế toán

được thực hiện theo chuẩn mực và chế độ kế toán theo Thông tư 200/2014/TT-

BTC. Bên cạnh những chứng từ bắt buộc các đơn vị thuộc Tổng công ty cũng

thiết kế các chứng từ hướng dẫn tương ứng với từng đặc điểm hoạt động

kinh doanh phục vụ cho công tác thống kê nghiệp vụ và xử lý thông tin kế toán

nhanh chóng, kịp thời. Với mỗi loại chứng từ sử dụng đều xây dựng quy

trình luân chuyển chứng từ cho nó để đảm bảo chứng từ phải có sự soát xét, phê

chuẩn mới được ghi sổ. Hệ thống tài khoản kế toán vận dụng phù hợp với đặc

điểm của đơn vị, đặc biệt là thiết kế các tài khoản chi tiết đến cấp 2,3 để phân

loại và tổng hợp số liệu theo yêu cầu quản lý. Về hệ thống sổ sách tổng hợp và

chi tiết được in từ phần mềm kế toán đã đáp ứng được các quy định về hệ thống

sổ kế toán đồng thời đáp ứng được yêu cầu quản lý chi tiết, kiểm tra, giám sát,

116

bảo vệ tài sản của đơn vị và là cơ sở để kiểm soát tiêu hao trong quá trình sản

xuất, là căn cứ để xác định giá thành của sản phẩm hoàn thành. Hệ thống báo

cáo được in ra bao gồm hệ thống báo cáo tài chính và hệ thống báo cáo quản trị

tương đối đầy đủ, cụ thể đáp ứng yêu cầu thông tin, yêu cầu kiểm tra, giám sát,

đảm bảo an toàn cho các loại tài sản đồng thời là căn cứ đánh giá hiệu quả hoạt

động của từng bộ phận, của từng đơn vị.

c. Về các thủ tục kiểm soát

Thủ tục kiểm soát tại Tổng công ty đã được xây dựng một cách có hệ

thống, chú trọng đến kiểm tra, kiểm soát theo quá trình thực hiện các hoạt động

cơ bản trong đơn vị nhằm đảm bảo việc thực hiện các hoạt động đạt hiệu quả

cao nhất. Hệ thống đo lường và đánh giá bước đầu được thiết lập, là cơ sở giúp

cho nhà quản lý nhận biết được kết quả thực hiện các hoạt động, cũng như tác

dụng của việc vận hành các thủ tục kiểm soát trong đơn vị. Việc ban hành

các thủ tục bằng văn bản một cách chính thức, bao gồm cả quy định hướng

dẫn thực hiện hoạt động và quy định có tính hiệu lực hoá có tác dụng bổ trợ cho

nhau với mục đích tạo ra cơ chế vận hành hệ thống liên tục. Nhà quản lý cũng

thể hiện sự quan tâm đến việc hạn chế tính lạc hậu của các thủ tục kiểm soát.

Đối với các hoạt động then chốt, các thủ tục kiểm soát đã được rà soát, sửa đổi,

bổ sung cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường kể cả bên trong và bên

ngoài đơn vị. Đây thực sự là ưu điểm cần duy trì, phát huy kể cả ở hiện tại và

tương lai trong thiết kế và vận hành các thủ tục KSNB.

Kiểm soát hoạt động tài chính trong các công ty Tem Bưu Chính, In Tem

Bưu Điện, Chuyển Phát Nhanh Bưu Điện.. đã thể hiện rõ việc vận dụng các

nguyên tắc cơ bản như nguyên tắc phân công, phân nhiệm; nguyên tắc uỷ

quyền, phê chuẩn; nguyên tắc bất kiêm nhiệm trong thiết kế các chính sách và

thủ tục kiểm soát. Quy chế quản lý tài chính tại các đơn vị này được xây dựng

chính thức bằng văn bản, phù hợp với định hướng quản lý của Chính phủ, của

Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp theo mô

hình công ty mẹ - công ty con. Việc vận dụng các quy chế này từ công ty mẹ

117

đến các đơn vị thành viên đã thể hiện tính nghiêm túc, chặt chẽ, nhờ đó đã tạo

lập được nề nếp tài chính ổn định và lành mạnh.

Tóm lại, các chính sách và thủ tục kiểm soát của Tổng công ty đã mang

lại những kết quả mong đợi cho doanh nghiệp, đặc biệt là hiệu quả hoạt

động. Trong những năm qua, Tổng công ty luôn dẫn đầu Ngành về quy mô,

tốc độ tăng trưởng thị phần và doanh thu, khả năng sinh lợi. Những thành

công của doanh nghiệp về xây dựng, phát triển thương hiệu, mở rộng thị

trường trong nước và nước ngoài, ổn định được đội ngũ nhân sự trên cơ sở

đảm bảo trách nhiệm của doanh nghiệp đối với người lao động, tuân thủ các

quy định và chế độ pháp lý, ... là bằng chứng cho thấy hệ thống KSNB đã

góp phần đáng kể cho sự tăng trưởng và phát triển bền vững của doanh

nghiệp.

Như vậy, thực tế cho thấy, tại Tổng công ty và các công ty con, các đơn

vị trực thuộc thì hệ thống KSNB đã có sự hiện diện của ba bộ phận cấu thành:

Môi trường kiểm soát, hệ thống thông tin và các thủ tục kiểm soát. Hoạt động

thường xuyên của hệ thống này đã góp phần quan trọng trong việc đảm bảo các

mục tiêu mà doanh nghiệp kỳ vọng. Tuy nhiên nhìn nhận một cách tổng thể thì

hệ thống KSNB tại Tổng công ty chưa hoàn chỉnh, vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế

và khiếm khuyết.

2.3.2. Những hạn chế của hệ thống kiểm soát nội bộ ở Tổng công ty Bưu

Điện Việt Nam

2.3.2.1. Hạn chế về môi trường kiểm soát

a. Về quản lý

Do đặc điểm về phương thức hình thành Tổng công ty và địa vị pháp lý đã

phân tích tại mục 1.3.1 nên trong quá trình hoạt động, Tổng công ty vẫn tồn tại

nhiều bất cập, việc điều hành hoạt động của còn chưa chủ động, chưa áp dụng

các nguyên tắc quản trị doanh nghiệp theo thông lệ quốc tế, chưa chú trọng tới

kiểm soát rủi ro về tài chính cũng như các rủi ro khác trong quá trình hoạt động.

Mặc dù phần lớn các đơn vị thành viên đã có nghiên cứu các rủi ro trong kinh

118

doanh và áp dụng các biện pháp quản lý rủi ro thích hợp (75/81 đơn vị khảo sát),

tuy nhiên, theo quan sát của NCS, công tác này mặc dù có thực hiện nhưng chưa

thực sự phát huy hiệu quả. Các biện pháp quản lý rủi ro mới chỉ được xem xét ở

giác độ định hướng, quản lý chung, chưa có các quy trình, quy định cụ thể cho

từng loại rủi ro.

Tính chính trực và giá trị đạo đức được coi trọng trong quá trình xây dựng

văn hóa doanh nghiệp nhưng lại không có quy định riêng bằng văn bản, xây

dựng và duy trì về tiêu chuẩn, chuẩn mực đạo đức, cách cư xử trong công việc.

Có 11/81 đơn vị khảo sát chưa cảm nhận được cam kết của nhà quản lý đối với

tính chính trực và ứng xử đạo đức, chưa có sự truyền đạt hiệu quả đến khắp đơn

vị thông qua trao đổi hoặc bằng văn bản.

Hàng năm Chính phủ, các Bộ, cơ quan ngang bộ đã ban hành hàng loạt

các quy định liên quan đến tổ chức hoạt động, cơ chế quản lý tài chính, quản lý

công nợ, quản lý tiền lương, phân phối lợi nhuận, sử dụng các quỹ…, 100% các

đơn vị khảo sát thường xuyên được nhà quản lý cấp trên quan tâm chỉ đạo về

việc tuân thủ các quy định về tài chính mà công ty mẹ ban hành. Song tại các

đơn vị trong Tổng công ty chưa có quy định rõ ràng cơ chế giám sát thường

xuyên, liên tục và quy trách nhiệm liên quan đối với việc thực hiện quy định

này. Các sai phạm chỉ được phát hiện khi có các cơ quan liên quan thực hiện

thanh tra, kiểm tra. Việc thanh kiểm tra chỉ được thực hiện định kỳ và phát hiện

khi sự việc đã xảy ra rồi. Do vậy việc sửa chữa, khắc phục các sai phạm còn

chậm và chưa triệt để.

b. Về cơ cấu tổ chức

Có 12/81 đơn vị khảo sát ghi nhận có sự chồng chéo về chứng năng và

nhiệm vụ giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, mặc dù 100% đơn vị khảo sát đã

xây dựng “Bảng mô tả công việc” tương ứng với từng vị trí công việc của từng

bộ phận, cá nhân. Tuy nhiên, các bộ phận hỗ trợ tại nhiều đơn vị đôi khi vẫn

tham gia vào các công việc không đúng với chức năng đã được quy định.

Nguyên nhân của thực trạng này là do thiếu hụt nhân sự vào mùa cao điểm hoặc

119

doanh nghiệp khuyến khích các bộ phận hỗ trợ tham gia bán hàng để đảm bảo

doanh số.

Việc phân công công việc và xác định trách nhiệm của các cá nhân và bộ

phận còn chưa rõ ràng, không được quy định bằng văn bản chính thức, gây khó

khăn cho nhà quản lý trong việc ra quyết định, triển khai công việc và kiểm tra

kết quả thực hiện các công việc. Có 6/81 đơn vị khảo sát không có quy định

bằng văn bản để giao quyền hạn, chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và nghĩa vụ,

mối quan hệ hợp tác và sự phối hợp giữa các phòng ban bộ phận trong đơn vị

c. Về chính sách nhân sự

Vẫn còn 12/81 đơn vị khảo sát chưa đề ra các chính sách, quy định chế độ

thưởng, phạt đối với các cá nhân bộ phận hoàn thành hoặc không hoàn thành kế

hoạch đề ra. Các quy định liên quan đến việc ưu tiên tuyển dụng những nhân

viên có trình độ và đạo đức tốt; tạo môi trường để phát huy hết năng lực của

nhân viên; giữ chân những nhân viên giỏi chưa được cụ thể hóa trong các quy

chế của từng đơn vị sản xuất. Các phương pháp và tiêu chuẩn đánh giá thành

tích nhân viên mang tính cụ thể, được xây dựng phù hợp với từng vị trí công

việc. Có 18/81 đơn vị chưa thường xuyên tổ chức các cuộc thi sáng kiến cải

tiến, lao động giỏi để để đánh giá trình độ và năng lực để từ đó xắp xếp và cơ

cấu lại. 100% đơn vị khảo sát phản hồi việc kết quả đánh giá thành tích của cán

bộ, nhân viên chưa được trao đổi và phản hồi lại với từng cá nhân một cách cụ

thể, chi tiết. Điều này không những ảnh hưởng đến tính dân chủ trong công tác,

xếp loại cán bộ mà còn chưa khuyến khích người lao động tự khắc phục những

nhược điểm, hạn chế của bản thân.

d. Về công tác kế hoạch

Kế hoạch của Tổng công ty bao gồm nhiều loại có tính đồng bộ, được phân

công cho các bộ phận chức năng phù hợp để xây dựng, theo dõi và quản lý. Tuy

nhiên phần lớn các doanh nghiệp được điều tra chưa thiết kế đầy đủ, đồng bộ

loại kế hoạch cần lập. Việc phân công và giao trách nhiệm trong lập kế hoạch

chưa được xác định rõ ràng và hợp lý.

120

Việc lập kế hoạch trong các đơn vị thuộc Tổng công ty phần lớn mới dừng

lại ở mức tổng quát, chưa đi sâu đến các kế hoạch chi tiết có tác dụng bổ trợ

nhằm đạt được kế hoạch tổng thể. Chẳng hạn, kế hoạch về số lượng và chất

lượng nhân sự cho sản xuất, kế hoạch đào tạo kỹ năng và tay nghề cho người lao

động đáp ứng yêu cầu của quá trình sản xuất, cũng như các kế hoạch bố trí sắp

xếp thiết bị máy móc,… phục vụ cho sản xuất chưa được quan tâm đầy đủ. Nhà

quản lý trong các đơn vị, bưu điện mới chỉ quan tâm đến các mục tiêu ở cấp độ

tổng thể, còn các mục tiêu chi tiết góp phần tạo nên những mục tiêu tổng thể ấy

chưa được thực hiện đầy đủ. Do đó, vẫn tồn tại thực trạng một số doanh nghiệp

không thực hiện được kế hoạch sản xuất kinh doanh. Có 10/81 doanh nghiệp

khảo sát thừa nhận đã từng có thời điểm không thực hiện được kế hoạch sản

xuất kinh doanh đã đặt ra.

Kiểm soát quá trình thực hiện kế hoạch: cách thức kiểm soát phù hợp để

theo dõi quá trình thực hiện kế hoạch chưa được quan tâm áp dụng. Có 13/81

(16%) đơn vị đang ở trong tình trạng lập kế hoạch mang tính hình thức, do

không có kiểm tra, kiểm soát trong giai đoạn thực hiện kế hoạch. Điều này thể

hiện rõ trong kiểm soát quá trình thực hiện kế hoạch kinh doanh tại Tổng công ty

Bưu Điện Việt Nam.

e. Về kiểm toán nội bộ

Hầu hết các công ty thành viên, đơn vị trực thuộc chưa xây dựng kiểm

toán nội bộ. Chỉ có 5/81 đơn vị khảo sát xác nhận doanh nghiệp mình có tổ chức

kiểm toán nội bộ. Tuy nhiên, theo quan sát của NCS, bộ phận kiểm toán nội bộ

ở các đơn vị này chưa phát huy được vai trò, chất lượng các báo cáo kiểm toán

nội bộ chưa cao, việc kiểm toán nội bộ chưa được thực hiện bởi người có trình

độ chuyên môn thích hợp. Theo đó, chỉ có 5/81 đơn vị khảo sát có ban hành văn

bản hướng dẫn về quy trình tổ chức bộ máy kiểm toán nội bộ. Như vậy, hoạt

động kiểm toán nội bộ tại phần lớn các đơn vị thành viên của Tổng công ty còn

chưa được quan tâm. Vẫn có nhiều đơn vị chưa nhận thức và phân biệt rõ hoạt

động của ban kiểm soát và kiểm toán nội bộ (37/81 đơn vị cho rằng hoạt động

121

của ban kiểm soát giống với kiểm toán nội bộ), cũng như chưa có nhận thức

đúng đắn về hoạt động kiểm toán nói chung (46/81 đơn vị khảo sát cho rằng

kiểm toán độc lập là không cần thiết). Do đó, Tổng công ty cần nhanh chóng tổ

chức kiểm toán nội bộ ở các đơn vị thành viên với mục tiêu phát hiện được các

trường hợp gian lận, nghi ngờ gian lận, về vi phạm nội quy, quy định của đơn

vị cũng như quy định của luật pháp hiện hành làm giảm uy tín đơn vị và gây

thiệt hại về kinh tế. Ngoài ra, cần xây dựng quy trình kiểm toán nội bộ để phát

hiện những khiếm khuyết của hệ thống KSNB để điều chỉnh đúng lúc.

f. Về bộ máy kiểm soát

Các thành viên trong BKS còn kiêm nhiệm, trong quá trình hoạt động chưa

thực sự phát huy chức năng, nhiệm vụ của mình. Có 55/80 (chiếm 68,75%) các

đơn vị thành viên được hỏi BKS chưa phát huy được hiệu quả hoạt động. Kiểm

soát về tài chính chủ yếu vẫn là tự kiểm của các nhân viên kế toán hoặc có kiểm

toán độc lập, kiểm toán nhà nước từ bên ngoài, nên khi xảy ra các vấn đề sai

phạm thì việc khắc phục kịp thời là rất khó khăn. Theo biên chế thì thành viên

BKS phải có ít nhất 1 người là kế toán viên hoặc kiểm toán viên, nhưng theo kết

quả phỏng vấn thì đa số không được đào tạo bài bản nên khả năng kiểm soát về

lĩnh vực tài chính còn nhiều hạn chế. Có 15/81 đơn vị khảo sát cho rằng các

thành viên ban kiểm soát tại đơn vị chưa am hiểu về kế toán tài chính. Bên cạnh

đó do Tổng công ty được hình thành lên từ Tổng công ty Bưu chính Việt Nam

nên cán bộ quản lý và kiểm soát tại Tổng công ty về cơ bản là cán bộ quản lý

của tổng công ty Bưu Chính, đã quen với cách thức quản lý, kiểm soát trực tiếp

theo kiểu hành chính của Tổng công ty đối với các đơn vị trực thuộc và tương

tự từ Nhà Nước đối với công ty mẹ thuộc Tổng công ty. Kiểm soát viên tại một

số các công ty TNHH MTV chưa hoàn toàn độc lập với bộ máy quản lý điều

hành, đồng thời do thù lao, thu nhập của họ gắn với công ty nên khó đảm bảo tính

khách quan của các thông tin, các quyết định của mình.

122

2.3.2.2. Hạn chế về hệ thống thông tin

Sự truyền đạt thông tin tại các đơn vị trong Tổng công ty còn gặp nhiều

hạn chế, hầu hết chưa thiết kế được hệ thống mạng nội bộ để truyền tải thông

tin đến khắp các bộ phận trong đơn vị. Có 13/81 đơn vị khảo sát chưa áp dụng

hệ thống mạng nội bộ để truyền đạt thông tin. Việc áp dụng phần mềm ERP –

Hệ thống hoạch định nguồn lực trong đơn vị chưa được áp dụng cũng gây nhiều

khó khăn cho công tác quản trị doanh nghiệp.

Hệ thống thông tin kế toán mà cụ thể là hệ thống chứng từ, tài khoản, sổ

sách và báo cáo kế toán chưa được áp dụng đầy đủ và phù hợp để phục vụ

cho nhu cầu quản lý doanh nghiệp. Có 8/81 đơn vị khảo sát chưa quy định rõ

bằng văn bản trình tự lập và luân chuyển chứng từ kế toán. Việc tổ chức mối

liên hệ giữa phân hệ thông tin kế toán với các phân hệ thông tin khác từ cung

ứng, sản xuất, tiêu thụ, nhân sự,.. còn nhiều bất cập dẫn đến sự không nhất quán

về thông tin cung cấp từ các bộ phận chức năng khác nhau phục vụ cho quản lý.

Phần lớn các doanh nghiệp được khảo sát đều có chung đặc điểm là hệ thống

thông tin còn tồn tại nhiều hạn chế, dẫn đến việc thu thập, xử lý, báo cáo thông

tin không đầy đủ, kịp thời và chính xác, cản trở nhà quản lý trong quá trình

ra quyết định và điều hành các hoạt động. Các kênh thông tin từ cấp trên

xuống cấp dưới, phản hồi từ cấp dưới lên cấp trên chưa được xây dựng và

thực hiện thông suốt, tạo ra khó khăn cho nhà quản lý trong nắm bắt được tình

hình hoạt động hàng ngày của đơn vị. Có 11/81 đơn vị khảo sát chưa thực hiện

phân quyền trong phần mềm kế toán. Các thông tin hiện có cũng chưa được

khai thác và xử lý theo chiều sâu của thông tin để phục vụ cho việc ra quyết

định. Công nghệ hiện đại trong xử lý và kiểm soát thông tin chưa được áp

dụng phổ biến trong các doanh nghiệp ngành bưu chính thể hiện ở tổ chức

công tác kế toán mới chủ yếu ở dưới dạng bán thủ công hoặc thủ công hoàn

toàn. Việc áp dụng ERP với tư cách là một phần mềm cho phép tạo lập một hệ

thống thông tin hoàn chỉnh kết nối toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của

doanh nghiệp chỉ mới được áp dụng ở một số ít các doanh nghiệp trong Ngành

nhưng không phải là toàn bộ hệ thống mà chỉ là một vài phân hệ của hệ thống.

123

2.3.2.3. Hạn chế về thủ tục kiểm soát

Tại các đơn vị thuộc Tổng công ty vẫn còn tồn tại tình trạng một vị trí

được kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ, có 13/81 đơn vị khảo sát không quy định

những công việc không được kiêm nhiệm. Ngoài ra, có 14/81 đơn vị khảo sát

không có văn bản phân công công tác cho các bộ phận và cá nhân. Hạn chế này

dễ dẫn đến các rủi ro về đạo đức bởi một vị trí nếu được kiêm nhiệm nhiều công

việc trong quá trình sản xuất kinh doanh sẽ gây khó khăn cho việc kiểm tra kiểm

soát, phát hiện sai sót hoặc gian lận. Ngoài ra, việc kiêm nhiệm còn tiểm ẩn rủi

ro tác nghiệp do cá nhân dễ mắc sai sót trong tác nghiệp khi phải thực hiện nhiều

nhiệm vụ cùng một lúc. Việc thiếu văn bản phân công công tác cho các bộ phận

và cá nhân cũng là một thiếu sót dễ dẫn đến hiện tượng trên.

Tại Tổng công ty chưa xây dựng được hệ thống các thủ tục kiểm soát

tương ứng với từng lĩnh vực hoạt động, các thủ tục chưa được cụ thể hóa

bằng văn bản nên khi thực hiện đôi khi không thống nhất. Việc phân công cụ

thể trong một phòng ban chức năng còn thể hiện bằng miệng. Các thủ tục còn

dập khuôn, máy móc, rời rạc, nhiều khi cùng một vấn đề nhưng lại có trong

nhiều quy định trong nhiều quy chế thậm chí còn mâu thuẫn không thống nhất.

Một số các đơn vị đã thiết kế được thủ tục nhưng lại không áp dụng theo và khi

có cơ quan chức năng kiểm tra thì lại làm ngược lại để đối phó. Mặt khác

trong quá trình kinh doanh, các công ty thành viên phải đối mặt với nhiều

nhiệm vụ mới nhưng việc thiết kế các thủ tục còn rất chậm chạp, lúng túng, còn

dựa vào kinh nghiệm để xử lý nghiệp vụ. Hệ thống các tiêu chí đánh giá chất

lượng của hệ thống KSNB chưa được hình thành, nên không có giới hạn nhận

định một thủ tục kiểm soát đó có hiệu quả hay không.

a. Tại công ty mẹ

- Tồn tại trong việc kiểm soát người đại diện

Người đại diện được giao quá nhiều quyền mà không có cơ chế kiểm soát

phù hợp. Quyền kiểm soát của NĐD đối với công ty cổ phần còn phụ thuộc vào

tỷ lệ góp vốn nên mức độ kiểm soát của công mẹ đối với công ty liên kết còn

124

nhiều chưa hiệu quả. Mức thù lao của người đại diện không công bằng giữa

những NĐD với nhau. NĐD vẫn còn kiêm nhiệm nhiều nên chưa làm tròn trách

nhiệm của NĐD. Thông tin giữa người đại diện và Tổng công ty chưa thường

xuyên, lúng túng trong cách lập báo cáo và quy trình báo cáo lên cho Tổng

công ty. Hàng năm, Tổng công ty còn chưa tổ chức được Hội nghị công tác

NĐD, do vậy nhiều NĐD không nắm giữ các chức danh chủ chốt trong công ty

như Chủ tịch HĐQT/HĐTV hoặc TGĐ/GĐ ít có điều kiện nắm bắt thông tin về

hoạt động của Tổng công ty và ít có cơ hội, học hỏi, trao đổi kinh nghiệm. Công

tác đào tạo bồi dưỡng kiến thức quản lý đặc biệt là quản trị doanh nghiệp theo

thông lệ kinh tế thị trường cho NĐD chưa được quan tâm đúng mức. Chưa có

hình thức khen thưởng kịp thời NĐD các doanh nghiệp đạt kết quả sản xuất

kinh doanh cao.

- Tồn tại trong kiểm soát vốn

Chưa có quy định kiểm soát về vốn thích hợp tại Tổng công ty, năng lực tài

chính tổng công ty còn yếu. Còn để nhiều kẽ hở về kiểm soát vốn đối với công

ty mà công ty mẹ nắm giữ dưới 50% vốn điều lệ. Quyền sở hữu vốn và quyền

quản lý vốn còn chưa tách bạch. Cơ quan Nhà nước vẫn còn can thiệp nhiều

vào hoạt động của Tổng công ty nên giảm tính chủ động và tự chịu trách nhiệm.

Chưa có căn cứ và tiêu chí đánh giá để bảo toàn và phát triển vốn. Công ty mẹ

chưa có cơ chế, biện pháp phù hợp để điều tiết vốn giữa các đơn vị thành viên.

b. Tại các công ty thành viên

- Tồn tại trong kiểm soát bán hàng và thu tiền

Một số đơn vị thành viên chưa xây dựng quy trình cung cấp sản phẩm dịch

vụ (17/81 đơn vị khảo sát) và chưa có các chính sách khuyến khích tiêu thụ sản

phẩm (22/81 đơn vị khảo sát). Việc thiếu quy trình cung cấp sản phẩm dịch vụ

hoặc quy trình không chặt chẽ là nguyên nhân để sai sót và gian lận có thể xảy

ra. Thiếu quy trình có nghĩa là nghiệp vụ đó thiếu hoặc yếu chức năng tự kiểm

soát, do đó việc kiểm tra kiểm soát chủ yếu dựa vào công tác kiểm soát của ông

ty mẹ. Với đặc thù hoạt động trên nhiều ngành kinh doanh, các đơn vị thành

125

viên cung câps nhiều loại hình dịch vụ đến nhiều đối tượng khách hàng nên việc

kiểm tra kiểm soát khó bao quát toàn bộ. Hằng năm, tổ nghiệp vụ của Tổng công

ty chỉ thực hiện kiểm tra một lần tại mỗi đơn vị thành viên nên khả năng phát hiện gian

lận hoặc sai sót là chưa cao. Tổng công ty đã có chương trình kiểm soát nhằm quản lý

doanh thu và chi phí kịp thời tại các điểm giao dịch. Tuy nhiên hiệu quả mang lại từ việc

khai thác chương trình này lại rất thấp bởi: Việc kiểm soát về công nợ cập nhật thông

tin vào chương trình từ các điểm giao dịch không có sự kiểm soát nhất định nên

thường xảy ra sai sót, cập nhật không đúng ngày. Việc nộp tiền về cho kế toán

không khớp với số tiền cập trên chường trình chỉ cuối tháng mới có kiểm tra đối chiếu

việc cập nhật vào chương trình có đầy đủ chính xác hay không.

- Tồn tại trong kiểm soát tài sản cố định

Về kiểm soát, phân loại, mã hoá các tài sản chưa được các đơn vị quan

tâm, có 14/81 (chiếm 17,3%) các đơn vị vẫn chưa thực hiện việc đánh số và mã

hóa các tài sản nên cũng khó khăn cho việc kiểm soát và phân loại tài sản. Theo

kết quả phỏng vấn tại một số các đơn vị, cho thấy các đơn vị vẫn chưa chú trọng

đến việc xây dựng các thủ tục, quy định liên quan đến việc vận hành, bảo quản,

sử dụng đối với từng tài sản đảm bảo phù hợp với đặc điểm và yêu cầu kỹ thuật

của từng tài sản cố định, các thủ tục này cũng không được cụ thể hóa bằng văn

bản mà chỉ là các quy định được phổ biến trực tiếp bằng lời với người sử dụng

tài sản. Bên cạnh đó tại các đơn vị, bưu điện trực thuộc thuộc Tổng công ty chưa

tính đến việc xây dựng và duy trì hệ thống báo cáo hàng ngày và báo cáo bất

thường về tình hình sử dụng và hiện trạng của TSCĐ. Các báo cáo về hiện trạng

của TSCĐ thường được báo cáo khi kiểm kê TSCĐ cuối năm dẫn đến thông tin

về TSCĐ không được kịp thời. Các thủ tục liên quan đến vận hành, bảo quản,

sử dụng đối với tài sản không được cụ thể hoá bằng văn bản. Việc duy trì hệ

thống các báo cáo bất thường về tình hình tài sản không được thực hiện. Nhìn

chung các thủ tục kiểm soát về tài sản cố định tại Tổng công ty còn thực hiện

chưa tốt.

126

2.3.2.4. Hạn chế về đánh giá rủi ro

Hiện nay tại các đơn vị trong Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam chưa tổ

chức việc thực hiện phân tích, đánh giá rủi ro, công việc đánh giá rủi ro vẫn

thuộc trách nhiệm của nhà quản lý. Hơn nữa nhà quản trị tại các đơn vị vẫn

chưa thiết kế và vận hành các chính sách khuyến khích nhân viên ở các bộ phận

quan tâm, phát hiện, đánh giá, phân tích các rủi ro tiềm ẩn. Chưa có biện pháp

cụ thể để nhân viên nhận thức rõ ràng về tác hại của các rủi ro cũng như giới

hạn rủi ro tối thiểu mà doanh nghiệp có thể chấp nhận được. Công tác lập kế

hoạch tại Tổng công ty chưa gắn kết với việc quản lý rủi ro. Công tác đánh giá

rủi ro giao cho bộ phận này là hợp lý nhất nhưng chưa có văn bản cụ thể nào quy

định việc này.

Kể từ sau khi chia tách và chuyển quyền đại diện đến nay, Tổng công ty

Bưu Điện Việt Nam gặp khá nhiều khó khăn, thách thức, trong đó lớn nhất là

phải thoát ra khỏi cơ chế cũ, năng động làm mới mình ở một thị trường ngày

càng trở nên cạnh tranh hơn. Trong thời gian vừa qua một số các đơn vị thuộc

Tổng công ty làm ăn kém hiệu quả mặc dù nhận được khá nhiều ưu đãi và nguồn

lực của Nhà Nước: Công ty TNHH MTV In Tem Bưu Điện, Công ty CP Truyền

Thông và Quảng Cáo Bưu Chính... Năng lực, hiệu lực, hiệu quả quản trị doanh

nghiệp còn yếu và bất cập. Cơ chế chính sách của Nhà Nước chưa theo kịp với

thực tiễn. Tại Tổng công ty vẫn tồn tại đầu tư ra ngoài ngành. Vẫn còn tình trạng

cạnh tranh trong nội bộ Tổng công ty. Hơn nữa với quan điểm Tổng công ty phải

là công cụ vật chất quan trọng của Nhà nước, qua đó Nhà nước điều hành vĩ mô,

can thiệp, điều tiết thị trường trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính góp phần

đảm bảo an ninh lương thực quốc gia. Và như vậy khi tái cấu trúc Tổng công ty

sẽ thực hiện được tốt hơn vai trò của mình và hoạt động có hiệu quả hơn và cũng

để Tổng công ty tập trung nguồn lực vào ngành nghề kinh doanh chính.

127

2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế và bài học kinh nghiệm rút ra từ

thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ ở Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

Những hạn chế trong việc tổ chức hệ thống KSNB là do nhiều nguyên

nhân khách quan và chủ quan, cụ thể:

a. Nguyên nhân khách quan

Một là, Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam được hình thành trên đề án thí

điểm thành lập Tổng công ty Bưu Chính Việt Nam (VNPT), và được chia tách

và chuyển quyền Đại Diện chủ sở hữu vào năm 2013. Trong khoảng thời gian kể

từ khi thành lập, hoạt động kinh doanh nói chung và kinh doanh dịch vụ bưu

chính của Tổng công ty diễn ra cùng với nhiều biến động từ quá trình tổ chức

lại các đơn vị trong nội bộ Tổng công ty (hạch toán độc lập với viễn thông) đã

gặp phải không ít khó khăn, biến động. Trong đó lớn nhất là phải thoát ra khỏi

cơ chế cũ, năng động làm mới mình ở một thị trường ngày càng trở nên cạnh

tranh hơn..

Hai là, chưa có đầu mối chủ sở hữu và đầu mối quản lý giám sát của nhà

nước. Cùng một lúc có nhiều cơ quan tổ chức và cá nhân thực hiện dẫn đến sự

trùng lặp, chồng chéo hoặc bỏ trống trong quản lý, giám sát của Nhà Nước. Từ

đó Tổng công ty không có cơ sở để để làm căn cứ định hướng trong công tác

kiểm soát tại Tổng công ty mình. Mặt khác hiện nay nhà nước vẫn chưa cử

cán bộ chuyên trách về kiểm soát xuống Tổng công ty nên chưa xây dựng, cập

nhật đầy đủ cơ sở dữ liệu và thông tin cần thiết để phục vụ cho công tác quản lý

và giám sát đối với Tổng công ty. Chưa có căn cứ và tiêu chí đánh giá cụ thể,

sát thực và phù hợp để giám sát và đánh giá.

Ba là, chính phủ giao cho Tổng công ty một nguồn lực và quyền lực lớn,

được ưu đãi về nhiều mặt, có không ít các cơ chế chính sách không xác định

rạch ròi nhiệm vụ kinh doanh và nhiệm vụ làm công ích từ đó gây lên sức ì lớn,

hiệu quả kinh doanh còn thấp.

b. Nguyên nhân chủ quan

128

Một là, vấn đề quản trị và điều hành trong Tổng công ty còn yếu và

thiếu tính minh bạch, hoạt động quản trị và điều hành chưa hướng tới các

chuẩn mực kinh doanh hiện đại. Nguyên nhân là do Nhà nước không bắt buộc

báo cáo tài chính phải công bố trên Website của Tổng công ty bởi vậy rất khó

nắm bắt được đầy đủ, thường xuyên cập nhật tình hình tài chính và tình hình

hoạt động của Tổng công ty.

Hai là, bộ máy nhân sự chưa chú trọng đầy đủ và đúng mực về năng lực

kinh doanh hiểu về ngành hàng. Phân công phân nhiệm còn nặng cảm tính

chưa xuất phát từ yêu cầu của công việc. Các cán bộ lãnh đạo ở các cấp dưới

vẫn làm việc theo thói quen cũ mang nặng chấp hành. Các kiểm soát viên chưa

có tính chuyên nghiệp, chưa được đào tạo bài bản, nhiều khi còn kiêm nhiệm.

Công tác xây dựng hệ thống KSNB chưa được quan tâm đúng mức đặc biệt là

trong công tác xây dựng hệ thống các thủ tục kiểm soát.

Ba là, việc tuyển chọn và đào tạo cán bộ chưa được chú trọng, còn dựa

vào các mối quan hệ, cảm tính, chủ quan. Chưa có chính sách, chiến lược bồi

dưỡng và đào tạo cán bộ đáp ứng được nhu cầu công việc để chuẩn bị cho tương

lai. Cơ chế kiểm soát chưa gắn trách nhiệm của nhà quản lý với kết quả quản lý.

Bốn là, chưa có công tác đánh giá tính hiệu lực của KSNB, việc rà soát các

văn bản, quy chế quy định ban hành còn bị động còn ỉ lại vào các văn bản

của nhà nước nhiều khi áp dụng máy móc, dập khuôn. Các thủ tục kiểm soát

ban hành nhiều khi còn mâu thuẫn nhau, không đồng bộ nhưng không được xem

xét và điều chỉnh kịp thời.

Năm là, trình độ hiểu biết về hệ thống KSNB của các nhà quản lý

trong các doanh nghiệp thuộc Tổng công ty còn hạn chế, không được đào tạo,

tập huấn. Cơ sở pháp lý về tổ chức, hoạt động của hệ thống KSNB chưa được

hình thành đồng bộ. Mục tiêu, vai trò, các yếu tố cấu thành của hệ thống KSNB

còn nhiều hạn chế và chưa hình thành đầy đủ hoặc đã hình thành nhưng mang

tính đối phó với mục đích là chấp hành chế độ, chính sách là chủ yếu chứ chưa

129

thực sự quan tâm đến tính hữu hiệu và hiệu quả cũng như mục tiêu của hệ thống

KSNB.

Sáu là, các đơn vị trong Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam chưa tổ chức

việc thực hiện phân tích, đánh giá rủi ro, công việc đánh giá rủi ro vẫn thuộc

trách nhiệm của nhà quản lý. Hơn nữa nhà quản trị tại các doanh nghiệp vẫn

chưa thiết kế và vận hành các chính sách khuyến khích nhân viên ở các bộ phận

quan tâm, phát hiện, đánh giá, phân tích các rủi ro tiềm ẩn. Chưa có biện pháp

cụ thể để nhân viên nhận thức rõ ràng về tác hại của các rủi ro cũng như giới

hạn rủi ro tối thiểu mà doanh nghiệp có thể chấp nhận được. Công tác lập kế

hoạch tại Tổng công ty chưa gắn kết với việc quản lý rủi ro. Công tác đánh giá

rủi ro giao cho bộ phận này là hợp lý nhất nhưng chưa có văn bản cụ thể nào quy

định việc này.

Bảy là, cơ sở pháp lý quy định về hệ thống KSNB trong Tổng công ty

và các đơn vị thuộc Tổng công ty chưa thành hệ thống văn bản pháp luật về

quản lý hoạt động kinh doanh đặc biệt là quản lý hoạt động tài chính còn thiếu

đồng bộ, manh mún, nhiều văn bản còn chồng chéo, trái ngược nhau.

Tám là, hệ thống thông tin chưa đáp ứng được đầy đủ, kịp thời cho việc ra

quyết định quản lý, bảo quản và sử dụng hiệu quả tài sản tại Tổng công ty.

Thời gian tổng hợp số liệu và phản hồi thông tin còn dài vì chưa có hệ thống

mạng nội bộ. Về hệ thống thông tin kế toán không có kiểm toán nội bộ nên

chức năng kiểm soát của kế toán còn nhiều hạn chế, việc kiểm tra công tác kế

toán chủ yếu còn dựa vào các tổ chức bên ngoài như kiểm toán độc lập, kiểm

toán Nhà Nước.

Chín là, các thủ tục kiểm soát còn thiếu chưa đầy đủ, các thủ tục kiểm soát

chỉ tập trung vào các hoạt động đã thấy trước mà chưa tập trung vào những hoạt

động bất thường nên còn thiếu tính chủ động. Do vậy kết quả mang lại thường là

để chỉnh sửa sai và rút kinh nghiệm nhiều hơn là ngăn chặn kịp thời các sai sót và

rủi ro

130

Kể từ sau khi chia tách và chuyển quyền đại diện đến nay, Tổng công ty

Bưu Điện Việt Nam gặp khá nhiều khó khăn, thách thức, trong đó lớn nhất là

phải thoát ra khỏi cơ chế cũ, năng động làm mới mình ở một thị trường ngày

càng trở nên cạnh tranh hơn. Trong thời gian vừa qua một số các doanh nghiệp

thuộc Tổng công ty làm ăn kém hiệu quả mặc dù nhận được khá nhiều ưu đãi và

nguồn lực của Nhà Nước: Công ty TNHH MTV In Tem Bưu Điện, Công ty CP

Truyền Thông và Quảng Cáo Bưu Chính... Năng lực, hiệu lực, hiệu quả quản trị

doanh nghiệp còn yếu và bất cập. Cơ chế chính sách của Nhà Nước chưa theo

kịp với thực tiễn. Tại Tổng công ty vẫn tồn tại đầu tư ra ngoài ngành. Vẫn còn

tình trạng cạnh tranh trong nội bộ Tổng công ty. Hơn nữa với quan điểm Tổng

công ty phải là công cụ vật chất quan trọng của Nhà nước, qua đó Nhà nước điều

hành vĩ mô, can thiệp, điều tiết thị trường trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh

chính góp phần đảm bảo an ninh lương thực quốc gia. Và như vậy khi tái cấu

trúc Tổng công ty sẽ thực hiện được tốt hơn vai trò của mình và hoạt động có hiệu

quả hơn và cũng để Tổng công ty tập trung nguồn lực vào ngành nghề kinh

doanh chính.

131

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2

Trên cơ sở chọn mẫu và thực hiện điều tra, Tác giả đã thu thập được

những thông tin cơ bản phản ánh thực trạng tình hình hệ thống KSNB trong

Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam. Kết quả khảo sát được sử dụng để phân tích

các yếu tố cấu thành nên hệ thống KSNB của Tổng công ty bao gồm: môi

trường kiểm soát, hệ thống thông tin, các thủ tục kiểm soát và kiểm toán nội bộ.

Những nội dung kiểm soát cần thiết và quan trọng đối với hệ thống kiểm soát

nội bộ tại doanh nghiệp xác định ở Chương 1 đã được Tác giả đi sâu nghiên

cứu, khảo sát và phân tích ở Chương 2. Đó là thực tế thiết kế và vận hành các

chính sách và thủ tục kiểm soát trong hoạt động tài chính nói riêng các hoạt

động quan trọng, cơ bản liên quan đến quá trình sản xuất kinh doanh nói chung

như: kiểm soát tài sản trong công ty, kiểm soát quá trình thu tiền, bán hàng,

kiểm soát chi phí sản xuất, kiểm soát thanh toán với khách hàng... Hạn chế và

khiếm khuyết đang hiện hữu trong các yếu tố cấu thành nên hệ thống KSNB,

bao gồm những bất cập về cơ cấu tổ chức, chính sách nhân sự, công tác kế

hoạch, bộ máy kiểm soát, hệ thống thông tin, các thủ tục kiểm soát. Đặc biệt,

các thủ tục kiểm soát chưa được quan tâm thiết kế đầy đủ, thực tế vận hành các

thủ tục kiểm soát mang nặng tính thụ động, việc áp dụng các nguyên tắc cơ bản

thiết kế nên các thủ tục kiểm soát chưa đúng, thiếu cơ chế đánh giá và giám sát

tính hiệu lực của hệ thống kiểm soát, chưa áp dụng công nghệ thông tin hoặc các

công cụ quản lý tiên tiến vào hoạt động hàng ngày của đơn vị,… Nguyên nhân

của những hạn chế này bao gồm cả những nguyên nhân chủ quan và khách quan,

trong đó nguyên nhân cơ bản và lớn nhất là do nhận thức của nhà quản lý về

vai trò và tác dụng của kiểm soát đối với quản lý trong việc đảm bảo thực hiện

các mục tiêu của đơn vị.

Đánh giá các ưu điểm đạt được và lý giải nguyên nhân của các hạn chế là

căn cứ cho Tác giả nghiên cứu và đề xuất các giải pháp có tính khả thi nhằm

hoàn thiện hơn nữa hệ thống KSNB ở Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam. 3.

132

CHƯƠNG 3

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ Ở TỔNG

CÔNG TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM

3.1. ĐỊNH HƯỚNG VÀ MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA TỔNG CÔNG TY BƯU ĐIỆN

VIỆT NAM

3.1.1. Định hướng phát triển của Tổng công ty Bưu điện Việt Nam

Bưu chính Việt Nam đang ở năm thứ 5 kể từ ngày chia tách bưu chính,

viễn thông để hoạt động độc lập. Ngay từ những ngày đầu thành lập, Tổng Công

ty đã xác định một số nhiệm vụ trọng tâm phải tập trung giải quyết, đó là: Sắp

xếp lại tổ chức, lao động; Cơ cấu lại tổ chức sản xuất; Nghiên cứu, phát triển các

dịch vụ mới; Đẩy mạnh sản xuất kinh doanh; Tổ chức tốt công tác phục vụ công

ích; Xây dựng chiến lược phát triển đến năm 2020; Xây dựng hệ thống nhận

diện thương hiệu Bưu chính Việt Nam....

Trước hết, Tổng công ty cần sớm hình thành nhóm công tác và quy định rõ

chức năng, nhiệm vụ phải thực hiện để khi hệ thống nhận diện thương hiệu triển

khai sẽ mạch lạc và mang tính chuyên nghiệp. Nhiệm vụ của nhóm là cần hoàn

thiện thiết kế các ứng dụng cơ bản của thương hiệu; xây dựng hệ thống văn bản

quản lý; giám sát, hướng dẫn, kiểm tra khâu thực hiện của các cấp; theo dõi,

tham mưu các nội dung liên quan tới bản quyền thương hiệu; theo dõi, đánh giá

mức độ xâm nhập của thương hiệu trên thị trường...

- Phát triển dịch vụ: Phát triển nhanh, đa dạng hoá, khai thác có hiệu quả

các loại hình dịch vụ trên nền cơ sở hạ tầng thông tin quốc gia nhằm cung cấp

cho người sử dụng các dịch vụ bưu chính chuyển phát, dịch vụ bưu chính tài

chính, dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin chất lượng cao, an toàn, bảo

mật, giá cước thấp hơn hoặc tương đương mức bình quân của các nước trong

khu vực, phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội, an ninh, quốc phòng,

công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Đẩy nhanh tốc độ phổ cập các dịch

vụ bưu chính chuyển phát, dịch vụ bưu chính tài chính, dịch vụ viễn thông –

133

công nghệ thông tin trong cả nước. Bên cạnh các dịch vụ cơ bản cố định, đẩy

mạnh phát triển dịch vụ khác mà công ty đang triển khai.

- Phát triển mạng lưới bưu chính: Phát triển bưu chính Việt Nam theo

hướng cơ giới hoá, tự động hoá, tin học hoá, nhằm đạt trình độ hiện đại ngang

tầm các nước tiên tiến trong khu vực. Tổ chức bưu chính tách khỏi viễn

thông, hoạt động độc lập có hiệu quả, cung cấp các dịch vụ đa dạng theo tiêu

chuẩn quốc tế.

- Phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có

chuyên môn lành nghề, có phẩm chất; làm chủ công nghệ, kỹ thuật hiện đại;

vững vàng về quản lý kinh tế.

- Phát triển thị trường: Phát huy mọi nguồn nội lực của đất nước kết hợp

với hợp tác quốc tế hiệu quả để mở rộng, phát triển thị trường. Tiếp tục xoá

bỏ những lĩnh vực độc quyền doanh nghiệp, chuyển mạnh sang thị trường

cạnh tranh, tạo điều kiện cho mọi thành phần kinh tế tham gia các hoạt động

dịch vụ bưu chính chuyển phát, dịch vụ bưu chính tài chính, dịch vụ viễn

thông – công nghệ thông tin trong cả nước… trong mối quan hệ giữ vững vai

trò chủ đạo của kinh tế nhà nước. Tích cực khai thác thị trường trong nước,

đồng thời vươn ra hoạt động trên thị trường quốc tế. Chủ động hội nhập kinh

tế quốc tế theo lộ trình đã được cam kết đa phương và song phương.

- Phát triển khoa học công nghệ: Tích cực tự động hóa và tin học hóa

mạng lưới bưu chính công cộng nhằm từng bước thích nghi với mạng lưới

bưu chính quốc tế; nghiên cứu công nghệ mới trong lĩnh vực tài chính để phát

triển các dịch vụ tài chính bưu chính (thanh toán qua tài khoản cá nhân);

nghiên cứu công nghệ viễn thông và tin học, đề xuất các dịch vụ bưu chính

lai ghép; nghiên cứu đổi mới cơ chế quản lý doanh nghiệp. Đẩy mạnh

hoạt động khoa học công nghệ của Tổng công ty, trao đổi sản phẩm giữa các

tổ chức nghiên cứu với các đơn vị sản xuất kinh doanh nhằm tạo ra các sản

phẩm, dịch vụ mới, nhận chuyển giao công nghệ và từng bước làm chủ công

nghệ mới.

134

3.1.2. Mục tiêu phát triển đến năm 2020

Ngay từ khi có chủ trương tách Bưu chính ra hoạt động độc lập, Tổng công

ty đã chủ động tiến hành xây dựng chiến lược phát triển đến năm 2020. Bản

chiến lược đã được Bộ TTTT chấp thuận để Tổng công ty chính thức thông qua

và triển khai thực hiện. Ngày 29/3/2013 vừa qua, bản chiến lược đã chính thức

được công khai, giới thiệu tại hội nghị bàn về các giải pháp điều hành kinh

doanh 2013 với sự có mặt của toàn thể đội ngũ cán bộ chủ chốt của Tổng công

ty Bưu điện Việt Nam và các đơn vị. Nhận định và dự báo được tình hình, song

quá trình triển khai chiến lược Bưu điện Việt Nam đối diện với không ít khó

khăn và thách thức. Tổng công ty đã quy hoạch dịch vụ thành các nhóm dịch vụ

chủ yếu; căn cứ điều kiện và các yếu tố của thị trường, năng lực của doanh

nghiệp, Tổng công ty có kế hoạch phát triển cụ thể cho từng nhóm dịch vụ cũng

như là từng dịch vụ cụ thể, trong đó nhóm dịch vụ Bưu chính chuyển phát vẫn

phải là nhóm dịch vụ cốt lõi. Cơ cấu doanh thu tính lương các nhóm dịch vụ đã

có sự dịch chuyển đáng kể trong giai đoạn 2008-2012, sự dịch chuyển này là

đúng với những dự báo và phù hợp với diễn biến của môi trường kinh doanh, cụ

thể là: nhóm dịch vụ viễn thông công nghệ thông tin từ 35% (năm 2008) xuống

còn 11% (năm 2012); nhóm dịch vụ tài chính bưu chính từ 7,7% (2008) tăng lên

16,3% (2012); nhóm phân phối truyền thông từ 3% (2008) lên 7,5% (2012); đặc

biệt là nhóm dịch vụ Bưu chính chuyển phát tăng từ 31,6% (2008) lên 55,2%

(2012). Sáu tháng đầu năm 2016, tổng doanh thu toàn Tổng công ty đạt hơn

41% kế hoạch; tổng lợi nhuận đạt gần 47% kế hoạch năm 2016. Trong đó, tổng

doanh thu Công ty mẹ đạt xấp xỉ 43% kế hoạch, tăng gần 30% so với cùng kỳ

năm trước; lợi nhuận đạt trên 50% kế hoạch đề ra trong năm 2016 và tăng hơn 2

lần so với 6 tháng đầu năm 2015. Việc thay đổi tỷ lệ cơ cấu các nhóm dịch vụ

đến cuối năm 2016 là khá tích cực, và các tỷ lệ này sẽ còn có sự thay đổi trong

những năm tới, đặc biệt là tỷ trọng nhóm dịch vụ Bưu chính, chuyển phát tiếp

tục tăng lên, do sự phát triển chung của thị trường.

Để bảo đảm mục tiêu phát triển, trong những năm tới, Tổng công ty tiếp tục

chú trọng 5 yếu tố: hạ tầng mạng lưới vật lý và công nghệ thông tin; nhóm bưu

135

chính chuyển phát, nhóm tài chính bưu chính, nhóm phân phối truyền thông và

phát triển thương hiệu. Với mục tiêu đến năm 2020: doanh thu đạt 28.000 -

30.000 tỷ đồng, lợi nhuận 600 tỷ - 800 tỷ đồng; giữ ổn định việc làm và thu

nhập, từng bước nâng cao chất lượng cuộc sống của người lao động Bưu chính.

Với các chỉ số này, Bưu điện Việt Nam kỳ vọng giữ vững vai trò chủ lực trong

lĩnh vực Bưu chính của đất nước và là doanh nghiệp Bưu chính dẫn đầu trong

khu vực. Đây là mục tiêu cao nhất và xuyên suốt trong chiến lược phát triển của

Bưu điện Việt Nam đến năm 2020. Thực tế đây là bài toán vô cùng khó khăn đối

với Bưu điện Việt Nam, tuy nhiên có những cơ sở để đặt niềm tin vào mục tiêu

chiến lược này.

Để hoàn thành mục tiêu tổng doanh thu trên 28.000 tỷ đồng; lợi nhuận đạt

600 – 800 tỷ đồng, bên cạnh việc tiếp tục kiện toàn tổ chức, bộ máy, ban hành

các quy chế, quy định nội bộ của Tổng công ty; Bưu điện Việt Nam sẽ tiếp tục

củng cố, phát triển nhóm dịch vụ bưu chính chuyển phát, tài chính bưu chính,

phân phối truyền thông. Trong đó tập trung đẩy mạnh công tác tiếp thị dịch vụ

bưu phẩm kinh doanh, bưu phẩm đảm bảo, bưu phẩm quảng cáo; phát triển dịch

vụ bưu kiện đối với khách hàng kinh doanh thương mại. Ngoài ra, các Bưu điện

tỉnh, thành phố cũng sẽ tích cực bám sát việc triển khai các phương án kinh

doanh tại các điểm Bưu điện - Văn hóa xã theo 2 tiêu chí là phục vụ công ích và

phát triển kinh doanh dịch vụ.

Lợi thế đầu tiên, quan trọng nhất, quyết định đến sự thành công của chiến

lược, đó là con người. Lịch sử và kinh nghiệm phát triển của Bưu điện Việt Nam

68 năm qua đã thể hiện rõ vai trò của đội ngũ lao động. Sinh ra trong chiến

tranh, trưởng thành trong gian khó, tính chất công việc vất vả, nặng nhọc và đòi

hỏi sự tỉ mỉ và chu đáo, đội ngũ lao động Bưu điện Việt Nam luôn khẳng định

bản lĩnh nghề nghiệp sự gắn bó hợp tác với nhau trong lao động sản xuất. Gần 6

năm, kể từ ngày thành lập Tổng công ty đến nay, một lần nữa đội ngũ Bưu điện

Việt Nam đã thể hiện sự kiên định và tin tưởng, sự nỗ lực và quyết tâm. Sự cố

gắng đó đã được đền đáp bằng những kết quả đáng ghi nhận: Tổng công ty liên

tục hoàn thành kế hoạch được giao và đạt được tốc độ tăng trưởng hàng năm;

136

thực hiện tốt các nhiệm vụ chính trị, các nhiệm vụ công ích được Nhà nước giao

cho; dịch vụ ngày càng đa dạng và phong phú; chất lượng mạng lưới, chất lượng

các dịch vụ đã có những cải thiện đáng kể; tình hình tài chính của Tổng công ty

ổn định và lành mạnh; mối quan hệ hợp tác của Tổng công ty với các doanh

nghiệp, đối tác, bạn hàng ngày càng tăng cường và mở rộng, uy tín của Tổng

công ty được nâng lên; sự quan tâm, ủng hộ giúp đỡ của các Bộ, Ngành, cơ quan

quản lý, các cấp Chính quyền, đoàn thể trong cả nước với Tổng công ty ngày

càng nhiệt tình và đầy thiện chí... Đây là những phần thưởng vô giá, đền đáp

xứng đáng trước những cống hiến, lao động không mệt mỏi của tập thể lao động

toàn Tổng công ty.

Con đường đưa Bưu điện Việt Nam đến vinh quang còn quanh co, khúc

khuỷu, nhiều cơ hội sẽ đến, nhưng cũng vô vàn khó khăn, thách thức đang chờ

đón chúng ta phía trước. Với sự đoàn kết gắn bó, tin tưởng vào sự nghiệp đổi

mới, tập trung trí tuệ và sức lực, khơi dậy lòng nhiệt tình, năng động và sáng tạo,

đặc biệt là cái tâm trong sáng với nghề của mỗi người lao động Bưu chính...

Chúng ta hoàn toàn tin tưởng vào thành công của Tổng công ty Bưu điện Việt

Nam trong tương lai rất gần. Đây chính là sự kế thừa xứng đáng truyền thống vẻ

vang của Ngành trong chiến lược phát triển của Bưu điện Việt Nam.

3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ Ở TỔNG CÔNG

TY BƯU ĐIỆN VIỆT NAM

3.2.1. Quan điểm hoàn thiện Hệ thống kiểm soát nội bộ ở Tổng công ty Bưu

điện Việt Nam

Các giải pháp mà NCS đề xuất ở phần này xuất phát từ những quan điểm

hoàn thiện hệ thống KSNB tại Tổng công ty như sau:

Một là, hoàn thiện trước hết phải xuất phát từ nhận thức rõ ràng, đúng đắn

của nhà quản lý về hệ thống KSNB

Hoàn thiện hệ thống KSNB trong Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam hiện

nay là một tất yếu, tuy nhiên không phải bất cứ nhà quản lý nào cũng nhận

thức đúng đắn vấn đề này. Quan điểm, triết lý, phương thức điều hành của nhà

137

lãnh đạo cấp cao được coi là nhân tố tác động mạnh mẽ nhất đến hệ thống kiểm

soát của Tổng công ty. Như vậy, hoàn thiện trước hết phải xuất phát từ nhận

thức rõ ràng thúc giục nhà quản lý hướng đến đảm bảo sự hiện diện đầy đủ,

hợp lý các chính sách và thủ tục kiểm soát, từ đó triển khai, vận hành chúng

trên thực tế nhằm đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đã xác định. Nếu nhà

quản lý doanh nghiệp cho rằng hệ thống KSNB không cần thiết với doanh

nghiệp hoặc có tư tưởng coi nhẹ việc kiểm tra, kiểm soát thì chắc chắn rằng,

không thể có được những hành động thiết thực để hệ thống trở nên hữu hiệu

hơn.

Hai là, hoàn thiện phải đảm bảo sự phù hợp của hệ thống KSNB với

chiến lược kinh doanh và đặc điểm hoạt động, hình thức sở hữu của đơn vị

Quan điểm này được coi là chủ đạo nhằm định hướng tốt cho việc hoàn

thiện hệ thống KSNB tại Tổng công ty. Kiểm tra, kiểm soát phục vụ cho yêu

cầu quản lý, nên việc hoàn thiện hệ thống phải phù hợp với chiến lược kinh

doanh tổng thể Ngành và chiến lược kinh doanh của Tổng công ty.

Cách thức kiểm tra, kiểm soát cần phải phù hợp với đặc điểm hoạt động

của công ty, vì vậy hoàn thiện hệ thống KSNB phải đáp ứng được những yêu

cầu mà hoạt động kinh doanh đặt ra.

Quan hệ sở hữu giữa chủ thể và khách thể kiểm soát là một trong những

nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến quản lý, vì vậy, việc hoàn thiện hệ thống

KSNB trong Tổng công ty phải phù hợp với hình thức sở hữu của từng loại

hình doanh nghiệp như doanh nghiệp nhà nước, doanh nghiệp ngoài quốc

doanh, doanh nghiệp liên doanh, doanh nghiệp có vốn đầu tư trực tiếp nước

ngoài. Trong doanh nghiệp nhà nước được tổ chức theo mô hình công ty mẹ

- công ty con, việc tổ chức hệ thống KSNB lại phụ thuộc vào mối quan hệ

riêng của công ty mẹ với từng công ty con được xác lập trên cơ sở tỷ lệ vốn

góp. Chẳng hạn, với đơn vị là công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên có

100% vốn nhà nước, các đơn vị trực thuộc, công ty mẹ thực hiện vai trò là chủ

sở hữu đồng thời có toàn quyền quyết định và kiểm soát các hoạt động của

138

công ty con, vì vậy các chính sách và thủ tục kiểm soát tại công ty con phải

được thiết kế và vận hành dưới sự chỉ đạo và kiểm soát trực tiếp từ công ty

mẹ; đối với công ty con là công ty cổ phần, công ty trách nhiệm hữu hạn, công

ty liên doanh liên kết do công ty mẹ nắm giữ cổ phần, công ty mẹ cử người đại

diện phần vốn của nhà nước tham gia vào công ty con với tư cách là cổ đông để

thoả thuận và ra quyết định quan trọng về chiến lược phát triển, kế hoạch kinh

doanh, bầu ra các cán bộ chủ chốt, ban hành các chính sách và thủ tục kiểm

soát,.. Tuy nhiên, ở các công ty mà nhà nước nắm giữ cổ phần chi phối, công

ty mẹ có quyền kiểm soát đối với công ty con thông qua việc quyết định và chỉ

đạo các chính sách tài chính, kinh doanh,.. trong khi đó, với công ty mà nhà

nước không nắm giữ cổ phần chi phối, công ty mẹ chỉ có quyền ảnh hưởng

đáng kể thông qua việc cử người đại diện phần vốn của nhà nước vào công ty

con để tham gia quyết định phương hướng hoạt động và chính sách tài chính

của các công ty này.

Ba là, hoàn thiện phải đáp ứng được các yêu cầu về hội nhập kinh tế quốc

tế

Trong hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp cần phải xác định rõ

ràng, đầy đủ và đúng đắn các yêu cầu mà hội nhập đặt ra. Trước hết, nhà quản

lý cần am hiểu đặc điểm kinh doanh quốc tế, các điều kiện mà doanh nghiệp

phải đáp ứng khi xâm nhập vào thị trường nước ngoài, nhận biết được ưu nhược

điểm của các đối thủ cạnh tranh. Đồng thời, doanh nghiệp cần đánh giá đúng

bản thân mình về năng lực sản xuất, năng lực tài chính, khả năng quản lý và các

điều kiện khác. Tóm lại, nhà quản lý phải có khả năng nhận biết tình hình kinh

doanh thực tại, phân tích thấu đáo các điểm mạnh, điểm yếu, các cơ hội và

thách thức đặt ra đối với doanh nghiệp, từ đó, hệ thống KSNB sẽ được hoàn

thiện trên cơ sở tận dụng cơ hội kinh doanh, góp phần hạn chế tối thiểu các

điểm yếu của doanh nghiệp và biến các thách thức thành cơ hội cho doanh

nghiệp.

139

Bốn là, hoàn thiện hệ thống KSNB phải đảm bảo Nhà Nước thực hiện

quyền sở hữu đối với Tổng công ty trong khuôn khổ pháp luật, không can thiệp

sâu và trực tiếp vào hoạt động của Tổng công ty.

Mọi chủ trương, chính sách của Nhà Nước sẽ được thực hiện thông qua

những quyết định của HĐQT hay TGĐ. Nói cách khác họ chính là người đại

diện cho ý trí và quyền lực của Nhà Nước trực tiếp tại Tổng công ty. Cần

phải tách biệt rạch ròi giữa chức năng quản lý Nhà Nước với tư cách là thực

hiện quyền chủ sở hữu với chức năng quản trị tại Tổng công ty.

Năm là hoàn thiện hệ thống KSNB phải phù hợp với yêu cầu và trình độ

chuyên môn nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ quản lý đồng thời phù hợp với trang

thiết bị cũng như áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật trong công tác quản lý.

3.2.2. Giải pháp hoàn thiện môi trường kiểm soát

Môi trường kiểm soát là yếu tố cấu thành và quan trọng trong hệ thống

KSNB, hoàn thiện môi trường kiểm soát nhằm giúp cho nhà quản trị nhận thức

được đầy đủ vai trò của hệ thống KSNB trong quản lý. Việc hoàn thiện tập

trung vào những nội dung cơ bản sau:

3.2.2.1. Nâng cao nhận thức của các nhà quản trị tại Tổng công ty và các công

ty thành viên.

Việc nâng cao nhận thức của các nhà quản trị thể hiện qua:

Thứ nhất, nâng cao nhận thức, quan điểm của nhà quản lý về hệ thống

KSNB. Nhà quản lý cần phải nhận thức đầy đủ mục tiêu, các yếu tố cấu thành

của hệ thống KSNB đối với sự tồn tại và phát triển của Tổng công ty.

Về mục tiêu của hệ thống KSNB tại Tổng công ty phải xác định rõ ràng ở

các khía cạnh đó là: Mục tiêu về hiệu quả tức là hệ thống KSNB tại Tổng công

ty phải hướng tới tối đa hóa được hiệu quả trong sản xuất kinh doanh thông

qua việc sử dụng hợp lý các tài sản và nguồn lực của nhà nước tránh các rủi

ro và thua lỗ, do vậy hệ thống KSNB xây dựng sao cho toàn bộ nhân viên sẽ

nỗ lực hết mình để đạt được mục tiêu đó bằng các phương thức hiệu quả nhất,

140

không đặt quyền lợi khác lên trên lợi ích của doanh nghiệp; Mục tiêu điều tiết vĩ

mô nền kinh tế đảm bảo an ninh lương thực quốc gia, không phải lúc nào mục

tiêu lợi nhuận cũng đạt được vì Tổng công ty còn phải thực hiện mục tiêu này;

Mục tiêu đánh giá, dự báo ngăn ngừa rủi ro, với mục tiêu này hệ thống KSNB

phải đưa ra được các biện pháp nhằm đánh giá những rủi ro có thể gây ảnh

hưởng đến hiệu quả hoạt động Tổng công ty (rủi ro về tài chính, môi trường,

công nợ, thu tiền…), đảm bảo bảo vệ tài sản và các nguồn lực của doanh

nghiệp trước những hành vi chiếm đoạt tài sản; Mục tiêu về thông tin có nghĩa

là hệ thống KSNB phải đảm bảo phải đảm bảo cho hệ thống thông tin báo cáo

phải được chính xác, cập nhật đầy đủ để nhà quản lý đưa ra được các quyết

sách kịp thời, đúng và có hiệu quả. Thông tin phải đảm bảo độ tin cậy, chính

xác, kịp thời về tình hình kinh doanh; Mục tiêu tuân thủ đảm bảo cho toàn bộ

hoạt động của Tổng công ty thực hiện theo đúng pháp luật, phù hợp với yêu

cầu của việc giám sát cũng như phù hợp với các nguyên tắc, quy trình, quy định

nội bộ của Tổng công ty.

Về các yếu tố cấu thành của hệ thống KSNB tại Tổng công ty cần xác định

rõ: Môi trường kiểm soát bao gồm: môi trường bên trong (nhận thức, quan

điểm của triết lý điều hành của Nhà quản trị tại công ty mẹ và công ty thành

viên; phân bổ quyền lực trong quản lý và điều hành; Giao quyền, nhiệm vụ,

trách nhiệm, quyền lợi và các chế tài đi kèm cho cá nhân, tổ chức; Xây dựng

quy chế lãnh đạo nhà quản lý đối với từng hoạt động của Tổng công ty; Xây

dựng cơ cấu tổ chức, chính sách nhân sự, công tác kế hoạch tại công ty mẹ và

công ty thành viên thuộc Tổng công ty), môi trường bên ngoài (hệ thống văn

bản pháp luật của Nhà Nước, của Bộ Công Thương; Công tác thanh kiểm tra

của Kiểm toán Nhà Nước, Bộ Công Thương, Bộ Tài Chính). Hệ thống thông tin

tại Tổng công ty là yếu tố cấu thành thứ hai của hệ thống KSNB tại Tổng công

ty bao gồm: sự thu nhận và truyền đạt thông tin, ứng dụng công nghệ thông tin

trong việc thu nhận và cung cấp thông tin; Hệ thống thông tin kế toán (kế

toán tài chính và kế toán quản trị). Yếu tố thứ ba thuộc về hệ thống KSNB tại

Tổng công ty là thủ tục kiểm soát gồm: Phân công, phân nhiệm, ủy quyền phê

141

chuẩn, bất kiêm nhiệm; xác định chu trình và thủ tục kiểm soát vốn đầu tư của

Nhà Nước tại công ty mẹ và các công ty thành viên; Các chu kỳ hoạt động sản

xuất kinh doanh tại các công ty thành viên (chu kỳ mua hàng và thanh toán, bán

hàng và thu tiền, tiền lương, tài sản, hàng tồn kho…); Xây dựng các cách thức

phối hợp giữa cá nhân với tập thể và giữa các bộ phận với nhau.

Để nâng cao được hiệu lực của hệ thống KSNB cần tổ chức các lớp học để

trang bị những kiến thức cơ bản về vai trò, các yếu tố cấu thành của hệ thống

KSNB cho nhà quản lý và nhân viên tại các doanh nghiệp trong Tổng công ty.

Có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn về quản lý tài

chính cũng như những hoạt động khác tại Tổng công ty. Từ quy chế hoạt động

và quy chế tài chính của Tổng công ty thì cần phải cụ thể hóa hai quy chế

này đến từng đơn vị thành viên thuộc Tổng công ty tương ứng với từng lĩnh vực

hoạt động. Trong các quy chế phải phân cấp rõ ràng cho các bộ phận, cá nhân

và phải cụ thể hóa bằng văn bản, quy định rõ thẩm quyền phê duyệt các hoạt

động cũng như các nghiệp vụ kinh tế tài chính phát sinh. Để hoạt động Tổng

công ty đã ban hành hai quy chế quan trọng đó là quy chế hoạt động và quy

chế tài chính, đây cũng là hướng dẫn để các đơn vị thành viên xây dựng quy chế

cho chính mình một cách cụ thể phù hợp với hoạt động của doanh nghiệp tránh

sao chép quy chế của Nhà Nước và quy chế của tại. Cần phải thường xuyên

quán triệt thực hiện quy chế ở mọi nơi mọi lúc để nâng cao nhận thức của các

cấp lãnh đạo trong việc thực hiện các thủ tục kiểm soát nhằm đạt được mục tiêu

mà hệ thống KSNB đã đặt ra.

Thứ hai, nâng cao nhận thức của nhà quản lý trong việc nhận diện và đánh

giá rủi ro. Phần lớn các nhà quản trị tại công ty mẹ và các đơn vị thành viên rất

xem nhẹ rủi ro mà nó lại luôn thường trực và xảy ra bất cứ lúc nào. Do vậy công

ty mẹ và các đơn vị thành viên xem xét việc phải phân công một bộ phận đảm

nhận chuyên trách thực hiện chức năng phân tích và đánh giá rủi ro để thiết kế

các thủ tục kiểm soát nhằm phòng ngừa, phát hiện và ngăn chặn các rủi ro.

142

Thứ ba, nâng cao nhận thức của nhà quản lý trong quản trị doanh nghiệp

trong thời gian tới để thực hiện tốt tái cấu trúc Tổng công ty. Theo đó Tổng

công ty phải Thành lập một số ban tham mưu, ban chuyên ngành, chuyên sâu

phù hợp với chức năng, nhiệm vụ của Công ty mẹ; Ban hành các Quy chế quản

trị nội bộ như Quy chế quản lý người đại diện vốn nhà nước; Quy chế làm việc

của Ban Tổng Giám đốc, các Quy chế mua sắm về quản lý TSCĐ, mua bán

hàng hóa, dịch vụ. Quy chế tuyển dụng. Quy chế bổ nhiệm…; Đổi mới cơ chế

tuyển chọn, bổ nhiệm, sắp xếp, bố trí lại cán bộ quản lý chủ chốt của Tổng công

ty đảm bảo thực hiện được mục tiêu chiến lược và phát triển ổn định lâu dài của

Tổng công ty ; Thực hiện công khai và minh bạch hóa thông tin theo quy định

của Nhà nước; tăng cường minh bạch, công khai bằng việc thể chế hóa các

hoạt động trong doanh nghiệp bằng các quy chế, quy định rõ ràng; Hoàn thiện

mối quan hệ giữa công ty mẹ và đơn vị thành viên; Tổng công ty cần ưu tiên

cho công tác quản trị doanh nghiệp, nhằm tăng thêm hiệu quả của công tác

quản trị doanh nghiệp; Đối với các công ty đại chúng, Tổng công ty phải đôn

đốc việc tổ chức triển khai niêm yết trên sàn giao dịch.Tăng cường công tác

kiểm tra giám sát các hoạt động của các đơn vị trực thuộc và tại Công ty mẹ.

Để làm được những điều đó một số giải pháp cụ thể được thực hiện:

Nâng cao trình độ quản trị doanh nghiệp và pháp luật cho lãnh đạo và người đại

diện phần vốn của Tổng công ty tại đơn vị khác. Kiện toàn tổ chức và hoạt động

của các công ty TNHH một thành viên theo quy định của pháp luật; Hình thành

hệ thống quản lý hỗn hợp, kết hợp sự quản lý tập trung cao, tạo sức mạnh cho

Tổng công ty đồng thời thực hiện phân quyền cho các công ty thành viên để

phát huy tính chủ động, sáng tạo, tự chủ, tự chịu trách nhiệm. Thực hiện quy

chế phân công, phân cấp và nội quy nhất quán; Xây dựng văn hóa doanh nghiệp

mang đậm hình ảnh của Tổng công ty; Phát triển quan hệ với hệ thống tư vấn

ngoài Tổng công ty theo phương thức hợp đồng tư vấn thường xuyên và tư vấn

vụ việc thông qua các công ty, tổ chức chuyên nghiệp để giảm thiểu một số hoạt

động không thường xuyên; Phát triển các mối quan hệ hợp tác và liên kết trong

sản xuất kinh doanh với các Tổng công ty trong nước và nước ngoài.

143

Thứ tư, nâng cao nhận thức và quan điểm của nhà quản lý về tầm quan

trọng của công tác tài chính. Để nâng cao năng lực về quản lý tài chính Tổng

công ty cần: Thực hiện công khai, minh bạch tình hình tài chính doanh nghiệp;

Tăng cường minh bạch hóa hoạt động và công bố thông tin đối với các loại hình

doanh nghiệp như công ty TNHH một thành viên Tổng công ty nắm giữ 100%

vốn điều lệ, công ty cổ phần Tổng công ty nắm cổ phần chi phối, công ty liên

kết. Các công ty niêm yết, công ty đại chúng thực hiện công bố thông tin theo

quy định của pháp luật về thị trường chứng khoán; Tổng công ty và các công

ty sẽ thực hiện việc công bố báo cáo thường niên công bố thông tin bất thường

theo đúng quy định của pháp luật, quy chế tài chính và Điều lệ tổ chức và hoạt

động của đơn vị; Tổng công ty và các đơn vị thành viên sẽ quy định các hình

thức và phương tiện minh bạch hóa thông tin như báo cáo dưới hình thức văn

bản gửi các cơ quan có thẩm quyền; trang thông tin điện tử; các ấn phẩm...;

Thoái vốn đã đầu tư ra ngoài ngành kinh doanh chính giai đoạn từ nay đến 2020

Thứ năm, nâng cao nhận thức và quan điểm của nhà quản lý về tầm

quan trọng của việc đánh giá kết quả hoạt động của hệ thống KSNB. Hệ thống

KSNB vững mạnh sẽ đóng góp to lớn trong việc thực hiện mục tiêu của Tổng

công ty do vậy nhà quản lý phải thường xuyên, đánh giá để biết được điểm

mạnh, điểm yếu trong kiểm soát của doanh nghiệp mình. Cần tìm ra nguyên

nhân của những điểm yếu để đề ra các biện pháp khắc phục từ đó hoàn thiện hệ

thống KSNB. Hiện nay việc đánh giá vẫn dựa vào các cơ quan kiểm toán qua đó

doanh nghiệp thuộc Tổng công ty mới nhận ra được điểm hạn chế, việc khắc

phục đôi khi quá muộn. Mặt khác kiểm toán mới chỉ đánh giá hệ thống KSNB

trên phương diện tài chính là chủ yếu nên các phương diện khác đang bị coi nhẹ.

Như vậy đo lường và đánh giá là tiền đề, cơ sở hoàn thiện hệ thống KSNB đồng

thời tạo điều kiện thuận lợi cho cơ chế giám sát chất lượng hoạt động của hệ

thống được duy trì và đảm bảo.

Thứ sáu, nâng cao nhận thức và quan điểm của nhà quản lý về xây dựng

văn hóa trong doanh nghiệp. Tạo dựng văn hóa doanh nghiệp là tạo dựng hệ

thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất, quy định mối quan hệ, thái độ

144

hành vi ứng xử của tất cả các nhân viên trong công ty, hướng tới những giá trị

tốt đẹp, tạo ra nét độc đáo, tạo phong cách kinh doanh đặc thù đồng thời là sức

mạnh lâu bền của Tổng công ty thông qua hình ảnh thương hiệu, sản phẩm dịch

vụ trên thị trường. Chú trọng đến tính liêm chính, các chuẩn mực về hành vi

ứng xử và đạo đức nghề nghiệp của đội ngũ nhân viên. Cần có quy định cụ về

chuẩn mực đạo đức, hành vi ứng xử, quan hệ phối hợp làm việc, quan hệ giao

tiếp hàng ngày đối với nhân viên theo từng vị trí công việc bằng văn bản. Trong

quá trình ban hành các doanh nghiệp cần quan tâm tới tình thế xung đột lợi ích

với doanh nghiệp và các quy định xử phạt khi các quy định, chuẩn mực bị vi

phạm; Phổ biến các quy định đó đến mọi nhân viên và yêu cầu ký vào bản cam

kết tuân thủ các quy định, chuẩn mực đã được thiết lập; Trong mọi hoạt động

nhà quản lý cần phải làm gương cho cấp dưới trong các hành vi ứng xử công

việc hàng ngày, biết tuyên dương những nhân viên thực hiện tốt các quy chuẩn

về đạo đức và kỷ luật nghiêm đối với những người gian lận, không trung thực

ảnh hưởng đến lợi ích của doanh nghiệp. Các quan điểm xây dựng và giữ chữ

tín với khách hàng, đoàn kết nội bộ, sáng tạo đổi mới, quan điểm lấy kết quả

làm thước đo công việc, tư tưởng công bằng trong phân phối thành quả lao

động, minh bạch về tài chính, phát huy dân chủ...

Xây dựng hệ thống các ký hiệu, biểu trưng như thương hiệu, hình ảnh, ngày

truyền thống Tổng công ty, công ty thành viên, các nét đặc trưng từ đồng phục,

biển, tên của từng người, từng vị trí công việc đến phong bì, sổ tay, bút viết...

Xây dựng các quy định về bảo mật, nội quy lao động, quy định trang phục,

đồng phục, phù hiệu tư thế, tác phong, nguyên tắc giao tiếp với khách hàng,

nguyên tắc ghi chép chứng từ, báo cáo... tất cả phải được quy định rõ ràng có

kèm theo thưởng phạt, trở thành quy tắc văn hóa và nếp sống của mỗi thành

viên.

Bên cạnh đó còn một số quy định không thành văn như tinh thần trung

thực, cởi mở, góp ý thẳng thắn, tập quán mừng sinh nhật, chúc mừng năm mới,

chúc mừng các sự kiện thành công, mừng ngày cưới, thưởng cho con em của

145

nhân viên có thành tích tốt trong học tập hay chia buồn khi ốm đau, hiếu, giúp

đỡ gia đình gặp khó khăn...

3.2.2.2. Giải pháp về cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức có vai trò quan trọng trong việc thiết lập nên môi

trường kiểm soát tốt trong đơn vị. Cơ cấu tổ chức hợp lý đảm bảo tính xuyên

suốt và nhất quán từ trên xuống dưới trong việc ban hành các quyết định, triển

khai cũng như kiểm tra việc thực hiện các quyết định đó trong phạm vi toàn

công ty.

Tại công ty mẹ: Cần tổ chức lại hệ thống kiểm tra, KSNB hiện nay theo

thông lệ quốc tế theo hướng không duy trì hệ thống kiểm tra, KSNB riêng biệt

trực thuộc Tổng Giám Đốc để tránh sai lầm lãng phí mà hoạt động kiểm soát

thường xuyên được đưa vào từng quy trình nghiệp vụ quản lý. Từ bộ máy của hệ

thống Kiểm tra, KSNB hiện tại chỉ nên duy trì một phòng tại Trụ sử chính để

thực hiện chức năng giúp việc cho Tổng Giám Đốc, tổng hợp, báo cáo, đánh giá

tình hình tự kiểm soát của công ty và các bưu cục thành viên trong quá trình

thực hiện. Một số nhân viên sẽ được chuyển sang bộ phận kiểm toán nội bộ (sẽ

được thiết lập), số nhân viên còn lại thì chuyển sang làm việc tại các bộ phận

khác tại các bưu cục. Giao cho Ban tài chính xây dựng quy trình đánh giá rủi ro

về tài chính. Ban tổ chức cần nghiên cứu xây dựng “Bảng mô tả công việc”

tương ứng với từng vị trí công việc để rễ ràng cho phân công, điều hành, quy

trách nhiệm để ai cũng hiểu rõ công việc của mình làm việc hiệu quả hơn.

Tại đơn vị thành viên: Để tránh hiện tượng nhân viên, bộ phận phải kiêm

nhiệm nhiều việc trong quá trình hoạt động thì cơ cấu tổ chức nhân sự phải

biên chế đủ người, có đủ năng lực và trình độ đồng thời tổ chức một số phòng

ban cần thiết để đảm nhận bớt công việc. Ban hành tài liệu chính thức bằng văn

bản quy định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, mối quan hệ giữa các phòng ban, bộ

phận để thực hiện việc phân cấp quản lý. Qua đó họ mới ý thức được vai trò, vị

trí, nhiệm vụ và trách nhiệm của họ trong tổ chức đồng thời qua đó nhà quản

lý mới có căn cứ cụ thể để đánh giá kết quả hoàn thành nhiệm vụ của các nhân

146

viên. Ngoài ra nhà quản lý tại các đơn vị thuộc Tổng công ty cần phân bổ quyền

lực giữa cấp trưởng và cấp phó tránh hiện tượng ôm đồm việc dẫn đến quá tải

không kiểm soát được, bằng cách phân theo từng mảng công việc để phân cấp

phó đảm nhận, quyết sách và chịu trách nhiệm như: Công tác kế hoạch, nhân

sự, tài chính, kỹ thuật, sản xuất kinh doanh, công tác đoàn thể….Phát huy

quyền dân chủ trong việc ra quyết định quản lý. Để nâng cao tính chuyên

nghiệp của đội ngũ cán bộ, nhân viên cần xây dựng quy trình giải quyết công

việc. Có kế hoạch bồi dưỡng cán bộ phát triển từ chính các bộ phận tại

doanh nghiệp như vậy họ sẽ tiếp quản và đảm nhiệm công việc được ngay.

Bên cạnh đó còn một số quy định không thành văn như tinh thần trung thực,

cởi mở, góp ý thẳng thắn, tập quán mừng sinh nhật, chúc mừng năm mới, chúc

mừng các sự kiện thành công, mừng ngày cưới, thưởng cho con em của nhân

viên có thành tích tốt trong học tập hay chia buồn khi ốm đau, hiếu, giúp đỡ gia

đình gặp khó khăn…

3.2.2.3. Giải pháp về chính sách nhân sự

Sự phát triển của mọi doanh nghiệp luôn gắn liền với đội ngũ nhân viên vì

chính nhân viên là nhân tố quan trọng trong môi trường kiểm soát trực tiếp

thực hiện thủ tục kiểm soát trong các hoạt động của doanh nghiệp. Những bất

cập trong chính sách nhân sự ở nhiều doanh nghiệp trong Ngành bắt nguồn

từ các nguyên nhân khác nhau. Một trong những nguyên nhân chủ quan là do

doanh nghiệp chưa có bộ phận nhân sự riêng biệt phù hợp với lực lượng lao

động đông và phức tạp. Hoàn thiện chính sách nhân sự phải gắn liền với hoàn

thiện cơ cấu tổ chức, nhằm đảm bảo chức năng nhân sự được thực hiện hiệu quả

trong đơn vị. Bộ phận này phải có khả năng nhận diện được những điểm yếu

trong sử dụng nhân lực tại đơn vị, thực hiện tham mưu tốt cho nhà quản lý các

giải pháp thích hợp để sửa đổi, bổ sung, hoặc thay đổi chính sách nhân sự theo

hướng có lợi cho cả doanh nghiệp và người lao động.

147

Về Công ty mẹ: Sau hơn 7 năm chia tách và chuyển đại diện sở hữu từ

Tổng Công ty Bưu Chính Việt Nam về Bộ Thông tin và Truyền Thông, Tổng

Công ty Bưu Điện Việt Nam cần phải tăng cường mạnh trên một số nội dung:

Về Ban lãnh đạo: Lãnh đạo là người đứng đầu có trách nhiệm xây dựng

tầm nhìn tương lai, tập hợp khuyến khích mọi người hành động, thực hiện tầm

nhìn đó; tìm kiếm cơ hội và thực hiện những thay đổi chiến lược mang đến sức

cạnh tranh cao và phát triển bền vững cho Tổng công ty. Để phát triển lớn mạnh

theo tầm vóc của mình, Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam cần có nhà lãnh đạo

giỏi và các nhà quản lý tốt. Là người đứng đầu doanh nghiệp, vai trò ai trò lãnh

đạo vô cùng quan trọng, có ảnh hưởng quyết định tới sự sống còn, thành công

của Tổng Công ty. Ở đây cần nhấn mạnh rằng, mặc dù công tác điều hành Tổng

Công ty, giữ cho Tổng Công ty hoạt động ổn định và đi đúng hướng rất quan

trọng nhưng để Tổng Công ty có những bước tiến mạnh mẽ, phải tách biệt vai

trò lãnh đạo và điều hành. Lãnh đạo là cấp xác định tầm nhìn tương lai cho Tổng

Công ty và để thực hiện tầm nhìn thì phải xây dựng chiến lược phát triển lâu dài.

Hình ảnh một nhà lãnh đạo phải hội tụ đủ ba yếu tố tầm, tài, tâm. Trong đó, tầm

thể hiện được sự nhìn xa trong rộng; tài thể hiện được trình độ, khả năng lãnh

đạo thông minh; tâm thể hiện trách nhiệm, niềm tin với người khác. Ngoài ra,

cần nâng cao tính chuyên nghiệp của đội ngũ nhà quản trịcác cấp trong Tổng

Công ty. Giám đốc cần có kiến thức, kỹ năng, tư duy tầm cao để thực hiện các

nhiệm vụ một cách chuyên nghiệp và có hiệu quả, củng cố hiệu quả làm việc

của hội đồng quản trị. Quản trị doanh nghiệp là một nghề rất đặc thù, nên nhà

quản trị cũng cần được chuyên nghiệp hóa, được đào tạo đáp ứng yêu cầu kinh

doanh hiện nay. Phát triển tư duy sáng tạo, tôn trọng tài năng, phát triển sự

hướng thiện, tính chuyên nghiệp và tinh thần thượng tôn pháp luật là mục tiêu

mà đội ngũ nhà quản trị cần hướng tới. Bên cạnh đó, khuyến khích nâng cao

năng lực và ý thức trách nhiệm cho nhà quản trị là vấn đề quan tâm hàng đầu

trong quá trình tái cấu trúc.

Về Ban tài chính – kế toán, cần phải đào tạo trình độ ngoại ngữ cho các

nhân viên trong ban, bố trí sắp xếp thời gian để mọi người đi học. Nhân viên

148

trong ban cần phải được đào tạo về kiến thức về quản lý tài chính dự án, tài

chính doanh nghiệp, tài chính công ty cổ phần vì mảng kiến thức này khá quan

trọng bởi chức năng của ban đi nhiều về tài chính hơn là kế toán. Ban phải cử

một số nhân viên trẻ đi đào tạo thạc sỹ tài chính và quản trị kinh doanh. Bên

cạnh đó ban còn phải cập nhật các kiến thức về pháp luật đầu thầu, các quy định

về tài chính trong xây dựng cơ bản, đầu tư… Ban nên tuyển dụng từ 1 - 2 nhân

viên tốt nghiệp chuyên ngành tài chính cho phép giảm tải công việc.

Về Ban kế hoạch thị trường: Tổng công ty nên thành lập riêng một bộ phận

nghiên cứu thị trường chuyên biệt, thực hiện các chức năng nhiệm vụ cụ thể như

xây dựng mục tiêu nghiên cứu thị trường cho từng giai đoạn phù hợp với mục

tiêu chiến lược kinh doanh của Tổng công ty; xây dựng kế hoạch nghiên cứu thị

trường cho từng mục tiêu nghiên cứu cụ thể; tổ chức, thực hiện việc thu thập

thông tin thị trường, phối kết hợp với các đơn vị, các bưu điện tỉnh, thành phố

trong việc thu thập các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp. Đồng thời nhân sự của ban

phải có kiến thức trong việc lập kế hoạch, có kinh nghiệm trong việc hợp tác

chuyển phát quốc tế, tìm hiểu thị trường trong và ngoài nước.

Về Ban Hợp tác quốc tế và phát triển, Ban nên tăng cường họp giao ban và

thảo luận chuyên đề trong ban để mọi người hiểu và hỗ trợ được công việc

trong ban. Cần bổ sung đào tạo kiến thức cho ban về quản trị kinh doanh,

quản lý vốn, quản lý dự án, nghiệp vụ đấu thầu.

Về Ban tổ chức và nhân sự, Công tác hoạch định nhân sự, phát triển

văn hóa doanh nghiệp, đào tạo nhân sự cần được tăng cường. Cần phải hình

thành phòng hành chính, phòng nhân sự trong ban. Nên tăng cường bồi dưỡng

chức năng chuyên viên đào tạo và phát triển bổ sung đáp ứng yêu cầu mới.

Hoạt động đào tạo cần chú trọng nhiều hơn đến đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên

gia kế cận.

Về văn phòng của Tổng công ty, cần tăng cường người chuyên trách các

mảng quan hệ công chúng, quan hệ báo chí, pháp lý. Văn phòng nên tập trung vào

đội ngũ trợ lý, giúp việc.

149

Bên cạnh đó Ban tổ chức Tổng công ty cần gắn kết việc đào tạo tại các

trường trong Tổng công ty với nhu cầu tuyển dụng làm việc thực tế. Căn cứ vào

nhu cầu thực tế, yêu cầu tuyển dụng được cụ thể hoá bằng văn bản và yêu cầu

các trường đạo tạo theo tiêu chuẩn mà công ty đặt ra, do đó sẽ tiết kiệm được

nguồn lực. Hàng năm Tổng công ty cũng cần tổ chức các cuộc thi sáng cải tiến

để đánh giá năng lực, trình độ của nhân viên để đề bạt, khen thưởng.

Tại các đơn vị thành viên: Chính sách về nhân sự của các đơn vị vẫn còn

những điểm hạn chế nhất định, hoàn thiện chính sách nhân sự gắn liền với hoàn

thiện cơ cấu tổ chức nhằm đảm bảo chức năng nhân sự được thực hiện đảm bảo.

Nhận thức được điều đó chính sách nhân sự tại các đơn vị luôn được Tổng công

ty quan tâm. Phát triển đội ngũ chuyên gia đầu ngành, do tính chuyên môn hóa

cao và hoạt động trong ngành đặc thù cần tuyển trọn nhân viên có chuyên môn

sâu và kinh nghiệm, tuy nhiên thị trường lao động chưa đáp ứng được yêu cầu,

rất khó tuyển dụng nhân sự trẻ mới tốt nghiệp đại học. Do vậy các bưu cục và

công ty thành viên thuộc Tổng công ty phải làm tốt công tác đào tạo lại mà hiện

nay công tác này đang làm rất yếu. Tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh

cần phải được thể hiện rõ ràng bằng văn bản từ đó mới đào tạo đạt chuẩn, bài

bản được đội ngũ cán bộ nhân viên. Mặt khác tại các đơn vị thuộc Tổng công ty

cần phải có lộ trình nhận dạng, bồi dưỡng và phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên

kế cận, cần phải làm quyết liệt và bài bản. Công tác quy hoạch cán bộ cần phải

được quan tâm nhiều hơn trước khi đề bạt. Công tác đào tạo cập nhật kiến thức

tại các công ty thành viên cần phải được quan tâm hơn nữa và được triển khai

một cách đồng bộ nhất là khả năng làm việc nhóm. Các nội dung đào tạo tin

học, phầm mềm quản lý, tiếng anh, pháp luật… cần phải được đưa vào nội

dung đào tạo thường xuyên và phải được quan tâm đúng mức, phải quan tâm

đến từng đối tượng cập nhật kiến thức cho phù hợp với từng vị trí công tác,

không làm đại trà.

Chính sách nhân sự cần đề ra các chính sách tiêu chuẩn tuyển dụng rõ

ràng và được thể hiện cụ thể trong quy chế tuyển dụng nhân sự tại đơn vị. Các

đơn vị cần nghiên cứu xây dựng bảng mô tả công việc tương ứng với từng

150

chức danh công việc, từ đó sẽ xác định được trách nhiệm của từng cá nhân và

phân công công việc thuận tiện hơn. Hiện nay sức ép trong công việc ngày càng

lớn đòi hỏi mỗi cá nhân cần phải nỗ lực hết mình. Cần tổ chức các cuộc thi để

đánh giá trình độ năng lực từ đó đào tạo cũng như cơ cấu xắp xếp lại để đáp

ứng được yêu cầu công việc. Để ổn định về mặt nhân sự nhất là lao động thuê

ngoài cần tạo môi trường làm việc an toàn, xây dựng chính sách tiền lương công

bằng, hợp lý, tạo điều kiện thúc đẩy, tăng năng suất lao động. Tăng thu nhập

cho người lao động, đảm bảo điều kiện làm việc, các chương trình đào tạo về kỹ

năng làm việc, rèn luyện ý thức kỷ luật cho người lao động. Cần có các

chương trình đào tạo cho người lao động hợp lý, được thực hiện tốt là điều kiện

đảm bảo chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu sản xuất trong hiện tại và

tương lai.

3.2.2.4. Hoàn thiện công tác kế hoạch phù hợp với yêu cầu kiểm soát nội bộ

của Tổng công ty

Trong các công ty giữa kế hoạch và thực hiện luôn có độ chênh lệch lớn

theo hướng tiêu cực. Mặc dù kế hoạch được quan tâm thiết lập, nhưng trên thực

tế, việc thực hiện các kế hoạch này gặp khó khăn. Các mục tiêu không đạt được

như dự kiến, đặc biệt là mục tiêu về thời gian hoàn thành kế hoạch. Hệ thống kế

hoạch trong Tổng công ty Bưu Điện đã được quan tâm thiết lập, tuy nhiên chưa

toàn diện do quan niệm của nhà quản lý về tầm quan trọng của các loại kế

hoạch có sự thiên lệch. Tổng công ty mới chỉ chú trọng đến lập kế hoạch sản

xuất kinh doanh mà chưa chú trọng đến các loại kế hoạch khác. Hệ thống kế

hoạch chưa toàn diện đồng nghĩa với việc các hoạt động trong đơn vị không có

mục tiêu và phương hướng phấn đấu, cách thức đạt được mục tiêu không được

xác định rõ ràng, đồng thời không có tiêu chuẩn để kiểm soát, đánh giá kết quả

thực hiện các hoạt động. Để hạn chế yếu điểm này, doanh nghiệp cần xác

định rõ các loại kế hoạch cần lập phù hợp với hoạt động và yêu cầu quản lý tại

đơn vị. Ngoài kế hoạch sản xuất kinh doanh, các kế hoạch cơ bản thường được

sử dụng nhất là: kế hoạch tài chính, kế hoạch nhân sự, kế hoạch đào tạo, kế

hoạch định hướng thị trường, kế hoạch đầu tư tài sản…Các kế hoạch khác

151

được quan tâm thiết lập phụ thuộc vào đặc điểm hoạt động và chiến lược kinh

doanh của đơn vị, chẳng hạn: kế hoạch kỹ thuật, công nghệ (nếu doanh nghiệp

có hoạt động nghiên cứu, phát triển); kế hoạch mở rộng năng lực (nếu có các dự

án đầu tư thêm); kế hoạch định hướng loại hình kinh doanh (áp dụng cho doanh

nghiệp đa ngành đa lĩnh vực),…

Tại công ty mẹ: công tác kế hoạch tại công ty mẹ phải thực hiện tốt hai vai

trò: dung hoà và kết hợp được các kế hoạch của từng đơn vị thành viên; thực

hiện các kế hoạch của bản thân công ty mẹ nhất là kế hoạch đầu tư xây dựng

những dự án mới. Đẩy mạnh triển khai thực hiện Quy chế mua bán sản phẩm

dịch vụ lẫn nhau trong nội bộ Tổng công ty, không cạnh tranh nội bộ. Công ty

mẹ phải thực hiện mở các lớp đào tạo công tác thống kê và báo cáo cho các đơn

vị thành viên để có được các nhận định, đánh giá và số liệu báo cáo chính xác để

hỗ trợ tốt cho công tác lập kế hoạch.

Tại các đơn vị thành viên: Hệ thống kế hoạch luôn được coi là một trong

những công cụ kiểm soát hữu hiệu hoạt động của doanh nghiệp, bởi nó cung

cấp thông tin một cách toàn diện, xây dựng hệ thống kế hoạch về mọi mặt trong

từng thời gian cụ thể giúp cho nhà quản trị xác định mục tiêu cần đạt được và

các biện pháp cần thực thi để đạt mục tiêu đó, làm căn cứ đánh giá tình hình

thực hiện các chỉ tiêu về doanh thu, chi phí, kết quả, hiệu quả về mọi mặt hoạt

động của đơn vị, tìm ra những nguyên nhân và nhân tố ảnh hưởng đến tình hình

thực hiện các chỉ tiêu để điều chỉnh kịp thời. Tại các đơn vị thành viên thuộc

Tổng công ty thì kế hoạch tài chính, nhân sự, đầu tư, thị trường, kế hoạch đầu tư

tài sản… chưa được quan tâm do vậy hệ thống kế hoạch chưa được thực hiện

toàn diện. Để khắc phục các đơn vị cần phải xác định các loại kế hoạch cần lập

phù hợp với hoạt động và yêu cầu quản lý tại đơn vị. Cần phải xây dựng quy

trình lập và kiểm tra thực hiện các kế hoạch. Sau khi kế hoạch được lập và

thống nhất thì cần phải chính thức hóa bằng văn bản để quy định trách nhiệm

của các bộ phận chức năng có liên quan tham gia trong kế hoạch đó. Trình tự

lập kế hoạch cũng phải được thực hiện rõ ràng. Các đơn vị thành viên có thể

học kinh nghiệm về quy trình thực hiện kế hoạch tại công ty TNHH MTV In

152

Tem Bưu Điện đã được cụ thể trong quy định và phân cấp lĩnh vực quản lý, các

bước công việc được thực hiện cụ thể:

- Một là, xác lập kế hoạch, cá đơn vị xác lập kế hoạch năm, kế hoạch dài

hạn theo các yếu tố và điều kiện cơ bản: Khảo sát nhu cầu thị trường trong

nước và nước ngoài; phương hướng phát triển của đơn vị; Phương hướng phát

triển sản xuất của đơn vị; Trưng cầu và ghi nhận các ý kiến tham gia của các

đơn vị trong toàn đơn vị; Các định hướng cơ bản về sản xuất, tiêu thụ sản

phẩm của cơ quan quản lý cấp trên; Năng lực sản xuất và các khả năng về lao

động, thiết bị, tài nguyên, tiền vốn. Định kì hàng năm Tổng công ty tiến hành

giao số kiểm tra, các định hướng cơ bản năm cho các đơn vị. Các đơn vị căn

cứ các tài liệu, biện pháp, phương án... kể cả công việc dự kiến nhận ngoài,

có trách nhiệm cân đối toàn diện các mặt hoạt động của đơn vị mình (thiết bị

- lao động - tiền vốn...) trình tổng công ty duyệt và giao cho các đơn vị thực

hiện Kế hoạch SXKD năm được triển khai thực hiện hàng quý. Đối với các

loại sản phẩm khác các đơn vị tự xây dựng trình TGĐ Công ty (qua phòng

KHTT) để phê duyệt. Trong năm, nếu có biến động về thị trường tiêu thụ sản

phẩm và các yếu tố khác có liên quan làm ảnh hưởng đến kế hoạch năm,

TGĐ Công ty sẽ quyết định điều chỉnh kế hoạch của Tổng công ty và của

các đơn vị thành viên.

- Ba là, Thời gian giao kế hoạch, Tổng công ty giao số kiểm tra, định

hướng cho các đơn vị trong tháng 12 của năm trước. Các đơn vị thành viên

xây dựng kế hoạch năm gửi Tổng công ty chậm nhất trước ngày 15/1 của năm

kế hoạch. Tổng công ty giao kế hoạch năm cho các đơn vị trong tháng 1 của

năm kế hoạch. Các đơn vị thành viên gửi kế hoạch quí cho Tổng công ty sau 3

ngày kể từ ngày duyệt biện pháp quí. Đối với các đơn vị khác trước ngày kết

thúc của quí trước. Tổng công ty giao kế hoạch quí cho các đơn vị trước ngày

15 của tháng đầu quí. Trên cơ sở nhiệm vụ công ty giao cho đơn vị, đơn vị tiến

hành giao cho các bộ phận trong đơn vị.

153

- Bốn là, Cơ chế quản lý và điều hành, Tổng công ty có trách nhiệm đáp

ứng những yêu cầu cơ bản như: lao động, thiết bị, vật tư chủ yếu, tiền vốn

... cho các đơn vị nhằm tạo cho các đơn vị thực hiện nhiệm vụ được giao.

Quan hệ giữa các đơn vị trong nội bộ Tổng công ty trong việc thực hiện

nhiệm vụ được thông qua hợp đồng kinh tế, lao vụ, mua bán, đặt hàng... giữa

các đơn vị với nhau và chịu sự điều hành chung của Tổng công ty. Các đơn vị

có trách nhiệm tổ chức quản lý các nguồn lực Tổng công ty giao để hoàn

thành tốt nhiệm vụ. Tổng công ty khuyến khích các đơn vị nhận thêm việc

trong nội bộ không hạn chế với bên ngoài nhưng phải hoàn thành nhiệm vụ

Công ty giao. Trong trường hợp cần thiết, Tổng công ty sẽ tiến hành điều

động thiết bị, nhân lực giữa các đơn vị với nhau hoặc bổ sung thiết bị, giao

thêm nhiệm vụ cho đơn vị phù hợp với năng lực sản xuất, nhu cầu của

Tổng công ty. Hàng năm Tổng công ty ban hành cơ chế quản lý nhằm khuyến

khích các đơn vị thực hiện nhiệm vụ được giao. Các đơn vị có trách nhiệm tổ

chức, triển khai thực hiện các cơ chế về quản lý nhằm tiết kiệm các chi phí,

phát huy sáng kiến cải tiến, hợp lý hoá sản xuất để đạt hiệu quả.

- Năm là, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch, căn cứ nhiệm vụ kế

hoạch giao và các công việc phát sinh trong kỳ, Tổng công ty tổ chức xác

định và đánh giá kết quả thực hiện theo định kỳ tháng, quí, năm của Tổng

Công ty và của các đơn vị thành viên, các công ty xác định và đánh giá kết

quả cho các phân xưởng. Các đơn vị có trách nhiệm cung cấp các tài liệu, số

liệu báo cáo Tổng công ty để phục vụ công tác đánh giá kết quả của đơn vị.

Hiện nay chức năng và nhiệm vụ trong việc lập kế hoạch tại các đơn vị

thành viên trong Tổng công ty đặc biệt là kế hoạch sản xuất chưa phân công

hợp lý. Việc lập kế hoạch vẫn do Nhà quản lý lập dẫn đến ôm đồm việc, lập kế

hoạch sẽ không được chi tiết và cụ thể. Vì vậy chức năng lập kế hoạch sản

xuất phải được thực hiện tại phòng kế hoạch. Các kế hoạch còn lại có thể giao

cho các bộ phận chuyên trách đảm nhận chẳng hạn kế hoạch về tài chính thì do

phòng tài chính, kế hoạch về nhân sự do bộ phận nhân sự, kế hoạch về chất

lượng sản phẩm, dịch vụ do bộ phận KCS, sau đó phòng kế hoạch tổng hợp để

154

trình xét duyệt. Các đơn vị cũng cần quan tâm xây dựng kế hoạch tổng thể gắn

liền với kế hoạch chi tiết để hỗ trợ nhau trong quá trình thực hiện mục tiêu. Bên

cạnh đó cũng phải thiết kế mẫu biểu báo cáo đầy đủ và hợp lý để theo dõi tình

hình thực hiện kế hoạch có như vậy mới nắm bắt được thông tin nhanh chóng

và chính xác để đưa ra quyết định điều chỉnh kịp thời. Khâu không thể thiếu

được trong công tác kế hoạch là phải đánh giá việc thực hiện kế hoạch để đúc

rút những bài học kinh nghiệm để bổ sung sửa đổi cho các kế hoạch tiếp theo.

3.2.2.5. Các giải pháp về đánh giá rủi ro

Tổng công ty cần bổ sung thêm chức năng cho Ban kế hoạch công ty mẹ

và phòng kế hoạch tại các đơn vị thành viên trong việc nhận diện, phân tích,

đánh giá và giám sát rủi ro. Quy trình quản lý rủi ro được thực hiện như sau:

- Xác định mục tiêu doanh nghiệp, cần phải xác định được mục tiêu của

Tổng công ty trong từng khoảng thời gian đồng thời cần phải xác định được

các mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn trong từng lĩnh vực cần phải đạt

được.

- Nhận dạng rủi ro, nhà quản trị cần phải xác định được các rủi ro ảnh

hưởng đến mục tiêu của doanh nghiệp trên mọi phương diện: Ở cấp độ quản

lý, rủi ro tại Tổng công ty bao gồm: Rủi ro chiến lược là rủi ro do quyết định

kinh doanh mang tính chiến lược sai lầm dẫn đến các mục tiêu chiến lược

của doanh nghiệp không đạt được. Với các dự án mà Tổng công ty đã đang

và sẽ thực hiện nay thì quyết định đầu tư có thể dẫn đến các rủi ro về vốn

rất lớn, các rủi ro về cạnh tranh không bình đẳng với hàng nhập khẩu do

hàng nhái, hàng giả, rủi ro về thị trường tiêu thụ theo mùa vụ... Rủi ro hoạt

động bao gồm rủi ro do các chính sách, quy định, thủ tục kiểm soát trong các

chu trình không phù hợp, không hiệu quả hoặc từ các sự kiện ở bên ngoài ảnh

hưởng đến việc đạt được mục tiêu hoạt động. Rủi ro tuân thủ bao gồm các rủi

ro do không tuân thủ những quy định có liên quan như không tuân thủ quy

định của Luật kế toán, Luật tài nguyên, Luật doanh nghiệp, Luật lao động,

Luật thuế, các quy định của luật pháp liên quan đến quản lý tài chính, chế

155

độ kế toán, tổ chức hoạt động, quản lý lao động tiền lương...Rủi ro báo cáo

là rủi ro về những vi phạm ở mọi cấp, mọi bộ phận không được báo cáo.

- Xét trên phương diện nguyên nhân tạo lên rủi ro thì tại Tổng công ty hiện

nay có Rủi ro bên ngoài doanh nghiệp bao gồm các rủi ro phát sinh từ các

nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài doanh nghiệp như chủ trương tái cấu

trúc lại tập đoTổng công ty lộ trình đến 2020 phải xong. Rủi ro bên trong

doanh nghiệp bao gồm các rủi ro phát sinh từ các nhân tố trong nội bộ

doanh nghiệp như: sự thay đổi cán bộ quản lý; Sự gian lận của các cấp quản

lý các nhân viên; Tính kỷ luật, năng lực, trình độ, khả năng làm việc nhóm

của nhân viên không đáp ứng yêu cầu; sự vi phạm của các Luật liên quan như

luật kế toán, luật thuế và các quy định khác của pháp luật; Hệ thống thông tin

không đầy đủ, chính xác, kịp thời; Hệ thống máy tính bị hỏng hóc, các trang

thiết bị, hạ tầng cơ sở bị sự cố; Thiếu sự kiểm tra, kiểm soát thích hợp; Tổ

chức và cơ sở hạ tầng không thay đổi kịp với sự thay đổi, mở rộng của sản

xuất; Rủi ro liên quan đến tính trung thực, hợp lý của Báo cáo tài chính như

là ghi nhận tài sản không có thực hoặc doanh nghiệp không có quyền kiểm

soát tài sản; Các tài sản và các khoản nợ phải trả bị không phù hợp với chuẩn

mực và chế độ kế toán và không ghi nhận đầy đủ các khoản doanh thu, chi

phí...

- Phân tích và đánh giá rủi ro, nhà quản lý cần phải thực hiện quy trình

phân tích và đánh giá rủi ro để xác định được mức độ ảnh hưởng của rủi ro đến

mục tiêu của doanh nghiệp từ đó mà thiết lập các chính sách, thủ tục nhằm

kiểm soát và hạn chế tới mức có thể chấp nhận được các rủi ro. Bên cạnh đó

trong cơ cấu tổ chức nhà quản trị các cấp tại các đơn vị thuộc Tổng công ty

phải thiết kế và tổ chức thực hiện các quy định nhằm khuyến khích các nhân

viên ở mọi cấp, mọi bộ phận cùng quan tâm phát hiện, đánh giá và phân tích

tác hại của các rủi ro hiện hữu và tiềm ẩn thông qua quy định nhân viên ở

từng vị trí phải viết báo cáo định kỳ và báo cáo bất thường về các rủi ro phát

hiện, đánh giá và phân tích các rủi ro đó đồng thời đề xuất các biện pháp khắc

phục; thực hiện chính sách tăng lương, khen thưởng và đề bạt đối với những

156

nhân viên đề xuất được các biện pháp hữu hiệu đối phó với các rủi ro đó. Hệ

thống truyền thông trong đơn vịphải phổ biến rộng rãi cho nhân viên ở mọi

cấp, mọi bộ phận nhận thức rõ ràng về tác hại của rủi ro cũng như giới hạn

rủi ro tối thiểu mà doanh nghiệp có thể chấp nhận được từ đó mà nhà quản trị

tổ chức cho nhân viên bộ phận của mình thực hiện một cách nghiêm túc các

quy định, chuẩn mực, chính sách, thủ tục kiểm soát đã được xây dựng.

- Xây dựng kế hoạch ứng phó rủi ro: đây là giai đoạn quan trọng trong

quá trình quản lý rủi ro.Tại giai đoạn này các đơn vị phải đưa ra các biện pháp

phòng ngừa, kiểm soát rủi ro cụ thể như mua bảo hiểm, thiết lập các thủ tục

kiểm soát để hạn chế rủi ro, chuyển rủi ro sang cho đối tượng khác. Phải quy

định thời hạn cụ thể phải thực hiện xong các biện pháp đã đưa ra. Quy định

người chịu trách nhiệm chính trong quản lý rủi ro đó.

- Tổ chức giám sát việc thực hiện các biện pháp: Trong quá trình thực

hiện các biện pháp ứng phó rủi ro, các đơn vị cần xây dựng hệ thống báo cáo

thường xuyên nhằm đảm bảo kiểm soát chặt chẽ quá trình thực hiện. Thường

xuyên kiểm tra và đánh giá việc tuân thủ quy trình quản lý rủi ro. Môi trường

của đơn vị không ngừng vận động, do vậy đơn vị cần quan tâm xem xét điều

chỉnh các biện pháp ứng phó rủi ro đang thực hiện cho phù hợp. Cần đảm bảo

rằng mọi thiếu sót trong việc thực hiện biện pháp kiểm soát rủi ro phải được

thông tin kịp thời đến cấp quản lý có trách nhiệm. Đã đến lúc Tổng công ty

cần phải có cái nhìn nghiêm túc về vai trò của hoạt động quản lý rủi ro, cân

nhắc thiết lập quy trình quản lý rủi ro. Khi rủi ro được dự báo trước, Tổng

công ty hoàn toàn có thể xây dựng và triển khai những kế hoạch ứng phó hiệu

quả và phát triển bền vững.

3.2.2.6. Các giải pháp về giám sát

Các nhà quản lý trong Tổng công ty có trách nhiệm thành lập, điều hành và

giám sát hệ thống KSNB sao cho phù hợp với mục tiêu của công ty. Để hệ thống

này vận hành tốt, các nhà quản lý trong Tổng công ty cần tuân thủ một số

nguyên tắc như: xây dựng một môi trường văn hóa chú trọng đến sự liêm chính,

157

đạo đức nghề nghiệp cùng với những quy định rõ ràng về trách nhiệm, quyền

hạn và quyền lợi; xác định rõ các hoạt động tiềm ẩn nguy cơ rủi ro cao; bất kỳ

thành viên nào của công ty cũng phải tuân thủ hệ thống KSNB; quy định rõ ràng

trách nhiệm kiểm tra và giám sát; tiến hành định kỳ các biện pháp kiểm tra độc

lập…

Tổng công ty cần có hệ thống báo cáo cho phép phát hiện các sai lệch so

với chỉ tiêu đã đề ra. Những khuyết điểm của hệ thống KSNB được phát hiện

bởi kiểm toán nội bộ hoặc kiểm toán độc lập phải được báo cáo trực tiếp và kịp

thời với cấp phụ trách cao hơn, kể cả ban lãnh đạo để điều chỉnh đúng lúc.

Tổng công ty cần yêu cầu các cấp quản lý trung gian báo cáo ngay với lãnh

đạo về mọi trường hợp gian lận, nghi ngờ gian lận, về các vi phạm nội quy, quy

định của doanh nghiệp cũng như quy định của luậy pháp hiện hành có khả năng

làm giảm uy tín của doanh nghiệp và gây thiệt hại về kinh tế.

- Giám sát thường xuyên: ngoài việc thiết kế, vận hành hệ thống KSNB để

các nhân viên thực hiện đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp nó

còn có chức năng giám sát giữa các nhân viên với nhau, các phòng ban lẫn

nhau. Tuy nhiên, nhà quản lý doanh nghiệp cũng phải thường xuyên kiểm tra,

giám sát các công việc hàng ngày trong phạm vi của mình, qua đó nhà quản

lý cũng sẽ phát hiện được những điểm chưa hợp lý, bất cập của hệ thống và

biện pháp điều chỉnh kịp thời. Các nhà quản lý doanh nghiệp luôn luôn phải

quan tâm đến việc tiếp nhận các ý kiến phản hồi, góp ý của khách hàng, nhà

cung cấp, nhà đầu tư… để điều chỉnh đúng lúc, giữ uy tín cho doanh nghiệp

mình.

- Giám sát định kỳ: Định kỳ, các nhà quản lý doanh nghiệp tham gia xây

dựng hệ thống ngồi lại cùng nhau phân tích, đánh giá tính hữu hiệu, sự phù

hợp với điều kiện hiện tại hay không. Định kỳ, tổ chức các họp đánh giá tình

hình hoạt động sản xuất kinh doanh, đánh giá chất lượng và hiệu quả công

việc của từng nhân viên tham gia vận hành hệ thống kiểm soát, kiểm tra lại

158

các quy trình nghiệp vụ và đối chiếu, so sánh số liệu giữa sổ sách và thực tế.

Định kỳ, mời kiểm toán độc lập về làm việc.

3.2.3. Giải pháp hoàn thiện hệ thống thông tin

3.2.3.1. Hoàn thiện hệ thống thông tin tại công ty mẹ và công ty thành viên

Đẩy mạnh việc áp dụng công nghệ thông tin trong quá trình hoạt động của

Tổng công ty. Tại công ty mẹ và các đơn vị thành viên cần xây dựng hệ thống

mạng nội bộ để thông tin được thu nhận và tuyền tải rễ ràng. Mọi nhân viên

trong đơn vị đều hiểu được mình đang nằm ở vị trí phòng ban nào, có mối

quan hệ trực tiếp với ai. Mặt khác với mỗi một nhân viên sẽ biết được trong

đơn vị mình có bao nhiêu phòng ban, số lượng người trong từng phòng, chức

năng nhiệm vụ và toàn bộ thông tin cá nhân liên quan đến từng cá nhân như:

ảnh, số điện thoại, mail, chức danh…Điều đó rất thuận tiện trong việc liên hệ

và giải quyết các công việc. Các công việc nếu không muốn bàn trực tiếp thì

có thể gửi và trao đổi thông tin cho nhau rất dễ dàng. Ngoài ra tại các đơn vị

thuộc Tổng công ty trong từng lĩnh vực hoạt động chuyên môn cũng cần phải

áp dụng công nghệ thông tin vào trong lĩnh vực quản lý như: Phần mềm kế

toán, phần mềm quản lý nhân sự, phần mềm lập kế hoạch. Phần mềm theo dõi

kế hoạch sản xuất kinh doanh, mua hàng, bán hàng…Quy mô doanh nghiệp

càng lớn, sức ép về chất lượng công việc và khối lượng công việc ngày càng

nhiều, cần có những thông tin đầy đủ và kịp thời. Do vậy việc áp dụng công

nghệ thông tin trong nhiều hoạt động sẽ tiết kiệm được lao động và có những

thông tin cần thiết giúp cho việc kiểm tra, kiểm soát, phân tích đánh giá số liệu

hiệu quả hơn. Ngoài ra việc ứng dụng công nghệ thông tin sẽ giúp nhà quản lý có

được công cụ đắc lực trong việc kiểm soát, hoàn thiện hệ thống KSNB, nâng cao

hiệu quả của chúng để phục tốt cho việc thực hiện các mục tiêu của doanh

nghiệp.

Hiện nay việc ứng dụng phần mềm quản trị ERP đã trở lên khá phổ biến,

các công ty thành viên có thể áp dụng phần mềm này rất hiệu quả cụ thể: nhà

quản lý có thể nhìn được toàn bộ hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; Quản

159

lý đồng bộ, chặt chẽ và khoa học toàn bộ thông tin của doanh nghiệp trong đó

thông tin kế toán là một phần cốt lõi; Số liệu kế toán cung cấp luôn có độ tin

cậy cao (bởi vì tất cả các phòng, ban, nhân viên đều sử dụng chung một hệ

thống, giúp cho việc chia sẻ thông tin dễ dàng); Hợp nhất số liệu của nhiều chi

nhánh trong một doanh nghiệp một cách dễ dàng; Chuẩn hoá thông tin nhân sự

(ERP có thể sắp xếp hợp lý các quy trình quản lý nhân sự, tính lương); Công tác

kế toán chính xác hơn; Tích hợp được thông tin đặt hàng của khách hàng (các

đơn hàng đều được cập nhật vào ERP từ lúc đặt hàng cho đến lúc giao hàng và

xuất hoá đơn đều trên cùng một hệ thống, từ đó giúp theo dõi đơn hàng dễ

dàng, giúp phối hợp giữa các bộ phận kinh doanh, kho và giao hàng ở các điểm

khác nhau trong cùng một thời điểm); Chuẩn hoá và tăng hiệu suất sản xuất

(ERP giúp doanh nghiệp nhận dạng và loại bỏ những yếu tố kém hiệu quả trong

quy trình sản xuất); Quy trình kinh doanh được xác định rõ ràng hơn.

3.2.3.2. Hoàn thiện hệ thống thông tin kế toán tại các đơn vị thành viên

Hệ thống thông tin kế toán là một trong những yếu tố quan trọng của hệ

thống KSNB tại Tổng công ty. Trong thời gian vừa qua công tác kế toán tại các

đơn vị về cơ bản đã cung cấp được các thông tin để đáp ứng được yêu cầu quản

lý và kiểm soát về tình hình tài sản, công nợ, bán hàng, vốn, doanh thu, chi phí…

Để có những thông tin kế toán đáng tin cậy, vấn đề chứng từ kế toán cần quan

tâm hơn. Phải đề ra quy định cho bộ phận kế toán kiên quyết không chi những

khoản mà chứng từ khong đáp ứng đúng theo chế độ Bộ Tài Chính đã ban hành:

Một là, cần phải nâng cao nhận thức của nhà quản lý về tầm quan trọng

của công tác kế toán. Mọi hoạt động của đơn vị đều có liên quan đến tài chính

và để ghi chép lại toàn bộ các thông tin đó phục vụ cho công tác quản lý cần

phải có kế toán. Kế toán có vai trò trong việc giám đốc quá trình thực hiện ngân

sách, bảo vệ tài sản, chấp hành chế độ, chuẩn mực của Nhà nước. Vì vậy nhà

quản lý phải quan tâm đúng mức đến hệ thống kế toán như: Đáp ứng đủ nhân sự

cho công công tác kế toán, tuyển trọn những người có trình độ, được đào tạo bài

160

bản và chính quy tại các trường đại học có danh tiếng, có kinh nghiệm, có phẩm

chất đạo đức tốt.

Hai là, hoàn thiện hệ thống chứng từ kế toán, tổ chức hạch toán ban đầu,

tổ chức luân chuyển chứng từ kế toán. Về cơ bản hệ thống chứng từ kế toán

phục vụ cho công tác kế toán tài chính của các đơn vị thuộc Tổng công ty Bưu

Điện Việt Nam thực hiện khá đầy đủ, hợp pháp, hợp lý và hợp lệ. Tuy nhiên ở

một số các đơn vị như đã phân tích tại thì chứng từ vẫn không thực hiện đúng

mẫu. Kế toán chưa nắm rõ là một nghiệp vụ kinh tế phát sinh cần có các chứng

từ bắt buộc và các chứng từ thủ tục như thế nào cho hợp lý để hoàn thiện bổ

sung. Hơn nữa sự trung thực của chứng từ kế toán trong việc phản ánh các

nghiệp vụ kinh tế phát sinh trên thực tế còn bị vi phạm như hóa đơn của các

công ty bỏ trốn, hóa đơn không phản ánh những khoản chi phí không hợp lý,

phản ánh không đúng kỳ. Để khắc phục trình trạng này các đơn vị phải ban

hành bằng văn bản quy định, mẫu, phạm vi áp dụng tương ứng với từng

nghiệp vụ cần có những chứng từ bắt buộc và các chứng từ thủ tục kèm theo

một cách cụ thể theo đúng quan điểm của kiểm toán để thỏa mãn đầy đủ cơ sở

dẫn liệu của nghiệp vụ. Sau khi cụ thể hóa bằng văn bản và thống nhất thì công

bố công khai cho các bộ phận trong doanh nghiệp để mọi người nhìn vào đó để

hoàn thiện trước khi mang đến phòng kế toán làm thủ tục thanh toán. Những

chứng từ phản ánh không trung thực cần phải có cơ chế kiểm soát thật kỹ của

kế toán (xác minh, điều tra, kiểm tra đột xuất…), và yêu cầu có đầy đủ chứng

từ thủ tục khác để chứng minh. Để khắc phục tình trạng sai sót quy trình lập và

luân chuyển chứng từ cũng phải được xây dựng và ban hành chính thức bằng

văn bản để các cá nhân và bộ phận có liên quan đến quá trình thực hiện nghiệp

vụ nhận biết rõ trách nhiệm và công việc của mình ở khâu lập, tiếp nhận, xử lý

chứng từ, kiểm tra chứng từ và xắp xếp phân loại chứng từ; định khoản và ghi sổ

kế toán; lưu trữ và bảo quản chứng từ. Trong mỗi chu trình cần phải quy định

thời gian, mối quan hệ trách nhiệm của mỗi bộ phận trong quá trình luân chuyển

chứng từ. Việc quy định luân chuyển chứng từ kế toán rõ ràng là điều kiện đảm

bảo cho việc ghi sổ kế toán, tổng hợp các thông tin kinh tế kịp thời đáp ứng

161

được các yêu cầu quản lý của đơn vị là điều kiện để tăng năng suất kế toán,

không bỏ sót nghiệp vụ và tạo cơ chế kiểm soát giữa các bộ phận. Việc phân cấp

ký trên chứng từ nên được quy định rõ ràng trong quy chế quản lý tài chính thể

hiện nguyên tắc ủy quyền, phê chuẩn nhằm kiểm soát chặt chẽ các nghiệp vụ

kinh tế phát sinh trong đơn vị. Đối với chứng từ hoá đơn của những công ty

bỏ trốn, doanh nghiệp cần kiểm soát kỹ thông tin xem công ty mình mua có

kinh doanh thực sự không trên trang Web của Tổng cục thuế và phải quy trách

nhiệm cho những người mua hàng và nhận hoá đơn từ nhà cung cấp.

Ba là, Hệ thống tài khoản kế toán sử dụng để hệ thống hóa các thông tin về

tài sản và hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm kiểm tra, giám sát toàn bộ tài

sản và hoạt động sản xuất kinh doanh trong đơn vị. Là cơ sở để tổng hợp số liệu

kế toán theo các chỉ tiêu kinh tế để trình bày trên các báo cáo kế toán nhằm

cung cấp thông tin kinh tế tài chính phục vụ cho hoạt động quản lý và kiểm

soát trong doanh nghiệp.

Bên cạnh đó căn cứ vào nhu cầu sử dụng thông tin của nhà quản trị thì kế

toán cần phải mở chi tiết tài khoản đến cấp 4,5 nhằm tổng hợp số liệu để đáp

ứng yêu cầu đó. Để rõ ràng được việc hạch toán kế toán trưởng có thể vẽ sơ đồ kế

toán để mô tả phương pháp xử lý nghiệp vụ, liệt kê các tài khoản sử dụng vào

bảng, diễn giải chi tiết về mục đích và nội dung của từng tài khoản, cách thức xử

lý từng nghiệp vụ.

Bốn là, Về hệ thống sổ kế toán ở một số các công ty thành viên như Công

ty CP Bưu Điện, Công ty CP Truyền Thông và Quảng Cáo Bưu Chính vẫn áp

dụng hình thức Nhật ký chứng từ. Vì vậy công ty nên sử dụng hình thức Nhật ký

chung và áp dụng phần mềm kế toán thì xử lý số liệu kế toán rất hiệu quả. Các

chứng từ, sổ sách và báo cáo in ra ký đóng dấu để lưu trữ. Sổ kế toán in ra từ hình

thức này rất rễ đọc và dễ hiểu, thuận tiện cho việc kiểm tra và đối chiếu.

Năm là, về hệ thống báo cáo kế toán, báo cáo kế toán chủ yếu phản ánh

thông tin thực hiện về tình hình tài chính, tình hình kinh doanh và những biến

động về tình hình tài chính của công ty. Trên phương diện kiểm soát các thông

162

tin trình bày trên báo cáo kế toán là cơ sở cho việc phân tích, đánh giá, soát xét

toàn bộ quá trình hoạt động của doanh nghiệp nhằm phát hiện những bất

thường, sai sót, gian lận…để có những điều chỉnh, thay đổi kịp thời trong quản

lý và điều hành. Nhìn chung hệ thống báo cáo tài chính của các đơn vị thuộc

Tổng công ty thực hiện tương đối tốt. Tuy nhiên hệ thống báo cáo quản trị

không được quan tâm, hệ thống báo cáo rời rạc, không có hệ thống, mà các báo

cáo này lại vô cùng quan trọng. Các đơn vị trong Tổng công ty cần nghiên

cứu xây dựng và triển khai áp dụng hệ thống báo cáo quản trị bao gồm: Hệ

thống báo cáo chi tiết về các loại vật tư, tài sản cố định, vốn, công nợ theo từng

đối tượng; Hệ thống báo cáo về doanh thu, chi phí, giá thành, kết quả của từng

hoạt động phục vụ cho việc đánh giá hiệu quả của từng hoạt động cũng như xu

hướng hoạt động của doanh nghiệp; Hệ thống báo cáo cung cấp thông tin phục

vụ cho việc lập kế hoạch chiến lược cho nhà quản trị cấp cao như báo cáo phân

tích doanh thu, lợi nhuận chi tiết theo từng loại sản phẩm, theo từng nhà phân

phối, báo cáo phân tích sản lượng, doanh thu tiêu thụ của các đối thủ cạnh

tranh, báo cáo về sản lượng, doanh thu tiêu thụ theo từng khu vực địa lý…;

Hệ thống báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh như: các

báo cáo chênh lệch về số thực tế và số kế hoạch về tình hình tiêu thụ, về tình

hình sản xuất, giá thành sản phẩm của từng công đoạn. Báo cáo tình hình thực

hiện kế hoạch thu mua vật tư, tài sản. Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch

tuyển dụng, kế hoạch đào tạo, kế hoạch sử dụng nguồn nhân sự. Báo cáo tình

hình thực hiện kế hoạch đầu tư XDCB; Hệ thống báo cáo về các chỉ tiêu phân

tích phục vụ cho việc phân tích tình hình tài chính, tình hình kinh doanh, tình

hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm: Phân tích tình hình

quản lý và sử dụng lao động, phân tích tình hình trang thiết bị và sử dụng

TSCĐ, phân tích tình hình quá trình thu mua vật tư. Phân tích kết quả sản

xuất, tình hình tiêu thụ, kết quả sản xuất kinh doanh …; Hệ thống báo cáo phục

vụ cho việc ra quyết định quản lý như: Báo cáo kết quả kinh doanh dạng lãi trên

biến phí, báo cáo theo từng bộ phận, báo cáo giá thành sản xuất theo biến phí,

báo cáo sản xuất theo từng bộ phận, báo cáo giá thành toàn bộ theo biến phí ...

163

Tất cả các báo cáo này được nghiên cứu, triển khai áp dụng để đáp ứng đầy đủ,

kịp thời thông tin cho nhu cầu quản lý ra các quyết định ngắn hạn và dài hạn.

Sáu là, Hoàn thiện mô hình tổ chức kế toán quản trị tại các công ty, bưu

điện trực thuộc thuộc Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam. Các công ty, bưu điện

trực thuộc nên lựa chọn mô hình tổ chức kế toán tài chính kết hợp với kế toán

quản trị. Mô hình này có ưu điểm là dễ áp dụng, tổ chức bộ máy kế toán gọn,

tiết kiệm chi phí, tận dụng được mối quan hệ giữa kế toán tài chính và kế toán

quản trị về nguồn thông tin và hệ thống báo cáo. Tuy nhiên, mô hình này còn

có hạn chế là không chuyên môn hoá được công việc giữa hai loại kế toán, công

việc kế toán cồng kềnh nhiều khi khó phân biệt thông tin kế toán tài chính và kế

toán quản trị. Với mô hình kết hợp, tại các bưu điện trực thuộc, công ty thành

viên thuộc Tổng công ty, kế toán tài chính và kế toán quản trị được tổ chức

thành một hệ thống thống nhất trong cùng một bộ máy kế toán. Kế toán tài

chính thực hiện chức năng thu thập các thông tin phục vụ cho việc lập báo cáo

tài chính, cung cấp thông tin phục vụ chủ yếu cho các đối tượng bên ngoài

doanh nghiệp. Kế toán quản trị thực hiện chức năng thu thập thông tin, xử lý

thông tin, phục vụ lập các báo cáo kế toán quản trị cung cấp thông tin cho các

nhà quản trị các cấp trong nội bộ doanh nghiệp. Do đó trong bộ máy kế toán

cần phân định, xác định rõ phạm vi của kế toán tài chính với phạm vi của kế

toán quản trị tránh trùng lắp chồng chéo. Mặt khác việc lựa chọn mô hình cho

các doanh nghiệp thuộc Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam còn xuất phát từ các

lý do:

- Kế toán quản trị là vấn đề còn nhiều mới mẻ đối với các đơn vị thuộc

Tổng công ty, các nhà quản lý thuộc các doanh nghiệp này còn nhiều quan

điểm nhận thức khác nhau, do đó chưa có kinh nghiệm tổ chức thực hiện.

- Hệ thống kế toán tại các công ty thuộc Tổng công ty hiện hành là hệ

thống kế toán kết hợp giữa kế toán tài chính và kế toán quản trị, do đó áp

dụng mô hình kết hợp đảm bảo yêu cầu kế thừa không gây xáo trộn, tiết kiệm

chi phí hạch toán.

164

- Phù hợp với mọi loại hình doanh nghiệp công ty cổ phần, công ty

TNHH MTV. Phù hợp số lượng, trình độ đội ngũ cán bộ kế toán và đáp ứng

kịp thời yêu cầu kiểm tra, kiểm soát của Nhà nước. Chẳng hạn bộ phận kế

toán chi phí hoạt động kinh doanh của kế toán tài chính căn cứ vào các chứng

từ để hạch toán chi phí hoạt động kinh doanh phát sinh của doanh nghiệp

theo từng yếu tố chi phí, cung cấp số liệu phục vụ lập báo cáo kết quả kinh

doanh và thuyết minh báo cáo tài chính, còn kế toán quản trị hạch toán chi

tiết chi phí, doanh thu, xác định kết quả hoạt động theo từng đối tượng và

phân tích chi phí kinh doanh thành chi phí bất biến, chi phí khả biến, xây

dựng các dự toán chi phí.

Lựa chọn mô hình tổ chức kế toán nào phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhưng

đều dựa trên nguyên tắc và yêu cầu cơ bản là mô hình tổ chức kế toán đó phải

đáp ứng được đầy đủ, kịp thời thông tin cho các đối tượng sử dụng, đồng thời

phải đảm bảo dễ dàng cho người thực hiện và tính hiệu quả trong công tác kế

toán.

3.2.4. Giải pháp hoàn thiện các thủ tục kiểm soát

Thủ tục kiểm soát bao gồm các quy chế, chính sách, các bước và thủ tục

do nhà quản trị doanh nghiệp thiết lập và tổ chức thực hiện để ngăn ngừa và

phát hiện các rủi ro trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm đạt

được mục tiêu đã đề ra. Có rất nhiều các thủ tục kiểm soát khác nhau, được

thiết kế và vận hành ở mọi cấp, mọi khâu của quá trình hoạt động. Trong quá

trình nghiên cứu về thủ tục kiểm soát tại các công ty thành viên thuộc Tổng

công ty Bưu Điện Việt Nam thì cần phải hoàn thiện trên các nội dung cơ bản

3.2.4.1. Hoàn thiện và tuân thủ các nguyên tắc trong thiết kế vận hành các thủ

tục kiểm soát

Cần áp dụng đầy đủ và đúng đắn các nguyên tắc phân công, phân nhiệm,

bất kiêm nhiệm, ủy quyền và phê chuẩn trong thiết kế và vận hành các thủ tục

kiểm soát. Để làm được điều này các đơn vị thuộc Tổng công ty cần nâng cao ý

165

thức hơn nữa về tầm quan trọng của kiểm soát tài chính, đồng thời chỉ đạo, triển

khai, nghiên cứu xây dựng và áp dụng quy chế quản lý tài chính. Hiện nay công

ty mẹ và một số công ty như Công ty TNHH MTV Tem Bưu Chính, Công ty

TNHH MTV In Tem Bưu Điện, Công ty CP Chuyển Phát nhanh Bưu Điện… đã

xây dựng quy chế tài chính. Tuy nhiên vẫn còn một số các đơn vị vẫn chưa xây

dựng. Trong quy chế tài chính phải quy định rõ các thủ tục: Quản lý vốn của

doanh nghiệp như sử dụng vốn, huy động vốn, đầu tư vốn ra ngoài doanh

nghiệp, bảo toàn vốn, các khoản nợ phải trả; Quản lý và sử dụng tài sản của

doanh nghiệp bao gồm TSCĐ, hàng tồn kho, các khoản nợ phải thu; Quản lý

doanh thu, chi phí và kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, phân phối lợi

nhuận; Quản lý về kế hoạch tài chính, chế độ kế toán, thống kê và kiểm toán.

Quyền hạn, nghĩa vụ và trách nhiệm của ban quản lý điều hành doanh nghiệp

cũng phải được quy định rõ ràng. Đối với các công ty cổ phần do nhiều người

góp vốn, việc xây dựng quy chế tài chính sẽ kiểm soát được tài chính chặt chẽ,

minh bạch, có hiệu quả, sẽ tạo niềm tin cho những cổ đông.

Hiện nay tại các đơn vị thành viên thuộc Tổng công ty việc thiết kế các thủ

tục kiểm soát trong các hoạt động sản xuất kinh doanh theo khảo sát còn có

những điểm hạn chế như đã phân tích tại phần 2.3.2 cần phải hoàn thiện

Về nguyên tắc phân công, phân nhiệm cần phải được quy định rõ ràng

trong các thủ tục kiểm soát. Cần phân định rõ ràng công việc và trách nhiệm

của từng bộ phận có liên quan trong việc thực hiện chức năng phù hợp theo

trình tự thực hiện hoạt động. Ví dụ như bán hàng, cần quy định rõ chức năng

phụ trách bán hàng (phòng kinh doanh), vận chuyển hàng (bộ phận vận tải),

Xuất hàng (kho hàng), thu tiền và theo dõi thanh toán với khách hàng (bộ phận

kế toán). Nguyên tắc này phải được cụ thể hóa bằng văn bản bằng hai vấn đề là

nhiệm vụ và quyền hạn rõ ràng đến từng người, từng bộ phận có như vậy họ mới

biết được quyền của họ đến đâu và trách nhiệm mà họ phải làm là gì, tránh đùn

đẩy khi gặp các sai phạm không quy trách nhiệm được cho ai.

166

Với chức năng ủy quyền phê chuẩn cũng phải thực hiện nghiêm túc, chức

năng phê duyệt chứng từ, chức danh ký duyệt chứng từ đảm bảo các nghiệp vụ

cần phải được kiểm soát. Chẳng hạn với bán hàng phòng kinh doanh ký xác định

nhu cầu bán, giá bán. Giám đốc phê chuẩn bán hàng và phê chuẩn bán chịu. Bộ

phận kế toán phê chuẩn các chứng từ thanh toán và xuất kho. Thủ kho phê chuẩn

số lượng hàng thực xuất. Bảo vệ ký và phê chuẩn hàng thực ra khỏi kho theo

đúng số lượng trên chứng từ. Chức năng này cũng phải được cụ thể hóa bằng văn

bản để tránh lạm dụng quyền hạn với mục đích cá nhân.

Với chức năng bất kiêm nhiệm cần phải được tách bạch các chức năng thực

hiện nghiệp vụ, ghi sổ và bảo quản tài sản. Chẳng hạn bộ phận bán hàng phải

độc lập với bộ phận kế toán, bộ phận kho và bộ phận quỹ. Khi bán hàng bộ phận

kinh doanh ký kết hợp đồng, đơn đặt hàng xác định hàng bán, thông qua giám đốc

phê duyệt. Bộ phận kế toán tiếp nhận hồ sơ từ phòng kinh doanh làm thủ tục xuất

hóa đơn, thu tiền, viết phiếu xuất sau đó qua bộ phận quỹ thu tiền. Chứng từ xuất

sau khi đã được phê chuẩn là đã thu tiền và ghi sổ thì bộ phận kho tiến hành xuất

hàng và ghi sổ.

3.2.4.2. Hoàn thiện thủ tục kiểm soát đối với các hoạt động cơ bản tại các

đơn vị thành viên thuộc Tổng công ty

Để đảm bảo tính hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, tại các đơn vị thành

viên thuộc Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam có hệ thống quản lý ISO đã thiết

kế hàng loạt các thủ tục kiểm soát: Thủ tục kiểm soát về tài sản và thông tin;

thủ tục kiểm soát đối với chứng từ và sổ kế toán; Thủ tục đối chiếu số liệu,

thông tin giữa các bộ phận, cá nhân; Thủ tục kiểm soát liên quan đến lập và

phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh.Tuy nhiên theo phân tích tại chương 2

mục 2.2.3.2, trong quá trình thiết kế các thủ tục kiểm soát vẫn còn tồn tại các lỗ

hổng. Các thủ tục kiểm soát mới chỉ thiết kế trên các nghiệp vụ thường xuyên

mà chưa có để đảm bảo cho các nghiệp vụ bất thường. Chính vì vậy cần phải

hoàn thiện các thủ tục trong một số các công việc cụ thể như: nhà quản trị trong

các đơn vị thuộc Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam cần phải tính đến việc thiết

167

kế và vận hành các thủ tục báo cáo bất thường trong toàn đơn vị thông qua

bảng mô tả công việc theo từng vị trí. Có xác định trách nhiệm của từng cá nhân

trong việc báo cáo về những nghiệp vụ bất thường và những vấn đề bất hợp lý

mà họ phát hiện diễn ra ở mọi nơi, mọi lúc. Đồng thời phải có những quy chế

khen thưởng kịp thời cho những nhân viên phát hiện. Phải tính đến việc thiết

lập đường dây nóng, cử một bộ phận chuyên tiếp thu và tổ chức xem xét, xử lý

các hành vi gian lận, tố giác qua đường dây nóng. Để phát huy hoạt động này có

hiệu quả thì khi có tố giác thì phải tìm hiểu sau đó xử lý để đảm bảo tính khách

quan, minh bạch, công bằng, tôn trọng tính chính trực và lợi ích chung của toàn

doanh nghiệp. Các hoạt động cơ bản cần hoàn thiện gồm:

- Hoàn thiện việc tiếp nhận và xử lý các yêu cầu của khách hàng tại các

bưu cục: Niêm yết giờ đóng, mở bưu cục tại tất cả giao dịch bưu điện thuộc

TTKTVC, uy định về đồng phục đối với giao dịch viên; quy định về thái độ

phục vụ của giao dịch viên; quy định về vệ sinh nơi làm việc; quy định về

việc niêm yết giới thiệu các dịch vụ cung cấp và bảng giá cước cho từng loại

dịch vụ; Chấm điểm thi đua theo Bộ tiêu chuẩn chất lượng phục vụ khách

hàng do Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam ban hành. Bảng tự chấm điểm là

cơ sở để đánh giá và xét chất lượng giao dịch viên của tháng đó.

- Hoàn thiện thủ tục kiểm soát quá trình cung cấp dịch vụ tại các Bưu cục

và công ty thành viên.

a. Hoàn thiện thủ tục kiểm soát tiếp nhận và xử lý yêu cầu của khách hàng

Trung tâm cần làm lại hệ thống các bảng hiệu giới thiệu đầy đủ các dịch vụ

đang cung cấp, mỗi dịch vụ cần được thể hiện một cách xúc tích về đặc điểm,

tính năng, điều kiện nhận gửi và thời gian toàn trình. Các bảng hiệu phải được

treo trên tường với khoảng cách dễ nhìn và phù hợp với mỹ quan tại bưu cục.

Cước các dịch vụ cần được niêm yết tại bàn viết thư của bưu cục, trên các trục

xoay để mọi người có thể tham khảo và dễ dàng thay thế khi cước dịch vụ thay

đổi. Định kỳ, ban kiểm soát phải đi kiểm tra việc niêm yết này tại các 19 bưu

cục một lần trong tháng để đảm bảo nhân viên tại bưu cục bảo quản tốt các bảng

168

hiệu cũng như cập nhật tốt sự thay đổi giá cước dịch vụ. Thực hiện việc chấm

điểm chéo lẫn nhau giữa các giao dịch viên có sự kiểm soát của giám sát viên.

Hằng năm, đơn vị cần tổ chức các lớp tập huấn về kỹ năng giao tiếp, kỹ

năng bán hàng cho tất cả các giao dịch viên. Để tạo động lực phấn đấu cũng

như trau dồi kiến thức, am hiểu về các dịch vụ, định kỳ hằng quý ban kiểm soát

nên tổ chức các bài kiểm tra về kiến thức dịch vụ cũng như kỹ năng bán hàng,

đề bài sẽ được gửi đến các hộp thư đã được mở cho từng giao dịch viên và yêu

cầu phải thực hiện nghiêm túc; điểm kiểm tra sẽ được thông báo rộng rãi qua

mạng nội bộ; nhân viên có điểm kiểm tra xuất sắc nhất sẽ được biểu dương và

điểm kiểm tra sẽ được tích lũy làm cơ sở để bình bầu vào cuối năm. Việc kiểm

soát các chu trình sau đây cần được hoàn thiện:

Một là, Kiểm soát các chu trình cung cấp dịch vụ

Để giảm thiểu những sai sót xảy ra trong quy trình nhận gửi bằng thủ công,

yêu cầu đặt ra là việc nhận gửi các dịch vụ bưu chính chuyển phát phải được

thực hiện ngay trên hệ thống chương trình phần mềm, những hành vi gạch xóa

sữa chữa trên biên lai, kê tay vào bảng kê gửi phải triệt để nghiêm cấm nhằm

ngăn ngừa việc gian lận tiền cước của khách hàng. Khi đóng chuyến thư đi cho

bộ phận khai thác, Tổ trưởng phải cùng nhân viên giao dịch kiểm soát lại những

bưu gửi được đóng 20 trong chuyến thư: cân lại trọng lượng bưu gửi, kiểm tra

lại hướng chuyển có trùng khớp với bảng kê, tổng số bưu gửi thực tế phải đúng

với tổng số bưu gửi thể hiện trên bảng kê. Những bưu phẩm được gửi bằng dịch

vụ ghi số, cần kiểm tra GDV đã dán đủ và đúng cước.

Đối với dịch vụ phát hành báo chí, vào tháng cuối cùng của một quý là thời

gian nhận đặt báo cho quý tiếp theo, lượng tiền mặt thu vào nhiều nếu không

được kiểm tra kiểm soát kịp thời thì rủi ro về chiếm dụng tiền xảy ra là rất lớn.

Khác với các dịch vụ bưu chính chuyển phát, khi tiếp nhận nhu cầu đặt báo,

GDV phải cung cấp hóa đơn cho khách cùng với nhu cầu báo chí sau khi đã cập

nhật vào chương trình.

169

Cuối ngày tổng số tiền trên hóa đơn phải khớp đúng với sổ quỹ trên chương

trình và được nộp ngay về kế toán. Vì vậy, kiểm soát viên cần phải kiểm tra

từng hóa đơn có khớp đúng với sổ quỹ tiền mặt vào cuối ngày. Đồng thời, thống

kê các khách hàng đặt nợ có đúng với danh sách khách hàng đã được kí kết với

trung tâm, nếu có khách hàng nào không thuộc khách hàng nợ mà lại có nhu cầu

nhận đặt nhưng không xuất hóa đơn để cập nhật vào sổ quỹ tiền mặt thì yêu cầu

giao dịch viên phải xóa ngay nhu cầu nhận đặt ra khỏi hệ thống.

Đối với chu trình cung cấp dịch vụ tài chính bưu chính, Tổng công ty cần

ban hành những thể lệ nghiêm cấm giao dịch viên thực hiện nghiệp vụ bằng hình

thức thủ công trong mọi trường hợp, khuyến cáo khách hàng chỉ chấp nhận biên

nhận in ra từ chương trình trên toàn hệ thống.

Đối với dịch vụ chuyển tiền, trên chương trình phần mềm vẫn còn cho phép

sửa, xóa phiếu chuyển tiền sau khi đã phát hành và thu tiền của khách. Vì vậy

các chức năng sửa, xóa cần được tháo gỡ ra khỏi chương trình. Mọi điều chỉnh

liên quan đến phiếu chuyển tiền phải được lập sự vụ, phải có sự phê duyệt của

kiểm soát viên đơn vị nhận phiếu chuyển tiền thì điều chỉnh mới được thực hiện.

Đối với dịch vụ tiết kiệm được mở tại các bưu cục không online, hàng ngày

kiểm soát viên cần kiểm điếm lại các sổ thẻ trắng được lưu tại bưu cục để tránh

trường hợp giao dịch viên có phát hành sổ thẻ tiết kiệm nhưng không nộp tiền về

bộ phận kế toán và không cập nhật vào hệthống. Ban kiểm soát có thể kiểm tra

định kỳ hoặc bất thường quỹ sổ thẻ trắng tại bưu cục để ngăn chặn rủi ro tổ

trưởng thông đồng với giao dịch viên biển thủ số tiền tiết kiệm đã phát hành.

Đối với dịch vụ bảo hiểm nhân thọ bưu chính, khi phát hành hợp đồng bảo

hiểm, chỉ tại bưu cục trung tâm mới có thể in hợp đồng cho khách và cập nhật

vào hệ thống. Vì vậy, hằng ngày giao dịch viên tại bưu cục trung tâm phải có

trách nhiệm tổng hợp chi tiết các giao dịch phát sinh trong ngày của tất cả các

bưu cục và fax về bộ phận kế toán, để kế toán có cơ sở theo dõi quỹ tiền mặt

được lưu tại bưu cục.

Hai là, Hoàn thiện các thủ tục kiểm soát thu nộp tiền

170

Các bưu cục cần ban hành những quy định cụ thể về việc thực hiện nghiệp

vụ cung cấp dịch vụ ngay trên phần mềm của Tổng công ty ban hành.

Đối với chu trình cung cấp dịch vụ bưu chính chuyển phát, vào cuối ngày,

giao dịch viên tổng hợp các phiếu gửi và các bảng kê đóng chuyến thư đi đối

chiếu với thống kê các bưu phẩm phát hành trong ngày xem có khớp đúng về số

lượng, số tiền. In thống kê, đóng tập với các phiếu gửi và bảng kê để lưu. Kiểm

soát viên kiểm tra một lần nữa trên tập lưu hàng ngày nếu có chênh lệch, phải

điều chỉnh cho đúng rồi tiến hành chốt dữ liệu. Dữ liệu đã chốt sẽ không được

sữa chữa, nếu kiểm soát viên không phát hiện ra sai sót mà sau này bị phát hiện

kiểm soát viên phải hoàn toàn chịu trách nhiệm. Số liệu sau khi chốt dữ liệu sẽ

được kiểm soát viên (tổ trưởng) cập nhật vào chương trình quản lý doanh thu chi

phí hằng ngày. Chương trình này cho phép in ra phiếu nộp tiền, báo cáo tổng

hợp tình hình thực hiện doanh thu từ ngày đến ngày, báo cáo doanh thu từng

dịch vụ từ ngày đến ngày. Do đó, KSV (Tổ trưởng) không cần phải vào sổ theo

dõi doanh thu hằng ngày trên STK1 bằng thủ công, chỉ cần thực hiện việc cập

nhật thật chính xác và kịp thời vào chương trình quản lí sẽ giảm bớt những thao

tác trùng lắp, đồng thời có thể cung cấp những thông tin cần thiết về tình hình

thực hiện doanh thu tại bưu cục một cách nhanh chóng, chính xác.

Đối với các dịch vụ tài chính bưu chính, mỗi chương trình khai thác dịch

vụ đều cho phép kết xuất dữliệu. Vì vậy bộ phận tin học cần nghiên cứu để dữ

liệu tổng hợp cuối ngày của các dịch vụ tài chính bưu chính được tự động kết

chuyển sang chương trình quản lý tiền mặt tại bưu cục để tránh việc nhập sai,

nhập ít hơn so với số tiềnthu được do sai sót hoặc gian lận.

Ba là, Hoàn thiện thủ tục kiểm soát mua hàng

Các đơn vị thuộc Tổng công ty cần sử dụng mô hình quản trị để xác định

số lượng hàng đặt mua, thời điểm đặt mua, xây dựng được các chỉ tiêu kinh tế

cụ thể để phân tích tình hình thực hiện kế hoạch mua hàng. Các thủ tục đối

chiếu giữa số lượng, chủng loại, giá cả và số tiền mua hàng với từng nhà

cung cấp có quan hệ thường xuyên cụ thể được thực hiện. Mục tiêu của mua

171

hàng là phải đảm bảo các yêu cầu cụ thể về số lượng, chất lượng, tính kịp thời

của việc cung ứng cho sản xuất, tiêu thụ và giá cả của vật tư, hàng hóa mua

vào. Mua hàng là khâu đầu tiên của quy trình sản xuất, quyết định đến giá

thành và chất lượng của sản phẩm sản xuất ra. Nội dung kiểm soát quá trình

mua hàng hướng đến các bước công việc liên quan từ khi: Xác định yêu cầu

mua, lập kế hoạch mua, phê duyệt nhu cầu mua, đặt hàng, thực hiện mua hàng,

kiểm tra nhận hàng cho đến khi thực hiện thanh toán cho nhà cung cấp. Nhà

cung cấp của các công ty thành viên có thể là bên ngoài Tổng công ty, nhưng

cũng có một số đơn vị đầu vào là các sản phẩm của các đơn vị khác trong Tổng

công ty. Quá trình mua hàng cần phải tách bạch các bộ phận: xét duyệt mua

hàng, xét duyệt nhà cung cấp, đặt hàng, bảo quản, ghi sổ. Giữa các bộ phận cần

đảm bảo: bộ phận mua hàng phải độc lập với bộ phận khác; Xét duyệt mua

hàng phải tách biệt với chức năng mua hàng; Chức năng xét duyệt nhà cung cấp

phải tách biệt với chức năng đặt hàng; Bộ phận đặt hàng phải tách biệt với bộ

phận nhận hàng. Các thủ tục kiểm soát được cụ thể như sau:

Bốn là, Hoàn thiện xác định yêu cầu và đặt mua hàng

Việc mua hàng được lập kế hoạch từ đầu năm hoặc theo yêu cầu đột xuất

phát sinh. Các nhà cung cấp phải đạt yêu cầu về khả năng cung ứng hàng kịp

thời. Các đơn vị trong Tổng công ty nên ưu tiên lựa chọn nhà cung cấp trong

danh sách đã phê duyệt hàng năm khi đặt hàng, nhà cung cấp ngoài danh sách

được phê duyệt hàng năm chỉ được chấp nhận khi có sự đồng ý của TGĐ/GĐ.

Việc lập kế hoạch do bộ phận kế hoạch lập, hàng năm các phòng ban, đơn vị

trực thuộc, bộ phận sản xuất lập kế hoạch mua hàng sau đó gửi lên phòng kế

hoạch tổng hợp trình giám đốc. Quy trình thủ tục được quy định rất rõ người

nào lập kế hoạch, soạn thảo kế hoạch, phê duyệt kế hoạch, giải thích các chỉ

tiêu trong kế hoạch, mọi kế hoạch mua hàng được phòng lập kế hoạch tổng

hợp từ trước quý 4, kế hoạch được lập ra xong đều có quy trình thẩm định lại để

kế hoạch mua hàng được sát với tình hình thực tế. TGĐ/GĐ xem xét, phân tích

và đánh giá kế hoạch mua hàng trên tổng thể, đối chiếu kế hoạch kinh doanh

của HĐQT và các cơ quan có liên quan để ra quyết định phê duyệt. Sau khi kế

172

hoạch được phê duyệt lựa chọn nhà cung cấp, mở hội đồng đầu thầu và hội

đồng duyệt giá. Tổng hợp tài liệu về quá trình đánh giá xét chọn nhà cung cấp.

Sau khi thực hiện đánh giá xếp hạng, quyết định lựa chọn nhà cung cấp phù hợp

với tiêu chuẩn mà doanh nghiệp đặt ra, thủ tục theo dõi và kiểm soát quá trình

hợp tác kinh doanh với nhà cung cấp cũng cần được quan tâm. Sau khi lựa

chọn nhà cung cấp sẽ tiến hành đàm phán nội dung cụ thể của hợp đồng mục

đích đảm bảo hàng mua được lựa chọn với một mức giá thấp nhất, chất lượng

tốt nhất và thời gian thanh toán hợp lý, soạn thảo hợp đồng và lưu trữ hợp đồng.

Như vậy thẩm quyền của nhà quản lý phải được xác định rõ ràng từ khi lập

kế hoạch cho đến lúc yêu cầu mua hàng được phê duyệt, nên xây dựng quy trình

và thủ tục yêu cầu và đặt hàng bằng sơ đồ theo

Năm là, Hoàn thiện chu trình yêu cầu và đặt mua hàng

Về ghi nhận hàng hóa: thông báo cho nhà cung cấp biết về thời điểm thực

hiện hợp đồng, thông báo cho thủ kho để chuẩn bị nhận hàng. Các đơn vị chỉ

chấp nhận những hàng hóa, vật tư đã được đặt hàng và đáp ứng đầy đủ, kịp thời

trong hợp đồng. Mục đích của quy trình thủ tục này là đảm bảo hàng được

chuyển tới đúng đối tượng, tại địa điểm và thời gian đã thỏa thuận, bảo đảm

rằng hàng nhận về được kiểm tra và nhập kho kịp thời, bảo đảm đủ thời gian

cho các phòng ban, bộ phận liên quan có thời gian xắp xếp chuẩn bị. Thủ tục

nhận kế hoạch giao hàng, kiểm tra số lượng hàng hóa, xử lý hàng nhập kho

thừa, thiếu về số lượng, kiểm tra chất lượng hàng và xử lý chênh lệch số thừa

thiếu, kiểm tra chất lượng hàng nhập, xử lý hàng kém chất lượng và cuối

cùng là tổng hợp chứng từ nhập kho bảo đảm chứng từ liên quan đến quá trình

mua hàng được tập hợp và chuyển đầy đủ cho phòng kế toán. Sau khi chứng từ

được hoàn thành thì kiểm tra sổ kế toán và chứng từ nhập kho nhằm hạn chế sai

sót trong quá trình nhập số liệu.

Về công tác phê duyệt: Mọi sự phê duyệt quá trình mua hàng đều được

thực hiện bởi GĐ/TGĐ hoặc ủy quyền cho PGĐ/PTGĐ.

b. Hoàn thiện thủ tục kiểm soát bán hàng và thu tiền với khách hàng

173

Như đã phân tích tại chương 2 mục 2.2.3.2. Để khắc phục hạn chế Nhà

quản lý cần:

Một là, Xây dựng hệ thống báo cáo về các chỉ tiêu cụ thể để phân tích

Đánh giá việc thực hiện kế hoạch bán hàng và thu tiền theo từng tháng và

cả năm đồng thời thiết lập hệ thống thu thập, xử lý và cung cấp thông tin phục

vụ cho việc lập các báo cáo đó. Hệ thống bao gồm: Báo cáo về các chỉ tiêu phản

ánh chênh lệch giữa kế hoạch và thực tế về sản lượng, giá bán, doanh thu của

từng loại sản phẩm; chênh lệch giữa kế hoạch và thực tế về doanh thu của các

loại sản phẩm; Báo cáo về chỉ tiêu phản ánh tỷ lệ hoàn thành kế hoạch về khối

lượng tiêu thụ tính cho từng loại sản phẩm và tính chung cho tất cả các loại sản

phẩm; Báo cáo phân tích sản lượng tiêu thụ, doanh thu tiêu thụ theo từng nhà

phân phân phối; Báo cáo phân tích sản lượng tiêu thụ, doanh thu tiêu thụ theo

từng khu vực địa lý; Báo cáo phân tích tình hình thanh toán công nợ trong kỳ đối

với từng nhà phân phối; báo cáo công nợ quá hạn; báo cáo phân tích tuổi nợ...

Hai là, Tổ chức ký kết hợp đồng bán hàng cho từng nhà phân phối

Thực hiện một năm một lần nhằm cung cấp thông tin sát đáng cho việc lập

kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch sản xuất, kế hoạch tồn kho, kế hoạch cung ứng vật

tư, nhân sự, máy móc thiết bị... song nhà quản trị tại các doanh nghiệp thuộc

Tổng công ty cần tính đến việc sử dụng hệ thống đặt hàng trực tuyến với số liệu

về số lượng, chủng loại, quy cách, giá bán, số tiền thanh toán, phương thức

thanh toán của từng lần bán hàng được thể hiện qua đơn đặt mua hàng và việc

phê duyệt đơn đặt mua hàng, các doanh nghiệp cần xây dựng quy trình và thủ

tục bán hàng và xử lý đơn hàng.

Ba là, Xây dựng chính sách bán chịu rõ ràng

Đối với những đơn vị có thực hiện bán chịu, nhà quản trị cho phép thanh

toán chậm trong vòng những thời hạn nào với mức lãi suất tương ứng là bao

nhiêu % đồng thời các nhà phân phối phải làm thủ tục bảo lãnh tại ngân hàng;

xây dựng hệ thống thu thập và cung cấp thông tin theo dõi tình hình thanh toán

của nhà từng nhà phân phối... làm cơ sở cho việc phê chuẩn bán chịu trong quá

174

trình xét duyệt đơn đặt hàng. Hơn nữa, nhà quản trị tại các đơn vijv thuộc Tổng

công ty cần phải tách biệt giữa chức năng phê chuẩn bán chịu với chức năng của

bộ phận bán hàng và chức năng kế toán theo dõi thanh toán công nợ phải thu.

Chức năng phê chuẩn bán chịu nên giao cho bộ phận riêng biệt đó là bộ phận

tín dụng độc lập với bộ phận bán hành và bộ phận kế toán thanh toán, các

doanh nghiệp cần xây dựng thủ tục bán hàng và ghi nhận doanh thu. Hoàn thiện

thủ tục đối chiếu về số lượng, chủng loại, số tiền bán hàng, các khoản công

nợ phải thu với từng nhà phân phối kể cả những nhà phân phối mà cuối kỳ

không còn số dư công nợ phải thu để đảm bảo các sai sót trong quá trình tính

toán, thu tiền, giao hàng được phát hiện và xử lý kịp thời. Công cụ để kiểm soát

quá trình bán hàng và thu tiền là: Hoá đơn bán hàng, thư khiếu nại hay phàn

nàn của khách hàng, thư góp ý và phiếu thăm dò khách hàng, báo cáo hoạt động

bán hàng, báo cáo tình hình thị trường.

Bốn là, Hoàn thiện thủ tục kiểm soát hàng tồn kho

Như đã phân tích những điểm hạn chế trong chương 2 tại mục 2.3.2, thì

các đơn vị thuộc Tổng công ty cần phải xây dựng quy trình kiểm kê vật tư,

hàng hóa bằng văn bản từ khâu kiểm tra số lượng, quy cách, chất lượng sản

phẩm, vật tư, phụ tùng, thiết bị lẻ nhập xuất kho; bảo quản số lượng bán thành

phẩm và thành phẩm hoàn thành tại các phân xưởng; bảo quản vật tư, phụ

tùng, thiết bị lẻ tồn kho tại các địa điểm để xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của

từng bộ phận trong công tác kiểm kê. Qua đó sẽ dà soát được những vật tư,

hàng hóa tồn kho ứ đọng, kém phẩm chất để có biện pháp xử lý kịp thời nhằm

nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động.

Năm là, Hoàn thiện thủ tục kiểm soát về TSCĐ

Trên cơ sở hạn chế về thủ tục kiểm soát liên quan đến TSCĐ đã phân tích

chương 2 mục 2.2.3.2 các đơn vị thuộc Tổng công ty cần phải xây dựng được

hệ thống chỉ tiêu để phân tích, đánh giá tình hình trang bị và sử dụng tài sản cố

định; các thủ tục, quy định liên quan đến việc vận hành, bảo quản và sử dụng tài

sản cố định và ban hành dưới dạng văn bản và xây dựng dựa trên đặc điểm và yêu

175

cầu kỹ thuật đối với từng tài sản cố định; hệ thống các báo cáo định kỳ và bất

thường về tình hình sử dụng và hiện trạng tài sản cố định chưa được xây dựng. Bên

cạnh đó nhà quản trị bộ phận công nghệ xây dựng hệ thống chỉ tiêu cụ thể để

đánh giá tình hình sử dụng và trang bị tài sản cố định bao gồm các chỉ tiêu phản

ánh sự biến động về cơ cấu và tổng số tài sản cố định cả về số tuyệt đối và số

tương đối giữa cuối kỳ và đầu năm; chỉ tiêu hệ số hao mòn tài sản cố định và

chỉ tiêu hiệu suất sử dụng tài sản cố định. Nhà quản trị tại các bộ phận sử dụng

tài sản cố định thiết lập các thủ tục, quy định liên quan đến việc vận hành, bảo

quản, sử dụng đối với từng tài sản cố định đảm bảo phù hợp với đặc điểm và

yêu cầu kỹ thuật của từng tài sản cố định đồng thời cụ thể hoá các thủ tục, quy

định đó dưới dạng văn bản để phổ biến cho các bộ phận và cá nhân có liên quan

và tổ chức cho họ ký cam kết thực hiện. Nhà quản trị các bộ phận sử dụng tài

sản cố định quy định và tổ chức cho nhân viên bộ phận mình báo cáo hàng

tháng và báo cáo bất thường về tình hình sử dụng tài sản cố định, hiện trạng tài

sản cố định để có thể xây dựng hoặc điều chỉnh kịp thời kế hoạch sử dụng, đầu

tư, mua sắm, sửa chữa, bảo dưỡng tài sản cố định.

3.2.4.3. Triển khai vận dụng mô hình đánh giá Hệ thống kiểm soát nội bộ tại

công ty mẹ và các công ty thành viên

Qua việc lựa chọn và ứng dụng Mô hình đánh giá, xếp hạng hệ thống kiểm

soát nội bộ trong doanh nghiệp trình bày tại mục 1.2.4 và 2.2.3 của Luận án,

NCS nhận thấy đây là Mô hình có tính ứng dụng cao, dễ sử dụng. NCS khuyến

nghị Tổng công ty cần sớm xây dựng và triển khai kế hoạch ứng dụng Mô hình

này tại công ty mẹ và các công ty thành viên. Để triển khai mô hình, Tổng công

ty cần thực hiện những nội dung sau:

- Thứ nhất, quán triệt định hướng ứng dụng mô hình để đánh giá hệ thống

KSNB tại Tổng công ty vào việc thiết kế và vận hành hệ thống KSNB. Theo

đó, các lãnh đạo, cán bộ của Tổng công ty và các công ty thành viên cần ý

thức rõ vấn đề sử dụng mô hình để đánh giá hệ thống KSNB.

176

- Thứ hai, thành lập bộ phận chuyên trách, chịu trách nhiệm triển khai ứng

dụng Mô hình tại Tổng công ty với các chức năng nhiệm vụ sau:

 Xây dựng, tham mưu và đề xuất lộ trình ứng dụng Mô hình tại Tổng

công ty

 Kiểm tra, giám sát, đánh giá việc triển khai Mô hình tại Tổng công ty,

kịp thời tham mưu cho ban giám đốc để điều chỉnh, sửa chữa những bất

cập khi triển khai Mô hình.

 Trực tiếp thực hiện và đào tạo các phòng ban của Tổng công ty, các

công ty thành viên những nội dung có liên quan để triển khai Mô hình.

- Thứ ba, Tổ chức theo dõi và ghi nhận dữ liệu có liên quan để lập các

thông số đầu vào của Mô hình. Mỗi khi có sự kiện rủi ro xảy ra, cần theo dõi,

ghi nhận các thông số từ lúc bắt đầu sự kiện cho đến khi khắc phục xong, báo

cáo các thông số có liên quan như sau:

Bảng 3.1. Bảng thông số đầu vào của mô hình đánh giá hệ thống kiểm

soát nội bộ

Hướng dẫn

Chỉ tiêu

Phân loại sự kiện rủi ro

Các loại sự kiện rủi ro cần được phân loại vào các nhóm có sự tương đồng về một hoặc một vài chỉ số. Ví dụ: nhóm có thời điểm phát hiện gần như tức thời sau thời điểm phát sinh, nhóm sự kiện có thời gian khắc phục ngắn .v.v.

Mô tả sự kiện

Mô tả sự kiện rủi ro để phục vụ cho việc tổng hợp, phân loại. Cần mô tả thêm các thông tin mà các chỉ tiêu quy định chưa theo dõi.

Thời điểm phát sinh sự kiện rủi ro, xảy ra trước thời điểm phát hiện.

Thời điểm phát sinh (TE)

Thời điểm phát hiện (TD hoặc TM)

Thời điểm phát hiện sự kiện rủi ro, có thể coi là thời điểm có báo cáo đầu tiên về sự kiện hoặc thời điểm mà cán bộ lãnh đạo trực tiếp phát hiện ra sự kiện

Cách thức phát hiện

Nêu rõ cách thức phát hiện sự kiện rủi ro (phát hiện qua báo cáo, cán bộ lãnh đạo trực tiếp phát hiện,…). Đây là căn cứ để xác định thời điểm phát hiện là TD hay TM

177

Nêu rõ họ tên, chức vụ, đơn vị công tác

Người phát hiện

Thời điểm mà sự kiện rủi ro được khắc phục xong. Thời điểm này do cán bộ lãnh đạo quyết định

Thời điểm khắc phục (TF)

Tổn thất (IP)

Tổn thất mà sự kiện rủi ro gây ra, lượng hóa bằng tiền.

Là chi phí của đơn vị để phát hiện ra các sự kiện rủi ro. Có thể tính bằng chi phí lương cho bộ phận có liên quan

Chi phí phát hiện sự việc (CICS)

Chi phí khắc phục tổn thất (CF)

Là chi phí để khắc phục các tổn thất do sự kiện rủi ro gây ra, lượng hóa bằng tiền. Tùy theo từng loại rủi ro sẽ có các loại chi phí tương ứng. Ví dụ: chi phí huy động vốn khẩn cấp để đảm bảo thanh khoản nhằm khắc phục các rủi ro có liên quan đến tổn thất về tiền mặt.

Nguồn: Nghiên cứu của NCS

3.3. ĐIỀU KIỆN THỰC HIỆN GIẢI PHÁP VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ

3.3.1. Điều kiện thực hiện giải pháp đối với Tổng công ty Bưu điện Việt

Nam

Thứ nhất, cần đổi mới tư duy trong quản trị doanh nghiệp

Tái cấu trúc Tổng Công ty, với mục tiêu là nâng cao thể trạng của hạ tầng

cơ sở, bắt buộc phải dựa trên nền tảng của một thượng tầng kiến trúc hoàn hảo.

Vì vậy, nếu thượng tầng kiến trúc có quá nhiều bất cập, sai sót thì việc củng cố

hạ tầng cơ sở và tái cấu trúc chỉ càng làm cho Tổng Công ty thêm sa lầy.

Thượng tầng kiến trúc của Tổng Công ty bao gồm những vấn đề lớn như triết lý

kinh doanh, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, các chuẩn mực đạo đức, văn hóa doanh

nghiệp, các mục tiêu, định hướng chiến lược. Còn hạ tầng cơ sở là những vấn đề

về cơ cấu tổ chức, nguồn nhân lực, cơ chế quản lý, điều hành các hoạt động và

quá trình, các nguồn lực. Cơ cấu và cơ chế là để phục vụ cho chiến lược, nếu

chiến lược sai thì dù có cơ cấu, cơ chế và nguồn lực lý tưởng, Tổng Công ty

cũng sẽ rơi vào tình trạng bất ổn nhanh chóng. Do vậy, việc tái cấu trúc Tổng

Công ty không thể mang tính hình thức chung chung, mà phải có sựhoàn thiện

178

toàn bộ hệ thống quản trị doanh nghiệp - đây chính là yếu tố đảm bảo duy trì và

thực hiện tái cấu trúc.

Đổi mới tư duy trong quản trị doanh nghiệp được coi như điều kiện đủ hay

biện pháp quan trọng của tái cấu trúc. Đổi mới tư duy, trước hết và quan trọng

nhất là sự thay đổi tư duy trong quản lý của người lãnh đạo. Đó là thay đổi tư

duy trong quan hệ với người lao động, tôn trọng pháp luật trong quản lý, kinh

doanh, giữ chữ tín trong kinh doanh, tôn trọng các cam kết.

Thứ hai, cần nhận thức đầy đủ vai trò và sự cần thiết phải hoàn thiện hệ

thống KSNB

Các nhà quản trị tại Tổng công ty và các công ty thành viên phải nhận thức

được đầy đủ vai trò của hệ thống KSNB và sự cần thiết phải hoàn thiện nó. Hiểu

rõ các yếu tố cấu thành của hệ thống KSNB để từ đó thiết kế các chính sách, các

thủ tục được thực hiện một cách đầy đủ và phù hợp. Thường xuyên cập nhật các

kiến thức về KSNB thông qua các phương tiện thông tin đại chúng và thông qua

đào tạo, thông qua các buổi tham quan, khảo sát thực tế để áp dụng vào cho

Tổng công ty của mình. Công ty mẹ phải là cầu nối, tổ chức các cuộc hội thảo,

trao đổi, toạ đàm để các thành viên học hỏi kinh nghiệm của nhau về KSNB.

Tổng công ty cần có những chỉ đạo sâu rộng việc triển khai những kiến

thức về KSNB tới các công ty thành viên và chỉ đạo các công ty thành viên triển

khai tới từng bộ phận, nhân viên để toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp cùng

tham gia vào việc thiết kế và vận hành hệ thống KSNB có hiệu quả. Mỗi một

doanh nghiệp thuộc Tổng công ty có đặc điểm kinh doanh khác nhau, do vậy

công ty mẹ cần có định hướng cho các doanh nghiệp thành viên để đi đến thống

nhất các nội dung hoàn thiện hệ thống KSNB cho phù hợp.

Thứ ba, nâng cao năng lực điều hành của Tổng công ty

Cần tách biệt vai trò lãnh đạo và điều hành doanh nghiệp. Lãnh đạo là

người đứng đầu có trách nhiệm xây dựng tầm nhìn tương lai, tập hợp, khuyến

khích mọi người hành động, thực hiện tầm nhìn đó; tìm kiếm cơ hội và thực hiện

những thay đổi chiến lược mang đến sức cạnh tranh cao và phát triển bền vững

179

cho Tổng Công ty. Điểm khác biệt cơ bản nhà lãnh đạo và người quản lý ở chỗ

người quản lý chỉ cần thực hiện tốt việc triển khai kế hoạch, duy trì vị thế, kiểm

soát hoạt động, nghĩ về những gì trước mắt còn nhà lãnh đạo phải đề ra chiến

lược, sáng tạo, gây dựng niềm tin, nghĩ về lâu dài.

Để phát triển lớn mạnh theo tầm vóc của mình, Tổng Công ty Bưu điện

Việt Nam cần có nhà lãnh đạo giỏi và các nhà quản lý tốt. Là người đứng đầu

doanh nghiệp, vai trò lãnh đạo vô cùng quan trọng, có ảnh hưởng quyết định tới

sự sống còn, thành công của Tổng Công ty. Ở đây cần nhấn mạnh rằng, mặc dù

công tác điều hành Tổng Công ty, giữ cho Tổng Công ty hoạt động ổn định và đi

đúng hướng rất quan trọng nhưng để Tổng Công ty có những bước tiến mạnh

mẽ, phải tách biệt vai trò lãnh đạo và điều hành. Lãnh đạo là cấp xác định tầm

nhìn tương lai cho Tổng Công ty và để thực hiện tầm nhìn thì phải xây dựng

chiến lược phát triển lâu dài.

Ngoài ra, cần nâng cao tính chuyên nghiệp của đội ngũ nhà quản trị các cấp

trong Tổng Công ty. Giám đốc cần có kiến thức, kỹ năng, tư duy tầm cao để

thực hiện các nhiệm vụ một cách chuyên nghiệp và có hiệu quả, củng cố hiệu

quả làm việc của hội đồng quản trị. Quản trị doanh nghiệp là một nghề rất đặc

thù, nên nhà quản trị cũng cần được chuyên nghiệp hóa.

Thứ tư, Phát huy tốt vai trò và nhiệm vụ của NĐD tại Tổng công ty

Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam tiếp tục hoàn thiện Quy chế quản lý NĐD

phù hợp với quy định của pháp luật và mô hình tổ chức hoạt động của Tổng công

ty. Hàng năm tổ chức hội nghị NĐD để đánh giá về công tác đại diện vốn của

Tổng công ty. Thực hiện tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý cho

NĐD. Triển khai Kế hoạch Quy hoạch phát triển nguồn nhân lực, tạo nguồn cán

bộ có năng lực công tác, kinh nghiệm thực tiễn để cử làm NĐD phần vốn của

Tổng công ty tại các doanh nghiệp. Hàng năm tiến hành việc rà soát, bổ sung

nguồn nhân sự. Triển khai mô hình tổ chức quản lý NĐD phù hợp với mô hình tổ

chức của Tổng công ty.

180

Giao quyền nhiều cho người đại diện để có thể chủ động trong hoạt động

kinh doanh, nhưng đi liền với đó phải có cơ chế kiểm soát NĐD thật kỹ lưỡng

đủ đức và tài. Ngoài cách thức kiểm soát bằng văn bản đối với NĐD như hiện

nay thì cần phải có cách thức kiểm soát khách quan không bằng văn bản báo cáo

mà bằng các phiếu thăm dò, điều tra thực tế, phỏng vấn trực tiếp tại nơi người

đại diện làm. Để từ đó có những thông tin nhiều chiều, có cách đánh giá chính

xác về công việc, kết quả mà NĐD đạt được, phát hiện kịp thời những yếu kém

mà NĐD vi phạm, ảnh hưởng đến lợi ích Tổng công ty để xử lý kịp thời.

Đối với đơn vị mà Tổng công ty chiếm dưới 50% vốn thì NĐD cần là

người của đơn vị đó giữ một chức vụ quan trọng như kế toán trưởng, phó giám

đốc, trưởng phòng, Trưởng ban kiểm soát để kiểm soát sát sao hơn hoạt động

kinh doanh của doanh nghiệp đó đồng thời một NĐD chỉ làm công ty để có đủ

thời gian, tâm huyết và cống hiến làm tròn trách nhiệm với vai trò là NĐD.

Đối với NĐD làm tại nhiều công ty thì thu nhập của họ tại các công ty đó

sẽ thu về hết Tổng công ty. Sau đó Tổng công ty sẽ phân phối lại thu nhập tuỳ

vào công việc và chức danh, cống hiến của họ cho Tổng công ty. Thu nhập của

NĐD gắn với mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người đại diện được giao. Như

vậy sẽ đạt được sự thống nhất trong toàn Tổng công ty và tạo sự công bằng giữa

những NĐD.

Tổng công ty phải cân đối công việc của từng công ty để cử NĐD có đủ

đức, tài đảm nhận công việc đảm bảo đúng người, đúng việc, không kiêm

nhiệm nhiều dẫn đến quá tải với mục đích chính là đảm bảo lợi ích của Tổng

công ty. Chẳng hạn những công ty hiện nay đang khó khăn, thua lỗ, kiện tụng,

tổ chức nhân sự, kinh doanh yếu kém cần có người đại diện có đủ năng lực thực

sự, am hiểu ngành hàng có trách nhiệm và trả lương thật cao như vậy Tổng công

ty mới hy vọng cải thiện những yếu kém đó, phục hồi được kinh doanh, bảo toàn

và phát triển vốn của Tổng công ty.

Thứ năm, hoàn thiện hệ thống các quy chế quản lý nội bộ

181

Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam cần sửa đổi, bổ sung và hoàn thiện sớm

hệ thống các quy chế quản lý nội bộ: Quy chế quản lý đoàn ra, đoàn vào; Quy

chế tiền lương, Quy chế quản lý thù lao, tiền thưởng của Người đại diện vốn.

Sửa đổi điều lệ tổ chức và hoạt động của các Công ty TNHH một thành viên do

Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam sở hữu 100% vốn điều lệ. Ngoài ra, cần sắp

xếp lại cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý, điều hành; cần rà soát, hoàn thiện chức

năng, nhiệm vụ của các Ban tham mưu, giúp việc tại Tổng công ty; Nghiên cứu

việc thành lập ban chuyên ngành để tập trung phát triển ngành bưu chính chuyển

phát, tài chính bưu chính, dịch vụ viễn thông – công nghệ thông tin.

3.3.2. Kiến nghị với Chính phủ và cơ quan chủ quản

a. Kiến nghị với Chính phủ

Thực hiện chế độ công bố thông tin với tập đoàn kinh tế, tổng công ty Nhà

Nước, theo đó Chính phủ cần có quy định yêu cầu các tập đoàn kinh tế, tổng

công ty Nhà Nước thực hiện công bố thông tin về tình hình tài chính và tình hình

kinh doanh. Tạo ra kênh giám sát hiệu quả nhất để nắm bắt các thông tin kịp thời

hơn và có những giải pháp can thiệp phù hợp.

b. Kiến nghị với Bộ Thông tin và Truyền thông

Thứ nhất, tiếp tục tham vấn, đề xuất với Quốc hội để hoàn thiện hệ thống

chính sách pháp luật về quản lý và sử dụng tài sản Nhà nước tại tập đoàn kinh

tế, tổng công ty. Đề xuất với Quốc hội xây dựng luật quản lý vốn và tài sản nhà

nước đầu tư vào kinh doanh. Ban hành đầy đủ kịp thời các nghị định, thông tư

hướng dẫn vào đúng thời điểm luật có hiệu lực, đảm bảo thống nhất đồng bộ,

phù hợp với thực tế, có chế tài xử lý mạnh các hành vi vi phạm đồng thời tháo

gỡ những vướng mắc về văn bản trong việc quản lý và sử dụng vốn tài sản của

Nhà nước tại Tổng công ty.

Thứ hai, nghiên cứu thành lập tổng cục quản lý và giám sát tài chính doanh

nghiệp thuộc bộ tài chính để tổ chức quản lý và giám sát hoạt động của Tổng

công ty. Bộ tài chính là cơ quan quản lý Nhà Nước về tài chính. Thông qua tổ

chức này theo dõi đầy đủ, kịp thời, chính xác tình hình vốn, tài sản nhà nước tại

182

Tổng công ty, qua đó thực hiện quyền và nghĩa vụ chủ sở hữu Nhà Nước theo

chức năng, nhiệm vụ được phân công. Xác định rõ trách nhiệm của cơ quan

quản lý Nhà Nước về vốn và tài sản tại tập đoàn kinh tế, tổng công ty Nhà

nước trên cơ sở hoàn thiện cơ chế phân cấp, thực hiện quyền và nghĩa vụ của

chủ sở hữu nhà nước theo nguyên tắc phải có một đầu mối chịu trách nhiệm

chính theo dõi việc sử dụng vốn, tài sản Nhà Nước, đánh giá hiệu quả kinh

doanh tại Tổng công ty. Xây dựng quy chuẩn giám sát Tổng công ty kinh tế để

các cơ quan thực hiện quyền nghĩa vụ chủ sở hữu một cách thống nhất, đồng

bộ. Tăng tính trách nhiệm của cơ quan quản lý trên cơ sở phân định rõ trách

nhiệm của từng cơ quan, từng đầu mối về kết quả hoạt động Tổng công ty.Tất

cả những điều đó sẽ hướng cho Tổng công ty có được hành lang pháp lý vững

chắc, là chỗ dựa để Tổng công ty hoạt động đúng hướng, tránh tình trạng nhiều

chủ mà lại vô chủ, khi gặp vướng mắc Tổng công ty không biết hỏi ai.

Thứ ba, thực hiện tách chức năng quản lý Nhà Nước với chức năng thực

hiện các quyền sở hữu, tách biệt thực hiện quyền sở hữu đối với quyền chủ

động kinh doanh một cách triệt để hơn. Giao quyền tự chủ kinh doanh được

hạch toán và bù đắp các khoản chi phí đầy đủ. Xây dựng lộ trình từng bước

tách bạch dần nhiệm vụ sản xuất – kinh doanh vì mục tiêu lợi nhuận với

nhiệm vụ an ninh xã hội khác không vì mục tiêu lợi nhuận. Hoàn thiện cơ chế

người đại diện phần vốn nhà nước tại doanh nghiệp trên cơ sở làm rõ địa vị

pháp lý, mối quan hệ với cơ quan quản lý vốn, cơ quan quản lý Nhà Nước, trên

cơ sở đó xác định cơ quan đầu mối quản lý về mặt nhân sự đối với đội ngũ cán

bộ này.

Thứ năm, cần xây dựng cơ chế giám sát đủ quyền lực với mục tiêu và

tiêu chí đánh giá thật khách quan, minh bạch để kiểm soát được mục tiêu hoạt

động, cơ cấu đầu tư, ngành nghề chính của tập đoàn kinh tế, tổng công ty Nhà

Nước. Phải xây dựng hệ thống tiêu chí an toàn về mặt tài chính trong hoạt

động sản xuất kinh doanh để làm cơ sở cho giám sát quản lý Nhà Nước tại

Tổng công ty.

183

Thứ sáu, quá trình nghiên cứu, sửa đổi và ban hành các văn bản pháp luật

về quản lý kinh tế, tài chính, kế toán ... của Bộ Thông tin và Truyền Thông phải

tính đến mục tiêu kiểm soát và tính đồng bộ của hệ thống KSNB. Bộ Thông tin

và Truyền Thông với vai trò đại diện chủ sở hữu trong Tổng công ty Bưu Điện

Biệt Nam chi phối hiện tại đã ban hành hệ thống các văn bản pháp luật ban hành

đề cập đến một số nhân tố cơ bản cấu thành hệ thống KSNB như cơ cấu tổ

chức, chính sách nhân sự, hệ thống kế toán, hệ thống kiểm toán nội bộ, công

tác kế hoạch, các thủ tục kiểm soát... nhưng các văn bản này mới chỉ đề cập

đến từng lĩnh vực chuyên môn cụ thể mà chưa tính đến mục tiêu chung của

hệ thống KSNB, chưa tính đến việc phối hợp giữa các nhân tố đó phục vụ cho

quá trình quản lý Tổng công ty. Do vậy, trong quá trình nghiên cứu, sửa đổi và

ban hành các văn bản pháp luật về quản lý kinh tế, tài chính, kế toán... cơ quan

chịu trách nhiệm ban hành cần tính đến việc kết hợp các nhân tố đó để đạt

được mục tiêu chung của hệ thống KSNB.

Thứ bảy, hướng dẫn ban hành quy chế KSNB tại Tổng công ty. Cần hình

thành lý luận cơ bản về hệ thống KSNB hoạt động trong mô hình Tổng công ty

Nhà nước nói chung. Việc hướng dẫn ban hành quy chế giao cho kiểm toán

Nhà nước là phù hợp vì khi tiến hành kiểm toán thì nội dung kiểm toán bao giờ

cũng có công tác đánh giá hệ thống KSNB của đơn vị được kiểm toán. Trong

quá trình xây dựng và thực hiện kế hoạch kiểm toán thì mọi khía cạnh của

KSNB được xem xét đánh giá, đề xuất phương hướng khắc phục. Kiểm toán

Nhà Nước là cơ quan đánh giá khách quan và nắm rõ những bất cập, yếu kém

của hệ thống KSNB trong đơn vị nên hướng dẫn xây dựng quy chế KSNB rất

phù hợp và có tính khả thi cao. Các kết luận của Kiểm toán Nhà Nước không

chỉ xác nhận sự trung thực của báo cáo tài chính, là cơ sở để xử lý các sai

phạm mà còn khắc phục các yếu kém hiện có trong đơn vị được kiểm toán.

c. Kiến nghị với Bộ Tài chính

Một là, thành lập Hội Kiểm toán viên nội bộ để tổ chức nghiên cứu, ban

hành hệ thống chuẩn mực kiểm toán nội bộ, các quy định về chuyên môn,

184

nghiệp vụ kiểm toán nội bộ làm cơ sở để tổ chức đào tạo cũng như tổ chức

thực hiện kiểm toán nội bộ tại Tổng công ty. Kiểm toán nội bộ là một nhân tố

cơ bản của hệ thống KSNB đó là công cụ kiểm tra và đánh giá thường xuyên về

toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, về tính hiệu quả của việc thiết kế và vận

hành các chính sách, các bước và các thủ tục KSNB, từ đó phát hiện cải tiến các

yếu kém trong hoạt động quản lý hệ thống KSNB giúp doanh nghiệp đạt được các

mục tiêu đã đặt ra. Nhận thức được tầm quan trọng của kiểm toán nội bộ đối với

hệ thống KSNB và hoạt động quản lý của Tổng công ty cũng như đối với hoạt

động kiểm tra tài chính Nhà nước tại tập đoàn, tổng công ty Nhà nước, Bộ Tài

chính đã nghiên cứu, ban hành một số văn bản liên quan đến việc tổ chức và

hoạt động của kiểm toán nội bộ trong các doanh nghiệp Nhà nước. Nhưng các

văn bản này chỉ mang tính định hướng, không cụ thể do vậy các doanh nghiệp

rất khó triển khai và thực hiện. Để hệ thống KSNB đi vào đời sống thực tế tại

Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam, Bộ Tài chính cần thành lập Hội kiểm toán

viên nội bộ tổ chức nghiên cứu, ban hành hệ thống chuẩn mực kiểm toán nội

bộ, các quy định về chuyên môn, nghiệp vụ kiểm toán nội bộ đồng thời tổ

chức đào tạo đội ngũ Kiểm toán viên nội bộ cho Tổng công ty.

185

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3

Xuất phát từ những quan điểm định hướng về tái cấu trúc Tổng công ty

trong tương lai cùng với nhận diện và phân tích những thuận lợi và khó khăn

trong thời kỳ mới cho thấy hoàn thiện hệ thống KSNB tại Tổng công ty nhằm

giúp cho nhà quản lý đạt được các mục tiêu phát triển là rất cần thiết. Tại

chương này tác giả đã đưa ra sự cần thiết và phương hướng cần hoàn thiện hệ

thống KSNB. Các giải pháp hoàn thiện được đề cập trong luận án bao gồm:

Một là, Hoàn thiện các yếu tố cấu thành hệ thống KSNB trong đó: Hoàn

thiện các yếu tố thuộc về môi trường kiểm soát trong đó giải pháp có ý nghĩa

quyết định tới sự thành công của hệ thống KSNB tại Tổng công ty là nhận thức

và quan điểm của nhà quản lý về tầm quan trọng của hệ thống KSNB; ý nghĩa

của việc nhận diện và đánh giá và phân tích rủi ro; tiếp cận và áp dụng hệ

thống quản lý hiện đại để tăng cường tính hiệu quả của hệ thống KSNB; tầm

quan trọng của kiểm soát tài chính; Hoàn thiện hệ thống thông tin tập trung vào

hoàn thiện hệ thống chứng từ, tài khoản, sổ kế toán, báo cáo kế toán phù hợp với

đặc điểm hoạt động, yêu cầu quản lý của Tổng công ty. Hoàn thiện việc thu

nhận xử lý và cung cấp thông tin, áp dụng công nghệ thông tin trong xử lý và

cung cấp thông tin; Hoàn thiện các thủ tục kiểm soát, hoàn thiện các nguyên tắc

cơ bản trong việc thiết kế các thủ tục kiểm soát, trong đó nhấn mạnh đến việc

xây dựng quy chế tài chính. Bên cạnh đó cũng hoàn thiện các thủ tục kiểm soát

liên quan đến chu trình hoạt động quan trọng và cơ bản tại Tổng công ty .

Hai là, hoàn thiện quy chế quản lý người đại diện, nhằm kiểm soát tốt

phần vốn của Nhà nước có trong các công ty cổ phần.

Ba là, vốn trong Tổng công ty rất lớn đòi hỏi phải có cách thức kiểm soát

phù hợp và hiệu quả nhằm bảo toàn và phát triển vốn Nhà nước nên giải pháp

thứ năm tập trung vào hoàn thiện kiểm soát tài chính tại Tổng công ty.

186

KẾT LUẬN

Qua các nội dung trình bày tại 3 chương của Luận án, tác giả đã hệ thống

hóa cơ sở lý luận , đánh giá thực trạng về hệ thống KSNB và đưa ra một số giải

pháp hoàn thiện hệ thống KSNB tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam theo chủ

trương tái cơ cấu Tông công ty đến năm 2020. Để tạo điều kiện thực hiện giải

pháp, luận án cũng đưa ra một số kiến nghị với Nhà nước, với các cơ quan

chức năng và Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam nhằm tạo điều kiện thuận lợi

trong việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống KSNB. Hệ thống KSNB là bộ phận

thực hiện chức năng giám sát các hoạt động nhằm đáp ứng nhu cầu quản lý. Nó

là sản phẩm được tạo ra từ yêu cầu của nhà quản lý. KSNB là những phương

pháp và chính sách được thiết kế để ngăn chặn gian lận, giảm thiểu sai sót,

khuyến khích hiệu quả hoạt động nhằm đạt được sự tuân thủ các chính sách,

quy trình được thiết lập. Quy mô của Tổng công ty ngày càng lớn, việc duy trì

hệ thống KSNB là một yêu cầu bắt buộc. Có thể nói hệ thống KSNB có ý nghĩa

sống còn đối với Tổng công ty vì nó giúp cho Tổng công ty đạt được các mục

tiêu đã đặt ra và giảm thiểu tác hại của các rủi ro đối với Tổng công ty. Với

mục đích nghiên cứu, hoàn thiện hệ thống KSNB tại Tổng công ty Bưu Điện

Việt Nam Luận án đã đạt được một số kết quả cụ thể như sau:

Một là, Luận án đã cụ thể hoá để làm rõ những vấn đề lý luận cơ bản về hệ

thống KSNB tại doanh nghiệp. Phân tích các quan điểm khác nhau về hệ thống

KSNB, từ đó tổng quát đưa ra mô hình tổ chức hệ thống KSNB làm khung lý

thuyết nghiên cứu hệ thống KSNB tại Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam gồm: Nội

dung (chính sách kiểm soát, thủ tục kiểm soát), các yếu tố cấu thành (môi trường

kiểm soát, hệ thống thông tin, thủ tục kiểm soát), mục tiêu của hệ thống KSNB

(bảo vệ tài sản của đơn vị, đảm bảo độ tin cậy của thông tin, bảo đảm hiệu quả

hoạt động). Phân tích được đặc điểm hoạt động (địa vị pháp lý, cơ cấu tổ chức,

quy mô và phạm vi hoạt động, quan hệ liên kết và quản lý vốn, ngành nghề và

lĩnh vực kinh doanh, chế độ sở hữu), đặc điểm về vốn (sở hữu vốn, quyền sở

hữu và quyền điều hành vốn, công khai minh bạch và điều chỉnh cơ cấu vốn,

chịu sự điều tiết của cơ chế quản lý tài chính, rủi ro vốn) đến việc thiết kế và

187

vận hành hệ thống KSNB tại Tổng công ty. Phân biệt được hệ thống KSNB tại

Tổng công ty với hệ thống KSNB tại các doanh nghiệp đơn lẻ nhằm làm rõ hơn

vấn đề thiết kế và vận hành hệ thống KSNB mô hình hoạt động Tổng công ty.

Luận án đã nghiên cứu kinh nghiệm tổ chức hệ thống KSNB của các công ty

trên thế giới như ở: Mỹ, Trung Quốc, Nhật Bản, Hàn Quốc và trên cơ sở đó đã

rút ra được các bài học kinh nghiệm cho Việt Nam: Môi trường kiểm soát cần

phải có Uỷ ban Kiểm toán; Cần phải có bộ phận KTNB trực thuộc BKS tại các

cấp của Tổng công ty để cảnh báo sớm các rủi ro, giám sát tài chính Tổng công

ty, đánh giá tính hiệu năng và hiệu quả của hệ thống KSNB; Trong Tổng công ty

nhà nước cần phân định, tách biệt rõ ràng chức năng quản lý kinh doanh và chức

năng quản lý hành chính, giữa mục tiêu hiệu quả kinh doanh và mục tiêu quản lý

nhà nước điều tiết nền kinh tế, công ty mẹ cử đại diện của công ty xuống các

công ty thành viên.

Hai là, Luận án đã nêu được đặc điểm chung về sản xuất kinh doanh,

công tác quản lý cũng như những thuận lợi và khó khăn thuộc về môi trường

kinh doanh có ảnh hưởng đến việc thiết kế và vận hành hệ thống KSNB tại

Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam. Tác giả đã khảo sát, chọn mẫu điều tra và

đi sâu phân tích làm sáng tỏ thực trạng về môi trường kiểm soát, hệ thống

thông tin, các thủ tục kiểm soát tại công ty mẹ và các công ty thành viên. Từ đó

tiến hành phân tích, đánh giá rút ra được những ưu điểm và những hạn chế cơ

bản mà Tổng công ty cần khắc phục và hoàn thiện nhằm đảo bảo các mục tiêu

của hệ thống KSNB, nêu lên sự cần thiết và phương hướng cần phải hoàn thiện

hệ thống KSNB tại Tổng công ty .

Ba là, để đảm bảo các nội dung hoàn thiện là xác đáng và có tính khả thi

Luận án đã tìm ra nguyên nhân của các tồn tại về hệ thống KSNB tại Tổng công

ty Bưu Điện Việt Nam, trên cơ sở nghiên cứu lý về thiết kế và vận hành hệ

thống KSNB tại các công ty trên thế giới, Tác giả đã đưa ra các nội dung hoàn

thiện cụ thể về hệ thống KSNB theo từng yếu tố cấu thành, hoàn thiện đầu tư và

kiểm soát vốn, hoàn thiện quy chế quản lý người đại diện phần vốn của Tổng

công ty Bưu Điện Việt Nam đầu tư vào doanh nghiệp khác, hoàn thiện kiểm soát

188

vốn và một số giải pháp tăng cường KSNB theo chủ trương tái cơ cấu Tổng công

ty đến năm 2020. Những nội dung này được đưa ra trên cơ sở các phân tích, đánh

giá cụ thể, có căn cứ khoa học, phù hợp với thực tế và có tính khả thi, phù hợp

với định hướng phát triển của Tổng công ty trong thời gian tới.

Bốn là, Luận án cũng đưa ra các kiến nghị đối với các cơ quan Nhà nước,

các cơ quan chức năng và với Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam nhằm tạo

những tiền đề, cơ sở giúp cho những nội dung hoàn thiện có thể áp dụng vào

thực tế, từ đó góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản lý, hiệu quả hoạt động

của Tổng công ty.

Trong quá trình nghiên cứu, mặc dù Tác giả đã có nhiều cố gắng song

Luận án không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Tác giả rất mong được

sự đóng góp của các thầy cô, bạn bè, đồng nghiệp để Luận án được hoàn thiện

và phong phú hơn, có giá trị về lý luận và thực tế cao hơn.

189

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tiếng Việt

1. Nguyễn Thị Lan Anh (2013), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại tập đoàn Hóa chất Việt Nam, Luận án Tiến sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

2. Alvin A. Arens và James K.Loebbecke (2000), Kiểm toán, NXB thống kê,

Hà Nội

3. Bộ tài chính (2001), Quyết định số 143/QĐ – BTC ngày 21 tháng 12 năm 2001 của Bộ trưởng Bộ Tài chính về việc ban hành và công bố sáu chuẩn mực Kiểm toán Việt Nam (đợt 3).

4. Bộ Tài Chính (2004), Hệ thống văn bản pháp luật về kiểm toán Việt Nam,

NXB tài chính, Hà Nội.

5. Bộ Tài Chính (2005), Thông tư 72/2005/TT –BTC này 1 tháng 9 năm 2005 về “Hướng dẫn xây dựng Quy chế quản lý tài chính của công ty Nhà Nước hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con

6. Bộ tài chính (2006), Quyết định số 15/QĐ – BTC ngày 20 tháng 3 năm 2006 của Bộ trưởng Bộ Tài chính về ban hành Chế độ kế toán doanh nghiệp.

7. Bộ tài chính (2009), Thông tư 242/2009/TT – BTC ngày 30 tháng 12 năm 2009 về Hướng dẫn thi hành một số điều của Quy chế quản lý tài chính của công ty Nhà nước và quản lý vốn của Nhà nước đầu tư vào doanh nghiệp khác.

8. Bộ tài chính (2009), Thông tư 245/2009/ TT – BTC ngày 31/12/2009 về Qui định thực hiện một số nội dung của NĐD52/2009/NĐ – CP ngày 3/6/2009 của Chính Phủ qui định chi tiết và hướng dẫn thi hành một số điều của luật quản lý, sử dụng tài sản Nhà Nước

9. Bộ tài chính (2005), Hướng dẫn xây dựng qui chế tài chính của công ty nhà nước hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con” ngày 1/9/2005

10. Bộ tài chính (2010), Thông tư số 79/2010/TT – BTC, ngày 24/05/2010, về “Hướng dẫn xử lý tài chính khi chuyển đổi công ty Nhà Nước thành công ty TNHH MTV

190

11. Bộ tài chính (2010), Thông tư 138/2010/TT- BTC ngày 19/7/2010 về “Hướng dẫn chế độ phân phối lợi nhuận đối với Công ty TNHH MTV do Nhà Nước làm chủ sở hữu

12. Bộ tài chính (2010), Thông tư 117/2010/ TT – BTC ngày 05/08/2010 về Hướng dẫn cơ chế tài chính của Công ty TNHH MTV do Nhà Nước làm chủ sở hữu

13. Bộ Tài chính (2012), Thông tư 214/2012/TT-BTC ngày 06 tháng 12 năm

2012 về Ban hành hệ thống chuẩn mực Kiểm toán Việt Nam.

14. Bộ tài chính (2013), Nghị định 50/2013/NĐ – CP ngày 14 tháng 05 năm 2013 Ban hành Qui định quản lý lao động, tiền lương và tiền thưởng đối với người lao động làm việc trong Công ty TNHH MTV do Nhà nước làm chủ sở hữu

15. Bộ tài chính (2013), Nghị định 51/2013/NĐ – CP ngày 14 tháng 05 năm 2013 Ban hành Qui định chế độ tiền lương, thù lao, tiền thưởng đối với thành viên Hội đồng thành viên hoặc Chủ tịch công ty, Kiểm soát viên, Tổng Giám Đốc, Giám Đốc, Phó Giám Đốc, Phó Tổng Giám Đốc, Kế toán trưởng trong Công ty TNHH MTV do Nhà nước làm chủ sở hữu

16. Bộ Tài chính (2014), Thông tư 200/2014/TT-BTC ngày 22/12/2014 Hướng

dẫn chế độ kế toán doanh nghiệp.

17. Chính phủ (2004), Nghị định 199/2004/NĐ – CP ngày 3 tháng 12 năm 2004 Ban hành quy chế quản lý tài chính của công ty nhà nước và quản lý vốn nhà nước đầu tư vào doanh nghiệp khác

18. Nguyễn Văn Công (2005), Chuyên khảo về báo cáo tài chính, lập, đọc,

kiểm tra phân tích báo cáo tài chính, Nhà xuất bản tài chính, Hà Nội.

19. Đậu Ngọc Châu, Nguyễn Viết Lợi (chủ biên) (2008), Giáo trình Kiểm toán

báo cáo tài chính, Nxb Tài chính, Hà Nội.

20. Ngô Thế Chi- Đoàn Xuân Tiên - Vương Đình Huệ (1995), Kế toán- Kiểm

toán và phân tích tài chính doanh nghiệp, Nxb Tài chính, Hà Nội.

21. Chính phủ (2009), Nghị Định 09/2009/NĐ – CP, ngày 5/2/2009, về Ban hành qui chế quản lý tài chính của Công ty Nhà Nước và quản lý vốn đầu tư vào doanh nghiệp khác.

191

22. Chính phủ (2009), Nghị Định 52/2009/NĐ – CP, ngày 3/6/2009, về Qui định chi chiết và hướng dẫn thi hành một số điều của luật quản lý và sử dụng tài sản Nhà Nước

23. Phạm Văn Dược, Đặng Kim Cương (2008), Kế toán quản trị, Nxb Thống

kê, TP.Hồ Chí Minh.

24. Bùi Thị Minh Hải (2012), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp may mặc Việt Nam, Luận án tiễn sỹ kinh tế, Trường Đại học kinh tế Hà Nội.

25. Nguyễn Thị Phương Hoa, Giáo trình kiểm soát quản lý, Nhà xuất bản Đại

học Kinh tế quốc dân, năm 2009

26. Nguyễn Thu Hoài (2011), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong các doanh nghiệp sản xuất xi măng thuộc Tổng công ty Công nghiệp xi măng Việt Nam, Luận án tiễn sỹ kinh tế, Học viện tài chính

27. Đặng Thái Hùng (2008), Củng cố và kiện toàn bộ máy kiểm toán nội bộ

trong các tập đoàn kinh tế, Tạp chí Kiểm toán, (11/96), tr.12-16.

28. Vương Đình Huệ, Đoàn Xuân Tiên (chủ biên) (1997), Thực hành kiểm toán

báo cáo tài chính, Nxb Tài chính, Hà Nội.

29. Khoa kế toán – Kiểm toán Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh

(2007), Kiểm toán, NXB Lao động Xã hội.

30. Phan Trung Kiên (2008), Xu hướng trên thế giới và những vấn đề đặt ra

đối với kiểm toán nội bộ Việt Nam, Tạp chí Kiểm toán

31. Hugh A. Adams và Đỗ Thùy Linh (2008), Hệ thống các qui định về kiểm toán và Kiểm toán Việt Nam hội nhập với các nguyên tắc kế toán và kiểm toán quốc tế, Nhà xuất bản Chính trị quốc gia

32. Nguyễn Thị Luyến và Trần Đức Triều (2003), Tập đoàn kinh doanh, nhu

cầu hình thành và phát triển ở Việt Nam, Đề tài khoa học, Hà nội

33. Nguyễn Viết Lợi (2009), Giáo trình Lý thuyết kiểm toán, Nhà xuất bản tài

chính, năm 2009

34. Nguyễn Viết Lợi, Đậu Ngọc Châu (chủ biên) (2007), Giáo trình Lý thuyết

kiểm toán, Nxb Tài chính, Hà Nội.

192

35. Phạm Bá Luân (2010), Quản lý rủi ro – Công cụ hiệu quả, Tạp chí Tiêu

chuẩn đo lường Chất lượng Số 6 tháng 3 năm 2010

36. Michelle Capron và Francoise Quairel – Lanoizelee (2009), Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, Người dịch: Lê Minh Tiến và Phạm Như Hồ, Nhà Xuất bản Trí thức, Hà Nội

37. Phạm Bính Ngọ (2011), Tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ trong các đơn vị dự toán trực thuộc Bộ quốc phòng, Luận án tiễn sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế quốc dân

38. Nguyễn Hải Quang (2008), Hàng không Việt Nam - Định hướng phát triển theo mô hình Tập đoàn Kinh tế, Luận án tiến sỹ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh

39. Nguyễn Quang Quynh (2005), Lý thuyết kiểm toán, Nhà xuất bản Tài chính

- Hà Nội, năm 2005.

40. Nguyễn Quang Quynh – Chủ biên (2009), Giáo trình kiểm toán hoạt động,

Nhà Xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội

41. Nguyễn Quang Quynh. Ngô Trí Tuệ - đồng chủ biên (2006), Giáo trình

kiểm toán tài chính, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân

42. Ngô Trí Tuệ - Chủ nhiệm đề tài (2004), Xây dựng Hệ thống kiểm soát nội bộ với việc tăng cường quản lý tài chính tại Tổng Công ty Bưu chính – Viễn thông Việt Nam

43. Nguyễn Thị Hồng Thuý (2010), Tổ chức Kiểm toán nội bộ trong các Tập đoàn kinh tế của Việt Nam, Luận án tiến sĩ kinh tế, đại học Kinh tế quốc dân

44. Tổng công ty Bưu điện Việt Nam, Báo cáo thường niên các năm 2010,

2011, 2012, 2013, 2014, 2015

45. Phạm Quang Trung (2013), Mô hình tập đoàn kinh tế Nhà Nước ở Việt Nam đến năm 2020, Nhà xuất bản chính trị quốc gia – sự thật Hà Nội – 2013

46. Vũ Huy Từ (2002), Mô hình Tập đoàn Kinh tế trong công nghiệp hóa hiện

đại hóa, Nhà xuất bản chính trị quốc gia Hà Nội

193

47. James, H, Donnelly (2001), Quản lý, Bản dịch, Nhà Xuất bản Thống kê, Hà

Nội.

48. Viện nghiên cứu quản lý trung ương (2003), Báo cáo hội thảo: Tập đoàn kinh doanh – Liên kết doanh nghiệp vừa và nhỏ với các doanh nghiệp lớn – Kinh nghiệm Trung Quốc, Hà Nội.

49. Victor Z. Bring and Herbert Witt (2000), Kiểm toán nội bộ hiện đại, đánh giá các hoạt động và hệ thống kiểm soát, Bản dịch của Khoa Kế toán, Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân, Nhà Xuất bản Tài chính, Hà Nội

Tiếng Anh

50. Barry Ackers (2010), Corporate Social Responsibility - An Internal Audit Perspective, School of Accounting Sciences - University of South Africa

51. Charles T.Hongren at al (2009), Cost Accounting A Managerial Emphasis -

Thirteenth Edition, Pearson International Edition, Prentice Hall

52. David Brewer & William List (2014), Measuring the effectiveness of an

internal control system, Gamma Secure Systems Limited,

53. Durbin, A.J (2000), Essential of Management, South Western College

Publishing, NewYork.

54. Ender Bulgun & Arzu Vuruskan (2005), Development of a Software about Caculating the Production Parameters in Knitted Garment Plants, World Academy of Science - Engineering and Technology, No 9, page 6-11

55. Intenational Organization of Standardization (2009), ISO 31000:2009, Risk

Management - Principles and Guide

56. KPMG (2005), International Survey - Global Reporter 2005: Sustanability.

57. Mina Zhang (2009), Analysis of Chinese Garment Export Sector, Thesis of

MBA Degree, Simon Fraser University.

58. O.Ray Whittington, Kurt Pany (1995), Principle of Auditing - Twelfth

Edition, Irwin McGraw Hill.

59. Phillippa Collins & Sarah Glendinning (2004), Production Planning in the Clothing Industry: Failing to Plan is Planning to Fail, Control, No 1, page 16-20

194

60. Richard M. Locke (2002), The Promise and Perils of Globalization: The

Case of Nike, Massachusetts Institute of Technology.

61. Robert R Moeller (2009), Brink’s Modern Internal Auditing - Seventh

Edition, John Wiley & Sons, Inc,

62. Robert W.Sexty (2008), Canadian Business and Society: Ethics and Responsibilities, First Edition, Mc Graw-Hill Ryerson Limited , p.133

63. Siriyama Kanthi Herath (2007), A framework for management control research, Journal of Management Development, Vol 26, No 9, , Emerald group Publishing

64. Social Accountability Intenational (2008), SA 8000: 2008

65. Yuanlue Fu (2006), Cyber-Coordinating Mechannism anf Strategic Management Accounting, Center for Accounting Studies of Xiamen University, Working paper No 08-01.87. www.bussinessdictionarry.com

66. www.Wikipedia.com

67. http://www.aicpa.org

68. www.coso.org

195

DANH MỤC CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ

LIÊN QUAN ĐẾN LUẬN ÁN

1. Hoàng Thanh Hạnh (2013), “Nhận dạng rủi ro báo cáo tài chính năm 2012 ở

Tổng công ty Bưu chính Việt Nam”. Tạp chí nghiên cứu tài chính kế toán số

8/2013.

2. Hoàng Thanh Hạnh (2016), “Các nhân tố đánh giá chất lượng kiểm soát nội

bộ trong các doanh nghiệp”. Tạp chí nghiên cứu tài chính kế toán số 3/2016.

3. Hoàng Thanh Hạnh (2016), “Tổ chức hoạt động hệ thống kiểm soát nội bộ ở

một số doanh nghiệp trên thế giới và bài học cho Việt nam”. Tạp chí nghiên

cứu tài chính kế toán số 4/2016.

4. Hoàng Thanh Hạnh (2016), “Nâng cao chất lượng của hệ thống kiểm soát

nội bộ tại Tổng công ty Bưu điện Việt Nam”. Tạp chí nghiên cứu khoa học

kiểm toán số 104 – 6/2016.

5. Hoàng Thanh Hạnh (2016), “Vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ: Nhìn từ

thực tế Tổng công ty Bưu điện Việt Nam”. Tạp chí Tài chính kỳ 2 – tháng

6/2016 (635).

196

Phụ lục 1. Danh sách các đơn vị trực thuộc Tổng công ty Bưu điện Việt

Nam

STT Tên đơn vị

Lĩnh vực hoạt động chính

Đơn vị trực thuộc

Quyền kiểm soát của công ty mẹ 100% trên 50%

dưới 50%

63 Bưu điện Tỉnh , Thành phố trên cả nước Công ty CP PHBC Trung Ương Công ty Vận Chuyển và Kho Vận Bưu Điện

Công ty DATAPOST

Kinh doanh các hoạt động bưu chính Phát hành, cuất bản báo chí Vận chuyển hàng hóa dịch vụ bưu điện In ấn , kinh doanh các dịch vụ chuyển phát Đào tạo bồi dưỡng nghiệp vụ bưu điện Phát hành ấn phẩm tem bưu điện In ấn phẩm, sách tài liệu… Chuyển phát nhanh, vận chuyển, giao hàng…

Du lịch, khách sạn…

Quảng cáo, tiếp thị

Trung tâm đào tạo và bồi dưỡng nghiệp vụ Bưu Điện Công ty TNHH MTV Tem Bưu Chính Công ty TNHH MTV In Tem Bưu Điện Công ty CP Chuyển Phát Nhanh Bưu Điện Công ty CP Du Lịch Bưu Điện Công ty CP Truyền Thông và Quảng Cáo Bưu Chính

Công ty TNHH Hai Thành Viên DHL - VNPT

Tổng công ty CP Bảo Hiểm Bưu Điện Công ty CP TT-QC Đa Phương Tiện Công ty CP Đầu Tư Quốc Tế VNPT Công ty CP Quản Lý và Khai Thác Tòa Nhà VNPT

Công ty CP Công Nghệ Công nghiệp BCVT

Ngân hàng TMCP Bưu Điện Liên Việt Hợp Tác Xã Dịch Vụ Nông Nghiệp Số 2 Gáo Giống

Dịch vu hậu cần, kho vận, vận chuyển hàng hóa Bảo hiểm xe, con người, tài sản Quảng cáo, marketing, PR Data, giải pháp công nghệ, giá trị gia tăng Dịch vu quản lý tòa nhà, văn phòng Dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin, sản phẩm điện tử Cho vay, đầu tư tài chính Sản xuất nông nghiệp

197

Phụ lục 2. Báo cáo nhanh chi phí tháng…...năm……

STT Yếu tố chi phí

Kế hoạch năm Thực hiện tháng… Thực hiện 4 tháng

A Yếu tố chi phí

Nguyên vật liệu I

Nguyên vật liệu 1

Phụ tùng 2

Công cụ dụng cụ 3

Nhân công II

Tiền Lương 5

Bảo hiểm xã hội 6

III KH TSCĐ

IV Chi Phí quản lý khác

Hành chính phí 9

Chi phí khác 10

Chi phí thuê toa xe V

Giám đốc Người lập biểu

198

KIỂM

Phụ lục 3. Chu trình kiểm kê và hạch toán hàng tồn kho

Tổ kiểm kê

Thủ kho

Giám đốc

Hội đồng kiểm kê

Kế toán trưởng

Kế toán

Hướng dẫn, tham mưu

Xây dựng hướng dẫn kiểm kê

Phê duyệt

Hướng dẫn kiểm kê

Thực hiện kiểm kê

Hướng dẫn kiểm kê đã phê duyệt

Đào tạo, hướng dẫn kiểm kê

Tập hợp báo cáo kiểm kê

Biên bản kiểm kê

Điều chỉnh

Lập bút toán điều chỉnh

- Lập bảng tổng hợp chênh lệch. - Báo cáo chênh lệch và xử lý

Lập chứng từ hạch toán và ghi sổ

199

Phụ lục 4. Báo cáo hoạt động kinh doanh Quý…..Năm…...

Tên doanh nghiệp:.....................................................................................

Địa chỉ, điện thoại, Fax: .....................................................................................

Vốn điều lệ.......... Tr: .........................................................................................

1. Tóm tắt hoạt động của doanh nghiệp quý............ năm....................................

- Tình hình kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh:............................................

- Tình hình quản lý sử dụng vốn, khả năng thanh toán nợ: .................................

- Tình hình thực hiện các dự án đầu tư: ...............................................................

- Tình hình thanh toán các khoản nợ tập đoàn:....................................................

- Thực hiện các nội dung khác theo nghị quyết đại hội đồng cổ đông/ Hội

đồng thành viên: Phát hành cổ phần, chia cổ tức:................................................

- Những thuận lợi khó khăn phát sinh:.................................................................

2. Tình hình thực hiện nghĩa vụ tài chính liên quan đến tập đoàn: Cổ tức, công nợ

3. Các đánh giá và kiến nghị

Đơn vị/ Người đại diện

(Ký và ghi rõ họ tên )

200

Phụ lục 5: Trình tự ghi sổ kế toán theo hình thức Nhật Ký Chung tại các

Chứng từ gốc

Sổ kế toán chi tiết

Sổ nhật ký chung

Bảng tổng hợp

Sổ cái

chi tiết

Bảng cân đối số

phát sinh

Báo cáo tài chính

Chú thích:

Ghi hàng ngày

Ghi cuối tháng

Đối chiếu để kiểm tra

công ty thuộc Tổng Công ty Bưu Điện Việt Nam

201

Phụ lục 6: Trình tự ghi sổ kế toán theo hình thức Nhật Ký Chứng

Chứng từ gốc và các bảng

phân bổ

Sổ Nhật Ký Chung

Sổ thẻ, kế toán

Sổ nhật ký

chi tiết

đặc biệt

Bảng tổng hợp chi

BCĐ số phát

tiết

sinh

từ tại các công ty thuộc Tổng Công ty Bưu Điện Việt Nam

Báo cáo tài

Chú thích:

Ghi hàng ngày

Ghi cuối tháng

Đối chiếu để kiểm tra

chính

202

Phụ lục 7: Tổng hợp Phiếu khảo sát hệ thống KSNB dành cho các công ty

trực thuộc Tổng công ty Bưu Điện Việt Nam

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Độc lập - Tự do - Hạnh Phúc ***

PHIẾU KHẢO SÁT HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

(Phiếu dùng cho Bưu điện tỉnh/thành phố và công ty thành viên

thuộc Tổng công ty Bưu điện Việt Nam)

Lời giới thiệu:

Tôi tên là Hoàng Thanh Hạnh, giảng viên Học viện Tài chính. Hiện nay Tôi đang làm nghiên cứu sinh tại Học viện Tài chính với đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ ở Tổng công ty Bưu điện Việt Nam”. Để có thêm thông tin về thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ ở Tổng Công ty Bưu điện Việt Nam, tôi đã thiết kế sẵn các câu hỏi dưới đây xin Ông/Bà vui lòng dành cho tôi ít phút quý báu để đọc và trả lời các câu hỏi này. Những thông tin mà Ông/Bà cung cấp chỉ nhằm phục vụ cho mục đích nghiên cứu của đề tài mà không được cung cấp cho ai khác. Tất cả các câu trả lời cũng như danh tính của quý Ông/Bà sẽ được hoàn toàn giữ bí mật, bởi vì dữ liệu thu thập được sẽ chỉ được dùng cho mục đích phân tích, tổng hợp và bình luận trong đề tài nghiên cứu với mong muốn có được những ý kiến đóng góp để hoàn thiện hơn nữa hệ thống kiểm soát nội bộ cho Tổng công ty Bưu điện Việt Nam. Tôi rất mong được sự hợp tác của quý Ông/Bà.

Xin chân thành cảm ơn!

Cách trả lời

- Với mỗi câu hỏi, quý Ông/Bà lựa chọn phương án trả lời nào phù hợp với ý kiến

của mình và đánh dấu chọn (dấu x) vào ô mà quý Ông/Bà lựa chọn.

- Với các phương án trả lời mở, quý Ông/Bà viết câu trả lời vào dòng gạch

chấm bên cạnh

- Một số câu hỏi có thể có nhiều phương án lựa chọn, quý Ông/Bà có thể lựa chọn nhiều

phương án trả lời cho cùng một câu hỏi, chsỉ cần chúng không mâu thuẫn với nhau.

Phương pháp thu thập thông tin:

Điện thoại

Email

Phỏng vấn trực tiếp

PHẦN I: THÔNG TIN CHUNG VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA BƯU ĐIỆN/ CÔNG TY

1. Số hiệu bảng khảo sát: .................................................................................................

2. Ngày khảo sát:.............................................................................................................

3. Tên Bưu điện/ công ty (đơn vị): ....................................................................................

4. Số lượng cán bộ công nhân viên: ...............................................................................

203

5. Trước khi làm việc tại đơn vị này, Ông/Bà đã làm việc cho đơn vị nào trong cùng lĩnh vực kinh doanh này hay chưa?

Có

Không

6. Ông/Bà đã từng tham gia quản lý trong lĩnh vực gì?

- Tài chính - Kế toán - Kiểm toán

Có

Không

- Quản lý chung

Có

Không

- Lĩnh vực khác

Có

Không

PHẦN II: NHỮNG YẾU TỐ CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TRONG BƯU ĐIỆN/ CÔNG TY

A- Môi trường kiểm soát

A.1. Đặc thù về quản lý

7. Theo Ông/Bà kiểm tra, kiểm soát có cần thiết và quan trọng đối với doanh nghiệp không?

Có

Không

Không áp dụng

8. Nhà quản lý trong đơn vị của Ông/Bà có coi trọng tính chính trực và giá trị đạo đức trong công việc không?

Có

Không

Không áp dụng

9. Cam kết của nhà quản lý với tính chính trực và sự ứng xử đạo đức có được truyền đạt hiệu quả đến khắp đơn vị cả bằng miệng và bằng văn bản không?

Có

Không

Không áp dụng

10. Nhà quản lý có nghiên cứu các rủi ro trong kinh doanh và áp dụng các biện pháp quản lý rủi ro thích hợp và thỏa đáng không?

Có

Không

Không áp dụng

11. Để đạt được lợi nhuận là cao nhất nhà quản lý có sẵn lòng chấp nhận rủi ro cao hay không?

Có

Không

Không áp dụng

12. Trong đơn vị có thường xuyên xảy ra sự biến động về nhân sự ở các vị trí lãnh đạo không?

Có

Không

Không áp dụng

13. Các quyết định quản lý hoạt động kinh doanh chủ yếu (qui chế chi tiêu nội bộ, qui chế hoạt động...) có thông qua trước tập thể trước khi ra quyết định không?

Có

Không

Không áp dụng

14. Nhà quản lý có những biện pháp kỷ luật kịp thời đối với những hành vi vi phạm các chính sách và các qui chế ứng xử hay không?

Có

Không

Không áp dụng

204

15. Đ ơ n v ị có xây dựng qui chế hoạt động và qui chế tài chính nội bộ không?

Có

Không

Không áp dụng

16. Nhà quản lý có thường xuyên quan tâm chỉ đạo để các thành viên, bộ phận trong đơn vị tuân thủ các qui định về tài chính cũng như các hoạt động khác hay không?

Có

Không

Không áp dụng

17. Chủ tài khoản có uỷ quyền cấp phó theo dõi việc chi tiêu tài chính tại đ ơ n v ị hay không?

Có

Không

Không áp dụng

18. Đơn vị có thường xuyên nhận được sự quan tâm chỉ đạo về tài chính, cũng như các hoạt động khác của Tổng công ty không?

Có

Không

Không áp dụng

19. Tổng công ty có can thiệp vào các quyết định quan trọng của đơn vị không?

Có

Không

Không áp dụng

A.2 Về cơ cấu tổ chức

20. Cơ cấu tổ chức của đ ơn vị hiện nay có phù hợp với việc triển khai thực hiện các hoạt động sản xuất kinh doanh không?

Có

Không

Không áp dụng

21. Các vị trí chủ yếu trong từng bộ phận của đơn vị đã đáp ứng được yêu cầu của công việc hay không?

Có

Không

Không áp dụng

22. Tổ chức bộ máy hoạt động của đơn vị có đảm bảo được sự độc lập tương đối giữa các bộ phận hay không?

Có

Không

Không áp dụng

23. Giữa các bộ phận trong đơn vị có sự chồng chéo về chức năng và nhiệm vụ không?

Có

Không

Không áp dụng

24. Nhà quản lý có thường xuyên soát xét và tiến hành các điều chỉnh đối với cơ cấu tổ chức khi các điều kiện hoạt động của đơn vị thay đổi không?

Có

Không

Không áp dụng

25. Trong phòng kế toán tài chính của đơn vị thì tổ chức công tác kế toán có đảm bảo được sự tách biệt ba chức năng: thực hiện nghiệp vụ, ghi chép sổ sách và bảo quản tài sản hay không?

Có

Không

Không áp dụng

26. Đ ơ n v ị có qui định bằng văn bản để giao quyền hạn, chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm và nghĩa vụ, mối quan hệ hợp tác và sự phối hợp giữa các phòng ban, bộ phận trong đơn vị hay không?

Có

Không

Không áp dụng

27. Đơn vị có xây dựng “Bảng mô tả công việc” tương ứng với từng vị trí công việc của từng bộ phận, cá nhân hay không?

Có

Không

Không áp dụng

205

28. Tổng công ty có tham gia vào việc xây dựng cơ cấu tổ chức của đơn vị không?

Có

Không

Không áp dụng

29. Tổng công ty có cử người đại diện nằm trong bộ phận quản lý của đơn vị không?

Có

Không

Không áp dụng

A.3 Chính sách nhân sự

30. Đơn vị có bộ phận chuyên trách về nhân sự không?

Có

Không

Không áp dụng

31. Đơn vị có đề ra những chính sách và tiêu chuẩn cho việc tuyển dụng, đào tạo, thúc đẩy, đánh giá, đề bạt, đền bù, chuyển giao và xa thải nhân viên cho các bộ phận không?

Có

Không

Không áp dụng

32. Chính sách tuyển dụng nhân sự của đơn vị ngoài việc tuân thủ những qui định của Nhà nước thì đơn vị còn ưu tiên tuyển dụng nhân sự theo các tiêu chí nào sau đây?

a.Tuyển dụng lao động có trình độ chuyên môn cao

Có

Không

Không áp dụng

b.Tuyển dụng lao động có kinh nghiệm, năng lực đã làm việc ở các đơn vị khác

Có

Không

Không áp dụng

c.Tuyển dụng lao động là con em trong đơn vị

Có

Không

Không áp dụng

d.Tuyển dụng lao động tại các trường của Tổng công ty

Có

Không

Không áp dụng

33. Các chính sách về nhân sự có rõ ràng và thường xuyên được xem xét điều chỉnh kịp thời phù hợp với từng thời điểm hoạt động sản xuất kinh doanh không?

Có

Không

Không áp dụng

34. Đ ơ n v ị có những chính sách bồi dưỡng, phát triển đội ngũ cán bộ, nhân viên có phẩm chất đạo đức, năng lực chuyên môn đáp ứng được những yêu cầu của công việc hay không?

Có

Không

Không áp dụng

35. Đơn vị có những hình thức nào để xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên?

a. Cử đi học trong nước, nước ngoài:

Có

Không

Không áp dụng

b. Mở các lớp đào tạo nghiệp vụ:

Có

Không

Không áp dụng

c. Mời các chuyên gia về để hội thảo:

Có

Không

Không áp dụng

d.Tổ chức các cuộc thi nâng bậc lương của nhân viên:

Có

Không

Không áp dụng

206

e. Liên hệ với các tổ chức bên ngoài (bộ tài chính, bộ chủ quản, tổ chức nghề nghiệp...) để khi có những thay đổi về chính sách, chế độ thì gửi về ngay cho công ty để nhân viên có thể cập nhật kiến thức mới nhanh nhất.

Có

Không

Không áp dụng

f. Thường xuyên tổ chức các cuộc thi sáng kiến cải tiến, lao động giỏi để đề bạt, khen thưởng

Có

Không

Không áp dụng

36. Kết quả công việc của mỗi nhân viên có được định kỳ đánh giá và soát xét không?

Có

Không

Không áp dụng

37. Theo Ông/Bà hình thức tính và trả lương cho người lao động tại đ ơ n v ị như hiện nay đã thực sự khuyến khích được người lao động cống hiến cho sự phát triển của đơn vị không?

Có

Không

Không áp dụng

38. Đ ơ n v ị có tổ chức các cuộc thi để đánh giá năng lực và trình độ của cán bộ nhân viên qua mỗi năm không?

Có

Không

Không áp dụng

39. Đơn vị của Ông/Bà có văn bản ban hành qui định chế độ thưởng, phạt với các cá nhân bộ phận hoàn thành hoặc không hoàn thành kế hoạch đề ra không?

Có

Không

Không áp dụng

40. Trong Đơn vị các tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá thành tích của toàn bộ nhân viên được xây dựng.

a.Theo từng vị trí việc làm ở từng bộ phận.

Có

Không

Không áp dụng

b.Được xây dựng và áp dụng cho từng bộ phận

Có

Không

Không áp dụng

c.Được xây dựng và áp dụng cho toàn bộ nhân viên trong đơn vị nhưng có qui định riêng

Có

Không

Không áp dụng

41. Kết quả đánh giá thành tích của cán bộ, nhân viên có được trao đổi và phản hồi lại với từng cá nhân một cách cụ thể, chi tiết để họ nhận ra những ưu, nhược điểm của mình không.

Có

Không

Không áp dụng

42. Đơn vị Ông/Bà có gặp trở ngại lớn về quản lý và sử dụng lao động thuê ngoài không?

Có

Không

Không áp dụng

43. Tổng công ty có can thiệp vào các chính sách nhân sự của đơn vị không?

Có

Không

Không áp dụng

A.4 Công tác kế hoạch

44. Đơn vị có chủ động trong việc lập kế hoạch không ?

207

Có

Không

Không áp dụng

45. Để thực hiện được kế hoạch các cách thức kiểm soát có phù hợp và hiệu quả không?

Có

Không

Không áp dụng

46. Theo Ông/Bà việc lập kế hoạch cho mọi hoạt động của đơn vị có quan trọng và cần thiết không?

Có

Không

Không áp dụng

47. Theo Ông/Bà hoạt động quản lý rủi ro có quan trọng đối với đơn vị không?

Có

Không

Không áp dụng

48. Đơn vị của Ông/Bà có tiến hành đánh giá rủi ro trong quá trình lập kế hoạch cho mọi hoạt động của đơn vị không?

Có

Không

Không áp dụng

49. Phòng kế hoạch có xây dựng qui trình quản lý rủi ro không ?

Có

Không

Không áp dụng

50. Đơn vị của Ông/Bà có thành lập một bộ phận riêng biệt để xây dựng chính sách quản lý rủi ro và triển khai thực hiện chúng không?

Có

Không

Không áp dụng

51. Trong quá trình hoạt động kinh doanh có khi nào kế hoạch đặt ra không thực hiện được không?

Có

Không

Không áp dụng

52. Trong một kế hoạch được lập thì người lập kế hoạch có qui định về trình tự, thời gian, trách nhiệm, nhiệm vụ, quyền hạn của những người, bộ phận tham gia trong kế hoạch này hay không?

Có

Không

Không áp dụng

53. Đơn vị có ban hành qui định về các loại kế hoạch được lập trong năm không?

Có

Không

Không áp dụng

54. Đơn vị có biện pháp gì để xây dựng kế hoạch sát với tình hình thực tiễn?

a. Phân công trách nhiệm rõ ràng

Có

Không

Không áp dụng

b. Chủ động nắm bắt tình hình thực tế

Có

Không

Không áp dụng

c. Được đào tạo trong công tác lập kế hoạch

Có

Không

Không áp dụng

55. Để lập kế hoạch đơn vị có sử dụng phần mềm máy tính ứng dụng không?

Có

Không

Không áp dụng

56. Việc phân tích tình hình thực hiện hệ thống kế hoạch được thực hiện không?

Có

Không

Không áp dụng

208

57. Hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh đã được xây dựng có thường xuyên phải điều chỉnh hay không?

Có

Không

Không áp dụng

58. Tổng công ty có tham gia vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của đơn vị không?

Có

Không

Không áp dụng

A.5 Tổ chức bộ máy kiểm soát

59. Trong đơn vị của Ông/Bà có tổ chức ban kiểm soát không?

Có

Không

Không áp dụng

a.Các thành viên trong ban kiểm soát có tham gia chức vụ quản lý nào khác không?

Có

Không

Không áp dụng

b.Theo Ông/Bà thành viên ban kiểm soát có am hiểu về kế toán tài chính không?

Có

Không

Không áp dụng

c.Theo Ông/Bà ban kiểm soát tại đơn vị có phát huy được hiệu quả hay chưa?

Có

Không

Không áp dụng

A.6 Tổ chức kiểm toán nội bộ

60. Đơn vị của Ông/Bà có tổ chức bộ phận kiểm toán nội bộ không ?

Có

Không

Không áp dụng

61. Theo Ông/Bà thì hoạt động của ban kiểm soát có giống như kiểm toán nội bộ không?

Có

Không

Không áp dụng

62. Theo Ông/Bà vai trò của kiểm toán nội bộ trong quản lý được đánh giá là quan trọng đúng không?

Có

Không

Không áp dụng

63. Theo Ông/Bà thì cho đến nay Nhà nước có ban hành những văn bản hướng dẫn về qui trình và tổ chức bộ máy kiểm toán nội bộ trong doanh nghiệp không?

Có

Không

Không áp dụng

64. Theo Ông/Bà ngay cả khi có kiểm toán nội bộ thì c ó cần thiết phải có kiểm toán từ bên ngoài không?

Có

Không

Không áp dụng

65. Định kỳ đơn vị Ông/Bà có tiến hành đánh giá về tính hiệu quả của các hoạt động của một bộ phận hay một chi nhánh không?

Có

Không

Không áp dụng

B. Hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

B.1 Hệ thống thông tin toàn công ty

66. Đơn vị có áp dụng hệ thống mạng nội bộ để truyền đạt thông tin tới những mọi người trong đơn vị không?

Có

Không

Không áp dụng

209

67. Khi có nhu cầu ra quyết định, nhà quản lý có được những thông tin kịp thời và đầy đủ không?

Có

Không

Không áp dụng

68. Sự truyền đạt thông tin trong đơn vị có thực sự hiệu quả, nhanh chóng, kịp thời và đầy đủ đến từng nhân viên không, bộ phận không?

Có

Không

Không áp dụng

69. Hệ thống thông tin trong đơn vị có giúp ích cho Nhà quản lý nhận diện và đối phó với những rủi ro và tận dụng được tối đa các cơ hội trong kinh doanh hay không?

Có

Không

Không áp dụng

70. Đơn vị có cơ chế phù hợp để thu thập thông tin từ bên ngoài không?

Có

Không

Không áp dụng

71. Sự truyền đạt thông tin từ Tổng công ty xuống có kịp thời, đầy đủ và chính xác không?

Có

Không

Không áp dụng

B.2 Hệ thống thông tin kế toán

72. Hiện nay công ty của Ông/Bà đang áp dụng chế độ kế toán theo Thông tư 200/2014/TT-BTC đúng không?

Có

Không

Không áp dụng

73. Thủ tục phê duyệt chứng từ tại đơn vị có được thực hiện trên máy vi tính không?

Có

Không

Không áp dụng

74. Đơn vị có qui định rõ bằng văn bản trình tự lập và luân chuyển chứng từ không?

Có

Không

Không áp dụng

75. Đơn vị có qui định việc phân cấp ký chứng từ kế toán bằng văn bản để đảm bảo yêu cầu quản lý, kiểm soát chặt chẽ và an toàn tài sản không?

Có

Không

Không áp dụng

76. Đơn vị có hướng dẫn việc sử dụng các loại chứng từ, mẫu biểu không?

Có

Không

Không áp dụng

77. Đơn vị có qui định nơi lưu trữ chứng từ, tài liệu kế toán không?

Có

Không

Không áp dụng

78. Hệ thống tài khoản kế toán của đơn vị có mở chi tiết đến tài khoản cấp 2,3 để phù hợp với đặc điểm của đơn vị và đáp ứng được yêu cầu quản lý không?

Có

Không

Không áp dụng

79. Hình thức ghi sổ kế toán hiện nay đang được áp dụng tại đơn vị là hình thức Nhật ký chung có sử dụng phần mềm kế toán đúng không?

Có

Không

Không áp dụng

80. Phần mềm kế toán có phân quyền để giải quyết các công việc kế toán không?

Có

Không

Không áp dụng

210

81. Hệ thống báo cáo tài chính theo chế độ kế toán mà đơn vị đang áp dụng có phù hợp với việc cung cấp thông tin thực hiện nghĩa vụ đối với Nhà Nước không?

Có

Không

Không áp dụng

82. Hàng tháng đơn vị có in sổ kế toán không?

Có

Không

Không áp dụng

83. Đơn vị có tổ chức hệ thống kế toán quản trị không?

Có

Không

Không áp dụng

C. Các thủ tục kiểm soát

84. Đơn vị của Ông/Bà có qui định những công việc không được kiêm nhiệm không?

Có

Không

Không áp dụng

85. Đơn vị có văn bản phân công công tác cho các bộ phận và cá nhân không?

Có

Không

Không áp dụng

86. Theo Ông/Bà đơn vị có lĩnh vực công việc nào mà nội dung phân công không rõ ràng không?

Có

Không

Không áp dụng

87. Đơn vị Ông /Bà có qui định về thẩm quyền phê duyệt liên quan đến quản lý tài chính không?

Có

Không

Không áp dụng

88. Đơn vị của Ông/Bà áp dụng các cách thức kiểm soát nào sau đây ?

- Phê duyệt

Có

Không

- Báo cáo bất thường

Có

Không

- Đối chiếu, kiểm tra

Có

Không

- Gặp gỡ, phỏng vấn

Có

Không

Có

Không

- Bồi dưỡng ý thức tự kiểm soát cho nhân viên

Có

Không

- Điều tra (bằng bảng trả lời câu hỏi)

89. Đơn vị có thiết lập hộp thư góp ý để nhân viên có thể tố giác, đóng góp ý kiến những sai phạm và hiện tượng bất thường xảy ra trong đơn vị không ?

Có

Không

Không áp dụng

90. Tổng công ty có đưa ra những văn bản hướng dẫn cụ thể về những thủ tục kiểm soát được thực hiện tại đơn vị không?

Có

Không

Không áp dụng

C1. Kiểm soát mua hàng và thanh toán

91. Chất lượng của vật tư, hàng hóa mua vào có đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh hay không?

Có

Không

Không áp dụng

92. Đối với nhà cung cấp, đơ n v ị có thiết lập các tiêu chuẩn để đánh giá và lựa chọn hay không?

211

Có

Không

Không áp dụng

93. Qui trình mua hàng có được thiết lập bằng văn bản cụ thể hay không?

Có

Không

Không áp dụng

94. Tại đ ơ n v ị , các nghiệp vụ mua hàng có được phê chuẩn trước khi thực hiện không?

Có

Không

Không áp dụng

95. Đơn vị có bộ phận kiểm nhận hàng mua vào độc lập với bộ phận cung ứng, bộ phận kế toán và bộ phận kho hay không?

Có

Không

Không áp dụng

C2. Kiểm soát bán hàng và thu tiền

96. Đơn vị có xây dựng qui trình tiêu thụ sản phẩm hay không?

Có

Không

Không áp dụng

97. Các chính sách và thủ tục liên quan đến quá trình tiêu thụ có được qui định bằng văn bản cụ thể không?

Có

Không

Không áp dụng

98. Đơn vị có các chính sách khuyến khích tiêu thụ sản phẩm không?

Có

Không

Không áp dụng

99. Đơn vị có cán bộ kế toán chuyên trách thực hiện theo dõi chi tiết tình hình thanh toán đến từng khách hàng không?

Có

Không

Không áp dụng

100. Đơn vị có thực hiện đối chiếu công nợ kịp thời và đúng đắn đến từng khách hàng không?

Có

Không

Không áp dụng

101. Trong quá trình hoạt động kinh doanh đ ơ n v ị Ông/B à thường đối mặt với những rủi ro về công nợ khó đòi không?

Có

Không

Không áp dụng

C3. Kiểm soát hàng tồn kho

102. Đơn vị có xây dựng qui trình kiểm kê vật tư, hàng hóa trong kho hay không?

Có

Không

Không áp dụng

103. Đơn vị có bố trí xắp xếp vật tư, hàng hóa thuận lợi đảm bảo cho việc kiểm soát kho và xuất bán không?

Có

Không

Không áp dụng

104. Định kỳ đơn vị có rà soát đánh giá thực trạng vật tư, thành phẩm tồn kho để xác định và phân loại hàng hóa ứ đọng, kém phẩm chất nhằm xử lý kịp thời không?

Có

Không

Không áp dụng

105. Định kỳ đơn vị có kiểm kê hàng tồn kho tùy theo tính chất của từng hàng tồn kho không?

212

Có

Không

Không áp dụng

106. Danh mục vật tư, hàng hóa tồn kho có được lập rõ ràng, thống nhất, phổ biến rộng rãi đến các bộ phận liên quan trong việc quản lý và theo dõi hàng tồn kho không?

Có

Không

Không áp dụng

107. Việc cân, đong, đo, đếm hàng tồn kho có được chính xác không?

Có

Không

Không áp dụng

108. Đơn vị có quan tâm việc quản lý hao hụt trong quá trình lưu kho không?

Có

Không

Không áp dụng

C4. Kiểm soát chất thải ra môi trường

109. Đơn vị có qui trình xử lý chất thải ra ngoài môi trường không?

Có

Không

Không áp dụng

110. Đ ơ n v ị có những văn bản qui định cụ thể liên quan đến xử lý chất thải ra ngoài môi trường không?

Có

Không

Không áp dụng

111. Đơn vị có thường xuyên đánh giá tác động của quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh tới môi trường không?

Có

Không

Không áp dụng

112. Đơn vị có bộ phận chuyên trách để quản lý và xử lý chất thải ra môi trường không?

Có

Không

Không áp dụng

113. Đơn vị có trang bị đủ các thiết bị để ngăn chặn được chất thải ra ngoài môi trường không?

Có

Không

Không áp dụng

114. Ban lãnh đạo đơn vị có quan tâm và chỉ đạo thường xuyên đến chất thải ra ngoài môi trường không?

Không

Không áp dụng

Có

115. Đơn vị đã bao giờ bị phạt vì thải chất thải gây ô nhiễm môi trường chưa?

Có

Không

Không áp dụng

116. Khi xảy ra ô nhiễm đơn vị có khắc phục được kịp thời hay không?

Có

Không

Không áp dụng

117. Đơn vị có thường xuyên đánh giá, sửa chữa, thay thế các trang thiết bị xử lý chất thải ra môi trường không ?

Có

Không

Không áp dụng

118. Đ ơ n v ị có hợp tác với chính quyền địa phương nơi công ty tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh để cùng nhau giải quyết vấn đề chất thải ra môi trường không?

Có

Không

Không áp dụng

119. Đơn vị có nhận được các qui định và các chính sách của nhà nước về việc xử lý chất

213

thải ra môi trường không?

Có

Không

Không áp dụng

C5. Kiểm soát về tài sản cố định

120. Tài sản cố định có được phân công tới bộ phận hoặc cá nhân để theo dõi không?

Có

Không

Không áp dụng

121. Các tiêu chuẩn ghi nhận TSCĐ có được thực hiện đúng theo qui định của nhà nước không ?

Có

Không

Không áp dụng

122. Các TSCĐ có được đánh số và ghi mã tài sản không?

Có

Không

Không áp dụng

123. Công việc kiểm kê tài sản có được thực hiện 1 năm 1 lần không?

Có

Không

Không áp dụng

124. Kết quả kiểm kê có được trình bày bằng văn bản và lập báo cáo không?

Có

Không

Không áp dụng

125. Đơn vị có tổ chức đánh giá tình trạng tài sản để lập kế hoạch sửa chữa, bảo dưỡng không?

Có

Không

Không áp dụng

126. Hàng năm đơn vị có lập kế hoạch, dự toán để sửa chữa TSCĐ không?

Có

Không

Không áp dụng

Xin chân thành cảm ơn ý kiến trả lời của Ông/Bà.

Kính chúc Ông/Bà sức khỏe, hạnh phúc và nhiều thành công!

214

Phụ lục 8: Đánh giá chi tiết một số thủ tục kiểm soát tại Tổng công ty theo Mô hình

Đánh giá các thủ tục kiểm soát

Rủi ro

Thủ tục kiểm soát

Linh hoạt

Nhanh nhạy

Dự phòng

Hoạt động kinh doanh

Phân cấp thủ tục kiểm soát

Ban hành quy trình mua hàng tại đơn vị, tách biệt, xác định rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng bộ phận tham gia quá trình mua hàng: bộ phận kiểm nhận hàng, bộ phận cung ứng, bộ phận kế toán, bộ phận kho.

Quy trình tự kiểm soát

Giám đốc phê chuẩn đơn hàng trước khi thực hiện

Cấp 2

Cấp 1

Xây dựng kế hoạch mua hàng chi tiết theo tháng, năm phù hợp với tình hình thực tế

Cấp 3

Công tác mua hàng bị thực hiện sai quy trình hoặc tốn nhiều thời gian do chưa quy định cụ thể trách nhiệm của từng bộ phận Chất lượng của vật tư, hàng hóa mua vào không đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh Hàng hóa đặt mua bị vượt số lượng cần thiết hoặc không đúng với mục đích sử dụng Sai sót về số lượng, phân loại, chất lượng trong quá trình nhập hàng

Bộ phận nhận hàng kiểm tra hàng hóa dựa trên phiếu xuất kho của nhà cung cấp. Sau đó bộ phận kho hàng kiểm tra lại một lần nữa và ký phiếu nhập kho

Đạt yêu cầu tối thiểu

Đạt yêu cầu tối thiếu

Mua hàng và thanh toán

Cấp 2

Trước khi hạch toán các khoản phải trả người bán, kế toán phải kiểm tra, đối chiếu các thông tin trên hóa đơn với các chứng từ gốc như: Phiếu nhập kho, biên bản giao nhận hàng hóa.

Sai sót trong quá trình ghi nhận và thanh toán các khoản phải trả người bán.

Cấp 1

Trước khi thanh toán các khoản phải trả người bán, người ký duyệt chứng từ chi phải kiểm tra các chứng từ như: Hóa đơn, biên bản giao nhận hàng, đơn đặt hàng. Những chứng từ sau khi đã được sử dụng để thanh toán thì cần được đánh dấu “đã thanh toán” để đảm bảo các chứng từ không sử dụng lại

Thiết lập các tiêu chuẩn để đánh giá, lựa chọn nhà cung cấp

Cấp 1

Nhà cung cấp không đủ tiêu chuẩn

215

Đánh giá các thủ tục kiểm soát

Rủi ro

Thủ tục kiểm soát

Hoạt động kinh doanh

Phân cấp thủ tục kiểm soát

Linh hoạt

Nhanh nhạy

Dự phòng

Cấp 1

Bố trí cán bộ chuyên trách theo dõi chi tiết tình hình thanh toán của từng khách hàng

Cấp 2

Bô trí cán bộ thực hiện đối chiếu công nợ hàng ngày, báo cáo thường xuyên tình hình thanh toán của từng khách hàng cho nhà quản lý để có các biện pháp đối phó kịp thời

Không theo dõi đủ các khoản công nợ khó đòi. Phát sinh các khoản công nợ khó đòi do các nguyên nhân chủ quan (theo dõi không sát sao, dẫn đến không có hành động xử lý, thu nợ kịp thời…)

Cấp 3

Phát sinh thêm chi phí do sai thông tin, địa chỉ khách hàng khi cung cấp dịch vụ bưu chính

Bán hàng và thu tiền

Đạt yêu cầu tối thiểu

Đạt yêu cầu tối thiếu

Kiểm tra thông tin viết trên phiếu gửi và bưu phẩm để đảm bảo tính trùng khớp, đầy đủ, hợp lệ nhằm hạn chế rủi ro khách hàng ghi không đúng giữa phiếu gửi và bưu gửi, hay sai địa chỉ thiếu dẫn đến không thể chuyển đến tay người nhận

Cấp 2

Kiểm tra cách gói bọc để bảo đảm bưu gửi được an toàn trong quá trình vận chuyển và không làm ảnh hưởng đến các bưu gửi khác

Phát sinh chi phí đền bù thiệt hại do hỏng hàng hóa trong quá trình chuyển phát

Cấp 2

Sai sót trong quá trình tính giá, thu tiền đối với dịch vụ bưu chính chuyển phát

Cân lại trọng lượng, tính lại cước để đảm bảo giao dịch viên đã tính đủ, tính đúng. Để lại bút tích kiểm soát trên bưu phẩm và phiếu gởi bằng chữ ký trước khi giao bưu phẩm sang bộ phận khai thác chuyển đi, để xác định bưu gửi đã được kiểm soát gửi