Luận văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh: Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty cổ phần Xây dựng Trang trí Nội thất Thành Đô

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

--------------------------------

NGUYỄN THỤY THU TRANG

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG

TRANG TRÍ NỘI THẤT THÀNH ĐÔ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

--------------------------------

NGUYỄN THỤY THU TRANG

NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO

ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG

TRANG TRÍ NỘI THẤT THÀNH ĐÔ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số ngành: 60340102

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. LẠI TIẾN DĨNH

TP. HỒ CHÍ MINH, tháng 04 năm 2018

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THIỆN TẠI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHỆ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MÌNH

Cán bộ hướng dẫn khoa học: TS. LẠI TIẾN DĨNH

Luận văn thạc sĩ được bảo vệ tại Trường Đại học Công nghệ TP.HCM

ngày 15 tháng 04 năm 2018

Thành phần hội đồng đánh giá luận văn thạc sĩ gồm:

TT Họ và tên Chức danh Hội đồng

1 GS.TS.Võ Thanh Thu Chủ tịch

TS.Phạm Thị Phi Yên 2 Phản biện 1

TS.Cao Minh Trí 3 Phản biện 2

TS.Phan Thị Minh Châu 4 Ủy viên

5 TS.Nguyễn Ngọc Dương Ủy viên, thư ký

Xác nhận của Chủ tịch Hội đồng đánh giá Luận văn sau khi Luận văn đã được

sửa chữa (nếu có)

Chủ tịch Hội đồng đánh giá LV

TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHỆ TP. HCM CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

PHÒNG QLKH – ĐTSĐH Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

TP. HCM, ngày..… tháng….. năm 2018

NHIỆM VỤ LUẬN VĂN THẠC SĨ

Họ tên học viên: NGUYỄN THỤY THU TRANG Giới tính: Nữ

Ngày, tháng, năm sinh: 02 tháng 12 năm 1980 Nơi sinh: Tp.HCM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh MSHV: 1641820085

I- Tên đề tài:

Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại

Công ty Cổ phần xây dựng Trang trí Nội thất Thành Đô.

II- Nhiệm vụ và nội dung:

- Xác định các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại

Công ty Cổ phần Xây dựng Trang trí Nội thất Thành Đô

- Đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến động lực làm việc của

người lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng Trang trí Nội thất Thành Đô.

- Đưa ra một số hàm ý nhằm nâng cao động lực làm việc của người lao động

tại Công ty Thành Đô.

III- Ngày giao nhiệm vụ: : 02/01/2018

IV- Ngày hoàn thành nhiệm vụ: 17/03/2018

V- Cán bộ hướng dẫn: TS. LẠI TIẾN DĨNH

.................................................................................................................................................

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN KHOA QUẢN LÝ CHUYÊN NGÀNH

TS.Lại Tiến Dĩnh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “ Các yếu tố ảnh hưởng đến động

lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phần xây dựng Trang trí Nội thất

Thành Đô” là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong

Luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào

khác.

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã

được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc.

Học viên thực hiện Luận văn

Nguyễn Thụy Thu Trang

LỜI CẢM ƠN

Trước tiên tôi xin gửi lời cảm ơn đến Trường Đại học Công nghệ Thành phố

Hồ Chí Minh (HUTECH) đã tạo điều kiện cho tôi được tham gia học lớp Cao học

Quản trị kinh doanh nhằm nâng cao trình độ, kiến thức góp phần giúp ích cho công

việc của bản thân và tham gia giải quyết các vấn đề xã hội.

Tôi xin chân thành cảm ơn Ban Lãnh đạo và các anh, chị, em đang công tác

tại Công ty Thành Đô đã tạo điều kiện giúp tôi điều tra, khảo sát, cung cấp tài liệu

để tôi có thông tin, dữ liệu viết luận văn này.

Tôi xin trân trọng cảm ơn Quý thầy cô trường Đại học Công nghệ Thành phố

Hồ Chí Minh (HUTECH) đã truyền đạt những kiến thức chuyên ngành làm nền tảng

giúp tôi thực hiện luận văn này. Đặc biệt, tôi xin trân trọng cảm ơn TS. Lại Tiến

Dĩnh - người Thầy đã luôn tận tình hướng dẫn tôi nghiên cứu và hoàn thành luận

văn đúng thời hạn.

Tôi xin cảm ơn gia đình, bạn bè của tôi đã động viên, chia sẻ và giúp đỡ tôi

rất nhiều trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu hoàn thành luận văn.

Trong quá trình thực hiện, mặc dù đã cố gắng để hoàn thiện nhưng luận văn

không thể tránh khỏi những hạn chế và thiếu sót. Rất mong nhận được ý kiến đóng

góp từ Quý thầy cô và bạn bè.

Xin chân thành cảm ơn.

Tp.HCM, ngày 15 tháng 04 năm 2018

Học viên thực hiện

Nguyễn Thụy Thu Trang

iii

TÓM TẮT

Đề tài nghiên cứu "NGHIÊN CỨU CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN

ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ

PHẦN XÂY DỰNG TRANG TRÍ NỘI THẤT THÀNH ĐÔ" được thực hiện khi

mà hiện tượng di chuyển lao động từ doanh nghiệp trong nước sang làm cho các

doanh nghiệp nước ngoài ngày càng tăng, làm thiếu hụt nguồn lao động chất lượng

cao cho khối doanh nghiệp. Việc tạo động lực làm việc cho người lao động luôn là

vai trò quan trọng trong việc phát triển và đào tạo nguồn nhân lực. Quan tâm tạo

động lực làm việc cho người lao động, làm cho người lao động hăng say làm việc

có hiệu quả và năng xuất cao, phát huy tối đa tiềm năng sẵn có của nhân viên. Đề tài

được nghiên cứu khảo sát tại Công ty Thành Đô với số lượng người tham gia trả lời

là 180 người.

Đề tài đề cập đến các vấn đề cốt lõi sau: Vấn đề thứ nhất là tìm hiểu cơ sở lý

thuyết về động lực làm việc, các nhân tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.

Đánh giá các mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên với cơ quan

của các tác giả đã nghiên cứu trước, kết hợp với thực trạng của Công ty Thành Đô

để đưa ra mô hình nghiên cứu sơ bộ gồm 8 nhân tố. Vấn đề thứ hai là thực hiện thảo

luận nhóm để điều chỉnh mô hình ban đầu, xây dựng thang đo, thiết kế bảng câu hỏi

và thực hiện điều tra nghiên cứu chuẩn bị số liệu cho phân tích. Vấn đề thứ ba là

phân tích xử lý số liệu bằng phần mềm SPSS 20 và tổng hợp lại các kết quả đã phân

tích. Vấn đề thứ tư là dựa vào kết quả đã tính toán tác giả đưa ra một số hàm ý để

tác động nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Thành Đô.

Các hàm ý được đưa ra là: Đào tạo và phát triển nhân viên ra không chỉ giúp cho

nhân viên có kiến thức làm việc tốt hơn, mà còn giúp cho bản thân họ tự khẳng

định khả năng của mình nên ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên rất

nhiều. Tăng thu nhập cho người lao động nhưng đồng thời gắn thu nhập với hiệu

quả công việc. Tạo sự công bằng và minh bạch trong chính sách thăng tiến cho nhân

viên. Thực hiện đúng và đầy đủ các chế độ chính sách cho người lao động như

lương thưởng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, phúc lợi. Đảm bảo sự công bằng

trong đánh giá, xây dựng một hệ thống đánh giá công việc có tác dụng hoàn thiện sự

thực hiện công việc của người lao động và phát triển người lao động. Tăng việc

giao quyền tự quyết trong công việc cho nhân viên, hạn chế bình luận, nhắc nhở

một cách quá tiêu cực trước những lỗi mắc phải của nhân viên. Tạo cho nhân viên

khoảng không gian cần thiết để đạt được sự thành công của riêng mình, tạo ra sự kết

nối giữa mục tiêu của nhân viên với mục tiêu lớn của công ty. Giảm áp lực không

khí tâm lý trong tổ chức, như bố trí thời gian nghỉ ngơi cho nhân viên nếu công việc

quá căng thẳng và kéo dài, tìm cách giải quyết các mâu thuẫn và sự cạnh tranh giữa

các nhân viên, tránh tạo cho nhân viên có cảm giác luôn phải cảnh giác với chính

các đồng nghiệp của mình, tạo sự hợp tác phối hợp trong công việc, tạo nên một bầu

không khí làm việc vui tươi, thoải mái và hiệu quả.

ABSTRACT

Rationale of the study "RESEARCH ON FACTORS AFFECTING THE

EMPLOYEES' MOTIVATION IN THE COMPANY THANH ĐO " is that the

phenomenon of labor migration from local businesses to overseas businesses are

increasing. Besides, the fact that the shortage of high quality labour in the state-run

enterprises is clear. Creating the employees’ working motivation has always been

an important role in the development of human resources, to interest in creating the

employees’ working motivation and make them eager to work much more

effectively and productively. The research is investigated with 180 informants in the

company THANH ĐO

The study refers to the following core issues: The first issue is to understand

the basic theory of the satisfaction in the work and the relationship between this

satisfaction and the motivation of labour. At the same time, the study evaluates

studied models about employees' motivation to the company of the previous

researchers, combined with the fact of the company THANH ĐO to provide

preliminary research model includes 8 elements. The first issue is the group

discussion. The aim is to adjust the original model, to build scale, to design

questionaires and to prepare the data for analysis. The third issue is to analyze the

data by SPSS 20 software and to synthesize the analyzed results. The fourth issue is

to bring out some implications based on the calculated results to enhance the

employees' motivation in the company THANH ĐO . The implication is given as:

training and staff development that not only helps employees better working

knowledge but also help them to assert themselves by their ability to affect the

motivation of the staff work very much. Giving employees always feel proud of the

company brand, from which want to stick with the company and believe in the

value of benefits that the brand company for not giving its employees. Ensuring

fairness in assessment, develop a job evaluation system works complete the job

performance of employees and employee development. Increased autonomy in the

allocation of work to staff, limited comments, reminding a negative way than before

the employee mistakes. Creating space for staff necessary to achieve their own

success, create the connections between employee goals with corporate goals big.

Reduced air pressure in psychological organizations, such as arrangement respite

for staff if the job is too stressful and lasts, seek to resolve conflicts and competition

among employees, thus giving staff felt always be wary of their own colleagues,

created in collaboration coordinate work, create a work atmosphere cheerful,

comfortable and efficient.

vii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ........................................................................................................ i

LỜI CẢM ƠN ............................................................................................................. ii

TÓM TẮT ................................................................................................................. iii

ABSTRACT ................................................................................................................ v

MỤC LỤC ................................................................................................................. vii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT .................................................................................... xii

DANH MỤC CÁC BẢNG ...................................................................................... xiii

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH ................................ xv

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI .................................................................. 1

1. Ý NGHĨA VÀ TÍNH CẤP THIẾT CỦA CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU ..... 1

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ............................................................................. 2

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU ................................................. 3

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................................... 3

5. CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI .............................................................................. 5

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 .............................................................................................. 5

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU ........................ 7

2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY THÀNH ĐÔ VÀ ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG........... 7

2.1.1 Hình thành và cơ cấu tổ chức ................................................................................... 7

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ.................................................................................................. 8

2.1.3 Đặc điểm lao động tại Công ty Thành Đô ............................................................ 8

2.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ....................................... 10

2.2.1 Khái niệm về động lực và tạo động làm việc .................................................... 10

2.2.2 Đặc điểm của động lực ............................................................................................ 12

2.2.3 Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động ........................................... 12

2.2.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow .......................... 12

2.2.3.2 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg .......................................... 15

2.2.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom ............................................... 15

2.2.3.4 Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams ......................................... 16

viii

2.3 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU ................................................... 18

2.3.1 Các mô hình và công trình nghiên cứu nước ngoài ......................................... 18

2.3.1.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S.Kovach (1987) .... 18

2.3.1.2 Công trình nghiên cứu của Simons và Enz (1995): ............................ 19

2.3.2 Các mô hình và công trình nghiên cứu trong nước .......................................... 20

2.3.2.1 Công trình nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng .................................. 20

2.3.2.2 Công trình nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan

Khôi ........................................................................................................... 21

2.3.2.3 Công trình nghiên cứu của Lê Quang Hùng và các thành viên (2014)21

2.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT .................................... 22

2.4.1 Mô hình nghiên cứu .................................................................................................. 22

14 Phong cách lãnh đạo ....................................................................................... 26

2.4.2 Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu ..................................................................... 26

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................ 27

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................... 28

3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ............................................................................. 28

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................... 28

3.1.2 Nghiên cứu định tính ................................................................................................ 28

3.1.3 Nghiên cứu định lượng ............................................................................................ 34

3.1.5 Phương pháp chọn mẫu ........................................................................................... 36

3.1.6 Thiết kế bảng câu hỏi ............................................................................................... 37

3.2 XÂY DỰNG THANG ĐO.............................................................................. 37

3.2.1 Thang đo lường nhân tố Thu nhập ........................................................................ 37

3.2.2 Thang đo lường nhân tố Phúc lợi .......................................................................... 38

3.2.3 Thang đo lường nhân tố Quan hệ đồng nghiệp ................................................. 38

3.2.4 Thang đo lường nhân tố Sự tự chủ trong công việc ......................................... 39

3.2.5 Thang đo lường nhân tố Đào tạo và phát triển ................................................. 39

3.2.6 Thang đo lường nhân Môi trường và điều kiện làm việc ............................... 39

3.2.7 Thang đo lường nhân tố Chính sách khen thưởng và công nhận ................. 40

3.2.8 Thang đo lường nhân tố Phong cách lãnh đạo .................................................. 40

3.2.9 Thang đo lường Tạo động lực làm việc chung .................................................. 41

3.3 THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG ............................................... 41

3.3.1 Thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng ............................................................. 41

3.3.2 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu ............................................................................... 42

3.3.2.1 Mẫu dựa trên giới tính ........................................................................ 42

3.3.2.2 Mẫu dựa trên nhóm tuổi ...................................................................... 43

3.3.2.3 Mẫu dựa trên thâm niên công tác ........................................................ 43

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ............................................................................................ 44

CHƯƠNG 4 : PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU.......................................... 45

4.1 Đánh giá thang đo .......................................................................................... 45

4.1.1 Cronbach’s Alpha của thang đo yếu tố thu nhập .............................................. 46

4.1.2 Cronbach’s Alpha của thang đo yếu tố phúc lợi ............................................... 46

4.1.3 Cronbach’s Alpha của thang đo yếu tố quan hệ đồng nghiệp ....................... 47

4.1.4 Cronbach’s Alpha của thang đo yếu tố sự tự chủ trong công việc .............. 48

4.1.5 Cronbach’s Alpha của thang đo yếu tố đào tạo và phát triển ........................ 49

4.1.6 Cronbach’s Alpha của thang đo yếu tố môi trường và điều kiện làm việc 50

..................................................................................................................................... 50

4.1.7 Cronbach’s Alpha của thang đo yếu tố chính sách khen thưởng và công

nhận

4.1.8 Cronbach’s Alpha của thang đo yếu tố phong cách lãnh đạo........................ 51

4.1.9 Cronbach’s Alpha của thang đo yếu tố tạo động lực chung .......................... 52

4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA tác động đến động lực làm việc của người

lao động tại Công ty Thành Đô ............................................................................. 53

4.2.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA lần thứ 1 ........................................................ 54

4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA lần 3 (Lần cuối) ......................................... 58

4.2.3 Kết luận phân tích nhân tố khám phá mô hình đo lường ................................ 61

4.3 Phân Tích Mô Hình Hồi Quy Tuyến Tính Đa Biến ........................................ 62

4.3.1. Giả thiết nghiên cứu ................................................................................................ 62

4.3.2 Phân tích mô hình hồi quy tuyến tính đa biến ................................................... 63

4.3.2.1 Mô hình ............................................................................................... 63

4.3.2.2 Kiểm tra các giả định mô hình hồi quy ............................................... 64

4.3.2.3 Kiểm Định Mô Hình Hồi Quy Tuyến Tính Đa Biến .......................... 69

4.3.3 Đánh giá mức độ quan trọng trong các yếu tố tác động đến động lực làm

việc của người lao động tại Công ty Thành Đô ................................................................... 72

4.3.3.1 Đánh giá mức độ của từng yếu tố ....................................................... 72

4.4 Phân tích sự khác biệt mức độ cảm nhận của người lao động về động lực làm

việc của the các biến đặc trưng của NLĐ ............................................................. 74

4.4.1 Kiểm tra sự khác biệt mức độ cảm nhận của người lao động về động lực

làm việc giữa 2 nhóm nam và nữ ............................................................................................. 74

4.4.2 Kiểm tra sự khác biệt mức độ cảm nhận về động lực làm việc của NLĐ

theo nhóm tuổi .............................................................................................................................. 75

4.4.3 Kiểm tra sự khác biệt mức độ cảm nhận về động lực làm việc của NLĐ

theo thâm niên làm việc ............................................................................................................. 77

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 ............................................................................................ 79

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN ........................................................................................ 80

5.1 KẾT QUẢ CỦA NGHIÊN CỨU .................................................................... 80

5.1.1 Nhân tố Phúc lợi ........................................................................................................ 80

5.1.2 Nhân tố Sự tự chủ trong công việc ....................................................................... 81

5.1.3 Nhân tố Quan hệ đồng nghiệp .............................................................................. 81

5.1.4 Nhân tố Thu nhập ...................................................................................................... 81

5.1.5 Nhân tố Môi trường và điều kiện làm việc ......................................................... 81

5.1.6 Nhân tố Chính sách khen thưởng và công nhận ............................................... 82

5.1.7 Nhân tố Đào tạo và phát triển ................................................................................ 82

5.1.8 Nhân tố Phong cách lãnh đạo ................................................................................. 83

5.2 ĐỀ XUẤT CÁC HÀM Ý QUẢN TRỊ ........................................................... 83

5.2.1 Tạo điều kiện đào tạo và phát triển nhân viên ................................................... 83

..................................................................................................................................... 84

5.2.2 Xây dựng Chính sách khen thưởng và công nhận những đóng góp của

nhân viên

5.2.3 Đảm bảo phân phối thu nhập cho nhân viên khoa học, hợp lý ..................... 85

5.2.4 Tạo môi trường và điều kiện làm việc hiệu quả ................................................ 85

5.2.5 Hoàn thiện chế độ phúc lợi ..................................................................................... 86

5.2.6 Phân quyền cho nhân viên tự chủ trong công việc ........................................... 86

5.2.7 Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp .................................................................... 87

5.2.8 Phong cách lãnh đạo của người quản lý .............................................................. 88

5.3 CÁC HẠN CHẾ VÀ NGHIÊN CỨU TIẾP THEO ........................................ 88

TÓM TẮT CHƯƠNG 5 ............................................................................................ 90

TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................... 91

PHỤ LỤC

xii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

ANOVA

: Phân tích phương sai.

DTPT : Đào tạo và phát triển.

DLLV : Động lực làm việc.

EFA : Exploratory Factor Analysis (Phân tích nhân tố khám phá).

KTCN : Chính sách khen thưởng và công nhận.

MTDK : Môi trường và điều kiện làm việc.

PCLD : Phong cách lãnh đạo.

PL : Phúc lợi.

QHDN : Quan hệ đồng nghiệp.

: Mức ý nghĩa. Sig.

: Phần mềm phân tích số liệu thống kê. SPSS

TCCV : Sự tự chủ trong công việc.

: Thu nhập. TN

: Hệ số phóng đại phương sai. VIF

xiii

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 3.1: Các thang đo thành phần của Mô hình lý thuyết……………………….30

Bảng số lượng khảo sát tại các phòng ban ................................................................ 36

Bảng 3.2 Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng .................................... 42

Bảng 3.3: Thống kê mẫu về đặc điểm giới tính ........................................................ 42

Bảng 3.4: Thống kê mẫu về đặc điểm nhóm tuổi ..................................................... 43

Bảng 3.5: Thống kê mẫu về đặc điểm thâm niên công tác ....................................... 43

Bảng 4.1: Đánh giá độ tin cậy thang đo yếu tố thu nhập .......................................... 46

Bảng 4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo yếu tố phúc lợi ............................................ 46

Bảng 4.3 Đánh giá độ tin cậy thang đo yếu tố quan hệ đồng nghiệp ........................ 47

Bảng 4.4 Đánh giá độ tin cậy thang đo yếu tố sự tự chủ trong công việc ................ 48

Bảng 4.5 Đánh giá độ tin cậy thang đo yếu tố đào tạo và phát triển ....................... 49

Bảng 4.6 Đánh giá độ tin cậy thang đo yếu tố môi trường và điều kiện làm việc ... 50

Bảng 4.7 Đánh giá độ tin cậy thang đo yếu tố chính sách khen thưởng và công nhận50

Bảng 4.8 Đánh giá độ tin cậy thang đo yếu tố phong cách lãnh đạo ....................... 51

Bảng 4.9 Đánh giá độ tin cậy thang đo yếu tố tạo động lực chung ......................... 52

Bảng 4.10 Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần thứ 1 .................... 54

Bảng 4.11 Bảng phương sai trích lần thứ 1 ............................................................... 55

Bảng 4.12: Kết quả phân tích EFA lần thứ nhất ....................................................... 56

Bảng 4.13 Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần cuối ..................... 58

Bảng 4.14 Bảng phương sai trích lần thứ 3 ( lần cuối) ............................................. 58

Bảng 4.15 Kết quả phân tích EFA lần thứ nhất 3 (lần cuối) .................................... 60

Bảng 4.16 Ma trận tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập ................ 68

Bảng 4.17 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến ....... 69

Bảng 4.18 Kiểm định tính phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến

ANOVA .................................................................................................................... 70

Bảng 4.19 Thống kê trong mô hình hồi qui bằng phương pháp Enter .................... 71

Bảng 4.20 Kiểm định sự khác biệt về sự khác biệt mức độ cảm nhận giữa 2 nhóm

NLĐ nam và NLĐ nữ................................................................................................ 74

xiv

Bảng 4.21 Bảng so sánh giá trị trung bình về sự khác biệt mức độ cảm nhận giữa 2

nhóm NLĐ nam và NLĐ nữ ..................................................................................... 75

Bảng 4.22 Kiểm định Levene về cảm nhận theo nhóm tuổi .................................... 76

Bảng 4.23 Kiểm định ANOVA theo nhóm tuổi ....................................................... 76

Bảng 4.24 Bảng so sánh giá trị trung bình về mức độ cảm nhận theo nhóm tuổi ... 76

Bảng 4.25 Kiểm định Levene về cảm nhận theo thâm niên .................................... 77

Bảng 4.26 Kiểm định ANOVA theo thâm niên ....................................................... 77

Bảng 4.27 Bảng so sánh giá trị trung bình về mức độ cảm nhận theo thâm niên .... 78

DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH

Hình 2.1: Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow .................................................. 13

Hình 2.2: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của Victor Vroom ...................................... 16

Hình 2.3: Mô hình lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty

Thành Đô ................................................................................................................... 24

Hình 3.1: Mô hình lý thuyết (sau khi thảo luận nhóm) về động lực ......................... 29

Hình 3.2 Quy trình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân

viên Công ty Thành Đô ............................................................................................. 35

Hình 4. 1: Mô hình lý thuyết chính thức về động lực làm việc của người lao động tại

Công ty Thành Đô ..................................................................................................... 63

Hình 4.2 Đồ thị phân tán giữa giá trị dự đoán và phần dư từ hồi quy ...................... 65

Hình 4.3 Đồ thị P-P Plot của phần dư - đã chuẩn hóa ............................................. 66

Hình 4.4 Đồ thị Histogram của phần dư - đã chuẩn hóa .......................................... 67

Hình 4.5 Mô hình chính thức điều chỉnh về động lực làm việc của người lao động

tại Công ty Thành Đô. ............................................................................................... 73

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI

1. Ý NGHĨA VÀ TÍNH CẤP THIẾT CỦA CÔNG TRÌNH NGHIÊN CỨU

Trong những năm gần đây, khi nền kinh tế nước ta đã có những phát triển

đáng kể, từng bước hòa mình vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Cuộc sống vật

chất và tinh thần người dân cũng từng bước nâng cao rõ rệt thì nhu cầu của họ

không chỉ đơn thuần là xây dựng một ngôi nhà để trú mưa, trú nắng mà người dân

còn đòi hỏi phải có tính thẩm mỹ cao họ chính là những người hiện đại, con người

của thế giới mở

Ý chí của con người được xem là yếu tố căn bản, là nguồn lực có tính quyết

định trong một tổ chức. Nguồn lực từ con người là yếu tố bền vững và khó thay đổi

nhất trong mọi thời đại. Ngày nay, chất lượng nguồn nhân lực có ý nghĩa rất quan

trọng đối với sự phát triển của đơn vị. Khi nền kinh tế đất nước bước vào giai đoạn

hội nhập toàn cầu, vấn đề cạnh tranh để chiếm thị phần doanh thu ngày càng gay

gắt, các doanh nghiệp luôn tranh thủ các nguồn lực để tạo ưu thế cạnh tranh trong

đó có nguồn nhân lực, là yếu tố quyết định sự thành bại của đơn vị.

Khi khoa học kỹ thuật công nghệ ngày càng phát triển và không còn là sự

khác biệt giữa các doanh nghiệp thì các nhà quản trị bắt đầu chú trọng đầu tư vào

nguồn nhân lực để tạo lợi thế cạnh tranh cho mình. Việc xây dựng một đội ngũ nhân

sự chuyên nghiệp đã khó, việc tạo động lực để kích thích động viên để đội ngũ này

phát huy hết khả năng, trí tuệ, tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới đạt được mục tiêu

của tổ chức lại càng là thử thách thể hiện nghệ thuật và khoa học của các nhà quản

trị nhân lực.

Thực tế ngày nay, ngành xây dựng có nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh

trên cùng các loại dịch vụ. Do đó, áp lực kinh doanh giữ thị phần, giữ khách hàng

làm cho giá thành dịch vụ ngày càng giảm và luôn luôn mang lại sự hoàn mỹ trong

từng sản phẩm, từng công trình cho khách hàng cũng được công ty đặt lên hàng

đầu. Tuy nhiên hiện nay nguồn nhân lực của công ty còn hạn chế những chế độ

phúc lợi hay những chính sách khen thưởng và công nhận cho nhân viên khi họ

hoàn thành công việc trước tiến độ đã được đề ra, công việc nhân viên thực hiện thì

ngày càng nhiều nhưng thu nhập thì có xu hướng giảm.Vì vậy, việc tạo động lực

cho đội ngũ nhân viên hiện nay là một giải pháp quan trọng và hết sức cần thiết

nhằm tạo bước chuyển biến mạnh mẽ đồng thời khích lệ cho đội ngũ nhân viên tăng

năng suất lao động giúp nâng cao hiệu quả kinh doanh.

Do vậy, đề tài: “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

của người lao động tại Công ty Cổ phần Trang trí Nội thất Thành Đô” sẽ góp

phần phát hiện các nhân tố tác động, đồng thời đề xuất các định hướng để nâng cao

động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Thành Đô.

2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

2.1 Mục tiêu tổng quát

 Làm rõ bản chất về động lực làm của nhân viên tại Công ty Thành Đô.

 Nghiên cứu các nhân tố khách quan, chủ quan tác động đến động lực làm

việc của nhân viên tại Công ty Thành Đô.

2.2 Mục tiêu cụ thể

 Nghiên cứu các tài liệu đã nghiên cứu trong và ngoài nước và các công trình

nghiên cứu trước sát về động lực làm việc để khám phá các nhân tố cơ bản

ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Thành Đô

 Xây dựng mô hình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc

của nhân viên tại Công ty Thành Đô. Khảo sát, kiểm định và đánh giá thực

nghiệm mô hình nghiên cứu đến động lực làm việc.

 Đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố tác động đến động lực làm

việc của nhân viên tại Công ty Thành Đô.

 Kiểm định sự khác biệt về mức độ ảnh hưởng đến động lực làm việc với đặc

điểm giới tính, độ tuổi và chức vụ.

 Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất định hướng một số hàm ý quản trị để nâng

cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Thành Đô.

2.3 Nhiệm vụ của nghiên cứu

Để hoàn thành các mục tiêu nghiên cứu, nhiệm vụ của nghiên cứu được đặt ra

- Nghiên cứu tổng quan về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Thành

gồm:

- Nghiên cứu định tính nhằm khẳng định mô hình nghiên cứu lý thuyết, khám

Đô.

phá các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty

- Nghiên cứu định lượng kiểm tra mô hình và các giả thuyết nghiên cứu các nhân

Thành Đô.

- Đề xuất các hàm ý quản trị để nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại

tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Thành Đô.

Công ty Thành Đô.

3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là các nhân tố tác động đến động lực làm

việc của nhân viên tại Công ty Thành Đô.

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Công ty Thành Đô

- Đối tượng khảo sát: 180 nhân viên đang làm việc tại Công ty Thành Đô

4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

4.1 Dữ liệu dùng cho nghiên cứu

Nghiên cứu này sử dụng nhiều nguồn dữ liệu như:

 Dữ liệu thứ cấp: các báo cáo kế hoạch của các Phòng tại Công ty Thành Đô.

 Dữ liệu sơ cấp: điều tra khảo sát, thu thập và lấy ý kiến các nhân viên đang

làm việc để thực hiện nghiên cứu định lượng.

4.2 Phương pháp nghiên cứu

Chọn cả 2 phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng nhằm xây

dựng và kiểm định mô hình và các giả thuyết của mô hình các nhân tố tác động đến

động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Thành Đô. Cả hai phương thức đều

được sử dụng trong các giai đoạn của quá trình nghiên cứu, từ định tính đến nghiên

cứu định lượng chính thức.

4.2.1 Phương pháp nghiên cứu định tính

 Ở giai đoạn nghiên cứu định tính, đầu tiên thực hiện kỹ thuật thảo luận nhóm

với 20 thành viên gồm các lãnh đạo, trưởng phòng ban có trình độ, am hiểu về

động lực làm việc và nhân viên của đơn vị nhằm xây dựng, điều chỉnh và bổ sung

các thang đo trong mô hình các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân

viên tại Công ty Thành Đô. Lấy ý kiến thảo luận nhóm từ lãnh đạo, nhân viên của

các phòng ban trực thuộc Công ty Thành Đô và phỏng vấn thử để điều chỉnh và bổ

sung thang đo (tham khảo phụ lục 1).

 Căn cứ vào các tài liệu đã nghiên cứu từ các chuyên gia và các nghiên cứu

khảo sát về mô hình động lực làm việc để rút ra các nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến

động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Thành Đô.

4.2.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

 Sau khi nghiên cứu định tính, tác giả tiến hành nghiên cứu định lượng để

lượng hóa các yếu tố khảo sát nhân viên đang làm việc tại Công ty Thành Đô.

 Giai đoạn nghiên cứu định lượng chính thức với kỹ thuật khảo sát 180 nhân

viên đang nhân viên đang làm việc tại Công ty Thành Đô, được lựa chọn theo

phương pháp chọn mẫu thuận tiện. Sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng

nhằm đánh giá lại và kiểm định các thang đo trong mô hình nghiên cứu các nhân

tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Thành Đô. Dữ liệu

thu thập sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 20.0 để đo lường các nhân tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Thành Đô

Nội dung chi tiết vận dụng phương pháp nghiên cứu định tính, nghiên cứu định

lượng sẽ được trình bày ở Chương 3.

 Bảng câu hỏi được thiết kế dựa trên thang đo Likert 5 mức độ nhằm đánh giá

mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng đến “Động lực làm việc của nhân

viên tại Công ty Thành Đô”.

5. CẤU TRÚC CỦA ĐỀ TÀI

Đề tài gồm 05 chương như sau:

1 Chương 1 Tổng quan về nghiên cứu: Giới thiệu tổng quan về nghiên

cứu

2 Chương 2 Cơ sở lý thuyết: Trình bày cơ sở lý thuyết liên quan đến động

lực làm việc.

3 Chương 3 Phương pháp nghiên cứu: Trình bày phương pháp nghiên

cứu, quy trình nghiên cứu.

4 Chương 4 Kết quả nghiên cứu: Trình bày phương pháp phân tích, kết

quả nghiên cứu.

5 Chương 5 Kết luận và đề nghị: Tóm tắt những kết quả chính của nghiên

cứu, hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo.

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 tác giả đã giới thiệu lý tính cấp thiết, mục tiêu nghiên cứu, đối

tượng nghiên cứu của đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của người lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng Trang trí Nội thất Thành

Đô”

Sử dụng 02 phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu

định lượng.

Kết cấu đề tài gồm 5 chương: chương 1 tổng quan về nghiên cứu, chương 2 cơ

sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu, chương 3 phương pháp nghiên cứu, chương 4

kết quả nghiên cứu, chương 5 kết quả chính của nghiên cứu, hạn chế và hướng

nghiên cứu tiếp theo.

Chương tiếp theo tác giả sẽ giới thiệu cơ sở lý thuyết về động lực và các yếu

tố ảnh hưởng động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Thành Đô. Từ đó nghiên

cứu đưa ra các thành phần trong mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm

việc của nhân viên tại Công ty Thành Đô.

CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH

NGHIÊN CỨU

Chương 1 đã giới thiệu tổng quan về đề tài nghiên cứu. Chương 2 nhằm mục

đích giới thiệu cơ sở lý thuyết về động lực và các yếu tố ảnh hưởng động lực làm

việc của nhân viên tại Công ty Thành Đô. Từ đó nghiên cứu đưa ra các thành phần

trong mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty

Thành Đô. Chương này bao gồm: (1) Mô hình, (2) Sơ lược về Công ty Thành Đô,

(3) Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty Thành Đô

và (4) Mô hình nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

viên Công ty Thành Đô.

2.1 GIỚI THIỆU CÔNG TY THÀNH ĐÔ VÀ ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG

2.1.1 Hình thành và cơ cấu tổ chức

Công ty Cổ phần Xây dựng Trang trí Nội thất Thành Đô được thành lập ngày

01/02/2003 với vốn điều lệ là 10 tỷ đồng

Tên gọi tiếng Việt đầy đủ: Công ty Cổ phần Xây dựng Trang trí Nội thất

Thành Đô.

Tên gọi tiếng Anh đầy đủ: THANH DO CONSTRUCTION DECORATIVE

CORPORATION

Địa chỉ: 14-16 Bình Lợi, Phường 13, Q.Bình Thạnh, Tp.Hồ Chí Minh.

Tổ chức và bộ máy của Công ty Cổ phần :

- Tổng Giám đốc, các phó tổng giám đốc, kế toán trưởng

- Khối Văn phòng Công ty Thành Đô: Tổng Giám đốc Công ty Thành Đô

Quyết định thành lập và bổ nhiệm Trưởng phòng, Phó trưởng phòng các phòng:

+ Phòng Hành chính nhân sự

+ Phòng Kỹ thuật

+ Phòng Quản lý chất lượng

+ Phòng Vật tư thiết bị

+ Phòng Tài chính – Kế toán.

+ Phòng Kinh tế đấu thầu.

Các phòng có nhiệm vụ tham mưu giúp Lãnh đạo điều hành, quản lý các hoạt

động kinh doanh của Công ty Thành Đô, chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc về

nhiệm vụ, nội dung công việc được giao.

Tổng số lao động của Công ty Thành Đô: 215 người (nguồn Phòng Hành

chính nhân sự năm 2018).

Chức năng của Công ty Thành Đô bao gồm: đầu tư kinh doanh bất động

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ

sản, tài chính, thiết kế, xây dựng dân dụng, công nghiệp, cầu đường; phân phối các

sản phẩm vật liệu trang trí nội thất cao cấp & xuất khẩu các mặt hàng gỗ trang trí

nội ngoại thất.

Nhiệm vụ của Công ty Thành Đô là sử dụng có hiệu quả các nguồn lực

Chịu trách nhiệm trước khách hàng và pháp luật về sản phẩm, dịch vụ do đơn vị

cung cấp; Phối hợp, tạo điều kiện thuận lợi mọi mặt cho các đơn vị khác để đạt

được các mục tiêu kế hoạch chung về kinh doanh; Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ,

quyền lợi đối với người lao động theo quy định của Bộ luật lao động, đảm bảo cho

người lao động tham gia quản lý đơn vị; Có trách nhiệm thực hiện đầy đủ, kịp thời

nghĩa vụ nộp thuế và các khoản nộp ngân sách nhà nước theo quy định của pháp

luật,.

2.1.3 Đặc điểm lao động tại Công ty Thành Đô

Ngành xây dựng vì là một ngành dịch vụ nên lao động tham gia vào quá

trình kinh doanh có những nét đặc trưng riêng như sau:

Thứ nhất, tổ chức hoạt động theo mạng lưới thống nhất, để đạt được sản

phẩm như ý muốn của khách hàng cần có sự phối kết hợp của nhiều bộ phận trong

đơn vị. Mỗi bộ phận làm những khâu công việc khác nhau nên lao động giữa các bộ

phận phải có sự liên kết, phối hợp chặt chẽ, chuyên môn hoá.

Thứ hai, tính chất của ngành xây dựng là phục vụ cho khách hàng, do đó,

việc bố trí nhân viên có trình độ hợp lý luôn là một vấn đề khó khăn, cấp bách đảm

bảo trên nguyên tắc: bố trí đúng người, đúng khả năng chuyên môn, tiết kiệm được

lao động, khuyến khích được người làm việc ở các tỉnh thành, tiết kiệm được chi

phí.

Thứ ba, do tính đa dạng của công việc nên lao động trong ngành xây dựng

cũng rất đa dạng, bao gồm: Lao động phổ thông (công nhân trực tiếp làm việc tại

từng công trình...), lao động kỹ thuật (chịu trách nhiệm hướng dẫn kỹ thuật trực tiếp

tại công trình,kiểm tra bản vẽ kết cấu, kiểm tra khối lượng,...), lao động kinh doanh,

chăm sóc khách hàng.

Đứng trước sự hội nhập của toàn cầu hiện nay, các doanh nghiệp nói chung

và doanh nghiệp là Công ty Thành Đô nói riêng không ngừng đào tạo và đào tạo lại

cán bộ, đầu tư xây dựng, đổi mới trang thiết bị, công nghệ, phương thức quản lý...

nhằm mục tiêu nâng cao hiệu quả của quá trình lao động. Tuy nhiên, một vấn đề

thực tế đặt ra là các doanh nghiệp, trong đó có Công ty Thành Đô dù có đầu tư trang

thiết bị, công nghệ hiện đại đến đâu mà nguồn lao động không được chú trọng đầu

tư, phát triển đúng mức thì hiệu quả đem lại cũng hạn chế.

Mặc khác, sản phẩm của ngành xây dựng là sản phẩm quyết định tính chất

tồn tại của một công ty, sản phẩm đạt được mục đích theo yêu cầu của khách hàng

thì uy tính của công ty sẽ ngày một được nâng cao. Chính vì thế, yếu tố con người

trong các doanh nghiệp này không những quyết định đến số lượng mà còn quyết

định đến chất lượng của sản phẩm. Vì vậy, thời gian qua Công ty Thành Đô luôn

chú trọng việc đào tạo và phát triển chuyên môn nghiệp vụ cho đội ngũ lao động.

Tại Công ty Thành Đô, căn cứ vào chức năng, nội dung công việc của từng

loại lao động có thể phân chia lao động gồm có các loại sau:

Lao động phổ thông: Tức là những lao động tham gia trực tiếp vào quá

trình xây dựng tại công trình như công nhân xây dựng, công nhân điện, nước, cán

bộ kỹ thuật….

Lao động quản lý: Là những lao động làm các công việc tác động vào mối

quan hệ giữa những người lao động và những người quản lý tại văn phòng của đơn

vị nhằm thực hiện quá trình sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả. Lao động quản lý

thực hiện các công việc theo chức năng: định hướng, phối hợp, duy trì các mối quan

hệ về tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh trong và ngoài ngành.

Lao động hỗ trợ: Là những lao động làm các công việc tác động vào quá

trình chuẩn bị như cung ứng vật tư phần thô, phần hoàn thiện để đảm bảo cho công

trình chạy đúng tiến độ, ngoài ra còn có các nhân viên kỹ thuật hướng dẫn chỉ đạo

kỹ thuật khi cần thiết, kiểm soát chất lượng, nhân viên vệ sinh công nghiệp, lái xe,..

Như vậy, mỗi loại lao động nói trên có vai trò và nhiệm vụ nhất định trong

quá trình sản xuất kinh doanh tại Công ty Thành Đô. Lao động phổ thông, quản lý

có vị trí quyết định đến sự thành công hay thất bại trong kinh doanh. Tuy nhiên cần

có sự đồng bộ về trình độ nghề nghiệp thì mới có thể đáp ứng kịp thời với mọi biến

động của thị trường.

2.2 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

2.2.1 Khái niệm về động lực và tạo động làm việc

Qua tìm hiều tài liệu nghiên cứu trong và ngoài nước một số tác giả đã đưa ra

một số khái niệm về động lực như sau:

1.4

Có một số định nghĩa về động lực làm việc như sau:

- Theo Robbins (1998): Sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nỗ lực để

hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được

thỏa mãn theo khả năng nỗ lực của họ.

- Theo Mitchell (1982): Động lực là một mức độ mà một cá nhân đạt tới và

lựa chọn để gắn kết các hành vi của mình.

- Theo giáo trình quản trị nhân lực của Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc

Quân (2010): Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao động để

tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó.

- Theo giáo trình hành vi tổ chức của Bùi Anh Tuấn (2010): Động lực lao

động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều

kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng,

nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân

người lao động.

Động lực lao động là sự khao khát, nỗ lực khiến bản thân người lao động tích

cực làm việc. Động lực chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố, các nhân tố này luôn

thay đổi và khó nắm bắt do đặc điểm tâm lý, lứa tuổi, bản thân và gia đình… của

người lao động khác nhau sẽ có mục tiêu và nhu cầu khác nhau.

Mỗi hoạt động con người đều hướng vào mục đích nhất định. Khi người lao

động tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn thỏa mãn nhu cầu, những

đòi hỏi, mong muốn mà họ đã có hoặc có nhưng chưa đủ. Sự thỏa mãn đó có thể là

vật chất hay tinh thần.

Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau

sẽ có những mục tiêu và mong muốn khác nhau. Suy cho cùng động lực trong lao

động là nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra, như vậy mục

tiêu của các nhà quản lý là làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể

làm việc đạt kết quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.

Như vậy, động lực xuất phát từ bản thân của mỗi con người. Khi con người ở

những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu

mong muốn khác nhau. Chính vì động lực của mỗi con người khác nhau nên nhà

quản lý cần có những cách tác động khác nhau để người lao động có thể làm việc

đạt kết quả cao nhất cho tổ chức.

Bản chất của động lực xuất phát từ nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu của con

người. Giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu có một khoảng cách nhất định và

khoảng cách này luôn có động lực để rút ngắn khoảng cách đó.

Thực hiện công tác tạo động lực tốt sẽ làm dịu đi những căng thẳng không

cần thiết, tăng cường sự hấp dẫn của tiền lương, tiền thưởng,.… Người lao động

hăng hái làm việc, gắn bó với tổ chức, sẵn sàng cống hiến hết mình vì tổ chức.

2.2.2 Đặc điểm của động lực

Bùi Anh Tuấn và Phạm Thúy Hương (2009) khi bàn về động lực của người

lao động trong một tổ chức, các nhà quản lý thống nhất một số đặc điểm sau:

- Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và với môi trường làm việc cụ

thể, không có động lực chung chung mà không gắn với công việc cụ thể nào.

- Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân, chính vì đặc điểm này

mà nhà quản lý có thể can thiệp vào quá trình tạo động lực cho người lao

động.

Trong trường hợp các yếu tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn tới năng

suất lao động, hiệu quả công việc cao hơn. Tuy nhiên, không nên cho rằng động lực

tất yếu dẫn đến năng suất lao động, hiêu quả công việc bởi vì sự thực hiện công việc

không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng làm việc của

người lao động, phương tiên và các nguồn lực khác để thực hiện công việc.

Trên thực tế người lao động không có động lực họ vẫn có thể hoàn thành

công việc vì họ có trình độ, tay nghề và nhiệm vụ phải hoàn thành … nhưng hiệu

quả công việc không phản ánh đúng khả năng của họ. Nếu người lao động mất động

lực hoăc suy giảm động lực thì lúc đó họ có thể không hoàn thành nhiệm vụ của

mình hoặc hoàn thành nhưng kết quả công việc không cao và đến một mức độ cao

hơn họ có xu hướng ra khỏi tổ chức.

2.2.3 Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động

2.2.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow

Maslow (1943) đã lập luận rằng: Hành vi của mỗi cá nhân con người có nhiều nhu

cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người

thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sau:

5

4

NHU CẦU TỰ

3 KHẲNG ĐỊNH

NHU CẦU

2

Tự phát triển. ĐƯỢC TÔN NHU CẦU

1

Tự hoàn thiện.

Nhu cầu ăn

xã hội tốt.

XÃ HỘI TRỌNG Thành đạt. Tầm quan NHU CẦU trọng lên AN TOÀN Tự tin. Tự trọng. Nhu cầu được nhiều người. NHU CẦU Được công yêu mến. SINH HỌC nhận. Mối quan hệ Sự đảm bảo.

Sự ổn định uống, áo tương lai. quần, nơi ở…

Hình 2.1: Hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow

- Nhu cầu sinh học: bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn

tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao động, thể hiện qua việc

người lao động muốn nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh

hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình.

- Nhu cầu an toàn: là những mong muốn của con người được đảm bảo an

toàn về thân thể. Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều

kiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm

nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động.

- Nhu cầu xã hội: là nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện

và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối

quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc. Tại nơi làm

việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài

giờ làm việc giữa mọi người lao động trong tổ chức như bữa ăn trưa tập thể, các

chuyến du lịch, nghỉ mát...

- Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng

hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi làm

việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao

động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần

thưởng xứng đáng với thành tích đạt được... vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công

nhận của tổ chức đối với sự đóng góp của cá nhân.

- Nhu cầu tự khẳng định: là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về

tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lưc. Trong

công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân

phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc....

Abraham Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo

nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành

động. Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc

thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao

hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động.

Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc

nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào

thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công

việc được giao đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức.

2.2.3.2 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg

Phát hiện của Herzberg (1959) đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó đã đảo

lộn nhận thức thông thường. Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa

mãn là bất mãn và ngược lại. Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công

việc được gọi là nhân tố động viên – nhân tố bên trong. Các nhân tố liên quan đến

bất mãn được gọi là các nhân tố duy trì - nhân tố bên ngoài.

Nhân tố động viên Nhân tố duy trì

Đạt kết quả mong muốn. Chế độ, chính sách của tổ chức.

Sự thừa nhận của tổ chức, lãnh đạo và Sự giám sát trong công việc không thích hợp.

đồng nghiệp. Các điều kiện làm việc không đáp ứng mong

đợi của nhân viên. Trách nhiệm.

Sự tiến bộ, thăng tiến Lương bổng, phúc lợi không phù hợp

Sự tăng trưởng như mong muốn. Quan hệ với các cấp không tốt

Đối với các nhân tố động viên nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn

từ đó động viên người lao động làm việc tích cực, chăm chỉ hơn. Nhưng nếu không

được giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn chứ chưa chắc gây bất mãn.

Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất

mãn, nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc có tình

trạng thoả mãn.

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất

mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này.

2.2.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Học thuyết này được Victor Vroom (1964) xây dựng dựa trên một số yếu tố

tạo động lực trong lao động như: tính hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết

quả và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của

họ.

Victor Vroom đã đặt mối quan hệ giữa các yếu tố tạo động lực cho người lao

động trong một tương quan so sánh với nhau. Vì vậy, để vận dụng lý thuyết này vào

trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định.

Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với

một phần thưởng xứng đáng. Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì

nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo.

Có thể tóm tắt học thuyết này dưới dạng hình vẽ như sau:

Hình 2.2: Sơ đồ chu trình “nhân - quả” của Victor Vroom

Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực cho người lao động, người quản lý

nên có các biện pháp để tạo nên sự kỳ vọng cho người lao động đối với các kết quả

và phần thưởng, tạo nên sự hấp dẫn của chính các kết quả và phần thưởng, cũng như

giúp cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực và thành tích,

kết quả và phần thưởng.

2.2.3.4 Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams

J.Stacy Adam (1963) phát biểu rằng: “Mọi cá nhân trong tập thể đều muốn

có sự công bằng. Mỗi người lao động thường có xu hướng so sánh sự đóng góp và

các quyền lợi mà họ được hưởng với sự đóng góp của những người khác và quyền

lợi của họ.”

Muốn tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý phải tạo ra và duy trì sự

công bằng giữa sự đóng góp và các quyền lợi của cá nhân người lao động đạt được

như sau:

- Nếu kết quả của sự so sánh đó là sự ngang bằng nhau tức công bằng thì

người lao động tiếp tục duy trì hiệu quả làm việc của mình.

- Nếu thù lao nhận được vượt quá mong đợi, người lao động sẽ có xu

hướng gia tăng công sức trong công việc. Ngược lại nếu thù lao nhận được thấp

hơn so với đóng góp, người lao động sẽ có xu hướng giảm bớt nỗ lực hoặc tìm

cách đối phó như vắng mặt trong giờ làm việc hoặc thôi việc.

- Người lao động không thể có động lực làm việc nếu nhận ra mình bị

đối xử không công bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự

hỗ trợ từ cấp trên.

Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực

cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá

tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác

công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng

góp của người lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động

quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh

đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì

bất kỳ lý do nào như giới tính, tuổi, dân tộc hay tôn giáo...

Tóm lại: Các học thuyết về quá trình nhận thức có những tiếp cận khác nhau

về các khía cạnh cá nhân và tình huống công việc khi xem xét các yếu tố tạo nên

động lực. Từ việc phân tích học thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết hai yếu tố của

Frederick Herzberg, học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom và học thuyết công bằng

của J. Stacy Adams cho thấy để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần

phải đưa ra những biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu hợp lý của người lao động

trên cơ sở đảm bảo sự công bằng.

2.3 TỔNG QUAN VỀ ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

Thực tế để làm đề cương luận văn này người nghiên cứu đã tiếp cận rất nhiều

đề tài nghiên cứu về động lực làm việc của người lao động nhưng mỗi đề tài nghiên

cứu đều có những phương pháp tiếp cận và phương pháp nghiên cứu khác nhau

như:

2.3.1 Các mô hình và công trình nghiên cứu nước ngoài

2.3.1.1 Mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kenneth S.Kovach (1987)

Kenneth S.Kovach (1987) đã phát triển Mô hình mười yếu tố động viên nhân

viên, được thể hiện như sau:

(1) Công việc thú vị: Thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức của công

việc và cơ hội để sử dụng năng lực cá nhân.

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm: Thể hiện sự ghi nhận hoàn

thành tốt công việc, ghi nhận góp phần vào sự thành công của công ty.

(3) Sự tự chủ trong công việc: Thể hiện nhân viên được quyền kiểm soát và

chịu trách nhiệm với công việc, được khuyến khích tham gia vào các quyết định

liên quan đến công việc và đưa ra những sáng kiến.

(4) Công việc ổn định: Thể hiện công việc ổn định, không phải lo lắng đến

việc mất việc làm.

(5) Lương cao: Thể hiện nhân viên được nhận tiền lương tương xứng với kết

quả làm việc, lương đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc tăng lương

khi hoàn thành tốt công việc.

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp: Thể hiện những cơ hội thăng

tiến và phát triển trong doanh nghiệp.

(7) Điều kiện làm việc tốt: Thể hiện sự an toàn, vệ sinh và thời gian làm

việc.

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên: Nhân viên luôn được tôn trọng

và tin cậy và được xem là một thành viên quan trọng của công ty.

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: Thể hiện sự tế nhị, tinh tế, khéo léo của

cấp trên trong việc góp ý, phê bình nhân viên.

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân: Thể

hiện sự quan tâm, hỗ trợ của cấp trên trong giải quyết các vấn đề cá nhân, các khó

khăn của nhân viên.

Mô hình mười yếu tố này sau khi được công bố đã được phổ biến rộng rãi và

được nhiều nhà nghiên cứu kiểm định nhằm khám phá ra các yếu tố động viên nhân

viên làm việc trong nhiều lĩnh vực khác nhau.

2.3.1.2 Công trình nghiên cứu của Simons và Enz (1995):

Simons & Enz (1995) thực hiện công trình nghiên cứu “ C ác yếu tố tác

động đến động lực của nhân viên khách sạn”. Mục đích của nghiên cứu là khảo

sát thực trạng và điều tra các nhân tố ảnh hưởng sau:

(1). Khảo sát về các yếu tố nào tác động đến động lực làm việc của nhân

viên khách sạn tại Mỹ Và Canada.

(2). Phát hiện những khác biệt giữa động lực của nhân viên khách sạn

khác với nhân viên làm trong các ngành công nghiệp khác.

(3). Phát hiện sự khác nhau trong động lực dựa trên giới tính và độ tuổi.

(4). Phát hiện sự khác biệt trong động lực làm việc dựa vào các bộ phận

khác nhau trong khách sạn.

Simons & Enz sử dụng 10 nhân tố công việc động viên của Kovach để

nghiên cứu:

(1) Công việc thú vị

(2) Được công nhận đầy đủ công việc đã làm

(3) Sự tự chủ trong công việc

(4) Công việc ổn định

(5) Lương cao

(6) Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

(7) Điều kiện làm việc tốt

(8) Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

(9) Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

(10) Sự giúp đỡ của cấp trên để giải quyết những vấn đề cá nhân.

N ghiên cứu đ ư ợ c tiến hành khảo sát trên 278 nhân viên của mười khách

sạn khác nhau tại Mỹ và Canada. Người trả lời xếp hạng những gì họ cảm thấy

tác động lớn nhất đến động lực làm việc của họ theo xếp hạng từ 1 đến 10. Với 1

là quan trọng nhất và 10 là ít quan trọng nhất. Đồng thời trong nghiên cứu cũng

thu thập thông tin cá nhân như giới tính, độ tuổi, bộ phận công tác để so sánh.

2.3.2 Các mô hình và công trình nghiên cứu trong nước

2.3.2.1 Công trình nghiên cứu của Lê Thị Bích Phụng

ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.HCM”.

Lê Thị Bích Phụng (2011) thực hiện công trình nghiên cứu “Các yếu tố

động đến động lực làm việc của nhân viên? Mức độ tác động của các yếu tố này như

thế nào? Các yếu tố tạo động lực làm việc được sử dụng trong nghiên cứu chính

thức gồm 8 thành phần:

(1). Quản lý trực tiếp

(2). Thu nhập và phúc lợi

(3). Môi trường làm việc

(4). Đào tạo và thăng tiến

(5). Công việc thú vị và thách thức

(6). Được tham gia lập kế hoạch

(7). Chính sách khen thưởng, công nhận

(8). Thương hiệu và văn hóa công ty

Mục tiêu nghiên cứu nhằm trả lời các câu hỏi định hướng như: Các yếu tố nào tác

thang đo về động lực làm việc.

Yếu tố “Thương hiệu và văn hóa công ty” được bổ sung vào thành phần

2.3.2.2 Công trình nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn

Đoan Khôi

Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) thực hiện công trình

viên trực tiếp sản xuất ở tổng công ty lắp máy Việt Nam (LILAMA)”. Tác giả

nghiên cứu “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân

nghiên cứu các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên trực tiếp sản xuất gồm 8

(1). Điều kiện làm việc

(2). Sự ổn định trong công việc

(3). Đào tạo và phát triển

(4). Văn hóa doanh nghiệp

(5). Quan hệ đồng nghiệp

(6). Lương và chế độ phúc lợi

(7). Sự tự chủ trong công việc

(8). Phong cách lãnh đạo

thành phần:

2.3.2.3 Công trình nghiên cứu của Lê Quang Hùng và các thành viên

(2014)

Lê Quang Hùng và các thành viên (2014) “Nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng

động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa tại Trường Đại học

Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh (HUTECH)” để khảo sát thực trạng và điều tra

các nhân tố ảnh hưởng như sau:

- Xác định các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên văn

phòng và thư ký khoa tại Trường Hutech.

- Kiểm tra có sự khác biệt về động lực làm việc giữa nhân viên văn phòng và

thư ký khoa Trường Hutech.

- Từ kết quả nghiên cứu, đề xuất định hướng một số hàm ý quản trị để nâng

cao động lực làm việc của nhân viên văn phòng và thư ký khoa tại Trường Hutech.

Nghiên cứu dựa trên 10 yếu tố công việc của Kovach. Thang đo động lực hiệu

chỉnh gồm 08 nhân tố chính như sau: (1) Lãnh đạo trực tiếp, (2) Thu nhập, (3) Phúc

lợi, (4) Môi trường làm việc, (5) Công việc áp lực và thách thức, (6) Chính sách

khen thưởng và công nhận, (7) Đánh giá thực hiện công việc và (8) Thương hiệu.

Tóm lại các đề tài đã nghiên cứu: từ mô hình của Kovach (1987), các

tác giả đã sử dụng phổ biến để nhà nghiên cứu việc tìm hiểu mức độ ảnh hưởng

của các yếu tố công việc đến động lực làm việc của nhân viên ở các lĩnh vực và

các quốc gia khác nhau. C ác nghiên cứu t r ì n h b à y t r ê n c ũ n g c hứng minh

được ở nước này hoặc ở nước khác, hoặc ở lĩnh vực này hoặc ở lĩnh vực khác

đều áp dụng được mô hình của Kovach để tạo được động lực làm việc cho nhân

viên.

Qua các công trình nghiên cứu đã trình bày trên thì cũng chỉ đề cập đến các

nhân tố chính yếu ảnh hưởng và tác động đến động lực làm việc của nhân viên

là: quản lý trực tiếp, tham gia của cá nhân trong công việc, công việc thú vị, sự

thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, sự gắn bó của cấp trên với nhân viên, được

công nhận đầy đủ thành tích công việc, công việc ổn định, lương cao, xử lý kỷ

luật khéo léo, tế nhị và điều kiện làm việc tốt. Tuy nhiên, các công trình nghiên

cứu này chưa nghiên cứu đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Thành

Đô.

2.4 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT

2.4.1 Mô hình nghiên cứu

Qua tìm hiểu các nhóm nhân tố chính yếu ảnh hưởng và tác động đến động

lực làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh của các đề tài

nghiên cứu trước, cùng với 10 nhân tố trong mô hình Kovach sẽ là cơ sở hình

thành mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Thành

Đô. Tác giả đưa ra mô hình nghiên cứu bao gồm 8 nhân tố ảnh hưởng trực tiếp:

Thu nhập, Phúc lợi, Quan hệ đồng nghiệp, Sự tự chủ trong công việc, Đào tạo và

phát triển, Môi trường và điều kiện làm việc, Chính sách khen thưởng và công

nhận, Phong cách lãnh đạo.

Thu nhập

Phúc lợi

Quan hệ đồng nghiệp

Động lực làm

Sự tự chủ trong công việc việc của nhân

viên tại Công

Đào tạo và phát triển ty Thành Đôủa

nhân viên tại Môi trường và điều kiện làm việc VNPT Long An

Chính sách khen thưởng và công nhận

Phong cách lãnh đạo

Hình 2.3: Mô hình lý thuyết về động lực làm việc của nhân viên tại

Công ty Thành Đô

Tác giả nghiên cứu đi tìm hiểu nội dung và ý nghĩa của từng nhân tố có ảnh

hưởng như thế nào đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Thành Đô:

7 Thu nhập:

Là số tiền mà người lao động có được từ việc làm bao gồm tiền lương,

thưởng, các khoản trợ cấp, đây là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc

của người lao động trong bất cứ cơ quan, doanh nghiệp nào và chính là đòn bẩy

kích thích năng suất và hiệu quả làm việc của nhân viên.

8 Phúc lợi:

Phúc lợi mà nhân viên nhận được bao gồm các nội dung chính như: bảo hiểm

xã hội, bảo hiểm y tế, được nghỉ phép, nghỉ bệnh theo luật định, nghỉ việc riêng khi

có nhu cầu, được đi du lịch hàng năm … các chính sách phúc lợi nhằm thể hiện sự

quan tâm của lãnh đạo đơn vị đến người lao động.

9 Quan hệ đồng nghiệp:

Khi nhân viên cần sự giúp đỡ của đồng nghiệp khi cần thiết, cảm thấy thoải

mái thân thiện khi làm việc với đồng nghiệp. Đồng nghiệp là người đáng tin cậy,

tận tâm giúp đỡ để công việc đạt kết quả tốt nhất.

10 Sự tự chủ trong công việc:

Nhân viên phải nắm rõ công việc để có thể thực hiện từ đầu đến cuối, trong

quá trình thực công việc phải cho nhân viên thực hiện một số quyền nhất định nhằm

tạo cho nhân viên cảm nhận được trách nhiệm về kết quả công việc của mình.Vì

vậy, doanh nghiệp cần phân quyền khi thực hiện mục tiêu cho nhân viên.

11 Đào tạo và phát triển:

Đào tạo để trang bị những kỹ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân

viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt nhiều thành tích hơn. Phát triển để trao cho

nhân viên những nhiệm vụ có tính thách thức cao hơn, có cơ hội thăng tiến để

khẳng định vị thế trong tổ chức và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn

trọng của nhân viên.

12 Môi trường và điều kiện làm việc

Môi trường làm việc sạch sẽ, an toàn, nơi làm việc có trang thiết bị hiện đại

phù hợp, chế độ làm việc hợp lý, có thời gian nghỉ ngơi, là những điều kiện tốt để

đảm bảo tái tạo sức lao động, giảm thiểu rủi ro trong khi làm việc và tăng năng suất

lao động cho nhân viên. Môi trường và điều kiện làm việc tốt là yếu tố giúp họ hoàn

thành tốt nhiệm vụ được giao.

13 Chính sách khen thưởng và công nhận

Nhân viên thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không

được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức. Ngược lại, khi được đánh giá đúng mức

và được trân trọng vì những gì đã đóng góp thì nhân viên sẽ cống hiến không

ngừng. Thể hiện niềm tin của lãnh đạo sẽ góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm

của nhân viên.

14 Phong cách lãnh đạo

Động lực làm việc của nhân viên phụ thuộc vào hành vi của nhà lãnh đạo,

quan hệ làm việc, văn hóa của doanh nghiệp. Người quản lý trực tiếp có ảnh hưởng

mạnh mẽ đến sự gắn kết của nhân viên với công việc nên họ sẵn sàng đóng góp

công sức vào thành công của doanh nghiệp.

2.4.2 Giả thuyết cho mô hình nghiên cứu

Giả thuyết H1: Thu nhập ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của

nhân viên Công ty Thành Đô.

Giả thuyết H2: Phúc lợi ảnh hưởng thuận chiều đến động lực làm việc của

nhân viên Công ty Thành Đô.

Giả thuyết H3: Quan hệ đồng nghiệp thuận chiều ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên Công ty Thành Đô.

Giả thuyết H4: Sự tự chủ trong công việc ảnh hưởng thuận chiều đến động

lực làm việc của nhân viên Công ty Thành Đô.

Giả thuyết H5: Đào tạo và phát triển ảnh hưởng thuận chiều đến động lực

làm việc của nhân viên Công ty Thành Đô.

Giả thuyết H6: Môi trường và điều kiện làm việc ảnh hưởng thuận chiều đến

động lực làm việc của nhân viên Công ty Thành Đô.

Giả thuyết H7: Chính sách khen thưởng và công nhận ảnh hưởng thuận chiều

đến động lực làm việc của nhân viên Công ty Thành Đô.

Giả thuyết H8: Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng thuận chiều đến động lực

làm việc của nhân viên Công ty Thành Đô.

TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Chương 2 tác giả đã khái quát các vấn đề cơ bản về cơ sở lý thuyết về động

lực, khái niệm nhân viên, một số học thuyết về tạo động lực trong lao động, các kết

quả một số nghiên cứu của tác giả trong và ngoài nước, Đề xuất mô hình nghiên

cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty

Thành Đô, bao gồm: 8 nhân tố ảnh hưởng trực tiếp: (1) Thu nhập, (2) Phúc lợi, (3)

Quan hệ đồng nghiệp, (4) Sự tự chủa trong công việc, (5) Đào tạo và p h á t

t r i ể n , (6) Môi trường và điều kiện làm việc, (7) Chính sách khen thưởng và công

nhận, (8) Phong cách lãnh đạo.

Để chứng minh mô hình nghiên cứu lý thuyết đề xuất, chương 3 tác giả sẽ tiến

hành xây dựng, đánh giá thang đo lường và các khái niệm nghiên cứu, đồng thời

kiểm định mô hình lý thuyết nhằm khẳng định các nhân tố tác động đến động lực

làm việc của nhân viên tại Công ty Thành Đô.

CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Chương 2 đã trình bày lý thuyết, các vấn đề cơ bản về cơ sở lý thuyết về động

lực và tạo động lực cho nhân viên lao động. Từ đó mô hình nghiên cứu lý thuyết đã

được xây dựng, Chương 3 tác giả sẽ giới thiệu phương pháp nghiên cứu được sử

dụng để xây dựng và đánh giá các thang đo lường và các khái niệm nghiên cứu,

kiểm định mô hình lý thuyết. Chương 3 gồm 4 phần: (1) Thiết kế nghiên cứu, (2)

Xây dựng thang đo, (3) Đánh giá sơ bộ thang đo, (4) Thực hiện nghiên cứu định

lượng.

3.1 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

3.1.1 Phương pháp nghiên cứu

Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp gồm: (1) Nghiên cứu định

tính và (2) Nghiên cứu định lượng. Đối tượng nghiên cứu là tất cả nhân viên đang

làm việc tại Công ty Thành Đô.

3.1.2 Nghiên cứu định tính

Nghiên cứu định tính để tìm hiểu và hình thành các biến quan sát dùng để đo

lường các khái niệm nghiên cứu. Nghiên cứu định tính được thực hiện bằng cách

tìm hiểu các mô hình nghiên cứu nước ngoài như mô hình 10 yếu tố tạo động lực

của Kenneth S. Kovach (1987), công trình nghiên cứu của Dave Lavinsky lược

dịch từ Fast Company (2014), Simons & Enz (1995), Công trình nghiên cứu Bùi

Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Công trình nghiên cứu của Lê

Quang Hùng và các thành viên (2014).

Những mô hình nói trên là cơ sở cho việc xây dựng mô hình nghiên cứu của

đề tài. Từ trước đến nay chưa có đề tài tương tự nào được thực hiện cho việc nghiên

cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Thành

Đô. Cụ thể, tác giả đã xây dựng mô hình nghiên cứu gồm 8 nhân tố tác động đến

động lực làm việc của nhân viên Công ty Thành Đô (hình 2.3).

Để tăng thêm tính thực tế, tác giả đã khảo sát ý kiến với Phó tổng giám đốc

Hành chính nhân sự, chuyên viên Phòng tổ chức Lao động phụ trách quản lý nhân

sự về các nhân tố nêu trên cùng với các câu hỏi trong từng nhân tố.

Phương pháp thực hiện khảo sát ý kiến là: Được sự đồng ý của Ban lãnh đạo

Công ty Thành Đô, tác giả gởi nội dung khảo sát ý kiến về các yếu tố để tạo động

lực làm việc, nâng cao năng suất lao động cho nhân viên tại Công ty Thành Đô đến

những người có mặt trong hội nghị tổng kết tình hình sản xuất kinh doanh năm

2017 Công ty Thành Đô để lấy ý kiến đóng góp. Kết thúc hội nghị, tác giả tổng hợp

các ý kiến và chỉnh sửa thứ tự các nhân tố theo ý kiến đóng góp và quyết định xây

dựng mô hình gồm tám nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại

Công ty Thành Đô (tham khảo phụ lục 1).

Các ý kiến đều thống nhất về mức độ quan trọng của các nhân tố như sau: (1)

Thu nhập, (2) Phúc lợi, (3) Quan hệ đồng nghiệp, (4) Sự tự chủ trong công việc,

(5) Đào tạo và p h á t t r i ể n , (6) Môi trường và điều kiện làm việc, (7) Chính

sách khen thưởng và công nhận, (8) Phong cách lãnh đạo.

Tóm lại, tác giả quyết định chọn phiếu khảo sát để bước vào quá trình nghiên

cứu chính thức. Giữ nguyên mô hình nghiên cứu gồm 8 nhân tố tác động đến động

lực làm việc của nhân viên Công ty Thành Đô.

Thu nhập

Phúc lợi

Quan hệ đồng nghiệp

Động lực làm

Sự tự chủ trong công việc việc của nhân

viên tại Công ty Đào tạo và phát triển Thành Đô

Chính sách khen thưởng và công nhận

Môi trường và điều kiện làm việc

Phong cách lãnh đạo

Hình 3.1: Mô hình lý thuyết (sau khi thảo luận nhóm) về động lực

làm việc của nhân viên tại Công ty Thành Đô

 Kết quả nghiên cứu định tính

- Kết quả nghiên cứu định tính là xây dựng được Mô hình lý thuyết về động

lực làm việc của nhân viên tại Công ty Thành Đô. Từ đó thiết kế thang đo

lường định lượng các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên

Công ty Thành Đô gồm 8 nhân tố: (1) Thu nhập, (2) Phúc lợi, (3) Quan hệ

đồng nghiệp, (4) Sự tự chủ trong công việc, (5) Đào tạo và p h á t t r i ể n ,

(6) Môi trường và điều kiện làm việc, (7) Chính sách khen thưởng và công

nhận, (8) Phong cách lãnh đạo.

- Các biến quan sát của các nhân tố được kế thừa từ các công trình của

Kenneth S. Kovach (1987), công trình nghiên cứu của Dave Lavinsky lược

dịch từ Fast Company (2014), Simons & Enz (1995), Công trình nghiên

cứu Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Công trình

nghiên cứu của Lê Quang Hùng và các thành viên (2014) như bảng 3.1

Bảng 3.1: Các thang đo thành phần của Mô hình lý thuyết

Nguồn THU NHẬP

Thu nhập hiện tại từ công việc ở Công ty Thành Đô 01 có phù hợp với năng lực làm việc của anh/chị.

Với thu nhập hiện tại anh/chị có thể đảm bảo cho 02 cuộc sống bản thân/gia đình.

S.Kovack (1987) và Simon (1995) Thu nhập của anh/chị phụ thuộc vào chức vụ và vị 03 trí công việc.

Thu nhập của nhân viên ở Công ty Thành Đô ổn 04 định hơn so với các doanh nghiệp khác.

Chính sách lương thưởng cho nhân viên ở Công ty 05 Thành Đô luôn được công khai minh bạch.

PHÚC LỢI

Lãnh đạo thường xuyên chăm lo đến đời sống, sức 06 khỏe của người lao động.

Công đoàn cơ sở luôn quan tâm, hỗ trợ khi anh/chị 07 gặp hoàn cảnh khó khăn.

Quà tặng nhân ngày sinh nhật của nhân viên đem 08 đến niềm vui cho các anh/chị Lê Thị Bích Phụng (2011); Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014)

Công ty Thành Đô tổ chức tham quan nghỉ mát hàng 09 năm cho nhân viên rất thú vị.

Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của 10 Lãnh đạo Công ty Thành Đô đến đội ngũ nhân viên.

QUAN HỆ ĐỒNG NGHIỆP

Anh/chị nhận thấy đồng nghiệp tại Công ty Thành 11 Đô đáng tin cậy và trung thực.

Anh/chị nhận thấy đồng nghiệp tại Công ty Thành 12 Đô phối hợp làm việc tốt với nhau.

Anh/chị nhận thấy đồng nghiệp làm việc tại Công ty Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) Thành Đô thường san sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ 13

trong công việc, cuộc sống.

Đồng nghiệp tại Công ty Thành Đô thoải mái, vui 14 vẻ, hòa đồng.

Đồng nghiệp tại Công ty Thành Đô biết hợp tác làm 15 việc nhóm.

SỰ TỰ CHỦ TRONG CÔNG VIỆC

Nhân viên Công ty Thành Đô được quyền quyết 16

định một số công việc theo nhiệm vụ được giao, phù

hợp với năng lực của nhân viên.

Nhân viên Công ty Thành Đô được tham gia vào 17 việc lập kế hoạch sản xuất.

S.Kovach (1987); Simons & Enz (1995) Nhân viên Công ty Thành Đô được phân chia công 18 việc hợp lý, rõ ràng.

Công ty Thành Đô xây dựng tiêu chí đánh giá công

việc rõ ràng giúp nhân viên tự nhận xét bản thân 19

mình.

Lãnh đạo Công ty Thành Đô có chính sách khuyến 20 khích nhân viên thực hiện sáng kiến, cải tiến.

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

Công ty Thành Đô có chương trình đào tạo, phát 21 triển nhân viên phù hợp với công việc.

Công ty Thành Đô luôn tạo điều kiện cho nhân viên 22 phát triển tay nghề và nâng cao kỹ năng làm việc.

Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) Công ty Thành Đô luôn tao cơ hội cho nhân viên 23 thăng tiến và phát triển.

Tuổi đời có ảnh hưởng đến việc thăng tiến của 24 anh/chị.

Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ có ảnh hưởng đến 25 việc thăng tiến của anh/chị.

MÔI TRƯỜNG VÀ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

Nhân viên không lo bị mất việc khi làm việc tại 26 Công ty Thành Đô

Trong làm việc luôn có sự tranh đua nội bộ giữa các 27 nhân viên. S.Kovach (1987); Simons & Enz (1995)

Anh/chị được cung cấp đầy đủ phương tiện, máy 28 móc và thiết bị phục vụ cho công việc.

Điều kiện nơi làm việc sạch sẽ, thoáng mát. 29

30 Môi trường làm việc vui vẻ, thoải mái, thân thiện.

CHÍNH SÁCH KHEN THƯỞNG VÀ CÔNG NHẬN

31 Chính sách khen thưởng được công khai, rõ ràng.

Anh/chị được khen thưởng trước tập thể khi đạt 32 được thành tích tốt.

Kết quả đánh giá, khen thưởng được sử dụng để xét, 33 đề bạt chức vụ cao hơn. Lê Thị Bích Phụng (2011)

Anh/chị được giao quyền hạn tương ứng với trách 34 nhiệm trong công việc.

Công ty Thành Đô luôn nhất quán thực thi các chính 35 sách khen thưởng và công nhận.

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

Anh/chị có thể thảo luận với lãnh đạo trực tiếp của 36 mình về các vấn đề liên quan đến công việc.

Anh/chị nhận được sự hướng dẫn của lãnh đạo trực 37 tiếp khi cần thiết.

Lãnh đạo trực tiếp có phương pháp hợp lý khi khen Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) 38 thưởng và phê bình nhân viên.

Lãnh đạo đánh giá thành tích nhân viên công bằng, 39 luôn ghi nhận sự đóng góp của anh/chị với cơ quan.

40 Lãnh đạo luôn bảo vệ quyền lợi cho nhân viên.

Lãnh đạo truyền được cảm hứng cho anh/chị

TẠO ĐỘNG LỰC CHUNG

trong công việc.

Anh/chị luôn cảm thấy hứng thú với công việc hiện

42 tại.

43 Anh/chị cảm thấy có động lực trong công việc.

Anh/chị cảm thấy làm việc tại Công ty Thành Đô là 44 môi trường tốt để anh/chi có cơ hội thăng tiến.

3.1.3 Nghiên cứu định lượng

Sau khi xây dựng xong Bảng khảo sát và được tiến hành thực hiện Nghiên cứu

định lượng bằng phương pháp phỏng vấn trực tiếp đang làm việc tại Công ty Thành

Đô.

Mục đích của việc sử dụng phương pháp định lượng:

 Đánh giá mức độ chính xác của thang đo trong nghiên cứu chính thức.

 Đánh giá mức độ quan trọng của các nhân tố ảnh hưởng nghiên cứu định

lượng.

 Kiểm tra có sự khác biệt hay không về động lực làm việc của nhân viên nam

và nhân viên nữ tại Công ty Thành Đô.

3.1.4 Quy trình nghiên cứu

Thảo luận nhóm Thang đo Thang Cơ sở lý thuyết chính do

thức

Nghiên cứu định lượng (n = 180)

- Kiểm tra hệ số Cronbach alpha biến tổng - Loại các biến có hệ số tương quan biến Đo lường độ tin cậy Cronbach Alpha tổng nhỏ

Phân tích nhân tố khám phá EFA

- Kiểm định sự phù hợp của mô hình. - Đánh giá mức độ quan trọng của các

- Kiểm tra phương sai trích - Kiểm tra các nhân tố rút trích - Loại các biến có mức tải nhân tố nhỏ

Phân tích mô hình hồi quy đa biến nhân tố lên mô hình.

Independent T-Test (Kiểm định Levene) Kiểm tra có sự khác biệt cảm nhận hay không giữa nhân viên nam và nhân viên nữ.

Hình 3.2 Quy trình nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm

việc của nhân viên Công ty Thành Đô

3.1.5 Phương pháp chọn mẫu

Phương pháp thuận tiện được tác giả dùng làm phương pháp chọn mẫu cho

nghiên cứu. Khi đó, nhà nghiên cứu dựa trên sự thuận tiện cho chính họ để tiếp cận

đến tổng thể nghiên cứu (Trần Tiến Khai, 2012).

Kích thước của mẫu áp dụng trong nghiên cứu được dựa trên yêu cầu của phân

tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis) và hồi quy đa biến. Theo

các nhà nghiên cứu Hair và ctv năm 1998, thì để chọn kích thước quan sát nghiên

cứu phù hợp đối với phân tích nhân tố khám phá EFA cỡ quan sát tối thiểu N>5*x

(x: là tổng số biến quan sát). Theo Tabachnick và Fideel (1996) để tiến hành phân

tích hồi quy của một cách tốt nhất thì cỡ quan sát tối thiểu cần đạt được tính theo

công thức N> 50+8m (trong đó m là biến độc lập) (dẫn theo Bùi Thị Minh Thu và

Lê Nguyễn Đoan Khôi, 2014).

Với mục tiêu nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân

viên tại Công ty Thành Đô với tám nhân tố. Do đó tác giả chọn cỡ mẫu tối thiểu cần

đạt được theo công thức 50+8*m trong đó m là số nhân tố 8 nhân tố). Vậy số lượng

mẫu khảo sát tối thiểu để thực hiện nghiên cứu trong luận văn này là: 50 + 8*8 =

114. Tuy nhiên để đảm bảo tính thực hành trong luận văn và tính sai sót trong

phỏng vấn khảo sát số liệu từ nhân viên đang làm việc tại các phòng ban, đơn vị nên

số lượng phiếu khảo sát dự kiến phát ra là 180 phiếu.

Bảng số lượng khảo sát tại các phòng ban

STT

Phòng ban

Số nhân viên

1 Phòng hành chính nhân sự 36

2 Phòng kỹ thuật 93

3 Phòng kế toán 09

4 Phòng vật tư – thiết bị 18

5 Phòng đấu thầu 07

6 Phòng quản lý chất lượng 17

Tổng cộng

180

3.1.6 Thiết kế bảng câu hỏi

Dựa vào nghiên cứu định tính, tác giả tổng hợp, phân tích và lượng hóa các yếu tố

thuộc tính nhằm thiết kế bảng câu hỏi cho khảo sát định lượng.

Tác giả chọn thang đo Likert 5 mức độ: từ 1 điểm để thể hiện mức độ rất không

đồng ý cho đến 5 điểm để thể hiện mức độ rất đồng ý. Mỗi câu sẽ là một phát biểu

về một tiêu chí được xem là cơ sở cho việc nghiên cứu động lực làm việc của nhân

viên Công ty Thành Đô. Với cách thiết kế như vậy, nhân viên làm việc tại Công ty

Thành Đô khi được khảo sát sẽ cho biết đánh giá của bản thân về những yếu tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc của mình.

Bảng câu hỏi phác thảo gồm có 40 câu hỏi tương ứng với 8 nhân tố được cho là có

ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty Thành Đô và 4 câu hỏi về

tạo động lực chung.

3.2 XÂY DỰNG THANG ĐO

Sau khi tổng hợp ý kiến, chỉnh sửa bổ sung phù hợp với phạm vi nghiên cứu, tác giả

đã đưa ra được 08 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Công ty

Thành Đô bao gồm: (1) Thu nhập, (2) Phúc lợi, (3) Quan hệ đồng nghiệp, (4) Sự

tự chủ trong công việc, (5) Đào tạo và phát triển, (6) Môi trường và điều kiện

làm việc, (7) Chính sách khen thưởng và công nhận, (8) Phong cách lãnh đạo.

3.2.1 Thang đo lường nhân tố Thu nhập

Nhân tố Thu nhập được ký hiệu là TN và được đo lường bằng 5 biến quan sát sau:

TN1: Thu nhập hiện tại từ công việc ở Công ty Thành Đô có phù hợp với năng lực

làm việc của anh/chị.

TN2: Với thu nhập hiện tại anh/chị có thể đảm bảo cho cuộc sống bản thân/gia đình.

TN3: Thu nhập của anh/chị phụ thuộc vào chức vụ và vị trí công việc.

TN4: Thu nhập của nhân viên ở cơ quan Công ty Thành Đô ổn định hơn so với các

doanh nghiệp khác.

TN5: Chính sách lương thưởng cho nhân viên ở Công ty Thành Đô luôn được công

khai minh bạch.

3.2.2 Thang đo lường nhân tố Phúc lợi

Nhân tố Phúc lợi được ký hiệu là PL và được đo lường bằng 5 biến quan sát sau:

PL1: Lãnh đạo thường xuyên chăm lo đến đời sống, sức khỏe của người lao động.

PL2: Công đoàn cơ sở hỗ trợ khi anh/chị gặp hoàn cảnh khó khăn.

PL3: Quà tặng nhân ngày sinh nhật của nhân viên đem đến niềm vui cho các

anh/chị.

PL4: Các đơn vị trực thuộc Công ty Thành Đô tổ chức tham quan nghỉ mát hàng

năm cho nhân viên rất thú vị.

PL5: Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của Lãnh đạo Công ty Thành Đô

đến đội ngũ nhân viên.

3.2.3 Thang đo lường nhân tố Quan hệ đồng nghiệp

Nhân tố Quan hệ đồng nghiệp được ký hiệu là QHDN và được đo lường bằng 5

biến quan sát sau:

QHDN1: Anh/chị nhận thấy đồng nghiệp tại Công ty Thành Đô đáng tin cậy và

trung thực.

QHDN2: Anh/chị nhận thấy đồng nghiệp tại Công ty Thành Đô phối hợp làm việc

tốt với nhau.

QHDN3: Anh/chị nhận thấy đồng nghiệp làm việc tại Công ty Thành Đô thường

san sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ trong công việc, cuộc sống.

QHDN4: Đồng nghiệp tại Công ty Thành Đô thoải mái, vui vẻ, hòa đồng.

QHDN5: Đồng nghiệp tại Công ty Thành Đô biết hợp tác làm việc nhóm.

3.2.4 Thang đo lường nhân tố Sự tự chủ trong công việc

Nhân tố Sự tự chủ trong công việc được ký hiệu là TCCV và được đo lường

bằng 5 biến quan sát sau:

TCCV1: Nhân viên Công ty Thành Đô được quyền quyết định một số công việc

theo nhiệm vụ được giao, phù hợp với năng lực của nhân viên.

TCCV2: Nhân viên Công ty Thành Đô được tham gia vào việc lập kế hoạch sản

xuất.

TCCV3: Nhân viên Công ty Thành Đô được phân chia công việc hợp lý, rõ ràng.

TCCV4: Công ty Thành Đô xây dựng tiêu chí đánh giá công việc rõ ràng giúp nhân

viên tự nhận xét bản thân mình.

TCCV5: Lãnh đạo Công ty Thành Đô có chính sách khuyến khích nhân viên thực

hiện sáng kiến, cải tiến.

3.2.5 Thang đo lường nhân tố Đào tạo và phát triển

Nhân tố Đào tạo và phát triển được ký hiệu là DTPT và được đo lường bằng 5 biến

quan sát sau:

DTPT1: Công ty Thành Đô có chương trình đào tạo, phát triển nhân viên phù hợp

với công việc.

DTPT2: Công ty Thành Đô luôn tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tay nghề và

nâng cao kỹ năng làm việc.

DTPT3: Công ty Thành Đô luôn tao cơ hội cho nhân viên thăng tiến và phát triển.

DTPT4: Tuổi đời có ảnh hưởng đến việc thăng tiến của anh/chị.

DTPT5: Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ có ảnh hưởng đến việc thăng tiến của

anh/chị.

3.2.6 Thang đo lường nhân Môi trường và điều kiện làm việc

Nhân tố Môi trường và điều kiện làm việc được ký hiệu là MTDK và được đo

lường bằng 5 biến quan sát sau:

MTDK1: Nhân viên không lo bị mất việc khi làm việc tại Công ty Thành Đô.

MTDK2: Trong làm việc luôn có sự tranh đua nội bộ giữa các nhân viên.

MTDK3: Anh/chị được cung cấp đầy đủ phương tiện, máy móc và thiết bị phục vụ

cho công việc.

MTDK4: Điều kiện nơi làm việc sạch sẽ, thoáng mát.

MTDK5: Môi trường làm việc vui vẻ, thoải mái, thân thiện.

3.2.7 Thang đo lường nhân tố Chính sách khen thưởng và công nhận

Nhân tố Chính sách khen thưởng và công nhận được ký hiệu là KTCN và được đo

lường bằng 5 biến quan sát sau:

KTCN1: Chính sách khen thưởng được công khai, rõ ràng.

KTCN2: Anh/chị được khen thưởng trước tập thể khi đạt được thành tích tốt.

KTCN3: Kết quả đánh giá, khen thưởng được sử dụng để xét, đề bạt chức vụ cao

hơn.

KTCN4: Anh/chị được giao quyền hạn tương ứng với trách nhiệm trong công việc.

KTCN5: Công ty Thành Đô luôn nhất quán thực thi các chính sách khen thưởng và

công nhận.

3.2.8 Thang đo lường nhân tố Phong cách lãnh đạo

Nhân tố Phong cách lãnh đạo được ký hiệu là PCLD và được đo lường bằng 5 biến

quan sát sau:

PCLD1: Anh/chị có thể thảo luận với lãnh đạo trực tiếp của mình về các vấn đề liên

quan đến công việc.

PCLD2: Anh/chị nhận được sự hướng dẫn của lãnh đạo trực tiếp khi cần thiết.

PCLD3: Lãnh đạo trực tiếp có phương pháp hợp lý khi khen thưởng và phê bình

nhân viên.

PCLD4: Lãnh đạo đánh giá thành tích nhân viên công bằng, luôn ghi nhận sự đóng

góp của anh/chị với cơ quan.

PCLD5: Lãnh đạo luôn bảo vệ quyền lợi cho nhân viên.

3.2.9 Thang đo lường Tạo động lực làm việc chung

Tạo động lực làm việc chung cho nhân viên Công ty Thành Đô ký hiệu DLLV,

được đo lường bằng 4 biến quan sát sau:

DLLV1: Lãnh đạo truyền được cảm hứng cho anh/chị trong công việc.

DLLV2: Anh/chị luôn cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại.

DLLV3: Anh/chị cảm thấy có động lực trong công việc.

DLLV4: Anh/chị cảm thấy làm việc tại Công ty Thành Đô là môi trường tốt để

anh/chị có cơ hội thăng tiến.

3.3 THỰC HIỆN NGHIÊN CỨU ĐỊNH LƯỢNG

3.3.1 Thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng

Phương pháp nghiên cứu định lượng được tiến hành thông qua phỏng vấn trực tiếp

trực tiếp nhân viên đang làm việc tại Công ty Thành Đô.

Mục tiêu của cuộc khảo sát này là thu thập các thông tin sơ cấp để tiến hành phân

tích, đánh giá. Các thông tin sơ cấp này rất quan trọng sẽ trở thành dữ liệu chính

cho quá trình nghiên cứu của đề tài. Chính vì tính quan trọng cũng như sự yêu cầu

chính xác của thông tin nên trong quá trình thu thập dữ liệu tác giả đã giải thích rất

chi tiết, cặn kẽ cho đối tượng tham gia khảo sát lấy ý kiến nhằm giúp họ hiểu ý

nghĩa của từng nhân tố. Sau khi phỏng vấn xong, tác giả tập hợp rà soát tất cả các

Thành Đô nên khi phát hiện bảng câu hỏi khảo sát có câu hỏi chưa trả lời thì sẽ đề

bảng câu hỏi khảo sát. Vì đối tượng khảo sát là nhân viên trong nội bộ Công ty

nghị phỏng vấn lại.

Sau khi hoàn chỉnh điều tra, tác giả tiến hành làm sạch dữ liệu. Những bảng

câu hỏi chưa được trả lời đầy đủ bị sẽ loại để kết quả phân tích không bị sai lệch.

Sau khi nhập liệu, sử dụng bảng tần số để phát hiện những ô trống hoặc những giá

trị trả lời không nằm trong thang đo, khi đó cần kiểm tra lại bảng câu hỏi và mã hóa

dữ liệu lại (có thể loại bỏ phiếu này hoặc nhập liệu lại cho chính xác).

Tổng cộng có 180 bảng câu hỏi khảo sát phát ra, thu về 180 bảng câu hỏi khảo

sát, số bảng câu hỏi khảo sát không hợp lệ là 21, còn lại 159 bảng phỏng vấn hợp lệ

được đưa vào mã hóa dữ liệu.

Bảng 3.2 Tình hình thu thập dữ liệu nghiên cứu định lượng

Số lượng Mô tả Tỷ lệ (%) (bảng)

180 - Số bảng câu hỏi phát ra

180 100 Số bảng câu hỏi thu về

Số bảng câu hỏi hợp lệ 159 88.3

Trong đó

Số bảng câu hỏi không hợp lệ 21 11.7

3.3.2 Đặc điểm của mẫu nghiên cứu

3.3.2.1 Mẫu dựa trên giới tính

Bảng 3.3: Thống kê mẫu về đặc điểm giới tính

Giới tính Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

Nữ 27 17.0

Nam 132 83.0

Tổng 159 100.0

Nguồn: Phân tích dữ liệu

Nhận xét: Theo bảng thống kê mẫu về đặc điểm giới tính thì tỷ lệ giới tính

trong mẫu nghiên cứu gồm 17 là nữ (27 nữ) và 83 là nam (132 nam).

3.3.2.2 Mẫu dựa trên nhóm tuổi

Bảng 3.4: Thống kê mẫu về đặc điểm nhóm tuổi

Nhóm tuổi (tuổi) Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

22 – 30 41 25.8

30 – 40 81 50.9

40 – 50 29 18.2

50 – 60 8 5.0

Tổng 159 100.0

Nguồn: Phân tích dữ liệu

Nhận xét: Theo bảng thống kê mẫu về đặc điểm nhóm tuổi thì tỷ lệ nhóm tuổi

trong mẫu nghiên cứu gồm 25.8% là nhóm tuổi từ 22 đến 30 (41 người), 50.9% là

nhóm tuổi từ 30 đến 40 (81 người), 18.2% là nhóm tuổi từ 40 đến 50 (29 người),

5% là nhóm tuổi từ 50 đến 60 (8 người).

3.3.2.3 Mẫu dựa trên thâm niên công tác

Bảng 3.5: Thống kê mẫu về đặc điểm thâm niên công tác

Thâm niên công tác (năm) Số lượng (người) Tỷ lệ (%)

1 – 5 77 48.4

6 – 10 41 25.8

11 – 15 41 25.8

Tổng 159 100.0

Nguồn: Phân tích dữ liệu

Nhận xét: Theo bảng thống kê mẫu về đặc điểm thâm niên công tác có tỷ lệ

trong mẫu nghiên cứu như sau: 48.4% có thâm niên công tác 1-5 năm (77 người),

25.8% có thâm niên công tác 6-10 năm (41 người), 25.8% có thâm niên công tác

11-15 năm (41 người).

TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu được sử dụng để xây dựng và

đánh giá thang đo các khái niệm nghiên cứu, kiểm định mô hình lý thuyết.

Phương pháp nghiên cứu được thực hiện thông qua khảo sát ý kiến các đối

tượng tham gia hội nghị sơ kết tình hình sản xuất kinh doanh Công ty Thành Đô. Kết

quả là xây dựng thang đo chính thức để khảo sát 180 mẫu. Thang đo chính thức

Đô. Chương này cũng trình bày kết quả nghiên cứu chính thức bao gồm mô tả thông

gồm có 8 nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Thành

tin về mẫu của nghiên cứu định lượng. Chương tiếp theo sẽ trình bày phương pháp

phân tích dữ liệu và kết quả nghiên cứu bao gồm đánh giá thang đo bằng

Cronbach’s Alpha, EFA, kiểm định mô hình lý thuyết bằng phương pháp hồi quy

tuyến tính đa biến.

CHƯƠNG 4 : PHÂN TÍCH KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

Chương 3 đã trình bày phương pháp nghiên cứu được sủ dụng để xây dựng và

đánh giá các thang đo lường và các khái niệm nghiên cứu. Chương 4 sẽ trình bày

kết quả kiểm định các thang đo, kết quả phân tích rút trích các nhân tố.

Chương này bao gồm 4 phần : (1) Đánh giá thang đo bằng hệ số tin cậy

Cronbach’s Alpha, (2) Phân tích nhân tố khám phá EFA, (3) Phân tích hồi quy đánh

giá mức độ quan trọng của các nhân tố, (4) Kiểm định Levene.

4.1 Đánh giá thang đo

Như đã trình bày trong chương 3, thang đo nhân tố ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên Công ty Thành Đô bao gồm 8 thang đo thành phần: (1) Thu

nhập, (2) Phúc lợi, (3) Quan hệ đồng nghiệp, (4) Sự tự chủ trong công việc, (5)

Đào tạo và phát triển, (6) Môi trường và điều kiện làm việc, (7) Chính sách khen

thưởng và công nhận, (8) Phong cách lãnh đạo.

Tác giả sử dụng thang đo Likert 5 mức độ để đơn giản và dễ hiểu hơn đối với

SV. Thang đo được quy ước từ 1: “Hoàn toàn không đồng ý” đến 5: “Hoàn toàn

đồng ý”. Chúng được tác giả, các chuyên gia cùng thảo luận, đánh giá sơ bộ định

tính để khẳng định ý nghĩa thuật ngữ và nội dung thang đo. Kết quả cho thấy các

câu hỏi đều rõ ràng, Người được khảo sát hiểu được nội dung và ý nghĩa của từng

câu hỏi của tất cả các thang đo. Vì vậy, các thang đo này được sử dụng trong nghiên

cứu định lượng để tiếp tục đánh giá thông qua hai công cụ chính là hệ số tin cậy

Cronbach’s Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA.

Kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha nhằm

loại trừ các biến có hệ số tương quan biến - tổng nhỏ hơn 0,3. Tiêu chuẩn chọn

thang đo khi có độ tin cây Cronbach’s Alpha lớn hơn hoặc bằng 0,7. Về lý thuyết,

Cronbach’s Alpha càng cao càng tốt (thang đo càng có độ tin cậy). Thang đo có hệ

số Cronbach’s Alpha từ 0,6 trở lên là có thể sử dụng được trong trường hợp khái

niệm nghiên cứu mới (Nunnally, 1978; Peterson, 1994; Slater, 1995). Cronbach’s

Alpha của các thang đo thành phần được trình bày trong các bảng dưới đây.

4.1.1 Cronbach’s Alpha của thang đo yếu tố thu nhập

Bảng 4.1: Đánh giá độ tin cậy thang đo yếu tố thu nhập

Trung bình Phương sai Cronbach’s Biến Tương quan thang đo nếu thang đo nếu Alpha nếu loại quan sát biến – tổng loại biến loại biến biến

TN1 13.212 .906 .849 14.46

TN2 13.619 .914 .806 14.49

TN3 13.340 .914 .807 14.49

TN4 13.551 .908 .837 14.43

TN5 14.305 .921 .767 14.40

Cronbach’s Alpha = 0.929

Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số 3

Thang đo thu nhập có 5 biến quan sát. Kết quả phân tích hệ số tin cậy

Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.929 > 0.7. Đồng thời, các biến quan sát có

hệ số tương quan biến - tổng đều lớn hơn 0.3. Vì vậy, thang đo thu nhập đáp ứng độ

tin cậy, các biến trong thang đo thu nhập được đưa vào để phân tích EFA ở bước

tiếp theo.

4.1.2 Cronbach’s Alpha của thang đo yếu tố phúc lợi

Bảng 4.2 Đánh giá độ tin cậy thang đo yếu tố phúc lợi

Trung bình Cronbach’s Biến quan Phương sai thang Tương quan thang đo nếu Alpha nếu sát đo nếu loại biến biến – tổng loại biến loại biến

PL1 4.986 16.84 .644 .824

PL2 4.412 16.92 .746 .796

PL3 5.116 17.10 .659 .821

PL4 4.948 17.04 .640 .826

PL5 5.043 17.03 .624 .829

Cronbach’s Alpha = 0.851

Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số 3

Thang đo phúc lợi có 5 biến quan sát. Kết quả phân tích hệ số tin cậy

Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.851 > 0.7. Đồng thời, các biến quan sát có

hệ số tương quan biến - tổng đều lớn hơn 0.3. Vì vậy, thang đo phúc lợi đáp ứng độ

tin cậy, các biến trong thang đo phúc lợi được đưa vào để phân tích EFA ở bước

tiếp theo.

4.1.3 Cronbach’s Alpha của thang đo yếu tố quan hệ đồng nghiệp

Bảng 4.3 Đánh giá độ tin cậy thang đo yếu tố quan hệ đồng nghiệp

Trung bình Phương sai Cronbach’s Biến quan Tương quan thang đo nếu thang đo nếu Alpha nếu sát biến – tổng loại biến loại biến loại biến

QH1 16.88 5.422 .637 .800

QH2 16.96 4.859 .700 .781

QH3 17.11 5.476 .621 .804

QH4 17.11 5.405 .615 .805

QH5 17.09 5.263 .600 .810

Cronbach’s Alpha = 0.834

Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số 3

Thang đo quan hệ đồng nghiệp có 5 biến quan sát. Kết quả phân tích hệ số tin

cậy Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.834 > 0.7. Đồng thời, các biến quan sát

có hệ số tương quan biến - tổng đều lớn hơn 0.3. Vì vậy, thang đo quan hệ đồng

nghiệp đáp ứng độ tin cậy, các biến trong thang đo quan hệ đồng nghiệp được đưa

vào để phân tích EFA ở bước tiếp theo.

4.1.4 Cronbach’s Alpha của thang đo yếu tố sự tự chủ trong công việc

Bảng 4.4 Đánh giá độ tin cậy thang đo yếu tố sự tự chủ trong công việc

Trung bình Phương sai Cronbach’s Biến quan Tương quan thang đo nếu thang đo nếu Alpha nếu sát biến – tổng loại biến loại biến loại biến

CV1 16.77 4.825 .637 .779

CV2 16.97 4.607 .645 .776

CV3 17.09 5.220 .585 .794

CV4 17.03 4.949 .610 .786

CV5 16.97 5.075 .593 .791

Cronbach’s Alpha = 0.821

Thang đo sự tự chủ trong công việc có 5 biến quan sát. Kết quả phân tích hệ số

tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.821 > 0.7. Đồng thời, các biến quan

sát có hệ số tương quan biến - tổng đều lớn hơn 0.3. Vì vậy, thang đo sự tự chủ

trong công việc đáp ứng độ tin cậy, các biến trong thang đo sự tự chủ trong công

việc được đưa vào để phân tích EFA ở bước tiếp theo.

4.1.5 Cronbach’s Alpha của thang đo yếu tố đào tạo và phát triển

Bảng 4.5 Đánh giá độ tin cậy thang đo yếu tố đào tạo và phát triển

Trung bình Cronbach’s Biến quan Phương sai thang Tương quan thang đo nếu Alpha nếu sát đo nếu loại biến biến – tổng loại biến loại biến

13.89 15.488 .831 .894 DT1

14.01 15.114 .827 .893 DT2

14.17 14.357 .867 .884 DT3

14.49 15.391 .630 .936 DT4

14.13 14.604 .831 .892 DT5

Cronbach’s Alpha = 0,919

10.71 9.207 .864 .913 DT1

10.83 8.965 .849 .917 DT2

10.99 8.544 .855 .915 DT3

10.94 8.649 .835 .922 DT5

Cronbach’s Alpha = 0.936

Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số 3

Thang đo đào tạo và phát triển có 5 biến quan sát. Kết quả phân tích hệ số tin

cậy Cronbach’s Alpha của thang đo lần 1 là 0.919 > 0.7. Tuy nhiên, biến quan sát

DT4 có hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn hệ số Cronbach’s Alpha tổng và khi loại đi

biến này sẽ làm tăng độ tin cậy của thang đo. Vì vậy, tác giả loại biến DT4. Kết quả

phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo lần 2 là 0.936 > 0.7. Đồng

thời, các biến quan sát có hệ số tương quan biến - tổng đều lớn hơn 0.3. Vì vậy,

thang đo đào tạo và phát triển đáp ứng độ tin cậy, các biến còn lại trong thang đo

đào tạo và phát triển được đưa vào để phân tích EFA ở bước tiếp theo.

4.1.6 Cronbach’s Alpha của thang đo yếu tố môi trường và điều kiện làm việc

Bảng 4.6 Đánh giá độ tin cậy thang đo yếu tố môi trường và điều kiện làm việc

Biến quan Trung bình Cronbach’s Phương sai thang Tương quan sát thang đo nếu Alpha nếu đo nếu loại biến biến – tổng loại biến loại biến

MT1 14.47 11.922 .814 .888

MT2 14.51 12.163 .770 .897

MT3 14.40 11.836 .770 .898

MT4 14.38 12.061 .805 .890

MT5 14.31 12.571 .748 .901

Cronbach’s Alpha = 0.914

Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số 3

Thang đo môi trường và điều kiện làm việc có 5 biến quan sát. Kết quả phân

tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.914 > 0.7. Đồng thời, các

biến quan sát có hệ số tương quan biến - tổng đều lớn hơn 0.3. Vì vậy, thang đo môi

trường và điều kiện làm việc đáp ứng độ tin cậy, các biến trong thang đo môi trường

và điều kiện làm việc được đưa vào để phân tích EFA ở bước tiếp theo.

4.1.7 Cronbach’s Alpha của thang đo yếu tố chính sách khen thưởng và công

nhận

Bảng 4.7 Đánh giá độ tin cậy thang đo yếu tố chính sách khen thưởng và công

nhận

Trung bình Phương sai Cronbach’s Biến quan Tương quan thang đo nếu loại thang đo nếu Alpha nếu sát biến – tổng biến loại biến loại biến

CS1 15.45 7.756 .568 .754

CS2 15.62 7.820 .622 .734

CS3 15.66 8.580 .562 .755

CS4 15.69 8.381 .549 .758

CS5 15.65 8.546 .553 .757

Cronbach’s Alpha = 0.791

Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số 3

Thang đo chính sách khen thưởng và công nhận có 5 biến quan sát. Kết quả

phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.794 > 0.7. Đồng

thời, các biến quan sát có hệ số tương quan biến - tổng đều lớn hơn 0.3. Vì vậy,

thang đo chính sách khen thưởng và công nhận đáp ứng độ tin cậy, các biến trong

thang đo chính sách khen thưởng và công nhận được đưa vào để phân tích EFA ở

bước tiếp theo.

4.1.8 Cronbach’s Alpha của thang đo yếu tố phong cách lãnh đạo

Bảng 4.8 Đánh giá độ tin cậy thang đo yếu tố phong cách lãnh đạo

Trung bình Phương sai Cronbach’s Biến quan Tương quan thang đo nếu loại thang đo nếu Alpha nếu sát biến – tổng biến loại biến loại biến

LD1 15.67 6.361 .732 .783

LD2 15.63 6.463 .717 .787

LD3 15.58 6.827 .607 .819

LD4 15.74 6.892 .642 .809

LD5 15.49 7.568 .528 .837

Cronbach’s Alpha = 0.841

Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số 3

Thang đo phong cách lãnh đạo có 5 biến quan sát. Kết quả phân tích hệ số tin

cậy Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.841 > 0.7. Đồng thời, các biến quan sát

có hệ số tương quan biến - tổng đều lớn hơn 0.3. Vì vậy, thang đo phong cách lãnh

đạo đáp ứng độ tin cậy, các biến trong thang đo phong cách lãnh đạo được đưa vào

để phân tích EFA ở bước tiếp theo.

4.1.9 Cronbach’s Alpha của thang đo yếu tố tạo động lực chung

Bảng 4.9 Đánh giá độ tin cậy thang đo yếu tố tạo động lực chung

Trung bình Phương sai Cronbach’s Biến quan Tương quan thang đo nếu loại thang đo nếu Alpha nếu sát biến – tổng biến loại biến loại biến

12.48

1.669

.643

.752

12.21

1.878

.578

.780

12.30

1.693

.723

.708

12.32

2.143

.577

.785

Cronbach’s Alpha = 0.807

Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục số 3

Thang đo tạo động lực chung có 4 biến quan sát. Kết quả phân tích hệ số tin

cậy Cronbach’s Alpha của thang đo này là 0.807 > 0.7. Đồng thời, các biến quan sát

có hệ số tương quan biến - tổng đều lớn hơn 0.3. Vì vậy, thang đo tạo động lực

chung đáp ứng độ tin cậy, các biến trong thang đo phong cách lãnh đạo được đưa

vào để phân tích ở bước tiếp theo.

Kết Luận:

Sau khi tiến hành đánh giá độ tin cậy thang đo cho 8 nhóm yếu tố với 40 biến quan

sát, kết quả có 1 biến quan sát bị loại là DT4. Thành phần các biến quan sát của 8

nhóm yếu tố cụ thể như sau:

Yếu tố thu nhập: Gồm 5 biến quan sát là TN1, TN2, TN3, TN4, TN5. -

Yếu tố phúc lợi: Gồm 5 biến quan sát là PL1, PL2, PL3, PL4, PL5. -

Yếu tố quan hệ đồng nghiệp: Gồm 5 biến quan sát là QH1, QH2, QH3, QH4, -

QH5.

Yếu tố sự tự chủ trong công việc: Gồm 5 biến quan sát là CV1, CV2, CV3, -

CV4, CV5.

Yếu tố đào tạo và phát triển: Gồm 4 biến quan sát là DT1, DT2, DT3, DT5. -

Yếu tố môi trường điều kiện làm việc: Gồm 5 biến quan sát là MT1, MT2, -

MT3, MT4, MT5

Yếu tố chính sách khen thưởng và công nhận: Gồm 5 biến quan sát là CS1, -

CS2, CS3, CS4, CS5.

Yếu tố phong cách lãnh đạo: Gồm 5 biến quan sát là LD1, LD2, LD3, LD4, -

LD5.

4.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA tác động đến động lực làm việc của người

lao động tại Công ty Thành Đô

Sau khi dùng phương pháp Cronbach’s Alpha để đánh giá độ tin cậy thang đo, tiếp

theo là thang đo phải được đánh giá giá trị của nó. Để đánh giá giá trị này, đề tài sử

dụng phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA). Dựa vào mối tương

quan giữa các biến với nhau, EFA sẽ rút gọn tập hợp các biến quan sát thành tập

hợp các nhân tố có ý nghĩa hơn. Chẳng hạn, với 39 biến quan sát đã thỏa điều kiện

ở phương pháp Cronbach’s Alpha sẽ đưa vào đánh giá bằng phương pháp EFA. Kết

quả cuối cùng của phương pháp EFA sẽ rút gọn 39 biến quan sát này thành k nhóm

nhân tố (k < 39).

Nghiên cứu tiến hành sử dụng phương pháp trích hệ số Principal Component

với phép quay Varimax tại điểm dừng khi trích các nhân tố có Eigenvalue > 1.

Thang đo nào có tổng phương sai trích từ 50% trở lên là được chấp nhận

(Gerbing & Anderson, 1988). Các biến có trọng số (Factor Loading) nhỏ hơn 0.5 sẽ

bị loại. Tại mỗi khái niệm có chênh lệch trọng số (Factor Loading) lớn nhất và bất

kỳ phải đạt ≥ 0.3 (Jabnoun & AL-Tamini, 2003). Trong phân tích nhân tố, yêu cầu

cần thiết là hệ số KMO (Kaiser - Meyer - Olkin) phải có giá trị lớn (0.5 ≤ KMO ≤

1), điều này thể hiện phân tích nhân tố là thích hợp. Nếu hệ số KMO < 0.5 thì phân

tích 0.9 là rất tốt; 0.9 > KMO ≥ 0.8 là tốt; 0.8 > KMO ≥ 0.7 là được; 0.7 > KMO ≥

0.6 là tạm được, 0.6> KMO ≥ 0.5 là xấu và KMO < 0.5 là không thể chấp nhận

được (Hoàng Trọng và Mộng Ngọc, 2008).

Tác giả tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA) theo từng bước. Lần

đầu thực hiện EFA, 39 biến đã nhóm lại thành 8 yếu tố. Sau 3 lần thực hiện phép

quay, có 8 nhóm chính thức được hình thành

4.2.1 Phân tích nhân tố khám phá EFA lần thứ 1

Khi phân tích nhân tố, nghiên cứu đặt ra 2 giả thuyết:

Giả thuyết H0: Các biến trong tổng thể không có tương quan với nhau.

Giả thuyết H1: Các biến trong tổng thể có tương quan với nhau.

Kết quả kiểm tra độ tin cậy thông qua hệ số Cronbach’s alpha cho thấy 39

biến quan sát của thang đo đạt yêu cầu sẽ được đưa vào phân tích nhân tố EFA.

Phương pháp phân tích nhân tố được tiến hành bằng phần mềm SPSS 20.0 cho kết

quả sau lần đầu như sau:

Bảng 4.10 Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần thứ 1

Kiểm tra KMO and Bartlett's

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) .854

Mô hình kiểm tra của Bartlett Giá trị Chi-Square 4043.213

Bậc tự do 741

Sig. (giá trị P – value) .000

Nguồn: phân tích dữ liệu - phụ lục 4

Kết quả kiểm định Barlett’s cho thấy giữa các biến trong tổng thể có mối

tương quan với nhau (sig. = 0.000 < 0.05, bác bỏ H0, nhận H1). Đồng thời hệ số

KMO = 0.854 > 0,5, chứng tỏ phân tích nhân tố để nhóm các biến lại với nhau là

thích hợp và dữ liệu phù hợp cho việc phân tích nhân tố.

Bảng 4.11 Bảng phương sai trích lần thứ 1

Giá trị Eigenvalues Chỉ số sau khi trích Chỉ số sau khi xoay

ố t n â h N

Tổng Tổng Tổng

Phươ ng sai trích Phươ ng sai trích Phươ ng sai trích Tích luỹ phươ ng sai trích Tích luỹ phươ ng sai trích Tích luỹ phươ ng sai trích

11.4 29.29 29.29 11.4 29.29 29.29 3.99 10.25 10.25 1 24 2 2 24 2 2 4 9 4

38.50 3.59 38.50 3.76 19.91 3.59 9.211 9.211 9.658 2 2 3 2 3 7 3

45.18 2.60 45.18 3.40 28.65 2.60 6.681 6.681 8.740 3 5 4 5 4 8 2

2.25 50.97 2.25 50.97 3.33 37.21 5.793 5.793 8.558 4 9 7 9 7 8 0

2.04 56.21 2.04 56.21 3.27 45.59 5.237 5.237 8.386 5 2 4 2 4 1 6

1.85 60.96 1.85 60.96 3.11 53.59 6 4.750 4.750 7.994 3 3 4 4 8 1

1.68 65.29 1.68 65.29 3.10 61.55 7 4.329 4.329 7.964 8 8 3 3 6 5

1.45 69.03 2.91 69.03 1.45 69.03 3.739 7.477 8 3.739 8 2 6 2 8 2

71.45 9 .945 2.423 5

Nguồn: phân tích dữ liệu – phụ lục 4

Bảng 4.11, các nhân tố đều có giá trị Eigenvalues > 1. Phương sai trích là

69.032% > 50% là đạt yêu cầu. Với phương pháp rút trích Principal Components và

phép quay Varimax, có 8 nhân tố được rút trích ra từ biến quan sát. Điều này cho

chúng ta thấy 8 nhân tố rút trích ra thể hiện được khả năng giải thích được 69.032%

sự thay đổi của biến phụ thuộc trong tổng thể.

Bảng 4.6: Kết quả phân tích EFA lần thứ nhất

Nhân tố Biến quan

sát 1 2 3 4 5 6 7 8

.851 .209 TN4

.837 .210 TN3

.807 .213 TN5

.782 .269 .224 .223 TN1

.767 .232 .205 .227 TN2

.203 .835 MT4

.229 .782 .207 MT3

.206 .755 .263 .223 MT1

.750 .215 .232 MT5

.237 .720 .220 MT2

.776 LD2

.208 .282 .729 LD1

.227 .702 LD4

.682 .299 LD3

.572 .241 LD5

.859 PL2

.818 PL1

.742 PL4

.732 PL3

.714 PL5

.836 DT1

.203 .206 .794 .234 DT2

.246 .259 .772 .210 DT3

.220 .310 .762 DT5

.808 QH2

.798 .219 QH1

.740 QH4

.695 QH5

.208 .232 .238 .652 QH3

.808 CV2

.769 CV1

.722 CV5

.680 .276 CV4

.660 .217 .259 CV3

.785 CS2

.725 CS1

.638 .390 CS5

.633 .204 .300 CS4

.631 .222 .271 CS3

Nguồn: phân tích dữ liệu – phụ lục 4

Như vậy, thang đo được chấp nhận và được phân thành 8 nhóm. Biến CS5 có

có chênh lệch trọng số (Factor Loading) < 0,3 nên bị loại.

Tương tự như vậy,tác giả tiến hành chạy lại EFA thêm 2 lần nữa, kết quả

như sau:

– Phân tích nhân tố khám phá lần 2: loại biến CS4

– Phân tích nhân tố khám phá lần 3 (lần cuối).

4.2.2. Phân tích nhân tố khám phá EFA lần 3 (Lần cuối)

Bảng 4.73 Hệ số KMO và kiểm định Barlett các thành phần lần cuối

Kiểm tra KMO and Bartlett's

Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) .854

Mô hình kiểm tra của Bartlett Giá trị Chi-Square 3878.934

Bậc tự do 666

Sig (giá trị P – value) .000

Nguồn: phân tích dữ liệu - phụ lục 4

Kết quả kiểm định Barlett cho thấy giữa các biến trong tổng thể có mối

tương quan với nhau (sig = 0.000<0.05, bác bỏ H0, nhận H1). Đồng thời, hệ số

KMO=0.854 > 0.5, chứng tỏ phân tích nhân tố để nhóm các biến lại với nhau là

thích hợp và dữ liệu phù hợp cho việc phân tích nhân tố.

Bảng 4.8 Bảng phương sai trích lần thứ 3 ( lần cuối)

Giá trị Eigenvalues Chỉ số sau khi trích Chỉ số sau khi xoay

Phươ Tích Phươ Tích Phươ Tích Tổng Tổng Tổng

ố t n â h N

ng sai luỹ ng sai luỹ ng sai luỹ

trích phươ trích phươ trích phươ

ng sai ng sai ng sai

trích trích trích

1 29.60 8 29.60 8

9.535 9.535 2 10.80 8 10.24 7

6.984 8.994 6.984 3

6.043 8.952 6.043 4

5.516 8.852 5.516 5

4.904 8.398 4.904 6

4.545 8.391 4.545 7

3.347 5.841 3.347 8 29.60 8 39.14 3 46.12 7 52.17 0 57.68 6 62.58 9 67.13 4 70.48 2 10.9 55 3.52 8 2.58 4 2.23 6 2.04 1 1.81 4 1.68 2 1.23 9 10.80 8 21.05 5 30.04 8 39.00 0 47.85 2 56.25 0 64.64 1 70.48 2 3.99 9 3.79 1 3.32 8 3.31 2 3.27 5 3.10 7 3.10 5 2.16 1 10.9 55 3.52 8 2.58 4 2.23 6 2.04 1 1.81 4 1.68 2 1.23 9

.939 2.537 9 29.60 8 39.14 3 46.12 7 52.17 0 57.68 6 62.58 9 67.13 4 70.48 2 73.01 9

Nguồn: phân tích dữ liệu – phụ lục 4

Bảng 4.14 các nhân tố đều có giá trị Eigenvalues > 1. Phương sai trích là

70.482% > 50% là đạt yêu cầu. Với phương pháp rút trích Principal Components và

phép quay Varimax, có 8 nhân tố được rút trích ra từ biến quan sát. Điều này cho

chúng ta thấy 8 nhân tố rút trích ra thể hiện được khả năng giải thích được 70.482%

sự thay đổi của biến phụ thuộc trong tổng thể.

Bảng 4.9 Kết quả phân tích EFA lần thứ nhất 3 (lần cuối)

Biến Nhân tố

quan sát 8 1 2 3 4 5 6 7

.208 TN4 .853

.207 TN3 .840

.211 TN5 .807

.243 .214 .282 TN1 .786

.217 .233 TN2 .774

.202 MT4 .848

.204 .232 MT3 .788

.230 .260 .208 MT1 .761

.236 .228 MT5 .746

.243 MT2 .722

PL2 .862

PL1 .817

PL4 .747

PL3 .731

PL5 .708

DT1 .837

.211 DT2 .809

.254 .200 .250 DT3 .784

.294 .229 DT5 .779

LD2 .790

.294 .215 LD1 .728

.224 LD4 .721

.282 LD3 .697

.244 LD5 .599

CV2 .808

CV1 .772

CV5 .720

CV4 .256 .684

CV3 .261 .206 .659

QH2 .808

QH1 .217 .800

QH4 .742

QH5 .693

QH3 .214 .228 .230 .213 .648

CS2 .866

CS1 .777

CS3 .224 .254 .650

Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục 4

Như vậy sau 3 lần thực hiện phương pháp rút trích Principal Components và

phép quay Varimax, kết quả các nhóm được gom lần cuối như sau:

- Nhóm 1 (thu nhập) gồm 5 biến: TN1, TN2, TN3, TN4, TN5

- Nhóm 2 (môi trường và điều kiện làm việc) gồm 5 biến: MT1, MT2, MT3, MT4,

MT5

- Nhóm 3 (phúc lợi) gồm 4 biến: PL1, PL2, PL3, PL4, PL5.

- Nhóm 4 (đào tạo và phát triển) gồm 4 biến: DT1, DT2, DT3, DT5.

- Nhóm 5 (phong cách lãnh đạo) gồm 5 biến: LD1, LD2, LD3, LD4, LD5.

- Nhóm 6 (sự tự chủ trong công việc) gồm 5 biến: CV1, CV2, CV3, CV4, CV5.

- Nhóm 7 (quan hệ đồng nghiệp) gồm 5 biến: QH1, QH2, QH3, QH4, QH5.

- Nhóm 8 (chính sách khen thưởng và công nhận) gồm 3 biến: CS1, CS2, CS3

4.2.3 Kết luận phân tích nhân tố khám phá mô hình đo lường

Từ kết quả phân tích EFA và Cronbach’s Alpha ở phần trên, tác giả chính

thức đưa ra mô hình nghiên cứu lý thuyết gồm 8 nhân tố tác động đến động lực làm

việc của người lao động tại Công ty Thành Đô. Cụ thể, mô hình này có 9 biến thành

phần, trong đó có 8 biến độc lập (thu nhập, môi trường và điều kiện làm việc, phúc

lợi, đào tạo và phát triển, phong cách lãnh đạo, sự tự chủ trong công việc, quan hệ

đồng nghiệp, chính sách khen thưởng và công nhận) và 1 biến phụ thuộc (động lực

làm việc của người lao động tại công ty Thành Đô).

4.3 Phân Tích Mô Hình Hồi Quy Tuyến Tính Đa Biến

4.3.1. Giả thiết nghiên cứu

Các giả thuyết cho mô hình nghiên cứu chính thức như sau:

 H1CT: Thu nhập của Công ty Thành Đô có tác động cùng chiều động lực

làm việc của người lao động tại Công ty Thành Đô.

 H2CT: Môi trường và điều kiện làm việc của của Công ty Thành Đô có

tác động cùng chiều động lực làm việc của người lao động tại Công ty

Thành Đô.

 H3CT: Phúc lợi của Công ty Thành Đô có tác động cùng chiều động lực

làm việc của người lao động tại Công ty Thành Đô.

 H4CT: Đào tạo và phát triển của Công ty Thành Đô có tác động cùng

chiều động lực làm việc của người lao động tại Công ty Thành Đô.

 H5CT: Phong cách lãnh đạo của Công ty Thành Đô có tác động cùng

chiều động lực làm việc của người lao động tại Công ty Thành Đô.

 H6CT: Sự tự chủ trong công việc của Công ty Thành Đô có tác động cùng

chiều động lực làm việc của người lao động tại Công ty Thành Đô.

 H7CT: Quan hệ đồng nghiệp của Công ty Thành Đô có tác động cùng

chiều động lực làm việc của người lao động tại Công ty Thành Đô.

 H8CT: Chính sách khen thưởng và công nhận của Công ty Thành Đô có

tác động cùng chiều động lực làm việc của người lao động tại Công ty

Thành Đô.

H1CT

Thu nhập

H2CT

Môi trường và điều kiện làm việc

H3CT

Phúc lợi

Động lực làm

H4CT

Đào tạo và phát triển việc của nhân

H5CT

Phong cách lãnh đạo

viên tại Công

ty Thành Đôủa

H6CT

H7CT

nhân viên tại Sự tự chủ trong công việc VNPT Long An

H8CT

Quan hệ đồng nghiệp

Chính sách khen thưởng và công nhận

Hình 4. 1: Mô hình lý thuyết chính thức về động lực làm việc của người lao

động tại Công ty Thành Đô

4.3.2 Phân tích mô hình hồi quy tuyến tính đa biến

4.3.2.1 Mô hình

Gọi:

X1: Thu nhập

X2: Môi trường và điều kiện làm việc

X3: Phúc lợi

X4: Đào tạo và phát triển

X5: Phong cách lãnh đạo

X6: Sự tự chủ trong công việc

X7: Quan hệ đồng nghiệp

X8: Chính sách khen thưởng và công nhận

Phương trình hồi quy tuyến tính biểu diễn mối quan hệ giữa 8 yếu tố (biến

độc lập) tác động đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Thành Đô

(biến phụ thuộc) có dạng như sau:

Y = a0 + a1X1 + a2X2 + a3X3 + a4X4+ a5X5 + a6X6 + a7X7 + a8X8

Động lực làm việc của người lao động tại Công ty Thành Đô = a0 + a1*Thu

nhập + a2* Môi trường và điều kiện làm việc + a3* Phúc lợi + a4* Đào tạo và

phát triển + a5 * Phong cách lãnh đạo +a6* Sự tự chủ trong công việc + a7*

Quan hệ đồng nghiệp +a8 * Chính sách khen thưởng và công nhận

4.3.2.2 Kiểm tra các giả định mô hình hồi quy

Kiểm tra các giả định sau:

- Phương sai của sai số (phần dư) không đổi.

- Các phần dư có phân phối chuẩn.

- Không có mối tương quan giữa các biến độc lập.

Nếu các giả định này bị vi phạm thì các ước lượng không đáng tin cậy nữa

(Hoàng Trọng - Mộng Ngọc, 2008).

Kiểm định giả định phương sai của sai số (phần dư) không đổi

Để kiểm định giả định phương sai của sai số (phần dư) không đổi, ta sử dụng

đồ thị phân tán của phần dư đã được chuẩn hóa (Standardized Residual) và giá trị

dự báo đã được chuẩn hóa (Standardized Predicted Value). Hình 4.2 cho thấy các

phần dư phân tán ngẫu nhiên quanh trục O (là quanh giá trị trung bình của phần dư)

trong một phạm vi không đổi. Điều này có nghĩa là phương sai của phần dư không

đổi.

Hình 4.2 Đồ thị phân tán giữa giá trị dự đoán và phần dư từ hồi quy

 Kiểm tra giả định các phần dư có phân phối chuẩn

Phần dư có thể không tuân theo phân phối chuẩn vì những lý do như sử

dụng sai mô hình, phương sai không phải là hằng số, số lượng các phần dư không

đủ nhiều để phân tích. (Hoàng Trọng - Mộng Ngọc, 2008). Biểu đồ tần số

(Histogram, Q-Q Plot, P-P Plot) của các phần dư (đã được chuẩn hóa) được sử dụng

để kiểm tra giả định này.

Hình 4.3 Đồ thị P-P Plot của phần dư - đã chuẩn hóa

Hình 4.4 Đồ thị Histogram của phần dư - đã chuẩn hóa

Kết quả từ biểu đồ tần số Histogram của phần dư cho thấy, phân phối của

phần dư xấp xỉ chuẩn (trung bình Mean lệch với 0 vì số quan sát khá lớn, độ lệch

chuẩn Std. Dev = 0.974). Điều này có nghĩa là giả thuyết phân phối chuẩn của phần

dư không bị vi phạm.

Kết quả biểu đồ tần số P-P Plot cho thấy các điểm phân tán xung quanh

được kỳ vọng, giả định phân phối chuẩn của phần dư không bị vi phạm. Kiểm định

Durbin Watson = 1.787 (bảng 4.16) trong khoảng [1 < D < 3] nên không có hiện

tượng tương quan của các phần dư (Hoàng Trọng - Mộng Ngọc, 2008).

 Ma trận tương quan:

Trước khi đi vào phân tích hồi quy ta cần xem xét sự tương quan giữa các biến

độc lập và các biến phụ thuộc.

Bảng 4.10 Ma trận tương quan giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập

Pearson Correlation

Sig. (1- tailed)

Y PL QH CV DT MT CS LD TN Y PL QH CV DT MT CS LD TN Y PL QH CV DT MT CS LD TN Y PL QH CV DT MT CS 1.000 .445 .445 1.000 .507 .522 .612 .581 .467 .565 .585 . .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 159 159 159 159 159 159 159 159 159 .522 .252 .326 .326 1.000 .328 .225 .141 .305 .331 .000 .002 . .000 .000 .002 .038 .000 .000 159 159 159 159 159 159 159 159 159 .581 .134 .225 .239 .517 .517 1.000 .432 .543 .467 .000 .004 .000 .000 . .000 .000 .000 .000 159 159 159 159 159 159 159 159 159 .507 .231 .231 1.000 .252 .212 .134 .132 .220 .175 .000 . .002 .001 .004 .046 .049 .003 .014 159 159 159 159 159 159 159 159 159 .612 .212 .328 .343 .343 1.000 .239 .169 .280 .279 .000 .001 .000 . .000 .001 .017 .000 .000 159 159 159 159 159 159 159 159 159 .467 .132 .141 .169 .432 .409 .409 1.000 .533 .521 .000 .046 .002 .001 .000 . .000 .000 .000 159 159 159 159 159 159 159 159 159 LD .565 .220 .305 .280 .543 .533 .276 .276 1.000 .307 .000 .049 .038 .017 .000 .000 . .000 .000 159 159 159 159 159 159 159 159 159 TN .585 .175 .331 .279 .467 .521 .307 .443 .443 1.000 .000 .000 .014 .003 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 . . .000 159 159 159 159 159 159 159 159 159 159 159 159 159 159 159 159 159 159

Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục 5

Bảng ma trận tương quan cho thấy hệ số tương quan giữa các biến độc lập

TN, MT, PL, DT, LD, CV, QH, CS với biến phụ thuộc Y cùng chiều.

Hệ số tương quan của biến phụ thuộc với từng biến độc lập dao động từ

0.445 đến 0.412 (mức tương quan trung bình). Trên thực tế, với mức ý nghĩa 1%,

giả thuyết hệ số tương quan của tổng thể bằng 0 bị bác bỏ. Điều này có nghĩa là

trong tổng thể, tồn tại mối tương quan tuyến tính giữa biến phụ thuộc Y (động lực

làm việc của người lao động tại Công ty Thành Đô) với các biến độc lập: TN, MT,

PL, DT, LD, CV, QH, CS. Xét mối tương quan giữa các biến độc lập, hệ số dao

động từ 0.132 đến 0.612 nên trong tổng thể với mức ý nghĩa 1% thì có tồn tại mối

tương quan yếu đến trung bình giữa các biến độc lập. Vấn đề này sẽ được xem xét

kỹ lưỡng vai trò của các biến độc lập trong mô hình hồi quy tuyến tính đa biến.

4.3.2.3 Kiểm Định Mô Hình Hồi Quy Tuyến Tính Đa Biến

Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến

Bảng 4.11 Đánh giá mức độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến

Thống kê thay đổi Hệ số

Hệ Sai số Hệ số Hệ số R2 - Hệ chuẩn số Bậc Mô Hệ Bậc Hệ số Sig. hiệu của R2 tự Durbin- hình số R tự F khi F chỉnh số R2 ước sau do Watson đổi sau do 2 lượng khi 1 khi đổi đổi

1 .852a .727 .712 .23558 .727 49.829 8 150 .000 1.787

Biến độc lập: (Hằng số), TN, PL, CS, CV, QH, LD, MT, DT

Biến phụ thuộc: Y

Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục 5

Bảng 4.17 cho thấy, giá trị hệ số tương quan là 0.852> 0,5. Do vậy, đây là

mô hình thích hợp để sử dụng đánh giá mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và các biến

độc lập.

Ngoài ra, giá trị hệ số R2 là 0.727, nghĩa là mô hình hồi quy tuyến tính đã

xây dựng phù hợp với dữ liệu 72.7%. Nói cách khác, 72.7% động lực của người lao

động tại Công ty Thành Đô là do mô hình hồi quy giải thích. Các phần còn lại là do

sai số và các yếu tố khác.

Hệ số xác định của mô hình hồi quy R2 điều chỉnh là 0.712. Điều này cho

biết khoảng 71.2% sự biến thiên về động lực làm việc của người lao động tại Công

ty Thành Đô, có thể giải thích được từ mối quan hệ tuyến tính giữa biến Y với các

biến độc lập.

 Kiểm định độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến

Kiểm định F về tính phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể. Điều

này cho chúng ta biết biến phụ thuộc có tương quan tuyến tính với toàn bộ biến độc

lập hay không.

Đặt giả thuyết H0 là: a0 = a1 = a2 = a3 = a4 = a5= a6= a7=a8=0

 Kiểm định giá trị sig.

Bảng 4.12 Kiểm định tính phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính đa biến

ANOVA

Trung bình Tổng bình Mô hình Bậc tự do F Sig. bình phương phương

Hôì quy 22.124 8 2.765 49.829 .000b

Phần dư 8.325 150 .055

Tổng 30.449 158

a.Biến phụ thuộc: Y

b.Biến độc lập: TN, PL, CS, CV, QH, LD, MT, DT

Nguồn: Phân tích dữ liệu – phụ lục 5

Nhận thấy giá trị Sig. rất nhỏ (< 0,05) nên bác bỏ giả thuyết H0. Điều này có

ý nghĩa là các biến độc lập trong mô hình có tương quan tuyến tính với biến phụ

thuộc, tức là sự kết hợp của các biến độc lập có thể giải thích được sự thay đổi của

biến phụ thuộc.

Bảng 4.13 Thống kê trong mô hình hồi qui bằng phương pháp Enter

Hệ số Hệ số chưa Thống kê đa cộng chuẩn chuẩn hoá tuyến hoá Mô hình t Sig.

Beta Sai số Hệ số Hệ số B chuẩn Tolerance VIF

(Hằng số) .503 .220 2.287 .024

PL .178 .037 4.882 .000 .892 1.121 .221

QH .148 .037 3.966 .000 .791 1.264 .190

CV .171 .039 4.429 .000 .801 1.248 .211

DT .056 .026 2.138 .034 .539 1.856 .124

MT .088 .029 3.019 .003 .554 1.806 .173

CS .091 .027 3.373 .001 .762 1.313 .165

LD .080 .038 2.100 .037 .589 1.697 .117

TN .084 .026 3.242 .001 .633 1.580 .174

Nguồn: Phân tích dữ liệu - phụ lục số 5

Trong bảng 4.19, khi xét tstat và tα/2 của các biến để đo độ tin cậy thì các

biến độc lập TN, PL, CS, CV, QH, LD, MT, DT đều đạt yêu cầu do tstat > tα/2(8, 150) =

1.9759 (nhỏ nhất là 2.100) và các giá trị Sig. thể hiện độ tin cậy khá cao, đều < 0,05

(lớn nhất là 0.037). ). Ngoài ra, hệ số VIF của các hệ số Beta đều nhỏ hơn 10 (lớn

nhất là 1,856) và hệ số Tolerance đều > 0,5 (nhỏ nhất là 0,539) cho thấy không có

hiện tượng đa cộng tuyến xảy ra (Hoàng Trọng - Mộng Ngọc, 2008). Mặt khác,

mức ý nghĩa kiểm định 2 phía giữa các biến độc lập với biến phụ thuộc đều thỏa

điều kiện (Sig. 2-tailed = 0,000 < 0,05).

4.3.3 Đánh giá mức độ quan trọng trong các yếu tố tác động đến động lực làm

việc của người lao động tại Công ty Thành Đô

4.3.3.1 Đánh giá mức độ của từng yếu tố

Từ thông số thống kê trong mô hình hồi quy, phương trình hồi quy tuyến tính

đa biến của các yếu tố quyết định :

Y = 0.174*X1 + 0.173*X2 +0.221*X3 + 0.124*X4 + 0.117*X5 +0.211*X6 +

0.190*X7+0.165*X8

Hoặc :

Động lực làm việc của người lao động tại Công ty Thành Đô =

0.174*Thu nhập + 0.173* Môi trường và điều kiện làm việc + 0.221* Phúc lợi +

0.124* Đào tạo và phát triển + 0.117 * Phong cách lãnh đạo +0.211* Sự tự chủ

trong công việc + 0.190* Quan hệ đồng nghiệp +0.165 * Chính sách khen

thưởng và công nhận

Như vậy, cả 8 yếu tố: thu nhập, môi trường và điều kiện làm việc, phúc lợi,

đào tạo và phát triển, phong cách lãnh đạo, sự tự chủ trong công việc, quan hệ đồng

nghiệp, chính sách khen thưởng và công nhận đều có ảnh hưởng tỷ lệ thuận đến đến

động lực làm việc của người lao động tại Công ty Thành Đô. Tức là các yếu tố TN,

MT, PL, DT, LD, CV, QH, CS càng cao thì tác động đến động lực làm việc của

người lao động tại Công ty Thành Đô càng cao. Trong 8 yếu tố này thì 3 yếu tố có

sự tác động đáng kể đến động lực người lao động tại Công ty Thành Đô là Phúc lợi,

Quan hệ đồng nghiệp, sự tự chỉ trong công việc (do chỉ số Sig. nhỏ = 0,000) và yếu

tố phúc lợi là quan trọng nhất trong mô hình hồi quy, thứ tự tiếp theo là CV,QH,

TN, MT, CS, DT, LD. Như vậy, giả thuyết H1CT, H2CT, H3CT, H4CT, H5CT,

H6CT, H7CT, H8CT cho mô hình nghiên cứu lý thuyết chính thức được chấp

nhận.

Tóm lại, thông qua kết quả kiểm định mô hình lý thuyết chính thức mà cụ thể

là kết quả hồi quy tuyến tính đa biến, ta có mô hình lý thuyết chính thức điều chỉnh

như sau:

0.174

Thu nhập

0.173

Môi trường và điều kiện làm việc

Động lực làm

0.221

Phúc lợi việc của nhân

0.124

viên tại Công Đào tạo và phát triển

0.117

ty Thành Đôủa

0.211

nhân viên tại Phong cách lãnh đạo

VNPT Long An

0.190

0.165

Sự tự chủ trong công việc

Quan hệ đồng nghiệp

Chính sách khen thưởng và công nhận

Hình 4.5 Mô hình chính thức điều chỉnh về động lực làm việc của

người lao động tại Công ty Thành Đô.

4.4 Phân tích sự khác biệt mức độ cảm nhận của người lao động về động

lực làm việc của the các biến đặc trưng của NLĐ

4.4.1 Kiểm tra sự khác biệt mức độ cảm nhận của người lao động về động lực

làm việc giữa 2 nhóm nam và nữ

Để hiểu được sự khác nhau về mức độ cảm nhận của người lao động về động

lực giữa 2 nhóm nam và nữ, tác giả thực hiện kiểm định 2 mẫu độc lập

(Independent Samples T Test). Hai mẫu kiểm định ở đây là 2 nhóm người lao động

nam và nữ.

Giả thuyết H0: phương sai hai mẫu bằng nhau.

Kết quả phân tích như sau:

Bảng 4.14 Kiểm định sự khác biệt về sự khác biệt mức độ cảm nhận giữa 2

nhóm NLĐ nam và NLĐ nữ

Kiểm tra Kiểm tra T Cho sự bằng nhau trung bình

Levene's

cho sự bằng

nhau

phương sai

F Sig. t Bậc Sig. Khác Khác Mức độ tin

tự do (2- biệt biệt cậy 95% của

tailed) của của khác biệt

trung sai số Thấp Cao

bình chuẩn hơn hơn

Phương

- - - sai bằng Y .311 .578 157 .481 .09287 .11778 .707 .06566 .24909 nhau được

thừa nhận

Phương

sai bằng

nhau - - - 32.997 .548 .10826 .15460 không .606 .06566 .28592

được thừa

nhận

Nguồn: Phân tích dữ liệu - phụ lục số 6

Với mức độ tin cậy 95%, giá trị Sig. của kiểm định Levene = 0.578 > 0.05,

chấp nhận giả thuyết H0. Hay có thể kết luận không có sự khác biệt về mức độ cảm

nhận của người lao động về động lực làm việc giữa 2 nhóm lao động nam và lao

động nữ.

Bảng 4.15 Bảng so sánh giá trị trung bình về sự khác biệt mức độ cảm nhận

giữa 2 nhóm NLĐ nam và NLĐ nữ

Độ lệch Sai số Giới tính N Trung bình chuẩn chuẩn

Y Nữ Nam 27 132 .52957 .41957 .10192 .03652 4.0556 4.1212

Nguồn: Phân tích dữ liệu - phụ lục số 6

Như vậy giá trị Mean của người lao động nữ gần bằng người lao động nam.

Do đó , ta không cần quan tâm đến giới tính khi đưa ra những giải pháp, kiến nghị

liên quan đến giới tính ở chương 5 về động lực làm việc của người lao động tại

Công ty Thành Đô.

4.4.2 Kiểm tra sự khác biệt mức độ cảm nhận về động lực làm việc của NLĐ

theo nhóm tuổi

Để hiểu rõ được sự khác nhau về mức độ cảm nhận động lực làm việc của

NLĐ có nhóm tuổi khác nhau, tác giả thực hiện phân tích phương sai (One way

ANOVA). Mẫu dùng để kiểm định ở đây là các nhóm NLĐ có nhóm tuổi khác

nhau.

Giả thuyết H0: Phương sai giữa các nhóm NLĐ có nhóm tuổi khác nhau thì

giống nhau.

Kết quả phân tích cho kết quả như sau:

Bảng 4.16 Kiểm định Levene về cảm nhận theo nhóm tuổi

Thống kê Levene Bậc tự do 1 Bậc tự do 2 Sig.

1.183 3 155 .318

Nguồn: Phân tích dữ liệu - phụ lục số 6

Theo bảng 4.22, với mức ý nghĩa 95%, giá trị Sig. của kiểm định Levene =

0.318(> 0,05), như vậy có thể khẳng định rằng phương sai sự cảm nhận của NLĐ

theo nhóm tuổi là không khác nhau và kết quả ở bảng Anova là sử dụng được.

Bảng 4.17 Kiểm định ANOVA theo nhóm tuổi

Bình Tổng bình df phương F Sig. phương trung bình

Giữa các nhóm .897 3 .299 1.569 .199

Trong các nhóm 29.552 155 .191

Tồng 30.449 158

Nguồn: Phân tích dữ liệu - phụ lục số 6

Qua kiểm định ANOVA theo nhóm tuổi ở bảng 4.23, ta có giá trị Sig.= 0.199

(>0,05), chấp nhận giả thuyết H0. Nên có thể kết luận là không có sự khác biệt giữa

các nhóm tuổi về cảm nhận động lực làm việc của người lao động tại Công ty

Thành Đô.

Bảng 4.18 Bảng so sánh giá trị trung bình về mức độ cảm nhận theo nhóm tuổi

Nhóm tuổi N Trung bình Độ lệch chuẩn Sai số chuẩn

4.0244 4.1759 4.0948 3.9375 4.1101 22-30 30-40 40-50 50-60 Tổng 41 81 29 8 159 .49939 .40782 .46007 .22160 .43899 .07799 .04531 .08543 .07835 .03481

Nguồn: Phân tích dữ liệu - phụ lục số 6

Nhìn vào bảng 4.24, có thể thấy giá trị Mean của các nhóm tuổi không có sự

chênh lệch nhau đáng kể. Do đó, ta không cần quan tâm đến nhóm tuổi khi đưa ra

những giải pháp, kiến nghị liên quan đến nhóm tuổi ở chương 5 về động lực làm

việc của người lao động tại Công ty Thành Đô.

4.4.3 Kiểm tra sự khác biệt mức độ cảm nhận về động lực làm việc của NLĐ

theo thâm niên làm việc

Để hiểu rõ được sự khác nhau về mức độ cảm nhận động lực làm việc của NLĐ

có thâm niên khác nhau, tác giả thực hiện phân tích phương sai (One

way ANOVA). Mẫu dùng để kiểm định ở đây là các nhóm NLĐ có thâm

niên khác nhau.

Giả thuyết H0: Phương sai giữa các nhóm NLĐ có thâm niên khác nhau thì

giống nhau.

Kết quả phân tích cho kết quả như sau:

Bảng 4.19 Kiểm định Levene về cảm nhận theo thâm niên

Thống kê Levene Bậc tự do 1 Bậc tự do 2 Sig.

1.045 2 156 .354

Nguồn: Phân tích dữ liệu - phụ lục số 6

Theo bảng 4.25, với mức ý nghĩa 95%, giá trị Sig. của kiểm định Levene =

0.354 (> 0,05), như vậy có thể khẳng định rằng phương sai sự cảm nhận của NLĐ

theo thâm niên là không khác nhau và kết quả ở bảng Anova là sử dụng được.

Bảng 4.20 Kiểm định ANOVA theo thâm niên

Bình Tổng bình df phương F Sig. phương trung bình

Giữa các nhóm .844 2 .422 2.225 .112

Trong các nhóm 29.605 156 .190

Tồng 30.449 158

Nguồn: Phân tích dữ liệu - phụ lục số 6

Qua kiểm định ANOVA theo nhóm tuổi ở bảng 4.26, ta có giá trị Sig.= 0.112

(> 0,05), chấp nhận giả thuyết H0. Nên có thể kết luận là không có sự khác biệt giữa

các nhóm thâm niên về cảm nhận động lực làm việc của người lao động tại Công ty

Thành Đô.

Bảng 4.21 Bảng so sánh giá trị trung bình về mức độ cảm nhận theo thâm niên

Nhóm tuổi N Trung bình Độ lệch chuẩn Sai số chuẩn

77 41 41 159 .44188 .43160 .42761 .43899 .05036 .06740 .06678 .03481 1-5 năm 6-10 năm 11-15 năm Tổng 4.0357 4.1646 4.1951 4.1101

Nguồn: Phân tích dữ liệu - phụ lục số 6

Nhìn vào bảng 4.27, có thể thấy giá trị Mean của các nhóm thâm niên không

có sự chênh lệch nhau đáng kể. Do đó, ta không cần quan tâm đến thâm niên khi

đưa ra những giải pháp, kiến nghị liên quan đến thâm niên ở chương 5 về động lực

làm việc của người lao động tại Công ty Thành Đô.

TÓM TẮT CHƯƠNG 4

Trong chương này, tác giả trình bày kết quả phân tích dữ liệu đã thu thập

được. Các kiểm định độ tin cậy thang đo, phân tích nân tố EFA và phân tích hồi

quy. Trong kiểm định Cronbach’s Alpha từ 40 biến quan sát ban đầu của 8 nhóm

yếu tố, sau quá trình kiểm định độ tin cậy thang đo, kết quả cho thấy, cả 8 nhóm yếu

tố đều đạt độ tin cậy nhưng số biến quan sát chỉ còn 39 biến quan sát, những biến bị

loại là DT4. Sau khi tiến hành phân tích các nhân tố khám phá có thêm 2 biến bị

loại khỏi mô hình nghiên cứu là CS4 và CS5, số biến quan sát còn lại 37 được chia

thành 8 yếu tố TN, MT, PL, DT, LD, CV, QH, CS.

Tiếp theo là phân tích tương quan và phân tích hồi quy cũng được tiến hành.

Kết quả phân tích tương quan là tất cả các biến độc lập đều có sự tương quan với

biến phụ thuộc. Còn kết quả phân tích hồi quy cho thấy tất cả các biến độc lập đều

có quan hệ cùng chiều với biến phụ thuộc, trong đó yếu tố phúc lợi có tác động

mạnh nhất đến động lực làm việc của NLĐ và yếu tố phong cách lãnh đạo có tác

động thấp nhất đến động lực làm việc của NLĐ tại Công ty Thành Đô.

CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN

Mục đích chính của chương 5 là tóm tắt những kết quả mà nghiên cứu đã

phân tích được. Chương này bao gồm 3 phần chính : (1) tóm tắt các kết quả nghiên

cứu chính, (2) đề xuất các hàm ý quản trị để hoàn thiện hơn công tác tạo động lực

làm việc của nhân viên tại Công ty Thành Đô, (3) những hạn chế và hướng nghiên

cứu tiếp theo.

5.1 KẾT QUẢ CỦA NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu đã đạt mục tiêu chính đặt ra, bao gồm cả mục tiêu lý luận và mục

tiêu thực tiễn.

Trước tiên, nghiên cứu đã xác định có tám nhân tố tác động đến động lực làm

việc của nhân viên tại Công ty Thành Đô, đó là: “Đào tạo và phát triển”, “Chính

sách khen thưởng và công nhận”, “Thu nhập”, “Môi trường và điều kiện làm

việc”, “Phúc lợi”, “Sự tự chủ trong công việc”, “Quan hệ đồng nghiệp”, “Phong

cách lãnh đạo”.

Nghiên cứu đã xác định mô hình đo lường, xác định mức độ tác động của từng

nhân tố đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Thành Đô.

5.1.1 Nhân tố Phúc lợi

Nhân tố Phúc lợi có tác động mạnh nhất (β=0.221) đến động lực làm việc của

nhân viên Công ty Thành Đô gồm có 3 biến quan sát (PL3, PL4, PL5). Qua kết quả

phân tích cho thấy ngoài tiền lương, tiền thưởng thì các khoản phúc lợi xã hội cũng

góp phần thúc đẩy nâng cao năng suất lao động cho người lao động. Các chính sách

phúc lợi được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và bình đẳng đối với

tất cả mọi người sẽ làm tăng lòng tin của nhân viên đối với doanh nghiệp vì phúc lợi

xã hội là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho nhân

viên lao động.

5.1.2 Nhân tố Sự tự chủ trong công việc

Nhân tố Sự tự chủ trong công việc có tác động mạnh thứ hai (β=0.211) đến

công tác tạo động lực làm việc của nhân viên Công ty Thành Đô gồm có 5 biến

quan sát (CV1, CV2, CV3, CV4, CV5). Qua kết quả cho thấy sự khuyến khích sáng

tạo trong công việc sẽ làm tăng thêm động lực làm việc của nhân viên đối với công

ty. Do đó, Công ty Thành Đô nên có chính sách để nhân viên làm việc phát huy các

sáng kiến đem lại hiệu quả công việc hơn.

5.1.3 Nhân tố Quan hệ đồng nghiệp

Nhân tố quan hệ đồng nghiệp có tác động đến động lực làm việc của nhân viên

Công ty Thành Đô . Nhân tố Quan hệ đồng nghiệp gồm có 5 biến quan sát

(QHDN1, QHDN2, QHDN3, QHDN4, QHDN5). Qua kết quả phân tích cho thấy

mối quan hệ giao tiếp giữa các nhân viên cũng góp phần thúc đẩy cho người lao

động làm việc tích cực hơn. Xây dựng một môi trường làm việc nhóm, choàng gánh

công việc cho nhau, tin tưởng lẫn nhau trong công việc làm cho nhân viên cảm thấy

thích làm việc, có động lực để làm việc.

5.1.4 Nhân tố Thu nhập

Nhân tố thu nhập có tác động đến công tác tạo động lực làm việc của nhân

viên Công ty Thành Đô . Nhân tố Thu nhập gồm có 4 biến quan sát (TN1, TN2,

TN3, TN4). Kết quả này cũng khá rõ ràng, dễ hiểu vì người lao động đi làm chủ yếu

là thu nhập để đảm bảo cuộc sống bản thân và gia đình cũng như ăn uống, nghỉ

ngơi, giải trí để tái tạo sức lao động. Nếu thu nhập của Công ty Thành Đô phù hợp

với năng lực làm việc và cao hơn mức chi trả lương của các doanh nghiệp, công ty

khác thì người lao động sẽ làm việc có hiệu quả và năng suất cao hơn.

5.1.5 Nhân tố Môi trường và điều kiện làm việc

Bên cạnh sự quan trọng của nhân tố Thu nhập, nhân tố Môi trường và điều

kiện làm việc cũng có sự tác động không nhỏ đến công tác tạo động lực làm việc

cho nhân viên. Nhân tố Môi trường và điều kiện làm việc gồm có 4 biến quan sát

(MTDK1, MTDK2, MTDK3, MTDK5). Đây là kết quả nhận định rất khách quan.

Thực tế cho thấy giao tiếp trong làm việc không chỉ là mối quan hệ giữa nhân viên

với quản lý, mà là những mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau nên nó ảnh

hưởng đến động lực làm việc của nhân viên rất nhiều. Ngoài ra tại nơi làm việc,

nhân viên được làm việc trong điều kiện sạch sẽ, thoáng mát, được cung cấp đầy đủ

phương tiện, máy móc thiết bị cũng như có sự giúp đỡ và hỗ trợ của đồng nghiệp

thì ảnh hưởng nhiều đến động lực làm việc của nhân viên dẫn đến năng suất lao

động lại tăng rất cao. Điều này cho thấy Công ty Thành Đô cần phải có các biện

pháp để cải thiện môi trường làm việc.

5.1.6 Nhân tố Chính sách khen thưởng và công nhận

Nhân tố chính sách khen thưởng và công nhận có tác động đến công tác tạo

động lực làm việc của nhân viên Công ty Thành Đô. Nhân tố này gồm có 4 biến

quan sát (KTCN1, KTCN2, KTCN3, KTCN4). Khi thực hiện công việc quản lý

đòi hỏi người lãnh đạo phải có khiển trách và khen thưởng. Khi nhân viên nỗ lực

làm việc không ngại khó khăn họ phải được công nhận và khen thưởng. Kết quả

cho thấy một chính sách khen thưởng và công nhận rõ ràng, minh bạch, đánh giá

đúng năng lực của nhân viên thì đó là một nguồn động viên và tạo động lực cho

người lao động kịp thời cần làm tốt.

5.1.7 Nhân tố Đào tạo và phát triển

Nhân tố Đào tạo và phát triển gồm có 5 biến quan sát (DTPT1, DTPT2,

DTPT3, DTPT4, DTPT5). Đây là kết quả nhận định rất khách quan. Thực tế cho

thấy việc đào tạo và phát triển nhân viên ra không chỉ giúp cho nhân viên có kiến

thức làm việc tốt hơn, mà còn giúp cho bản thân họ tự khẳng định khả năng của

mình nên ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên rất nhiều. Ngoài ra, việc

xem xét các nhân viên có năng lực, tích cực làm việc để đề bạt chức vụ lãnh đạo

quản lý thì ảnh hưởng nhiều đến động lực làm việc của nhân viên dẫn đến năng

suất lao động lại tăng cao. Điều này cho thấy Công ty Thành Đô cần phải có các

biện pháp, kế hoạch về đào tạo và phát triển nhân viên.

5.1.8 Nhân tố Phong cách lãnh đạo

Nhân tố cuối cùng tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty

Thành Đô là nhân tố Phong cách lãnh đạo gồm có 5 biến quan sát (PCLD1, PCLD2,

PCLD3, PCLD4, PCLD5). Kết quả cho thấy nghệ thuật sử dụng lời khen của lãnh

đạo trực tiếp vào từng tình huống có tác dụng khơi dậy tinh thần làm việc của nhân

viên thuộc cấp. Khen thưởng kịp thời, đúng lúc trước tập thể làm cho nhân viên cảm

thấy thành quả mình làm được ghi nhận, cũng như việc được lãnh đạo bảo vệ quyền

lợi hợp lý cũng là một biện pháp động viên thích hợp cho nhân viên. Người lãnh

đạo cảm thông và tôn trọng nhân viên cấp dưới sẽ có ảnh hưởng trực tiếp hay gián

tiếp đến động lực làm việc của nhân viên về cả hai mặt tích cực hay tiêu cực.

5.2 ĐỀ XUẤT CÁC HÀM Ý QUẢN TRỊ

Chính vì động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc,

năng suất lao động, nên tạo động lực làm việc luôn được quan tâm ở bất cứ tổ chức

nào. Đây được coi là một trong những chức năng quan trọng của nhà quản trị, là yếu

tố mang tính quyết định hiệu quả làm việc và khả năng cạnh tranh của tổ chức, cho

dù đó là tổ chức của doanh nghiệp nhà nước hay doanh nghiệp tư nhân.

Qua kết quả nghiên cứu của chương 4 tác giả đề nghị một số hàm ý quản trị để

nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Thành Đô như sau:

5.2.1 Tạo điều kiện đào tạo và phát triển nhân viên

Đào tạo thường xuyên nhằm cập nhật kiến thức mới cho nhân viên, nhất là

Công ty Thành Đô hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng. Nhân viên được

đào tạo họ tích lũy được kiến thức, tự tin hơn trong công việc. Đào tạo có nhiều

hình thức: đào tạo tập trung, bán thời gian hay đào tạo từ xa, cũng như doanh

nghiệp tạo thêm điều kiện hỗ trợ về tài chính, thời gian để nhân viên học tập. Tiếp

theo, thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của người làm việc trong bất kỳ doanh

nghiệp nào, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín

cũng như quyền lực của họ. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hoàn

thiện cá nhân, tăng động lực làm việc cho cá nhân công chức, đồng thời là cơ sở để

thu hút, giữ chân người giỏi đến và làm việc với tổ chức.

Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho nhân viên giúp họ khẳng định và thể hiện

mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ

chức, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực thi nhiệm vụ. Tạo cơ hội

thăng tiến một cách minh bạch cho mọi người và thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng

cho tất cả cá nhân là yêu cầu của bất cứ tổ chức nào. Muốn vậy, tổ chức cần quy

định rõ ràng về chính sách thăng tiến, đảm bảo thăng tiến phải dựa trên năng lực,

hiệu quả công việc và đảm bảo công bằng, bình đẳng trong việc tiếp cận cơ hội

thăng tiến.

Ngoài ra, cần chú ý khơi dậy năng lực của những cá nhân yếu kém trong tổ

chức để tạo ra một niềm tin tưởng và sự ủng hộ không chỉ từ chính những cá nhân

đó, mà từ cả những cá nhân khác trong tập thể. Điều này còn tạo ra một bầu không

khí làm việc hiệu quả.

5.2.2 Xây dựng Chính sách khen thưởng và công nhận những đóng góp của

nhân viên

Người làm việc trong tổ chức thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm

việc của họ không được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức. Ngược lại, khi được

đánh giá đúng mức và được trân trọng vào những gì đã đóng góp, nhân viên sẽ cống

hiến không ngừng. Thể hiện niềm tin của lãnh đạo sẽ góp phần nâng cao tinh thần

trách nhiệm của của nhân viên trong thực thi nhiệm vụ.

Khi làm việc tốt, những đóng góp của nhân viên cần được tổ chức và cấp trên

công nhận bằng nhiều hình thức khác nhau như: khen thưởng, giao công việc thử

thách hơn hoặc giao quyền nhiều hơn. Khen thưởng và công nhận thành tích của

người làm việc xuất sắc không chỉ mang tính chất động viên, đánh giá cá nhân về

vật chất và tinh thần, mà còn khuyến khích các cá nhân khác cố gắng noi theo tấm

gương của những cá nhân thành công để hoàn thiện bản thân. Tuy nhiên, để thực

hiện tốt biện pháp này, cần xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá phản ánh được sự gia

tăng hiệu quả hoạt động. Đó cũng là cơ sở để đảm bảo công bằng giữa các cá nhân

trong tổ chức, tránh tâm lý chán nản, mất động lực làm việc của cá nhân làm việc

tốt và tâm lý ỷ lại của các cá nhân có hiệu quả làm việc thấp.

5.2.3 Đảm bảo phân phối thu nhập cho nhân viên khoa học, hợp lý

Công ty Thành Đô cần có kế hoạch để tăng doanh thu nhằm tăng quỹ tiền

lương, nâng cao thu nhập cho người lao động. Vì tiền lương là mối quan tâm hàng

đầu và là yếu tố duy trì động lực làm việc của người lao động trong bất cứ tổ chức

nào. Tiếp theo, xây dựng một phương pháp phân chia thu nhập cho người lao động

khoa học, hợp lý, làm đòn bẩy kích thích năng suất và hiệu quả lao động luôn là

nhiệm vụ lớn đặt ra cho Công ty Thành Đô. Muốn cải thiện được động lực làm việc

của nhân viên thông qua tiền lương thì phương pháp phân chia tiền lương phải đảm

bảo được các nguyên tắc: trả lương theo chức danh công việc; trả lương theo vị trí

công việc; trả lương theo kết quả công việc.

5.2.4 Tạo môi trường và điều kiện làm việc hiệu quả

Môi trường làm việc luôn được các cá nhân quan tâm và coi trọng vì đây là

yếu tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao một cách tốt nhất. Chính vì vậy

mà Công ty Thành Đô cần có phương án bố trí đầy đủ công cụ phương tiện làm việc

cho người lao động.

Nói về môi trường làm việc, nó bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và

những người lao động xung quanh môi trường đó. Chỉ khi nhân viên có chuyên môn

và có những điều kiện vật chất đầy đủ thì họ mới có khả năng thực hiện tốt công

việc được giao. Đó có thể là các công cụ vật chất, các thiết bị văn phòng, các kỹ

năng phục vụ cho công việc…

Ngoài các điều kiện vật chất để giúp thực hiện tốt công việc, người làm việc

trong tổ chức luôn muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ

chức. Khi người lãnh đạo chủ động hoặc khuyến khích cho nhân viên tạo ra bầu

không khí làm việc thân thiện trong tổ chức, thì cũng có thể đem lại hiệu quả nhất

định. Vì vậy, các nhà quản lý phải hiểu được quan điểm của các cá nhân, chia sẻ

suy nghĩ và mục tiêu của họ. Thông qua quan sát, thông qua các cuộc điều tra hoặc

qua những cuộc đàm thoại trực tiếp, nhà quản lý sẽ nhận biết được môi trường làm

việc để điều chỉnh theo hướng tích cực làm cơ sở tạo động lực làm việc cho nhân

viên trong tổ chức.

5.2.5 Hoàn thiện chế độ phúc lợi

Nhân tố “Phúc lợi” tác động cùng chiều với việc tạo động lực làm việc cho

nhân viên. Do đó, Công ty Thành Đô cần tiếp tục duy trì và phát huy nhân tố này để

tạo thêm động lực làm việc cho nhân viên.

Mặc khác, hoàn thiện chế độ phúc lợi tại Công ty Thành Đô sẽ góp phần tạo

động lực, thu hút nhân tài phục vụ lâu dài với cơ quan, đơn vị. Khoản phúc lợi

không nên phân chia một cách cào bằng, điều này sẽ ảnh hưởng rất lớn đến động

lực làm việc của nhân viên. Cần căn cứ kết quả đánh giá công việc mà chia phúc lợi

một cách công bằng, khuyến khích mọi người phấn đấu vươn lên nâng cao trình độ

mọi mặt của mình để thụ hưởng các chế độ phúc lợi thỏa đáng. Bởi kết quả đánh giá

sẽ phần nào phản ánh tinh thần trách nhiệm, mức độ cống hiến cũng như thái độ

trong công việc của mỗi nhân viên. Ai làm tốt thì sẽ có những phần thưởng thích

đáng và cần phát huy hơn nữa trong tương lai, còn những người chưa hoàn thành

trách nhiệm sẽ phải cố gắng nhiều hơn để được cơ quan ghi nhận và đáp ứng các

chính sách phúc lợi phù hợp với nhu cầu của mình.

Để đảm bảo cho mọi nhân viên đều cảm thấy hài lòng và thoải mái với chế độ

phúc lợi thì Công ty Thành Đô cần làm tốt hơn nữa công tác phúc lợi cho người lao

động bằng việc bổ sung thêm những chương trình phúc lợi mới cho nhân viên và

nâng cao chất lượng của những phúc lợi cũ để chúng thật sự trở nên có ý nghĩa với

mỗi người lao động.

5.2.6 Phân quyền cho nhân viên tự chủ trong công việc

Công ty Thành Đô cần xây dựng tiêu chí rõ ràng để đánh giá nhân viên, cũng

như gắn việc đánh giá năng lực nhân viên với phân phối thu nhập cho họ, năng suất

cao thì hưởng thu nhập tốt và ngược lại. Có như vậy, Công ty Thành Đô mới tạo

được động lực làm việc cho người lao động. Vì vậy, Công ty Thành Đô cần tiếp tục

có cơ chế khen thưởng thích hợp hơn nhằm khuyến khích nhân viên thực hiện sáng

kiến, cải tiến kỹ thuật trong hoạt động kinh doanh. Mặc khác, Công ty Thành Đô

cũng phát huy, tăng cường giao quyền quyết định cho nhân viên.

Qua kết quả của mô hình hồi quy, cho thấy yếu tố trao quyền tự chủ trong

công việc là yếu tố làm tăng sự thỏa mãn trong công việc, động lực làm việc của

nhân viên đối với công ty. Do đó cấp trên nên tạo điều kiện thuận lợi để nhân viên

được khuyến khích phát triển khả năng của họ, được thể hiện sự hiểu biết của bản

thân.

Cấp trên nên tin tưởng vào năng lực của nhân viên, giao quyền tự quyết trong

công việc cho nhân viên, hạn chế bình luận, nhắc nhở một cách quá tiêu cực trước

những lỗi mắc phải của nhân viên. Có như vậy mới tạo cho nhân viên của mình các

cơ hội ra quyết định trong công việc và thể hiện bản thân, đúc kết rút kinh nghiệm

các sai lầm, tự sửa chữa từ đó cảm thấy hài lòng, cảm thấy có động lực để làm việc

hơn.

5.2.7 Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp

Ở Công ty Thành Đô truyền thống hỗ trợ nhau trong công viêc cũng như trong

cuộc sống cá nhân đã được xây dựng qua nhiều năm và đến nay vẫn tiếp tục phát

huy, đồng nghiệp tin tưởng nhau, giúp nhau cùng tiến bộ, sẵn sàng choàng gánh

công việc cho nhau. Việc này nên duy trì và truyền thông cho thế hệ trẻ tiếp nối

thực hiện. Tiếp theo, Công ty Thành Đô cần phát huy việc nhân viên phối hợp làm

việc nhóm tốt để nâng cao năng suất lao động, cũng như tạo động lực làm việc cho

người nhân viên.

Quan hệ đồng nghiệp tốt, làm việc nhóm cảm giác thoải mái, thân thiện,

không có áp lực tâm lý căng thẳng khi làm việc trong tổ chức là yếu tố làm tăng sự

thỏa mãn, hài lòng trong công việc, tăng động lực làm việc, tăng mức độ động lực

làm việc.

Không phải nhân viên nào cũng có tinh thần thép, để sẵn sàng đương đầu với

những khó khăn áp lực trong công việc, thông thường khi áp lực quá lớn dễ làm cho

người lao động bị trầm cảm, kiệt sức, giảm hiệu quả công việc và dễ dẫn đến tình

trạng rời bỏ công việc. Do đó, cần phải giảm áp lực không khí tâm lý trong tổ chức,

như bố trí thời gian nghỉ ngơi cho nhân viên nếu công việc quá căng thẳng và kéo

dài, tìm cách giải quyết các mâu thuẫn và sự cạnh tranh giữa các nhân viên, tránh

tạo cho nhân viên có cảm giác luôn phải cảnh giác với chính các đồng nghiệp của

mình, tạo sự hợp tác phối hợp trong công việc, tạo nên một bầu không khí làm việc

vui tươi, thoải mái và hiệu quả.

5.2.8 Phong cách lãnh đạo của người quản lý

Nhân tố Phong cách lãnh đạo của người quản lý đứng cuối cùng trong bảng

hồi quy .Vì vậy, Công ty Thành Đô cũng nên xem xét yếu tố này trong quá trình

điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh.

Triết lý quản trị nhân lực của lãnh đạo là yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến

động của nhân viên trong doanh nghiệp, do đó cần coi người lao động "như một hệ

thống mở, phức tạp và độc lập", coi trọng các khả năng của bản thân người lao

động, huy động nó vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

Trong các chính sách quản lý người lao động, các nhà lãnh đạo cần phải thể

hiện được sự tôn trọng và quý mến người lao động, tạo ra những điều kiện để người

lao động làm việc có năng suất và hiệu quả cao hơn, đảm bảo các yêu cầu của

doanh nghiệp, quan tâm đến những nhu cầu vật chất, tinh thần, đặc biệt là những

nhu cầu về tâm lý xã hội của con người, làm cho người lao động không chỉ cảm

thấy họ quan trọng với tổ chức, với công ty mà còn có giá trị trong xã hội. Quản lý

nhân viên một cách văn minh, nhân đạo, làm cho họ ngày càng có hạnh phúc trong

lao động và cuộc sống, tạo cho họ động lực làm việc to lớn và sự yêu thích, hài

lòng, làm việc năng suất nhiều hơn.

5.3 CÁC HẠN CHẾ VÀ NGHIÊN CỨU TIẾP THEO

Đề tài nghiên cứu này đóng góp tích cực cho Công ty Thành Đô trong công

tác tạo động lực làm việc của nhân viên. Căn cứ trên kết quả nghiên cứu này, tác giả

đề xuất với lãnh đạo Công ty Thành Đô một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao công

tác tạo động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Thành Đô. Tuy nhiên đề tài còn

một số điểm hạn chế như:

Thứ nhất, do điều kiện về kinh phí và thời gian nghiên cứu không đủ để dàn

trải khảo sát toàn bộ nhân viên hợp đồng dài hạn và nhân viên hợp đồng thời vụ của

toàn bộ Công ty Thành Đô trong thời gian dài. Đây có thể là một hướng cho các đề

tài nghiên cứu tiếp theo khi đủ điều kiện nghiên cứu cho toàn Công ty Thành Đô.

Thứ hai, tác giả chỉ nghiên cứu các nhân tố thuộc về công tác tạo động lực làm

việc cho nhân viên Công ty Thành Đô chứ chưa nghiên cứu những nhân tố ảnh

hưởng khác như nhân tố tâm lý, sở thích, nhân tố xã hội của bản thân người lao

động như gia đình, điều kiện sinh hoạt… Trong đó, yếu tố Thương hiệu, văn hóa

doanh nghiệp chưa được đề cập trong nghiên cứu này. Điều này làm cho các nhân

tố khám phá trong đề tài chưa tác động hoàn toàn đến công tác tạo động lực làm

việc cho nhân viên tại Công ty Thành Đô. Vấn đề này đặt ra một câu hỏi phát sinh

cho hướng nghiên cứu tiếp theo. Nếu có điều kiện cho nghiên cứu tiếp theo thì tác

giả sẽ mở rộng phạm vi nghiên cứu thêm các nhân tố thuộc về nhóm yếu tố thương

hiệu, văn hóa doanh nghiệp, yếu tố tâm lý và yếu tố xã hội của nhân viên ảnh hưởng

đến công tác tạo động lực làm việc của họ.

TÓM TẮT CHƯƠNG 5

Chương 5 đã tổng kết lại toàn bộ quá trình và kết quả nghiên cứu của Luận

văn. Tổng kết các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên tại Công ty

Thành Đô

Trên cơ sở đó tác giả đã đưa ra các hàm ý về quản trị: Tạo điều kiện đào tạo

và phát triển nhân viên, (2) Xây dựng Chính sách khen thưởng và công nhận những

đóng góp của nhân viên, (3) Đảm bảo phân phối thu nhập cho nhân viên khoa học,

hợp lý, (4) Tạo môi trường và điều kiện làm việc hiệu quả, (5) Hoàn thiện chế độ

phúc lợi, (6) Phân quyền cho nhân viên tự chủ trong công việc, (7) Xây dựng mối

quan hệ đồng nghiệp, (8) Phong cách lãnh đạo của người quản lý nhằm tác động để

nâng cao động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Thành Đô.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

1. Báo cáo tình hình nhân sự năm 2017 Công ty Thành Đô, của Phòng Hành

chính nhân sự tại hội nghị Cán bộ công nhân viên chức - năm 2017 Công ty

Thành Đô ngày 03/03/2018.

2. Bùi Anh Tuấn, Phạm Thúy Hương (2009), Giáo trình Hành vi tổ chức, Nhà

xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội.

3. Bùi Thị Minh Thu, Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014). ‘Nghiên cứu các nhân tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở công ty

lắp máy Việt Nam (LILAMA)’. Tạp chí Khoa học Trường Đại Học Cần

Thơ, Phần D: Khoa học Chính trị, Kinh tế và Pháp luật: 35 (2014): 66-78.

4. Hoàng Trọng, Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Thống kê ứng dụng trong

Kinh tế Xã hội, NXB Thống kê.

5. Lê Quang Hùng (2014), Nghiên cứu các nhân tố tác động đến động lực

làm việc của nhân viên văn phòng và thư lý khoa tại Trường Đại học

Công nghệ TP Hồ Chí Minh, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường.

6. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình Quản trị nhân

lực, NXB Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội.

7. Nguyễn Ngọc Lan Vy (2010), Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ động viên nhân viên trong công việc tại các doanh nghiệp trên địa bàn Thành phố Hồ Chí Minh, Luận văn thạc sĩ kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Tp.HCM, Tp.HCM.

8. Nguyễn Văn Sơn, Những vấn đề chung về tạo động lực cho người lao động.

9. Trần Kim Dung (2009), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, TP.

HCM.

10. Trần Tiến Khai (2012), Phương pháp Nghiên cứu Kinh tế, NXB Lao động

Xã hội, Hà Nội.

11. Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), “Thang đo động

viên nhân viên”, Tạp chí Phát triển Kinh tế số:244 năm: 2/2011.

Tài liệu tiếng Anh

1. Farhaan Arman (2009), “Employees motivation at Areco India

Manufacturing Private Limited”, The M.B.A Degree Course of Bangalore

University, June, 38.

2. Kovach (1974), “ W h a t motivation employees workers and supervisors

give different answers”, Business Horizons, Sept-Oct, 58-65.

3. Maslow, A.H. (1943), “A theory of human motivation”, Psychological

Review, 50, 370- 396.

4. Herzbeg, F. (1968), One more time. How do you motivate employees?

Harvard Business Review Classics, 1991, 13-62.

5. Simons, T. & Enz, C. (1995), “Motivating hotel employees”, Cornell

Hotel and Restaurant Administration Quarterly, 36 (1), 20-27.

6. Vroom, V. H. (1964). Work and motivation. New York: Wiley. U.S.

Tài liệu điện tử

1. http://voer.edu.vn/m/mot-so-hoc-thuyet-ve-tao-dong-luc/431e26e6

2. http://vi.wikipedia.org

PHỤ LỤC 1:

THẢO LUẬN NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH

XÂY DỰNG THANG ĐO

1. Dàn bài thảo luận nhóm định tính xây dựng thang đo

Xin chào các anh/chị là lãnh đạo Công ty Thành Đô và các phòng ban của

Công ty Thành Đô.

Nhân dịp hội nghị sơ kết tình hình kinh doanh năm 2017 Công ty Thành Đô,

tôi tên Nguyễn Thụy Thu Trang, công tác tại Công ty Thành Đô. Tôi đang theo học

cao học chuyên ngành Quản trị kinh doanh của trường Đại học Công nghệ Thành

phố Hồ Chí Minh. Hiện nay tôi đang nghiên cứu đề tài “Nghiên cứu các yếu tố

ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Công ty Cổ phẩn Xây

dựng Trang trí Nội thất Thành Đô” để làm luận văn tốt nghiệp.

Từ kết quả nghiên cứu các đề tài liên quan đến tạo động lực cho người lao

động của tác giả đi trước và thực trạng năng suất lao động hiện nay tại Công ty

Thành Đô, tôi dự kiến xây dựng các nhân tố mà chúng ta cần quan tâm đánh giá

mức độ tác động đến động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại Công ty

Thành Đô

Xin các anh/chị dành chút ít thời gian trả lời giúp tôi một số câu hỏi liên

quan đến tạo động lực làm việc cho người lao động. Các anh/chị xem và đánh dấu

(X) vào ô đồng ý kiến hoặc ô không đồng ý kiến các hàng theo bảng sau. Tôi rất

mong sự hợp tác chân tình của anh/chị.

THU NHẬP Đồng ý Không đồng ý

Thu nhập hiện tại từ công việc ở Công ty Thành Đô 01 có phù hợp với năng lực làm việc của anh/chị.

Với thu nhập hiện tại anh/chị có thể đảm bảo cho 02 cuộc sống bản thân/gia đình.

Thu nhập của anh/chị phụ thuộc vào chức vụ và vị 03 trí công việc.

Thu nhập của nhân viên ở Công ty Thành Đô ổn 04 định hơn so với các doanh nghiệp khác.

Chính sách lương thưởng cho nhân viên ở Công ty 05 Thành Đô luôn được công khai minh bạch.

PHÚC LỢI

Lãnh đạo thường xuyên chăm lo đến đời sống, sức 06 khỏe của người lao động.

Công đoàn cơ sở luôn quan tâm, hỗ trợ khi anh/chị 07 gặp hoàn cảnh khó khăn.

Quà tặng nhân ngày sinh nhật của nhân viên đem 08 đến niềm vui cho các anh/chị

Công ty Thành Đô tổ chức tham quan nghỉ mát hàng 09 năm cho nhân viên rất thú vị.

Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của 10 Lãnh đạo Công ty Thành Đô đến đội ngũ nhân viên.

QUAN HỆ ĐỒNG NGHIỆP

Anh/chị nhận thấy đồng nghiệp tại Công ty Thành 11 Đô đáng tin cậy và trung thực.

Anh/chị nhận thấy đồng nghiệp tại Công ty Thành 12 Đô phối hợp làm việc tốt với nhau.

Anh/chị nhận thấy đồng nghiệp làm việc tại Công ty 13 Thành Đô thường san sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ

trong công việc, cuộc sống.

Đồng nghiệp tại Công ty Thành Đô thoải mái, vui 14 vẻ, hòa đồng.

Đồng nghiệp tại Công ty Thành Đô biết hợp tác làm 15 việc nhóm.

SỰ TỰ CHỦ TRONG CÔNG VIỆC

Nhân viên Công ty Thành Đô được quyền quyết

định một số công việc theo nhiệm vụ được giao, phù 16

hợp với năng lực của nhân viên.

Nhân viên Công ty Thành Đô được tham gia vào 17 việc lập kế hoạch sản xuất.

Nhân viên Công ty Thành Đô được phân chia công 18 việc hợp lý, rõ ràng.

Công ty Thành Đô xây dựng tiêu chí đánh giá công

việc rõ ràng giúp nhân viên tự nhận xét bản thân 19

mình.

Lãnh đạo Công ty Thành Đô có chính sách khuyến 20 khích nhân viên thực hiện sáng kiến, cải tiến.

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

Công ty Thành Đô có chương trình đào tạo, phát 21 triển nhân viên phù hợp với công việc.

Công ty Thành Đô luôn tạo điều kiện cho nhân viên 22 phát triển tay nghề và nâng cao kỹ năng làm việc.

Công ty Thành Đô luôn tao cơ hội cho nhân viên 23 thăng tiến và phát triển.

Tuổi đời có ảnh hưởng đến việc thăng tiến của 24 anh/chị.

Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ có ảnh hưởng đến 25 việc thăng tiến của anh/chị.

MÔI TRƯỜNG VÀ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

Nhân viên không lo bị mất việc khi làm việc tại 26 Công ty Thành Đô

Trong làm việc luôn có sự tranh đua nội bộ giữa các 27 nhân viên.

Anh/chị được cung cấp đầy đủ phương tiện, máy 28 móc và thiết bị phục vụ cho công việc.

Điều kiện nơi làm việc sạch sẽ, thoáng mát. 29

30 Môi trường làm việc vui vẻ, thoải mái, thân thiện.

CHÍNH SÁCH KHEN THƯỞNG VÀ CÔNG NHẬN

31 Chính sách khen thưởng được công khai, rõ ràng.

Anh/chị được khen thưởng trước tập thể khi đạt 32 được thành tích tốt.

Kết quả đánh giá, khen thưởng được sử dụng để xét, 33 đề bạt chức vụ cao hơn.

Anh/chị được giao quyền hạn tương ứng với trách 34 nhiệm trong công việc.

Công ty Thành Đô luôn nhất quán thực thi các chính 35 sách khen thưởng và công nhận.

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

Anh/chị có thể thảo luận với lãnh đạo trực tiếp của 36 mình về các vấn đề liên quan đến công việc.

Anh/chị nhận được sự hướng dẫn của lãnh đạo trực 37 tiếp khi cần thiết.

Lãnh đạo trực tiếp có phương pháp hợp lý khi khen 38 thưởng và phê bình nhân viên.

Lãnh đạo đánh giá thành tích nhân viên công bằng, 39 luôn ghi nhận sự đóng góp của anh/chị với cơ quan.

40 Lãnh đạo luôn bảo vệ quyền lợi cho nhân viên.

Lãnh đạo truyền được cảm hứng cho anh/chị

TẠO ĐỘNG LỰC CHUNG

trong công việc.

Anh/chị luôn cảm thấy hứng thú với công việc hiện 42 tại.

43 Anh/chị cảm thấy có động lực trong công việc.

Anh/chị cảm thấy làm việc tại Công ty Thành Đô là 44 môi trường tốt để anh/chi có cơ hội thăng tiến.

Ý kiến khác của anh/chị, Lãnh đạo Công ty Thành Đô cần quan tâm

nhân tố nào khác ngoài những nhân tố nêu trên để nâng cao động lực làm việc

cho nhân viên Công ty Thành Đô:

………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………

Tóm lại, cuối buổi hội nghị tác giả thu thập các phiếu góp ý kiến thì nhận

được đa số đồng tình về các nhân tố mà tác giả đưa ra để quan tâm đánh giá đến

mức độ tác động đến động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại Công ty

Thành Đô. Từ cơ sở đó, tác giả quyết định chọn phiếu khảo sát (phụ lục 2) để bước

vào quá trình nghiên cứu chính thức.

3. Danh sách thành viên tham gia buổi thảo luận nhóm

STT HỌ VÀ TÊN CHỨC VỤ - ĐƠN VỊ CÔNG TÁC

1 Phạm Quốc Trí Tổng Giám đốc

2 Nguyễn Hiếu Thiện Phó tổng giám đốc thi công

3 Mai Thị Yến Oanh Phó tổng giám đốc HCNS

4 Huỳnh Cẩm Vinh Kế toán trưởng

5 Nguyễn Thị Hoa Chủ tịch công đoàn

6 Lê Hoàng Khải Giám đốc kỹ thuật

7 Trịnh Vũ Thái Quang Trưởng phòng kỹ thuật

8 Nguyễn Thụy Thu Trang Trưởng phòng kế toán

9 Phạm Bùi Xuân Thủy Trưởng phòng HCNS

10 Phạm Văn Đức Trưởng phòng thiết bị

11 Võ Thị Cẩm Nhung Nhân viên

12 Đỗ Thị Quế Anh Nhân viên

13 Bùi Xuân Thọ Nhân viên

14 Úy Thị Quỳnh Như Nhân viên

15 Võ Thanh Bình Nhân viên

16 Nguyễn Văn Khoa Nhân viên

17 Nguyễn Trung Tâm Nhân viên

18 Liên Chí Phối Nhân viên

19 Nguyễn An Khang Nhân viên

20 Phạm Ngọc Cần Nhân viên

Buổi thảo luận kết thúc với sự thống nhất của quý lãnh đạo và nhân viên của

công ty trong việc tiến hành đề xuất mô hình nghiên cứu về động lực làm việc của

người lao động với 8 nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.

Chi tiết của buổi thảo luận nhóm:

Buổi thảo luận giữa các thành viên được tiến hành thảo luận trực tiếp, thông

qua các ý kiến đóng góp khám phá các nhân tố và thang đo các nhân tố đó, các ý

kiến được thống nhất và tổng hợp lại để phục vụ cho bảng khảo sát của đề tài

nghiên cứu.

Buổi thảo luận nhóm có các ý kiến của các thành viên như sau:

1. Ý kiến của ông Nguyễn Văn Khoa: Nhân tố có ảnh hưởng đến động lực

làm việc của nhân viên có lẽ được quan tâm nhất là nhân tố về phúc lợi. Theo cá

nhân tôi thì ngoài các khoản về tiền lương, tiền thưởng thì các khoản phúc lợi từ

công ty cùng sẽ giúp cho chúng ta có thêm tinh thần làm việc, năng suất công việc

được tăng cao điều đó cũng có nghĩa là lợi nhuận của Công ty cũng theo đó mà có

những thay đổi đáng kể. Chính vì vậy mà chính sách phúc lợi cần được xây dựng rõ

ràng, thực hiện một cách công bằng và bình đẳng đối với tất cả mọi người sẽ tạo

được lòng tin của nhân viên với doanh nghiệp

2. Ý kiến của bà Võ Thị Cẩm Nhung: Tôi đồng ý với ý kiến của anh Khoa,

ngoài ra đối với nhân tố phúc lợi thì cần quan tâm đến nhân tố quan hệ đồng nghiệp.

Bởi vì theo tôi nếu là một cá nhân thì chưa chắc sẽ hoàn thành tốt được công việc,

cần phải có sự hỗ trợ lẫn nhau ở tất cả các mặt chính điều đó mà chúng ta nên xây

dựng một môi trường làm việc nhóm để có thể choàng gánh công việc cho nhau,

bên cạnh đó phải tuyệt đối tin tưởng lẫn nhau mới có thể giúp đỡ nhau hoàn thành

tốt công việc.

3. Ý kiến của ông Bùi Xuân Thọ: Trước hết tôi cũng cùng quan điểm với ý

kiến của anh Khoa và chị Nhung về những nhân tố nào góp phần tạo động lực. Cá

nhân tôi cho rằng việc tạo ra một chính sách khen thưởng và công nhận cũng là một

điều rất cần thiết. Bởi vì khi một người nhân viên họ rất nỗ lực làm việc không ngại

khó khăn thì cần phải được sự ghi nhận của công ty và có chế độ khen thưởng kịp

thời đó cũng chính là sự quan tâm của lãnh đạo với một nhân viên, đó cũng là yếu

tố thúc đẩy họ làm việc hăng say và nhiệt tình hơn.

4. Ý kiến của bà Đỗ Thị Quế Anh: Tôi xin được có ý kiến về các nhân tố ảnh

hưởng đến động lực làm việc : Theo quan điểm của tôi thì ngoài các nhân tố trên thì

nhân tố môi trường và điều kiện làm việc cũng đóng vai trò hết sức quan trọng. Bởi

vì nhân viên có được một môi trường làm việc trong điều kiện sạch sẽ, thoáng mát,

được cung cấp đầy đủ phương tiện, máy móc, thiết bị thì hiệu quả công việc sẽ cao

hơn, và họ cảm nhận được sự quan tâm từ phía công ty nên tinh thần làm việc sẽ

thoải mái hơn nhiều.

5. Ý kiến của ông Liên Chí Phối: Quan điểm của tôi về vấn đề này là lương

thưởng, đúng là khi làm một công việc nào đó đều cần phải có đam mê, tuy nhiên

ông bà ta có câu “Có thực mới vực được đạo”, ý nói là không đủ cơm ăn thì làm sao

nói đến chuyện làm cho tốt được, do đó vấn đề lương thưởng đối với nhân viên mà

nói rất quan trọng, nó là động lực không nhỏ để nhân viên hết mình cống hiến cho

công ty. Nhân viên cảm thấy mức lương có tương xứng với kết quả làm việc của

mình không, có hài lòng không, thu nhập hàng tháng có đảm bảo trang trãi các chi

phí trong cuộc sống không. Điều đó rất quan trọng đối với động lực làm việc của

nhân viên hiện nay.

6. Ý kiến của bà Úy Thị Quỳnh Như: Tôi rất đồng ý với các ý kiến của các

anh chị.

7. Ý kiến của ông Nguyễn An Khang: Tôi thấy về nhân tố mối quan hệ với

đồng nghiệp thì được thể hiện qua việc đồng nghiệp mang lại cho nhau động lực

trong công việc và ít xảy ra mâu thuẫn. Bên cạnh đó việc cạnh tranh lành mạnh tích

cực giữa các nhân viên cũng mang đến sự thúc đẩy quan trọng trong tạo động lực

trong công việc của họ.

8. Ý kiến của ông Phạm Ngọc Cần: Tôi rất đồng ý với các ý kiến của các anh

chị.

9. Ý kiến của ông Nguyễn Trung Tâm: Tôi đồng ý với ý kiến của Anh Phối,

việc lương thưởng rất quan trọng đối với nhân viên, đồng thời việc thể hiện chính

sách tiền lương, việc xét khen thưởng một cách công bằng cũng là điều quan trọng

trong nhân tố lương thưởng, và bên cạnh đó chính sách động viên, phúc lợi cho

nhân viên cũng là những yếu tố nhỏ trong nhân tố lớn lương thưởng.

10. Ý kiến của bà Nguyễn Thị Hoa: Tôi tán thành với các ý kiến trên của các

thành viên nhóm thảo luận và không có bổ sung gì thêm.

11. Ý kiến của ông Trịnh Vũ Thái Quang: Qua các ý kiến của các anh chị thì

tôi có ý kiến về động lực làm việc, thì nhìn chung việc tạo động lực làm việc thể

hiện qua sự nhiệt tình, đam mê trong công việc, nỗ lực hoàn thành tốt công việc,

làm việc với tâm trạng tốt nhất, cảm thấy hứng thú, có động lực làm việc. Từ đó có

ý định gắn bó lâu dài với công ty.

12. Ý kiến của ông Võ Thanh Bình: Tôi tán thành với các ý kiến trên của các

thành viên nhóm thảo luận và không có bổ sung gì thêm.

Các ý kiến được thảo luận xác nhận đồng ý hay không đồng ý với các câu hỏi sẽ

đưa vào khảo sát thuộc 8 nhân tố nêu trên. Nếu các câu hỏi được thống nhất và có tỷ

lệ trên 50% “đồng ý” và “hoàn toàn đồng ý” sẽ được đưa vào bảng khảo sát phục vụ

cho nghiên cứu. Và ngược lại nếu dưới 50% “đồng ý” và “hoàn toàn đồng ý” thì sẽ

bị loại.

PHỤ LỤC 2:

BẢNG KHẢO SÁT ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

TẠI CÔNG TY THÀNH ĐÔ

-------------------------------

Xin chào các anh/chị lãnh đạo và nhân viên các phòng ban của Công ty

Thành Đô

Tôi tên Nguyễn Thụy Thu Trang, công tác tại Công ty Cổ phần Xây dựng

Trang trí Nội Thất Thành Đô. Tôi đang theo học Cao học chuyên ngành Quản trị

kinh doanh của trường Đại học Công nghệ Thành phố Hồ Chí Minh. Hiện nay, tôi

đang nghiên cứu đề tài “Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

của người lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng Trang Trí Nội thất Thành Đô”

để làm luận văn tốt nghiệp. Xin các anh/chị dành chút ít thời gian trả lời giúp tôi

một số câu hỏi sau. Xin lưu ý rằng không có quan điểm nào là đúng hoặc sai. Tất cả

các câu trả lời của các anh/chị đều có giá trị đối với nghiên cứu của tôi. Tôi cam

kết giữ bí mật tất cả thông tin có liên quan đến anh/chị. Tôi rất mong sự hợp tác

chân tình của anh/chị.

Bảng câu hỏi số: ………..

Họ tên người phỏng vấn: Nguyễn Thụy Thu Trang

Thực hiện phỏng vấn lúc: …...giờ …….phút, ngày / / 2018

Địa điểm phỏng vấn: Công ty Cổ phần Xây dựng Trang trí Nội thất Thành Đô.

Họ tên người trả lời: ………………………………………………………………...

Đơn vị/Bộ phận: ...................................................................................................

Phần 1: Xin cho biết mức độ đồng ý của anh/chị trong các phát biểu dưới đây

và khoanh tròn vào ô số thích hợp với quy ước sau:

1 2 3 4 5

Hoàn toàn Không đồng ý Bình thường Đồng ý Hoàn toàn

không đồng ý đồng ý

THU NHẬP

Thu nhập hiện tại từ công việc ở Công ty Thành Đô có 1 2 3 4 5 01 phù hợp với năng lực làm việc của anh/chị.

Với thu nhập hiện tại anh/chị có thể đảm bảo cho cuộc 1 2 3 4 5 02 sống bản thân/gia đình.

Thu nhập của anh/chị phụ thuộc vào chức vụ và vị trí 1 2 3 4 5 03 công việc.

Thu nhập của nhân viên ở Công ty Thành Đô ổn định 1 2 3 4 5 04 hơn so với các doanh nghiệp khác.

Chính sách lương thưởng cho nhân viên ở Công ty Thành 1 2 3 4 5 05 Đô luôn được công khai minh bạch.

PHÚC LỢI

Lãnh đạo thường xuyên chăm lo đến đời sống, sức khỏe 1 2 3 4 5 06 của người lao động.

1 2 3 4 5 Công đoàn cơ sở luôn quan tâm, hỗ trợ khi anh/chị gặp 07 hoàn cảnh khó khăn.

Quà tặng nhân ngày sinh nhật của nhân viên đem đến 1 2 3 4 5 08 niềm vui cho các anh/chị

2 3 4 5 09 Công ty Thành Đô thường tổ chức tham quan nghỉ mát 1

hàng năm cho nhân viên rất thú vị.

Các chính sách phúc lợi thể hiện sự quan tâm của Lãnh 1 2 3 4 5 10 đạo Công ty Thành Đô đến đội ngũ nhân viên.

QUAN HỆ ĐỒNG NGHIỆP

Anh/chị nhận thấy đồng nghiệp tại Công ty Thành Đô 1 2 3 4 5 11 đáng tin cậy và trung thực.

Anh/chị nhận thấy đồng nghiệp tại Công ty Thành Đô 1 2 3 4 5 12 phối hợp làm việc tốt với nhau.

Anh/chị nhận thấy đồng nghiệp làm việc tại Công ty 1 2 3 4 5

Thành Đô thường san sẻ kinh nghiệm và giúp đỡ trong 13

công việc, cuộc sống.

Đồng nghiệp tại Công ty Thành Đô thoải mái, vui vẻ, hòa 1 2 3 4 5 14 đồng.

Đồng nghiệp tại Công ty Thành Đô biết hợp tác làm việc 1 2 3 4 5 15 nhóm.

SỰ TỰ CHỦ TRONG CÔNG VIỆC

Nhân viên Công ty Thành Đô được quyền quyết định 1 2 3 4 5

một số công việc theo nhiệm vụ được giao, phù hợp với 16

năng lực của nhân viên.

Nhân viên Công ty Thành Đô được tham gia vào việc lập 1 2 3 4 5 17 kế hoạch kinh doanh.

Nhân viên Công ty Thành Đô được phân chia công việc 1 2 3 4 5 18 hợp lý, rõ ràng.

2 3 4 5 19 Công ty Thành Đô xây dựng tiêu chí đánh giá công việc 1

rõ ràng giúp nhân viên tự nhận xét bản thân mình.

Lãnh đạo Công ty Thành Đô có chính sách khuyến khích 1 2 3 4 5 20 nhân viên thực hiện sáng kiến, cải tiến.

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN

Công ty Thành Đô có chương trình đào tạo, phát triển 1 2 3 4 5 21 nhân viên phù hợp với công việc.

Công ty Thành Đô luôn tạo điều kiện cho nhân viên phát 1 2 3 4 5 22 triển tay nghề và nâng cao kỹ năng làm việc.

Công ty Thành Đô luôn tao cơ hội cho nhân viên thăng 1 2 3 4 5 23 tiến và phát triển.

1 2 3 4 5 24 Tuổi đời có ảnh hưởng đến việc thăng tiến của anh/chị.

Trình độ chuyên môn, nghiệp vụ có ảnh hưởng đến việc 1 2 3 4 5 25 thăng tiến của anh/chị.

MÔI TRƯỜNG VÀ ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC

Nhân viên không lo bị mất việc khi làm việc tại Công ty 1 2 3 4 5 26 Thành Đô

Trong làm việc luôn có sự tranh đua nội bộ giữa các nhân 1 2 3 4 5 27 viên.

Anh/chị được cung cấp đầy đủ phương tiện, máy móc và 1 2 3 4 5 28 thiết bị phục vụ cho công việc.

Điều kiện nơi làm việc sạch sẽ, thoáng mát. 1 2 3 4 5 29

1 2 3 4 5 30 Môi trường làm việc vui vẻ, thoải mái, thân thiện.

CHÍNH SÁCH KHEN THƯỞNG VÀ CÔNG NHẬN

1 2 3 4 5 31 Chính sách khen thưởng được công khai, rõ ràng.

Anh/chị được khen thưởng trước tập thể khi đạt được 1 2 3 4 5 32 thành tích tốt.

Kết quả đánh giá, khen thưởng được sử dụng để xét, đề 1 2 3 4 5 33 bạt chức vụ cao hơn.

Anh/chị được giao quyền hạn tương ứng với trách nhiệm 1 2 3 4 5 34 trong công việc.

Công ty Thành Đô luôn nhất quán thực thi các chính sách 1 2 3 4 5 35 khen thưởng và công nhận.

PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO

Anh/chị có thể thảo luận với lãnh đạo trực tiếp của mình 1 2 3 4 5 36 về các vấn đề liên quan đến công việc.

Anh/chị nhận được sự hướng dẫn của lãnh đạo trực tiếp 1 2 3 4 5 37 khi cần thiết.

Lãnh đạo trực tiếp có phương pháp hợp lý khi khen 1 2 3 4 5 38 thưởng và phê bình nhân viên.

Lãnh đạo đánh giá thành tích nhân viên công bằng, luôn 1 2 3 4 5 39 ghi nhận sự đóng góp của anh/chị với cơ quan.

1 2 3 4 5 40 Lãnh đạo luôn bảo vệ quyền lợi cho nhân viên.

TẠO ĐỘNG LỰC CHUNG

Lãnh đạo truyền được cảm hứng cho anh/chị trong công 1 2 3 4 5 41 việc.

1 2 3 4 5 42 Anh/chị luôn cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại.

1 2 3 4 5 43 Anh/chị cảm thấy có động lực trong công việc.

Anh/chị cảm thấy làm việc tại Công ty Thành Đô là môi 1 2 3 4 5 44 trường tốt để anh/chi có cơ hội thăng tiến.

Để nâng cao động lực làm việc cho nhân viên Công ty Thành Đô trong

thời gian tới, theo anh/chị Lãnh đạo cần quan tâm đến những yếu tố nào khác

ngoài những yếu tố nêu trên:

………………………………………………………………………………………

Phần 2: Vui lòng cho biết một số thông tin cá nhân (đánh dấu x vào ô thích hợp)

Câu 1: Xin vui lòng cho biết giới tính:

Nữ

Nam

Câu 2: Xin vui lòng cho biết nhóm tuổi:

22 - 30

30 - 40

40 - 50

50 - 60

Câu 3: Thâm niên công tác của Anh/chị tại Công ty Thành Đô là:

1 – 5 năm

6 – 10 năm

11 – 15 năm

XIN CHÂN THÀNH CẢM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA ANH/CHỊ

PHỤ LỤC 3:

PHÂN TÍCH DỮ LIỆU

Reliability

Scale: Y

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.807

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total Correlation

Alpha if Item

Deleted

.752

.643

12.48

1.669

.780

.578

12.21

1.878

.708

.723

12.30

1.693

.785

.577

12.32

2.143

Scale: TN

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.929

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total Correlation

Alpha if Item

Deleted

TN1

14.46

13.212

.849

.906

TN2

14.49

13.619

.806

.914

TN3

14.49

13.340

.807

.914

TN4

14.43

13.551

.837

.908

TN5

14.40

14.305

.767

.921

Scale: PL

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.851

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total Correlation

Alpha if Item

Deleted

PL1

16.84

4.986

.644

.824

PL2

16.92

4.412

.746

.796

PL3

17.10

5.116

.659

.821

PL4

17.04

4.948

.640

.826

PL5

17.03

5.043

.624

.829

Scale: QH

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.834

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total Correlation

Alpha if Item

Deleted

QH1

16.88

5.422

.637

.800

QH2

16.96

4.859

.700

.781

QH3

17.11

5.476

.621

.804

QH4

17.11

5.405

.615

.805

QH5

17.09

5.263

.600

.810

Scale: CV

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.821

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total Correlation

Alpha if Item

Deleted

16.77

4.825

.637

.779

CV1

16.97

4.607

.645

.776

CV2

17.09

5.220

.585

.794

CV3

17.03

4.949

.610

.786

CV4

16.97

5.075

.593

.791

CV5

Scale: DT

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.919

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total Correlation

Alpha if Item

Deleted

13.89

15.488

.831

.894

DT1

14.01

15.114

.827

.893

DT2

14.17

14.357

.867

.884

DT3

14.49

15.391

.630

.936

DT4

14.13

14.604

.831

.892

DT5

Scale: DT

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.936

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total Correlation

Alpha if Item

Deleted

DT1

10.71

9.207

.913

.864

DT2

10.83

8.965

.917

.849

DT3

10.99

8.544

.915

.855

DT5

10.94

8.649

.922

.835

Scale: MT

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.914

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total Correlation

Alpha if Item

Deleted

14.47

11.922

.814

.888

MT1

14.51

12.163

.770

.897

MT2

14.40

11.836

.770

.898

MT3

14.38

12.061

.805

.890

MT4

14.31

12.571

.748

.901

MT5

Scale: CS

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.791

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total Correlation

Alpha if Item

Deleted

15.45

7.756

.568

.754

CS1

15.62

7.820

.622

.734

CS2

15.66

8.580

.562

.755

CS3

15.69

8.381

.549

.758

CS4

15.65

8.546

.553

.757

CS5

Scale: LD

Reliability Statistics

Cronbach's

N of Items

Alpha

.841

Item-Total Statistics

Scale Mean if

Scale Variance

Corrected Item-

Cronbach's

Item Deleted

if Item Deleted

Total Correlation

Alpha if Item

Deleted

LD1

15.67

6.361

.732

.783

LD2

15.63

6.463

.717

.787

LD3

15.58

6.827

.607

.819

LD4

15.74

6.892

.642

.809

LD5

15.49

7.568

.528

.837

Factor Analysis

KMO and Bartlett's Test (LẦN ĐẦU)

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.854

Approx. Chi-Square

4043.213

Bartlett's Test of Sphericity

741

Sig.

.000

Total Variance Explained (LẦN ĐẦU)

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance Cumulative %

Total

% of Variance Cumulative %

11.424

29.292

11.424

29.292

3.592

9.211

38.503

3.592

9.211

38.503

2.605

6.681

45.184

2.605

6.681

45.184

2.259

5.793

50.977

2.259

5.793

50.977

2.042

5.237

56.214

2.042

5.237

56.214

1.853

4.750

60.964

1.853

4.750

60.964

1.688

4.329

65.293

1.688

4.329

65.293

8

1.458

3.739

69.032

1.458

3.739

69.032

.945

2.423

71.455

(LẦN ĐẦU) Rotated Component Matrixa

Component

TN4

.851

.209

TN3

.837

.210

TN5

.807

.213

TN1

.782

.269

.224

.223

TN2

.767

.232

.205

.227

MT4

.203

.835

MT3

.229

.782

.207

MT1

.206

.755

.263

.223

MT5

.750

.215

.232

MT2

.237

.720

.220

.776

LD2

LD1

.208

.282

.729

.227

.702

LD4

.682

.299

LD3

.572

LD5

.241

.859

PL2

.818

PL1

.742

PL4

.732

PL3

.714

PL5

.836

DT1

.794

.234

.203

.206

DT2

.772

.210

DT3

.246

.259

.762

.220

.310

DT5

.808

QH2

.798

.219

QH1

QH4

.740

QH5

.695

QH3

.208

.232

.238

.652

CV2

.808

CV1

.769

KMO and Bartlett's Test

Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy.

.854

Approx. Chi-Square

3878.934

666

Bartlett's Test of Sphericity

.000

Sig.

Total Variance Explained

Component

Initial Eigenvalues

Extraction Sums of Squared Loadings

Total

% of Variance

Cumulative %

Total

% of Variance

Cumulative %

10.955

29.608

10.955

29.608

3.528

9.535

39.143

3.528

9.535

39.143

2.584

6.984

46.127

2.584

6.984

46.127

2.236

6.043

52.170

2.236

6.043

52.170

2.041

5.516

57.686

2.041

5.516

57.686

1.814

4.904

62.589

1.814

4.904

62.589

1.682

4.545

67.134

1.682

4.545

67.134

8

1.239

3.347

70.482

1.239

3.347

70.482

.939

2.537

73.019

Rotated Component Matrixa

Component

.853

TN4

.208

.840

.207

TN3

.807

TN5

.211

.786

TN1

.282

.243

.214

.774

TN2

.217

.233

.848

MT4

.202

.788

.204

MT3

.232

.761

MT1

.208

.230

.260

.746

.228

.236

MT5

.722

MT2

.243

.862

PL2

.817

PL1

.747

PL4

.731

PL3

.708

PL5

.837

DT1

.809

.211

DT2

.784

DT3

.250

.200

.254

.779

.229

.294

DT5

.790

LD2

.728

LD1

.215

.294

.721

.224

LD4

.697

.282

LD3

.599

LD5

.244

.808

CV2

.772

CV1

.720

CV5

.684

.256

CV4

.659

.261

.206

CV3

.808

QH2

.800

.217

QH1

.742

QH4

.693

QH5

.648

QH3

.214

.228

.230

.213

.866

CS2

.777

CS1

.650

CS3

.224

.254

Regression

Descriptive Statistics

Mean

Std. Deviation

4.1101

.43899

159

4.2465

.54340

159

4.2579

.56315

159

4.2415

.54335

159

3.6226

.98078

159

3.6038

.86081

159

3.9392

.79454

159

3.9057

.64034

159

3.6138

.91406

159

Correlations

1.000

.445

.507

.522

.612

.581

Pearson Correlation

.445

1.000

.231

.252

.212

.134

.507

.231

1.000

.326

.328

.225

.522

.252

.326

1.000

.343

.239

.612

.212

.328

.343

1.000

.517

.581

.134

.225

.239

.517

1.000

.467

.132

.141

.169

.432

.409

.565

.220

.305

.280

.543

.533

.585

.175

.331

.279

.467

.521

.000

.002

.001

.004

.046

.000

.002

.000

.002

.000

.001

.000

.001

Sig. (1-tailed)

.000

.004

.000

.046

.002

.001

.000

.049

.038

.017

.000

.003

.000

.014

.000

159

Correlations

.467

.565

.585

.132

.220

.175

.141

.305

.331

.169

.280

.279

Pearson Correlation

.432

.543

.467

.409

.533

.521

1.000

.276

.307

.276

1.000

.443

.307

.443

1.000

.000

.049

.003

.014

.038

.000

.017

.000

Sig. (1-tailed)

.000

159

Variables Entered/Removeda

Model

Variables

Method

Entered

Removed

TN, PL, CS, CV,

. Enter

QH, LD, MT, DTb

a. Dependent Variable: Y

b. All requested variables entered.

Model Summaryb

Model

R Square

Adjusted R

Std. Error of the

Change Statistics

Square

Estimate

R Square

F Change

df1

Change

.852a

.727

.712

.23558

.727

49.829

Model Summaryb

Model

Change Statistics

Durbin-Watson

df2

Sig. F Change

150a

.000

1.787

a. Predictors: (Constant), TN, PL, CS, CV, QH, LD, MT, DT

b. Dependent Variable: Y

ANOVAa

Model

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Regression

22.124

2.765

49.829

.000b

Residual

8.325

150

.055

Total

30.449

158

a. Dependent Variable: Y

b. Predictors: (Constant), TN, PL, CS, CV, QH, LD, MT, DT

Coefficientsa

Model

Unstandardized Coefficients

Standardized

Sig.

Correlations

Coefficients

Std. Error

Beta

Zero-order

(Constant)

.503

.220

2.287

.024

.178

.037

.221

4.882

.000

.445

.148

.037

.190

3.966

.000

.507

.171

.039

.211

4.429

.000

.522

.056

.026

.124

2.138

.034

.612

.088

.029

.173

3.019

.003

.581

.091

.027

.165

3.373

.001

.467

.080

.038

.117

2.100

.037

.565

.084

.026

.174

3.242

.001

.585

Charts

T-TEST GROUPS=Gti(1 2)

/MISSING=ANALYSIS

/VARIABLES=Y

/CRITERIA=CI(.95).

T-Test

Group Statistics

Gioi tinh

Mean

Std. Deviation

Std. Error

Mean

4.0556

.52957

.10192

Nam

132

4.1212

.41957

.03652

Independent Samples Test

Levene's Test for Equality of

t-test for Equality of

Variances

Means

Sig.

Equal variances assumed

.311

.578

-.707

157

Equal variances not

-.606

32.997

assumed

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

Sig. (2-tailed)

Mean

Std. Error

95%

Difference

Confidence

Interval of the

Difference

Lower

Equal variances assumed

.481

-.06566

.09287

-.24909

Equal variances not

.548

-.06566

.10826

-.28592

assumed

Independent Samples Test

t-test for Equality of Means

95% Confidence Interval of the

Difference

Upper

Equal variances assumed

.11778

Equal variances not assumed

.15460

Onewa

Descriptives

Mean

Std. Deviation

Std. Error

95% Confidence Interval for Mean Minimum

Lower Bound

Upper Bound

22-30

4.0244

.49939

.07799

3.8668

4.1820

2.00

30-40

4.1759

.40782

.04531

4.0857

4.2661

3.25

40-50

4.0948

.46007

.08543

3.9198

4.2698

3.00

50-60

3.9375

.22160

.07835

3.7522

4.1228

3.50

Total

159

4.1101

.43899

.03481

4.0413

4.1788

2.00

Descriptives

Maximum

5.00

22-30

5.00

30-40

4.75

40-50

4.25

50-60

5.00

Total

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

1.183

155

.318

ANOVA

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Between Groups

.897

.299

1.569

.199

Within Groups

29.552

155

.191

Total

30.449

158

Oneway

Descriptives

Mean

Std. Deviation

Std. Error

95% Confidence Interval for Mean

Lower Bound

Upper Bound

1-5 nam

4.0357

.44188

.05036

3.9354

4.1360

6-10 nam

4.1646

.43160

.06740

4.0284

4.3009

11-15 nam

4.1951

.42761

.06678

4.0602

4.3301

Total

159

4.1101

.43899

.03481

4.0413

4.1788

Descriptives

Minimum

Maximum

1-5 nam

2.00

5.00

6-10 nam

3.25

5.00

11-15 nam

3.00

5.00

Total

2.00

5.00

Test of Homogeneity of Variances

Levene Statistic

df1

df2

Sig.

1.045

156

.354

ANOVA

Sum of Squares

Mean Square

Sig.

Between Groups

.844

.422

2.225

.112

Within Groups

29.605

156

.190

Total

30.449

158

Frequencies

Statistics

Gioi tinh

Tuoi

Tham Nien

Valid

159

Missing

Minimum

Maximum

Frequency Table

Gioi tinh

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

17.0

Nam

132

83.0

100.0

Valid

Total

159

100.0

Tuoi

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

25.8

22-30

50.9

76.7

50.9

30-40

18.2

95.0

18.2

40-50

Valid

5.0

100.0

50-60

Total

159

100.0

Tham Nien

Frequency

Percent

Valid Percent

Cumulative

Percent

1-5 nam

48.4

6-10 nam

25.8

74.2

25.8

Valid

11-15 nam

25.8

100.0

25.8

Total

159

100.0