Luận văn Thạc sĩ Giáo dục học: Thực trạng quản lý các nhiệm vụ công tác của giảng viên ở Trường Đại học Tôn Đức Thắng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC SƯ PHẠM TP. HỒ CHÍ MINH ------------------------- Hoàng Thị Kim Thanh

THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CÁC NHIỆM VỤ CÔNG TÁC CỦA GIẢNG VIÊN Ở TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG

Chuyên ngành: Quản lý Giáo dục MÃ SỐ: 60 14 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ GIÁO DỤC HỌC

```````-`

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC Tiến sĩ TRẦN THỊ QUỐC MINH

PHẦN MỞ ĐẦU Thành phố Hồ Chí Minh - 2008

DANH MỤC KÝ HIỆU CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CB-GV-NV Cán bộ-giảng viên-nhân viên :

CBQL Cán bộ quản lý :

: Cử nhân CN

: Đại học ĐH

: Kỹ sư KS

: Khoa học công nghệ KHCN

: Liên đoàn lao động LĐLĐ

: Nghiên cứu khoa học NCKH

: Giáo dục và đào tạo GD&ĐT

: Giảng viên GV

: Giảng viên chính GVC

: Giảng viên cao cấp GVCC

: Giảng viên cơ hữu GVCH

: Giáo sư GS

: Phó giáo sư PGS

: TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

: Thạc sĩ ThS

: Tiến sĩ TS

: Tiến sĩ khoa học TSKH

: Ủy ban nhân dân UBND

MỞ ĐẦU

NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG CỦA ĐỀ TÀI

1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI:

Thế giới ngày nay có những biến đổi nhanh chóng, với sự phát triển mạnh mẽ về khoa học, kỹ

thuật và công nghệ, sự hình thành nền kinh tế tri thức, toàn cầu hóa trở thành một xu thế khách quan

không thể cưỡng lại được. Tình hình đó đòi hỏi con người phải thay đổi tư duy kịp thời, nhất là cách

nhìn, tầm nhìn và yêu cầu rất cao về sự thích nghi. Giáo dục cung cấp nguồn nhân lực cho sự phát triển

của nền kinh tế - xã hội, do đó cũng đòi hỏi phải được đổi mới kịp thời, đáp ứng yêu cầu của sự phát

triển. Tổ chức giáo dục, khoa học và văn hóa của Liên Hiệp Quốc (UNESCO) đã chủ trương đẩy mạnh

phát triển giáo dục và đề ra chiến lược phát triển giáo dục chung trên toàn thế giới. Trong đó, đào tạo

nâng cao chất lượng giáo viên là một trong những tư tưởng chủ yếu đã được UNESCO đúc kết và

khuyến cáo.

Ở nước ta hiện nay, nhìn chung chất lượng giáo dục - đào tạo vẫn còn nhiều vấn đề tồn tại cần

khắc phục. Việc nâng cao chất lượng giáo dục không chỉ còn là mối quan tâm của riêng những người

làm công tác giáo dục, mà là mối quan tâm của toàn xã hội. Nhiều hội nghị, báo cáo và trên các

phương tiện thông tin đại chúng đã đề cập đến vấn đề này. Nhiều văn bản chỉ đạo của Đảng và Nhà

nước ta đã vạch ra các chủ trương và giải pháp trong công tác quản lý nhằm nâng cao chất lượng giáo

dục-đào tạo. Trong đó, xây dựng và phát triển đội ngũ nhà giáo được đặc biệt quan tâm. Mục 1, điều

99, chương VII của Luật giáo dục, do Quốc hội thông qua ngày 14 tháng 6 năm 2005, đã qui định nội

dung quản lý nhà nước về giáo dục “Tổ chức, chỉ đạo việc đào tạo, bồi dưỡng, quản lý nhà giáo và cán

bộ quản lý giáo dục”. Chiến lược phát triển giáo dục 2001-2010, được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt

ngày 28 tháng 12 năm 2001, nêu rõ bẩy giải pháp để phát triển giáo dục, trong đó nhấn mạnh phát triển

đội ngũ nhà giáo là một trong các giải pháp trọng tâm. Tháng 4/2007, Thủ tướng Chính phủ đã ra quyết

định thành lập Cục Nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục thuộc Bộ giáo dục-đào tạo, càng thể hiện sự

quan tâm của Nhà nước trong việc phát triển, quản lý đội ngũ nhà giáo và tầm quan trọng của công tác

này ngày càng được đề cao.

Trong bối cảnh hiện tại, nhu cầu học tập của người dân ngày càng cao, hệ thống giáo dục đại

học ngày càng được mở rộng và phát triển đa dạng dưới nhiều hình thức. Công tác xây dựng và phát

triển đội ngũ giảng viên là một trong những nhiệm vụ cần được coi trọng, nhất là đối với các trường

mới được thành lập và các trường ngoài công lập như ở nước ta có bề dày hoạt động chưa lâu.

Trường ĐH Tôn Đức Thắng đã thành lập và đi vào hoạt động được 10 năm. Nhà trường đang

trong quá trình củng cố, phát triển và mở rộng qui mô, từng bước khẳng định vị trí, uy tín trong xã hội

và trong hệ thống các trường đại học Việt Nam. Một trong những nhiệm vụ trọng tâm của trường hiện

nay là xây dựng đội ngũ giảng viên cơ hữu. Để thực hiện công tác này hàng năm nhà trường có kế

hoạch tổ chức tuyển dụng giảng viên mới, các GV đa số đều trẻ cả về tuổi đời lẫn tuổi nghề. Vấn đề

đặt ra là làm thế nào để GV phát huy hết nội lực của mình, trở thành lực lượng nòng cốt trong các hoạt

động của nhà trường, đáp ứng được yêu cầu đào tạo và nâng cao chất lượng đào tạo. Đây là một trong

những yêu cầu mà Ban giám hiệu đã đặt ra cho cán bộ quản lý các cấp và GV cơ hữu.

Chính vì vậy, việc nghiên cứu đề tài “Thực trạng quản lý các nhiệm vụ công tác của giảng

viên ở Trường Đại học Tôn Đức Thắng” là yêu cầu cần thiết để góp phần nâng cao hiệu quả công tác

quản lý của nhà trường. Qua đề tài này, chúng tôi mong muốn đề ra những giải pháp quản lý ngày càng

hoàn thiện hơn, giúp cho giảng viên có đủ điều kiện phát huy khả năng của mình đáp ứng nhu cầu đào

tạo và nâng cao chất lượng đào tạo của nhà trường.

2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU:

Trên cơ sở nghiên cứu lý luận, khảo sát và phân tích thực trạng quản lý các nhiệm vụ công tác

của giảng viên ở trường ĐH Tôn Đức Thắng; Từ đó, đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao chất lượng

công tác quản lý giảng viên trong việc thực hiện nhiệm vụ được giao ở nhà trường.

3. KHÁCH THỂ VÀ ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU:

- Khách thể nghiên cứu:

Công tác quản lý giảng viên ở một trường đại học ngoài công lập.

- Đối tượng nghiên cứu:

Thực trạng quản lý các nhiệm vụ công tác của giảng viên ở trường ĐH Tôn Đức Thắng, các biện

pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý giảng viên của nhà trường.

4.. GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU:

Hiện nay, đội ngũ giảng viên của nhà truờng đã từng bước được xây dựng và phát triển cả về số

lượng và chất lượng, góp phần thực hiện nhiệm vụ đào tạo của trường và đã đạt được một số kết quả

nhất định. Tuy nhiên, vẫn còn những tồn tại cần khắc phục, như: giảng viên chưa tích cực trong công

tác nghiên cứu khoa học, chưa quan tâm đến các hoạt động chung trong nhà trường, giảng viên cơ hữu

chưa thể hiện rõ vai trò là lực lượng nòng cốt trong các hoạt động của trường.

Đánh giá đúng thực trạng và áp dụng được những biện pháp quản lý hợp lý sẽ giúp giảng viên

phát huy hết nội lực của mình góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên, đáp ứng yêu cầu đào

tạo và phát triển của nhà trường.

5. NHIỆM VỤ NGHIÊN CỨU:

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác quản lý giảng viên.

- Nghiên cứu thực trạng công tác quản lý việc thực hiện các nhiệm vụ công tác của giảng viên cơ hữu

ở trường ĐH Tôn Đức Thắng. Phân tích các nguyên nhân dẫn đến thực trạng trên.

- Đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý giảng viên để hoàn thành tốt nhiệm vụ

trong nhà trường.

6. PHẠM VI NGHIÊN CỨU:

Giảng viên trường đại học Tôn Đức Thắng chia làm ba đối tượng quản lý: cơ hữu, bán cơ hữu và

thỉnh giảng. Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu thực trạng công tác quản lý đối với giảng viên cơ hữu, trên

cơ sở thực hiện 3 nhiệm vụ chính: giảng dạy, nghiên cứu khoa học, và tham gia các hoạt động khác

trong nhà trường; không bàn sâu đến các khía cạnh khác của giảng viên. Chủ yếu nghiên cứu về công

tác quản lý giảng viên trong thời gian từ năm 2004 đến nay, từ khi nhà trường đặt nhiệm vụ trọng tâm

về tuyển dụng, xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên cơ hữu.

7. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU:

7.1 Các quan điểm phương pháp luận:

- Quan điểm hệ thống – cấu trúc

- Quan điểm lịch sử trong nghiên cứu khoa học

- Quan điểm thực tiễn trong nghiên cứu khoa học

7.2 Phương pháp nghiên cứu:

7.2.1 Phương pháp nghiên cứu lý luận:

Thu thập tài liệu, tham khảo các công trình nghiên cứu có liên quan tới đề tài. Phân tích, tổng

hợp những vấn đề lý luận và thực tiễn có liên quan đến đề tài nghiên cứu.

7.2.2 Phương pháp điều tra bằng phiếu:

- Xây dựng bảng câu hỏi điều tra trên cơ sở lý luận và mục đích nghiên cứu, nhằm khảo sát

thực trạng đội ngũ giảng viên và sự tác động của quản lý đối với giảng viên trong việc thực hiện nhiệm

vụ.

- Đối tượng điều tra: Chủ thể quản lý (ban giám hiệu, lãnh đạo các phòng chức năng, lãnh đạo

khoa, chủ nhiệm ngành, bộ môn); Đối tượng quản lý (giảng viên cơ hữu của nhà trường).

7.2.3 Phương pháp nghiên cứu sản phẩm để đánh giá chất lượng:

- Dựa vào các báo cáo tổng kết hàng năm, các văn bản qui định của trường để tổng hợp tình

hình phát triển đội ngũ GVCH, phân tích làm rõ về kết quả thực hiện nhiệm vụ của GV và các biện

pháp quản lý GV đã được áp dụng trong trường.

- Tổng kết về khối lượng giờ giảng dạy mà giảng viên cơ hữu đảm trách hàng năm.

- Số đề tài nghiên cứu khoa học đã được giảng viên đăng ký và thực hiện, các hoạt động dịch,

viết báo, hướng dẫn sinh viên nghiên cứu khoa học.

- Các bản nhận xét về kết quả thực hiện công việc của giảng viên hàng năm của các khoa.

7.2.4 Phương pháp thống kê:

Dùng phương pháp thống kê để phân tích và xử lý kết quả các số liệu thu được nhằm định lượng

kết quả nghiên cứu.

NỘI DUNG

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHIỆM VỤ CÔNG TÁC

CỦA GIẢNG VIÊN Ở TRƯỜNG ĐẠI HỌC

1.1. LỊCH SỬ NGHIÊN CỨU VẤN ĐỀ:

Chỉ thị 40 CT/TW của Ban Chấp hành Trung ương Đảng đã chỉ rõ: “Phát triển giáo dục và đào

tạo là quốc sách hàng đầu, là một trong những động lực quan trọng thúc đẩy sự nghiệp công nghiệp

hóa, hiện đại hóa đất nước, là điều kiện để phát huy nguồn lực con người. Đây là trách nhiệm của toàn

Đảng, toàn dân, trong đó nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục là lực lượng nòng cốt, có vai trò quan

trọng” [1, tr.1].

Nhận thức tầm quan trọng của vấn đề này nhiều tác giả đã nghiên cứu và công bố các đề tài

hoặc bài báo trong các hội nghị, hội thảo. Một số nghiên cứu có liên quan đã được thực hiện thời gian

qua, như sau:

- Luận văn tốt nghiệp lớp Chính trị cao cấp, với tên đề tài “Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý

Đại học Kinh tế Quốc dân”, của tác giả Mai Văn Bưu, đề tài hoàn thành năm 2002. Nội dung tập trung

làm rõ thực trạng về cơ cấu tổ chức quản lý của Trường ĐH Kinh tế Quốc dân, đề ra những quan điểm

và giải pháp hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý đến năm 2005 và 2010 của nhà trường, đáp ứng mục

tiêu xây dựng trường trọng điểm quốc gia, đa ngành, đa lĩnh vực, hội nhập với khu vực và quốc tế.

- Luận văn tốt nghiệp lớp Chính trị cao cấp, với tên đề tài “Qui hoạch đội ngũ cán bộ chuyên

môn và cán bộ quản lý Trường Đại học khoa học Xã hội và Nhân văn – Thực trạng và giải pháp”, của

tác giả Phạm Xuân Hằng, đề tài hoàn thành năm 2003. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là khảo sát thực

trạng đội ngũ cán bộ của nhà trường khi tách ra khỏi Trường ĐH Tổng hợp để thành lập Trường ĐH

Khoa học Xã hội và Nhân văn thuộc Đại học Quốc gia Hà Nội; Đề ra giải pháp ổn định đội ngũ và

nâng cao chất lượng qui hoạch cán bộ của trường. Nội dung nghiên cứu khẳng định khâu cán bộ và

chất lượng cán bộ là nhân tố quan trọng tác động đến hiệu quả các hoạt động trong nhà trường. Qui

hoạch cán bộ (chuyên môn và quản lý) là nhiệm vụ then chốt trong chiến lược phát triển trường ĐH

Khoa học Xã hội và Nhân văn.

- Luận văn thạc sĩ của tác giả Phạm Thị Phương Trang, với tên đề tài: “Thực trạng và một số

giải pháp về quản lý quá trình đào tạo tại Trường Đại học Mở bán công TPHCM”, được hoàn thành

năm 2002. Đề tài nghiên cứu về quản lý quá trình đào tạo của Trường ĐH Mở bán công TPHCM, cụ

thể phân tích thực trạng quản lý ở các mặt công tác: quản lý đầu vào theo mục tiêu, quản lý quá trình

dạy và học, quản lý nghiên cứu khoa học, quản lý công tác chính trị-sinh viên, quản lý các phương tiện

kỹ thuật và tài chính phục vụ công tác đào tạo. Từ đó, đưa ra một số giải pháp để hoàn thiện quá trình

quản lý của nhà trường, như: Phương thức tuyển sinh; Đổi mới chương trình đào tạo và phương pháp

giảng dạy nhằm phát huy năng lực thực hành, khả năng tư duy sáng tạo của sinh viên; tăng cường việc

giáo dục chính trị và quản lý sinh viên, đưa việc dạy và học vào nề nếp; Xây dựng đội ngũ cán bộ,

nhân viên gắn bó nghĩa vụ và quyền lợi lâu dài với nhà trường; Tiếp tục xây dựng cơ sở vật chất kỹ

thuật, trước mắt tập trung phục vụ cho mục tiêu công tác đào tạo.

- Luận văn thạc sĩ của tác giả Nguyễn Thị Thu Thủy, với tên đề tài “Một số giải pháp xây dựng

và nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên Trường Đại học bán công Tôn Đức Thắng”, đề tài hoàn

thành năm 2003. Nội dung chủ yếu trình bày một số vấn đề chung về giáo dục-đào tạo, hệ thống giáo

dục quốc dân; Vai trò của đội ngũ giảng viên và việc xây dựng đội ngũ GV; Phân tích, đánh giá về

Trường ĐH bán công Tôn Đức Thắng, thực trạng đội ngũ giảng viên của trường sau 5 năm hoạt động

(1997-2002); Đề xuất một số giải pháp xây dựng đội ngũ và nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên

(gồm cả 3 đối tượng GV cơ hữu, bán cơ hữu và thỉnh giảng).

- Luận văn thạc sĩ của tác giả Hoàng Mạnh Khương, với tên đề tài “Một số biện pháp của Hiệu

trưởng Trường cao đẳng sư phạm TPHCM quản lý hoạt động nghiên cứu khoa học của giảng viên và

sinh viên từ 1995 đến 2000”, hoàn thành năm 2002. Đề tài đã xác định mục tiêu và các yêu cầu đối với

công tác NCKH từ đó phân tích thực trạng quản lý hoạt động này của Hiệu trưởng trường cao đẳng sư

phạm TPHCM, và đề xuất một số biện pháp quản lý hoạt động NCKH của GV và sinh viên để nâng

cao hiệu quả hoạt động NCKH.

- Luận văn thạc sĩ của tác giả Lê Bạt Sơn, với tên đề tài “Thực trạng và giải pháp quản lý đội

ngũ giảng viên ở Trường cao đẳng sư phạm Phú Yên”, đề tài hoàn thành năm 2006. Trên cơ sở nhiệm

vụ chính trị của nhà trường tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý giảng viên của

trường cao đẳng sư phạm Phú Yên, từ đó đề xuất các giải pháp trong công tác quản lý đội ngũ GV của

trường, đáp ứng yêu cầu đổi mới giáo dục hiện nay.

- Hội thảo về “Công tác quản lý giáo viên”, do Ban liên lạc các trường đại học Việt Nam tổ

chức tại Trường ĐH Cần Thơ tháng 01/2002. Đã có 22 bài tham luận xoay quanh vấn đề phát huy hiệu

quả làm việc của đội ngũ cán bộ giảng dạy, nhằm đáp ứng yêu cầu nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp

công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước trong thời đại toàn cầu hóa. Chuyển đào tạo theo phương

châm lấy sinh viên làm trung tâm, phát triển các chương trình đào tạo tiên tiến, cải tiến phương pháp

giảng dạy và từ đó thúc đẩy sinh viên cải tiến phương pháp học tập, nâng cao hiệu quả quản lý trường

và không ngừng tăng cường cơ sở vật chất phục vụ đào tạo của trường.

- Hội thảo quốc gia “Đánh giá hoạt động giảng dạy và nghiên cứu khoa học của giảng viên”, do

Trung tâm đảm bảo chất lượng đào tạo và nghiên cứu phát triển giáo dục - Đại học Quốc gia Hà Nội tổ

chức tại Ninh Thuận vào tháng 6/2007. Gồm có 18 bài báo cáo bàn về các phương thức đánh giá hoạt

động giảng dạy và nghiên cứu khoa học của GV ở nước ta hiện nay, cũng như tìm hiểu kinh nghiệm

đánh giá GV ở một số nước phát triển.

Ngoài ra, còn nhiều tác giả, nhiều công trình nghiên cứu được công bố trên các tập san chuyên

ngành như: Tạp chí Giáo dục, Giáo dục và thời đại. Những công trình này thực sự nghiên cứu những

mảng đề tài hết sức thiết thực trong công tác giáo dục - đào tạo bậc cao đẳng và đại học. Tuy nhiên,

chưa có các nghiên cứu đi sâu vào công tác quản lý đối với việc thực hiện các nhiệm vụ công tác của

giảng viên ở một trường đại học cụ thể.

Ở Trường Đại học Tôn Đức Thắng, vấn đề quản lý giảng viên cơ hữu đặc biệt là giảng viên trẻ

để giảng viên phát huy hết sức mạnh của mình, gắn bó với các hoạt động trong nhà trường là yêu cầu

cần thiết. Do đó, đối tượng này cần được nghiên cứu khách quan từ thực trạng quản lý công tác của

giảng viên nhà trường hiện nay, để từng bước củng cố, đào tạo bồi dưỡng lực lượng này trở thành lực

lượng chủ yếu quyết định sự phát triển của trường trong thời gian tới.

1.2. MỘT SỐ KHÁI NIỆM VỀ QUẢN LÝ, QUẢN LÝ GIÁO DỤC, QUẢN LÝ NHÀ TRƯỜNG:

1.2.1 Khái niệm về quản lý:

Quản lý là một khái niệm chung, tổng quát, có thể định nghĩa bằng nhiều cách khác nhau tùy

theo từng lĩnh vực, từng ngành, có thể chia ra các loại quá trình quản lý như: quản lý xã hội, quản lý

giáo dục, quản lý kinh tế.

Quản lý là một thuộc tính gắn liền với xã hội loài người trong mọi giai đoạn phát triển của nó.

Ngay từ buổi sơ khai của xã hội loài người, để đương đầu với sức mạnh to lớn của tự nhiên, để duy trì

sự tồn tại của mình, con người phải lao động chung, kết hợp lại thành tập thể. Điều đó đòi hỏi phải có

sự tổ chức, phải có sự phân công và hợp tác trong lao động tức là phải có quản lý. Như vậy, quản lý ra

đời cùng với sự xuất hiện của hợp tác và phân công lao động.

Các Mác đã viết: “Tất cả mọi lao động trực tiếp hay lao động chung nào tiến hành trên qui mô

tương đối lớn, thì ít nhiều cũng cần đến một sự chỉ đạo để điều hòa những hoạt động cá nhân và thực

hiện chức năng chung phát sinh từ sự vận động của toàn bộ cơ thể sản xuất… Một người chơi vĩ cầm

thì tự điều khiển lấy mình, còn một dàn nhạc thì cần phải có nhạc trưởng” [22, tr.1].

Từ xưa tới nay có rất nhiều cách hiểu về quản lý. Thuật ngữ quản lý được nhiều nhà nghiên cứu

đề cập tới. Sau đây là một số định nghĩa:

- Theo F.Taylor: “Quản lý là biết được chính xác điều bạn muốn người khác làm, và sau đó hiểu

được rằng họ đã hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất” [16, tr.21].

- Theo Henry Fayol: “Quản lý nghĩa là dự kiến, tổ chức, lãnh đạo, phối hợp và kiểm tra” [16,

tr.22].

- Theo Harold Koontz: “Quản lý là một hoạt động thiết yếu; nó đảm bảo phối hợp những nỗ lực

cá nhân nhằm đạt được các mục đích của nhóm. Mục tiêu của mọi nhà quản lý là nhằm hình thành một

môi trường mà trong đó con người có thể đạt được các mục đích của nhóm với thời gian, tiền bạc, vật

chất và sự bất mãn cá nhân ít nhất” [22, tr.2].

- Từ điển tiếng Việt do Trung tâm từ điển ngôn ngữ Hà Nội xuất bản 1992, quản lý có nghĩa là:

Trông coi và giữ gìn theo những yêu cầu nhất định; Tổ chức và điều khiển các hoạt động theo những

yêu cầu nhất định [22, tr.2].

- Tác giả Nguyễn Bá Sơn định nghĩa: “Quản lý là tác động có mục đích đến tập thể những con

người để tổ chức và phối hợp hoạt động của họ trong quá trình lao động” [16, tr.8].

- Tác giả Trần Kiểm cho rằng: “Quản lý là những tác động của chủ thể quản lý trong việc huy

động, phát huy, kết hợp, sử dụng, điều chỉnh, điều phối các nguồn lực (nhân lực, vật lực, tài lực) trong

và ngoài tổ chức (chủ yếu là nội lực) một cách tối ưu nhằm đạt mục đích của tổ chức với hiệu quả cao

nhất [16, tr.8].

Các khái niệm trên đây thuộc lĩnh vực quản lý xã hội, tuy có khác nhau, song chúng có các yếu

tố cơ bản chung của hoạt động quản lý là:

- Hoạt động quản lý là những tác động hướng tới mục tiêu.

- Hoạt động quản lý được thực hiện bởi con người, tác động phối hợp các cá nhân nhằm đạt mục

tiêu của tổ chức.

- Hoạt động quản lý được thực hiện bên trong một tổ chức nhất định.

Nói một cách khái quát: Quản lý là hoạt động, là tác động có định hướng, có chủ đích của chủ

thể quản lý đến đối tượng quản lý trong một tổ chức nhằm làm cho tổ chức vận hành và đạt được mục

đích của tổ chức.

Trên nền tảng khoa học quản lý, xuất hiện nhiều loại hình quản lý chuyên ngành, một trong

những loại đó là Quản lý giáo dục.

1.2.2 Khái niệm về quản lý giáo dục, quản lý nhà trường:

Cũng giống như các khái niệm về quản lý xã hội nói chung, khái niệm về quản lý giáo dục cũng

có nhiều quan điểm khác nhau tùy thuộc cấp độ quản lý và vị trí của chủ thể quản lý.

- Theo nghĩa tổng quát, Quản lý giáo dục là hoạt động điều hành, phối hợp các lực lượng xã hội

nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo thế hệ trẻ theo yêu cầu phát triển xã hội.

- Giáo sư Nguyễn Ngọc Quang cho rằng: “Quản lý giáo dục và quản lý hệ thống giáo dục là

những khái niệm thống nhất. Nếu hệ thống giáo dục bao gồm toàn ngành giáo dục cả nước thì ta có

quản lý ngành giáo dục với toàn bộ hệ thống giáo dục quốc dân, nếu hệ thống giáo dục bao gồm các tổ

chức giáo dục ở một địa bàn lãnh thổ thì ta sẽ có quản lý giáo dục cấp tỉnh, cấp huyện, trường là tổ

chức giáo dục cơ sở…”. Ông đã đưa ra định nghĩa quản lý giáo dục như sau: “Quản lý giáo dục nói

chung và quản lý trường học nói riêng là hệ thống những tác động có mục đích, có kế hoạch, hợp qui

luật của chủ thể quản lý (hệ giáo dục) nhằm làm cho hệ vận hành theo đường lối và nguyên lý giáo dục

của Đảng, thực hiện các tính chất của nhà trường Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam, mà tiêu điểm hội tụ là

quá trình dạy học – giáo dục thế hệ trẻ, đưa hệ giáo dục tới mục tiêu, tiến lên trạng thái mới về vật

chất” [37, tr.23].

- Giáo sư Phạm Minh Hạc đã đưa ra một nội dung khái quát nhưng vẫn cụ thể, hợp lý về quản lý

giáo dục: “Quản lý giáo dục cũng còn được hiểu là quản lý trường học, quản lý nhà trường là thực hiện

đường lối giáo dục của Đảng trong phạm vi trách nhiệm của mình tức là đưa nhà trường vận hành theo

nguyên lý giáo dục để tiến tới mục tiêu giáo dục, mục tiêu đào tạo đối với ngành giáo dục, với thế hệ

trẻ và với từng học sinh” [37, tr.23].

Ngày nay, với quan điểm học thường xuyên, học suốt đời, công tác giáo dục không chỉ giới hạn

ở thế hệ trẻ mà cho mọi người, nên quản lý giáo dục được hiểu là sự điều hành hệ thống giáo dục quốc

dân, các trường trong hệ thống giáo dục quốc dân nhằm thực hiện mục tiêu: nâng cao dân trí, đào tạo

nhân lực, bồi dưỡng nhân tài.

Quản lý giáo dục được diễn ra trong phạm vi toàn quốc, trên địa bàn lãnh thổ (tỉnh, huyện) và

quản lý đơn vị cơ sở giáo dục (quản lý nhà trường). Quản lý giáo dục có nhiều cấp độ, dù ở cấp độ nào

quản lý giáo dục đều gồm 4 yếu tố cơ bản, đó là: chủ thể quản lý, đối tượng bị quản lý, khách thể quản

lý và mục tiêu quản lý. Các yếu tố này có mối quan hệ tương tác gắn bó với nhau.

Tóm lại: Quản lý giáo dục có thể hiểu là một chuỗi tác động mang tính tổ chức – sư phạm của

chủ thể quản lý đến tập thể giáo viên và học sinh, đến những lực lượng giáo dục trong và ngoài nhà

trường nhằm huy động họ cùng cộng tác, phối hợp, tham gia vào hoạt động của nhà trường nhằm làm

cho qui trình vận hành tới việc hoàn thành những mục tiêu dự kiến.

Quản lý nhà trường là một bộ phận trong hệ thống quản lý giáo dục. Trường học là tổ chức

giáo dục cơ sở mang tính nhà nước – xã hội, trực tiếp làm công tác đào tạo thực hiện việc giáo dục toàn

diện cho thế hệ trẻ, trực tiếp tham gia vào quá trình thực hiện mục tiêu nâng cao dân trí, đào tạo nhân

lực, bồi dưỡng nhân tài cho đất nước. Trường học vừa là khách thể cơ bản của các cấp quản lý giáo

dục, vừa là một hệ thống độc lập tự quản của xã hội. Do đó, quản lý trường học nhất thiết phải vừa có

tính chất nhà nước vừa có tính chất xã hội.

Quản lý trường học là một dạng quản lý có tính chất đặc thù, làm cho nó phân biệt với mọi loại

quản lý xã hội khác, được qui định trước hết là bản chất lao động sư phạm của giáo viên, bản chất quá

trình dạy học – giáo dục, trong đó học sinh vừa bị quản lý lại vừa tự giác hoạt động học tập của bản

thân.

Quản lý nhà trường là sự quản lý của Hiệu trưởng trường đó đối với toàn bộ những con người,

những hoạt động, những tổ chức và những phương tiện vật chất, kỹ thuật, tài chính của trường để đạt

cho được mục tiêu của sự giáo dục-đào tạo học sinh loại trường đó.

1.2.3 Các chức năng của Quản lý Giáo dục:

Chức năng quản lý là một loại hoạt động quản lý đặc biệt, thông qua đó chủ thể quản lý tác

động vào đối tượng quản lý nhằm thực hiện một mục tiêu nhất định. Thực chất, chức năng quản lý là

hình thức tồn tại của các tác động quản lý.

Sự xuất hiện của các chức năng quản lý là khách quan, phản ánh logic bên trong của quá trình

quản lý, là sản phẩm của quá trình phân công và hợp tác lao động của đối tượng quản lý và sự phân

công của lao động quản lý theo hướng chuyên môn hóa.

Các nhà nghiên cứu có quan niệm khác nhau về phân loại chức năng quản lý, tuy nhiên đều đề

cập đến 4 chức năng chủ yếu là: Kế hoạch hóa – Tổ chức – Điều khiển – Kiểm tra.

1.2.3.1 Kế hoạch hóa: Lập kế hoạch là ra quyết định, xác định và hình thành mục tiêu đối với tổ

chức; xác định và bảo đảm chắc chắn về các nguồn lực, lựa chọn phương pháp, biện pháp tối ưu để đạt

mục tiêu.

1.2.3.2 Tổ chức: Thực hiện chức năng này, người quản lý phải hình thành bộ máy, cơ cấu các

bộ phận. Tùy theo tính chất công việc có thể phân công phân nhiệm cho các cá nhân, qui định chức

năng, nhiệm vụ từng bộ phận, mối quan hệ giữa chúng. Nhà quản lý điều phối các nguồn lực để đảm

bảo thực hiện tốt kế hoạch đã đề ra. Năng lực của chủ thể quản lý có ý nghĩa quyết định đối với việc

chuyển hóa kế hoạch thành hiện thực.

1.2.3.3 Điều khiển (Chỉ đạo): Là nhiệm vụ tiếp theo của người quản lý, là khâu quan trọng tạo

nên thành công của kế hoạch dự kiến, đòi hỏi người quản lý phải vận dụng khéo léo các phương pháp

và nghệ thuật quản lý. Do đặc trưng của quản lý giáo dục thực chất là quản lý con người. Yếu tố con

người là động cơ thúc đẩy sự lãnh đạo và sự giao tiếp, là các thành tố làm nên sự thành công của công

tác chỉ đạo.

1.2.3.4 Kiểm tra: Nhằm xem xét đánh giá thực trạng, phát hiện những sai lệch và điều chỉnh

đưa tổ chức đạt tới mục tiêu đề ra. Nhờ kiểm tra chủ thể quản lý tự đánh giá được các quyết định quản

lý của mình và thúc đẩy những người dưới quyền làm việc nghiêm túc để đạt được mục tiêu.

Tất cả các chức năng trên đều cần đến yếu tố thông tin. Thông tin có mặt trong suốt quá trình

quản lý, nó giữ vai trò cơ bản, là điều kiện, phương tiện không thể thiếu được cho mọi hoạt động quản

lý. Thông tin đầy đủ, kịp thời, cập nhật, chính xác là một căn cứ để hoạch định kế hoạch; thông tin

cũng là cơ sở cho các bộ phận trong cơ cấu tổ chức, là chất liệu tạo quan hệ giữa các bộ phận trong tổ

chức; thông tin chuyển tải mệnh lệnh chỉ đạo (thông tin xuôi) và phản hồi (thông tin ngược) diễn tiến

hoạt động của tổ chức; và thông tin từ kết quả hoạt động của tổ chức giúp cho người quản lý xem xét

mức độ đạt mục tiêu của toàn hệ thống.

Chức năng tổ chức

Chức năng kiểm tra

Chức năng kế hoạch hóa

Chức năng điều khiển

Thông tin phục vụ quản lý

Các chức năng nêu trên tạo thành chu trình quản lý, tác giả Trần Kiểm đã mô tả qua sơ đồ 1.1

Sơ đồ 1.1: Chu trình quản lý

1.3. NHIỆM VỤ CÔNG TÁC CỦA GIẢNG VIÊN Ở TRƯỜNG ĐẠI HỌC:

1.3.1 Khái niệm về Nhiệm vụ công tác của giảng viên:

Theo từ điển Tiếng Việt của Viện ngôn ngữ học, Công tác là công việc của nhà nước hoặc của

đoàn thể. Có thể hiểu Công tác của giảng viên là công việc người giảng viên phải thực hiện hay chức

trách nhiệm vụ của giảng viên được qui định bởi Chủ thể quản lý.

(cid:31) Luật giáo dục 2005, điều 72 qui định nhiệm vụ của nhà giáo như sau:

1. Giáo dục, giảng dạy theo mục tiêu, nguyên lý giáo dục, thực hiện đầy đủ và có chất lượng

chương trình giáo dục;

2. Gương mẫu thực hiện nghĩa vụ công dân, các qui định của pháp luật và điều lệ nhà trường;

3. Giữ gìn phẩm chất, uy tín, danh dự của nhà giáo; tôn trọng nhân cách của người học, đối xử

công bằng với người học, bảo vệ các quyền, lợi ích chính đáng của người học;

4. Không ngừng học tập, rèn luyện để nâng cao phẩm chất đạo đức, trình độ chính trị, chuyên

môn, nghiệp vụ, đổi mới phương pháp giảng dạy, nêu gương tốt cho người học;

5. Các nhiệm vụ khác theo qui định của pháp luật.

(cid:31) Điều lệ trường đại học ban hành theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ tháng 7/2003,

tại điều 46 đ qui định nhiệm vụ công tác của giảng viên:

- Hoàn thành nhiệm vụ giảng dạy và nghiên cứu khoa học được qui định theo giờ chuẩn do Bộ

giáo dục và đào tạo ban hành đối với các chức danh và ngạch tương ứng;

- Giảng dạy theo nội dung, chương trình đã được Bộ giáo dục và đào tạo, trường đại học qui

định. Viết giáo trình, bài giảng, tài liệu phục vụ giảng dạy - học tập theo sự phân công của các cấp

quản lý;

- Không ngừng tự bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ, cải tiến phương pháp giảng dạy để nâng

cao chất lượng đào tạo;

- Tham gia và chủ trì các đề tài nghiên cứu khoa học, phát triển công nghệ, dịch vụ khoa học và

công nghệ, và các hoạt động khoa học và công nghệ khác;

- Chịu sự giám sát của các cấp quản lý về chất lượng, nội dung, phương pháp đào tạo và nghiên

cứu khoa học;

- Hướng dẫn, giúp đỡ người học trong học tập, nghiên cứu khoa học, rèn luyện tư tưởng, đạo

đức, tác phong, lối sống.

(cid:31) Bộ giáo dục và đào tạo đã nêu những nhiệm vụ đối với giảng viên trực tiếp giảng dạy, làm

việc toàn thời gian trong các cơ sở giáo dục đại học (công văn số 113457/BGD-ĐT-NG ngày

25/10/2007):

Ngoài những nhiệm vụ chung của nhà giáo theo qui định của Luật giáo dục, giảng viên ở cơ sở

giáo dục đại học có nhiệm vụ:

1. Giảng dạy và giáo dục đại học

2. Nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ

3. Tham gia công tác quản lý đào tạo, quản lý khoa học và công nghệ tại cơ sở giáo dục đại học.

4. Thường xuyên học tập, bồi dưỡng nâng cao trình độ mọi mặt theo tiêu chuẩn nghiệp vụ của

giảng viên.

5. Tham gia các hoạt động xã hội theo trách nhiệm, nghĩa vụ công dân.

(cid:31) Như vậy, có thể khái quát nhiệm vụ công tác của giảng viên ở 3 công tác chính sau đây:

1. Công tác giảng dạy,

2. Công tác nghiên cứu khoa học, bồi dưỡng và nâng cao trình độ,

3. Các công tác dịch vụ xã hội khác.

Tùy chuyên môn, điều kiện, hoàn cảnh trong những thời điểm khác nhau và đặc thù của mỗi

trường mà đặt trọng tâm từng nhiệm vụ công tác.

(cid:31) Trường đại học Tôn Đức Thắng là một đơn vị sự nghiệp trực thuộc cơ quan chủ quản theo

quyết định của Thủ tướng chính phủ, đồng thời là một đơn vị cơ sở chịu sự quản lý nhà nước về giáo

dục của Bộ GD&ĐT. Giảng viên của nhà trường bao gồm: 3 nhóm GV cơ hữu, GV bán cơ hữu và GV

thỉnh giảng. Nhà trường đã qui định nhiệm vụ công tác cho nhóm GV cơ hữu làm việc toàn thời gian

tại trường (qui định 551/TĐT-QĐ, ngày 25/7/2007):

1. Giảng dạy;

2. Nghiên cứu khoa học, ứng dụng khoa học kỹ thuật; Viết giáo trình; Học tập nâng cao trình độ

chuyên môn, nghiệp vụ, chính trị. Giảng viên cơ hữu chưa có văn bằng sau đại học, sau 4 năm công tác

tại trường phải có bằng thạc sĩ;

3. Hoạt động đoàn thể, công tác xã hội và các hoạt động khác do trường, khoa tổ chức.

Và định mức khối lượng công việc hàng năm cho các hoạt động như sau:

- 50% thời gian dành cho hoạt động giảng dạy, tương đương 230-270 tiết dạy/năm học tùy thuộc

vào chức danh và học vị mỗi GV.

- 30% thời gian cho hoạt động nghiên cứu khoa học, tương đương 140-160 tiết dạy/năm học.

- 20% thời gian cho các hoạt động khác, tương đương 90-110 tiết dạy/năm học.

1.3.2 Các yếu tố xã hội ảnh hưởng đến công tác của giảng viên:

Sự biến đổi mạnh mẽ của nền kinh tế-xã hội có ảnh hưởng đến nền giáo dục nói chung và tác

động mạnh đến vai trò, trách nhiệm công tác của nhà giáo nói riêng. Giảng viên trong nền giáo dục

hiện đại phải đáp ứng với bối cảnh của thời đại, đáp ứng những kỳ vọng của xã hội đối với nền giáo

dục đại học. Đó là thách thức lớn đối với nền giáo dục và từng giảng viên.

+ Thời đại ngày nay, với sự tiến bộ của khoa học và công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin

và truyền thông, lượng thông tin ngày càng tăng mạnh, nhu cầu thông tin của mỗi người, mỗi tổ chức

cũng gia tăng, tốc độ truyền tin tăng lên. Việc này đã dẫn đến những thay đổi của nền giáo dục đại học:

1) Chuyển từ lấy việc dạy làm trọng tâm sang lấy việc học làm trọng tâm. 2) Chuyển từ việc chú trọng

dạy kiến thức-kỹ năng sang chú trọng dạy năng lực. 3) Chuyển từ việc đào tạo tập trung sang đào tạo

không tập trung và 4) Chuyển từ quản lý tập trung sang quản lý tự chủ.

Những yêu cầu này đòi hỏi giảng viên phải không ngừng bồi dưỡng, học tập nâng cao nhận

thức, trình độ chuyên môn và nghiệp vụ, phương pháp giảng dạy, nghiên cứu khoa học và năng lực

giảng dạy.

+ Sự bùng nổ dân số cùng với bối cảnh nền kinh tế tăng trưởng mạnh, những biến đổi xã hội

làm cho mức sống người dân được nâng cao, nhu cầu học tập ngày càng gia tăng. Giảng viên phải dạy

các lớp đông hơn, cường độ công việc tăng và trách nhiệm quản lý nặng nề hơn. Do đó, có nhiều giảng

viên sẽ chỉ dạy mà không còn thời gian và sức lực để nâng cao và cập nhật trình độ chuyên môn hay

tham gia nghiên cứu khoa học.

+ Các thành tựu đổi mới về kinh tế, khoa học kỹ thuật, văn hóa giáo dục dẫn đến đến qui mô

giáo dục đại học tăng, số cơ sở giáo dục đại học cũng tăng lên nhanh chóng, chỉ tính trong 4 năm

(2001-2005)số sinh viên đại học, cao đẳng đã tăng gần gấp đôi:

2001 974.119 2005 1.393.669 Tỷ lệ 43%

311 223 Năm Số sinh viên đại học và cao đẳng Số cơ sở giáo dục đại học và cao đẳng Tăng 88 trường (Nguồn: Tài liệu Hội nghị Hiệu trưởng các trường đại học, cao đẳng tháng 5/2006)

Do sự gia tăng của qui mô giáo dục đại học dẫn đến phải tăng trưởng đội ngũ giảng viên.

Nguồn cung cấp chính đội ngũ này là những người mới tốt nghiệp các học vị cao, nhưng ở nhiều lĩnh

vực có sự cạnh tranh gay gắt để thu hút những người giỏi này vào các thành phần kinh tế khác nhau.

+ Chính sách và chế độ đãi ngộ, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc cũng là một trong các yếu tố

có ảnh hưởng đến việc thu hút những người giỏi làm giảng viên và tạo sự yên tâm công tác của GV

trong trường ĐH.

Những biến đổi của nền kinh tế-xã hội vừa là động lực thúc đẩy giảng viên trong công tác, mặt

khác nó tạo ra những bất cập của công tác giảng viên. Chính vì vậy, nghiên cứu và tìm hiểu các yếu tố

ảnh hưởng đến công tác của giảng viên để đề ra giải pháp quản lý phù hợp nhằm tạo điều kiện phát huy

tiềm năng của mỗi giảng viên, nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả và hiệu suất đào tạo của nhà

trường.

1.3.3 Đặc điểm hoạt động của Trường Đại học và hoạt động của Giảng viên đại học:

(cid:31) Trường đại học (theo Luật giáo dục) là một cơ sở giáo dục có quyền tự chủ, tự chịu trách

nhiệm theo qui định của pháp luật và theo điều lệ nhà trường, về các hoạt động như: xây dựng chương

trình đào tạo, quản lý, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ cán bộ, giáo viên, tổ chức hoạt động giáo dục-đào

tạo, quan hệ với các tổ chức khác về các hoạt động trong khuôn khổ tuân thủ pháp luật. Chất lượng và

hiệu quả đào tạo là một trong những thước đo quan trọng xác định vị trí và sự đóng góp của một

trường đại học, và đội ngũ giảng viên là một trong những nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định đến

chất lượng đào tạo. Chính vì vậy công tác quản lý đội ngũ giảng viên giữ vai trò quan trọng trong hoạt

động của nhà trường.

- Trường đại học không chỉ là cơ sở giáo dục, đào tạo đơn thuần, mà còn là một cơ sở nghiên

cứu khoa học; ứng dụng, phát triển và chuyển giao công nghệ; tham gia giải quyết những vấn đề kinh

tế-xã hội của địa phương và đất nước. Một trường đại học có những đơn vị, cá nhân nghiên cứu khoa

học mạnh và có nhiều đóng góp trong phát triển khoa học, công nghệ sẽ góp phần tích cực vào chất

lượng, hiệu quả đào tạo và xác lập uy tín của mình trong đời sống kinh tế-xã hội của đất nước, địa

phương. Hoạt động nghiên cứu khoa học của một trường đại học cũng chính là hoạt động của từng

giảng viên trong nhà trường, giảng viên đóng góp tích cực vào sự phát triển chung của nhà trường.

- Trường đại học có vị trí quan trọng trong hệ thống giáo dục quốc dân. Nó đảm trách nhiệm vụ

đào tạo ở bậc cao nhất trong hệ thống giáo dục - đào tạo, đào tạo đại học và sau đại học. Ở đây là nơi

đào tạo chủ lực nguồn nhân lực với trình độ cao và nhân tài cho nền kinh tế quốc dân và cho xã hội.

Trong hệ thống giáo dục - đào tạo mỗi một trường đại học là một đơn vị cơ sở. Đội ngũ cán bộ giảng

dạy và nghiên cứu ở các trường đại học có vai trò hết sức quan trọng.

(cid:31) Giảng viên trong trường đại học, ngoài các nhiệm vụ chung của một công chức, như: chấp

hành các chủ trương, chính sách, nghị quyết của Đảng và Chính phủ, hiểu và vận dụng chúng vào hoạt

động chuyên môn của mình, còn có nhiệm vụ thường xuyên, cơ bản là giảng dạy và nghiên cứu khoa

học. Các hoạt động này có những đặc điểm riêng, khác với các hoạt động bình thường của các công

chức chuyên môn khác. Các đặc điểm đó là:

+ Hoạt động của giảng viên vừa được kiểm soát theo kiểu hành chính, nhưng vừa không thể

kiểm soát theo kiểu quản lý hành chính được. Ví dụ: phân công giảng dạy, hướng dẫn luận văn, thực

địa, thực tập… theo thời khóa biểu, có ngày, giờ, số lượng có thể kiểm soát được; Nhưng việc soạn bài,

chuẩn bị bài giảng… thì khó có thể kiểm soát được.

+ Đó là những hoạt động khó đánh giá chính xác theo định lượng. Hiệu quả của các công tác

này được đánh giá qua chất lượng giảng dạy và nghiên cứu khoa học của giảng viên.

+ Các hoạt động này chịu nhiều nhân tố tác động, trong đó các năng lực nội sinh và yếu tố tích

cực, tự giác, chủ động tự bồi dưỡng đóng vai trò quan trọng. Các yếu tố này cần có môi trường thuận

lợi mới xuất hiện và duy trì. Môi trường đó được tạo nên bởi sự phối hợp chặt chẽ các công cụ cả về

hành chính, kinh tế lẫn tinh thần, trong đó việc kích thích vào uy tín, danh dự không kém phần quan

trọng.

- Giảng viên là những lao động tri thức, họ làm chủ “phương tiện sản xuất” của mình, đó là tri

thức. Họ rất cơ động, họ có thể ra đi tùy ý. Động cơ thúc đẩy đối với lao động tri thức, không phải chỉ

là động cơ về kinh tế, bởi sự tác động của nền kinh tế thị trường, mà họ còn phải được thỏa mãn đối

với công việc. Do đó, tùy từng đối tượng cần phải được quản lý theo các cách khác nhau, và cùng một

đối tượng lại phải được quản lý khác nhau tại những thời điểm khác nhau.

Chẳng hạn như, do sự phát triển và mở rộng qui mô đào tạo, các trường đại học đặc biệt là các

trường ngoài công lập cần tuyển thêm nhiều giảng viên, nguồn cung cấp chính là những người mới tốt

nghiệp, phần lớn họ còn trẻ tuổi, do đó quản lý về bồi dưỡng, đào tạo nghiệp vụ sư phạm cần được chú

trọng hơn.

Do những đặc điểm hoạt động của giảng viên đại học đòi hỏi công tác quản lý phải mang những

sắc thái riêng, có sự phối hợp giữa các mặt hành chính – kinh tế – tinh thần. Trong đó, công tác quản lý

cần quan tâm chủ yếu đến chất lượng, hiệu quả của công việc trên cơ sở tạo môi trường hoạt động

thuận lợi hơn là quản lý cứng nhắc về mặt hành chính.

1.4 CÔNG TÁC QUẢN LÝ GIẢNG VIÊN Ở TRƯỜNG ĐẠI HỌC:

1.4.1 Mục tiêu của công tác quản lý giảng viên:

Công tác quản lý giảng viên trong giới hạn đề tài này thực chất là quản lý về mặt thực hiện các

nhiệm vụ của GV trong nhà trường, nhằm bảo đảm giảng viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao; có

năng lực chuyên môn vững vàng, tinh thần trách nhiệm cao; có phẩm chất chính trị, đạo đức nghề

nghiệp tốt. Đây chính là nhân tố quyết định chất lượng đào tạo của nhà trường.

Giảng viên là nguồn nhân lực quan trọng tham gia vào quá trình hoạt động của nhà trường.

Trong xu hướng hiện nay, quản lý nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực được coi như một

trong những điểm mấu chốt của cải cách quản lý. Quản lý nguồn nhân lực để sử dụng có hiệu quả

nguồn nhân lực và nâng cao hiệu quả của tổ chức; để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên,

tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều

nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tậm với tổ chức. Đó cũng chính là mục tiêu chủ yếu của hoạt

động quản lý giảng viên trong nhà trường.

1.4.2 Nội dung công tác quản lý giảng viên:

Như chúng ta đã biết, công tác của giảng viên ở trường đại học gồm 3 nhiệm vụ chủ yếu: giảng

dạy; nghiên cứu khoa học, bồi dưỡng nâng cao trình độ và các công tác dịch vụ khác. Quản lý nhiệm

vụ của giảng viên, nghĩa là thông qua các chức năng của quản lý mà tác động vào các hoạt động của

giảng viên để giảng viên thực hiện khối lượng công tác một cách có hiệu quả. Chúng ta có thể đưa ra

một qui trình quản lý chung nhất trong công tác quản lý giảng viên gồm những bước cơ bản sau:

a. Lập kế hoạch là khâu đầu tiên của qui trình quản lý. Trên cơ sở mục tiêu, các phương tiện

hiện có, tình hình thực tế của đơn vị, Lãnh đạo đề ra kế hoạch cụ thể cho nhà trường, trong đó có kế

hoạch quản lý giảng viên, với những qui định cụ thể về chế độ làm việc, nhiệm vụ giảng viên phải làm

để mỗi giảng viên thấy rõ trách nhiệm của mình, có kế hoạch cá nhân, tự giác thực hiện và làm cơ sở

cho việc điều hành quản lý của trường.

b. Tổ chức và chỉ đạo thực hiện kế hoạch là bước tiếp theo sau khi lập kế hoạch, nhằm chuyển

hóa những ý tưởng được đưa ra trong kế hoạch thành hiện thực. Đây là hoạt động quan trọng nhất

quyết định hiệu quả công tác quản lý, thể hiện năng lực và nghệ thuật của nhà quản lý.

c. Kiểm tra là khâu cơ bản và quan trọng của qui trình quản lý, thông qua kiểm tra nhà quản lý

đánh giá kết quả hoạt động, điều chỉnh hoạt động sao cho đúng hướng. Người quản lý phải đưa ra

những quyết định đúng đắn và kịp thời, những phương pháp quản lý thích hợp để điều chỉnh kế hoạch

và có biện pháp tổ chức thực hiện tốt các nhiệm vụ kế tiếp.

Trong một chu trình quản lý các bước trên được thực hiện liên tiếp, phối hợp bổ sung cho nhau

thành một chu trình khép kín.

Để thực hiện các chức năng quản lý, chủ thể quản lý có vị trí, vai trò quan trọng khác nhau tùy

thuộc vào từng cấp bậc quản lý. Có thể chia làm 3 nhóm vai trò sau:

- Vai trò quan hệ với con người: vai trò người lãnh đạo, phối hợp kiểm tra công việc của nhân

viên dưới quyền.

- Các vai trò thông tin: Thu thập và tiếp nhận thông tin liên quan đến tổ chức; Thay mặt tổ chức

cung cấp thông tin cho các bộ phận trong cùng đơn vị, hay cơ quan bên ngoài. Mục tiêu của sự thay

mặt này là để giải thích, bảo vệ hay tranh thủ thêm sự ủng hộ cho tổ chức.

- Các vai trò quyết định, như: tìm cách cải tiến hoạt động của tổ chức, giải quyết những xáo trộn;

Điều hành các hoạt động trong tổ chức;

Trong công tác quản lý giảng viên, đối tượng quản lý là những nhà giáo, ngoài những nhiệm

vụ chung của một công chức, lao động của họ đòi hỏi sự nỗ lực cao về tinh thần, trí tuệ và nhân cách.

Do tính đặc thù của lao động trí óc sáng tạo theo thiên hướng cá nhân, họ cần được tôn trọng nhằm

phát huy tính chủ động sáng tạo của họ trong công việc chung. Hoạt động của GV đóng vai trò quan

trọng vào kết quả hoạt động của nhà trường. Do đó, nhà quản lý cần chọn lựa phương pháp phù hợp,

đồng thời cần tranh thủ ý kiến đóng góp xây dựng của giảng viên cho công tác quản lý.

Chủ thể và đối tượng quản lý tác động qua lại sẽ làm thay đổi một số tình huống trong quản lý,

nhà quản lý sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực có tác dụng đến sự phát triển của đơn vị.

1.4.3 Phương pháp quản lý giảng viên:

Phương pháp quản lý là tổng thể những cách thức tác động tới người lao động nhằm động viên

họ hoàn thành tốt công việc. Trong hoạt động quản lý, phương pháp là công cụ quan trọng để người

quản lý bảo đảm thực hiện mục tiêu có hiệu quả. Một số nhóm phương pháp thường được áp dụng:

phương pháp hành chính-luật pháp, phương pháp giáo dục-tâm lý, phương pháp kích thích [17, tr.163-

168].

a. Phương pháp hành chính-luật pháp là tổng thể các tác động trực tiếp hoặc gián tiếp của chủ

thể quản lý đến đối tượng quản lý dựa trên cơ sở quan hệ tổ chức và quyền lực nhà nước. Đặc trưng cơ

bản của phương pháp này là sự ra lệnh của cấp trên, cấp dưới buộc phải chấp hành. Các hình thức thực

hiện như: luật, điều lệ, qui chế, quyết định, các văn bản hành chính…

b. Phương pháp giáo dục-tâm lý là tổng thể những tác động lên trí tuệ, tình cảm, ý thức và nhân

cách của con người. Đặc trưng của phương pháp này là tính thuyết phục, làm cho con người hiểu rõ

đúng-sai, tốt-xấu… từ đó nâng cao tính tự giác làm việc và sự gắn bó với tổ chức. Phương pháp giáo

dục-tâm lý được sử dụng nhiều trong quản lý giáo dục.

c. Phương pháp kích thích là tổng thể những tác động đến con người thông qua lợi ích vật chất

(tiền lương, thưởng, điều kiện làm việc…), lợi ích tinh thần (phong danh hiệu thi đua, kết nạp Đảng,

tạo điều kiện đi học sau đại học…) nhằm phát huy ở họ tiềm năng, trí tuệ, tình cảm, ý chí, trách nhiệm

và quyết tâm hành động vì lợi ích chung của tổ chức. Để thực hiện phương pháp này, đòi hỏi phải xây

dựng các định mức lao động hợp lý, có cách đánh giá đúng đắn, khen thưởng đúng mức, kịp thời.

Các phương pháp trên đều có những ưu điểm và nhược điểm riêng. Do đó, nhà quản lý phải tùy

thuộc vào từng điều kiện, hoàn cảnh, từng công việc, con người cụ thể mà lựa chọn hoặc kết hợp các

phương pháp một cách phù hợp.

1.4.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý giảng viên:

a. Các yếu tố chủ quan:

(cid:31) Trình độ, năng lực, phẩm chất của cán bộ quản lý:

Cán bộ quản lý là đội ngũ cán bộ nòng cốt, giữ vai trò chủ chốt, là xương sống của nguồn nhân

lực, có ảnh hưởng trực tiếp đến nhiều vấn đề kỹ thuật và chiến lược phát triển. Hiệu quả quản lý giảng

viên, trước tiên phụ thuộc vào nhận thức, trình độ tổ chức và năng lực hoạt động thực tiễn của cán bộ

quản lý ở các cấp. Vì nhà quản lý đưa ra được biện pháp thích hợp có thể tác động mạnh vào ý thức

giảng viên, giúp họ theo đúng quĩ đạo của sự phát triển.

Cán bộ quản lý cần có nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của công tác quản lý giảng viên,

có một tầm nhìn chiến lược và đề ra những biện pháp cụ thể, kịp thời trong quản lý. Người quản lý

phải là người có trình độ tổ chức và có năng lực triển khai các quyết định, chỉ thị của cấp trên vào hoàn

cảnh cụ thể của đơn vị. Năng lực của người quản lý còn bao hàm cả việc nắm vững tri thức về khoa

học quản lý và biết vận dụng một cách sáng tạo, linh hoạt các kiến thức đó vào từng hoàn cảnh cụ thể,

từng đối tượng cụ thể. Nói cách khác, CBQL phải vừa có năng lực quản lý và năng lực chuyên môn ở

một trình độ nhất định (càng cao càng tốt) mới có thể hoàn thành nhiệm vụ của mình. Không có năng

lực chuyên môn năng lực quản lý không thể phát huy được tác dụng.

Hiệu quả của công tác quản lý còn chịu tác động bởi nhân cách của người quản lý, các phẩm

chất, tác phong, cách ứng xử của CBQL tạo nên phong cách quản lý làm cho nhân viên nể trọng, tạo

niềm tin để mỗi thành viên tích cực, tự giác trong công việc.

(cid:31) Trình độ, năng lực, phẩm chất của giảng viên:

Trình độ, năng lực, phẩm chất của giảng viên có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của công tác

quản lý giảng viên. Vì vậy, đòi hỏi người giảng viên phải có ý chí, hoài bão vươn lên, không ngừng

phấn đấu, học tập, tu dưỡng và rèn luyện nhân cách; thực sự là tấm gương sáng cho thế hệ trẻ noi theo.

Bên cạnh đó cơ quan quản lý cũng phải tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt để người giảng viên thực

hiện khát vọng được học tập và cống hiến.

b. Các yếu tố khách quan:

(cid:31) Quan điểm, chủ trương về quản lý giảng viên:

Các chủ trương của Đảng và Nhà nước (thể hiện ở các văn kiện nghị quyết, chỉ thị, chiến lược

phát triển…) là cơ sở định hướng cho hoạt động quản lý của ngành ở các cấp; Là cơ sở pháp lý để triển

khai thực hiện công tác quản lý giảng viên ở nhà trường.

(cid:31) Điều kiện đảm bảo:

Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý giảng viên như: nội dung chương trình, phương

pháp đào tạo, cơ sở vật chất trang thiết bị, nguồn nhân lực, tài lực, hệ thống thông tin và môi trường

phát triển, … là những điều kiện đảm bảo để thực hiện các giải pháp quản lý giảng viên nhằm đạt tới

mục tiêu.

Trong quá trình quản lý đội ngũ giảng viên, các yếu tố chủ quan được xem là nội lực, còn các

yếu tố khách quan được xem là ngoại lực. Theo qui luật phát triển ngoại lực dù quan trọng đến đâu

cũng chỉ là nhân tố hỗ trợ, thúc đẩy, tạo điều kiện; nội lực mới là nhân tố quyết định sự phát triển bản

thân sự vật. Sự phát triển sẽ đạt được khi nội lực và ngoại lực cộng hưởng với nhau.

1.5 Kết luận chương 1:

Nghiên cứu về công tác quản lý GV đã được nhiều người quan tâm đề cập tới trong một số công

trình nghiên cứu. Đây là một đề tài rộng, có nét đặc thù riêng và có những điểm mới ở mỗi địa bàn,

mỗi thời điểm nghiên cứu khác nhau. Việc khai thác tổng hợp và kế thừa các kết quả nghiên cứu đã có,

tìm hiểu hệ thống các cơ sở lý luận về khoa học quản lý, kết hợp phân tích thực trạng tại địa bàn

nghiên cứu nhằm đề ra các giải pháp quản lý phù hợp đối với GV cơ hữu ở trường ĐH Tôn Đức

Thắng, đáp ứng yêu cầu phát triển của nhà trường là một yêu cầu cần thiết và hiện còn bỏ ngỏ.

Công tác quản lý GV có những đặc thù riêng, nhưng đồng thời cũng chịu những tác động của

hoạt động quản lý nói chung. Hoạt động quản lý xuất hiện từ khi có sự hợp tác và phân công lao động.

Quản lý là sự tác động có chủ đích của chủ thể quản lý đến đối tượng quản lý trong một tổ chức, nhằm

làm cho tổ chức vận hành và đạt được mục tiêu đã định.

Quản lý giáo dục thuộc dạng quản lý xã hội, quản lý giáo dục thực chất là quản lý con người,

mục đích của quản lý giáo dục cũng chính là mục đích giáo dục là hình thành nhân cách cho người học

đáp ứng yêu cầu phát triển của xã hội.

Quản lý nhà trường là một bộ phận trong hệ thống của quản lý giáo dục. Trường học là tổ chức

giáo dục cơ sở, trực tiếp làm công tác đào tạo thực hiện việc giáo dục toàn diện cho thế hệ trẻ, trực tiếp

tham gia vào quá trình thực hiện mục tiêu nâng cao dân trí, đào tạo nhân lực, bồi dưỡng nhân tài cho

đất nước.

Trường đại học không phải chỉ là một cơ sở giáo dục đơn thuần, trường đại học còn là một cơ

sở nghiên cứu khoa học và ứng dụng, chuyển giao tiến bộ khoa học công nghệ, tùy theo điều kiện và

hoàn cảnh trong những thời điểm khác nhau các trường ĐH đặt trọng tâm nhiệm vụ công tác của giảng

viên và chọn hình thức quản lý thích hợp.

Hoạt động của giảng viên là một trong yếu tố quyết định chất lượng đào tạo của nhà trường.

Quản lý giảng viên là nội dung cơ bản của hoạt động quản lý nhà trường và là một trong những giải

pháp quan trọng để xây dựng và phát triển nhà trường. Do lao động của giảng viên mang tính đặc thù

nên quản lý GV phải có nét đặc thù riêng phù hợp với hoàn cảnh, điều kiện thực tế của từng đơn vị.

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN

VÀ QUẢN LÝ NHIỆM VỤ CÔNG TÁC CỦA GIẢNG VIÊN

Ở TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG:

2.1.1 Đặc điểm về sự hình thành nhà trường, cơ cấu tổ chức và quản lý:

a) Sự hình thành nhà trường:

Thực hiện chương trình 17 của Thường vụ Thành ủy TPHCM về xây dựng giai cấp công nhân,

củng cố, bồi dưỡng và tri thức hóa công nhân viên chức lao động để phù hợp với yêu cầu về nguồn

nhân lực phục vụ chiến lược công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, Ban Thường vụ Thành ủy đã giao

cho LĐLĐ TP.HCM thành lập Trường ĐH công nghệ dân lập Tôn Đức Thắng. Ngày 24/9/1997,

trường đã được thành lập theo quyết định số 787/TTg của Thủ tướng Chính phủ, cơ quan chủ quản là

Bộ GD&ĐT.

Vì là trường do LĐLĐ TP đề nghị thành lập, Chủ tịch Liên đoàn đồng thời là Chủ tịch Hội

đồng quản trị, không có sở hữu tư nhân, do đó năm 2001 với sự chấp thuận của Thành ủy và UBND

TPHCM, trường đã làm hồ sơ chuyển đổi tư cách pháp nhân từ dân lập sang bán công. Ngày 28/1/2003

Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định số 18/2003/QĐ-TTg chuyển Trường ĐH công nghệ dân lập

Tôn Đức Thắng thành Trường ĐH bán công Tôn Đức Thắng trực thuộc UBND TP.HCM.

Theo qui định của Luật giáo dục 2005, nhà trường trong hệ thống giáo dục quốc dân không tổ

chức theo loại hình trường bán công, xu hướng chung các trường bán công sẽ chuyển sang loại hình

trường tư thục. Ngày 22/6/2006 Thủ tướng Chính phủ có quyết định số 146/2006/QĐ-TTg chuyển

trường ĐH bán công Tôn Đức Thắng sang Trường ĐH tư thục. Tuy nhiên, do sự hình thành trường

ĐH Tôn Đức Thắng có nhiều điểm khác các trường, như: không phải là trường tư, cũng không phải là

dân lập, cũng không hoàn toàn là trường công, hiện trường hoạt động theo cơ chế trường công tự chủ

tài chính. Nguồn vốn đầu tư cơ bản của trường là vốn của LĐLĐ TP, hỗ trợ của UBND TP dưới hình

thức chi trả lãi vốn vay kích cầu của trường. Chi thường xuyên của nhà trường vận động từ nguồn học

phí ứng trước của người học. Hoạt động tài chính thực hiện đúng qui định của nhà nước, của Hội đồng

quản trị nhà trường và được kiểm toán hàng năm.

Vừa qua, ngày 11/6/2008, Thủ tướng Chính phủ đã có quyết định số 747/QĐ-TTg chuyển

trường ĐH bán công Tôn Đức Thắng thành Trường ĐH Tôn Đức Thắng trực thuộc Tổng Liên đoàn

Lao động Việt Nam.

b) Cơ cấu tổ chức và quản lý:

- Cho đến nay, cơ cấu tổ chức và quản lý Trường ĐH Tôn Đức Thắng được thực hiện theo “Qui

chế tổ chức và hoạt động của trường” ban hành theo quyết định số 30/2005/QĐ-UB do Chủ tịch

UBND TP.HCM ký ngày 16/02/2005. Cơ cấu tổ chức bao gồm:

+ Hội đồng quản trị

+ Ban giám hiệu

+ Hội đồng khoa học-đào tạo

+ Tổ chức Đảng và các tổ chức đoàn thể

+ Các phòng, ban chức năng, hiện tại gồm có 8 phòng và 2 ban: 1) phòng Tổ chức-hành

chính, 2) Đào tạo, 3) Khoa học công nghệ, hợp tác và sau đại học, 4) Trung học chuyên nghiệp và dạy

nghề, 5) Công tác chính trị, học sinh-sinh viên, 6) Điện toán và thông tin tư liệu, 7) Quản trị thiết bị, 8)

Kế hoạch tài chính, 9) ban Kiểm định và giám sát nội bộ, 10) ban Công tác thanh niên.

+ Các khoa chuyên môn, hiện có 10 khoa: 1) Điện-điện tử, 2) Kỹ thuật công trình, 3) Công

nghệ thông tin và toán ứng dụng, 4) Khoa học ứng dụng, 5) Môi trường và bảo hộ lao động 6) Mỹ

thuật công nghiệp, 7) Kế toán tài chính, 8) Quản trị kinh doanh, 9) Khoa học xã hội và nhân văn, 10)

Ngoại ngữ.

+ Các trung tâm đang hoạt động: 1) Ngoại ngữ, 2) Ứng dụng và phát triển Mỹ thuật công

nghiệp, 3) Đào tạo và phát triển xã hội, 4) Đào tạo và phát triển kinh tế ứng dụng, 5) Hỗ trợ sinh viên.

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức, quản lý của nhà trường (xem phụ lục số 1)

- Thời gian tới, theo quyết định chuyển đổi tên trường và cơ quan chủ quản (tháng 6/2008)

trường ĐH Tôn Đức Thắng sẽ hoạt động theo Qui chế do Bộ GD&ĐT ban hành.

Như vậy, từ khởi đầu với Trường ĐH công nghệ dân lập Tôn Đức Thắng, đến nay Trường ĐH

Tôn Đức Thắng đã trải qua hơn 10 năm xây dựng, phấn đấu và trưởng thành, nhà trường ngày càng

phát triển góp phần đào tạo nguồn nhân lực phục vụ phát triển của TP.HCM và các địa phương.

2.1.2 Tình hình giáo dục-đào tạo:

a) Qui mô đào tạo:

Tính đến tháng 9/2007, trường đã tuyển sinh được 11 khóa đại học, 3 khóa cao đẳng, 6 khóa

trung học chuyên nghiệp và 2 khóa cao học. Tổng số học viên, sinh viên, học sinh đang theo học hơn

20.000, bao gồm 5 bậc đào tạo (trung học nghề-trung học chuyên nghiệp, cao đẳng, đại học và thạc sĩ);

Với 4 loại hình đào tạo (chính qui, tại chức, văn bằng 2, liên thông).

Từ ngày thành lập đến nay, sau tròn 10 năm hoạt động từ một cơ sở đào tạo không có gì đã trở

thành một trường đại học đa ngành, với 22 ngành đào tạo trình độ đại học, 8 ngành đào tạo trình độ cao

đẳng, 11 ngành đào tạo trình độ trung cấp và 2 ngành đào tạo trình độ thạc sĩ (xem phụ lục số 2).

Trường đã có 7 khóa sinh viên ra trường với gần 5.000 cử nhân, kỹ sư và 3 khóa tốt nghiệp

trung học chuyên nghiệp với gần 2.000 học sinh; Theo điều tra đối với khóa 5, bậc đại học (tốt nghiệp

năm 2005), 79% sinh viên ra trường đã tìm được việc làm phù hợp với chuyên môn.

Chương trình đào tạo của trường được thiết kế trên cơ sở chương trình khung do Bộ GD&ĐT

ban hành, kết hợp với mục tiêu giáo dục của nhà trường, nhu cầu của người học và nhu cầu nguồn

nhân lực trên thị trường; Chương trình được bổ sung định kỳ và thiết kế liên thông giữa các trình độ.

Nhà trường đang tiến hành chuyển đổi sang đào tạo theo học chế tín chỉ, dự kiến bắt đầu từ khóa nhập

học năm 2008.

Như vậy, qui mô đào tạo của nhà trường ngày càng được mở rộng và phát triển, chương trình

đào tạo từng bước được củng cố và hoàn thiện. Kết quả đào tạo đã góp phần cung cấp nguồn nhân lực

cho xã hội. Cùng với sự phát triển về qui mô đào tạo, các nguồn lực khác của trường (nhân lực, vật lực,

tài lực) cũng đòi hỏi phải được gia tăng tương ứng.

b) Về Cơ sở vật chất:

Nhà trường hiện có 5 cơ sở học tập, nhưng trong đó chỉ có cơ sở tại 98 Ngô Tất Tố, phường 19, quận Bình Thạnh là thuộc sở hữu của trường, diện tích sử dụng 12.000 m2, có sức chứa 7.500 sinh viên

trong 5 ca học, hệ thống thiết bị phục vụ nghiên cứu, học tập và giảng dạy tương đối tốt. Bốn cơ sở còn

lại đều phải thuê, điều kiện thiếu thốn và chất lượng không cao. Nhà trường đang chuẩn bị để xây dựng

cơ sở mới tại Quận 7 trong năm học 2008-2009 với diện tích gần 10 ha, trong tương lai sẽ là một Khu

học xá hiện đại.

Trường có thư viện với phòng đọc trên 200 chỗ, tổng số đầu sách trong thư viện là 7.000 cuốn;

Số đầu sách gắn với các ngành đào tạo có cấp bằng của nhà trường là 5.000 cuốn.

Mặc dù cơ sở học tập còn thiếu thốn, hệ thống các phòng thí nghiệm, thực hành, thực tập (gồm

38 phòng) đã được trang bị tương đối cơ bản, đầy đủ các máy móc thiết bị, dụng cụ cần thiết phục vụ

cho việc giảng dạy, học tập và nghiên cứu theo yêu cầu của từng ngành đào tạo, đặc biệt như ngành:

sinh học, hóa học, môi trường, kỹ thuật công trình, điện-điện tử.

Trường có hệ thống máy tính phục vụ công tác quản lý điều hành và giảng dạy, học tập gồm

600 máy (50 máy dùng cho hệ thống văn phòng, 550 máy dùng cho sinh viên học tập). Toàn bộ máy

tính được kết nối mạng nội bộ, những đơn vị có yêu cầu phục vụ công việc, học tập, nghiên cứu thì các

máy được kết nối internet tốc độ cao.

c) Đội ngũ cán bộ-giảng viên-nhân viên:

Đội ngũ CB-GV-NV trường ĐH Tôn Đức Thắng làm việc theo các chế độ biên chế, hợp đồng

lao động. Những người trong biên chế Nhà nước khi chuyển sang làm việc ở trường, phải thông qua

LĐLĐ TP.HCM tiếp nhận sau đó Liên đoàn có quyết định cử biệt phái về trường công tác, không nhận

lương và phụ cấp từ ngân sách Nhà nước nhưng vẫn thuộc diện biên chế Nhà nước, số cán bộ trong

biên chế hiện đang công tác tại trường là 10 người. Số còn lại là ký hợp đồng làm việc theo qui định

của Luật lao động. CB-GV-NV nhà trường được quản lý theo các nhóm: lực lượng cơ hữu bao gồm

cán bộ trong biên chế và hợp đồng làm việc toàn thời gian tại trường; bán cơ hữu là cán bộ biên chế cơ

quan khác được mời cộng tác vào một số vị trí đầu ngành; và giảng viên thỉnh giảng.

Giảng viên trong biên chế và hợp đồng dài hạn đều được nhà trường bảo đảm sự bình đẳng về

chế độ, chính sách đãi ngộ. Nhà trường trả lương và thực hiện các chế độ quyền lợi của người lao động

theo đúng qui định của nhà nước, Thỏa ước lao động tập thể, Qui chế chi tiêu nội bộ của trường….

Tổng số CB-GV-NV của trường (bao gồm cán bộ cơ hữu, và cán bộ bán cơ hữu giữ các vị trí

chủ chốt) tính đến tháng 9/2007 có hơn 340 người, trong đó có 10 giáo sư và phó giáo sư, 2 nhà giáo

ưu tú, 37 tiến sĩ, 116 thạc sĩ. Trong số này khối giảng dạy có 220 người, chiếm 64% tổng số CB-GV-

NV trong trường.

Bảng 2.1: Tình hình phát triển đội ngũ CB-GV-NV

Năm Tổng số CB-GV-NV:

Tỉ lệ tăng (%)

Trong đó: - Khối quản lý hành chính, phục vụ - Khối giảng dạy 2001 135 66 69 Tỉ lệ tăng (%) 2007 344 14,3% 124 220 17,6% 2006 301 14,4% 114 187 20,6% 2005 263 13,9% 108 155 15,7% 2004 231 17,9% 97 134 28,8% 2003 196 13,3% 92 104 14,3% 2002 173 28% 82 91 31,9%

(Nguồn: Phòng Tổ chức-hành chính, Trường ĐH Tôn Đức Thắng)

350

300

250

200

150

CB-GV-NV GVCH

100

50

0

2003 2004 2005 2006 2007

Tổng số CB-GV-NV trong 5 năm qua (2003-2007) trung bình mỗi năm tăng thêm gần 15%,

trong đó khối giảng dạy tăng bình quân 19,4% /năm. Mức độ tăng này phù hợp với thực tế của nhà

trường đang trong quá trình hình thành và phát triển, đây là điều đáng mừng đối với trường ĐH Tôn

Đức Thắng, thể hiện sự trưởng thành và thực hiện chủ trương xây dựng đội ngũ GV của nhà trường.

Có thể nói “xây dựng đội ngũ CB-GV-NV cơ hữu là thành tích nổi bật nhất của trường” trong những

năm qua (theo báo cáo kỷ niệm 10 năm thành lập trường).

2.2 THỰC TRẠNG ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG:

2.2.1 Giới thiệu cách thức tiến hành điều tra thực trạng:

- Để tìm hiểu thực trạng đội ngũ GV cơ hữu và công tác quản lý giảng viên ở Trường ĐH Tôn

Đức Thắng, chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu các sản phẩm của hoạt động quản lý thông qua nghiên

cứu các tài liệu, văn bản của nhà trường có liên quan đến công tác giảng viên, như: qui chế làm việc

của GV, qui định đánh giá thi đua khen thưởng, các báo cáo của các khoa, phòng, ban, các báo cáo

tổng kết năm học của trường, báo cáo thống kê hàng năm cho Bộ GD&ĐT và cơ quan cấp trên….

Đồng thời, chúng tôi cũng đã trao đối với các giảng viên, các cán bộ quản lý để thu thập thêm thông tin

thực tế cho việc xây dựng các giải pháp quản lý một cách cụ thể và tìm hiểu mức độ tác động của các

giải pháp quản lý đó đến giảng viên.

- Xây dựng bảng câu hỏi điều tra: Xuất phát từ đối tượng, mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu,

trên cơ sở nghiên cứu các tài liệu, qui chế, qui định, văn bản yêu cầu của Bộ giáo dục và đào tạo về

công tác quản lý giảng viên để xây dựng bảng câu hỏi điều tra khảo sát thực trạng đội ngũ giảng viên

cơ hữu của nhà trường và sự tác động của quản lý đối với việc thực hiện nhiệm vụ công tác của giảng

viên tại trường ĐH Tôn Đức Thắng.

Bộ phiếu câu hỏi điều tra gồm 10 câu cho khách thể nghiên cứu là giảng viên nhà trường. Các

câu hỏi được soạn dưới nhiều hình thức khác nhau, người trả lời có quyền chọn một hoặc hơn một lựa

chọn mà họ thấy phù hợp với mình (Mẫu phiếu điều tra – Phụ lục 3).

- Chọn mẫu nghiên cứu: Chọn tất cả giảng viên cơ hữu, bán cơ hữu, và cán bộ quản lý. Chúng

tôi đã phát phiếu câu hỏi cho các đối tượng trên thông qua các khoa, phòng, ban, sau khi đã được sự

chấp thuận của Hiệu trưởng.

Tổng số phiếu đã phát ra và thu về là 174 phiếu, trong đó có 150 phiếu của giảng viên giảng dạy

và 24 phiếu của cán bộ quản lý. Tiến hành khảo sát cả người quản lý và người được quản lý, như vậy

các kết quả khảo sát có độ tin cậy.

2.2.2 Thực trạng đội ngũ giảng viên trường ĐH Tôn Đức Thắng:

Để làm rõ và phân tích thực trạng đội ngũ GV cơ hữu của nhà trường, chúng tôi đã thu thập số

liệu, tổng hợp và khảo sát về: Cơ cấu đội ngũ GV (số lượng GV, học hàm, học vị, tuổi đời, thâm niên

công tác, trình độ ngoại ngữ, tin học); Nhận thức và tư tưởng của GV về nghề giáo và sự phát triển

giáo dục đại học hiện nay; Tình hình thực hiện nhiệm vụ của GV. Kết quả thu được như sau:

2.2.2.1 Thực trạng cơ cấu đội ngũ giảng viên:

a) Về số lượng Giảng viên:

Để bảo đảm kế hoạch giảng dạy, bên cạnh số GVCH hiện có, hàng năm trường mời các GV

thỉnh giảng hợp đồng giảng dạy theo từng học kỳ, năm học.

Bảng 2.2: Số GVCH so với tổng số GV tham gia giảng dạy ở trường ĐH Tôn Đức Thắng.

Năm học

2002-2003 2003-2004 2004-2005 2005-2006 2006-2007

Số GV

Tỉ lệ %

Số GV

Tỉ lệ %

Số GV

Tỉ lệ %

Số GV

Tỉ lệ %

Số GV

Tỉ lệ %

GV cơ hữu

Tổng số: 339 100 337 100 458 100 421 100 708 100

GV thỉnh giảng

86 25,4 112 33,2 164 35,8 153 36,3 220 31,1

253 74,6 225 66,8 294 64,2 268 63,7 488 68,9

(Nguồn: Phòng Tổ chức-hành chính, Trường ĐH Tôn Đức Thắng)

Như vậy, số GVCH của trường (tính đến 9/2007) là 220 người, GVCH trung bình chiếm trên

30% tổng số GV tham gia giảng dạy hàng năm (bảng 2.2), số GVCH mỗi năm tăng trung bình 19,4%

(bảng 2.1), cao hơn so với tốc độ tăng bình quân của tổng số giảng viên ĐH, CĐ trong cả nước (mức

tăng bình quân giảng viên ĐH, CĐ trong cả nước là 8,2% /năm) [6, tr.26]. Số GVCH đã đảm nhận

được trên 50% khối lượng giảng dạy trong trường (bảng 2.10).

Công tác phát triển GV là một trong những nhiệm vụ trong tâm của trường. Đội ngũ GV không

ngừng được bổ sung qua các năm. Do đó, chú trọng và xây dựng các biện pháp tăng cường quản lý

việc thực hiện nhiệm vụ của giảng viên đặc biệt là đối với GVCH trong nhà trường hiện nay là rất cần

thiết.

c) Về học vị, chức danh và ngạch giảng viên:

Tổng

Học vị

Ngạch giảng viên

số

TS,TSKH

ThS

CN,KS

GVCC GVC

GV

Chức danh PGS

8

2

18

51

Số lượng

220

37

116

67

3,6

0,9

8,2

23,2

Tỉ lệ (%)

100

16,8

52,7

30,5

Bảng 2.3: Học vị, chức danh, ngạch GV

(Nguồn: Phòng Tổ chức-hành chính, Trường ĐH Tôn Đức Thắng)

Học vị và các chức danh viên chức thể hiện trình độ đào tạo, tiêu chuẩn nghiệp vụ của giảng

viên. Theo báo cáo của Bộ GD&ĐT vào tháng 5/2006 [6, tr.26], tính chung cả nước, giảng viên ĐH,

CĐ trình độ TS và TSKH chiếm 13,5% (của trường là 16,8% cao hơn 3,3%), số ThS chiếm 30,5% (của

trường là 52,7% cao hơn 22,2%).

Khối đào tạo ĐH [6, tr.93], tính chung trong các trường đại học, tỉ lệ PGS chiếm 4,1% (của

trường là 3,6% thấp hơn 0,5%), GVCC chiếm 0,6% (của trường là 0,9% cao hơn 0,3%), riêng số giảng

viên ở ngạch GVC của nhà trường thấp hơn nhiều so với tỉ lệ chung (8,2% so với 25,9% thấp hơn

17,7%).

Như vậy, giảng viên của trường ĐH Tôn Đức Thắng xét về cơ cấu học vị cao hơn mức trung

bình chung của cả nước, phản ánh một phần hiệu quả trong công tác tuyển dụng và biện pháp khuyến

khích giảng viên học tập nâng cao trình độ của nhà trường. Tuy nhiên, so với mục tiêu giáo dục ĐH

(theo Nghị quyết 14/2005 ngày 02/11/2005 của Chính phủ) đến năm 2010 cần đạt được 25% giảng

viên có trình độ TS, TSKH và 40% có trình độ thạc sĩ, đến năm 2020 là 35% trình độ TS và 60% trình

độ thạc sĩ, thì nhà trường cần phải tăng cường hơn nữa trong công tác tuyển dụng và đào tạo cán bộ.

Để thực hiện mục tiêu này, trường đã xây dựng kế hoạch phát triển đội ngũ giai đoạn 2008-2012 và lộ

trình đến năm 2015-2020, đã được Hội đồng quản trị thông qua ngày 3/12/2007, kế hoạch này cần

được triển khai cụ thể trong từng năm học, đặc biệt là ở các khoa chuyên môn, đơn vị quản lý trực tiếp

GV, để bảo đảm đội ngũ GV của trường phát triển cả về số lượng và chất lượng.

Xét về các chức danh nghiệp vụ, số GV được công nhận các chức danh còn thấp so với mức

trung bình chung, qua thực tế cho thấy một phần là do các nguyên nhân khách quan, như: tiêu chuẩn để

xét GVC phải có thâm niên giảng dạy ít nhất là 9 năm, trong khi nhà trường mới tiến hành tuyển dụng

GV từ năm 2000 đến nay. Tuy nhiên, đây là một yếu tố trường cần lưu ý để có kế hoạch giáo dục nâng

cao nhận thức cho GV về chức trách, nhiệm vụ cụ thể của mỗi CB giảng dạy; phổ biến tiêu chuẩn

nghiệp vụ các ngạch, bậc và điều kiện dự tuyển thi nâng ngạch; có kế hoạch cử GV tham dự kỳ thi

nâng ngạch hàng năm do Bộ GD&ĐT tổ chức.

d) Về tuổi đời của GVCH:

Bảng 2.4: Phân loại độ tuổi GVCH

Tổng số

Số lượng 220 Dưới 30 90 30 – 40 73 Phân loại độ tuổi 41 – 50 29 51 – 60 14 Trên 60 14

Tỉ lệ (%) 100 40,9 33,2 13,1 6,4 6,4

(Nguồn: Phòng Tổ chức-hành chính, Trường ĐH Tôn Đức Thắng)

Qua bảng số liệu trên chúng ta thấy độ tuổi của GV đa số dưới 40, chiếm 74,1% tổng số GV, có

thể nói đây là một đội ngũ trẻ. Ưu thế của đội ngũ trẻ là năng động, sáng tạo, có khả năng tiếp thu tốt

những tiến bộ khoa học kỹ thuật, thích ứng nhanh trong điều kiện mở cửa và hội nhập. Hiện tại

(9/2007) trường có 23 GV đang làm nghiên cứu sinh và 31 GV đang học cao học, trong đó 14 GV

đang nghiên cứu học tập tại nước ngoài. Đây sẽ là nguồn lực để thực hiện các chương trình hợp tác và

liên kết quốc tế của trường.

Tuy nhiên, nhược điểm của đội ngũ trẻ là thiếu kinh nghiệm và bản lĩnh nghề nghiệp. Để khắc

phục nhược điểm này, nhà trường đã phát huy thế mạnh của trường ngoài công lập là chế độ tự chủ

trong việc tuyển dụng, sử dụng và quản lý cán bộ, trường đã chủ động tuyển dụng số cán bộ, giảng

viên nghỉ hưu (còn đủ sức khỏe làm việc) từ các trường công lập, các viện nghiên cứu, các cơ quan

chuyên môn, để duy trì và xây dựng đội ngũ GV vừa có kinh nghiệm công tác chuyên môn, vừa được

trẻ hóa. Những GV này vừa tham gia giảng dạy, vừa giúp nhà trường đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ

giảng viên trẻ.

d) Về thâm niên công tác: (bảng 2.5)

Số năm công tác Số lượng Tỉ lệ (%)

Dưới 5 năm 103 47

Từ 5 đến 10 năm 69 31,7

Từ 11 đến 20 năm 9 4,3

Trên 20 năm 35 17,1

Tổng cộng 220 100

(Nguồn: Phòng Tổ chức-hành chính, Trường ĐH Tôn Đức Thắng)

Theo thống kê trên, số GV có thâm niên công tác dưới 5 năm chiếm xấp xỉ một nửa, số GV có

thâm niên trên 20 năm chiếm tỉ lệ trên 17%. Bình quân thâm niên của GV cơ hữu toàn trường là gần 9

năm. Theo qui định tạm thời về kiểm định chất lượng GD-ĐT bậc đại học, bình quân thâm niên công

tác chuyên môn của GV phải trên 12 năm, như vậy, thâm niên công tác của GV trong nhà trường còn

thấp hơn do với tiêu chuẩn qui định.

Qua thực tế chúng tôi nhận thấy phần lớn GV có thâm niên công tác trên 20 năm là những GV

đã nghỉ hưu từ các trường công lập hợp đồng làm việc lại với trường. Hiện tại trường chưa thực sự thu

hút được số GV giỏi, có nhiều kinh nghiệm, thâm niên công tác, còn trong độ tuổi lao động về làm việc

tại trường.

e) Về trình độ ngoại ngữ và tin học:

Qua khảo sát thực trạng trình độ ngoại ngữ và tin học của GV, theo 5 mức: chưa đạt, đạt trung

bình, khá, tốt, rất tốt. Mức độ thành thạo ngoại ngữ được đánh giá đạt 79,4% loại khá trở lên. Về trình

độ tin học 77% đánh giá đạt loại khá trở lên. Tuy nhiên, với câu hỏi về khả năng tham gia các hội nghị

chuyên ngành ở nước ngoài 56,8% GV đánh giá chưa đạt hoặc chỉ đạt mức trung bình (bảng 2.6); Thực

tế trong những năm qua, chúng tôi nhận thấy trình độ ngoại ngữ của GV chỉ có khả năng để tra cứu,

tham khảo tài liệu, chưa đủ thành thạo và tự tin để làm việc trực tiếp với người nước ngoài.

Nhà trường và GV đã cố gắng để tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin trong giảp dạy,

như: Tổ chức Hội thảo ứng dụng CNTT trong giảng dạy; Mở lớp cải tiến phương pháp giảng dạy,

hướng dẫn soạn giáo án điện tử; Trang bị thiết bị giảng dạy bằng CNTT tại các giảng đường. Tuy

nhiên, mới thực hiện bước đầu, trang thiết bị chưa đầy đủ và đồng bộ, mỗi môn học, mỗi GV vận hành

một cách riêng rẽ, hiệu quả sử dụng chưa cao.

Trung

Tổng

Chưa đạt

Khá

Tốt

Rất tốt

bình

cộng

Trình độ tin học

Bảng 2.6: Trình độ tin học và ngoại ngữ của GV

Trình độ ngoại ngữ

3 (1.8%) 36 (21.1%) 62 (35.5%) 65 (37.3%) 8 (4.2%) 174 (100%)

Tham gia các hội nghị chuyên ngành ở nước ngoài

1 (0.6%) 35 (19.9%) 65 (37.3%) 62 (35.5%) 11 (6.6%) 174 (100%)

41 (39,4%) 18 (17,35) 19 (18,3%) 22 (21,2%) 4 (3.8%) 104 (100%)

2.2.2.2 Nhận thức và tư tưởng của GV về nghề giáo và sự phát triển giáo dục đại học hiện

nay:

- Mức độ tâm huyết với nghề, ý thức nâng cao trình độ đã được nhiều GV trong trường xác định

khi chọn nghề nhà giáo, đây là điều rất đáng trân trọng cần được nhà trường khuyến khích và tạo điều

kiện phát huy. Vấn đề này được thể hiện qua khảo sát sau.

Bảng 2.7: Nhận thức của GV khi chọn nghề nhà giáo

Lý do chọn con đường nhà giáo Tần số Phần trăm

Mong muốn truyền đạt kiến thức đến sinh viên 160 92

Nâng cao kiến thức cho bản thân 135 77,6

Dạy nhiều để nâng cao thu nhập 26 15

Vì danh vọng 5 2,9

Lý do khác 23 13,2

Lòng yêu nghề là một động lực mạnh mẽ giúp giảng viên vượt qua khó khăn thử thách để thực

hiện nhiệm vụ với tinh thần trách nhiệm cao với niềm say mê sáng tạo, với ý chí không ngừng học hỏi.

- Thực hiện chỉ đạo của Bộ GD&ĐT về điều tra, đánh giá đúng thực trạng đội ngũ giáo viên của

cơ sở (bao gồm cả việc tìm hiểu thực trạng tình hình tư tưởng, đạo đức của GV). Nhà trường đã khảo

sát về mức độ tin tưởng của GV đối với sự phát triển và hội nhập của nền giáo dục đại học Việt Nam

(trên cơ sở căn cứ mục tiêu phát triển giáo dục Việt Nam đến năm 2020-theo nghị quyết số

14/2005/NQ-CP của Chính phủ), kết quả thu nhận ở bảng khảo sát sau.

Chưa tin tưởng

Tin tưởng

Rất tin tưởng

Tổng cộng

Còn lưỡng lự

Không có ý kiến

35 (20,1%)

56 (32,2)

61 (35,1%)

8 (4,6%)

14 (8,0%)

174 (100%)

Giáo dục đại học Việt Nam sẽ phát triển kịp các nước trong khu vực và thế giới vào năm 2020 VN sẽ hình thành các

27

42

79

12

14

174

Bảng 2.8: Tình hình tư tưởng của GV đối với sự phát triển GDĐH

(15,5%)

(24,1%)

(45,4%)

(7,0%)

(8,0%)

(100%)

trường ĐH có trình độ quốc tế vào năm 2020 VN sẽ đuổi kịp các nước có nền giáo dục hiện đại

40 (23,0%)

52 (29,9%)

50 (28,7%)

8 (4,6%)

24 (13,8%)

174 (100%)

Có 52,4% GV tin tưởng và rất tin tưởng đến năm 2020 Việt Nam sẽ có trường đại học đạt đẳng

cấp quốc tế. Gần 40% GV tin tưởng và rất tin tưởng giáo dục đại học Việt Nam sẽ đạt trình độ tiên tiến

trong khu vực và trên thế giới. Như vậy, để giáo dục Việt Nam có bước chuyển biến cơ bản về chất

lượng và qui mô tiến tới đạt chuẩn quốc tế, trong điều kiện hiện nay theo đánh giá của GV còn rất

nhiều khó khăn. Đây cũng là một mặt hạn chế trong quá trình phát triển, bởi chỉ khi các thành viên

trong tổ chức tin tưởng vào mục tiêu đã định mới nỗ lực, dốc hết sức mình thực hiện triệt để mọi nhiệm

vụ để đạt mục tiêu, đây là vấn đề mà nhà quản lý cấp trên cần quan tâm.

2.2.2.3 Tình hình thực hiện nhiệm vụ của GV:

Căn cứ vào các nhiệm vụ của nhà giáo nói chung, theo qui định tại điều 72, Luật giáo dục 2005,

trên 97% GV đánh giá thực hiện các nhiệm vụ đạt mức khá trở lên, kết quả này được thể hiện qua bảng

khảo sát 2.9.

Chưa

Trung

Tổng

Nhiệm vụ của nhà giáo

Khá

Tốt

Rất tốt

đạt

bình

cộng

Bảng 2.9: Thực hiện các nhiệm vụ của nhà giáo

6 (3.5%) 46 (26.3%) 108 (62.6%) 14 (7.6%) 174

3 (1.7%) 18 (10.5%) 124 (71.5%) 29 (16.3%) 174

16 (8.8%) 100 (57.9%) 58 (33.3%) 174

Giáo dục, giảng dạy theo mục tiêu, nguyên lý giáo dục, thực hiện đầy đủ và có chất lượng chương trình giáo dục Gương mẫu thực hiện nghĩa vụ công dân, các qui định của pháp luật và điều lệ nhà trường Giữ gìn phẩm chất, uy tín, danh dự của nhà giáo; tôn trọng nhân cách, đối xử công bằng, bảo vệ các quyền lợi và lợi ích chính đáng của người học Không ngừng học tập, rèn luyện để nâng cao phẩm chất đạo đức, trình độ chính trị, chuyên môn nghiệp vụ, đổi mới phương pháp giảng dạy, nêu gương tốt cho người học Các nhiệm vụ khác theo qui định của pháp luật

1 (0.6%) 2 (1.2%) 24 (13.5%) 105 (60.8%) 42 (24%) 174

Đánh giá chung

0.1 8 (4.1%) 2.1 20 (11.2%) 14.1 118 (68.6%) 64.3 28 (16%) 19.4 174

2.2.2.4 Nhận xét và đánh giá thực trạng đội ngũ GV:

* Ưu điểm:

- Đội ngũ GV có trình độ học vấn cao, phần lớn trẻ tuổi, linh hoạt, nhạy bén, có khả năng tiếp

thu và nắm bắt tiến bộ KH mới áp dụng vào công việc.

- Đa số có ý thức tự học hỏi bồi dưỡng nâng cao kiến thức.

- Có nhận thức đúng đắn về vai trò, trách nhiệm nhà giáo và khả năng thực hiện các nhiệm vụ

công tác theo yêu cầu.

- Giảng viên giảng dạy nhiệt tình, tận dụng được trang thiết bị sẵn có của nhà trường trong việc

giảng dạy. Phần lớn đã ứng dụng công nghệ thông tin vào giảng dạy.

* Hạn chế:

- Phần lớn giảng viên chưa có kinh nghiệm trong nghề, thâm niên công tác còn thấp, thiếu kiến

thức thực tế và khả năng thực hành trong giảng dạy.

- Trình độ ngoại ngữ còn hạn chế, chưa đủ thành thạo và tự tin để làm việc trực tiếp với người

nước ngoài.

Tóm lại, đội ngũ GVCH nhà trường đã phát triển tương đối mạnh, là một nguồn lực lớn giúp

nhà trường phát triển và nâng cao chất lượng đào tạo. Trong công tác quản lý giảng viên của trường

cần có những chính sách, qui định phù hợp để khuyến khích và phát huy tác dụng của đội ngũ này.

2.3 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHIỆM VỤ CÔNG TÁC CỦA GIẢNG VIÊN Ở TRƯỜNG ĐẠI

HỌC TÔN ĐỨC THẮNG:

Để đánh giá thực trạng công tác quản lý GV trong việc thực hiện nhiệm vụ, chúng tôi thu thập

số liệu, khảo sát và phân tích dựa trên cơ sở các chức năng của quản lý giáo dục. Cụ thể khảo sát thực

trạng về: Xây dựng kế hoạch, nội dung quản lý nhiệm vụ công tác của GV; Tổ chức và chỉ đạo thực

hiện quản lý nhiệm vụ của GV; Cách thức kiểm tra, đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ của GV; Khảo

sát lấy ý kiến đánh giá của GV và CBQL về công tác quản lý GV trong trường. Kết quả cụ thể như sau:

2.3.1 Thực trạng Xây dựng kế hoạch, nội dung quản lý nhiệm vụ của giảng viên:

Trải qua 10 năm hoạt động, xây dựng đội ngũ GVCH là một trong những công tác trọng tâm

của nhà trường. Khi mới thành lập trường và tổ chức đào tạo khóa đầu tiên, trường chỉ mới có vài chục

GV hợp đồng và mời từ các trường, viện nghiên cứu trong thành phố, hầu hết đã lớn tuổi. Từ tháng 10

năm 2000 trường bắt đầu tổ chức tuyển dụng GVCH, mỗi năm 2 đợt, công tác tuyển dụng được thông

báo công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng, và thực hiện liên tục cho đến nay. Số lượng

GV được tuyển trung bình năm sau tăng hơn năm trước 19% (bảng 2.1). Cùng với việc gia tăng số

lượng, công tác quản lý GV đòi hỏi phải được hoàn thiện dần để góp phần tích cực bảo đảm và nâng

cao chất lượng đào tạo của nhà trường.

Tính từ ngày bắt đầu tuyển dụng GVCH đến nay (2000-2007), qua 7 năm thực hiện công tác

quản lý GVCH, có thể nói việc xây dựng kế hoạch, nội dung quản lý công tác của GV đã được nhà

trường quan tâm thực hiện ngay từ thời gian đầu và từng bước được điều chỉnh, bổ sung cho phù hợp

với sự phát triển đội ngũ và tình hình thực tế của trường. Các văn bản của Hiệu trưởng trường ĐH Tôn

Đức Thắng qui định về chế độ làm việc của GVCH đã thực hiện tại trường:

(cid:31) Qui định tạm thời về nhiệm vụ và chế độ đối với giảng viên cơ hữu, số 896/TĐT-QĐ, ngày

18/10/2002.

(cid:31) Qui định về chế độ làm việc của giảng viên cơ hữu, số 709/TĐT-QĐ, ngày 14/9/2004.

(cid:31) Qui định về chế độ làm việc của giảng viên cơ hữu, số 551/TĐT-QĐ, ngày 25/7/2007.

Các qui định này đã nhấn mạnh 3 nhiệm vụ trọng tâm của GV là: 1) giảng dạy, 2) Nghiên cứu

khoa học, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, 3) Tham gia các hoạt động chính trị, xã

hội khác.

Trong thời gian qua các văn bản qui định về chế độ làm việc của GV trong nhà trường và thực

tế hoạt động cho thấy việc lập kế hoạch nội dung quản lý công tác của GV đã góp phần đáp ứng mục

tiêu hoạt động của trường trong từng thời kỳ, tuy nhiên nó cũng thể hiện một số hạn chế trong việc xây

dựng kế hoạch quản lý nhiệm vụ của GV, có thể phân tích tình hình thực hiện theo 3 giai đoạn như sau:

- Giai đoạn đầu (2001-2003), trường mới tuyển dụng GVCH, số GV được tuyển còn ít và có

khoa còn chưa có GVCH. Qui định của trường về chế độ làm việc của GVCH, cũng như các chế độ

chính sách cho GV chưa được xây dựng cụ thể, chưa có các chỉ tiêu định mức rõ ràng. GVCH chỉ được

trả lương cơ bản áp dụng theo thang bậc lương của nhà nước, số giờ giảng dạy của GVCH chỉ thanh

toán như đối với GV thỉnh giảng. Với phương thức này không khuyến khích được GVCH tham gia

giảng dạy, cũng như trách nhiệm phân công giảng dạy của Khoa đối với GV. GVCH tham gia các hoạt

động giảng dạy giống như GV thỉnh giảng, không gắn bó với các hoạt động khác của trường. Về phía

các Khoa cũng không tích cực trong công tác đào tạo, bồi dưỡng GV, có tâm lý ngại phân công giờ dạy

cho GVCH do GV mới tuyển đa phần còn trẻ và chưa có kinh nghiệm trong giảng dạy.

- Giai đoạn 2004 – 2006, để tăng cường trong công tác quản lý, xây dựng và phát huy vai trò

của đội ngũ GV cơ hữu và để GV biết rõ nhiệm vụ của mình, nhà trường đã bổ sung qui định chế độ

làm việc của GVCH, trong đó qui định phân bổ thời gian cho các hoạt động của GV như sau:

(cid:31) 50% thời gian dành cho hoạt động giảng dạy;

(cid:31) 30% thời gian dành cho hoạt động NCKH và học tập nâng cao trình độ chuyên môn,

nghiệp vụ;

(cid:31) 20% thời gian dành cho các hoạt động khác;

Tương ứng với việc phân bổ thời gian như trên, đối với hoạt động giảng dạy nhà trường đã định

mức khối lượng tiết giảng dạy nghĩa vụ hàng năm của GV và qui định một số chỉ tiêu về bồi dưỡng

chuyên môn, như: GV chưa có văn bằng sau đại học sau 4 năm công tác tại trường phải có bằng Thạc

sĩ; Nhà trường hỗ trợ 100% kinh phí cho GV được cử đi học nâng cao nghiệp vụ; Qui định chế độ hỗ

trợ kinh phí đối với GV khi nhận được văn bằng tiến sĩ, thạc sĩ; Qui định chế độ miễn giảm giờ nghĩa

vụ giảng dạy trong thời gian học sau đại học và thời gian tập sự.… Đối với nhiệm vụ NCKH và tham

gia các hoạt động xã hội khác của GV, trường chưa có các định mức hay qui định cụ thể đối với hoạt

động này, mặc dù hàng năm có kiểm tra, đánh giá thi đua nhưng chủ yếu do GV tự giác thực hiện,

chưa có các biện pháp chế tài hay xử lý nếu không thực hiện.

Ưu điểm của qui định về chế độ công tác của GV là đã tạo điều kiện và khuyến khích được GV

trong hoạt động giảng dạy, cũng như tạo phong trào thi đua học tập nâng cao trình độ. Số tiết giảng dạy

của GV được bảo đảm, GV có nghĩa vụ và trách nhiệm hơn trong hoạt động giảng dạy. Số GV đăng ký

học cao học chiếm gần 90% số GV chưa có văn bằng sau đại học. Qui định này đã bảo đảm cho

GVCH có mức thu nhập ổn định hàng tháng, GVCH được ưu tiên khối lượng giờ giảng dạy.

Tuy nhiên, có nhược điểm là GV chỉ quan tâm đến số giờ dạy, hoạt động nghiên cứu khoa học

gần như không được thực hiện, số đề tài đăng ký rất hạn chế. Các hoạt động khác như Chủ nhiệm lớp,

tham gia các hoạt động của trường, các phong trào Đoàn thể GV tham gia ít và hiệu quả không cao.

Do vậy, vấn đề quản lý giảng viên để hoàn thành tốt công việc trong nhà trường là hết sức cần

thiết. Hoạt động của GV không chỉ dừng ở giảng dạy mà còn phải nghiên cứu khoa học, bổ sung thêm

kiến thức nhằm phục vụ ngày càng tốt hơn nhiệm vụ được giao và tham gia các công tác khác góp

phần xây dựng nhà trường.

- Từ năm học 2007–2008, nhà trường đã điều chỉnh qui định chế độ làm việc của GV, định

mức tất cả các nhiệm vụ công tác của GV và qui đổi tương đương số tiết giảng dạy cho từng năm học.

Trường đã qui định số giờ chuẩn nghĩa vụ cho các hoạt động hàng năm của GVCH như sau:

Học vị, chức danh GV Giảng dạy

Cử nhân, Thạc sĩ Tổng cộng (tiết/năm học) 460 Trong đó Nghiên cứu khoa học 140 Công tác hành chính khác 90 230

TS,GVC,PGS,GS 540 160 110 270

Riêng đối với GVCH là cán bộ đã nghỉ hưu có học vị tiến sĩ hoặc học hàm tương đương hợp

đồng làm việc với trường (hiện nay số GV này chiếm gần 10% tổng số GV), là những cán bộ lớn tuổi,

nhà trường có qui định chế độ làm việc riêng chỉ định mức 100 tiết nghĩa vụ giảng dạy mỗi năm,

không qui đổi ra tiết giảng dạy đối với các hoạt động khác (qui định số 83/TĐT-TCNS, ngày

30/01/2007 của Hiệu trưởng trường ĐH Tôn Đức Thắng).

Như vậy, trường ĐH Tôn Đức Thắng với đặc điểm là số lượng cán bộ giảng viên còn ít, khối

lượng công việc nhiều, số lượng sinh viên ngày một tăng, giảng viên được tuyển đa phần còn trẻ đang

trong giai đoạn đào tạo. Hiện tại, nhà trường đã xây dựng kế hoạch nội dung quản lý GV theo định

mức khối lượng công việc, làm việc có kế hoạch theo khối lượng công việc hàng năm, dựa trên khối

lượng công việc để bảo đảm chất lượng công tác.

2.3.2 Thực trạng Tổ chức và chỉ đạo thực hiện quản lý nhiệm vụ của giảng viên:

2.3.2.1 Cách thức tiến hành:

Trong điều kiện thực tế của trường, tổ chức quản lý việc thực hiện các nhiệm vụ công tác của

GV được thực hiện trên cơ sở phân cấp cho các Khoa là đơn vị quản lý trực tiếp GV. Khoa phải phân

công công việc cụ thể cho từng GV theo từng học kỳ, năm học, bảo đảm GV phải được phân công đủ

công việc theo qui định. Hàng tháng, Hiệu trưởng họp giao ban với lãnh đạo từng khoa, trực tiếp nắm

tình hình của từng đơn vị, song song với việc các Khoa nộp báo cáo cho Hiệu trưởng thông qua bộ

phận tổng hợp, thuộc phòng Tổ chức hành chính. Cuối mỗi học kỳ, năm học từng khoa họp toàn thể

GV đánh giá tình hình công tác. Cùng với việc triển khai, chỉ đạo công việc dưới hình thức văn bản,

trường tổ chức các cuộc họp giao ban (CB chủ chốt các phòng, ban, khoa) mỗi học kỳ 2 lần và họp

toàn thể GV mỗi năm 1 lần để triển khai và đánh giá tình hình thực hiện.

Đối với hoạt động giảng dạy: Trên cơ sở khối lượng công việc qui định cho mỗi chức danh GV,

đầu mỗi học kỳ, năm học các Khoa tổng hợp cân đối về thời lượng môn học của tất cả các lớp với khối

lượng giảng dạy để phân công giờ dạy cho từng GV đảm nhận một cách cụ thể. Khoa cùng với Phòng

Đào tạo trường thống nhất lịch giảng dạy để thông báo cho GV thực hiện và các phòng, ban chức năng

có liên quan phối hợp theo dõi quản lý.

Đối với hoạt động NCKH: Căn cứ mục tiêu nghiên cứu và kế hoạch công tác NCKH hàng năm

của trường, khoa, giảng viên đăng ký các nội dung về hoạt động NCKH. Các khoa phối hợp cùng

phòng KHCN, hợp tác và sau đại học của trường tổ chức Hội đồng xét duyệt và đề nghị cấp kinh phí

cho các đề tài đã đăng ký, đồng thời quản lý khối lượng giờ NCKH của GV bảo đảm định mức khối

lượng công việc đã qui định. Đối với GV không đủ số giờ NCKH, phải có báo cáo kế hoạch khắc phục.

Việc nghiên cứu khoa học thường đòi hỏi sự kết hợp của nhiều GV, thậm chí phải kết hợp với

khoa khác, đơn vị khác ngoài trường, mỗi khoa phải cử 1 người phụ trách, theo dõi báo cáo tình hình

thực hiện hoạt động NCKH của khoa. Phòng KHCN, hợp tác và sau đại học là đơn vị tham mưu cho

Hiệu trưởng về việc tổ chức và quản lý hoạt động này.

Đối với các hoạt động khác của GV như bồi dưỡng nâng cao chuyên môn, chủ nhiệm lớp, coi

thi, các công tác mang tính hành chính… trường đã ban hành các qui định và hướng dẫn thực hiện đối

với từng loại công việc để làm cơ sở cho việc phân công công việc và đánh giá việc thực hiện.

2.3.2.2 Kết quả thực trạng các hoạt động của GV:

a) Hoạt động giảng dạy:

- Hoạt động giảng dạy là nhiệm vụ chính của GV, tính trung bình GVCH đảm trách hơn 50%

khối lượng giảng dạy của trường, nhiều khoa GVCH đã đảm nhiệm trên 70% khối lượng giảng dạy

như: khoa điện-điện tử, kỹ thuật công trình, khoa học ứng dụng (bảng 2.10). Về khối lượng giờ dạy,

trong những năm qua phần lớn GV đã được phân công và bảo đảm số giờ định mức qui định. Một số

GVCH đã dạy vượt số giờ định mức tương đối cao (như GV khoa ngoại ngữ, bộ môn Mác-lênin thuộc

khoa xã hội và nhân văn, đặc biệt là bộ môn Giáo dục thể chất số giờ dạy của GVCH vượt gần gấp 5

lần so với số giờ định mức). Phần lớn GV dạy các môn cơ bản có số giờ vượt chuẩn cao, các giờ vượt

định mức được thanh toán thù lao theo qui định như đối với GV thỉnh giảng, tạo tâm lý nhiều GV

muốn tăng giờ dạy hơn tham gia các hoạt động khác. Đây là vấn đề trường cần lưu ý trong việc qui

định giờ định mức và việc tính giờ qui đổi để bảo đảm sự công bằng cho GV và đặc thù của mỗi ngành

dạy.

Đơn vị

Tổng số giờ giảng dạy

Số giờ giảng dạy của GVCH 9.593

Giờ nghĩa vụ 3.338

Trong đó Giờ vượt chuẩn 6.255

Giờ vượt chuẩn/giờ nghĩa vụ 1,8

1. K. Công nghệ TT & Toán ƯD

22.524

2. K. Điện-Điện tử

5.853

3.320

1.678

0,5

4.998

3. K. Kỹ thuật công trình

7.455

4.725

1.065

0,2

5.790

4. K. Khoa học ứng dụng

11.073

5.102

4.429

0,9

9.531

5. K. Kế toán tài chính

7.193

2.333

2.107

0,9

4.440

6. K. Quản trị kinh doanh

10.463

2.305

3.254

1,4

5.559

7. K. Mỹ thuật công nghiệp

7.671

2.120

1.786

0,9

3.906

8. K.Môi trường & bảo hộ LĐ

5.602

2.120

692

0,3

2.812

9. K.KH xã hội & nhân văn

12.862

920

2.117

2,3

3.037

2,9

10. K. Ngoại ngữ

33.436

16.189

4.157

12.032

4,7

11. BM.Giáo dục thể chất

6.762

2.622

460

2.162

Cộng

157.361

84.932 (54%)

(Nguồn: Phòng Tổ chức – hành chính, trường ĐH Tôn Đức Thắng)

Bảng2.10: Thống kê tổng số giờ giảng dạy của GVCH bậc ĐH chính qui năm học 2006-2007.

- Bên cạnh việc bảo đảm khối lượng giảng dạy, các hoạt động nhằm bảo đảm và nâng cao chất

lượng giảng dạy đã được nhà trường chú trọng thực hiện. Các khoa tổ chức dự giờ kiểm tra giáo án lên

lớp, Phòng đào tạo tổ chức hội giảng về khả năng lên lớp, Ban kiểm định và giám sát nội bộ tổ chức dự

giờ cấp trường. Nhà trường khuyến khích, tạo điều kiện cho GV đổi mới phương pháp giảng dạy, trang

bị thiết bị giảng dạy bằng công nghệ thông tin tại các giảng đường, tổ chức Hội thảo ứng dụng công

nghệ thông tin trong giảng dạy…, kết quả khảo sát cho thấy 74,3% giảng viên đã thường xuyên ứng

dụng công nghệ thông tin vào giảng dạy (bảng 2.11). Tuy nhiên, qua báo cáo dự giờ học kỳ vừa qua

(học kỳ 2 năm học 2007-2008) hiệu quả sử dụng công nghệ thông tin trong giảng dạy chưa cao, một số

GV còn dùng phương tiện này như để chiếu bài cho sinh viên chép thay cho viết bảng, hoặc để nhìn

giảng theo nội dung trên màn hình, chưa sử dụng đúng phương tiện này như là một công cụ hỗ trợ cho

dạy và học tích cực.

Bảng2.11: Phương tiện thường sử dụng khi giảng dạy

Tần số % Phương tiện giảng dạy thường sử dụng

Phấn trắng, bảng đen 35 19.8

Đèn chiếu 11 6.0

Máy vi tính 129 74.3

- Nhà trường thường xuyên cập nhật và phổ biến nội dung, chương trình đào tạo, thông tin kịp

thời các văn bản chủ trương của nhà nước, trường về giáo dục đại học tới GV nhằm giúp GV nâng cao

nhận thức và cập nhật kịp thời các yêu cầu đối với giáo dục đại học…. Qua kết quả điều tra khảo sát

(bảng 2.12), 100% giảng viên tự đánh giá đã hiểu biết về chương trình, qui trình đào tạo đại học nói

chung và của ngành học đang giảng dạy, về phương pháp giảng dạy ĐH, cách thức đo lường và đánh

giá kết quả học tập, về đường lối chủ trương chính sách giáo dục đại học Việt Nam.

Trung bình

Khá

Tốt

Rất tốt

Tổng

Hiểu biết của GV về GDĐH

cộng

Chưa đạt

%

%

%

%

Tần số

Tần số

Tần số

Tần số

7

3.5

41 23.5 102 59.4 24 13.5

174

7

3.5

43 24.9 107 62.1 17

9.5

174

22

12.4

49 28.4

84

48.5 19 10.7

174

Bảng 2.12: Hiểu biết của GV về giáo dục đại học

6.5

25.6

56.7

11.2

Chương trình, qui trình đào tạo ĐH nói chung và của ngành học đang giảng dạy Phương pháp giảng dạy ĐH, đo lường và đánh giá kết quả học tập Đường lối chủ trương chính sách giáo dục ĐH Việt nam Đánh giá chung

b) Hoạt động nghiên cứu khoa học và bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ:

Do điều kiện thực tế của nhà trường, đội ngũ giảng viên cơ hữu đang trong quá trình xây dựng

và phát triển, những năm đầu số lượng giảng viên còn hạn chế. Đa số giảng viên trẻ còn tập trung vào

việc soạn bài giảng, giáo trình, vì vậy qui định về hoạt động NCKH đã không phát huy hết tác dụng.

Số đề tài NCKH, các hội nghị, hội thảo của giảng viên được tổ chức rất ít và chưa đồng đều giữa các

khoa.

Trong 7 năm (2001-2007), nhà trường hỗ trợ tổng cộng 467 triệu đồng kinh phí để triển khai

thực hiện 64 đề tài, trong đó có 70% các đề tài ứng dụng vào thực tế quản lý và đào tạo; Đã có trên 120

bài viết về chuyên môn trong các lĩnh vực kinh tế, kỹ thuật, quản trị của GV được đăng tải trên các tạp

chí chuyên ngành trong nước và nước ngoài. Trong những năm gần đây, đặc biệt là từ năm 2003, để

thúc đẩy hoạt động nghiên cứu khoa học trong nhà trường, đây là hoạt động quan trọng trong trường

đại học, nhà trường đã tăng đầu tư kinh phí cho công tác NCKH của GV.

Bảng2.13: Thống kê kinh phí nghiên cứu khoa học của GV

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

6 7 56 57 87 104 150 Kinh phí NCKH của GV (Đơn vị: triệu đồng)

(Nguồn: Phòng KHCN, hợp tác và sau ĐH-trường ĐH Tôn Đức Thắng)

Về công tác hướng dẫn sinh viên nghiên cứu khoa học được nhà trường và GV quan tâm thực

hiện, đã đạt được một số kết quả nhất định. Trong 7 năm (2001-2007) có 197 đề tài NCKH của sinh

viên được trường cấp hỗ trợ kinh phí thực hiện với tổng số tiền là 245 triệu đồng, trong đó có 68 đề tài

đạt các giải thưởng NCKH, sáng tạo.

Qua số liệu trên ta thấy khối lượng NCKH đã thực hiện còn rất hạn chế, chưa tương xứng với

đội ngũ giảng viên và yêu cầu của trường đối với GV về NCKH (GV dành 30% thời gian làm việc cho

các hoạt động NCKH). Do vậy, từ năm học 2007-2008, trường đã định mức hoạt động NCKH theo số

tiết giảng dạy, nếu GV không bảo đảm số tiết NCKH sẽ phải giảng dạy bù. Tuy nhiên, việc chuyển đổi

định mức NCKH sang giờ giảng dạy, qua tình hình thực tế chúng tôi nhận thấy còn tồn tại một số mặt

hạn chế như sau:

- Việc NCKH mang tính bắt buộc sẽ dẫn đến sự dàn trải, không chuyên sâu khó định hướng

được công tác NCKH phù hợp với mục tiêu của trường.

- Sẽ có tình trạng giảng viên NCKH mang tính đối phó để hoàn thành nghĩa vụ, một số môn

học như giáo dục thể chất, các môn kinh tế chính trị Mác-Lê nin, … giảng viên rất khó thực hiện đề tài

NCKH.

- Qui định về nâng cao chuyên môn và qui định các hoạt động NCKH của GV có một số điểm

trùng lắp và chưa rõ ràng. Hiện nay, sau 1 học kỳ áp dụng qui định mới về NCKH của GV vẫn còn

nhiều ý kiến về việc chuyển đổi các hoạt động NCKH ra giờ giảng dạy qui đổi. Chưa thống nhất được

cách thực hiện và quản lý hoạt động này. Trong thời gian tới, nhà trường cần sớm nghiên cứu điều

chỉnh lại qui định này.

(cid:31) Về bồi dưỡng nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ:

Các qui định của trường về bồi dưỡng nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ đã tạo thuận lợi và

khuyến khích giảng viên thực hiện. Theo thống kê trong 4 năm (2004-2007) đã có 55 GV hoàn thành

chương trình cao học và nhận văn bằng thạc sĩ, trong đó có 3 GV hoàn thành khóa học ở nước ngoài và

trở về trường công tác. Hàng năm, trường tổ chức xét duyệt công nhận chưc danh giảng viên, đã có 48

GV được công nhận chức danh giảng viên (2004-2007). Tổng số lượt GV tham dự các khóa bồi dưỡng

ngắn hạn từ năm 2002 đến tháng 11/2006 là: Lớp“Giáo dục học đại học” 120 người, “Phương pháp

nghiên cứu khoa học” 42 người, “Cải tiến phương pháp giảng dạy” 92 người. Bên cạnh đó nhà trường

thực hiện hình thức đào tạo tại chỗ, qui định GV lớn tuổi phụ trách các đầu ngành có trách nhiệm đào

tạo các GV trẻ.

Trường đã cố gắng tạo điều kiện cho cán bộ, giảng viên học tập nâng cao chuyên môn nghiệp

vụ. Các ưu tiên về thời gian và tài chính đối với GV học nâng cao chuyên môn nghiệp vụ được quy

định rõ ràng, tạo sự yên tâm cho người đi học.

c) Các hoạt động khác:

Hiện tại, trường có hơn 20.000 sinh viên đang theo học, với nhiều loại hình đào tạo khác nhau,

do đó ngoài công tác giảng dạy và nghiên cứu khoa học giảng viên còn phải tham gia nhiều công tác

quản lý hành chính khác như: chủ nhiệm lớp, coi thi, các công tác đoàn thể, hoạt động phong trào, các

chương trình, câu lạc bộ do Khoa tổ chức… Nhà trường đã định mức 20% thời gian làm việc dành cho

các hoạt động này. Đây là hoạt động rất khó để định lượng và đo đạc việc thực hiện, trong thời gian

qua chủ yếu do GV tự giác thực hiện, nên việc quản lý gần như buông lỏng. Tỉ lệ GV tham gia các hoạt

động thường thấp, hiệu quả không cao. Từ năm học 2007-2008, nhà trường đã thực hiện một số biện

pháp bắt buộc để GV tham gia, tăng cường trách nhiệm của GV đối với các hoạt động của trường,

củng cố kỷ cương, giúp cho quá trình quản lý được chặt chẽ. Tuy nhiên, khi thực hiện công tác này,

một số ý kiến cho rằng qui định của trường quá chi tiết, hành chính hóa trong công tác quản lý GV, tạo

không khí căng thẳng trong môi trường làm việc. Vì vậy, nhà trường nên cho GV biết rõ tình hình thực

tế hoạt động của trường, để GV thông cảm và chia sẽ với trường, tuyên truyền và phổ biến rộng rãi các

qui định trong trường để GV hiểu và tự giác thực hiện tránh ép buộc không phù hợp với thực tế.

d) Ý kiến đánh giá của GV về thực hiện các nhiệm vụ công tác:

Kết quả khảo sát đánh giá của GV về mức độ thực hiện các nhiệm vụ công tác theo qui định của

nhà trường (bảng 2.14), có 61% đánh giá đạt mức tốt, rất tốt; 27,9 % đánh giá loại khá, chỉ có 8% đánh

giá loại trung bình và 3,1% là chưa đạt yêu cầu chủ yếu tập trung ở công tác NCKH. Công tác giảng

dạy được đánh giá hoàn thành ở mức cao. Như vậy, gần 90% GV đánh giá thực hiện các nhiệm vụ do

trường qui định đạt từ mức khá trở lên. Kết quả này phù hợp với khảo sát về thực hiện các nhiệm vụ

của nhà giáo theo qui định của luật giáo dục (bảng 2.9); và phù hợp với phân tích ở phần trên về tình

hình thực tế các hoạt động của GV trong nhà trường. Qua đánh giá cho thấy mỗi GV đã xác định được

những điểm mạnh và những công việc chưa thực hiện tốt của bản thân, đây là điều kiện thuận lợi để

mỗi cá nhân tự điều chỉnh và là cơ sở để nhà trường rà soát lại về công tác quản lý GV và đề ra các

biện pháp quản lý thích hợp trong thời gian tới.

Trung

Các nhiệm vụ

Chưa đạt

Khá

Tốt

Rất tốt

Tổng

bình

của GV

cộng

Tần %

Tần % Tần %

Tần %

Tần %

Bảng 2.14: Ý kiến đánh giá của GV về kết quả thực hiện các nhiệm vụ

số s

ố s

ố s

ố s

ố

Giảng dạy

9

4.2

38

21.6 101 59.9

26 14.4

174

Nghiên cứu khoa

21

12

21

12

65

37.7

53

30.5

14

7.8

174

học

Tự bồi dưỡng

3

0.6

52

30.5

90

53.7

14

7.3

15

7.9

174

Công tác khác

39 21.8

96 62.0

20

8.5

19

7.7

174

Đánh giá chung

3.1

27.9

51.5

8.0

9.5

2.3.3 Thực trạng cách thức kiểm tra và đánh giá việc thực hiện các nhiệm vụ của giảng

viên:

Công tác kiểm tra, giám sát là một hoạt động được chú trọng trong hệ thống quản lý của trường

ĐH Tôn Đức Thắng. Nhà trường đã xây dựng nhiều hình thức kiểm tra, đánh giá kết quả hoạt động của

GV, như: a) Xây dựng văn bản qui định về tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện và xếp loại thi đua

khen thưởng hàng năm; b) Tổ chức, phân công đơn vị kiểm tra đánh giá hoạt động của GV; c) Tổ chức

họp xem xét đánh giá và rút kinh nghiệm.

(cid:31) Song song với các văn bản qui định về những hoạt động chủ yếu của GV, nhà trường đã ban

hành qui định đánh giá thi đua khen thưởng. Qui định các nội dung, tiêu chuẩn để đánh giá kết quả

thực hiện và xếp lọai thi đua, hướng dẫn cách thức tiến hành, tổ chức thực hiện tại các đơn vị và ở cấp

trường. Trong việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá, ngoài việc đề ra các chuẩn định tính, nhà trường

đã cố gắng minh họa bằng những tiêu chí định lượng để thuận tiện cho công tác (qui định đánh giá thi

đua số 176/TĐT, tháng 4/2005).

(cid:31) Tổ chức, phân công kiểm tra đánh giá hoạt động của GV:

- Các khoa chuyên môn là đơn vị quản lý trực tiếp GV, có chức năng phân công GV thực hiện

các khối lượng công tác theo qui định và quản lý đánh giá công tác của GV. Định kỳ hàng tháng, học

kỳ, năm học báo cáo kết quả hoạt động của GV cho Hiệu trưởng (thông qua phòng Tổ chức hành chính

tổng hợp các báo cáo của tất cả các khoa). Tổ chức dự giờ đánh giá các hoạt động giảng dạy của GV

trong nội bộ từng khoa, qua đó tiến hành góp ý, rút kinh nghiệm lẫn nhau giữa các đồng nghiệp. Tổ

chức lấy phiếu thăm dò về sự hài lòng của người học về môn học.

- Các phòng, ban tùy theo chức năng từng đơn vị phối hợp cùng các Khoa theo dõi, kiểm tra các

hoạt động của GV, như: phòng KHCN, hợp tác và sau ĐH quản lý mảng hoạt động NCKH, phòng Đào

tạo về hoạt động giảng dạy, phòng Tổ chức HC về hoạt động đào tạo, bồi dưỡng….

Bộ phận Giám thị trực tiếp kiểm tra giám sát việc chấp hành giờ giấc lên lớp, thời khóa biểu của

giảng viên.

- Để tăng cường công tác kiểm tra giám sát ở cấp trường, từ năm 2007 nhà trường thành lập Ban

kiểm định và giám sát nội bộ, là đơn vị chuyên trách thực hiện công tác kiểm tra, giám sát các hoạt

động trong trường. Bước đầu, Ban đã phối hợp cùng các khoa, phòng chức năng tiến hành tổ chức dự

giờ cấp trường để đánh giá hiệu quả hoạt động giảng dạy (nội dung bài giảng, phương pháp giảng dạy,

tác phong GV), đánh giá tổng quan các hoạt động về tổ chức quản lý sinh viên trên lớp; thái độ học tập

của sinh viên; điều kiện cơ sở vật chất, công tác phục vụ cho việc dạy và học… nhằm đánh giá đúng

thực trạng, rút kinh nghiệm và đề xuất các biện pháp khắc phục.

(cid:31) Tổ chức họp xem xét đánh giá và rút kinh nghiệm: Nhà trường qui định hàng tháng các đơn

vị báo cáo kết quả hoạt động, kèm theo báo cáo xếp loại thi đua của GV. Báo cáo đánh giá hàng tháng

do Trưởng đơn vị nhận xét và đánh giá. Đối với đánh giá kết quả thực hiện hàng năm tiến hành theo

các bước: giảng viên tự đánh giá – đánh giá của Trưởng khoa – họp Hội đồng thi đua trường xét duyệt.

Hàng năm, nhà trường tổ chức đánh giá kết quả thực hiện công việc, năng lực cán bộ kết hợp

với đánh giá xếp loại thi đua và thực hiện các biện pháp khen thưởng khuyến khích đối với cán bộ,

giảng viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ.

Ngoài ra, sau 5 năm thực hiện tuyển dụng và xây dựng đội ngũ GVCH (2000-2005), nhà trường

đã tổ chức Hội nghị về công tác giảng viên (vào tháng 10/2005) để nhìn lại những kết quả đã thực hiện

và đề ra kế hoạch thực hiện trong thời gian tiếp theo.

Tóm lại: Kiểm tra, đánh giá là một khâu quan trọng trong chu trình quản lý. Công tác này đã

được nhà trường triển khai thực hiện với nhiều hình thức kiểm tra trên cơ sở cố gắng thiết lập các định

mức, chuẩn mực để đánh giá. Tuy nhiên, quan sát thực tế trong quá trình thực hiện thới gian qua, về

phía trường đã nỗ lực tổ chức kiểm tra giám sát, còn các Khoa thì chưa quan tâm đúng mức, có Khoa

thì quản lý chặt chẽ, thường xuyên kiểm tra, đôn đốc thực hiện các qui định, nhưng có Khoa còn buông

lỏng công tác này, và có ý kiến cho rằng kiểm tra quá chặt chẽ thể hiện sự thiếu tin tưởng vào giảng

viên, không phát huy được tính tự giác và thế mạnh của mỗi cá nhân, vì vậy tạo sự thiếu công bằng,

chuẩn xác trong quản lý và đánh giá giảng viên giữa các đơn vị trong trường.

Mặt khác, cùng với tăng cường công tác kiểm tra đánh giá phải có thưởng phạt công bằng,

khách quan, khen thưởng kịp thời tương xứng với thành quả lao động, công sức, trí tuệ mà giảng viên

đã bỏ ra, có như vậy mới khuyến khích và động viên được họ tích cực trong công việc. Hiện nay,

trường thực hiện chế độ khen thưởng định kỳ hàng tháng và tổng kết năm học như là một phần trong

thu nhập của giảng viên, chưa có chế độ khen thưởng kịp thời, mức thưởng xứng đáng đối với những

cá nhân đạt thành tích, đặc biệt là đối với các giảng viên đã hoàn thành xuất sắc công tác chuyên môn,

chưa khuyến khích được giảng viên phát huy mặt mạnh. Với câu hỏi điều tra khảo sát “Làm thế nào để

giảng viên tích cực tham gia các hoạt động trong trường?”, nhiều ý kiến cho rằng phải có chế độ thi

đua khen thưởng kịp thời và phải công bằng trong khâu đánh giá khen thưởng.

2.3.4 Kết quả khảo sát ý kiến đánh giá của GV và CBQL về công tác quản lý giảng viên

trong nhà trường:

(cid:31) Đánh giá về công tác quản lý GV: Để đánh giá các hoạt động quản lý giảng viên ở trường

ĐH Tôn Đức Thắng, chúng tôi đã tiến hành trưng cầu ý kiến của GV và CBQL về những mặt thực hiện

tốt và chưa tốt trong công tác quản lý.

Bảng2.15: Kết quả ý kiến đánh giá về công tác quản lý GV

Sự đánh giá

Giảng viên (150) Tần số % Cán bộ quản lý (24) Tần số %

Đánh giá chung % Những mặt tốt

42.7 Quản lý chặt chẽ 88 58.8 10 50.8

70.8 Có qui định định mức cụ thể 88 58.8 17 64.8

20.8 Cách tổ chức quản lý phù hợp 27 18.2 5 19.5

20.8 Có sự phối hợp đồng bộ giữa trường, khoa, 32 21.6 5 21.2

phòng, ban

2 Công tác khác: kiểm tra, đánh giá, thực 4 2.7 8.0 5.4

hiện dân chủ cơ sở…

Những mặt hạn chế

Qui định chưa phù hợp thực tế 78 52.6 6 25.0 38.8

Chưa khuyến khích GV phát huy mặt mạnh 66 43.8 6 25.0 34.4

Còn thiên về quản lý hành chính 107 71.5 15 62.5 67.0

Mức đãi ngộ thấp, chưa thu hút GV 69 46 4 16.7 31.4

Công tác khác: môi trường làm việc, sự 9 6.6 6 29.2 17.9

công bằng và khách quan trong quản lý…

Kết quả cho thấy, có 50,8% số người được hỏi đánh giá công tác quản lý giảng viên của nhà

trường là tốt, quản lý chặt chẽ. Trong đó, tỉ lệ đánh giá của GV cao hơn so với CBQL (58,8% và

42,7%), theo chúng tôi tỉ lệ này là hợp lý, vì CBQL thường có xu hướng cho rằng cần quản lý chặt chẽ

hơn.

- Về xây dựng kế hoạch, nội dung quản lý: 64,8% ý kiến đánh giá tốt, có qui định định mức cụ

thể. Tuy nhiên, 52,6% GV và 25% CBQL cho rằng một số qui định chưa phù hợp thực tế, qua tìm

hiểu, trao đổi và tiếp xúc trực tiếp với CBQL và GV, chúng tôi nhận thấy ý kiến đánh giá qui định

chưa phù hợp thực tế xuất phát từ việc xây dựng các định mức về nghiên cứu khoa học, mới triển khai

thực hiện từ năm học 2007-2008, qui định về NCKH chưa phù hợp với đặc thù hoạt động của mỗi khoa

và với chuyên ngành giảng dạy của GV, cào bằng giá trị, kết quả hoạt động của các ngành nghề khác

nhau, như các ngành kỹ thuật, kinh tế, xã hội, mỹ thuật, giáo dục thể chất… có cùng cách tính qui đổi

các hoạt động NCKH ra giờ giảng dạy. Trong thời gian tới nhà trường cần nghiên cứu xây dựng định

mức NCKH phù hợp với đặc thù một trường đại học đa ngành, đa lĩnh vực.

- Về tổ chức quản lý và chỉ đạo thực hiện: chỉ có 19,5% đánh giá là cách quản lý phù hợp; 21,2

% ý kiến cho rằng có sự phối hợp đồng bộ giữa các đơn vị trong trường, ở đây cả 2 đối tượng giảng

viên và cán bộ quản lý có sự đánh giá phù hợp với nhau, 21,6% và 20,8%; 67% ý kiến cho rằng cách

quản lý còn thiên về quản lý hành chính.

- Các hoạt động khác như kiểm tra, đánh giá, thực hiện dân chủ ở cơ sở chỉ được đánh giá thực

hiện ở mức thấp. 34,4% ý kiến cho rằng chưa khuyến khích được GV phát huy mặt mạnh.

Về chính sách đãi ngộ của trường, 31,4% người được hỏi cho rằng chế độ đãi ngộ (chủ yếu là

mức lương) còn thấp, chưa thu hút giảng viên.

Tóm lại, nhìn chung công tác quản lý các hoạt động của giảng viên trong nhà trường về căn bản

được đánh giá tốt, thực hiện quản lý chặt chẽ và xây dựng qui định định mức công tác cụ thể là những

ưu điểm, cần duy trì, phát huy và cải tiến dần để phù hợp thực tế. Công tác tổ chức, quản lý và điều

hành, cũng như kiểm tra, đánh giá, lắng nghe ý kiến phản hồi từ giảng viên là khâu quản lý mà lãnh

đạo nhà trường và lãnh đạo các đơn vị cần quan tâm cải tiến thêm. Công tác quản lý giảng viên là quản

lý con người, quản lý nguồn nhân lực được coi là nguồn lực quan trọng nhất trong các nguồn lực của

một tổ chức, do đó, trường cần nghiên cứu khắc phục hình thức quản lý hành chính giảng viên như thể

hiện qua kết quả khảo sát.

(cid:31) Đánh giá về đội ngũ cán bộ quản lý:

Hệ thống CBQL các cấp trong trường Tôn Đức Thắng bao gồm: Ban giám hiệu; Lãnh đạo các

khoa, phòng, ban, trung tâm; Chủ nhiệm ngành, bộ môn trực thuộc khoa. Trong tình hình hiện tại

(9/2007), đội ngũ CBQL của trường còn quá mỏng; Ban giám hiệu chỉ có 1 Hiệu trưởng, không có

hiệu phó; 9/10 khoa chỉ có Trưởng khoa, không có phó khoa, trong đó một số lãnh đạo khoa là cán bộ

bán cơ hữu (đang biên chế cơ quan khác, hợp đồng cộng tác với trường); một số phòng, ban cũng chỉ

có 1 cán bộ phụ trách, đđể tăng cường cho đội ngũ quản lý tạm thời trường thực hiện cơ chế bổ nhiệm

Trợ lý cho các Trưởng đơn vị trong công tác điều hành. Một số khoa có chủ nhiệm ngành, bộ môn, một

số khoa chưa có các chức danh này, công tác này lãnh đạo khoa phải kiêm nhiệm.

Hiện nay, CBQL cấp khoa và phòng, ban là 2 lực lượng chiếm đa số trong đội ngũ CBQL của

trường. Lãnh đạo các khoa là CBQL trực tiếp giảng viên. Lãnh đạo các phòng, ban trực tiếp tham mưu

cho Hiệu trưởng về công tác quản lý GV, chúng tôi đã tiến hành lấy ý kiến đánh giá về công tác quản

lý giảng viên đối với 2 chủ thể quản lý ở cấp này. Kết quả được ghi nhận ở bảng khảo sát 2.16.

Chưa đạt

Trung bình

Khá

Tốt

Rất tốt

Tổng

cộng

Tần %

Tần %

Tần %

Tần %

Tần %

Bảng2.16: Kết quả ý kiến đánh giá về đội ngũ CBQL

số s

ố s

ố s

ố s

ố

Đánh giá của GV

1

0.6

26

17.0

67 45.5

51 33.9

5

3.0

150

CB quản lý

12.5

14 58.3

1

4.2

24

6

25.0

3

Lãnh đạo các phòng, ban:

Đánh giá chung

0.3

14.8

51.8

3.6

29.5

Đánh giá của GV

1

0.6

20

12.7

52 35.2

66 44.2 11

7.3

150

CB quản lý

29.2

10 41.7

1

4.2

24

6

25.0

7

Lãnh đạo các khoa:

Đánh giá chung

0.3

20.9

38.5

5.7

34.6

Nhìn chung, đánh giá của GV và CBQL về chủ thể quản lý cấp khoa, phòng tương đối đồng đều

nhau, 84,9% ý kiến đánh giá các phòng, ban thực hiện loại khá trở lên; 78,8% đánh giá các khoa thực

hiện quản lý từ khá trở lên, chỉ có 0,3% đánh giá lãnh đạo cấp khoa, phòng chưa đạt yêu cầu và 14,8%

lãnh đạo phòng, 20,9% lãnh đão khoa thực hiện công tác quản lý đánh giá ở mức trung bình.

Trên thực tế, đội ngũ CBQL của trường là những người có tâm huyết, làm việc bằng kinh

nghiệm là chủ yếu, phần lớn chưa qua khóa đào tạo hay bồi dưỡng ngắn hạn nào về nghiệp vụ quản lý

(trừ lãnh đạo thuộc lĩnh vực kinh tế), trình độ quản lý không đồng đều, cho nên trong việc triển khai

công việc, phối hợp giữa các đơn vị theo chiều ngang, chiều dọc chưa thông suốt trong hệ thống, chưa

nhận thức hết tác động ảnh hưởng dây truyền của bộ phận mình đối với bộ phận khác, phần nào ảnh

hưởng đến chất lượng quản lý đội ngũ giảng viên. Do vậy, việc xây dựng một đội ngũ quản lý chuyên

nghiệp và bổ sung cho các vị trí còn thiếu là yêu cầu cấp bách của nhà trường hiện nay.

2.3.5 Nhận xét và đánh giá thực trạng công tác quản lý GV:

* Ưu điểm:

- Nhà trường đã triển khai thực hiện công tác quản lý giảng viên theo đúng các bước cơ bản của

chức năng quản lý giáo dục nói chung.

- Chú trọng công tác xây dựng hệ thống các văn bản qui định thực hiện trong nhà trường về

công tác quản lý GV, tạo thuận lợi cho việc triển khai và giám sát thực hiện.

- Các qui định quản lý nội dung nhiệm vụ công tác của GV chặt chẽ, xây dựng định mức cụ thể.

- Có chính sách tuyển dụng và phát triển đội ngũ GVCH, đội ngũ GV tăng trưởng nhanh về số

lượng, có trình độ học vị cao.

- Kết quả hoạt động giảng dạy của GV đã bảo đảm định mức công tác theo qui định, nhà trường

và GV đã cố gắng tăng cường ứng dụng công nghệ thông tin vào giảng dạy và thực hiện một số biện

pháp nhằm nâng cao chất lượng giảng dạy.

- Có chính sách khuyến khích giảng viên bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ.

- Đã tăng cường công tác kiểm tra, giám sát các hoạt động của giảng viên nhằm bảo đảm thực

hiện tốt nhiệm vụ theo qui định.

- Đội ngũ CBQL nhiệt tình, có nhiều nỗ lực thực hiện công tác trong điều kiện nhân sự còn

thiếu phải kiêm nhiệm nhiều nhiệm vụ.

* Hạn chế:

- Quản lý theo định mức khối lượng công việc tuy có ưu điểm về định mức rõ ràng, dễ kiểm tra,

đánh giá nhưng cách quản lý này chưa đi vào chiều sâu chất lượng công việc, chỉ dừng lại ở quản lý số

lượng công việc.

- Định mức công tác hàng năm của GV dựa vào chức danh, học vị GV là chủ yếu, chưa tính đặc

thù riêng của mỗi ngành giảng dạy.

- Việc xác định chỉ tiêu cụ thể về định mức công tác NCKH có nhiều điểm chưa phù hợp thực

tế, gây áp lực cho giảng viên. Kết quả thực hiện NCKH của GV chưa cao.

- Cơ chế chính sách của trường chưa thực sự tạo động lực thúc đẩy giảng viên, và tạo điều kiện

để GV phát huy thế mạnh của mỗi cá nhân.

- Chưa có các tiêu chí đánh giá cụ thể thực hiện 3 nhiệm vụ chính của GV.

- Mặc dù công tác tuyển dụng GV được chú trọng thực hiện hàng năm, nhưng số lượng GV vẫn

chưa đủ so với qui mô ngành nghề đào tạo.

- Các các biện pháp quản lý mới chỉ dừng ở giải pháp tình thế, chưa tìm được hướng đi lâu dài,

chưa thực sự tạo được môi trường thuận lợi cho đội ngũ giảng viên phát triển.

- Đội ngũ cán bộ quản lý còn thiếu và tính chuyên nghiệp chưa cao.

2.3.6 Nguyên nhân dẫn đến thực trạng:

(cid:31) Nguyên nhân chủ quan:

* Nguyên nhân từ phía nhà trường:

- Đa số CBQL đều chưa được đào tạo ngắn hạn hay dài hạn về nghiệp vụ quản lý.

- Một số lãnh đạo các khoa, bộ môn không phải là cán bộ cơ hữu của trường, chưa dành nhiều

thời gian cho công tác quản lý. Họ phải đảm nhiệm công tác tại các cơ quan biên chế chính thức.

- Số lượng giảng viên được tuyển hàng năm tương đối nhiều (trung bình mỗi năm tuyển 30

GV), trong khi cán bộ quản lý tại các khoa là những người quản lý trực tiếp lại không thường xuyên có

mặt tại khoa nên GV mới tuyển không được quản lý, hướng dẫn công việc ngay từ đầu, nhiều khi giảng

viên không biết công việc mình phải làm và phải hỏi ai.

- Điều kiện cơ sở vật chất, thiết bị còn thiếu, văn phòng làm việc của các khoa quá nhỏ trong

khi số lượng giảng viên, sinh viên ngày càng đông, ngoài giờ dạy GV không đủ chỗ làm việc tại khoa.

Lãnh đạo các khoa vừa giảng dạy vừa kiêm nhiệm công tác quản lý nhưng điều kiện làm việc tại

trường cũng rất hạn chế.

* Nguyên nhân từ phía GV:

- Một số giảng viên chỉ muốn giảng dạy, tăng số giờ giảng dạy vượt chuẩn để tăng thu nhập.

- Nhiều giảng viên còn ngại làm công tác nghiên cứu khoa học và tham gia các hoạt động

khác trong trường vì phải mất nhiều thời gian.

(cid:31) Nguyên nhân khách quan:

Sự phát triển của nền kinh tế-xã hội; Chủ trương đổi mới và phát triển giáo dục-đào tạo của

Đảng và Nhà nước; Sự phát triển mở rộng qui mô đào tạo của nhà trường đòi hỏi công tác quản lý phải

có những tác động tích cực để nâng cao hiệu quả hoạt động của GV, đáp ứng yêu cầu phát triển. Công

tác quản lý GV của trường chưa thực sự đáp ứng kịp những yêu cầu đó.

2.4 Kết luận chương 2:

Trường ĐH Tôn Đức Thắng được thành lập theo quyết định của Thủ tướng Chính phủ. Nhà

trường đã đi vào hoạt động được hơn 10 năm. Trong thời gian qua, trường hoạt động theo cơ chế

trường ngoài công lập nhưng không có sự bỏ vốn của tư nhân. Hoạt động tài chính thực hiện theo qui

định của Nhà nước, của Hội đồng quản trị trường. Vì vậy, công tác quản lý CB-GV của nhà trường có

nhiều thuận lợi, khi vận dụng linh hoạt các qui định của Nhà nước kết hợp với quyền tự chủ của trường

ngoài công lập, nhà trường đã chủ động trong công tác tuyển dụng, thu hút và quản lý giảng viên.

Trong 7 năm thực hiện tuyển dụng, phát triển đội ngũ giảng viên cơ hữu, số lượng và chất lượng

GVCH không ngừng tăng, đã đáp ứng trên 50% yêu cầu giảng dạy của nhà trường. Hoạt động quản lý

giảng viên nhằm thực hiện tốt các nhiệm vụ công tác của giảng viên trong nhà trường luôn được chú

trọng thực hiện. Mặc dù trong điều kiện ban đầu còn nhiều khó khăn về cơ sở vật chất và nguồn nhân

lực, trường đã chủ động đề ra và thực hiện các biện pháp để ổn định và phát triển đội ngũ góp phần

tích cực vào công tác đào tạo và nâng cao hiệu quả đào tạo của nhà trường.

Tuy nhiên, qua phân tích thực trạng đội ngũ GV và công tác quản lý GV trong thời gian qua, kết

hợp ý kiến khảo sát đánh giá của GV và CBQL đối với công tác quản lý giảng viên để thực hiện tốt các

nhiệm vụ của GV trong trường, hiện nay công tác này vẫn còn những vấn đề cần tiếp tục cải tiến và

hoàn thiện thêm, chúng tôi xin đề xuất một số biện pháp quản lý nhiệm vụ công tác của giảng viên tại

trường ĐH Tôn Đức Thắng ở chương 3 sau đây.

CHƯƠNG 3

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP QUẢN LÝ NHIỆM VỤ CÔNG TÁC CỦA GIẢNG VIÊN Ở

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG

3.1 CỞ SỞ ĐỂ XÁC ĐỊNH CÁC GIẢI PHÁP QUẢN LÝ:

3.1.1 Cơ sở lý luận:

Từ những nội dung lý luận đã được trình bày ở chương 1 có thể rút ra một số kết luận như sau:

- Quản lý GV trong việc thực hiện nhiệm vụ công tác là một bộ phận trong quản lý nhà trường.

Cũng như hoạt động quản lý giáo dục nói chung, quản lý GV là một quá trình, là hoạt động mang tính

hướng đích, là sự vận động, sự nối tiếp các trạng thái, có độ dài về thời gian, chịu tác động của các

nhân tố bên trong và bên ngoài, tuân theo những qui luật khách quan, biểu hiện thông qua hoạt động

của con người.

- Quá trình quản lý GV để đạt mục đích đề ra, công tác quản lý phải bằng cách thực hiện các

chức năng quản lý và vận dụng các biện pháp, nguyên tắc, công cụ quản lý thích hợp.

- Giảng viên là lực lượng nòng cốt, là thành phần quan trọng trong việc phát triển trường. Trong

thời đại mới giảng viên phải không ngừng học tập trau dồi kiến thức, kỹ năng nếu không sẽ bị đào thải.

- Lao động của GV là lao động sư phạm - một loại lao động đặc thù, sản phẩm của lao động sư

phạm là nhân cách người học. Vì vậy, ngoài hệ thống tri thức, kỹ năng, kỹ xảo cần thiết, GV còn dùng

nhân cách của mình như là một công cụ lao động. Do vậy, công tác quản lý GV phải mang những sắc

thái riêng, có sự phối hợp giữa các mặt hành chính, kinh tế, tinh thần, quản lý GV là loại hình quản lý

vừa hành chính, vừa không hành chính.

3.1.2 Cơ sở pháp lý:

(cid:31) Các chủ trương chính sách của Đảng và Nhà nước ta về giáo dục-đào tạo:

- Chỉ thị về việc xây dựng nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục

của Ban bí thư TW Đảng, số 40CT/TW ngày 15/6/2004.

- Nghị quyết về đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục Việt Nam giai đoạn 2006-2020 của

Chính phủ, số 14/2005/NQ-CP ngày 2/11/2005. “… đến năm 2010 có ít nhất 40% GV có trình độ thạc

sĩ, 25% có trình độ tiến sĩ, đến năm 2020 có ít nhất 60% GV có trình độ thạc sĩ và 35% có trình độ tiến

sĩ. Tỉ lệ SV/GV của cả hệ thống giáo dục ĐH không quá 20; đối với các ngành khoa học tự nhiên, kỹ

thuật và công nghệ không quá 15; các ngành kinh tế, khoa học xã hội và nhân văn không quá 25”.

- Chiến lược phát triển giáo dục 2001-2010, đã nêu rõ các mục tiêu phát triển giáo dục, trong

đó tập trung thực hiện 7 nhóm giải pháp lớn, giải pháp đổi mới quản lý giáo dục là khâu đột phá.

- Các văn bản chỉ đạo, thông tư hướng dẫn của Bộ GD&ĐT về công tác phát triển và quản lý

giảng viên.

(cid:31) Kế hoạch phát triển trường ĐH Tôn Đức Thắnggiai đoạn 2008-2012 đã được Hội đồng

quản trị nhà trường thông qua tại phiên họp ngày 03/12/2007. Kế hoạch đã xác định mục tiêu phát triển

đội ngũ cán bộ nhà trường đến năm 2012 như sau:

1. Phát triển và kiện toàn đội ngũ cán bộ giảng dạy chuyên trách lên số lượng 400, trong đó tỷ lệ

Tiến sĩ/tổng số GV, tỷ lệ Thạc sĩ/tổng số GV đạt tiêu chuẩn của Bộ GD&ĐT đề ra.

2. Thông qua xây dựng kế hoạch tuyển dụng hàng năm, bảo đảm cơ cấu GV từng ngành, bộ

môn, môn là tương đối cân đối với số lượng sinh viên theo học; bảo đảm tỷ lệ chung trong toàn trường

đáp ứng được tiêu chí giảng viên/sinh viên chính qui của Bộ GD&ĐT.

3. Phát triển mục tiêu và chính sách chất lượng của trường mỗi năm tăng hơn 15% về lượng và

về chất.

4. Lực lượng cán bộ quản lý, viên chức hành chính khống chế mức 200. Bảo đảm tính chuyên

nghiệp và trách nhiệm của viên chức, cán bộ thuộc hệ thống quản lý và nhân sự hành chính phải được

nâng cao thêm ít nhất 5% mỗi năm.

5. Xây dựng chiến lược phát triển nhân sự thập niên 2008-2017 và 2018-2027 để bảo đảm tính

kế thừa và sự ổn định hoạt động của trường.

Như vậy, từ nay đến 2012 về số lượng GV cơ hữu của trường sẽ tăng gần gấp đôi; về chất

lượng, phải bảo đảm chỉ tiêu GV đạt trình độ tiến sĩ và thạc sĩ, CB quản lý phải có tính chuyên nghiệp.

Do đó, các biện pháp quản lý công tác GV trong thời gian tới cần tập trung hơn về công tác đào tạo bồi

dưỡng GV, kể cả đào tạo CBQL. Bên cạnh đó công tác phát triển đội ngũ phải đáp ứng 6 yêu cầu mục

tiêu phát triển đào tạo của nhà trường đã đề ra trong Kế họach phát triển trường.

3.1.3 Cơ sở thực tiễn:

(cid:31) Thực trạng đội ngũ GVCH và công tác quản lý GV như đã phân tích ở chương 2 cho thấy về

cơ bản đã đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ đặt ra, nhưng còn một số vấn đề cần tiếp tục cải tiến để nâng cao

hiệu quả hoạt động của GV trong trường.

(cid:31) Kết quả trưng cầu ý kiến GV và CBQL về các biện pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả

hoạt động của GV ở trường ĐH Tôn Đức Thắng (phụ lục 4), ý kiến tập trung về những vấn đề sau:

- Nâng cao kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ cho cán bộ, GV (có 91.4% ý kiến đề nghị).

- Đầu tư thêm cơ sở vật chất, trang thiết bị giảng dạy bằng công nghệ thông tin (59,2%)

- Định mức công việc phù hợp (33,3%)

- Ngoài ra, một số ý kiến đề nghị về việc: Tăng cường các buổi sinh hoạt khoa học, học thuật

trong GV; Có chế độ chính sách đãi ngộ hợp lý; Tạo môi trường làm việc thoải mái, thân thiện; Có chỉ

tiêu đánh giá sản phẩm cụ thể, thi đua khen thưởng kịp thời…

3.2 CÁC GIẢI PHÁP:

3.1.1 Giải pháp tăng cường củng cố, bổ sung, phát triển đội ngũ giảng viên:

Biện pháp 1: Nâng cao số lượng GV

- Định kỳ từng học kỳ, năm học các khoa thực hiện rà soát đội ngũ GV, cân đối số sinh viên,

GV hiện có, số môn dạy để dự kiến nhu cầu GV cần bổ sung bảo đảm chỉ tiêu đã xác định trong Kế

hoạch phát triển trường ĐH Tôn Đức Thắng giai đoạn 2008-2012, và mục tiêu chung của ngành. Trong

những năm qua, trường đã thực hiện tuyển GV hàng năm nhưng hiện tại số lượng GV vẫn còn thiếu so

với cơ cấu ngành nghề và qui mô đào tạo.

- Tiếp tục thực hiện qui trình tuyển dụng đã công bố trong trường và từng bước hoàn chỉnh dần

cho phù hợp với tình hình thực tế.

- Có kế họach tuyển dụng GV từ nhiều nguồn khác nhau: sinh viên tốt nghiệp loại giỏi giữ lại

trường; Thu hút GV từ các trường đại học khác, từ nước ngoài về. Những ngành có nhiều ứng viên dự

tuyển, có nhiều khả năng lựa chọn chỉ tuyển GV có học vị thạc sĩ trở lên; Đối với các ngành khó tuyển

GV, số GV còn ít, Khoa cần chủ động tìm kiếm, phát hiện những sinh viên giỏi từ năm thứ 2, thứ 3,

phân công GV hướng dẫn sinh viên từng bước tham gia NCKH, có kế hoạch bồi dưỡng đào tạo đưa

vào diện qui hoạch đề nghị giữ lại trường làm GV.

- Có chính sách khuyến khích mỗi GV đảm nhiệm 2 – 3 môn học khác nhau có chuyên môn

gần nhau để khai thác triệt để đội ngũ hiện có.

- Cụ thể số GVCH cần tuyển thêm: dựa trên cơ sở mục tiêu phát triển giáo dục đại học, kế

hoạch phát triển và điều kiện thực tế của nhà trường, dự kiến số GVCH trực tiếp giảng dạy cần bổ sung

thêm trong giai đoạn từ nay đến năm 2015, xem bảng 2.17 (chưa kể GVCH làm công tác quản lý tại

các phòng, ban).

Đơn vị

Số GV qui đổi

GVCH hiện có

T.số HS-SV đến 2015

1.K.CNTT & TƯD 2.K.Điện-điện tử 3.K.KH Ứng dụng 4.K.KT Công trình 5.K.Kế toán TC 6.K.Quản trị KD 7.K.MT & BHLĐ 8.K.KHXã hội-NV 9.K.Ngoại ngữ 10.K.Mỹ thuật CN 11.P.Trung học CN 12.BM.GD thể chất

Bảng 2.17: Dự kiến số GVCH cần bổ sung thêm

1500 2200 1200 1800 3400 2500 1000 1000 1400 1000 5000 22.000

Tổng số

Tỉ lệ SV/GV qui đổi 25 25 25 25 45 45 30 45 45 25

60 88 48 72 76 56 30 22 31 40

Dự kiến GVCH 2015 45 59 35 45 51 38 20 18 24 27 34 4 400

Số GVCH cần bổ sung 2008-2015 22 38 4 20 36 27 6 6 4 17 13 2 195

23 21 31 25 15 11 14 12 20 10 21 2 205

Như vậy, để đạt chỉ tiêu 400 GVCH, từ nay đến năm 2015 nhà trường cần tuyển dụng thêm 195

GV, trung bình mỗi năm cần bổ sung 28 GV.

Biện pháp 2: Bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho GV

- Xây dựng kế hoạch đào tạo bồi dưỡng GV hàng năm như là một nhiệm vụ thường xuyên của

nhà trường, là một phần trong kế hoạch năm học của trường.

- Xây dựng chế độ mời GV nước ngoài gắn với chương trình hợp tác quốc tế để đào tạo của

trường. Bước đầu thực hiện với những chương trình hợp tác quốc tế hiện có của trường (chương trình

đào tạo 2+2 ngành ngành tiếng Trung tại Trung Quốc, chương trình liên kết đào tạo 3+1 ngành Kế toán

tài chính và 4+1 ngành điện tử viễn thông tại Hà Lan). Yêu cầu các Khoa và Phòng KHCN, hợp tác và

sau ĐH trong việc xây dựng kế họach hợp tác quốc tế hàng năm có nội dung, chương trình trao đổi

GV, mời GV nước ngoài giảng dạy một số chuyên đề tại trường sẽ là cơ hội cho GV nhà trường tiếp

cận với nội dung, phương thức giảng dạy mới.

- Cần có kinh phí cho các hoạt động bồi dưỡng, chuyên môn nghiệp vụ cho GV. Hiện nay, số

GV đi học nước ngoài chủ yếu do GV tự liên hệ xin học bổng, nhà trường cần chủ động liên hệ và cử

GV đi học đối với những ngành mũi nhọn cần phát triển hay những ngành cần chuẩn bị cán bộ đầu

đàn, đào tạo GV không chỉ trông chờ sự tài trợ của nước ngoài. Tạo điều kiện để GV đi tham gia các

hội nghị quốc tế, tham quan trao đổi ở nước ngoài. Xây dựng quĩ tài trợ đào tạo bồi dưỡng cho GV,

nguồn kinh phí này có thể lấy từ kinh phí NCKH, hay trích từ nguồn kinh phí thu về của hoạt động

NCKH hàng năm.

- Cải tiến cách tính điểm Nâng cao chuyên môn theo qui định hiện nay của nhà trường cho phù

hợp với chuyên ngành giảng dạy của GV, có thể qui định cách tính điểm cho từng nhóm ngành như:

kinh tế, khoa học cơ bản, khoa học xã hội, mỹ thuật…, không nên dùng chung một cách tính như hiện

nay.

- Tận dụng tối đa lực lượng cán bộ đầu đàn tại chỗ trong đào tạo bồi dưỡng lực lượng GV trẻ.

- Tổ chức các buổi hội thảo, báo cáo chuyên đề, tăng cường đối thoại giữa lãnh đạo trường và

giảng viên nhằm giáo dục nâng cao nhận thức của người giảng viên về vai trò trách nhiệm trong các

mặt công tác, về những yêu cầu và thách thức của giáo dục đại học hiện nay…. Có kế hoạch tổ chức

các buổi báo cáo hàng năm, có thể mời chuyên gia báo cáo. Phối hợp các đoàn thể trong nhà trường tổ

chức các hoạt động giáo dục chính trị tư tưởng, phẩm chất đạo đức, lương tâm nghề nghiệp cho GV.

- Tiếp tục duy trì một số qui định bắt buộc về bồi dưỡng chuyên môn đối với GV như hiện nay:

GV mới tuyển chưa có văn bằng sau ĐH, sau 4 năm công tác phải có bằng Thạc sĩ; sau 3 năm công tác

phải có đủ các chứng chỉ qui định để dự xét tuyển ngạch giảng viên.

- Xây dựng kế hoạch tuyển dụng và đào tạo GV có trình độ Tiến sĩ: để đạt mục tiêu 35% GV có

trình độ tiến sĩ vào năm 2020 (theo nghị quyết 14/2005), trường cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng và

lựa chọn GV gửi đi đào tạo tiến sĩ, đồng thời có chế độ thu hút để tuyển GV đã có trình độ tiến sĩ.

Trước mắt đến năm 2015 để đạt 30% GV có trình độ tiến sĩ, dự kiến số Tiến sĩ cần tuyển hoặc cử GV

đi đào tạo tiến sĩ, xem bảng 2.18.

Trong đó

Đến 2015

Đơn vị

GVCH

Bảng 2.18: Dự kiến số Tiến sĩ cần tuyển hoặc cử GV đi đào tạo trình độ TS

1 1.K.CNTT & TƯD 2.K.Điện-điện tử 3.K.KH Ứng dụng 4.K.KT Công trình 5.K.Kế toán TC 6.K.Quản trị KD 7.K.MT & BHLĐ 8.K.KHXã hội-NV 9.K.Ngoại ngữ 10.K.Mỹ thuật CN 11.P.THCN 12.BM.GDTC Tổng số

GVCH hiện có 2 23 21 31 25 15 11 14 12 20 10 21 2 205

Đang làm NCS 4 3 3 4 1 5 2 2 1 1 1 23

TS>55,60 tuổi 5 1 7 4 2 1 1 1 18

Tiến sĩ 3 1 4 8 5 3 3 2 2 1 2 31

30% Tiến sĩ 7 13 18 11 14 15 11 6 5 7 8 2 1 110

Số Tiến sĩ cần tuyển hoặc cử đi đào tạo TS 8 (7-3-4+5) 10 11 6 12 7 6 4 3 6 8 73

6 45 59 35 45 51 38 20 18 24 27 34 4 400

Như vậy, để có 110 tiến sĩ vào năm 2015, số tiến sĩ cần tuyển hoặc cử GV đi đào tạo tiến sĩ

(trước năm 2012) là 73 người, mỗi năm trường cần tuyển thêm GV có trình độ tiến sĩ hoặc cử GV đi

đào tạo tiến sĩ là 15 người.

3.1.2 Giải pháp qui hoạch đội ngũ cán bộ quản lý bộ môn, khoa, phòng, ban:

Cán bộ quản lý giỏi, có tầm nhìn chiến lược và đề ra được những biện pháp quản lý cụ thể, thích

hợp, kịp thời có thể tác động mạnh vào ý thức giáo viên, giúp họ theo đúng quĩ đạo của sự phát triển,

có ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo của nhà trường. Đội ngũ CBQL mạnh là yếu tố quan trọng có tác

động đến hiệu quả hoạt động quản lý GV, đến hiệu quả hoạt động chung của trường.

Hiện nay, đội ngũ CBQL trường ĐH Tôn Đức Thằng còn thiếu ở rất nhiều vị trí quản lý. CBQL

các khoa và một số phòng, những cán bộ có kinh nghiệm quản lý, có năng lực và khả năng đảm nhiệm

các công việc phần lớn đã lớn tuổi hoặc đã qua tuổi nghỉ hưu, trong khi đó lớp cán bộ kế cận chưa có,

lớp cán bộ trẻ lại chưa đủ uy tín cần thiết để có thể đảm nhiệm được chức năng quản lý. Đa số CBQL

trong trường không được đào tạo để làm quản lý mà phần lớn được đề bạt, điều động từ hàng ngũ cán

bộ giảng dạy. Tri thức và kinh nghiệm quản lý được họ tiếp thu từ thực tế công việc được giao và các

lớp bồi dưỡng sau đó. Vì vậy, nhà trường cần có kế hoạch qui hoạch đội ngũ CBQL.

Biện pháp 1: Qui hoạch CBQL đủ về số lượng và chất lượng

- Căn cứ tình hình hoạt động thực tế và định hướng chiến lược phát triển trường, các bậc đào tạo

trong nhà trường từ đó dự báo những vị trí, những công việc cần bổ sung CBQL để phát triển đội ngũ

CBQL cho phù hợp.

- Qui hoạch đội ngũ CBQL nên tiến hành một cách đồng bộ, các khoa chủ động xây dựng đội

ngũ cán bộ khoa học đầu ngành của đơn vị mình, trên cơ sở đó trường qui hoạch tổng thể và triển khai

thực hiện.

- Một mặt, chủ động tìm kiếm, thu hút mới cán bộ ngoài trường, mặt khác xây dựng kế hoạch

đào tạo lớp cán bộ kế cận chọn lựa từ đội ngũ cán bộ của trường, vừa tích cực bồi dưỡng về nghiệp vụ,

vừa mạnh dạn giao những nhiệm vụ từ thấp đến cao để rèn luyện qua thực tiễn.

- CBQL cần được bồi dưỡng ngắn hạn về nghiệp vụ quản lý đào tạo, kể cả bồi dưỡng về lý luận

chính trị. Việc qui hoạch nguồn CBQL phải bằng thực tiễn và thông qua thực tiễn, chẳng hạn như Lãnh

đạo cấp khoa thì trước đó đã kinh qua lãnh đạo bộ môn… Cần có những tiêu chí về bằng cấp, chứng

chỉ, thâm niên công tác để đề bạt cán bộ, nhưng nếu chỉ đánh giá trên những tiêu chí này thì chưa chính

xác, mà phải lấy kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao làm chuẩn mức đánh giá và bổ nhiệm cán bộ.

- Chọn đúng người đứng đầu là bí quyết thành công, sẽ qui tụ được trí tuệ tập thể, nếu chọn sai

người đứng đầu sẽ làm cho GV không “tâm phục, khẩu phục”, hạn chế chất lượng giảng dạy, nghiên

cứu và phục vụ, nội bộ phân tán mất đoàn kết. Song dù là người có tài thì cũng không nên để một

người đảm đương quá nhiều chức vụ, công việc, làm ảnh hưởng đến hiệu quả của nhiệm vụ chủ yếu.

- Dự kiến số CBQL cấp khoa, phòng, ban cần bổ sung thêm để bảo đảm CBQL là lực lượng cơ

hữu, mỗi đơn vị có 2 CBQL (1 trưởng, 1 phó), và cán bộ cần được đào tạo để thay thế lớp CBQL đã

quá tuổi nghỉ hưu. Như vậy, số CBQL cần bổ sung thêm là 19 người (bảng 2.19).

Đơn vị

10 khoa

Tổng số C 16

Bán CH 4

CBQL cần bổ sung 11

10 phòng, ban

15

8

Bảng 2.19: Dự kiến số CBQL cấp khoa, phòng, ban cần bổ sung

Cộng

31

CBQL hiện có ơ hữu 12 (3CB>60 tuổi) 15 (3CB>55,60 tuổi) 27

4

19

Biện pháp 2: Xây dựng tiêu chuẩn đối với CBQL

Trên cơ sở thực tế chất lượng cán bộ của trường, đề ra những tiêu chuẩn đối với đội ngũ này để

tuyển chọn, có kế hoạch bồi dưỡng, và tạo điều kiện cho những cán bộ, giảng viên đang làm quản lý

hay có quan tâm đến công tác quản lý biết tiêu chuẩn để phấn đấu rèn luyện và bổ túc kiến thức.

- CBQL phải là người có trình độ chuyên môn nhất định, phải thực sự có năng lực lãnh đạo, tâm

huyết với công việc, có bản lĩnh trước những thử thách mới. CBQL phải có khả năng lôi cuốn, tập hợp,

giáo dục, quản lý và thúc đẩy mọi người hoàn thành nhiệm vụ…

- CBQL cần tạo dựng uy tín cho mình thông qua sự nể trọng của cấp dưới, tạo môi trường làm

việc dân chủ, tin cậy nhau trong công việc, được đánh giá công bằng thông qua kết quả hoạt động của

tổ chức.

- Đối với Chủ nhiệm ngành, bộ môn, cần chú trọng yếu tố trình độ chuyên môn, vì bộ môn là

đơn vị học thuật, người có học vị Tiến sĩ hay học hàm tương đương trở lên, mới đảm đương được trách

nhiệm đổi mới, nâng cao chất lượng nội dung đào tạo, mới chủ trì được việc định hướng nghiên cứu

theo chiều sâu lẫn chiều rộng chuyên ngành. Sắp tới trường cần rà soát lại các ngành, bộ môn, thống

nhất các tiêu chí về thành lập ngành, bộ môn, rà soát bố trí lại lực lượng lãnh đạo các bộ môn cho thích

hợp. Trong tình hình nhân sự hiện tại bộ môn nào chưa có Chủ nhiệm bộ môn đạt chuẩn thì mời các

nhà khoa học có chuyên môn ngoài trường kiêm nhiệm công tác này, nhưng Phó chủ nhiệm bộ môn

phải là GVCH của trường, ít nhất có học vị thạc sĩ, để đào tạo bồi dưỡng dần.

- Đối với Lãnh đạo các khoa cũng tương tự như vậy, cần có học vị Tiến sĩ hoặc học hàm tương

đương, đã có kinh qua công tác quản lý như lãnh đạo bộ môn. Thời gian tới nên tiến hành theo qui

trình giới thiệu – bổ nhiệm, lãnh đạo khoa phải là những người nhận được sự tín nhiệm cao của CB,

GV trong khoa.

- Đối với Lãnh đạo các phòng, ban thì tiêu chuẩn thấp hơn, nhưng riêng 2 phòng Đào tạo và

phòng KHCN, hợp tác và sau ĐH, Trưởng phòng cần có học vị Tiến sĩ.

- Cần xây dựng đội ngũ CBQL khoa, phòng, ban là những CB, GV cơ hữu của trường, vì công

tác quản lý cần đầu tư nhiều thời gian làm việc tại trường, nhất là trong giai đoạn trường đang phát

triển đội ngũ, GV nếu chưa đủ có thể mời GV thỉnh giảng, nhưng CBQL nên là lực lượng cơ hữu chính

thức của trường, qui hoạch đội ngũ CBQL phải bảo đảm tính liên tục và có sự luân chuyển.

3.2.3 Giải pháp điều chỉnh và hoàn thiện qui định về chế độ làm việc của GV và chế độ

chính sách cho giảng viên theo hướng thực tiễn.

Biện pháp 1: Bổ sung và hoàn thiện qui định về chế độ làm việc của GV

- Trong tình hình thực tế nhà trường, GV cơ hữu phần lớn còn trẻ tuổi, thâm niên công tác chưa

cao, cần được trau dồi thêm kiến thức thực tiễn, qui định quản lý GV theo định mức khối lượng công

việc hàng năm như hiện nay đang áp dụng trong trường, qua thực tế và khảo sát được đa số GV đồng

tình cần tiếp tục nghiên cứu để hoàn thiện. Tuy nhiên, cần lưu ý về cách tính định mức từng công việc

cụ thể chưa được sự thống nhất cao, do qui định áp dụng chung cho GV toàn trường, chưa tính đặc thù

của từng loại hình chuyên môn nên có những điểm phù hợp với GV ngành này nhưng không phù hợp

với GV ngành khác, đặc biệt là đối với định mức về NCKH.

- Định chuẩn các nhiệm vụ của GV trong nhà trường làm cơ sở cho việc theo dõi, kiểm tra,

đánh giá kết quả thực hiện. Bên cạnh quản lý hoàn thành khối lượng công việc, cần có các qui định để

bảo đảm chất lượng công việc.

- Đối với hoạt động giảng dạy quản lý thực hiện kế hoạch giảng dạy, chương trình đào tạo, số

giờ giảng dạy, thời khóa biểu lên lớp, cần chú trọng cả yếu tố chất lượng bài giảng, bài thực tập hay

giáo trình.

- Đối với hoạt động NCKH cần quán triệt vai trò của NCKH và trách nhiệm của GV đại học

thực hiện nhiệm vụ này như là một trong 2 nhiệm vụ chính yếu nhất, từ đó có ý thức tự giác đăng ký đề

tài nghiên cứu. Xây dựng kế hoạch tổ chức và quản lý hoạt động NCKH phù hợp để đảm bảo cho

NCKH thành công.

- Đối với các hoạt động mang tính hành chính khác cần có qui định cụ thể mỗi GV phải kiêm

nhiệm ít nhất 1 công việc ngoài giảng dạy (phụ trách trang web, giáo trình, công tác sinh viên, câu lạc

bộ của khoa…) để GV tự giác đăng ký những công việc phù hợp với sở trường, sau đó khoa có kế

hoạch phân công nhiệm vụ cho tất cả GV, những người phụ trách từng mảnh công tác cần tổ chức

những hoạt động đi vào chiều sân gần với chuyên môn của GV, chọn thời gian và địa điểm phù hợp để

huy động được đông GV tham gia.

- Lượng hóa công việc của GV càng cụ thể càng tốt để có thể đánh giá, bình chọn rõ ràng khi

xét các danh hiệu thi đua, tuy nhiên không nên sa vào quản lý những điều vụn vặt, gây gò bó cho GV,

không đem lại hiệu quả.

- Do đặc thù hoạt động của GV đại học có những công việc không thể định lượng được nên

trong quá trình quản lý không nên quá cứng nhắc, trong trường hợp cụ thể cần đánh giá trên cơ sở chất

lượng công việc đã hoàn thành.

- Tùy theo điều kiện hoạt động thực tế của nhà trường để bổ sung và điều chỉnh qui định chế độ

làm việc của GV cho phù hợp, các qui định này chỉ có giá trị trong từng khoảng thời gian nhất định,

không áp dụng rập khuôn qui định của trường này vào trường khác.

- Các qui định này là công cụ, là cơ sở cho công tác quản lý GV của trường cần được nghiên

cứu xây dựng kỹ. Qui định quản lý hợp lý sẽ phát huy tiềm năng, sự nhiệt tình gắn bó của CB, GV với

công việc, và có ảnh hưởng đến chất lượng công tác của GV.

- Mỗi người có một thế mạnh, năng lực, sở trường riêng và có những hạn chế riêng. Qui định

quản lý công việc của GV bên cạnh những qui định chung, cần nghiên cứu tính tới nét riêng của mỗi cá

nhân Biết khơi dậy, phát huy thế mạnh của mỗi cá nhân để đóng góp vào sự phát triển chung, biết kìm

hãm, hạn chế những yếu điểm, nhược điểm của họ, đó vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật của người

quản lý.

Biện pháp 2: Bổ sung và hoàn thiện qui định về chế độ chính sách cho giảng viên

- Bồi dưỡng, nâng cao trình độ là công việc thường xuyên của mỗi GV đại học, nhà trường cần

tạo điều kiện thuận lợi để GV được đào tạo, bồi dưỡng và tự đào tạo, tự bồi dưỡng.

- Duy trì chính sách thu hút đối với GV có học vị Tiến sĩ hiện đang áp dụng tại trường (phụ

cấp hàng tháng cho GV có học vị tiến sĩ bằng 5 lần mức lương tối thiểu theo qui định hiện hành) để

nâng cao chất lượng đội ngũ GV và bảo đảm mục tiêu phát triển GV theo kế hoạch của trường và qui

định chung của ngành.

- Có chính sách khen thưởng kịp thời đối với GV đạt thành tích trong các mặt công tác (đào

tạo, nghiên cứu khoa học, có công hiến thiết thực cho việc phát triển đào tạo của trường) nhằm khuyến

khích, động viên kịp thời, đề cao và phát huy vai trò của GV trong trường; không nên chỉ duy trì hình

thức đánh giá, khen thưởng định kỳ như hiện nay.

- Các chính sách đối với GV của trường hiện nay phần nào đã động viên được GV trong công

tác cần duy trì và phát huy những mặt tích cực, tạo điều kiện chăm lo tốt hơn đời sống vật chất và tinh

thần cho GV.

- Chính sách đãi ngộ hợp lý sẽ là động lực thu hút, khuyến khích GV phát huy mọi khả năng

dám nghĩ, dám làm, dám chịu trách nhiệm, hết lòng cống hiến cho sự nghiệp chung, yên tâm công tác,

gắn bó lâu dài với nhà trường.

3.2.4 Giải pháp chuẩn hóa đánh giá các hoạt động của giảng viên

Hiện nay trường chủ yếu thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công tác của GV vào cuối năm

học để bình xét các danh hiệu thi đua như “lao động tiên tiến”, “chiến sĩ thi đua”, chủ yếu do GV tự

đánh giá bằng việc giảng đủ giờ, tham gia đầy đủ các cuộc họp…. Sau đó đồng nghiệp, lãnh đạo khoa

nhận xét, đóng góp, việc nhận xét đánh giá còn chung chung, nhiều khi theo cảm tính, chưa có tiêu chí

rõ ràng đi sâu vào đánh giá thực hiện 3 nhiệm vụ chính của GV, chưa có công cụ để đo lường đánh giá

chất lượng giảng dạy, NCKH, các hoạt động khác. Với việc đánh giá và thực hiện khen thưởng thi đua

như hiện nay chưa thực sự động viên, khuyến khích GV trách nhiệm thực hiện đầy đủ các nhiệm vụ,

sức ép phải nâng cao hiệu quả công việc, tích cực tham gia các hoạt động của trường.

Để phát huy vai trò tác dụng việc đánh giá các hoạt động của GV, giúp GV tự điều chỉnh để

hoàn thiện hơn, đồng thời cung cấp cho chủ thể quản lý các thông tin chính xác, kịp thời, để điều

chỉnh, điều hành quản lý góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ GV của trường. Việc đánh giá các hoạt

động của GV cần được chuẩn hóa.

- Nhà trường xây dựng văn bản qui định cụ thể về đánh giá các hoạt động của GV bao gồm:

mục đích đánh giá, nội dung đánh giá, tiêu chí đánh giá, qui trình đánh giá, người đánh giá và hồ sơ

đánh giá GV. Xây dựng các tiêu chí đánh giá chung của trường, trong đó có các tiêu chí cho từng lĩnh

vực giảng dạy, NCKH, bồi dưỡng trình độ và hoạt động phục vụ khác.

- Phổ biến, tuyên truyền nhằm quán triệt nhận thức trong GV, cần có sự đồng tình hưởng ứng

trong GV, chuẩn bị tư tưởng cho GV và CBQL trước khi thực hiện qui trình đánh giá, và tập huấn cho

GV khi nhận nhiệm vụ đánh giá đồng nghiệp.

- Tổ chức thực hiện theo các bước: GV tự đánh giá; Tập thể đánh giá (CBQL, lãnh đạo khoa, tổ

chuyên môn, đồng nghiệp, sinh viên); Hội đồng nhà trường đánh giá; Thông báo kết quả. Có kế hoạch

tổ chức từng bước trong năm học, kết luận sau từng đợt đánh giá, tổng kết đánh giá vào cuối năm. Trao

đổi với GV về kết quả từng đợt đánh giá, đây là bước quan trọng nhất trong việc đánh giá GV. Cần tạo

tâm lý để GV thoải mái tiếp thu khi được nhận xét một cách công tâm, chính xác và tạo điều kiện, hỗ

trợ GV khắc phục những nhược điểm.

Tổ chức đánh giá định kỳ hàng năm để GV biết những mặt mạnh, những nhược điểm mà họ cần

khắc phục và từ đó tìm cách vượt qua những hạn chế. Hoạt động đánh giá thực hiện công minh, thiết

thực làm cơ sở để bổ nhiệm CB, xét nâng lương trước thời hạn, khuyến khích GV giỏi, khen thưởng

kịp thời, xứng đáng,… tiến tới thường xuyên thực hiện công tác đánh giá GV để tạo một đội ngũ GV

mạnh.

3.2.5 Giải pháp tăng cường công tác chỉ đạo thực hiện của các trưởng khoa, bộ môn đối

với GV và tăng cường công tác phối hợp giữa các phòng, ban chức năng với các khoa chuyên

môn trong nhà trường để tạo điều kiện cho GV thực hiện tốt nhiệm vụ.

- Chuyển giao thông tin, kiến thức cần thiết không chỉ ở những vị trí quản lý chủ chốt mà làm

sao để tất cả GV lĩnh hội được thông tin, kiến thức để thực hiện tốt hơn công việc của mình. Hiện nay,

qua khảo sát phần lớn GV nhận thông tin từ Thư ký, giáo vụ khoa và ở các cuộc họp của Khoa, do vậy,

các khoa cần tổ chức sinh hoạt định kỳ đều đặn để thông báo đến GV những thông tin cần thiết, đồng

thời đề cao trách nhiệm của thư ký, giáo vụ khoa trong việc truyền đạt thông tin đến GV.

Tùy chức năng của từng phòng, ban thường xuyên tập huấn, hướng dẫn các qui định, qui chế,

thủ tục, yêu cầu về quản lý đào tạo, quản lý nhiệm vụ giảng dạy, NCKH và các nhiệm vụ khác của GV

cho cán bộ, nhân viên làm công tác quản lý hành chánh cấp khoa; Xây dựng hệ thống quản lý dọc từ

trường xuống khoa.

- Phân công đúng chuyên môn, sắp xếp đúng vị trí để CB, GV có điều kiện phát huy năng lực,

GV cần được phân công giảng dạy đúng chuyên môn được đào tạo và năng lực sở trường cá nhân;

không thể cử CB giữ vai trò quản lý, điều hành, định hướng, vạch kế hoạch phát triển cho đơn vị nếu

như thiếu năng lực, đạo đức.

- Tổ chức các buổi làm việc theo nhóm, tăng khả năng hợp tác giữa các thành viên trong bộ

môn, khoa.

- Các bộ môn hay tổ chuyên môn cần sinh hoạt ít nhất 1 tháng/1 lần, kịp thời thông báo và

hướng dẫn các qui định hoặc tổ chức các buổi sinh hoạt học thuật, trao đổi các vấn đề chuyên môn,

nghiên cứu, kế hoạch dự giờ, kiểm tra hồ sơ sổ sách giáo án của GV. Kết quả của hoạt động này phụ

thuộc rất nhiều vào người phụ trách (lập kế hoạch, phân công công việc, duy trì sinh hoạt…) do đó,

lãnh đạo khoa cần đôn đốc, kiểm tra thường xuyên.

- Phối hợp đồng bộ, hiệu quả giữa các bộ phận làm công tác quản lý và giữa các cán bộ, nhân

viên làm công tác quản lý sẽ có tác động tích cực, tạo động lực thúc đẩy GV phát huy hết khả năng của

mình cho sự nghiệp đào tạo và NCKH, không ngừng tự học tập vươn lên về mọi mặt là điều kiện thuận

lợi để nâng cao chất lượng đào tạo của trường.

3.2.6 Giải pháp tạo môi trường làm việc tốt:

Giảng viên là những trí thức, họ cần một môi trường để học, làm việc, cống hiến và tự phát triển

bản thân. Qua đó, họ tạo những giá trị cho xã hội và họ được đãi ngộ dựa trên những giá trị tạo ra. Do

đó, cần tạo môi trường làm việc cho trí thức để họ phát huy hết khả năng của mình. Trong giới hạn đề

tài này, tạo môi trường làm việc tốt cho GV chúng tôi muốn đề cập đến những yếu tố về quan hệ con

người, đó là: sự ứng xử, tôn trọng, tin cậy, tin tưởng lẫn nhau…

- Tạo mọi điều kiện cho GV đóng góp và lắng nghe ý kiến đóng góp của GV. Quản lý GV suy

cho cùng là việc huy động tối đa năng lực của mỗi GV vào công việc chung của nhà trường. Do vậy,

cần tạo mọi điều kiện cho GV tham gia đóng góp ý kiến và lắng nghe ý kiến đóng góp của họ, quan

tâm đến việc phát huy nỗ lực thực sự của GV và biến nó thành sức mạnh tập thể.

- Giảm áp lực cho CB, GV trong quá trình làm việc như: qui định nhiệm vụ rõ ràng để CB, GV

tự nhận ra vai trò trách nhiệm của mình đối với công việc, từ đó có kế họach cá nhân. Tránh các hình

thức gây không khí căng thẳng trong môi trường làm việc.

- Cần có sự tôn trọng. Thu hút và giữ chân GV giỏi không chỉ trả lương thưởng cạnh tranh mà

còn cần có sự tôn trọng, cộng nhận và tôn vinh sự đóng góp của những GV đã đạt thành tích.

- Tạo môi trường làm việc cởi mở có nhiều hoạt động gắn kết như: du lịch hè, các buổi liên

hoan, dã ngoại, văn nghệ, thể thao, các chuyến đi từ thiện… giúp cho mọi người gần gũi nhau, tạo sự

thân thiện giữa các đồng nghiệp.

Môi trường làm việc thân thiện là một yếu tố quan trọng tạo điều kiện cho GV hướng đến sự

hứng thú học hỏi, cống hiến không ngừng.

3.2.7 Giải pháp tăng cường đầu tư cơ sở vật chất phục vụ công tác của giảng viên.

Trong điều kiện của các trường ngoài công lập đầu tư cơ sở vật chất là khó khăn, nhưng nên cố

gắng tạo mọi điều kiện làm việc cho CBQL, GV trong khả năng tối đa của trường.

- Đối với các phòng, ban điều kiện làm việc hiện nay của trường là tương đối bảo đảm cho yêu

cầu công việc, nhưng đối với các khoa với qui mô từ 1000 đến hơn 3500 sinh viên/khoa, và 15-35 GVCH/khoa, kể cả chỗ làm việc của lãnh đạo khoa chỉ trong 1 văn phòng khoảng 30m2 vừa là nơi làm

việc, lưu trữ hồ sơ, bài thi, tiếp khách, phụ huynh, sinh viên… thì diện tích này là quá nhỏ. Không nên

tập trung tất cả các văn phòng khoa tại cơ sở chính nên xem xét việc đặt văn phòng khoa tại các cơ sở

học tập. Trường hiện có 10 khoa và 5 cơ sở đào tạo trong thành phố, sắp tới nên bố trí một số văn

phòng khoa nằm tại các cơ sở, giao khoa quyền chủ động trong việc lên lịch học, bố trí phòng ốc, tăng

trách nhiệm quản lý của khoa đối với GV, sinh viên, phải sử dụng hiệu quả và quản lý tốt cơ sở vật

chất được giao.

- Thư viện cần có khu dành riêng cho GV, có trang bị đủ các phương tiện cần thiết cho việc tìm

kiếm, tra cứu tài liệu trong nước và nước ngoài.

- Phòng Quản trị thiết bị của trường cần có kế hoạch thường xuyên kiểm tra, sửa chữa các

phương tiện giảng dạy trên các giảng đường (máy tính, projector, micro,…) để tận dụng tối đa trang

thiết bị, tránh tình trạng có trang bị phương tiện nhưng khi cần không sử dụng được hoặc phải chỉnh

sửa ảnh hưởng đến giờ lên lớp của GV và sinh viên.

- Có kế hoạch rà soát hiệu quả sử dụng của các trang thiết bị tại các phòng học, phòng thí

nghiệm thực hành, từ đó xây dựng kế hoạch và bổ sung trang thiết bị kỹ thuật phục vụ giảng dạy,

NCKH hàng năm.

(cid:31) Trong 7 giải pháp trên, theo chúng tôi giải pháp “Tăng cường củng cố bổ sung và phát triển

đội ngũ GV” và giải pháp “Qui hoạch đội ngũ CBQL” là 2 giải pháp trọng tâm của trường. Bởi vì

nguồn nhân lực con người là nhân tố quyết định cho mọi hoạt động của tổ chức. Không thể nâng cao

chất lượng đào tạo nếu đội ngũ GV thiếu, kém chất lượng, CBQL thiếu hụt và không đủ năng lực.

KẾT LUẬN & KIẾN NGHỊ

1. KẾT LUẬN:

Căn cứ mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu đã được xác định ở phần mở đầu của luận văn, chúng tôi

nhận thấy đề tài đã thực hiện được một số nhiệm vụ sau:

1) Ở chương 1, trên cơ sở khẳng định, kế thừa có chọn lọc các thành quả nghiên cứu đã có,

chúng tôi đã tổng hợp những cơ sở lý luận cho công trình nghiên cứu. Tìm hiểu bản chất của của quá

trình quản lý GV, các yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến giảng viên và công tác quản lý việc thực hiện các

nhiệm vụ của GV trong nhà trường.

2) Ở chương 2, bằng các phương pháp nghiên cứu đã chọn, đã làm rõ thực trạng đội ngũ GV cơ

hữu và công tác quản lý GV của trường ĐH Tôn Đức Thắng. Qua phân tích và khảo sát thực trạng cho

thấy:

Trong những năm qua, công tác xây dựng đội ngũ GV cơ hữu đã được nhà trường tích cực thực

hiện, có sự tăng trưởng nhanh về số lượng GV. Cùng với việc phát triển số lượng, quản lý nâng cao

chất lượng đội ngũ GV đã được chú trọng triển khai. Tuy nhiên, trong quá trình thực hiện đã thể hiện

một số những bất cập như: Số lượng GV vẫn chưa đủ so với qui mô ngành nghề đào tạo; GV chỉ dạy

mà chưa tích cực tham gia công tác NCKH; GV chưa gắn bó với các hoạt động trong nhà trường;

Chính sách, cơ chế quản lý GV của nhà trường chưa tạo được điều kiện phát huy tiềm năng sáng tạo

của GV; Cán bộ quản lý còn thiếu, trình độ năng lực không đồng đều; Điều kiện làm việc còn thiếu

thốn …. Những hạn chế này nếu không được khắc phục sẽ ảnh hưởng đến chất lượng đào tạo và sự

phát triển của nhà trường. Chính vì vậy, với việc nghiên cứu đề tài này, chúng tôi mong muốn đề xuất

các biện pháp nhằm cải tiến và nâng cao hiệu quả công tác quản lý GV để nâng cao chất lượng, hiệu

quả và hiệu suất đào tạo của nhà trường.

3) Ở chương 3, trên cơ sở phân tích lý luận và thực trạng, chúng tôi đã đề xuất 7 giải pháp và

các biện pháp cụ thể để nâng cao chất lượng đội ngũ GV, quản lý GV thực hiện tốt các nhiệm vụ công

tác được giao trong giai đoạn mới ở trường ĐH Tôn Đức Thắng. Các giải pháp bao gồm:

1. Tăng cường củng cố, bổ sung và phát triển đội ngũ giảng viên.

2. Qui hoạch đội ngũ Cán bộ quản lý khoa, phòng, ban, bộ môn.

3. Điều chỉnh và hoàn thiện qui định về chế độ làm việc của GV và chế độ chính sách cho

giảng viên theo hướng thực tiễn.

4. Chuẩn hóa đánh giá các hoạt động của GV

5. Tăng cường công tác chỉ đạo thực hiện của các Trưởng khoa, bộ môn đối với GV và tăng

cường công tác phối hợp giữa các phòng, ban chức năng với các khoa chuyên môn trong nhà trường để

tạo điều kiện cho GV thực hiện tốt nhiệm vụ.

6. Tạo môi trường làm việc tốt

7. Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất phục vụ công tác của giảng viên.

Mỗi giải pháp trên bao gồm những biện pháp cụ thể, có tính độc lập tương đối về vai trò, tính

chất và có ý nghĩa trong từng thời điểm, hoàn cảnh cụ thể. Không có một giải pháp duy nhất nào để

vượt qua các bất cập hiện nay. Sự phối hợp đồng bộ, linh hoạt trong quá trình thực hiện sẽ giúp cho

việc nâng cao số lượng và hiệu quả hoạt động của GV, cũng như công tác quản lý trong nhà trường.

4) Đề tài đã đạt được một số kết quả như đã nêu, tuy nhiên chưa tiến hành khảo nghiệm được

các giải pháp trên thực tế và số liệu xử lý còn đơn giản nên độ tin cậy chưa thật cao, rất cần có sự

nghiên cứu sâu hơn trong thời gian tới.

Hy vọng rằng, kết quả nghiên cứu này không chỉ là tư liệu bổ ích cho trường ĐH Tôn Đức

Thắng, mà còn là tài liệu tham khảo có thể có ích cho cán bộ, giảng viên trong ngành, những người

quan tâm đến tình hình giảng viên và công tác quản lý GV ở một trường đại học ngoài công lập hiện

nay.

2. KIẾN NGHỊ:

2.1 Với Bộ giáo dục và đào tạo:

- Sớm ban hành định mức lao động khung, qui định cụ thể nhiệm vụ khoa học và công nghệ cho

GV đại học thích hợp với tình hình mới, thay thế các qui định trước đây đã quá lỗi thời. Trên cơ sở đó

các trường xác định định mức cụ thể tùy theo điều kiện thực tế của mỗi trường. Việc thống nhất cách

tính giờ qui đổi cho các hoạt động của giảng viên sẽ thuận lợi cho công tác báo cáo thống kê, quản lý

chung trong ngành, đồng thời tạo yếu tố cạnh tranh giữa các trường về việc quản lý và nâng cao hiệu

quả hoạt động của đội ngũ GV.

- Đề xuất ban hành tiêu chuẩn mới về nghiệp vụ ngạch công chức bậc đại học phù hợp với yêu

cầu của thực tế, thay thế tiêu chuẩn cũ (ban hành theo quyết định số 538/TCCP-BCTL ngày

18/12/1995 của ban Tổ chức Chính phủ).

Theo tiêu chuẩn cũ, một trong các yêu cầu trình độ ngạch giảng viên là sử dụng ngoại ngữ trong

chuyên môn ở trình độ B, và chưa có qui định về trình độ tin học, theo chúng tôi hiện nay để GV có thể

sử dụng ngoại ngữ trong chuyên môn thì tối thiểu phải đạt trình độ ngoại ngữ C; và để tăng cường khả

năng ứng dụng công nghệ thông tin trong giảng dạy cần bổ sung thêm về yêu cầu trình độ tin học của

GV khi xét công nhận chức danh ngạch giảng viên.

2.2 Với cơ quan chủ quản:

- Thường xuyên chỉ đạo và liên hệ, nắm bắt kịp thời tình hình hoạt động của nhà trường.

- Khi ủy quyền cho một đơn vị trong việc quản lý nhân sự của trường, cần có văn bản ủy quyền

để bảo đảm đúng thủ tục pháp lý.

Theo quyết định thành lập Trường ĐH Tôn Đức Thắng do Thủ tướng Chính phủ ký, cơ quan

chủ quản của trường là UBND TP (từ tháng 6/2008 là Tổng LĐLĐ VN), tuy nhiên, trong những năm

qua LĐLĐ TP là đơn vị trực tiếp quản lý về vấn đề nhân sự của trường (như quyết định biên chế, duyệt

nâng lương theo niên hạn hàng năm…), tổ chức Công đoàn và Chi bộ nhà trường trực thuộc Công

đoàn cơ sở và Đảng bộ LĐLĐ TP, như vậy, cơ quan chủ quản cần có văn bản ủy quyền cho LĐLĐ TP

trong công tác này để bảo đảm đúng thủ tục pháp lý trong quản lý đội ngũ CB-GV.

- Bổ sung thêm thành viên Hội đồng quản trị, theo qui chế tổ chức hoạt động trường ĐH Tôn

Đức Thắng, HĐQT có từ 7 đến 11 thành viên, hiện nay HĐQT chỉ có 5 người, đề nghị bổ sung thành

viên đại diện cho GV nhà trường và bảo đảm cơ cấu tối thiểu 50% thành viên Hội đồng là những người

tham gia giảng dạy đại học hay quản lý giáo dục từ 5 năm trở lên như qui chế đã qui định.

2.3 Với Hội đồng quản trị và Hiệu trưởng trường đại học Tôn Đức Thắng:

- Hội đồng quản trị thường xuyên tiếp xúc, làm việc với cán bộ giảng viên nhà trường, sâu sát

với các hoạt động của trường để kịp thời hiểu các tâm tư nguyện vọng của cán bộ, giảng viên.

- Chú trọng đào tạo, bồi dưỡng CBQL song song với công tác đào tạo, bồi dưỡng GV.

- Khẩn trương xây dựng đội ngũ CBQL kế cận, ban hành tiêu chuẩn CBQL cấp khoa, phòng,

ban, bộ môn trực thuộc trường, bộ môn trực thuộc khoa, để chuẩn hóa đội ngũ nâng cao năng lực, tầm

nhìn chiến lược và tính chuyên nghiệp của CBQL.

- Tiếp tục bổ sung, điều chỉnh qui định chế độ làm việc của GV phù hợp với tình hình thực tiễn.

- Cần tạo môi trường làm việc tin cậy, thân thiện và hiểu biết lẫn nhau, có môi trường thuận lợi

mới xuất hiện và duy trì các năng lực nội sinh và yếu tố tích cực, tự giác, chủ động của người GV .//.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Ban Chấp hành TW Đảng (15/6/2004), Chỉ thị số 40-CT/TW vể việc xây dựng, nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục.

2. Ban liên lạc các trường đại học Việt Nam, Kỷ yếu Hội thảo “Công tác quản lý giáo viên”, - Cần Thơ 01/2002.

3. Bộ GD-ĐT (2004), Chiến lược phát triển giáo dục 2001-2010, NXB Giáo dục, Hà Nội.

4. Bộ GD-ĐT (2005), Luật giáo dục, NXB Giáo dục, Hà Nội.

5. Bộ GD-ĐT (2005), Hội nghị Hiệu trưởng các trường đại học, cao đẳng, Hà Nội 5/2006.

6. Cao Duy Bình (2002), “Đánh giá việc thực hiện nhiệm vụ người giáo viên”, Tạp chí Giáo dục Số 69 – 10/2002, tr6-7.

7. Mai Văn Bưu (2002), Hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản lý đại học kinh tế quốc dân, Luận văn tốt nghiệp lớp Lý luận chính trị cao cấp, Học viện chính trị quốc gia Hồ Chí Minh, Hà Nội.

8. Phạm Văn Diễn (2005), “Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo, cán bộ quản lý của trường đại học Bách khoa Hà Nội”, Tạp chí giáo dục số 110 –3/2005, tr42.

9. Thái Bình Dương (2005), “Tư tưởng Hồ Chí Minh về vai trò, nhiệm vụ của giáo viên”, Tạp chí Giáo dục Số 126 – 11/2006, tr5-7.

10. Trần Khải Định (2007, “Tư tưởng Hồ Chí Minh về dạy chữ gắn với dạy người trong nhà trường phổ thông hiện nay”, Tạp chí Giáo dục Số 158 (kì 2-3/2007), tr 1-2.

11. Đại học Quốc gia Hà Nội - Trung tâm đảm bảo chất lượng đào tạo và nghiên cứu phát triển giáo dục, Kỷ yếu Hội thảo quốc gia “Đánh giá hoạt động giảng dạy và nghiên cứu khoa học của giảng viên”, – Ninh Thuận 6/2007.

12. Phạm Xuân Hậu – Nguyễn Đức Vũ (2004), “Quản lý, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ giảng viên đại học: Thực tế và một số suy nghĩ”, Tạp chí Giáo dục Số 101 – 11/2004, tr3-5.

13. Phạm Xuân Hằng (2003), Qui hoạch đội ngũ cán bộ chuyên môn và cán bộ quản lý trường đại học khoa học xã hội và nhân văn (thực trạng và giải pháp) Luận văn tốt nghiệp lớp Lý luận chính trị cao cấp, Học viện chính trị quốc gia Hồ Chí Minh, Hà Nội.

14. Nguyễn Ngọc Hợi – Phạm Minh Hùng – Thái Văn Thành (2006), “Một số biện pháp quản lý hoạt động chuyên moan nghiệp vụ của giáo viên”, Tạp chí Giáo dục Số 133 (kì 1-3/2006), tr 5-6.

15. Trịnh Hữu Khả (2007), “Một số biện pháp quản lí phát triển đội ngũ giáo viên nhằm nâng cao chất lượng đào tạo nghề”, Tạp chí Giáo dục Số 158 (kì 2-3/2007), tr 3-5.

16. Trần Kiểm (2004), Khoa học quản lý giáo dục/Một số vấn đề lý luận và thực tiễn, NXB Giáo dục.

17. Trần Kiểm (2006), Tiếp cận hiện đại trong quản lý giáo dục, NXB đại học Sư phạm.

18. Hoàng Mạnh Khương (2002), Một số biện pháp của Hiệu trưởng trường cao đẳng sư phạm TPHCM quản lý hoạt động NCKH của GV và sinh viên từ 1995 đến 2000, Luận văn thạc sĩ QLGD, Trường đại học Sư phạm TP Hồ Chí Minh.

19. Đặng Bá Lâm (2003), Giáo dục Việt Nam những thập niên đầu thế kỷ XXI/ Chiến lược phát triển, NXB Giáo dục, Hà Nội.

20. Lê Thị Xuân Liên (2006, “Một số vấn đề về năng lực sư phạm và đào tạo năng lực sư phạm cho giảng viên”, Tạp chí Giáo dục Số 131.

21. Trần Thị Bích Liễu (2006), “Những giải pháp nâng cao chất lượng giáo dục đại học ở Mỹ”, Tạp chí Giáo dục Số 145 (kì 1-9/2006), tr46.

22. Trần Thị Tuyết Mai (2002), Một số vấn đề cơ bản về quản lý giáo dục-đào tạo, Trường cán bộ quản lý giáo dục-đào tạo II.

23. Hoàng Lê Minh, Khoa học quản ly, NXB văn hóa-thông tin.

24. Lưu Xuân Mới (2000), Lý luận dạy học đại học, NXB Giáo dục.

25. Trần Thị Tuyết Oanh (2007), “Đánh giá hoạt động của giảng viên và chất lượng dạy học ở đại học”, Tạp chí Giáo dục Số 158 (kì 2-3/2007), tr 17-19.

26. Vũ Tiến Phúc (dịch 2003), Những thách thức của quản lý trong thế kỷ XXI, Nhà xuất bản trẻ TP/HCM, Thời báo kinh tế Sài Gòn, Trung tâm kinh tế châu Á-Thái Bình Dương.

27. Ngô Đình Qua (2005), Phương pháp nghiên cứu khoa học giáo dục, ĐHSP TPHCM.

28. Dương Đức Sáu (2006), “Về nội dung quản lý đội ngũ giảng viên đại học, cao đẳng trong thời kỳ mới”, Tạp chí Giáo dục Số 135 (kì 1-4/2006), tr 7-9.

29. Lê Bạt Sơn (2006), Thực trạng và giải pháp quản lý đội ngũ giảng viên ở trường cao đẳng sư phạm Phú Yên, Luận văn thạc sĩ QLGD, Trường đại học Sư phạm TP Hồ Chí Minh.

30. Phạm Văn Thanh (1999), “Thực trạng và một số giải pháp xây dựng đội ngũ giảng viên các trường Đại học-Cao đẳng”, Tạp chí Đại học và giáo dục chuyên nghiệp Số 10.

31. Thủ tướng Chính phủ (2003), Điều lệ trường Đại học, Ban hành theo quyết định số 153/2003/QĐ- TTg, 30/7/2003.

32. Thủ tướng Chính phủ (2005), Đề án xây dựng nâng cao chất lượng đội ngũ nhà giáo và cán bộ quản lý giáo dục giai đoạn 2001-2010, Ban hành theo quyết định số 9/2005/QĐ-TTg.

33. Thủ tướng Chính phủ (2005), Nghị quyết về đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục Đại học Việt Nam giai đoạn 2006-2020, số 14/2005/NQ-CP.

34. Nguyễn Thị Lệ Thu (2003), “Nâng cao chất lượng đội ngũ giáo viên và các điều kiện hỗ trợ dạy học đáp ứng nhiệm vụ chuyển đổi mục tiêu đào tạo phù hợp với thực tiễn địa phương”, Tạp chí Giáo dục Số 69 – 10/2003, tr 40-41.

35. Phạm Văn Thuần-Nguyễn Thu Hương (2006), “Quản lý giảng viên trong các trường đại học đa ngành, đa lĩnh vực theo hướng tăng cường quyền tự chủ và tự chịu trách nhiệm”, Tạp chí Giáo dục Số 136 (kỳ 2-4/2006), tr 5-8.

36. Nguyễn Thị Thu Thủy (2003), Một số giải pháp xây dựng và nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên trường đại học bán công Tôn Đức Thắng, Luận văn thạc sĩ QLGD, Trường đại học Sư phạm TP Hồ Chí Minh.

37. Phạm Thị Phương Trang (2002), Thực trạng và một số gỉai pháp về quản lý quá trình đào tạo tại trường đại học mở bán công TP Hồ Chí Minh, Luận văn thạc sĩ QLGD, Trường đại học Sư phạm TP Hồ Chí Minh.

38. Phạm Viết Vượng (2000), Phương pháp luận nghiên cứu khoa học, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội.

--------------------------------

39. Lê Duy Vỵ (2004), “Một số biện pháp nâng cao chất lượng giáo dục – đào tạo”, Tạp chí Giáo dục Số 94 – 8/2004, tr8.

Phụ lục số 1

SƠ ĐỒ TỔ CHỨC QUẢN LÝ NHÀ TRƯỜNG

Chỉ đạo Tham mưu, thông tin phản hồi Phối hợp

HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ

Hội đồng Khoa học

HIỆU TRƯỞNG

Tổ chức Đảng, Công đoàn & Đoàn TCCS HCM

& Đà t T ờ

KHỐI GIẢNG DẠY

HỘI ĐỒNG KHOA HỌC & ĐÀO TẠO CAC KHOA

KHỐI QUẢN LÝ, HÀNH CHÍNH, PHỤC VỤ

KHỐI ĐÀO TẠO, ỨNG DỤNG KH-KT-CN

10 Phòng, Ban chức năng:

10 Khoa:

5 Trung tâm:

1. Phòng Đào tạo 2. P.Tổ chức-hành chính 3. P.Công tác chính trị, học sinh-sinh

viên

1. Trung tâm Ngoại ngữ 2. TT Ứng dụng & phát triển Mỹ thuật công nghiệp

3. TT Đào tạo & phát

triển xã hội

4. P.Quản trị thiết bị 5. P.Kế hoạch tài chính 6. P.Trung học chuyên nghiệp và dạy

4. TT Đào tạo & phát

nghề (*)

triển kinh tế ứng dụng

5. TT Hỗ trợ sinh viên

7. P.Điện toán-thông tin tư liệu 8. P.KH công nghệ, hợp tác và sau

ĐH

1. K.Khoa học Ứng dụng 2. K.Điện - Điện tử 3. K.Kỹ thuật công trình 4. K.Kế toán-tài chính 5. K.Quản trị kinh doanh 6. K.Ngoại ngữ 7. K.Môi trường & BHLĐ 8. K.KH Xã hội & NV 9. K.CN thông tin & TƯD 10. K.Mỹ thuật CN

9. Ban Kiểm định & giám sát nội bộ 10. Ban Công tác Thanh niên (*) Có chức năng đào tạo THCN&DN

Phụ lục số 2

DANH MỤC CÁC NGÀNH ĐÀO TẠO (Thống kê đến tháng 12/2007) NGÀNH ĐÀO TẠO

STT

ĐƠN VỊ

SAU ĐẠI HỌC

1

Phòng KHCN hợp tác và sau đại học

a. b.

Công nghệ hóa học Quản trị kinh doanh

ĐẠI HỌC

1

2 3

Khoa Công nghệ thông tin và toán ứng dụng Khoa Điện – Điện tử Khoa Môi trường và bảo hộ lao động

4

Khoa Kỹ thuật công trình

5

Khoa Khoa học Ứng dụng

6

Khoa Kế toán tài chính

7

Khoa Quản trị kinh doanh

1. Tin học 2. Toán – Tin ứng dụng 3. Điện – điện tử 4. Khoa học Bảo hộ lao động 5. Cấp thoát nước và môi trường nước 6. Công nghệ môi trường 7. Xây doing dân dụng và công nghiệp 8. Xây doing cầu đường 9. Qui hoạch – Quản lý đô thị 10. Công nghệ hóa học 11. Công nghệ sinh học 12. Kế toán – Kiểm toán 13. Tài chính – Ngân hàng 14. Quản trị kinh doanh 15. Quản trị kinh doanh quốc tế 16. Quản trị nhà hàng khách sạn

8

Khoa KH Xã hội và Nhân văn 17. Việt Nam học (Du lịch)

9

Khoa Ngoại ngữ

10 Khoa Mỹ thuật công nghiệp

18. Xã hội học 19. Tiếng Anh 20. Tiếng Trung Quốc 21. Trung – Anh 22. Mỹ thuật công nghiệp

CAO ĐẲNG

1 2 3 4

Khoa CNTT & TƯD Khoa Điện – Điện tử Khoa KT công trình Khoa Kế toán – tài chính

5 6

Khoa Quản trị kinh doanh Khoa Ngoại ngữ

1. Công nghệ thông tin 2. Điện – điện tử 3. Xây dựng dân dụng và công nghiệp 4. Kế toán –kiểm toán 5. Tài chính ngân hàng 6. Quản trị kinh doanh 7. Tiếng Anh

1

Phòng Trung học chuyên nghiệp và dạy nghề

TRUNG HỌC CHUYÊN NGHIỆP 1. Tin học 2. Điện tử viễn thông 3. Điện công nghiệp và dân dụng 4. Hoạch toán – kế toán 5. Thiết kế đồ học trên máy tính 6. Điện lạnh 7. Kỹ thuật may – thiết kế thời trang 8. Xây dựng công nghiệp và dân dụng 9. Hướng dẫn viên du lịch 10. Quản trị nhà hàng 11. Quản lý đô thị

Phụ lục số 3

TP.Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2007

PHIẾU ĐIỀU TRA

Để tìm hiểu thực trạng đội ngũ giảng viên cơ hữu của nhà trường và việc quản lý công tác của giảng viên,

rất mong các thầy, cô vui lòng trả lời các câu hỏi dưới đây:

(Các câu hỏi để đánh giá thực trạng công tác và nhận thức của giảng viên)

Câu 1: Một số thông tin cá nhân

Nữ (cid:0) 2 Từ 31-40 (cid:0)2 Từ 41-54 (cid:0)3 Từ 55-60 (cid:0)4 Trên 60 (cid:0)5

- Giới tính: Nam (cid:0) 1 - Tuổi đời: Dưới 30 (cid:0)1 - Học vị: Cử nhân, KS (cid:0)1 Thạc sĩ (cid:0)2 Tiến sĩ, TSKH & các chức danh tương đương (cid:0)3 - Thâm niên công tác:< 5 năm (cid:0)1 Từ 5-10 (cid:0)2 Từ 11-15 (cid:0)3 Từ 16-20 (cid:0)4 Trên 20 năm (cid:0)5 - Cán bộ quản lý (cid:0)1

Giảng viên (cid:0) 2

Câu 2: Thầy, cô thực hiện các công tác sau đây ở mức độ như thế nào?

Nội dung

Mức độ tự đánh giá Trung bình

Khá Tốt Rất tốt

I- Nhiệm vụ được giao và mức độ hoàn thành:

Chưa đạt

1 1 1 1 1

3 3 3 3 3

4 4 4 4 4

5 5 5 5 5

2 2 2 2 2

1. Giảng dạy 2. Nghiên cứu khoa học 3. Bồi dưỡng nâng cao chuyên môn 4. Công tác khác II- Hiểu biết của giảng viên về: 1. Đường lối, chủ chương chính sách về giáo dục đại học

1

3

4

5

2

Việt Nam

2. Chương trình, qui trình đào tạo đại học nói chung và của

1

3

4

5

2

ngành học đang giảng dạy

3. Phương pháp giảng dạy đại học, đo lường và đánh giá

1

3

4

5

2

kết quả học tập

1 1 1 1 1 1 1 1 1

3 3 3 3 3 3 3 3 3

4 4 4 4 4 4 4 4 4

5 5 5 5 5 5 5 5 5

2 2 2 2 2 2 2 2 2

1

3

4

5

2

III- Hiệu quả các khóa đào tạo, bồi dưỡng đã và đang tham gia: 1. Lý luận dạy học đại học 2. Phương pháp luận nghiên cứu khoa học 3. Trình độ ngoại ngữ (mức độ thành thạo) 4. Trình độ tin học 5. Các hội nghị chuyên ngành ở trong nước 6. Các hội nghị chuyên ngành ở nước ngoài 7. Đào tạo sau Đại học 8. 9. IV- Mức độ thực hiện của thầy, cô đối với nhiệm vụ của nhà giáo theo qui định điều 72, Luật giáo dục 2005: 1. Giáo dục, giảng dạy theo mục tiêu, nguyên lý giáo dục, thực hiện đầy đủ và có chất lượng chương trình giáo dục 2. Gương mẫu thực hiện nghĩa vụ công dân, các qui định

1

3

4

5

2

của pháp luật và điều lệ nhà trường

1

3

4

5

2

3. Giữ gìn phẩm chất, uy tín, danh dự của nhà giáo; tôn trọng nhân cách của người học, đối xử công bằng với người học, bảo vệ các quyền, lợi ích chính đáng của

người học

1

2

3

4

5

4. Không ngừng học tập, rèn luyện để nâng cao phẩm chất đạo đức, trình độ chính trị, chuyên môn, nghiệp vụ, đổi mới phương pháp giảng dạy, nêu gương tốt cho người học

5. Các nhiệm vụ khác theo qui định của pháp luật

1

2

3

4

5

Câu 3: Thầy, cô thường sử dụng phương tiện nào khi giảng dạy:

Phấn trắng, bảng đen (cid:0)1

Đèn chiếu (cid:0)2

Máy vi tính (cid:0)3

Câu 4: Lý do của thầy, cô khi chọn con đường nhà giáo:

Mong truyền đạt kiến thức tới sinh viên (cid:0)1 Có điều kiện nâng cao kiến thức cho bản thân (cid:0)2 (cid:0)3 Có cơ hội dạy nhiều để tăng thu nhập Vì danh vọng (cid:0)4 Lý

do

khác:

…………………………………………………………………………………………………………………… …………………..

Câu 5: Mức độ tin tưởng của thầy, cô như thế nào về sự phát triển và hội nhập của nền giáo dục đại học Việt Nam hiện nay?

Chưa tin tưởng 1

Còn lưỡng lự 2

Tin tưởng 3

Rất tin tưởng 4

Không có ý kiến 5

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

1. Giáo dục đại học VN sẽ phát triển kịp các nước trong khu vực và thế giới vào năm 2020 2. VN sẽ hình thành các trường đại học có trình độ quốc tế vào năm 2020 3. Việt Nam sẽ đuổi kịp các nước có nền giáo dục hiện đại

(Các câu hỏi để đánh giá thực trạng công tác quản lý của nhà trường đối với giảng viên trong việc thực hiện các nhiệm vụ công tác)

Câu 6: Theo thầy, cô để nâng cao chất lượng giảng dạy nhà trường cần tổ chức những điều kiện gì cho giảng viên?

…………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………….

Câu 7: Thầy, cô nhận được thông tin về các qui định đối với giảng viên qua các kênh nào sau đây (có thể chọn nhiều phương án trả lời):

Thông tin qua Thư ký, Trợ lý giáo vụ khoa (cid:0)1 Trong cuộc họp Khoa Văn bản gửi tới Tự tìm hiểu

(cid:0)2 (cid:0)3 (cid:0)4

Hình

thức

khác:

…………………………………………………………………………………………………………………… …………..

Câu 8: Thầy, cô đánh giá về công tác quản lý giảng viên của nhà trường hiện nay như thế nào?

do

(xin

ghi

khác rõ)…………………………………………………………………………………………..

Tốt 1. Quản lý chặt chẽ (cid:0)1 2. Có qui định, định mức cụ thể (cid:0)2 3. Cách quản lý phù hợp (cid:0)3 4. Phối hợp đồng bộ giữa nhà trường, phòng, ban, khoa (cid:0)4 5. Lý

(xin

do

ghi

……………………………………………………………………………………………………………… ………………………………. 1. Qui định chưa phù hợp thực tế (cid:0)1 2. Chưa khuyến khích được giảng viên phát huy mặt mạnh (cid:0)2 3. Còn thiên về quản lý hành chính (cid:0)3 4. Chế độ đãi ngộ (mức lương)còn thấp, chưa thu hút giảng viên (cid:0)4 5. Lý

khác rõ)………………………………………………………………………………………….

……………………………………………………………………………………………………………… ……………………………….

Ch ưa tốt

Câu 9: Đánh giá của thầy, cô đối với lực lượng cán bộ quản lý của nhà trường:

Chưa đạt 1 1

Trung bình 2 2

Khá 3 3

Tốt 4 4

Rất tốt 5 5

- Lãnh đạo các phòng, ban - Lãnh đạo các khoa

Câu 10: Theo thầy, cô làm thế nào để giảng viên cơ hữu tích cực tham gia vào các hoạt động trong nhà trường và trở thành lực lượng nòng cốt trong các hoạt động?

dung:

Nội …………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………….

…………………………………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………

thức:

Hình …………………………………………………………………………………………………………………… ……………………………………

Xin chân thành cảm ơn thầy, cô!

Phụ lục số 4

TỔNG HỢP KẾT QUẢ

Trưng cầu ý kiến của GV và CBQL về các biện pháp quản lý

nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của GV

Tần số % Đề nghị của GV và CBQL (174GV)

1. Nâng cao kiến thức chuyên môn nghiệp vụ cho cán 159 91.4 bộ, giảng viên

2. Đầu tư cơ sở vật chất, trang thiết bị giảng dạy bằng 103 59.2 công nghệ thông tin

3. Định mức công việc làm phù hợp 58 33.3

4. Tăng cường các buổi sinh hoạt khoa học, học thuật 12 6.9 cho GV

5. Tính toán lương, trợ cấp hợp lý 9 5.2

6. Qui định chế độ làm việc hợp lý 7 4.0

7. Một số ý kiến khác:

- Quản lý theo chất lượng công việc

- Tạo môi trường làm việc thân thiện

- Phát huy năng lực, sở trường cá nhân

- Kiểm tra, theo dõi, khen chê đúng mức

- Tạo điều kiện để GV làm NCKH, tránh ép buộc

- Giáo dục ý thức tự giác, tự nguyện …