Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần công nghiệp Gốm sứ Taicera đến năm 2020

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:97

Thêm vào BST

Báo xấu

40
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của luận văn dựa trên cơ sở nguyên cứu lý thuyết về họach định chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Taicera và thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị nhằm vận dụng vào phân tích các yếu tố môi trường tác động đến Công ty Cổ phần Công nghiệp gốm sứ Taicera nhận diện các cơ hội, nguy cơ, kết hợp với phân tích môi trường nội bộ (bên trong) tìm ra điểm yếu và điểm mạnh với mục đích.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Chiến lược kinh doanh Công ty cổ phần công nghiệp Gốm sứ Taicera đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Tp.HCM --------------- PHẠM VĂN ĐẠT . CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP GỐM SỨ TAICERA ĐẾN NĂM 2020 Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số : 60.34.05 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Người hướng dẫn khoa học: TS. HUỲNH THANH TÚ TP. Hồ Chí Minh – Năm 2010
MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG PHẦN MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1 1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................................ 1 2. Mục tiêu của đề tài ................................................................................................ ........ 2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................ ........ 2 4. Phương pháp nghiên cứu...................................................................................... ........ 2 5. Kết cấu của luận văn............................................................................................. ........ 3 Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC.............................. ........ 4 1.1 Các khái niệm về chiến lược ............................................................................... ....... 4 1.1.1 Khái niệm chiến lược ...................................................................................................... 4 1.1.2 Quản trị chiến lược ........................................................................................ ........ 5 1.1.3 Cấp chiến lược và loại chiến lược..................................................................... ........ 6 1.1.4 Những lợi ích và hạn chế của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp......... ........ 7 1.1.4.1 Lợi ích quản trị chiến lược mang lại cho doanh nghiệp .................................. ........ 7 1.1.4.2 Nhược điểm quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp ................................... ........ 7 1.1.5 Các giai đoạn của quản trị chiến lược ................................................................... ......... 8 1.1.5.1 Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược ........................................................ ......... 8 1.1.5.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược ............................................................................. ......... 8 1.1.5.3 Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược .......................................................... ......... 8 1.2 Ảnh hưởng của môi trường đến chiến lược doanh nghiệp ................................ ........ 9 1.2.1 Môi trường vĩ mô............................................................................................... ...... 10 1.2.1.1 Yếu tố kinh kế .................................................................................................. ...... 10 1.2.1.2 Yếu tố chính trị và hệ thống pháp luật ............................................................. ...... 10 1.2.1.3 Yếu tố công nghệ ............................................................................................. ...... 11 1.2.1.4 Yếu tố văn hóa xã hội ...................................................................................... ...... 11 1.2.1.5 Môi trường dân số........................................................................................... ...... 11 1.2.1.6 Yếu tố tự nhiên ........................................................................................................ ....... 11
1.2.2 Môi trường vi mô............................................................................................... ...... 11 1.2.2.1 Nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh ....................................... ...... 12 1.2.2.2 Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp............................................................ ...... 13 1.2.2.3 Sức mạnh đàm phán của người mua................................................................ ...... 13 1.2.2.4 Đe dọa sản phẩm thay thế ............................................................................... ...... 13 1.2.2.5 Cạnh tranh trong nội bộ ngành ....................................................................... ...... 14 1.2.3 Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp .......................................................... ....... 14 1.3 Qui trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp..................................................... 15 1.3.1 Giai đoạn nhập vào ........................................................................................... ...... 16 1.3.1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE)................................................................ ...... 16 1.3.1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh................................................................................. ....... 17 1.3.1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) .................................................. ...... 18 1.3.2 Giai đoạn kết hợp. ............................................................................................. ...... 18 1.3.3 Giai đoạn quyết định ......................................................................................... ...... 20 1.4 Những hạn chế tồn tại và hướng khắc phục qui trình xây dựng chiến lược ... ...... 21 1.4.1 Những hạn chế qui trình xây dựng chiến lược ................................................ ...... 21 1.4.2 Hướng khắc phục qui trình xây dựng chiến lược ............................................ ...... 21 TÓM TẮT CHƯƠNG 1 Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP GỐM SỨ TAICERA 2.1 Giới thiệu về Công ty CPCN Gốm sứ Taicera .......................................................... 23 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển............................................................................. 23 2.1.2 Chủng loại sản phẩm và thị trường tiêu thụ ........................................................... 23 2.1.2.1 Chủng loại sản phẩm.............................................................................................. 23 2.1.2.2 Thị trường tiêu thụ ................................................................................................. 24 2.1.3 Nhãn hiệu và chất lượng sản phẩm ........................................................................ 25 2.1.3.1 Nhãn hiệu............................................................................................................... 25 2.1.3.2 Chất lượng sản phẩm ............................................................................................. 26 2.1.4 Năng lực sản xuất, qui trình sản xuất và công nghệ .............................................. 27 2.1.4.1 Năng lực sản xuất................................................................................................... 27 2.1.4.2 Qui trình sản xuất gạch men và gạch thạch anh ..................................................... 27
2.1.4.3 Trình độ công nghệ ................................................................................................ 27 2.1.5 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý .......................................................................... 27 2.1.5.1 Cơ cấu hoạt động .................................................................................................. 27 2.1.5.2 Bộ máy tổ chức quản lý ......................................................................................... 28 2.1.6 Mục tiêu của công ty, phạm vi kinh doanh và hoạt động................................. ...... 28 2.1.6.1 Mục tiêu của công ty ...................................................................................... ...... 28 2.1.6.2 Phạm vi kinh doanh và hoạt động................................................................... ...... 28 2.2 Môi trường kinh doanh của Công ty CPCN Gốm sứ Taicera.......................... ...... 28 2.2.1 Môi trường vĩ mô............................................................................................... ...... 28 2.2.1.1 Yếu tố kinh tế................................................................................................... ...... 28 2.2.1.2 Yếu tố pháp luật và chính trị............................................................................ ...... 30 2.2.1.3 Yếu tố công nghệ ............................................................................................. ...... 30 2.2.1.4 Yếu tố văn hóa – xã hội .......................................................................................... 31 2.2.1.5 Môi trường dân số.......................................................................................... ...... 32 2.2.1.6 Yếu tố tự nhiên ............................................................................................... ...... 33 2.2.2 Môi trường vi mô.............................................................................................. ...... 33 2.2.2.1 Tổng quan ngành gạch ốp lát Thế giới và Việt Nam ........................................ ...... 33 2.2.2.2 Thị trường tiêu thụ và khách hàng.................................................................. ...... 37 2.2.2.3 Nhà cung ứng nguyên liệu .............................................................................. ...... 39 2.2.2.4 Đối thủ cạnh tranh và Ma trận hình ảnh cạnh tranh Công ty Taicera............. ...... 39 2.2.2.5 Đối thủ cạnh tranh tiềm năng ......................................................................... ...... 43 2.2.2.6 Sản phẩm thay thế .......................................................................................... ...... 44 2.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài của Công ty CPCN Gốm sứ Taicera (EFE)...... ...... 44 2.3 Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của Công ty CPCN Gốm sứ Taicera. ...... 46 2.3.1 Thực trạng hoạt động SXKD của Công ty CPCN Gốm sứ Taicera 2004-2009. ...... 46 2.3.1.1 Qui mô sản xuất kinh doanh ............................................................................ ...... 46 2.3.1.2 Thị phần tiêu thụ sản phẩm ............................................................................. ...... 46 2.3.1.3 Hoạt động marketing bán hàng ....................................................................... ...... 49 2.3.1.4 Công tác điều hành và quản trị sản xuất ......................................................... ...... 51 2.3.1.5 Tài chính và Kế toán ....................................................................................... ...... 54 2.3.1.6 Ma trận các yếu tố bên trong của Công ty Taicera (IFE) ................................ ...... 55 TÓM TẮT CHƯƠNG 2
Chương 3: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP GỐM SỨ TAICERA ĐẾN NĂM 2020 .................................................................... ...... 57 3.1 Định hướng chiến lược của Công ty CPCN Gốm Sứ Taicera đến năm 2020 ... ...... 57 3.1.1 Căn cứ xác định chiến lược .............................................................................. ...... 57 3.1.2 Sứ mạng và mục tiêu cụ thể Công ty CPCN Gốm sứ Taicera đến năm 2020 ... ...... 57 3.1.2.1 Sứ mạng Công ty CPCN Gốm sứ Taicera ........................................................ ...... 57 3.1.2.2 Mục tiêu cụ thể................................................................................................ ...... 58 3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lược Công ty CPCN Gốm sứ Taicera .................. ...... 58 3.2.1 Hình thành chiến lược qua phân tích ma trận SWOT...................................... ...... 59 3.2.2 Ma trận lựa chọn chiến lược QSPM cho Công ty CPCN Gốm sứ Taicera....... ...... 60 3.4 Nội dung các nhóm giải pháp cụ thể xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty CPCN Gốm sứ Taicera đến năm 2020 ..................................................................... ...... 65 3.4.1 Nhóm giải pháp chiến lược thâm nhập thị trường ........................................... ...... 65 3.4.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện chiến lược liên doanh........................................... ...... 66 3.4.2.1 Giải pháp hạn chế rủi ro trong hoạt động liên doanh ...................................... ...... 66 3.4.2.2 Giải pháp kiểm soát tài chính hoạt động liên doanh ........................................ ...... 66 3.4.2.3 Giải pháp hoàn thiện tổ chức và điều hành hoạt động liên doanh ................... ...... 67 3.4.2.4 Giải pháp nguồn nhân lực cho hoạt động liên doanh ...................................... ...... 67 3.4.3 Nhóm giải pháp chiến lược phát triển nguồn nhân lực.................................... ...... 68 3.4.4 Nhóm giải pháp chiến lược Marketing ............................................................. ...... 69 3.4.4.1 Sản phẩm ........................................................................................................ ...... 69 3.4.4.2 Giá cả ............................................................................................................. ...... 70 3.4.4.3 Phân phối........................................................................................................ ...... 70 3.4.4.4 Xúc tiến thương mại và xây dựng thương hiệu................................................. ...... 71 3.5 Kiến nghị ............................................................................................................. ...... 74 3.5.1 Kiến nghị với chính phủ.................................................................................... ...... 74 3.5.2 Kiến nghị với ban ngành vật liệu xây dựng ...................................................... ...... 75 TÓM TẮT CHƯƠNG 3 KẾT LUẬN
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT OECD : Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế WTO : Tổ chức thương mại thế giới IMF : Quỹ tiền tệ quốc tế ASEAN : Liên minh chính trị, kinh tế, văn hóa xã hội khu vực Đông Nam Á AFTA : Khu vực mậu dịch tự do ASEAN FTA : Hiệp định thương mại tự do SXKD : Sản xuất kinh doanh VHDN : Văn hóa doanh nghiệp TBN : Tây Ban Nha CPCN : Cổ phần Công nghiệp TCR : Mã chứng khoán Công ty Công Nghiệp Cổ phần Gốm sứ Taicera
DANH MỤC SƠ ĐỒ VÀ BẢNG DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ VÀ BIỂU ĐỒ Sơ đồ 1.1 : Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Sơ đồ 1.2 : Những yếu tố quyết định cạnh tranh Biểu đồ 2.1 : Sản xuất và tiêu thụ gạch ốp lát thế giới giai đoạn (2004-2008) Biểu đồ 2.2 : Tình hình sản xuất gạch ốp lát Việt Nam giai đoạn (2004-2009) Biểu đồ 2.3 : Cơ cấu tỷ trọng thị trường tiêu thụ của Taicera (2004-2009) DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1 : Qui trình hoạch định chiến lược Bảng 1.2 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) Bảng 1.3 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh Bảng 1.4 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Bảng 1.5 : Ma trận SWOT Bảng 1.6 : Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) Bảng 2.1 : Số liệu kinh tế vĩ mô chủ yếu của Việt Nam từ (2004-2010*) Bảng 2.2 : Lộ trình cắt giảm thuế quan khi gia nhập WTO Bảng 2.3 : Nhập khẩu thiết bị máy móc công nghệ từ Ý Bảng 2.4 : Sản xuất, tiêu thụ và xuất nhập khẩu gạch ốp lát thế giới Bảng 2.5 : Công suất sản xuất gạch ốp lát thực tế doanh nghiệp ở Việt Nam Bảng 2.6 : Dự báo sản lượng công nghiệp và tốc độ tăng trưởng gạch ốp lát Việt Nam giai đoạn 2010-2020. Bảng 2.7 : Kim ngạch xuất khẩu gạch ốp lát Việt Nam (2005-2009) Bảng 2.8 : Nhập khẩu nguyên liệu từ năm (2004-2009) Bảng 2.9 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh Công ty CPCN Gốm sứ Taicera (nhóm 1) Bảng 2.10 : Ma trận hình ảnh cạnh tranh Công ty CPCN Gốm sứ Taicera (nhóm 2) Bảng 2.11 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Công ty Taicera (EFE) Bảng 2.12 : Tổng hợp kết quả SXKD Công ty Taicera từ (2006-Quí I/2010)
Bảng 2.13 : Tổng sản lượng tiêu thụ Công ty CPCN gốm sứ Taicera (2004-2009) Bảng 2.14 : Bảng so sánh giá bán thị trường nội địa các đối thủ cạnh tranh Bảng 2.15 : Tình hình nhân sự Công ty CPCN gốm sứ Taicera giai đoạn (2006-2009) Bảng 2.16 : Bảng chỉ số tài chính Công ty CPCN gốm sứ Taicera (2006-2009) Bảng 2.17 : Ma trận đánh giá các yếu tố bê trong (IFE) Công ty Taicera Bảng 3.1 : Dự báo tăng trưởng doanh thu Công ty Cổ phần Công nghiệp gốm sứ Taicera giai đoạn (2010-2020). Bảng 3.2 : Ma trận SWOT Công ty CPCN bốm sứ Taicera Bảng 3.3 : Ma trận lựa chọn chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) nhóm SO Bảng 3.4 : Ma trận lựa chọn chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) nhóm ST Bảng 3.5 : Ma trận lựa chọn chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) nhóm WO Bảng 3.6 : Ma trận lựa chọn chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) nhóm WT
1 LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong những năm vừa qua với chính sách hội nhập sâu rộng, tự do hóa và đầu tư quốc tế với kinh tế thế giới, Việt Nam thành viên của ASEAN từ 1995 và của tổ chức thương mại WTO năm 2007, hiện là chủ tịch ASEAN trong năm 2010. Việt Nam đã từng bước khẳng định vị thế của mình trong khu vực và cả thế giới. Sau khi tham gia và hội nhập, có thể nhìn nhận lại được những tác động của nó rõ hơn. Trong bối cảnh cuộc chiến giành vị trí thống trị khu vực về mặt kinh tế giữa các nước lớn ngày càng trở nên quyết liệt, cuộc đua ký kết các hiệp định thương mại tự do khu vực (FTA) đã tiến đến mức độ cao hơn. Trong giai đoạn mới, hệ thống mậu dịch đa phương toàn cầu tạm thời suy yếu, nhường chỗ cho hệ thống mậu dịch khu vực: Australia – Asean, Asean - Trung Quốc, Nhật Bản đang hướng tới hiệp định (FTA) Nhật Bản-ASEAN. Việt Nam hội nhập vào nền kinh tế thế giới đã tạo ra sức ép buộc các cơ quan trung ương và địa phương phải giảm khoảng 30% các thủ tục hành chính. Các doanh nghiệp trong nước cũng như doanh nghiệp vốn đầu tư nước ngoài cũng đã nhận thức được sự khắc nghiệt của nền kinh tế thị trường để từ đó xoay xở và thích ứng tốt hơn. Cuộc khảo sát các chỉ số kinh tế do OECD (Tổ chức hợp tác và phát triển kinh tế) tiến hành cho thấy, vào tháng 05 năm 2009 suy thoái ở những nền kinh tế lớn đã có dấu hiệu “chạm đáy” khủng hoảng rồi sẽ qua đi, bản đồ thế giới và các quốc gia sẽ được vẽ lại. Vị trí xứng đáng chỉ dành cho những Công ty hoặc tổ chức có chiến lược phát triển khoa học, thích ứng với môi trường, những chiến lược có thể giúp Công ty phát huy được điểm mạnh, khắc phục yếu điểm nội tại, và quan trọng hơn cả là giúp kịp thời nắm bắt những cơ hội vượt qua nguy cơ từ môi trường bên ngoài. Ngược lại, nếu không có chiến lược đúng đắn thì phải chấp nhận vị trí “khiêm tốn”, thiệt thòi và thậm chí có thể bị phá sản, diệt vong. Với tầm quan trọng đặc biệt vừa nêu, tất cả các công ty dù lớn hay nhỏ, dù là ở nước phát triển hay đang phát triển, đều phải quan tâm đến chiến lược và quản trị chiến lược. Công ty Cổ phần Gốm sứ Taicera là một doanh nghiệp có vốn đầu tư 100% của Đài Loan được thành lập năm 1994, được cổ phần hóa 2005 niêm yết mã chứng khoán (TCR), chuyên sản xuất và kinh doanh xuất khẩu Gạch men – Gạch thạch anh (granite) tại thị trường Việt Nam trên 85 triệu dân và xuất khẩu nhiều nước trên thế giới. Tuy nhiên, ba
2 năm trở lại đây tình hình sản xuất kinh doanh gặp những khó khăn do tác động cuộc khủng hoảng tài chính Mỹ lan rộng toàn cầu, cạnh tranh ngành ngày càng gay gắt và quyết liệt, thị trường trong nước lạm phát kéo giá cả leo thang ảnh hưởng chi phí sản xuất gây khó khăn tình hình sản xuất kinh doanh thị trường trong nước cũng như thị trường nước ngoài. Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một sách lược toàn diện hướng tới việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Trong điều kiện chuyển đổi thành công ty cổ phần, những khó khăn do suy thoái và áp lực cạnh tranh khốc liệt kinh tế thị trường hiện nay thì việc xây dựng một hệ thống giải pháp chiến lược để phát triển kinh doanh Công ty cổ phần công nghiệp gốm sứ Taicera đến năm 2020 là cần thiết và mang tính khách quan. Với ý nghĩa đó tôi mạnh dạn chọn đề tài “Chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Công nghiệp Gốm sứ Taicera đến năm 2020” để làm luận văn thạc sĩ của mình. 2. Mục tiêu của đề tài Mục tiêu của luận văn dựa trên cơ sở nguyên cứu lý thuyết về họach định chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Taicera và thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị nhằm vận dụng vào phân tích các yếu tố môi trường tác động đến Công ty Cổ phần Công nghiệp gốm sứ Taicera nhận diện các cơ hội, nguy cơ, kết hợp với phân tích môi trường nội bộ (bên trong) tìm ra điểm yếu và điểm mạnh với mục đích: Nhằm xác định tầm nhìn, sứ mạng và mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh cho Công ty trong giai đọan 2010-2020 với các chiến lược kinh doanh được lựa chọn phù hợp với thực tiễn kết hợp hệ thống các giải pháp cụ thể để phát triển sản phẩm gạch Công ty Taicera đến năm 2020. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài liên quan đến nhiều lĩnh vực khoa học như: Các vấn đề về kinh tế, tài chính, luật pháp, cơ hội giao thương và hội nhập quốc tế……..vv…Tuy nhiên, luận văn này chỉ giới hạn phạm vi nghiên cứu về tình hình hoạt động sản xuất và kinh doanh gạch men - gạch thạch anh thị trường Việt Nam và thị trường xuất khẩu của Công ty Cổ phần Gốm sứ Taicera, nghiên cứu các doanh nghiệp cùng ngành cạnh tranh theo nhóm hàng doanh nghiệp Việt Nam và cả doanh nghiệp nước ngoài , đồng thời tác giả cũng đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh thế giới, vị thế và xu hướng ngành gạch ốp lát của Việt Nam.
3 4. Phương pháp nghiên cứu Nghiên cứu ứng dụng khoa học kinh tế vào một doanh nghiệp lớn cụ thể, vì vậy tác giả đã sử dụng phương pháp nghiên cứu sau : Phương pháp vận dụng lý thuyết hệ thống thiết lập qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh theo mô hình chiến lược toàn diện, nhận diện các yếu tố một cách hệ thống, lập bảng phân tích hình thành chiến lược. Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp (kết hợp định tính và định lượng trong luận văn) được áp dụng trong luận văn để đánh giá môi trường kinh doanh và xác định điểm phân loại các yếu tố trong ma trận phân tích để hình thành chiến lược Dùng phương pháp thống kê và so sánh để thu thập các số liệu, giá bán thị trường nội địa và xuất khẩu, báo cáo tài chính, là cơ sở dữ liệu trong việc phân tích môi trường kinh doanh, phân tích các đối thủ cạnh tranh, phân tích nội bộ và là cơ sở dự báo. Phương pháp dự báo theo hồi quy đơn tuyến tính áp dụng trong dự báo sản lượng tại doanh nghiệp và tốc độ tăng trưởng ngành gạch ốp lát Việt Nam Thông tin số liệu thứ cấp thu thập tại Công ty Cổ phần Gốm sứ Taicera, Tổng cục Thống kê, Tổng cục Hải quan, Hiệp hội Gốm sứ Việt Nam, thông tin số liệu sơ cấp thu thập theo phương pháp chuyên gia: Bảng môi trường bên trong và bên ngoài, Ma trận hình ảnh cạnh tranh, Ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). 5. Kết cấu của luận văn Kết cấu của luận văn này được chia làm ba chương : Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của Công ty Cổ phần Gốm Sứ Taicera. Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh Công ty Cổ phần Gốm Sứ Taicera đến năm 2020.
4 Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1.1 Các khái niệm về chiến lược 1.1.1 Khái niệm chiến lược Chiến lược (strategy) bắt nguồn từ chữ “strategos” trong tiếng Hy Lạp có nghĩa là “vị tướng”. Ban đầu được sử dụng trong quân đội chỉ với ý nghĩa giản đơn, để chỉ vai trò chỉ huy, lãnh đạo của các tướng lĩnh, sau dần phát triển, mở rộng thuật ngữ chiến lược dùng để chỉ khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân đội, chỉ những cách hành động để chiến thắng quân thù. Trong lịch sử nhân loại, qua các thời đại, từ đông sang tây, từ cổ chí kim, đã dung thuật ngữ này để chỉ cách “điều binh, khiển tướng”, “bài binh, bố trận”, để diễn đạt nghệ thuật “lật ngược tình thế”, “chuyển bại thành thắng”, “lấy yếu thắng mạnh”, “lấy ít địch nhiều”. Ngày nay, thuật ngữ được sử dụng rộng rãi trong kinh doanh và cuộc sống. Trong đời thường người ta hiểu, chiến lược là hành động chiến thắng bản thân (chiến lược phát triển) và chiến thắng đối thủ (chiến lược cạnh tranh) để tồn tại và phát triển trong một môi trường đầy biến động. Nói đến Chiến lược thường gắn liền với cụm từ “tư duy chiến lược”, gắn với ba câu hỏi lớn: Tổ chức đang ở đâu ? ; Muốn đi đến đâu ? và bằng cách nào để đến được vị trí cần đến / đạt được mục tiêu mong muốn?; Câu hỏi thứ ba chính là nội dung của chiến lược. Trong điều kiện hội nhập và cạnh tranh như hiện nay, người ta thường lý giải ngắn gọn: “Chiến lược là tổng hợp các động thái cạnh tranh và phương pháp kinh doanh được nhà lãnh đạo sử dụng để vận hành tổ chức” nhằm thu hút và làm hài lòng khách hàng, chiếm giữ một vị trí thị trường, cạnh tranh thành công, tăng trưởng trong kinh doanh, đạt được mục tiêu đề ra. Do tầm quan trọng đặc biệt của chiến lược và quản trị chiến lược, có rất nhiều nhà đã đưa ra nhiều khái niệm khác nhau: Theo Fred R. David, “Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể bao gồm: sự phát triển
5 về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, hình thức sở hữu, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, liên doanh…” (Fred R. David, khái luận về quản trị chiến lược, bản dịch, NXB thống kê 2006, trang 20). Theo Michael E. Porter về chiến lược là : 1) Chiến lược là tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Cốt lõi của thiết lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh 2) Chiến lược là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh. Điểm cốt lõi chọn những gì cần thực hiện và những gì không thực hiện 3) Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty. Sự thành công của chiến lược phụ thuộc vào việc thực hiện tốt các hoạt động và sự hội nhập, hợp nhất của chúng (Michael E. Porter, what is Strategy, Harvard Business Review, Nov-Dec, 1996) Theo GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân “Chiến lược là tập hợp các mục tiêu cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách thức, phương tiện để đạt được mục tiêu đó một cách tốt nhất, sao cho phát huy được điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được cơ hội, né tránh giảm thiểu được thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài” 1.1.2 Quản trị chiến lược Cho đến nay có nhiều khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược: Theo Fred R.David, “Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như sau là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra” Theo PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp tập hợp theo ba cách tiếp cận sau :  Tiếp cận về môi trường: “Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên trong của tổ chức với các cơ hội và đe dọa môi trường bên ngoài” Làm cho công ty định hướng theo môi trường, khai thác cơ hội và né trách rủi ro.  Tiếp cận về mục tiêu và biện pháp: “Quản trị chiến lược là một bộ phận những quyết định và những hành động quản trị ấn định thành tích dài hạn của một công
6 ty” làm cho nhà quản trị xác định chính xác hơn mục tiêu của tổ chức, cho phép sử dụng nguồn lưc hiệu quả hơn.  Tiếp cận theo các hành động: “Quản trị chiến lược là xem xét môi trường hiện tại và tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức , ra quyết định, thực thi những quyết định và kiểm soát thực hiện quyết định, nhằm đạt được mục tiệu trong môi trường hiện tại và tương lai” Từ cách tiếp cận trên “Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thưc hiện các quyết định để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp” Chiến lược kinh doanh: “Chiến lược kinh doanh là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, và thực hiện chương trình hành động cùng với việc phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được mục tiêu xác định. Cũng có thể hiểu chiến lược kinh doanh là phương thức mà các doanh nghiệp sử dụng để định hướng tương lai nhằm đạt được mục tiêu và duy trì sự phát triển. Chiến lược kinh doanh khắc họa hình ảnh tương lai của doanh nghiệp, được hiểu theo 3 hàm ý phổ biến sau : 1) Xác định rõ ràng mục tiêu dài hạn và cơ bản cho doanh nghiệp 2) Đưa ra chương trình hành động tổng quát cho doanh nghiệp 3) Lựa chọn phương án tối ưu để hành động, phân bổ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu 1.1.3 Cấp chiến lược và loại chiến lược  Chiến lược cấp công ty: Thường vận dụng cho những vấn đề then chốt nhất, chiến lược này có ý nghĩa lâu dài với doanh nghiệp và quyết định thành bại của doanh nghiệp như: Chiến lược kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, xâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm, đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa hoạt động kết khối, liên doanh, thu hẹp hoạt động, cắt bỏ bớt hoạt động ….  Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: Liên quan đến cách thức cạnh tranh để thành công trên thị trường như: Cách thức cạnh tranh mà tổ chức lựa chọn, cách thức định vị trên thị trường có lợi thế cạnh tranh, chiến lược định vị. Theo Michael E. Porter có ba chiến
7 lược cạnh tranh tổng quát như: Chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược tập trung vào một phân khúc thị trường nhất định.  Chiến lược cấp chức năng: Còn gọi là chiến lược bộ phận chức năng như: Marketing, dịch vụ khách hàng, phát triển sản xuất, logictics, tài chính, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nguồn nhân lực….Chiến lược này giúp hoàn thiện và nâng cao hiệu quả hoạt động trong phạm vi công ty giúp cho chiến lược cấp công ty và chiến lược đơn vị kinh doanh hiệu quả  Chiến lược toàn cầu: Toàn cầu hóa, cạnh tranh ngày càng gay gắt, để đối phó với áp lực cạnh tranh, sức ép giảm chi phí, sức ép đáp ứng nhu cầu mở rộng ra khỏi biên giới các Công ty thường vận dụng bốn chiến lược cơ bản sau: Chiến lược đa quốc gia, chiến lược quốc tế, chiến lược toàn cầu, chiến lược xuyên quốc gia. 1.1.4 Những lợi ích và hạn chế của quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp 1.1.4.1 Lợi ích quản trị chiến lược mang lại cho doanh nghiệp  Xác định rõ hướng đi của doanh nghiệp, khi nào thì đạt tới vị trí nhất định.  Giúp nhà quản trị thấy rõ cơ hội, nguy cơ ở thời điểm hiện tại và trong tương lai và lường trước những thay đổi môi trường kinh doanh.  Giúp doanh nghiệp ứng phó phù hợp khi môi trường kinh doanh thay đổi và làm chủ tình hình. Công tác dự báo điều kiện môi trường kinh doanh để né tránh rủi ro và nắm bắt nhanh cơ hội tác động đưa doanh nghiệp đạt mục tiêu.  Việc vận dụng quản trị chiến lược đưa ra nhiều giải pháp thiết thực sát với tình hình Công ty và áp lực cạnh tranh hiện tại và tương lai, làm giảm thiểu rủi ro và tăng khả năng tranh thủ chớp thời cơ khi chúng xuất hiện.  Tạo ra sự đồng thuận trong nội bộ vì hướng đi và mục tiêu rõ ràng, tăng tính đoàn kết trong doanh nghiệp là động lực thành công cho doanh nghiệp, tạo nên niềm tin cho khách hàng và đối tác. 1.1.4.2 Nhược điểm quản trị chiến lược đối với doanh nghiệp  Thiếp lập quá trình quản trị chiến lược cần nhiều thời gian và sức lực, tài chính trong giai đoạn đầu. Tuy nhiên, khi đã thành thạo và kinh nghiệm thì việc này không còn đáng kể lắm, khi mà nó mang lai lợi ích cho doanh nghiệp.
8  Kế hoạch chiến lược dễ gây nên tình trạng cứng nhắc trong quá trình thực thi. Đây chính là sai lầm khi vận dụng quản trị chiến lược kiểu khuôn mẫu, nên vận dụng quản trị chiến lược cho doanh nghiệp một cách năng động và sáng tạo, có thể đeo đuổi mục tiêu mới hay mục tiêu sửa đổi cho phù hợp.  Công tác dự báo môi trường dài hạn độ chính xác không cao, khác biệt thực tế làm khó khăn trong quá trình thực hiện mục tiêu. Tuy nhiên, không nhất thiết quá chính xác mà đề ra để đảm bảo cho Công ty không phải đưa ra những thay đổi lớn, thích nghi với môi trường một cách ít đổ vỡ nhất.  Dễ gây nên những nghi ngờ về tính hữu ích của quá trình quản trị chiến lược nếu như việc thực hiện không đúng mức 1.1.5 Các giai đoạn của quản trị chiến lược Đặc điểm quan trọng là tất cả chiến lược kinh doanh khi hình thành được quan tâm, và nó được dùng phân biệt với kế hoạch kinh doanh chính là “lợi thế cạnh tranh”. Chiến lược kinh doanh có 2 nhiệm vụ quan trọng và nhiệm vụ đó liên quan mật thiết với nhau là việc xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược, hai nhiệm vụ này được cụ thể hóa thành một chu trình khép kín gọi là: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện chia làm ba giai đoạn chính: Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược, giai đoạn triển khai chiến lược, giai đoạn kiểm tra và thích nghi chiến lược. 1.1.5.1 Giai đoạn xây dựng và phân tích chiến lược Là quá trình phát triển nhiệm vụ kinh doanh xác định rõ ràng cơ hội và nguy cơ đến với doanh nghiệp từ bên ngoài, đồng thời là phân tích hiện trạng, những dự báo chỉ rõ điểm mạnh và điểm yếu bên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn chọn ra chiến lược đặc thù để doanh nghiệp đeo đuổi. 1.1.5.2 Giai đoạn thực hiện chiến lược Đây là giai đoạn triển khai để thực hiện áp dụng vào doanh nghiệp, là giai đoạn khó khăn và phức tạp đòi hỏi nhà quản trị phải có bản lĩnh, kinh nghiệm và nghệ thuật lãnh đạo nhạy bén. Doanh nghiệp phải thiết lập mục tiêu hàng năm, khuyến khích tập thể nhân viên, phân bổ nguồn lực hợp lý để thực hiện chiến lược đạt kết quả. 1.1.5.3 Giai đoạn kiểm tra và đánh giá chiến lược
9 Giai đoạn này là quá trình đánh giá và giám sát các kết quả hoạt động thực thi chiến lược, đo lường và xác định thành tích cá nhân, phòng ban và tổ chức. Linh động để thích nghi và điều chỉnh chiến lược cho phù hợp với hoàn cảnh môi trường kinh doanh Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện Thông tin phản hồi Phân tích Thiết Thiết môi trường lập lập bên ngoài, mục mục xác định cơ tiêu tiêu hội và nguy dài hàng cơ hạn năm Xác Đo Định lưởng Tầm Phân và nhìn, phối đánh Xác định lại các Sứ mục tiêu giá việc mạng nguồn thực kinh doanh lực Mục hiện tiêu chiến chiến lược lược Phân tích Lựa môi trường Chọn Dưa ra bên trong, Các các nhận diện Chiến chính điểm yếu và Lược sách đểm mạnh T. hiện Thông tin phản hồi Hoạch định Thực hiện Đánh giá Chiến lược Chiến lược Chiến lược “Nguồn: Fred R. David, Khái luận về quản trị chiến lược” [27] 1.2 Ảnh hưởng của môi trường đến chiến lược doanh nghiệp Môi trường bên ngoài gồm: Môi trường vĩ mô (còn gọi là môi trường tổng quát), môi trường vi mô (còn gọi là môi trường ngành hay môi trường cạnh tranh). Sự thay đổi của yếu tố môi trường bên ngoài sẽ kéo theo sự thay đổi nhu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ….Đòi hỏi phải cải tiến và nâng cấp các sản phẩm hiện có và phát triển sản phẩm mới, vì vậy doanh nghiệp phải thay đổi chiến lược
10 kinh doanh và chiến lược cấp chức năng, chiến lược định vị sản phẩm, phân khúc thị trường cũng như là chọn lựa nhà cung cấp, khách hàng mua hoặc bán. Nhận diện đánh giá được các cơ hội và nguy cơ môi trường bên ngoài giúp doanh nghiệp xác định chính xác và rõ ràng nhiệm vụ / sứ mạng của mình, xây dựng chiến lược để đạt được mục tiêu dài hạn và chính sách để đạt được mục tiêu hàng năm. Ngay cả việc phân tích đánh giá môi trường bên trong muốn chính xác cũng cần gắn chặt với phân tích môi trường bên ngoài. Mục đích nghiên cứu môi trường bên ngoài là phát hiện một danh mục có giới hạn các cơ hội chính yếu có thể mang lại cho doanh nghiệp và nguy cơ chính yếu mà doanh nghiệp nên né tránh. 1.2.1 Môi trường vĩ mô Bao gồm nhiều yếu tố khác nhau tác động đến tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các nhà quản trị chiến lược thường chọn một số yếu tố chính yếu sau để nghiên cứu: 1.2.1.1 Yếu tố kinh tế  Tốc động tăng trưởng kinh tế: Biểu hiện qua tổng sản phẩm quốc nội (GDP) và tổng sản phẩm quốc dân (GNP), tốc độ tăng của thu nhập bình quân đầu người (GDP/người), lãi suất, tỷ giá hối đoái, chỉ số lạm phát.  Hoạt động xuất nhập khẩu: Với nền kinh tế có lợi thế cạnh tranh, vị trí thuận lợi cho giao thương, lực lượng lao động rẻ dồi dào, cần cù, chịu khó thì tỷ trọng xuất khẩu tạo nguồn ngoại tệ nhập khẩu máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, góp phần giải quyết đầu ra cho sản xuất, tạo công ăn việc làm cho người lao động.  Thu hút vốn đầu tư FDI: Là nguồn lực giúp cho tăng trưởng xuất khẩu và tạo ra công ăn việc làm, tăng thu nhập cho người dân  Chính sách thuế và mức thuế: Sự thay đổi hệ thống thuế hoặc mức thuế có thể tạo ra những cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hoặc thu nhập của doanh nghiệp thay đổi 1.2.1.2 Yếu tố chính trị và hệ thống pháp luật Chính trị và pháp luật có ảnh hưởng to lớn đối với doanh nghiệp bao gồm: Hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật hiện hành, xu
11 hướng chính trị ngoại giao của chính phủ, những diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và toàn thế giới. 1.2.1.3 Yếu tố công nghệ Đây là yếu tố rất năng động chứa đựng nhiều cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp, thay đổi công nghệ cho phép tạo ra hàng loạt sản phẩm mới nhiều tính năng, làm những sản phẩm hiện hữu lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp. 1.2.1.4 Yếu tố văn hóa xã hội Chính là những giá trị vật chất, tinh thần do con người kiến tạo nên, bao gồm các yếu tố như: Ngôn ngữ, tín ngưỡng, tôn giáo, giá trị thái độ, quan niệm về thẩm mỹ, đạo đức, những phong tục tập quán truyền thống, quan niệm xã hội, trình độ nhận thức. Môi trường văn hóa xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị bởi một xã hội hoặc nền văn hóa cụ thể. Sự tác động các yếu tố văn hóa xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, nhiều khi nó khó nhận biết được. 1.2.1.5 Môi trường dân số Môi trường dân số là môi trường một yếu tố rất quan trọng ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là môi trường văn hóa-xã hội và môi trường kinh tế, từ đó ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Đây là những thông tin quan trọng cho nhà quản trị trong việc hoạch định chiến lược sản phẩm, chiến lược thị trường, chiến lược tiếp thị, phân phối và quảng cáo…. Bao gồm các yếu tố: Qui mô dân số, mật độ dân số, tuổi tác, giới tính, chủng tộc, trình độ học vấn, nghề nghiệp. 1.2.1.6 Yếu tố tự nhiên Môi trường tự nhiên bao gồm: Vị trí địa lý, khí hậu, cảnh quan thiên nhiên, đất đai, song biển, khoáng sản, tài nguyên rừng và biển, trong sạch môi trường và không khí….Tác động yếu tố tự nhiên đến từ lâu đã được thừa nhận. Trong những trường hợp nhất định, yếu tố tự nhiên trở thành lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ. Những vấn đề ô nhiểm môi trường, lãng phí tài nguyên cũng như nguồn lực tự nhiên ngày càng khan hiếm. Vì vậy, nhà quản trị cần thay đổi biện pháp kinh doanh cho phù hợp với doanh nghiệp của mình. 1.2.2 Môi trường vi mô
12 Môi trường vi mô còn gọi là môi trường cạnh tranh hay môi trường ngành, môi trường vi mô là môi trường hết sức quan trọng không thể thiếu của quá trình quản trị chiến lược, nó gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp. Đối thủ tìm ẩn Nguy cơ nhập nghành các đối tiềm năng Cạnh tranh nội bộ Nhà cung nghành Người mua cấp Cạnh tranh các Doanh nghiệp hiện hữu trong Sức mạnh đàm phán ngành Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp của người mua Đe dọa của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế “Nguồn :Michael E. Porter, Chiến lược cạnh tranh” [37] Sơ đồ 1.2: Những yếu tố quyết định cạnh tranh Michael E. Porter, giáo sư nổi tiếng về chiến lược cạnh tranh trong cuốn sách “Chiến lược cạnh tranh” đã đưa ra mô hình 5 yếu tố quyết định cạnh tranh trên giúp các nhà quản trị chiến lược nhận diện cơ hội và nguy cơ. 1.2.2.1 Nguy cơ gia nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh tiềm năng là đối thủ có khả năng tham gia thị trường của ngành trong tương lai hình thành đối thủ cạnh tranh mới, khi thác năng lực sản xuất mới, giành thị phần, gia tăng áp lực cạnh tranh, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Đối thủ cạnh tranh có thể xuất hiện thông qua các con đường: Xuất khẩu, liên doanh, đầu tư trực tiếp 100% vốn nước ngoài và mua lại công ty khác trong ngành Nguy cơ xâm nhập xâm ngành phụ thuộc vào rào cản xâm nhập, thể hiện qua phản ứng của đối thủ cạnh tranh hiện hữu. Nếu rào cản cao hay các đối thủ có thể dự đoán được sự phản kháng quyết liệt của các doanh nghiệp hiện hữu trong ngành thì khả năng xâm nhập đối thủ mới sẽ thấp. Theo Michael E. Porter, có sáu nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu: Lợi thế kinh tế theo qui mô, sự khác biệt về sản phẩm, các đòi hỏi về vốn, chi phí chuyển đổi, khả năng