Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Phương Đông

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:111

Thêm vào BST

Báo xấu

14
lượt xem 3
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu chính của đề tài là đánh giá thực trạng hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Phương Đông trong các năm 2012 2014 dựa vào mô hình thẻ điểm cân bằng (Balance Score Card). Từ đó, tác giả đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong giai đoạn 2015-2020.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Phương Đông

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN LƢƠNG HOÀNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƢƠNG ĐÔNG LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH NGUYỄN LƢƠNG HOÀNG GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƢƠNG ĐÔNG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (hƣớng nghề nghiệp) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. HOÀNG LỆ CHI TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2016
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại ngân hàng TMCP Phương Đông” là kết quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS. Hoàng Lệ Chi. Các số liệu trong bài là được thu thập từ thực tế, xử lý trung thực và khách quan. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này. Tác giả luận văn. Nguyễn Lương Hoàng
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1 1. Lý do chọn đề tài ...........................................................................................1 2. Mục tiêu nghiên cứu ......................................................................................2 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .................................................................2 4. Phương pháp nghiên cứu ...............................................................................2 5. Kết cấu của luận văn ......................................................................................3 Chƣơng 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ..............................................................................4 1.1. Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh .......................................................4 1.1.1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh .........................................................4 1.1.2. Khái niệm về nâng cao hiệu quả kinh doanh ..........................................5 1.2. Lý thuyết về mô hình thẻ điểm cân bằng .....................................................5 1.2.1. Sự ra đời của mô hình BSC ....................................................................5 1.2.2. Khái niệm về mô hình BSC ....................................................................6 1.2.3. Vai trò của mô hình thẻ điểm cân bằng ..................................................8 1.2.4. Các loại chỉ số đo lường hoạt động ........................................................9 1.3. Phân tích hiệu quả kinh doanh bằng mô hình thẻ điểm cân bằng ..........10 1.3.1. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh căn cứ mô hình BSC .........11 1.3.2. Bản đồ chiến lược .................................................................................16 1.4. Xây dựng hệ chỉ tiêu chính phân tích hiệu quả kinh doanh theo BSC ...17 1.5. Các yếu tố cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh ..............................17 1.5.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ................................................18
1.5.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong ................................................19 Chƣơng 2 - ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ KINH DOANH Ở NGÂN HÀNG TMCP PHƢƠNG ĐÔNG .............................................................21 2.1. Giới thiệu về ngân hàng TMCP Phương Đông ........................................21 2.1.1. Giới thiệu chung ...................................................................................21 2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của ngân hàng Phương Đông .........22 2.1.3. Cơ cấu tổ chức ......................................................................................23 2.1.4. Cơ cấu cổ đông .....................................................................................24 2.1.5. Sản phẩm, dịch vụ .................................................................................24 2.1.6. Cơ cấu lao động ....................................................................................25 2.1.7. Tình hình hoạt động ..............................................................................25 2.2. Xây dựng hệ tiêu chí chính đánh giá hiệu quả kinh doanh Ngân hàng theo mô hình BSC .................................................................................................26 2.2.1. Bước 1: Thu thập dữ liệu về tầm nhìn, chiến lược của Ngân hàng ......26 2.2.2. Bước 2: Xây dựng hệ thống các mục tiêu, chỉ số đo lường theo 04 phương diện của mô hình BSC ..........................................................................26 2.2.3. Bước 3: Sử dụng phương pháp khảo sát Delphi để xác định sự đồng thuận của các chuyên gia. ...................................................................................27 2.3. Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh trong các năm 2012 - 2014 ...32 2.3.1. Phương diện tài chính ...........................................................................32 2.3.2. Phương diện khách hàng .......................................................................35 2.3.3. Phương diện quy trình nội bộ ...............................................................39 2.3.4. Phương diện học tập – phát triển ..........................................................46 2.3.5. Đánh giá hiện trạng hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng. ...................50 2.4. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh .....................52 2.4.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài ................................................52 2.4.2. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong ................................................56 Chƣơng 3 - GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHƢƠNG ĐÔNG GIAI ĐOẠN 2015-2020 ....................60
3.1. Cơ sở đề xuất giải pháp ..............................................................................60 3.1.1. Dựa trên mục tiêu chiến lược của Ngân hàng.......................................60 3.1.2. Dựa trên hệ thống mục tiêu, chỉ số đo lường đã phân tích ...................60 3.2. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả theo phương diện tài chính.............61 3.2.1. Giải pháp nhằm tối đa hoá hiệu quả tổ chức ........................................61 3.2.2. Chung sức cùng đơn vị kinh doanh ......................................................63 3.2.3. Nâng cấp hoạt động quản trị rủi ro .......................................................65 3.3. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả theo phương diện khách hàng ........66 3.3.1. Tăng cường tiếp xúc khách hàng cũ .....................................................66 3.3.2. Tăng cường tìm kiếm khách hàng tiềm năng .......................................68 3.4. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả theo phương diện quy trình nội bộ .69 3.4.1. Xây dựng trang bách khoa toàn thư về sản phẩm, dịch vụ ...................69 3.4.2. Tăng cường tiện ích, tích hợp đa kênh..................................................70 3.4.3. Giải pháp tăng cường quan hệ khách hàng ...........................................71 3.5. Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả theo phương diện học tập–phát triển 72 3.5.1. Cơ chế tính lương, thưởng theo 3P .......................................................72 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ................................................................................78 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT BSC Mô Hình Thẻ Điểm Cân Bằng (Balanced Scorecard). KPI Chỉ số đo lường hiệu suất then chốt (Key Performance Index). PI Chỉ số đo lường hiệu suất (Performance Index). KRI Chỉ số kết quả then chốt (Key Result Index). GDP Tổng sản phẩm quốc nội (Gross Domestic Product). OCB Ngân hàng Thương Mại Cổ Phần Phương Đông. CLDV Chất lượng dịch vụ. ĐVKD Đơn vị kinh doanh.
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Đo lường yếu tố tài chính theo chiến lược ........................................12 Bảng 2.1: Số lượng và phân loại lao động của Ngân hàng ................................25 Bảng 2.2: Nguyên tắc đồng thuận phương pháp Delphi ....................................27 Bảng 2.3: Kết quả khảo sát Delphi hệ thống mục tiêu, chỉ số đo lường ............29 Bảng 2.4: Mục tiêu, chỉ số đo lường theo phương diện tài chính ......................32 Bảng 2.5: Bảng chỉ số tài chính của Ngân hàng.................................................33 Bảng 2.6: Bảng chỉ số đo lường theo phương diện tài chính .............................33 Bảng 2.7: Mục tiêu, chỉ số đo lường theo phương diện khách hàng ..................35 Bảng 2.8: Bảng chỉ số khách hàng .....................................................................37 Bảng 2.9: Bảng số liệu thẻ Ngân hàng ...............................................................37 Bảng 2.10: Bảng mục tiêu, chỉ số đo lường theo phương diện Khách hàng ......38 Bảng 2.11: Bảng mục tiêu, chỉ số theo phương diện quy trình nội bộ ...............39 Bảng 2.12: Bảng sản phẩm, dịch vụ Ngân hàng ................................................40 Bảng 2.13: Bảng tiện ích trên kênh trực tuyến ...................................................41 Bảng 2.14: Bảng hạng mục được mua hàng tập trung .......................................43 Bảng 2.15: Bảng chỉ số đo lường theo phương diện quy trình nội bộ ...............45 Bảng 2.16: Mục tiêu, hệ số đo lường theo phương diện học tập-phát triển .......46 Bảng 2.17: Bảng các khoá học chuyên đề ..........................................................47 Bảng 2.18: Bảng phân loại nhân sự ....................................................................48 Bảng 2.19: Bảng tính lợi nhuận bình quân của mỗi nhân viên ..........................48 Bảng 2.20: Bảng tính tổng thu nhập bình quân nhân viên Ngân hàng...............49 Bảng 2.21: Bảng thống kê nhân sự nghỉ việc .....................................................49 Bảng 2.22: Bảng thống kê số lượng hoạt động trong Ngân hàng ......................50 Bảng 2.22: Bảng kết quả thực hiện dựa vào BSC ..............................................50
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1 Mô hình thẻ điểm cân bằng (R.Kaplan & D.Norton, 1996) ..................6 Hình 1.2: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất tổ chức (Parmenter, 2009) ............10 Hình 1.3: Đo lường yếu tố khách hàng (R.Kaplan & D.Norton, 1996) .............13 Hình 1.4: Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ (R.Kaplan & D.Norton, 1996) ...................................................................................................................15 Hình 1.5 Bản đồ chiến lược dựa vào BSC (R.Kaplan & D.Norton, 2003) ........17 Hình 2.1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức của Ngân hàng ................................................23 Hình 2.2: Bản đồ chiến lược của Ngân hàng TMCP Phương Đông ..................31 Hình 2.3: Kết quả khảo sát chất lượng dịch vụ tại quầy ....................................36 Hình 3.1: Chế độ lương, thưởng 3P (Position, Person, Performance) ...............74 Hình 3.2: Cách tính chế độ lương 3P so với thực trạng OCB ............................75
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong những năm qua, ngành ngân hàng đã trải qua những biến động mạnh. Đầu năm 2015, giới đầu tư đã đón nhận kết quả tái cấu trúc mạnh mẽ của ngành ngân hàng. Sự sát nhập đã chính thức diễn ra như sự hợp nhất của ba ngân hàng SCB, Đệ Nhất, Việt Nam Tín Nghĩa; sự sát nhập ngân hàng HBB vào ngân hàng SHB; sự hợp nhất giữa ngân hàng Phương Nam và ngân hàng Sacombank; giữa ngân hàng Maritime Bank và ngân hàng MDBank, hay đang trong quá trình đàm phán như sự se duyên giữa ngân hàng Nam Á và ngân hàng Eximbank, giữa ngân hàng Vietcombank và ngân hàng Saigonbank, giữa BIDV và MHB. Ngân hàng TMCP Phương Đông (OCB) may mắn không sa lầy vào vòng luẩn quẩn của nợ xấu quá mức để bắt buộc phải sát nhập hoặc bị Ngân hàng Nhà nước mua lại với giá không đồng. Tuy vậy, chỉ số nợ xấu năm 2014 của OCB là 3% vừa sát ngưỡng cho phép của Ngân hàng Nhà nước. Và các chỉ số tài chính như ROE, ROA năm 2014 đạt lần lượt là 5.5% và 0.56% (nguồn từ báo cáo tài chính thường niên năm 2014 của OCB), thấp hơn nhiều so với chỉ số trung bình ngành ngân hàng (ROE, ROA trung bình ngành năm 2014 lần lượt là 10.2% và 1.5%). Hơn nữa, trong vài năm nữa, khi mà quá trình tái cấu trúc của các ngân hàng khác đi vào giai đoạn cuối, nếu như OCB không phát huy hiệu quả kinh doanh mạnh mẽ thì OCB sẽ khó cạnh tranh với các đối thủ đã thay da đổi thịt (tổng tài sản lớn hơn, mức cấp vốn tín dụng cao hơn). Và khi mà các chỉ tiêu tài chính không khả quan thì phúc lợi dành cho nhân viên ngân hàng cũng giảm đáng kể. Những năm trước 2012, nhân viên ngân hàng có thể được thưởng 3 hoặc 4 tháng lương cuối năm. Nhưng bây giờ thì không có (tối đa được 1.5 tháng). Điều này lại tác động tiêu cực đến động lực làm việc của nhân viên. Vì vậy, vấn đề cấp thiết nhất hiện nay của OCB là phải đánh giá được hiện trạng hiệu quả kinh doanh của mình ở nhiều phương diện nhằm cải thiện tình hình kinh doanh. Trong khi đó, mô hình thẻ điểm cân bằng với bốn yếu tố chính là tài
2 chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập – phát triển là một hệ thống đo lường hiệu suất hoạt động tốt, kết hợp cả thước đo về tài chính và phi tài chính. Là một nhân viên của OCB, với kinh nghiệm thực tiễn kết hợp với những kiến thức đã tích lũy được trong quá trình học tập, và tâm huyết được góp phần vào thành công chung của tổ chức, tác giả đã chọn nghiên cứu đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại ngân hàng TMCP Phƣơng Đông” làm luận văn cao học, chuyên ngành quản trị kinh doanh tại trường Đại học Kinh Tế TP. Hồ Chí Minh. Tác giả hy vọng sẽ hỗ trợ ban lãnh đạo tìm ra những giải pháp thích hợp để nâng cao hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng. 2. Mục tiêu nghiên cứu Mục tiêu chính của đề tài là đánh giá thực trạng hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Phương Đông trong các năm 2012 2014 dựa vào mô hình thẻ điểm cân bằng (Balance Score Card). Từ đó, tác giả đề ra một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong giai đoạn 2015-2020. 3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu Đối tƣợng nghiên cứu Hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Ngân hàng TMCP Phương Đông. Phạm vi nghiên cứu Sử dụng mô hình thẻ điểm cân bằng để đánh giá đối tượng nghiên cứu giai đoạn từ năm 2012 đến năm 2014. Không gian nghiên cứu Ngân hàng TMCP Phương Đông. 4. Phƣơng pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu tại bàn kết hợp với phương pháp khảo sát Delphi: xác định cơ sở lý luận và sự đồng thuận của các chuyên gia. Phương pháp thống kê và phân tích: thống kê các thông tin, tài liệu về các chỉ số và tập hợp vào mô hình thẻ điểm cân bằng. Tổng hợp, so sánh và phân tích các chỉ số tài chính được xử lý trên phần mềm Excel kết hợp sử dụng mô hình BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của
3 Ngân hàng TMCP Phương Đông. Phƣơng pháp khảo sát Delphi: là phương pháp nghiên cứu định tính, tổng hợp quan điểm của các chuyên gia. Phương pháp bao gồm việc sử dụng một số bộ câu hỏi được gửi đi bằng thư đến các chuyên gia trả lời trong hai hoặc nhiều vòng hơn. Dựa trên sự đồng thuận của các chuyên gia qua các vòng khảo sát để xác định lựa chọn, bổ sung hoặc loại bỏ một hay nhiều yếu tố trong bảng khảo sát. 5. Kết cấu của luận văn Kết cấu luận văn bao gồm: Phần mở đầu Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh doanh, mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo hiệu suất (KRI, PI, KPI). Ở phần này, đề tài tìm hiểu cơ sở lý thuyết về hệ thống thẻ điểm cân bằng, về hệ thống các chỉ số đo lường hiệu suất và phương pháp luận để ứng dụng thẻ điểm cân bằng vào việc đánh giá hiệu quả kinh doanh tại ngân hàng. Chƣơng 2: Phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Phương Đông trong một khoảng thời gian dựa trên cơ sở lý thuyết đã nêu. Trong chương 2, đề tài xây dựng hệ thống các mục tiêu, các chỉ số đo lường như đã nêu ở chương 1. Sử dụng phương pháp khảo sát Delphi để xác định sự đồng thuận của các chuyên gia. Trên cơ sở hệ thống các mục tiêu, chỉ số đo lường đã xây dựng, sử dụng các số liệu thứ cấp các năm 2012-2014 để đánh giá hiện trạng. Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Phương Đông trong định hướng phát triển đến năm 2020. Ở chương 3, tác giả đề xuất các chương trình hành động và giải pháp cho từng phương diện dựa trên hiện trạng đã được đánh giá, phân tích ở chương 2. Kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục.
4 Chƣơng 1 - CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH VÀ MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Mục tiêu Chƣơng 1: - Tìm hiểu định nghĩa về hiệu quả kinh doanh, mô hình thẻ điểm cân bằng, các phương diện của mô hình và hệ thống các chỉ số đo lường. - Các yếu tố cơ bản tác động đến hiệu quả kinh doanh. 1.1. Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh 1.1.1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh Hiệu quả kinh doanh là một phạm trù kinh tế phản ánh kết quả khai thác các nguồn lực (lao động, máy móc, thiết bị, khoa học công nghệ và vốn) và chi phí nguồn lực đó trong quá trình sản xuất nhằm đạt được mục tiêu mà doanh nghiệp đã đặt ra. Bản chất của hiệu quả kinh doanh là đo lường hiệu quả sử dụng các nguồn lực để đạt được mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận. Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là đi sâu nghiên cứu quá trình và kết quả hoạt động kinh doanh theo yêu cầu của quản lý kinh doanh, căn cứ vào các tài liệu thống kê và các thông tin kinh tế khác, bằng những phương pháp nghiên cứu thích hợp, phân giải mối quan hệ giữa các thành phần kinh tế nhằm làm rõ bản chất của hoạt động kinh doanh, nguồn tiềm năng cần được khai thác, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. (Phạm Văn Được - Lê Thị Minh Tuyết - Huỳnh Đức Lộng, 2009). Ý nghĩa phân tích hiệu quả hoạt động kinh doanh: - Phân tích hoạt động kinh doanh là công cụ để phát hiện những khả năng tiềm tàng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và còn là công cụ để cải tiến quản lý trong kinh doanh. - Phân tích hoạt động và hiệu quả kinh doanh là cơ sở quan trọng để ra các
5 quyết định kinh doanh. - Phân tích kinh doanh còn là biện pháp quan trọng để ngăn ngừa rủi ro trong kinh doanh, trên cơ sở kết quả phân tích, doanh nghiệp dự đoán các rủi ro trong kinh doanh có thể xảy ra và các phương pháp phòng ngừa phù hợp trước khi chúng xảy ra. Ngoài ra, đối với một bộ phận các đối tượng bên ngoài là những người không trực tiếp điều hành nhưng họ có mối quan hệ về quyền lợi với doanh nghiệp, thông qua tài liệu và kết quả phân tích giúp họ có những quyết định đúng đắn trong việc hợp tác, đầu tư, hay cung cấp các mức hạn mức tín dụng… 1.1.2. Khái niệm về nâng cao hiệu quả kinh doanh Nâng cao hiệu quả kinh doanh đối với doanh nghiệp là rất quan trọng góp phần cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Yêu cầu của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh là phải sử dụng các nguồn lực đầu vào hợp lý nhằm đạt được kết quả tối đa và chi phí tối thiểu. Vì vậy, ta có thể thấy một số ý nghĩa của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh: - Kết quả của hoạt động phân tích hiệu quả kinh doanh có thể giúp tổ chức đánh giá mức độ khai thác và sử dụng các nguồn lực đã có so với mục tiêu đề ra, - Kinh doanh hiệu quả hơn giúp tổ chức có cơ hội tái đầu tư, thúc đẩy tiến bộ khoa học và công nghệ, - Sản xuất kinh doanh phát triển qua từng giai đoạn. 1.2. Lý thuyết về mô hình thẻ điểm cân bằng 1.2.1. Sự ra đời của mô hình BSC Năm 1990, học viện Nolan Norton, bộ phận nghiên cứu của công ty KPMG, bảo trợ cho một chương trình nghiên cứu đa công ty với đề tài “Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai”. Học viện Nolan Norton tin rằng cách thức đo lường hiệu quả hoạt động lúc bấy giờ, chủ yếu dựa vào thước đo tài chính, không còn phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế. Ông David Norton, giám đốc điều
6 hành học viện Nolan Norton, là người phụ trách dự án, và ông Robert Kaplan là cố vấn chuyên môn. Chương trình đã đúc kết một hệ thống đo lường với tên gọi là thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC). Thẻ điểm cân bằng được cấu thành từ bốn phương diện riêng biệt: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, và học tập - phát triển. Sau đó, hai nhà quản lý là ông Norman Chambers, tổng giám đốc của công ty Rockwater, và ông Larry Brady, phó giám đốc điều hành của tập đoàn FMC, đã nhận thấy tầm quan trọng của việc liên kết các thước đo trong BSC với chiến lược của một tổ chức. Họ đã cùng với ông David Norton and ông Robert Kaplan phát triển mô hình BSC để giúp các tổ chức chuyển hóa và thực hiện chiến lược. Mô hình thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa số doanh nghiệp trong danh sách Fortune 1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và mô hình đã được tạp chí Harvard Business Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất của thế kỷ 20. 1.2.2. Khái niệm về mô hình BSC Mô hình BSC là một hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, kết hợp cả thước đo tài chính và phi tài chính, được cấu thành từ bốn phương diện có quan hệ nhân quả: Tài chính, Khách hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ, Học tập - Phát triển. Hình 1.1 Mô hình thẻ điểm cân bằng (R.Kaplan & D.Norton, 1996)
7 Đối với mô hình BSC, các chỉ số tài chính là quan trọng nhưng cần phải quan tâm đến các chỉ số phi tài chính khác. Nếu không, tổ chức dễ xa rời các mục tiêu chiến lược, làm giảm sự hài lòng hiện có, mất đi sự trung thành của khách hàng và gây hậu quả xấu cho yếu tố tài chính trong tương lai. - Phương diện Tài chính: mục tiêu tài chính phải được kết nối với chiến lược của tổ chức. Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và thước đo ở các phương diện khác của mô hình, đồng thời nó còn cho biết hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược. Phương diện này sẽ giúp trả lời câu hỏi “Để thành công về mặt tài chính, tổ chức sẽ thể hiện với cổ đông như thế nào?”. - Phương diện Khách hàng: xác định rõ khách hàng và phân khúc thị trường mà tổ chức lựa chọn để cạnh tranh, đồng thời đo lường được những tập giá trị (gồm (1) thuộc tính của sản phẩm hay dịch vụ, (2) mối quan hệ khách hàng, (3) hình ảnh và danh tiếng) mà tổ chức mang đến cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu. Phương diện này sẽ tập trung giải quyết vấn đề “Để đạt tầm nhìn, chúng ta cần tạo ra giá trị gì cho khách hàng?”. - Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ: mô tả tính hiệu quả trong việc phân phối giá trị đến cho khách hàng. Do vậy, các tổ chức thường phát triển các mục tiêu và thước đo của phương diện này sau khi đã xây dựng hai phương diện Tài chính, và Khách hàng: xác định các quy trình chính cần thực hiện để gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là cho cổ đông. Phương diện này sẽ tập trung giải quyết câu hỏi “Để thoả mãn cổ đông và khách hàng, các quy trình kinh doanh của chúng ta cần vượt trội ở điểm nào?”. - Phương diện Học tập – Phát triển: không chỉ đo lường và cho thấy sự đầu tư bền vững cho tương lai mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt được những mục tiêu ở các phương diện khác. Phương diện này tập trung giải quyết “Để hoàn thành mục tiêu, làm thế nào chúng ta duy trì khả năng thay đổi và phát triển?”.
8 Mô hình BSC hơn nữa cung cấp một nền tảng, hay ngôn ngữ chuyển đổi các mục tiêu chiến lược dài hạn của tổ chức thành các mục tiêu hữu hình, ngắn hạn và thước đo cụ thể. Các thước đo này đại điện cho sự cân bằng giữa thước đo bên ngoài (đối với cổ đông và khách hàng) với thước đo bên trong (của các quy trình kinh doanh, sự sáng tạo, học tập - phát triển). Bốn phương diện trên đã có thể tạo ra sự cân bằng thể hiện qua các đặc điểm: (1) cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn, (2) cân bằng giữa đánh giá bên ngoài và đánh giá bên trong, (3) cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được và kết quả trong thực tế, và (4) cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan. Nghĩa là, nhà lãnh đạo có thể tạo ra sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và các mục tiêu dài hạn, hoặc ngăn ngừa việc cải tiến ở một phương diện nào đó làm tăng chi phí ở một phương diện khác. Vì vậy, nhà lãnh đạo có thể đo lường được các đơn vị kinh doanh của tổ chức đã tạo ra giá trị như thế nào cho khách hàng hiện tại và tương lai, và làm thế nào để cải thiện được năng lực nội tại của doanh nghiệp, sự đầu tư vào con người, hệ thống công nghệ thông tin hay quy trình cần thiết (những thước đo phi tài chính) để nâng cao hiệu quả, lợi ích kinh tế (yếu tố tài chính) trong dài hạn... Tất cả đều hướng tới mục tiêu, tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức. 1.2.3. Vai trò của mô hình thẻ điểm cân bằng 1.2.3.1. Mô hình BSC là công cụ giao tiếp Thay thế cho những bảng mô tả dài dòng về mục tiêu, cách thức đánh giá chiến lược, mô hình BSC như một bản đồ chiến lược được trình bày rõ ràng theo từng khối, giúp cho mọi người trong tổ chức từ lãnh đạo cấp cao đến nhân viên có thể xác định được những mối quan hệ nhân quả đan xen nhau qua các phương diện, dẫn đến việc thực thi chiến lược của tổ chức (Niven, 2006). 1.2.3.2. Mô hình BSC là một hệ thống quản lý chiến lược Mô hình BSC được sử dụng để điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn bằng chiến lược (dài hạn). BSC giúp tổ chức vượt qua các rào cản tầm nhìn nhờ phát huy thế mạnh của một công cụ giao tiếp. BSC hơn nữa còn giúp tổ chức vượt qua rào cản
9 nguồn lực (sắp xếp thứ tự ưu tiên cho các chương trình hành động với nguồn lực có hạn của tổ chức), và hạn chế được các vấn đề phát sinh về thực thi chiến lược một cách hiệu quả (Niven, 2006). 1.2.3.3. Mô hình BSC là một hệ thống đo lường Các thước đo của mô hình BSC được rút kết từ các mục tiêu chiến lược nhằm giám sát cả tiến trình để đảm bảo tổ chức chắc chắn đang đi đúng hướng. Các thước đo được xem là tiêu chuẩn định lượng để đánh giá và truyền đạt hiệu quả hoạt động so với kết quả kỳ vọng (Niven, 2006). Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả sử dụng mô hình thẻ điểm cân bằng như một hệ thống các tiêu chí đo lường để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của Ngân hàng trên nhiều phương diện. Từ đó, phân tích và kết luận các nguyên nhân ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh và đưa ra một số giải pháp nâng cao. 1.2.4. Các loại chỉ số đo lường hoạt động Các chỉ số đo lường hoạt động ra đời nhằm tạo ra sự liên kết giữa mô hình BSC với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất (Parmenter, 2009). Theo Parmenter, có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất thiết yếu như sau: - Chỉ số kết quả chính KRI (Key Results Indicator): loại chỉ số bao gồm kết quả của nhiều hoạt động thành phần tạo nên, là chỉ số cho biết tổ chức đã làm được những gì cho một chỉ tiêu đã đặt ra. - Chỉ số hiệu suất PI (Peformance Indecator): là tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào một phương diện hoạt động của tổ chức, là chỉ số cho biết tổ chức cần phải làm gì. - Chỉ số hiệu suất cốt yếu KPI (Key Performance Indicator): là các chỉ số hiệu suất mang bảy đặc điểm sau: là các chỉ số phi tài chính, được đánh giá thường xuyên, chịu tác động bởi ban điều hành và đội ngũ quản trị cấp cao, đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh, gắn trách nhiệm cho từng cá nhân và từng nhóm, có tác động đáng kể đến các phương diện của mô hình, có thể tác động tích cực.
10 Thông thường, nhiều chỉ số đo lường hiệu suất là hỗn hợp của 3 chỉ số trên. Sự gắn kết của 3 loại chỉ số này thể hiện như hình 1.2: Hình 1.2: Ba loại chỉ số đo lường hiệu suất tổ chức (Parmenter, 2009) Với cấu trúc như vậy, các chỉ số KRI phản ánh kết quả thực hiện của các mục tiêu chiến lược như: nền tảng tài chính lành mạnh, sự trung thành của khách hàng, gia tăng lượng khách hàng mới…Trong từng mục KRI, sẽ có nhiều chỉ số PI để đo lường hiệu suất như: tỷ lệ (%) khách hàng gắn bó với công ty từ 01 năm trở lên trên tổng số khách hàng, tỷ lệ (%) khách hàng có mức giao dịch tăng 30% so với năm trước…Và trong nhiều chỉ số PI sẽ có các chỉ số KPI mà mức độ thay đổi của các chỉ số này sẽ tác động đáng kể đến chỉ số chung (Parmenter, 2009). Như vậy, để xây dựng BSC, mục tiêu cuối cùng là xây dựng các bộ chỉ số KPI theo bốn phương diện của mô hình. Theo nghiên cứu của Parmenter, thì các chỉ số KPI thuộc nhóm phương diện phi tài chính được các nhà quản trị cấp cao quan tâm vì sự biến động của nhóm chỉ số này có tác động đáng kể đến kết quả chỉ tiêu tài chính trong mô hình BSC. 1.3. Phân tích hiệu quả kinh doanh bằng mô hình thẻ điểm cân bằng Ngày trước, phân tích hiệu quả kinh doanh chỉ phụ thuộc vào các yếu tố tài chính. Các chương trình cải tiến của tổ chức được thực hiện trong môi trường kế toán tài chính, kiểm soát bằng các báo cáo tài chính. Mô hình kế toán này đo lường các sự kiện trong quá khứ, không đo lường các hoạt động đầu tư vào khả năng sinh lời trong tương lai. Vì trên thực tế có những khó khăn trong việc định giá những tài
11 sản này một cách đáng tin cậy nên những tài sản này không được thừa nhận trong bảng cân đối kế toán, cho dù đây là những yếu tố quan trọng cho sự thành công của tổ chức trong môi trường cạnh tranh. Vì vậy, mô hình BSC lại tỏ ra hiệu quả vì nó bổ sung những thước đo của các nhân tố dẫn dắt hiệu suất trong tương lai bên cạnh những thước đo tài chính truyền thống. 1.3.1. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh căn cứ mô hình BSC 1.3.1.1. Phương diện tài chính Mục tiêu tài chính trong mô hình BSC luôn xuất phát từ chiến lược của tổ chức. Trong ngắn hạn cũng như dài hạn, tổ chức nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt, nghĩa là lợi nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của tổ chức luôn trong tình trạng thặng dư hay ít nhất cũng không bị thâm hụt. Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn thu, tiết kiệm các khoản chi và nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách (R.Kaplan & D.Norton, 2003). Các mục tiêu tài chính mà tổ chức thường tập trung vào: - Tăng trưởng doanh thu, - Giảm chi phí và cải thiện năng suất, - Sử dụng tài sản và chiến lược đầu tư. Chỉ số đo lƣờng của phƣơng diện Tài chính: tổ chức cần thiết kế được các thước đo để đánh giá hiệu quả thực hiện các mục tiêu tài chính đã được thiết lập. Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá liệu tổ chức có đạt được mục tiêu tài chính và tổ chức có bị lệch hướng hay không.