Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Worldsoft

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:133

Thêm vào BST

Báo xấu

45
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc đồng đội công ty Worldsoft tại thời điểm hiện tại, phân tích ưu và nhược điểm, xác định nguyên nhân. Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội, góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh và tăng hiệu quả kinh doanh của công ty, giúp công ty tồn tại và phát triển bền vững theo mục tiêu chiến lược đã đề ra.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Worldsoft

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ----oOo---- ĐẶNG THÀNH THÁI GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI WORLDSOFT LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2017
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM ----oOo---- ĐẶNG THÀNH THÁI GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI WORLDSOFT Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng) Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC PGS.TS. TRẦN KIM DUNG Thành phố Hồ Chí Minh – Năm 2017
LỜI CAM ĐOAN Tôi tên Đặng Thành Thái là học viên Cao học Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng) khóa 25, Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh, là tác giả của Luận văn thạc sĩ với đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Worldsoft” (Gọi tắt là “Luận văn”). Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung được trình bày trong Luận văn này là kết quả nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của người hướng dẫn khoa học. Kết quả nghiên cứu được trình bày trong Luận văn là do tác giả trực tiếp thực hiện với các số liệu, thông tin khách quan và trung thực. Học viên thực hiện Đặng Thành Thái
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG DANH MỤC CÁC HÌNH MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1 1. Lý do chọn đề tài ............................................................................................. 1 2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 4 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ................................................................... 4 4. Phương pháp nghiên cứu ................................................................................. 4 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ............................................................................. 5 6. Cấu trúc nghiên cứu ........................................................................................ 5 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI .......... 6 1.1 Cơ sở lý thuyết về làm việc đồng đội ............................................................ 6 1.1.1 Định nghĩa về làm việc đồng đội (teamwork). ........................................ 6 1.1.2 Các loại làm việc đồng đội ...................................................................... 7 1.1.3 Các giai đoạn trong làm việc đồng đội.................................................... 9 1.1.4 Đặc điểm của đội hiệu quả .................................................................... 10 1.1.5 Đo lường hiệu quả làm việc đồng đội ................................................... 11 1.1.6 Lợi ích của làm việc đồng đội ............................................................... 12 1.1.7 Chiến lược nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội ................................. 14 1.2 Các mô hình nghiên cứu trước về hiệu quả làm việc đồng đội và đề xuất mô hình nghiên cứu ..................................................................................... 15 1.2.1 Nghiên cứu của Larson & LaFasto (1989) ............................................ 15 1.2.2 Mô hình Katzenbach & Smith (1993) ................................................... 16 1.2.3 Nghiên cứu của Rasker và các cộng sự (2001) ..................................... 17 1.2.4 Nghiên cứu của Patrick Lencioni (2002) .............................................. 18
1.2.5 Nghiên cứu của Hamid Tohidi (2011) .................................................. 19 1.2.6 Mô hình nghiên cứu đề xuất ................................................................. 20 1.3 Định nghĩa và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc đồng đội trong mô hình nghiên cứu ..................................................................... 22 1.3.1 Hệ thống khen thưởng ........................................................................... 22 1.3.2 Khả năng lãnh đạo ................................................................................. 23 1.3.3 Đào tạo và học tập ................................................................................. 24 1.3.4 Mục tiêu................................................................................................. 24 1.3.5 Quy mô đội ............................................................................................ 25 1.3.6 Động lực làm việc ................................................................................. 26 1.3.7 Công nghệ thông tin .............................................................................. 27 1.3.8 Giải quyết xung đột ............................................................................... 27 CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI WORLDSOFT.. 31 2.1 Giới thiệu về công ty Worldsoft .................................................................. 31 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển......................................................... 31 2.1.2 Cơ cấu tổ chức ....................................................................................... 33 2.1.3 Sơ lược về các sản phẩm Worldsoft cung cấp ...................................... 34 2.1.4 Đặc điểm sử dụng nguồn nhân lực tại Worldsoft ................................. 35 2.2 Thực trạng làm việc đồng đội tại Worldsoft ............................................... 37 2.2.1 Hình thức làm việc đồng đội tại Worldsoft ........................................... 37 2.2.2 Các giai đoạn làm việc đồng đội trong các dự án tại Worldsoft ........... 38 2.2.3 Hiệu quả làm việc đồng đội tại Worldsoft ............................................ 40 2.2.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc đồng đội tại Worldsoft .. 41 2.2.5 Nguyên nhân làm việc đồng đội chưa hiệu quả tại Worldsoft .............. 48 CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI TẠI WORLDSOFT ................................................................................................. 55 3.1 Mục tiêu của Worldsoft ............................................................................... 55 3.1.1 Mục tiêu của Worldsoft ......................................................................... 55 3.1.2 Mục tiêu giải pháp trong bài nghiên cứu .............................................. 56
3.1.3 Cơ sở đề xuất giải pháp ......................................................................... 56 3.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Worldsoft ................... 58 3.2.1 Giải pháp khen thưởng .......................................................................... 58 3.2.2 Giải pháp đào tạo và học tập ................................................................. 66 3.2.3 Giải pháp quản trị sự xung đột .............................................................. 73 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 84 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT CNTT : Công nghệ thông tin CRM : Customer Relationship Management (Quản lý quan hệ khách hàng) DMS : Document Management System (Hệ thống quản lý tài liệu) ERP : Enterprise Resource Planning (Hoạch định nguồn lực doanh nghiệp) HR : Human Resources (Nguồn nhân lực) KPI : Key Performance Indicators (Chỉ số đánh giá thực hiện công việc) PMS : Performance Management System (Hệ thống đánh giá hiệu quả công việc) QA : Quality Assurance (Đảm bảo chất lượng) SE : Software Engineer (Kỹ sư phần mềm) SQL : Structured Query Language (Ngôn ngữ truy vấn mang tính cấu trúc) VPN : Virtual Private Network (Mạng riêng ảo) WS : Worldsoft
DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Các yếu tố nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội trong mô hình đề xuất . 21 Bảng 1.2: Cơ sở thang đo .......................................................................................... 29 Bảng 2.1: Tổng hợp kết quả khảo sát ........................................................................ 43 Bảng 2.2: Tầm quan trọng của các vấn đề làm việc đồng đội tại Worldsoft ............ 45 Bảng 2.3: Mức độ nghiêm trọng vấn đề làm việc đồng đội tại Worldsoft ............... 46 Bảng 2.4: Thứ tự ưu tiên các vấn đề giải quyết ........................................................ 48 Bảng 2.5: Quỹ lương Worldsoft tháng 09/2017……………………………………50 Bảng 2.6: Bảng lương,thưởng theo đội dự án Cityland tháng 09/2017……………50 Bảng 3.1: Tổng kết vấn đề và giải pháp đề xuất ....................................................... 56 Bảng 3.2: Cơ sở đề xuất giải pháp ............................................................................ 56 Bảng 3.3: Hệ thống đánh giá thưởng cho kỹ sư phần mềm khi có lợi nhuận ........... 60 Bảng 3.4: Tiêu chí xếp loại và khen thưởng ............................................................. 65 Bảng 3.5: Khuôn mẫu chương trình đào tạo ............................................................. 66 Bảng 3.6: Bảng nhu cầu dự án .................................................................................. 68 Bảng 3.7: Dự đoán các vấn đề mới phát sinh khi triển khai ..................................... 69 Bảng 3.8: Tiêu chí và cơ sở đánh giá hiệu quả đào tạo tại Worldsoft ...................... 73 Bảng 3.9: Bảng đề xuất website tiếp nhận thông tin xung đột ................................. 75 Bảng 3.10: Cấp độ leo thang và người phụ trách quản trị xung đột ......................... 78 Bảng 3.11: Nguyên nhân dẫn đến xung đột .............................................................. 79 Bảng 3.12: So sánh các phương pháp quản trị sự xung đột ...................................... 80
DANH MỤC CÁC HÌNH Hình 1.1: Mô hình hiệu quả làm việc đồng đội của Larson & LaFasto (1989) ........ 16 Hình 1.2: Mô hình Katzenbach & Smith (1993) ....................................................... 17 Hình 1.3: Mô hình hiệu quả làm việc đồng đội của Rasker và các cộng sự (2001) . 18 Hình 1.4: Mô hình hiệu quả làm việc đồng đội của Lencioni (2002) ....................... 19 Hình 1.5: Mô hình hiệu quả làm việc đồng đội Hamid Tohidi (2011) ..................... 20 Hình 2.1: Ma trận đánh giá tầm quan trọng và mức độ nghiêm trọng ...................... 47 Hình 3.1: Quy trình giải quyết xung đột ................................................................... 74
1 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa như hiện nay, cùng với sự phát triển của cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đã mở ra một thời đại mới với sự hội tụ các công nghệ tiến tiến, việc ứng dụng công nghệ thông tin đóng một vai trò hết sức quan trọng trong quá trình quản trị, điều hành các hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Công Ty Cổ Phần Thế Giới Công Nghệ Phần Mềm (gọi tắt là Worldsoft) đã nhanh chóng nhận ra dưới sự tăng trưởng bùng nổ của Việt Nam là khoảng cách giữa cơ sở hạ tầng công nghệ trong kinh doanh với sự phát triển nhanh của các ngành công nghiệp. Trên thị trường, các giải pháp dành cho doanh nghiệp chẳng những chưa giúp doanh nghiệp Việt Nam đạt được mục tiêu đề ra, mà còn để lại cho những doanh nghiệp này những phần mềm chưa hoàn chỉnh hoặc không vận hành được. Cho đến nay, các nhà cung cấp giải pháp cho doanh nghiệp trên thế giới vẫn chưa thông hiểu hết sự phức tạp trong hoạt động kinh doanh tại Việt Nam cũng như cơ sở hạ tầng phục vụ nó, điều này gây cản trở cho việc đưa ra giải pháp hiệu quả đối với một số nhu cầu kinh doanh cơ bản. Chính vì thế sau 15 năm thành lập Worldsoft đã nhanh chóng thiết lập được một đội ngũ kỹ sư phần mềm, kỹ sư đảm bảo chất lượng và đội ngũ nhân viên tư vấn triển khai chuyên nghiệp. Thường xuyên làm việc với khách hàng là những công ty với các dự án trong lĩnh vực quản lý dự án, thi công, xây dựng, bất động sản, cơ điện có quy mô rất lớn, để một dự án phần mềm thành công thì đòi hỏi về chất lượng sản phẩm phần mềm cũng như quy trình triển khai, tính an toàn và bảo mật về dữ liệu phải đáp ứng được những tiêu chuẩn mà khách hàng đặt ra. Theo nghiên cứu của Standich Group năm 2016 trên thế giới có 29% dự án phần mềm thành công, 52% dự án phần mềm được gọi là thách thức (trễ hạn, vượt chi phí, thiếu những tính năng cần thiết), trong khi đó 19% dự án phần mềm thất bại (huỷ bỏ trước khi hoàn thành hoặc được giao và không bao giờ sử dụng). Tỷ lệ thất bại cao của các dự án phần mềm có thể là do đặc tính rất cơ bản của bản thân phần mềm. Các dự án phần mềm là tập hợp các chương trình lớn và các tương tác và phụ thuộc chức năng liên quan đến việc tạo ra một sản phẩm mà chưa bao giờ được tạo ra trước đó.
2 Dự án phần mềm nói chung là phức tạp và việc phát triển của các dự án diễn ra trong một môi trường năng động, điều kiện kinh doanh và công nghệ thay đổi trong quá trình thực hiện dự án. Người sử dụng thường không chắc chắn về nhu cầu của họ và thường xuyên thay đổi yêu cầu khi các dự án đang thực hiện. Kết quả là các dự án phần mềm bị vượt chi phí, trễ tiến độ, độ tin cậy kém và không thoả mãn người dùng. Do đặc trưng của sản phẩm công nghệ phần mềm đòi hỏi mỗi nhân viên phải có kỹ năng làm việc nghiêm túc, sự phối hợp phải chính xác và có sự tập trung cao để tạo ra một sản phẩm tốt. Để xây dựng được những sản phẩm như vậy thì không thể do một vài cá nhân mà là sản phẩm của nhiều đội nhóm làm việc, mỗi đội có một chức năng và nhiệm vụ riêng nhưng có liên hệ chặt chẽ thông qua quy trình làm việc cụ thể. Vì vậy làm việc đồng đội trong ngành công nghệ phần mềm đóng vai trò hết sức quan trọng và được xem như là một yếu tố không thể thiếu trong việc xây dựng một sản phẩm thành công. Hiện tại các nhân viên của Worldsoft vẫn làm việc theo từng đội dự án, nhưng hiệu quả làm việc vẫn chưa cao, chưa có sự gắn kết tinh thần đồng đội, gây lãng phí nguồn lực, điều này thể hiện ở một số biểu hiện như sau: - Các thành viên trong đội dự án không làm rõ vấn đề cần giải quyết và không có mục tiêu cụ thể, thường vội vàng lao vào thực hiện, thiếu nghiêm túc trong việc làm rõ các mục tiêu, cũng như phương pháp đo lường đánh giá, dẫn đến mục tiêu mơ hồ, thành viên dần xao lãng và đỗ lỗi cho nhau. - Khi tham gia một đội dự án, cái tôi của mỗi thành viên quá lớn, luôn nghĩ mình làm đúng, không biết lắng nghe, trưởng dự án đôi khi là những người rất trẻ, vì vậy các thành viên không tin tưởng vào khả năng lãnh đạo của họ. - Mẫu thuẩn xung đột về cách thức làm việc của hai thế hệ khi ngôn ngữ lập trình giữa người trẻ và những người làm lâu năm khác nhau về tư duy. - Các thành viên trong đội hay có sự so sánh tiền lương, thiếu sự tôn trọng và hay nghi ngờ về khả năng, kiến thức của người khác. - Các kỹ sư phần mềm chưa có sự phân chia công việc một cách rõ ràng trong việc sử dụng cơ sở dữ liệu để lập trình, sửa lỗi mã (code) của mình nhưng lại ảnh hưởng đến dữ liệu của người khác.
3 - Công ty sử dụng hệ thống hỗ trợ trực tuyến để khách hàng có thể gửi những thắc mắc hoặc sự cố nhập liệu về cho các kỹ sư phần mềm, điều này dẫn đến tình trạng các thành viên trong đội ỷ lại người khác sẽ trả lời và khắc phục sự cố nên họ thờ ơ, không tự mình xử lý. - Khi hoàn thành dự án, phần thưởng được chia cho các thành viên trong đội với tỷ lệ gần như nhau, điều này gây bất mãn trong thái độ làm việc và có sự so sánh về sự đóng góp của các thành viên trong đội. - Ngoài ra còn có rất nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của các đội như việc lựa chon các phần cứng, công cụ phần mềm, hành vi của khách hàng hay hành vi của trưởng dự án, lựa chọn ngôn ngữ lập trình, thiếu kỹ năng kinh nghiệm cụ thể, môi trường làm việc. Trong hai quý đầu năm 2017, Worldsoft đã kí được thêm bốn hợp đồng triển khai hệ thống phần mềm quản lý dự án (ERP Construction) và phân hệ quản lý quan hệ khách hàng (CRM) cho các khách hàng lớn. Song song với việc triển khai, đẩy nhanh tiến độ nghiệm thu các dự án cũ còn tồn đọng và phải tiến hành triển khai các dự án mới với nguồn nhân lực hiện tại còn hạn chế, điều này gây khó khăn cho việc điều phối nhân lực theo từng dự án khiến công việc của nhân viên bị chồng chéo, không thể kiểm soát thời gian và tiến độ thực hiện. Mặt khác, các thành viên trong đội dự án sẽ vi phạm nguyên tắc thống nhất chỉ huy khi cùng một lúc chịu sự chỉ đạo của hai hoặc nhiều trưởng dự án. Tinh thần làm việc của nhân viên xuống thấp, với các dấu hiệu tâm lý nhân viên mệt mỏi, chán nản xuất hiện cục bộ và ngày càng lan rộng. Dấu hiệu xuất hiện rất đa dạng như mất tập trung, bất tuân thủ quy trình hoặc công việc được chỉ định, phối hợp kém, lỗi gia tăng. Ban lãnh đạo thường không chú ý vào việc tạo động lực để các thành viên làm việc hăng say và không phát huy hết tinh thần đồng đội để tạo một tập thể gắn kết. Nhận thấy hiệu quả làm việc đồng đội của các nhân viên chưa cao, và trước sức ép từ khách hàng cũng như các đối thủ cạnh tranh cùng những bất cập xảy ra trong làm việc đồng đội, tác giả chọn đề tài “Giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Worldsoft”
4 Với phương châm thay đổi để phát triển, hi vọng qua bài luận văn này, một phần nào đó đánh giá đúng thực trạng làm việc đồng đội của nhân viên Worldsoft và giúp ban lãnh đạo công ty tìm ra giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội, giúp công ty nâng cao lợi thế cạnh tranh, giữ được nhân viên giỏi và thu hút thêm nhân lực bên ngoài. 2. Mục tiêu nghiên cứu Đề tài được nghiên cứu với mục tiêu nhằm tìm ra giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Worldsoft. Các mục tiêu cụ thể như sau : - Phân tích, đánh giá thực trạng làm việc đồng đội tại Worldsoft. - Xác định nguyên nhân nhân viên làm việc đồng đội chưa hiệu quả. - Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Worldsoft. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: hiệu quả làm việc đồng đội - Phạm vi nghiên cứu: tại Công ty Worldsoft từ tháng 05/2017 đến tháng 10/2017 - Đối tượng khảo sát: kỹ sư phần mềm tại Worldsoft. 4. Phương pháp nghiên cứu 4.1 Nguồn dữ liệu: đa dữ liệu Đề tài được thực hiện thông qua hai nguồn dữ liệu: - Dữ liệu sơ cấp: thông qua phương pháp định tính thảo luận nhóm (xây dựng mô hình nghiên cứu và thang đo), phỏng vấn sâu các kỹ sư phần mềm, phương pháp chuyên gia phỏng vấn quản lý và lãnh đạo. - Dữ liệu thứ cấp: các số liệu nội bộ như thống kê, báo cáo, nguồn tài liệu bên ngoài như các bài nghiên cứu khoa học, tạp chí chuyên đề, science direct, emerald insight và internet. 4.2 Phương pháp thực hiện Tác giả sử dụng phương pháp định tính bằng thảo luận nhóm và khảo sát (thống kê mô tả) với các nhóm kỹ sư phần mềm tại Worldsoft. Thông qua thảo luận này tác
5 giả biết được nguyên nhân làm giảm hiệu quả làm việc đồng đội và tham khảo ý kiến ban lãnh đạo công ty nhằm đưa ra các giải pháp phù hợp. 5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài Kết quả nghiên cứu xác định các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc đồng đội công ty Worldsoft tại thời điểm hiện tại, phân tích ưu và nhược điểm, xác định nguyên nhân. Trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội, góp phần nâng cao lợi thế cạnh tranh và tăng hiệu quả kinh doanh của công ty, giúp công ty tồn tại và phát triển bền vững theo mục tiêu chiến lược đã đề ra. 6. Cấu trúc nghiên cứu Ngoài phần mở đầu và kết luận, nghiên cứu gồm có 3 chương: Chương 1: Tổng quan lý thuyết về làm việc đồng đội. Giới thiệu một số khái niệm và học thuyết về làm việc đồng đội, các đặc tính của ngành công nghệ phần mềm, các nghiên cứu trước trên thế giới làm nền tảng cho việc đề xuất mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc đồng đội. Chương 2: Thực trạng làm việc đồng đội tại công ty Worldsoft. Giới thiệu khái quát về Worldsoft, đánh giá thực trạng làm việc đồng đội tại Worldsoft thông qua thảo luận nhóm và các dữ liệu sơ cấp, thứ cấp tác giả thu thập. Chương 3: Các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội tại Worldsoft. Đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc đồng đội trên cơ sở các mục tiêu chiến lược của Worldsoft, vấn đề và nguyên nhân đang gặp phải.
6 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT VỀ LÀM VIỆC ĐỒNG ĐỘI Giới thiệu Chương 1 trình bày tóm tắt lý thuyết về làm việc đồng đội, đặc điểm của đội hiệu quả, các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc đồng đội từ các công trình nghiên cứu trước đây, lựa chọn mô hình phù hợp với tổ chức và lập bảng câu hỏi khảo sát. Đây chính là nền tảng giúp tác giả phân tích thực trạng và đưa ra giải pháp cho các chương sau. 1.1 Cơ sở lý thuyết về làm việc đồng đội 1.1.1 Định nghĩa về làm việc đồng đội (teamwork). Nghiên cứu đầu tiên về làm việc đồng đội có thể được ghi nhận bởi Trist và Bamford (1951) với việc bắt đầu tìm hiểu cách làm việc đồng đội để đáp ứng các nhu cầu xã hội, tâm lý và kỹ thuật của một tổ chức. Tuy nhiên vẫn còn thiếu một định nghĩa chính xác về làm việc đồng đội sau sự xuất hiện của một số ấn phẩm trong nhiều thập kỷ qua. Đáng chú ý là Francis and Young (1992) lập luận rằng “không phải tất cả các nhóm đều là một đội” bởi vì một đội được coi là “một nhóm nhiệm vụ có hiệu suất cao mà các thành viên đang phụ thuộc lẫn nhau một cách tích cực và chia sẻ các mục tiêu chung”. Tương tự như vậy, Lundy (1994) cũng giải thích làm việc đồng đồng đội như “ cùng với nhau đạt được nhiều thành công”. Tuy nhiên cả hai định nghĩa chỉ mô tả ý nghĩa của nó một phần. Có lẽ một định nghĩa toàn diện hơn đến từ Salas và các cộng sự (1992) đã xác định “làm việc đồng đội là một quá trình mà theo đó một số cá nhân đã tập hợp kỹ năng và nguồn lực của họ để cùng nhau làm việc và thực hiện một hoặc nhiều công việc bằng cách tương tác với nhau trong một đội để đạt được mục tiêu chung với vai trò cụ thể và trong bối cảnh của tổ chức”. Katzenbach & Smith (1993) định nghĩa “ Làm việc đồng đội là một số người có kỹ năng hổ trợ cho nhau, cam kết làm việc cùng mục đích chung, cùng mục tiêu về hiệu quả công việc và có trách nhiệm với nhau”. Paris CR, Salas E. & Cannon Bowers (2000) định nghĩa “làm việc đồng đội là những người có cùng thông tin, nhiệm vụ phụ thuộc nhau, có sự tương tác giữa các thành viên với mục đích và giá trị chung, có vai trò phân biệt và trách nhiệm chung,
7 có cùng hiểu biết, giao tiếp chuyên sâu và có khả năng thích ứng với sự thay đổi”. Balanchard và các cộng sự (2000) đã xác định “làm việc đồng đội là khả năng làm việc cùng nhau của các thành viên cùng hướng tới một mục tiêu chung, đạt được thành tựu của cá nhân cùng với mục tiêu của tồ chức”. Làm việc đồng đội là một chất xúc tác giúp những cá nhân bình thường làm được những việc phi thường. Theo Luca & Tarricone (2001), “làm việc đồng đội dựa vào sự đồng bộ giữa tất cả các thành viên trong đội, tạo ra một môi trường mà họ sẵn sàng đóng góp, tham gia để thúc đẩy và nuôi dưỡng một môi trường làm việc tích cực, hiệu quả. Thành viên trong đội phải đủ linh hoạt để thích ứng với môi trường làm việc hợp tác mà mục tiêu đạt được thông qua sự hợp tác và phụ thuộc lẫn nhau chứ không phải là nỗ lực cá nhân để đạt mục tiêu cạnh tranh”. Theo Hackman (2002) “làm việc đồng đội là nhiệm vụ được thực hiện bởi một đội các cá nhân nhưng kết quả thực hiện được không phải là yếu đầu ra tách rời nhau mà là một sự kết hợp của một số nguồn tài nguyên”. Tóm lại, như những định nghĩa đã cho thấy làm việc đồng đội có một số đặc điểm đáng kể như số lượng thành viên từ hai hay nhiều hơn, có các kỹ năng khác nhau bổ sung cho nhau, cùng hướng tới mục tiêu chung , có sự phối hợp với nhau trong công việc và chia sẻ các giá trị. Hầu như tất cả các định nghĩa đều tương tự như nhau nhưng cách họ mô tả thuộc tính chung của làm việc đồng đội chẳng hạn như ưu và nhược điểm của nó khác nhau thay đổi theo từng tác giả. 1.1.2 Các loại làm việc đồng đội Đội được phân loại theo nhiều cách khác nhau, một số nghiên cứu đã phân loại đội trên cơ sở các mục tiêu của họ. Theo Robbins và De Cenzo (1998) đã phân loại đội theo bốn loại: “đội chức năng, đội giải quyết vấn đề, đội tự quản và đội chéo chức năng”. Đội chức năng: được hình thành từ một người quản lý và nhân viên của mình. Đội tham gia nổ lực để cải tiến hoạt động làm việc hoặc để giải quyết các vấn đề cụ thể trong tổ chức. Đội giải quyết vấn đề: đội được hình thành từ năm đến mười hai nhân viên đến
8 từ các bộ phận. Họ cùng nhau thảo luận để cải thiện chất lượng, năng suất, hiệu quả và môi trường làm việc. Một trong những phương pháp được sử dụng nhiều nhất trong suốt những năm 1980 là “vòng tròn chất lượng”. Tám đến mười nhân viên gặp gỡ nhau thường xuyên, họ cùng nhau thảo luận về vấn đề chất lượng, cố gắng tìm ra giải pháp, điều tra và cuối cùng họ đạt được những kết quả thực tế thuộc về những phát hiện định tính của họ. Đội tự quản: được hình thành chỉ có nhân viên, không có người quản lý. Họ tự có trách nhiệm trong việc hoàn thành một quá trình làm việc của mình và cuối cùng là cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng nội bộ hay bên ngoài. Xerox, General Motors, Hewlett – Packard là một trong số ít những công ty đã thực hiện các đội làm việc tự quản. Đội chéo chức năng: bao gồm các nhân viên có cùng cấp bậc nhưng đến từ nhiều phòng ban khác nhau trong tổ chức. Họ cùng nhau hoàn thành các nhiệm vụ cụ thể. Đội chéo chức năng được xây dựng bởi nhiều công ty trong nhiều năm. Tất cả các nhà sản xuất ô tô lớn như Toyota, Chrysler, Nissan, General Motors, Ford, Honda và BMW đã sử dụng các đội chéo chức năng để quản lý các dự án phức tạp. Các đội chéo chức năng cũng có hiệu quả trong việc trao đổi thông tin, phát triển các ý tưởng mới, giải quyết các vấn đề hay thực hiện các nhiệm vụ phức tạp. Sự sáng tạo hay đa dạng chủ yếu chỉ thấy ở các đội chéo chức năng bởi vì các thành viên có chuyên môn riêng và đến từ nhiều phòng ban khác nhau. Do đó các đội không thể dễ dàng được quản lý, khó khăn này có thể dễ dàng trở thành một lợi thế về sự đa dạng, sự đa dạng tồn tại trong một đội có thể giúp đội tìm được các kết quả sáng tạo và độc đáo nhất. Theo Katzenbach và Smith (1993) phân loại đội theo chức năng: đội chuyên thực thi (run things), đội chuyên hoạt động (make or do things) và đội chuyên đề xuất (recommend things). Các tác giả này còn phân loại đội theo vòng đời của đội như đội chuyên đề xuất bao gồm đội dự án (project teams), đội đặc biệt (task forces), đội giải quyết vấn đề ( problem solving teams).
9 1.1.3 Các giai đoạn trong làm việc đồng đội Theo Bruce Tuckman (1965, 1977), một tổ chức làm việc theo đội có năm giai đoạn 1.1.3.1 Hình thành (Forming) Là giai đoạn định hình, các thành viên trong đội bắt đầu làm quen, chia sẻ thông tin cá nhân. Có những biểu hiện nhã nhặn thoáng qua, sự thận trọng trong các mối quan hệ. Cùng nhau trao đổi về các nhiệm vụ và mục tiêu, tìm đến sự đồng thuận. Họ tự hào khi được lựa chọn để tham gia một đội nhưng sự gắn kết với đội chưa chặt chẽ, có sự lo lắng trong công việc. Các thành viên trong đội xác định các nhiệm vụ và phương án hoàn thành nhiệm vụ đó, quyết định những thông tin nào cần thu thập. 1.1.3.2 Bão táp (Storming) Các thành viên trong đội đấu tranh cho vị thế và sự kiểm soát của mình, tranh cãi về các đường lối của đội. Xung đột cá nhân xuất hiện, bắt đầu tranh luận, phản đối từ chối các nhiệm vụ và cự tuyệt hợp tác. Trong đội có sự lựa chọn bè phái, thiếu đoàn kết, không khí bắt đầu căng thẳng, nếu không giải quyết tốt đội có thể đối diện với thất bại. 1.1.3.3 Chuẩn hoá (Norming) Đội bắt đầu chuyển sang trạng thái hợp tác, cân bằng an toàn giữa các thế lực cạnh tranh, chuẩn mực của đội hình thành trên cơ sở các thành viên hợp tác, tin tưởng lẫn nhau và nó định hướng cho các hành vi trong nhóm. Các thành viên trong đội tự bộc lộ bản thân và hiểu về tính cách các thành viên khác, nhận ra được lợi ích của làm việc đồng đội. Các cuộc trao đổi và tranh luận sẽ cởi mở hơn và hướng đến mục tiêu chung của công việc nhiều hơn. Thiết lập các nguyên tắc làm việc chung và có quy trình làm việc chuẩn. 1.1.3.4 Trưởng thành (Performing) Nhóm trưởng thành và biết cách xử lý những thách thức, trở ngại mang tính phức tạp, hoàn thành các nhiệm vụ một cách hiệu quả. Phát huy tối đa hiệu quả làm việc đồng đội. Đội sẽ ổn định thành một hệ thống có tổ chức hoạt động hiệu quả trên cơ sở trao đổi ý kiến một cách tự do và thẳng thắn. Ở giai đoạn này, tinh thần làm việc đồng đội được bộc lộ rõ nét và sâu sắc nhất. Và không phải đội dự án nào cũng có thể
10 đạt tới giai đoạn phát triển này. 1.1.3.5 Tan rã (Adjourning) Giai đoạn này xảy ra khi các đội hoàn thành công việc và việc thực hiện các nhiệm vụ quan trọng không còn là ưu tiên hàng đầu của đội. Sự phản hồi của các thành viên trong đội ở giai đoạn này khác nhau như sự thờ ơ hay hài lòng với kết quả của đội. Một số thành viên có thể cố gắng kéo dài đội bằng cách tránh hoàn thành các nhiệm vụ nhất định, giữ lại quyền sở hữu một số phần thiết yếu của thông tin sau khi đã giải tán hoặc bằng cách ngăn chặn các dự án kết thúc bằng cách liên tục tìm lỗi với các sản phẩm mà đội đã nghiên cứu. Một đội hiệu quả sẽ chấm dứt công việc của họ một cách tích cực và duy trì một khả năng để làm việc cùng nhau một lần nữa trong tương lai. 1.1.4 Đặc điểm của đội hiệu quả Đội hiệu quả là cần thiết cho việc cung cấp các dịch vụ và sản phẩm chất lượng cao cho khách hàng. Theo Johnson và Johnson (1994) đã phát biểu rằng “năng suất của các đội không chỉ là sự lồng ghép các kiến thức, kỹ thuật mà còn là khả năng nhiệm vụ của các thành viên trong đội”. Để có được hiệu quả, đội phải đảm bảo rằng các thành viên nhận thức sự phụ thuộc lẫn nhau có ảnh hưởng tích cực mạnh mẽ, tương tác theo cách thúc đẩy cùng nhau thành công. Theo Reid (1998), “các đội hiệu quả cao có những đặc điểm chung như đội có một mục đích, mục tiêu chung. Các mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng và tôn trọng giữa các thành viên trong đội. Nhiệm vụ và quá trình phải được cân bằng, trước hết tất cả mọi thứ được lên kế hoạch và sau đó tất cả các quy trình làm việc phải theo kế hoạch”. Các thành viên trong đội đều tham gia vào quá trình giải quyết vấn đề và ra quyết định. Mỗi thành viên là khác nhau nhưng phải tôn trọng và hiểu biết lẫn nhau vì mục đích chung. Mục tiêu của đội luôn được nhấn mạnh và hỗ trợ, các hiệu suất cá nhân hỗ trợ cho đội được khen thưởng. Môi trường làm việc trong đội phải tồn tại sự giao tiếp hiệu quả giữa các thành viên, có sự đồng lòng và phụ thuộc lẫn nhau. Thay vì tranh luận, thành viên trong đội phải thực hiện đối thoại một cách hiệu quả để giải quyết các cuộc xung đột. Mức độ và cường độ công việc phải khác nhau và nên có
11 một sự hài hòa cân bằng thời gian giữa công việc và gia đình của các thành viên trong đội. Cách mà các thành viên làm việc với nhau phải như một đội ngũ phê bình, thường xuyên và phải thực hiện cải tiến liên tục. Theo Robbins và De Cenzo (1998) “một đội hiểu quả phải có các đặc điểm như phải có sự hiểu biết rõ ràng về mục tiêu của đội mình. Các thành viên có tài năng với kỹ năng kỹ thuật và các khả năng khác có liên quan, phải thể hiện sự tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên trong đội và cam kết thực hiện cho mục tiêu của đội. Mỗi thành viên phải trang bị cho mình khả năng giao tiếp tốt, kỹ năng đàm phán hiệu quả và có khả năng lãnh đạo hiệu quả. Đồng thời có sự hỗ trợ của môi trường bên trong và cả bên ngoài”. Tóm lại, trong một đội thành công thì kỹ năng giao tiếp tốt của các thành viên trong đội thật sự là cần thiết để có sự tôn trọng quan điểm của nhau và cởi mở trong việc đóng góp ý kiến của nhau. Những mâu thuẫn không hiệu quả sẽ không xuất hiện. Sự tham gia giữa các thành viên là yếu tố rất quan trọng trong một đội thành công. Mọi người chia sẻ quan điểm, ý kiến, thời gian và năng lực của họ. Ra quyết định cũng là một yếu tố quan trọng. Các quyết định phải được đánh giá đúng, phân tích và việc thu thập thông tin phải trung thực. Ý tưởng mới, công nghệ mới, cách tốt hơn để làm điều gì đó luôn luôn được tìm kiếm bởi các thành viên trong nhóm để cải thiện sự sáng tạo. Môi trường hợp tác tạo ra một bầu không khí làm việc thúc đẩy sự hợp tác với những người khác. Nó bao gồm sự trung thực và cởi mở, cho phép các thành viên thẳng thắn giao tiếp với nhau, đối đầu và tham gia vào giải quyết các vấn đề và đưa ra những đóng góp mang tính xây dựng, tìm kiếm sự giúp đỡ từ thành viên khác. Quản lý môi trường bên ngoài là cần thiết cho các đội thành công, thành viên trong đội phải biết tương tác với những người ngoài nhóm. Đây có thể là các thành viên khác của tổ chức và có thể lấy thông tin từ họ hoặc chia sẽ thông tin với họ. 1.1.5 Đo lường hiệu quả làm việc đồng đội “Hiệu quả làm việc đồng đội là sự kết hợp của các hoạt động đo lường được như chất lượng, tốc độ và lỗi và các yếu tố khác khó đo lường hơn như sự gắn kết, sự hài lòng, cơ cấu, thái độ và sự đo lường xã hội” (McGrath, 1964)