Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại VNPT Vĩnh Long

Chia sẻ: _ _ | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:102

Thêm vào BST

Báo xấu

48
lượt xem 7
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài là phân tích hiệu quả kinh doanh của VNPT Vĩnh Long theo phương pháp truyền thống; áp dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của VNPT Vĩnh Long theo bốn khía cạnh,... Mời các bạn cùng tham khảo nội dung chi tiết.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Luận văn Thạc sĩ Kinh tế: Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại VNPT Vĩnh Long

B GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ TRƯỜNG NG ĐẠI Đ HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH PHẠM QUỐC HÙNG ỨNG DỤNG NG THẺ TH ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU HI QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI VNPT VĨNH LONG LUẬN N VĂN THẠC TH SĨ KINH TẾ Ế TP. HỒ H CHÍ MINH - Năm 2015
B GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO BỘ TRƯỜNG NG ĐẠI Đ HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH PHẠM QUỐC HÙNG ỨNG DỤNG NG THẺ TH ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) ĐỂ ĐÁNH GIÁ HIỆU HI QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TẠI VNPT VĨNH LONG Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh Mã số: 60340102 LUẬN N VĂN THẠC TH SĨ KINH TẾ NGƯ HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: NGƯỜI PGS, TS. NGUYỄN NGUY QUANG THU TP. HỒ H CHÍ MINH - Năm 2015
LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu của bản thân tôi. Cơ sở lý luận là tham khảo từ sách, báo, các nghiên cứu đã được nêu trong phần tài liệu tham khảo. Các số liệu có nguồn gốc rõ ràng tuân thủ đúng nguyên tắc và kết quả trình bày trong Luận văn được thu thập trong quá trình nghiên cứu là trung thực và khách quan. TP. Hồ Chí Minh, tháng 03 năm 2015 Tác giả Phạm Quốc Hùng
MỤC LỤC TRANG PHỤ BÌA LỜI CAM ĐOAN MỤC LỤC DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................1 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HIỆU QUẢ KINH DOANH ................................................................................................4 1.1 Đánh giá hiệu quả kinh doanh theo phương pháp thẻ điểm cân bằng4 1.1.1 Lịch sử phát triển của thẻ điểm cân bằng: .........................................4 1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng: .............................................................4 1.1.3 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng: .......................................................6 1.1.4 Vai trò của thẻ điểm cân bằng. ............................................................7 1.1.4.1 Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường: ................................7 1.1.4.2 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: ....................7 1.1.5 Sứ mạng, Tầm nhìn, Bản đồ chiến lược. .............................................9 1.1.6 Các yếu tố của thẻ điểm cân bằng: ....................................................10 1.1.6.1 Yếu tố tài chính: ................................................................................10 1.1.6.2 Yếu tố khách hàng: ............................................................................12 1.1.6.3 Yếu tố về quy trình kinh doanh nội bộ: .............................................14 1.1.6.4 Yếu tố đào tạo và phát triển: .............................................................16 1.1.7 Mục tiêu, thước đo của thẻ điểm cân bằng: .....................................17 1.1.8 Các điều kiện cần thiết để doanh nghiệp ứng dụng BSC: ..............18 1.2 Lý luận chung về hiệu quả kinh doanh: ...............................................18 1.2.1 Khái niệm: ...........................................................................................18 1.2.2 Bản chất của hiệu quả: .......................................................................19
1.2.3 Vai trò của hiệu quả: ..........................................................................20 1.2.4 Ý nghĩa của việc đánh giá hiệu quả kinh doanh: .............................20 1.3 Các nhân tố khác ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh: ...................21 1.3.1 Các nhân tố bên trong: .......................................................................21 1.3.2 Các nhân tố bên ngoài ........................................................................22 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH HIỆU QUẢ KINH DOANH CỦA VNPT VĨNH LONG THEO PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG ................................24 2.1 Giới thiệu về VNPT Vĩnh Long: ...........................................................24 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển: .................................................24 2.1.2 Bộ máy tổ chức ....................................................................................25 2.2 Đánh giá hiệu quả kinh doanh của VNPT Vĩnh Long theo các phương diện của thẻ điểm cân bằng: .................................................................27 2.2.1 Phương diện tài chính.........................................................................27 2.2.2 Phương diện khách hàng: ..................................................................33 2.2.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ: ......................................37 2.2.4 Phương diện đào tạo và phát triển:...................................................39 CHƯƠNG 3: ỨNG DỤNG BSC XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG ĐO LƯỜNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG THỰC THI CHIẾN LƯỢC TẠI VNPT VĨNH LONG........................................................................................41 3.1 Căn cứ xây dựng Thẻ điểm cân bằng. ..................................................41 3.2 Ứng dụng BSC xây dựng Thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại VNPT Vĩnh Long. ......................44 3.2.1 Thu thập dữ liệu cần thiết phục vụ cho quá trình nghiên cứu. ......45 3.2.2 Xây dựng hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của VNPT Vĩnh Long ..............................................................................................45 3.2.3 Xác định sự đồng thuận với hệ thống các mục tiêu chiến lược bằng phương pháp Delphi: .......................................................................................46 3.2.4 Phác thảo Bản đồ chiến lược của VNPT Vĩnh Long. ......................49
3.2.5 Xây dựng hệ thống KPI phục vụ đo lường các mục tiêu trên Bản đồ chiến lược của VNPT Vĩnh Long. ..............................................................50 3.2.6 Xác định sự đồng thuận của các chuyên gia đối với hệ thống KPI bằng phương pháp Delphi. ..............................................................................51 3.2.7 Tính tỷ trọng các KPO, KPI: .............................................................53 3.2.8 Chấm điểm kết quả thực hiện BSC, xếp loại kết quả thực hiện BSC….. ..............................................................................................................54 3.2.9 Ứng dụng thẻ điểm cân bằng đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của VNPT Vĩnh Long năm 2014: ........................................................55 KẾT LUẬN ..............................................................................................................62 TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT ADSL Công nghệ đường dây thuê bao bất đối xứng BSC Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) Fiber VNN Dịch vụ truy cập Internet tốc độ cao KPI Thước đo hiệu suất (Key Performance Indicator) KPO Mục tiêu (Key Performance Ojective) KH Kế hoạch Mega VNN Dịch vụ truy cập Internet My TV Dịch vụ truyền hình theo yêu cầu ROA Suất sinh lợi trên tổng tài sản ROE Suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu SXKD Sản xuất kinh doanh TB PS Thuê bao phát sinh VNPT Vĩnh Long Viễn thông Vĩnh Long VNPT Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU Bảng 2.1: Bảng cân đối kế toán (tóm tắt) .................................................................27 Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh .....................................................28 Bảng 2.3: Bảng tổng hợp các chỉ tiêu tài chính ........................................................29 Bảng 2.4: Năng suất lao động giai đoạn 2012-2014 .................................................33 Bảng 2.5: Tỷ lệ tăng trưởng khách hàng sử dụng dịch vụ giai đoạn 2012-2014 ......33 Bảng 2.6: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu bình quân trên khách hàng (ARPU) giai đoạn 2012-2014..................................................................................................................34 Bảng 2.7: Tổng hợp kết quả khảo sát khách hàng ....................................................36 Bảng 2.8: Thị phần mạng điện thoại di động tại tỉnh Vĩnh Long .............................36 Bảng 2.9: Hoạt động thu cước dịch vụ viễn thông giai đoạn 2012-2014 ................39 Bảng 2.10: Cơ cấu nhân sự phân theo độ tuổi lao động của VNPT Vĩnh Long .......39 Bảng 2.11: Cơ cấu nhân sự theo trình độ của VNPT Vĩnh Long .............................40 Bảng 3.1 : Nguyên tắc đồng thuận bằng phương pháp Delphi .................................46 Bảng 3.2 Kết quả khảo sát xác định sự đồng thuận về hệ thống các mục tiêu chiến lược đến năm 2015 của VNPT Vĩnh Long ...............................................................48 Bảng 3.3: Hệ thống các KPI đo lường mục tiêu chiến lược của VNPT Vĩnh Long .50 Bảng 3.4: Kết quả khảo sát sự đồng thuận đối với hệ thống KPI .............................52 Bảng 3.5: Tính tỷ trọng các KPOs, KPIs trên thẻ điểm ...........................................53
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ Hình 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động ...................5 Hình 1.2: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng .................................................................6 Hình 1.3: Bản đồ chiến lược .....................................................................................10 Hình 1.4: Những thước đo quan trọng của yếu tố khách hàng .................................13 Hình 1.5: Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ...................................................15 Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý VNPT Vĩnh Long .....................................26 Hình 3.1: Bản đồ chiến lược của VNPT Vĩnh Long .................................................49 Hình 3.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2014 theo hệ thống BSC ....60
1 PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài: Trong xu thế hội nhập kinh tế toàn cầu và môi trường cạnh tranh đang diễn ra khốc liệt như hiện nay, các doanh nghiệp trong nước sẽ đương đầu với các doanh nghiệp nước ngoài trên tất cả các lĩnh vực, để doanh nghiệp tồn tại và phát triển là một vấn đề khó nhưng làm thế nào để biến chiến lược thành hành động còn là vấn đề khó hơn và có ý nghĩa rất quan trọng. Các doanh nghiệp ngày càng nhận thức rõ mối quan hệ giữa xây dựng chiến lược và thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh, làm thế nào để biến chiến lược thành hành động, từ đó đánh giá thành quả hoạt động đã đạt được để khẳng định con đường mà doanh nghiệp đang đi là không bị chệch hướng. Việc đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chỉ dựa vào các chỉ số tài chính thì chưa đủ, không phản ánh được một cách toàn diện khi mà hoạt động của tổ chức ngày càng chuyển từ sự phụ thuộc vào tài sản hữu hình, tài sản vật chất sang tài sản vô hình, tài sản phi vật chất. Để khắc phục những vấn đề này hai ông Robert Kaplan và David Norton đã cho ra đời hệ thống thẻ điểm cân bằng (Balance Scorecard: BSC) để đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức, giúp tổ chức chuyển tầm nhìn và chiến lược thành những mục tiêu và thước đo cụ thể xoay quanh bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và đào tạo- phát triển. Viễn thông Vĩnh Long (VNPT Vĩnh Long) là doanh nghiệp Nhà nước, trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực cung cấp dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin trên địa bàn tỉnh Vĩnh Long. Những năm gần đây tình hình cạnh tranh giữa các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông diễn ra rất khốc liệt, sự khác biệt về sản phẩm và tiện ích của dịch vụ viễn thông ngày càng thu hẹp, những lợi thế độc quyền không còn nữa. Hiện nay, để đánh giá hiệu quả kinh doanh, Viễn thông Vĩnh Long dùng các chỉ số tài chính truyền thống, các chỉ số này chỉ cho thấy kết quả hoạt động đã đạt trong quá khứ chứ không thấy được định hướng trong tương lai. Việc làm thế nào để khẳng định vai trò, cũng cố
2 và nâng cao vị thế trên thị trường đòi hỏi công ty phải xây dựng một chiến lược tốt, triển khai chiến lược một cách khoa học và xây dựng một hệ thống đo lường thành quả phù hợp là rất cần thiết. Qua thực tế tìm hiểu và nghiên cứu, tác giả nhận thấy thẻ điểm cân bằng là một công cụ phù hợp để đánh giá hoạt động của VNPT Vĩnh Long một cách chính xác hơn, thành tích hoạt động của từng bộ phận sẽ được nâng cao hơn, từng cán bộ công nhân viên cũng tích cực hơn, ra sức đóng góp để hoàn thành mục tiêu chung của công ty. Đồng thời nó giúp cho VNPT Vĩnh Long tìm ra những giải pháp tối ưu để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Xuất phát từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài: “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh tại VNPT Vĩnh Long” để nghiên cứu. 2. Mục tiêu nghiên cứu: Mục tiêu chính của nghiên cứu là ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) để đánh giá hiệu quả kinh doanh của VNPT Vĩnh Long. Mục tiêu cụ thể: - Phân tích hiệu quả kinh doanh của VNPT Vĩnh Long theo phương pháp truyền thống - Áp dụng thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của VNPT Vĩnh Long theo bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và đào tạo - phát triển. - Xây dựng thẻ điểm cân bằng để đo lường hiệu quả hoạt động kinh doanh trong thực thi chiến lược kinh doanh năm 2014 của VNPT Vĩnh Long 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:  Đối tượng nghiên cứu: Xây dựng các KPI của thể điểm cân bằng dùng để đo lường hiệu quả kinh doanh của VNPT Vĩnh Long  Phạm vi nghiên cứu: VNPT Vĩnh Long 4. Phương pháp nghiên cứu:  Nguồn dữ liệu: sử dụng chủ yếu là nguồn số liệu thứ cấp được thu thập trong 3 năm là 2012, 2013 và 2014 do Phòng Tài chính - Kế toán, Phòng Tổ chức - Lao động, Phòng Kế hoạch – Kinh doanh thuộc VNPT Vĩnh Long cung cấp. Nguồn dữ
3 liệu sơ cấp có được do tác giả thực hiện khảo sát chuyên gia, khảo sát từ khách hàng. Mục đích giúp xác định sự đồng thuận của các chuyên gia với các mục tiêu, thước đo trên thẻ điểm cân bằng của tác giả đã xây dựng, đánh giá sự thỏa mãn của khách hàng  Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng phương pháp chủ yếu là định tính như: phương pháp tổng hợp, phân tích, thống kê, so sánh, đánh giá các số liệu thứ cấp được thu thập từ VNPT Vĩnh Long. Ngoài ra luận văn còn sử dụng Phương pháp Delphi. 5. Kết cấu luận văn: Phần mở đầu Chương 1: Cơ sở lý thuyết về hiệu quả kinh doanh và thẻ điểm cân bằng Chương 2: Đánh giá thực trạng hiệu quả kinh doanh của VNPT Vĩnh Long theo phương pháp thẻ điểm cân bằng Chương 3: Ứng dụng BSC xây dựng thẻ điểm cân bằng phục vụ đo lường hiệu quả hoạt động trong thực thi chiến lược tại VNPT Vĩnh Long Phần kết luận Tài liệu tham khảo Phụ lục
4 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ HIỆU QUẢ KINH DOANH 1.1 Đánh giá hiệu quả kinh doanh theo phương pháp thẻ điểm cân bằng 1.1.1 Lịch sử phát triển của thẻ điểm cân bằng: Thẻ điểm cân bằng được xây dựng bởi giáo sư Robert Kaplan (Trường đại học Harvard) và chuyên gia tư vấn David Norton (thuộc vùng Boston). Năm 1990, hai ông đã nghiên cứu 12 công ty nhằm khảo sát các phương pháp mới trong lĩnh vực đo lường hiệu suất khi mà các thước đo tài chính đối với hiệu suất không còn hiệu quả nữa. Sau nhiều lần thảo luận về các giải pháp khả thi, cuối cùng hai ông cho ra đời ý tưởng về thẻ điểm cân bằng - công cụ đề cao các thước đo về hiệu suất. Kể từ đó phương pháp này được áp dụng ở nhiều tập đoàn, công ty lớn trên thế giới như: Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phần mềm quản trị cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc… Ở Việt Nam, từ năm 2010 thẻ điểm cân bằng mới thực sự được nhiều doanh nghiệp áp dụng với tư cách là một công cụ quản trị. Đi đầu là các doanh nghiệp trong hệ thống ngân hàng, tiếp đến là các tập đoàn lớn như: FPT, Phú Thái, Gami Group, Vietinbank, Kinh Đô, ngân hàng ACB, Searefico…(Đặng Thị Hương, 2010, trang 97). Trong năm 2014 là thời điểm mà BSC đã tạo ra sự chú ý đặc biệt để các doanh nghiệp nghiên cứu và áp dụng, nhất là các doanh nghiệp đang định hướng tái cấu trúc nhằm gia tăng hiệu quả như Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT), Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí Việt Nam (PTSC)… 1.1.2 Khái niệm thẻ điểm cân bằng: Thẻ điểm cân bằng là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc nhằm chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ và học hỏi - phát triển.
5 Bốn phương diện cho phép tạo ra sự cân bằng đó là: • Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn. • Cân bằng giữa đánh giá bên ngoài và đánh giá bên trong • Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được và kết quả trong thực tế. • Cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan. Bốn phương diện này tạo thành một khung mẫu cho thẻ điểm cân bằng được thể hiện qua sơ đồ ở hình 1.1 sau: TÀI CHÍNH “Để thành công về tài chính chúng ta nên đối Sáng kiến Giải pháp Mục đích Chỉ tiêu xử với các cổ đông như thế nào?” KHÁCH “Để thoả QUY TRÌNH KINH “Để đạt được TẦM mãn cổ đông DOANH NỘI BỘ tầm nhìn thì HÀNG NHÌN và khách chúng ta cần hàng, các quy Sáng kiến Sáng kiến Giải pháp Giải pháp Mục đích VÀ Mục đích phải đối với trình kinh Chỉ tiêu Chỉ tiêu khách hàng CHIẾN doanh nào của như thế nào? chúng ta phải LƯỢC vượt trội?” HỌC HỎI ĐỂ “Để hoàn thành PHÁT TRIỂN mục tiêu, làm thế nào để chúng Sáng kiến Giải pháp Mục đích ta duy trì khả Chỉ tiêu năng thay đổi và phát triển?” Hình 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng biến chiến lược thành hành động Nguồn: Robert S. Kaplan & David P. Norton, 1996, trang 25
6 Bốn phương diện của thẻ điểm cân bằng đều xuất phát từ tầm nhìn và chiến lược, bốn phương diện này có mối quan hệ tương tác, thúc đẩy lẫn nhau theo những mối quan hệ nhân quả. 1.1.3 Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng: Qua trình bày được thể hiện ở hình 1.2 ta thấy: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng có xuyên suốt từ sứ mệnh, các giá trị cốt lõi, tầm nhìn và chiến lược của tổ chức. SỨ MỆNH GIÁ TRỊ CỐT LÕI TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG Khía cạnh Khía cạnh Khía cạnh hoạt động Khía cạnh học tập tài chính khách hàng kinh doanh nội bộ và phát triển Các mục tiêu tài Mục tiêu khách Mục tiêu hoạt động Mục tiêu học tập và chính hàng kinh doanh nội bộ phát triển Thước đo khách Thước đo hoạt động Thước đo học tập Thước đo tài chính hàng kinh doanh nội bộ và phát triển Chỉ tiêu khách Chỉ tiêu kinh doanh Chỉ tiêu học tập và Chỉ tiêu tài chính hàng nội bộ phát triển Chương trình hành Chương trình hành Chương trình hành Chương trình hành động cho mục tiêu động cho mục tiêu động cho mục tiêu động cho học tập tài chính khách hàng kinh doanh nội bộ và phát triển Ngân sách cho Ngân sách cho Ngân sách cho Ngân sách cho chương trình hành chương trình hành chương trình hành chương trình hành động động động động Hình 1.2: Cấu trúc của Thẻ điểm cân bằng Nguồn: Trường ĐH Ngoại Thương - Viện Kinh tế và Thương mại quốc tế , 2013
7 Thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trong bốn khía cạnh tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển tương ứng với các mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến. Tương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm có mục tiêu, thước đo cho từng mục tiêu, chỉ tiêu cho từng thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó. Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiến lược cần đạt được, thước đo (KPI) cho biết có đạt được mục tiêu hay không, chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả đạt được, sáng kiến cho biết những chương trình hành động để đạt mục tiêu. 1.1.4 Vai trò của thẻ điểm cân bằng. 1.1.4.1 Thẻ điểm cân bằng như một hệ thống đo lường: Các thước đo của thẻ điểm cân bằng được rút ra từ những mục tiêu xuất hiện trong bản đồ chiến lược, thứ mà bản thân nó đóng vai trò diễn giải trực tiếp và rõ ràng về chiến lược của tổ chức. Các bản đồ chiến lược truyền đạt điểm đích chiến lược, trong khi những thước đo hiệu suất bên trong Thẻ điểm cân bằng giám sát cả tiến trình, cho phép chúng ta biết chắc chắn mình đang đi đúng hướng. 1.1.4.2 Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược: Ban đầu Thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơn các chỉ số tài chính để đo hiệu quả của tổ chức, đo hiệu quả của các chiến lược đã đặt ra từ trước. Nhưng ngày càng có nhiều tổ chức áp dụng Thẻ điểm cân bằng như là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược của công ty. Thẻ điểm cân bằng giúp cho tổ chức: - Thẻ điểm cân bằng giúp vượt qua rào cản tầm nhìn: Thẻ điểm cân bằng được đưa ra với ý tưởng là chia sẻ những hiểu biết và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể và thể hiện trong 4 khía cạnh của nó. Việc giải thích tầm nhìn và chiến lược buộc nhóm điều hành phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ và mơ hồ trong những lời tuyên bố về tầm nhìn và hướng chiến lược như: “Dịch vụ vượt trội”. Thông qua quá trình triển khai hệ thống Thẻ cân bằng, nhóm điều hành có thể làm rõ: “Dịch vụ vượt trội” có nghĩa
8 là 95% giao hàng đúng hẹn cho khách hàng. Như vậy toàn thể nhân viên của tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ vào mục tiêu rõ ràng là giao hàng đúng hẹn chứ không phải băn khoăn và tranh cãi về cụm từ “Dịch vụ vượt trội”. Bằng việc sử dụng Thẻ điểm cân bằng như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, tạo ra một ngôn ngữ mới để đo lường nhằm hướng các hành động của tất cả nhân viên nhằm đạt được những phương hướng đã được tuyên bố. - Việc phân tầng Thẻ điểm giúp vượt qua rào cản con người: Để thực thi chiến lược thành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọi cấp của tổ chức. Việc phân tầng Thẻ điểm có nghĩa là đưa nó đến mọi bộ phận, phòng ban của tổ chức và tạo ra cho người lao động có cơ hội thể hiện các hoạt động hàng ngày của mình đóng góp vào chiến lược của tổ chức. Mọi cấp độ đều nhận ra vai trò, vị trí và các hoạt động tạo giá trị của mình thông qua mối liên hệ giữa việc triển khai những thẻ điểm của mình với các mục tiêu của các cấp cao hơn. Nhờ phân tầng, thẻ điểm cân bằng còn cung cấp các luồng thông tin phản hồi ngược từ những nhân viên làm việc dưới xưởng lên cấp quản lý của phòng ban điều hành tạo điều kiện cập nhật thông tin liên tục của việc thực thi chiến lược - Việc phân bổ nguồn lực giúp vượt qua rào cản nguồn lực: Như chúng ta biết, nguồn lực là một vấn đề rất quan trọng của tổ chức, hầu hết các công ty đều có quy trình riêng biệt cho việc phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược. Việc phát triển thẻ điểm cân bằng mang lại cơ hội tuyệt vời để gắn kết những quy trình quan trọng này lại với nhau. Thẻ điểm cân bằng không chỉ xây dựng các mục tiêu, thước đo và từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn xem xét một cách cẩn thận các ý tưởng cùng kế hoạch hành động sẽ phục vụ cho mục tiêu của thẻ điểm. Nguồn lực tài chính và con người thực sự cần thiết trong việc đạt được các mục tiêu của thẻ điểm, tạo nên cơ sở cho việc xây dựng quy trình dự toán ngân sách hàng năm - Việc đào tạo chiến lược giúp vượt qua rào cản quản lý: Ngày nay chúng ta phải đối mặt với sự thay đổi rất nhanh của môi trường kinh doanh, do đó chúng ta cần làm nhiều hơn nữa chứ không phải chỉ phân tích những biến động thực tế về các
9 chỉ số tài chính để đưa ra các quyết định chiến lược. Thẻ điểm cân bằng cung cấp cho chúng ta các yếu tố cần thiết để chuyển từ mô hình này sang mô hình mới, các kết quả của thẻ điểm trở thành điểm khởi đầu cho việc rà soát, chất vấn và nghiên cứu về chiến lược. (Paul R.Niven, 2006, trang 53-59) 1.1.5 Sứ mạng, Tầm nhìn, Bản đồ chiến lược.  Sứ mạng: Mỗi một doanh nghiệp ra đời đều mang một sứ mạng, sứ mạng là một bản tuyên bố trả lời cho câu hỏi: Tại sao ta lập doanh nghiệp? Mục đích lâu dài của nó là gì? Doanh nghiệp làm gì để tồn tại và phát triển?. Sứ mạng của tổ chức được tuyên bố một cách rõ ràng là căn cứ hết sức quan trọng để thiết lập chiến lược của một tổ chức. Khi đó các thành viên sẽ dễ dàng hơn trong việc ra quyết định sẽ làm gì và làm như thế nào để cùng doanh nghiệp đi đúng hướng  Tầm nhìn: Tầm nhìn là bức tranh tổng thể trong tương lai mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới, tầm nhìn sẽ trả lời cho câu hỏi doanh nghiệp sẽ đạt được gì và đi tới đâu? Tầm nhìn cho thấy mục đích, phương hướng chung để dẫn tới hành động thống nhất, hướng mọi thành viên trong doanh nghiệp chung sức, nỗ lực đạt được trạng thái đó.  Bản đồ chiến lược. Bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ về những điều phải làm tốt trong từng khía cạnh để thực thi thành công chiến lược của mình. Việc liên kết các mục tiêu với nhau trong mô hình nhân quả đi từ những yếu tố hỗ trợ trong khía cạnh Đào tạo và phát triển nhân viên thông qua những tác nhân dẫn dắt kết quả trong các khía cạnh Quy trình nội bộ và Khách hàng đến các kết quả của khía cạnh Tài chính sẽ cho phép trình bày được chiến lược theo cách đầy thuyết phục mà tất cả nhân viên đều có thể hiểu và tuân theo một cách dễ dàng (xem hình 1.3).
10 Tăng giá trị cổ đông Tài chính Cải thiện việc sử ' Chi phí thấp hơn Tăng doanh thu dụng tài sản Khách Dễ dàng cùng hợp Cung cấp những giải Tạo sự trung thành thông qua hàng tác kinh doanh pháp giá trị cao sự xuất sắc trong mọi cái chúng ta làm Điều hành Quản lý khách hàng Sự đổi mới Công dân tốt Các Tối ưu các quy Hiểu khách hàng Nghiên cứu và Gíam sát, đánh giá quy trình tiếp xúc với của mình đánh giá các xu sự tuân thủ các trình khách hàng hướng luật và qui định nội bộ Nâng cao giao tiếp Xây dựng những Tạo ra các sản Đảm bảo luôn có mối quan hệ lâu phẩm và dịch vụ sự kiểm soát nội cả trong lẫn ngoài dài mới bộ hiệu quả Đào tạo và phát Thu hút, phát triển Nâng cao công nghệ Đảm bảo một môi trường triển và giữ gìn tài năng để thành công làm việc tích cực, lành mạnh nhân viên Hình 1.3: Bản đồ chiến lược Nguồn: Paul R.Niven, 2006, trang 52 1.1.6 Các yếu tố của thẻ điểm cân bằng: 1.1.6.1 Yếu tố tài chính: Các thước đo tài chính là thành phần rất quan trọng của thẻ điểm cân bằng. Các mục tiêu và thước đo trong yếu tố này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của mình vào việc cải thiện sự thỏa mãn của khách hàng,
11 chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác, nhưng nếu chúng ta không chỉ ra những tác động tích cực đến lợi nhuận tài chính của tổ chức thì chúng chỉ có giá trị hạn chế mà thôi. Thông thường chúng ta quan tâm tới các tỷ số truyền thống như: khả năng sinh lời, lợi nhuận từ tài sản, hay sự gia tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác. Thông tin tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh đo lường được từ các hoạt động thực hiện trong kỳ. Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó, doanh nghiệp có thể rút ra những điểm cần thực hiện để cải tiến quá trình hoạt động. Các thước đo của yếu tố tài chính: * Suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE): là tỷ số đo lường hiệu quả sử dụng vốn chủ sở hữu của một doanh nghiệp để tạo ra thu nhập và lãi cho các cổ đông cổ phần thường. Nói cách khác, nó đo lường thu nhập trên một đồng vốn chủ sở hữu được đưa vào sản xuất kinh doanh, hay còn gọi là suất hoàn vốn đầu tư cho vốn chủ sở hữu. ã ò = ố ℎủ ở ℎữ * Lợi nhuận biên tế (P): Tỷ số này thể hiện một đồng doanh thu có khả năng đem lại bao nhiêu lợi nhuận ròng sau khi đã bù đắp hết tất cả chi phí và nộp thuế. Tỷ lệ này càng cao càng tốt ã ò = ℎ ℎ * Suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA): là tỷ số đo lường hiệu quả sử dụng và quản lý nguồn tài sản của một doanh nghiệp. ã ò = ổ à ả