Một cách quản lý nhân viên kỳ lạ
"Tôi không muốn họ nghĩ rằng, nếu họ có làm việc không tốt thì cũng chẳng
sao, vì đằng nào thì sau đó tất cả sẽ đi uống bia, và như vậy thì họ chẳng cần
phải thay đổi gì hết” - Winkler khẳng định.
Hai năm trước đây, Tyler Winkler, vị phó chủ tịch mới được bổ nhiệm phụ
trách bán hàng và phát triển kinh doanh của công ty SecureWorks, đón tiếp
nhân viên của mình bằng một lời dọa dẫm: “Hoặc bạn khẳng định mình
trong vòng ba tháng, hoặc bạn sẽ phải ra đi”. Điều đó đã làm cho cả nhóm
phát hoảng. Công ty SecureWorks đặt trụ sở tại Atlanta, Mỹ, chuyên kinh
doanh phần mềm ngăn chặn tin tặc tấn công mạng máy tính ở các ngân hàng,
các cơ quan y tế và một số ngành khác, đã từng chứng kiến ba vị giám đốc
điều hành đến và đi chỉ trong vòng vài năm. Nhân viên nản lòng và trở nên
hoang mang với tương lai của công ty và của chính mình. Jon Hilfiger, một
chuyên viên kế toán, nói: “Tôi nghĩ mọi người đều hang mang và lo sợ”.
Phó chủ tịch Winkler đã khích lệ nhóm nhân viên mình phụ trách bằng các
biện pháp không được chính thống cho lắm, cách mà hiện nay người ta
thường gọi bằng cái tên “liệu pháp sốc”. Ông công khai gửi kết quả bán
hàng của từng nhân viên cho cả nhóm, nhận xét và phê bình họ trước mặt
mọi người, thậm chí còn nói với họ khi nào sẽ phải giảm bớt nhân viên, liệu
nhóm có cần phải học lại những kỹ năng cơ bản trong bán hàng hay không.
“Quan điểm của tôi là không cần thiết phải trở thành bạn thân của những
nhân viên bán hàng”- Winkler khẳng định, -“Tôi cũng không muốn họ nghĩ
rằng, nếu họ có làm việc không tốt thì cũng chẳng sao, vì đằng nào thì sau
đó tất cả sẽ đi uống bia, và như vậy thì họ chẳng cần phải thay đổi gì hết”.
Đáp lại sự cứng rắn của Winkler, thật ngạc nhiên là mọi người trong nhóm
đều trở thành những nhân viên bán hàng tận tuỵ, chưa kể họ còn khăng
khăng rằng nhờ ông mà họ bán hàng tốt hơn, thông tin phản hồi cũng nhiều
hơn và tích cực hơn. Từ khi Winkler về công ty, số lượng khách hàng của
SecureWorks tăng từ 100 lên 800. Nhóm bán hàng được Winkler “gọt giũa”
từ 6 người chỉ còn lại 3, bây giờ đã tăng lên tới 30 người. Các đơn đặt hàng
mới của công ty hiện nay tăng từ 200% - 300% mỗi năm với doanh thu 20
triệu USD năm 2004, trong khi ba năm trước chỉ là 1 triệu USD.
Tuy nhiên, Winkler không đủ điều kiện tham gia cuộc tuyển chọn những
người chủ doanh nghiệp xuất sắc nhất của tạp chí Entrepreneur vì lý do ông
là một nhà quản lý, chứ không phải là chủ doanh nghiệp, thế nhưng phong
cách điều hành nghiêm khắc mà ông áp dụng chẳng khác nào “cái tát” vỗ
vào mặt các ông chủ được bình chọn. Người ta bắt đầu để ý và nghiên cứu
xem liệu các kỹ thuật quản lý như thế có thực sự thúc đẩy nhân viên bán
hàng không. Các nhà nghiên cứu từ Trường đại học Rice và từ Trường đại
học Maryland phát hiện ra rằng, sự vận động và phát triển của công ty trên
thị trường gây ảnh hưởng tới thái độ của nhân viên nhiều hơn là các thủ
thuật mềm dẻo như khích lệ nhân viên. Tại SecureWorks, nhân viên bán
hàng thu nhập cao hơn trước đây rất nhiều. “Hiện nay, tiền hoa hồng họ
nhận được trong một tháng bằng số tiền mà trước đây họ mất cả năm mới
kiếm ra”- giám đốc điều hành Mike Cote nói.
Trước khi Winkler đến vào năm 2002, công ty SecureWorks còn chưa được
ai biết đến. Ông Cote, vị giám đốc điều hành thứ tư, tuyển Wenkler vào vị trí
phó chủ tịch phụ trách bán hàng tại SafeNet, khu vực chuyên sản xuất phần
cứng và phần mềm bảo vệ mạng dành cho doanh nghiệp lớn tại Belcamp,
Maryland. Thời điểm đó, SecureWorks đang bị thất thoát 800.000 USD
trong khi doanh thu chỉ đạt 1 triệu USD. Winkler nói, ông thực sự bị sốc vì
tình trạng hoạt động lộn xộn và thiếu chuyên nghiệp trong việc tổ chức bán
hàng cũng như ở bộ phận kế toán của công ty. Ông được giao nhiệm vụ giúp
đỡ để doanh nghiệp nhỏ này phát triển và đây thực sự là một thách thức lớn.
Một nữ nhân viên ở SecureWorks chỉ bán được 5.000 USD tiền hàng một
tháng, trong khi định mức là 50.000 USD. Cô ta bị sa thải ngay chiều hôm
đó.
Nếu không bị cắt giảm thì chương trình hành động của Winkler còn kéo dài
thêm 6 tháng nữa. Hàng ngày nhóm bán hàng có mặt từ 7 giờ sáng để tham
dự khoá huấn luyện trong hai giờ về thực hành chức năng nhiệm vụ, chiến
lược bán hàng và xem băng video mô phỏng các cuộc điện thoại bán hàng.
“Tôi muốn nhấn mạnh những gì người ta đã làm rất tốt và những phẩm chất
họ cần có để làm việc, đồng thời cùng với mọi người ôn lại kỹ năng đó cùng
với cả nhóm”- Winkler nhắc lại và nói thêm rằng, nhân viên bán hàng ở đây
làm việc từ 7 giờ sáng chứ không phải là 9 giờ và kết thúc lúc 7 giờ tối.
Theo Winkler, bán hàng là một trò chơi số, nhân viên càng năng động gặp
gỡ khách hàng thì càng nhận được nhiều đơn hàng.
Winkler không chỉ dừng lại ở đó. Nhân viên kế toán Don Sumner nói,
Winkler đã nhiều lần đưa cho anh ta những bản phân tích dài đến ba trang
sau khi nghe trộm cuộc trò chuyện của Sumner với khách hàng. “Làm việc
với một người “quá thể” như vậy khiến da tôi buộc phải dày thêm”- Sumner
nói.
Phải thừa nhận là phương pháp của Winkler không phải lúc nào cũng đúng.
Các chính sách cứng rắn như vậy dường như chỉ có thể áp dụng một cách
hiệu quả đối với nhân viên bán hàng khi thành tích của họ có thể đo đếm
rạch ròi. Đối với những trường hợp còn lại thì sự dọa nạt ở nơi làm việc sẽ
khó đạt được kết quả mong muốn. Glenn Stutzky, một giáo viên tâm thần
học của Trường hoạt động xã hội thuộc Đại học tổng hợp bang Michigan
cho rằng chiến thuật đó có thể khiến những người yếu bóng vía phải sợ hãi.
Trên thực tế, khi một ai đó đã từng trải qua sự đe dọa hay bị làm bẽ mặt
công khai tại nơi làm việc, thì có tới 70% khả năng anh ta sẽ bỏ việc, đó là
đánh giá của tiến sĩ Gary Namie, viện trưởng Viện nghiên cứu các vấn đề
chấn thương tinh thần và sự nhục mạ tại nơi làm việc ở Bellingham,
Washington.
