PR nội bộ -10 lý do để tạo văn hoá công ty tốt hơn

PR nội bộ -10 lý do để tạo văn hoá công ty tốt hơn

Nguồn: abviet.com

Các tổ chức với những văn hóa lành mạnh, dễ thích ứng có được những lợi thế về

chi phí lao động, nhân viên giỏi, sự trung thành của khách hàng và nền tảng tốt

hơn trong sự thành công về lãnh đạo.

Sau đây chúng tôi xin trích đăng một phần trong cuốn sách “The Ownership

Quotient: Putting the Service Profit Chain to Work for Unbeatable

Competitive Advantage” của Jim Heskett và đồng tác giả W. Earl Sasser cả

hai đều là giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, với những khái niệm chính

sau.

- Các tổ chức với những văn hóa được hệ thống hóa rõ ràng thường trở thành

những nơi làm việc tốt hơn.

- Chiến lược điều hành dựa trên văn hóa vững chắc, hiệu quả là sự chọn lựa

lý tưởng cho các khách hàng triển vọng.

- Các tổ chức thực hiện hiệu quả cao đều xem xét và xác nhận lại các giá trị

cốt lõi cùng những hành vi liên đới của mình một cách định kỳ.

Tại sao chúng ta thường thấy nhiều công ty hay xuất hiện lại cùng nhau trong

các danh sách về những nơi làm việc tốt nhất, nhà cung cấp dịch vụ khách

hàng tốt nhất và có lợi nhuận cao nhất trong ngành của mình?

Để trả lời cho câu hỏi này, trong cuốn sách mới của mình “The Ownership

Quotient” các giáo sư Trường Kinh doanh Harvard, Jim Heskett và đồng tác

giả W. Earl Sasser, đã xác nhận rằng cốt lõi của vấn đề chính là những văn

hóa lành mạnh, dễ thích ứng mới có thể thúc đẩy và cổ vũ cho sự đổi mới,

năng suất và ý nghĩa của quyền sở hữu giữa những người lao động cũng như

các khách hàng những điều luôn “sống” lâu hơn bất kỳ một vị lãnh đạo có

sức lôi cuốn và uy tín nào.

Nhưng làm sao bạn có thể như một nhà quản lý tạo ra và nuôi dưỡng được

văn hóa đặc biệt đó? Chính trong cuốn sách của mình, các tác giả đã đưa ra

mười bài học hàng đầu về những nhà thực hành tốt nhất, từ ING Direct tới

Build-A-Bear Workshop rồi đến Harrah’s

Entertainment.

Chúng ta có thể học được rất nhiều từ các tổ chức mà những văn hóa về

quyền sở hữu lành mạnh và thích ứng tốt đã mang lại cho chúng sự sắc bén

trong cạnh tranh đầy hùng mạnh. Đây chính là mười bài học hàng đầu đó:

1. Sự lãnh đạo đóng vai trò then chốt trong việc hệ thống hóa và duy trì mục

đích, các giá trị và tầm nhìn của một tổ chức. Các nhà lãnh đạo phải làm

gương bằng cách làm sống được các yếu tố văn hóa: giá trị, hành vi, biện

pháp và hành động. Mọi giá trị đều trở nên vô nghĩa nếu không hội tụ được

đủ những yếu tố này.

2. Như bất kỳ điều có giá trị nào khác, văn hóa chính là một trong những điều

đòi hỏi bạn phải đầu tư nhiều cho nó. Những qui chuẩn và giá trị của một tổ

chức không được thiết lập chỉ bằng lời nói mà phải qua hành động và việc

học hỏi mang tính đồng đội. Các văn hóa lành mạnh đều có sức mạnh còn

hơn cả những câu khẩu hiệu hay những lời hứa suông rất nhiều.

Một số tổ chức đã chọn những cách tách rời từng phần cùng những người

không quản lý được việc kết hợp các giá trị và hành vi mà những người lao

động đang nắm giữ. Trong khi đó, các tổ chức khác lại hoàn thành cùng mục

tiêu như vậy một cách tuyệt vời hơn nhiều.

Chẳng hạn như tại Baptist Health Care (BHC), các nhà quản lý liên tục củng

cố cho văn hóa ở đây bằng việc tỏ lòng biết ơn với hành động của mọi người

bằng cách đưa các giá trị, hành vi và cả những chuẩn mực của họ ra làm ví

dụ. Những thành công đồng đội trở thành động cơ cho những lời tán dương

thường xuyên.

Bên cạnh đó, BHC còn thưởng cho những thành tích cá nhân thông qua các

“Chứng chỉ Phục vụ Xuất sắc WOW (Workers becoming Owners and

Winners Người lao động trở thành Chủ sở hữu và Người chiến thắng)”,

những chiếc thẻ đánh giá đối với người lao động trong 90 ngày nhằm liệt kê

các đóng góp của những người đó đối với nhóm của mình chẳng hạn như

phần thưởng cá nhân một năm, phần thưởng phục vụ nhiều năm, người lao

động của phần thưởng tháng hay công nhận những người lao động như các

“Nhà Vô Địch” hoặc “Huyền Thoại” cho những thành tích hoặc sự phục vụ

phi thường.

Các nhà quản lý ở mọi cấp độ thường xuyên công nhận hết sức thân mật

những thành tích đạt được và gửi những bức thư cảm ơn ngắn do chính mình

viết tay (điều khác lạ giữa thời đại của thư điện tử) đến chính những cá nhân

xuất sắc đó. Và những ai đang không làm sống được các giá trị của BHC thì

hãy sớm nhận thức lấy quan điểm này.

3. Những người lao động ở tất cả cấp độ trong một tổ chức luôn chú ý và

đánh giá các yếu tố về văn hóa. Như những người chủ sở hữu, họ phán xét

mọi quyết định quản lý đối với việc thuê, thưởng, thúc đẩy và sa thải đồng

nghiệp của mình.

Những phản ứng của họ thường thể hiện thông qua những lời nhận xét về các

chủ đề chẳng hạn như “sự công bằng của sếp mình”. Tuy vậy, chính đề tài cơ

sở trong những cuộc chuyện trò như vậy lại trở thành sức mạnh và sự thích

hợp thuộc về văn hóa của một tổ chức.

4. Các tổ chức với những văn hóa được hệ thống hóa rõ ràng đều có các lợi

thế về chí phí lao động vì những lý do sau:

- Chúng luôn trở thành nơi làm việc tốt hơn.

- Chúng trở thành nổi tiếng giữa những người lao động triển vọng.

- Mức độ sở hữu các xếp hạng về giới thiệu và những ý tưởng dành cho việc

cải thiện hoạt động công việc của đội ngũ nhân viên đang làm việc luôn cao.

- Quá trình xét duyệt được đơn giản hóa bởi người lao động luôn có xu hướng

hỏi ý kiến tham khảo từ những người đối xử tốt với mình.

- Bến đỗ cho những người lao động triển vọng phát triển được khả năng của

mình.

- Chi phí lựa chọn giữa những người xin việc được bù đắp bởi những khoản

tiết kiệm chi phí do chính người lao động triển vọng tự phân loại được mình

xem có phù hợp hay không đối với từng cấp độ công việc.

- Quá trình tự lựa chọn này giảm bớt được số lượng sự thiếu cân xừng giữa

những người lao động mới.

5. Đại đa số các tổ chức với văn hóa được hệ thống hóa và có sức mạnh rõ

ràng thực sự đều có được đội ngũ nhân viên giỏi và sự trung thành của khách

hàng bởi chúng đều hiệu quả trong việc thay đổi các hành động thiếu hiệu

quả hoặc sự nản chí từ những người lao động bị các giá trị thách thức theo

một khung thời gian sít sao.

6. Chiến dịch điều hành dựa trên văn hóa lành mạnh, hiệu quả là lựa chọn

của hầu hết khách hàng triển vọng. Nó cũng đòi hỏi “sự giật mình” theo chu

kỳ của khách hàng, như đã được chỉ ra trong những ví dụ về các công ty

giống ING Direct của chúng tôi, nơi mà hàng ngàn khách hàng đều cảm thấy

bị giật mình mỗi tháng.

Chiến lược này đặt biệt quan trọng khi các khách hàng “ngược đãi” hoặc đưa

ra những yêu cầu không hợp lý với những người lao động.

7. Kết quả của tất cả điều này là “việc phục vụ tốt nhất dành cho điều tốt

nhất” hoặc như sứ mệnh của Ritz-Carlton giải thích: “Các quý ông và quý bà

đều đang phục vụ cho chính các quý ông và quý bà”.

8. Tài nguyên của việc điều hành đòn bẩy tự củng cố này phải được quản lý

cẩn thận nhằm đảm bảo rằng đó không phải kết quả trong sự phát triển của

những điều tôn thờ đầy giáo điều với rất ít khả năng cho sự thay đổi. Các tổ

chức thực thi hiệu quả cao đều xem xét và xác nhận lại các giá trị cốt lõi cùng

những hành vi liên đới của mình một cách định kỳ.

Hơn nữa, chúng thường tán thành một số kiểu sáng kiến mà đòi hỏi việc tìm

kiếm và đưa ra tiêu chuẩn hết sức kiên định cho những thực tiễn tốt nhất cho

cả trong và ngoài tổ chức. Ví dụ như tại Baptist Health Care, tất cả người lao

động đều được trông mong và cổ vũ “để tìm kiếm cho tới khi họ tìm thấy

được ‘điều tốt nhất của điều tốt nhất’ trong lĩnh vực thuộc sự tinh thông và

quy chuẩn của mình nhằm khẳng định được chính mình (hay tạo ra sự đua

tranh có thể xảy ra đối với chính bản thân họ)”.

9. Các tổ chức với văn hóa lành mạnh và dễ thích nghi luôn thúc đẩy sự thành

công hiệu quả trong các vị trí lãnh đạo. Nhìn chung, văn hóa không chỉ chuẩn

cho những người thành công mà còn làm cho những thời điểm chuyển giao

trở nên dễ dàng.

10. Các văn hóa có thể bị lãng quên. Giữa những nguyên nhân khiến cho bản

thân điều này trở nên thành công nhờ giành được thắng lợi qua thực thi thì

vẫn còn những tổn thất của sự hiếu kỳ và quan tâm tới thay đổi mang lại,

chẳng hạn như thất bại của những nhà lãnh đạo nhằm củng cố các hành vi

được mong muốn, sự phá vỡ giao tiếp thông thường và những nhà lãnh đạo

vượt qua bằng cảm giác riêng của họ về sự quan trọng.

Chúng ta liên tục học được rằng có khuôn mẫu trong các hành động và hoạt

động liên quan trong việc phát triển những văn hóa về quyền sở hữu lành

mạnh và dễ thích nghi. Khi liên tục xây dựng và củng cố một văn hóa như vậy

thì chắc chắn một tổ chức sẽ tạo ra sự sắc bén trong cạnh tranh mà thường

khó tái tạo được.