Quản lý trải nghiệm khách hàng
Hạn chế về chăm sóc khách hàng là phản ứng thông dụng và đôi khi tốn kém
trước các thời điểm kinh tế khắc nghiệt. Bằng cách quản lý trải nghiệm khách hàng
một cách chặt chẽ hơn, các công ty có thể duy trì chất lượng trong khi vẫn tiết kiệm
được tiền bạc.
Nền kinh tế thách thức đang đặt các công ty tiêu thụ như hàng không, ngân
hàng, và nhà bán lẻ vào tình thế khó khăn do phải cắt giảm mức dịch vụ mà khách
hàng đã kỳ vọng trong những ngăm gần đây. Những công ty này đang đóng cửa nhiều
địa điểm bán lẻ, giảm số giờ vận hành, và sản xuất với ít nhân viên hơn ở các cửa hàng
và trung tâm hỗ trợ khách hàng. Trong khi đó, do phải đối mặt với chi phí gia tăng, họ
cũng đang tăng giá, hoặc công khai hoặc thông qua lệ phí. Kết quả là, nghiên cứu về
trải nghiệm khách hàng của chúng tôi chỉ ra rằng số điểm thoả mãn đang làm đảo
ngược xu hướng tăng lên của một vài năm trở lại đây và đang thực sự giảm ở một số
ngành công nghiệp.
Vì vậy, không có gì phải ngạc nhiên khi phần lớn người điều hành cho rằng
việc thoả hiệp các mức dịch vụ là một sai lầm. Khi chúng tôi phỏng vấn những viên
chức cấp cao từ 11 công ty cung cấp dịch vụ hàng đầu, tất cả trong số họ, trừ một
người, đều nhất trí rằng việc cải thiện trải nghiệm khách hàng có tầm quan trọng ngày
càng gia tăng đối với công ty, khách hàng, và đối thủ cạnh tranh của họ.
Làm thế nào các doanh nghiệp tiêu dùng có thể tiến hành đầu tư cần thiết vào
dịch vụ trong khi phải đối mặt với áp lực về doanh thu và chi phí? Xem xét của chúng
tôi đối với các công ty có hồ sơ chăm sóc khách hàng tốt nhất trong mười ngành công
nghiệp gợi ý rằng một giải pháp đó là giảm thiểu chi tiêu lãng phí trong khi học cách
đầu tư vào động lực của sự thoả mãn. Đặc biệt, các công ty nên thử thách lòng tin của
họ đối với dịch vụ và kiểm tra những lòng tin đó dựa vào phân tích. Nhiều công ty sẽ
nhận ra ra rằng những khẳng định được duy trì lâu dài nhưng hiếm khi được xem xét
lại về những gì khách hàng thực sự muốn là sai lầm.
Hãy xét các mức dịch vụ, đặc biệt là thời gian trung bình để trả lời, một trong
những thước đo phổ biến nhất tại các trung tâm chăm sóc khách hàng. Mức dịch vụ—
thường dựa trên quy định hoặc tiền lệ lịch sử—được đặt ra bởi các nhà quản lý trung
tâm dịch vụ khách hàng và sau đó được sử dụng để tính toán yêu cầu bố trí nhân viên.
Tuy nhiên, việc duy trì các mức dịch vụ cũng đặt ra những vấn đề thách thức và việc
cải thiện chúng cũng hết sức tốn kém: việc tăng mức dịch vụ thêm 10 % đòi hỏi việc
tăng nhân viên nhiều hơn so với mức 10 %.
Các công ty quản lý chặt chẽ trải nghiệm khách hàng đã áp dụng một phương
pháp tiếp cận nghiêm túc nhằm điều chỉnh mức dịch vụ và, trong một số trường hợp,
đang tiết kiệm tiền bạc mà không làm suy giảm mức dịch vụ đó hoặc sự thoả mãn của
khách hàng. Tóm lại, các công ty này đã thận trọng đánh giá “những điểm bão hoà” để
tìm ra mức độ nhạy cảm thực sự của khách hàng đối với thay đổi về mức dịch vụ. Một
công ty, một nhà cung cấp dịch vụ viễn thông không dây, thấy rằng khách hàng của
mình có hai điểm bão hoà tại giây thứ X giây và giây thứ Y trên một cuộc gọi; việc trả
lời điện thoại ngay lập tức (ít hơn X giây) mang lại sự thoả mãn, trong khi việc để
khách hàng đợi lâu hơn (hơn Y giây) tạo ra sự không thoả mãn lớn (phần trình bày).
Mặc dù khách hàng tương đối không nhạy cảm với các mức dịch vụ giữa X và Y,
nhưng thời gian trung bình để trả lời của công ty chỉ được quản lý một cách lỏng lẻo
giữa hai điểm này.
Công ty này đã xem xét việc tăng các mức dịch vụ lên “điểm dừng thoả mãn”
hoặc giảm chúng xuống ngay trên “ngưỡng kiên nhẫn”. Môn kinh tế học về giá trị suốt
đời khách hàng đề cấp đến lựa chọn thứ hai: giảm các mức dịch vụ nhưng giữ cho
chúng không vượt qua ngưỡng kiên nhẫn. Sự suy giảm trong mức độ thoả mãn của
khách hàng là không đáng kể, nhưng khoản tiền tiết kiệm trong bố trí nhân viên là rất
lớn, và cuối cùng công ty đã tiết kiệm được hơn 7 triệu USD hàng năm—phần nhiều
trong số tiền này được tái đầu tư vào việc cải thiện quy trình giải quyết vấn đề của
công ty.
Viễn cảnh này không phải là một ví dụ đơn lập. Những nguyên tắc tương tự
cũng áp dụng cho việc lập một tài khoản mới, lên kế hoạch một cuộc hẹn gặp, trả lời
một bức thư điện tử không khẩn cấp, hoặc để khách hàng xếp hàng đợi. Theo kinh
nghiệm của chúng tôi, hầu hết các công ty phân tích các mức dịch vụ của mình một
cách thận trọng đều thấy rằng thời gian chờ đợi nhất định đã trở nên quan trọng đối với
khách hàng hơn những yếu tố khác và rằng việc sử dụng quá nhiều nhân viên để đáp
ứng các mục tiêu dịch vụ mà khách hàng không quan tâm đang làm họ phải mất tiền.
Một sự đầu tư quá mức khác nữa mà chúng tôi thường thấy liên quan đến vốn
và công nghệ. Trong một ví dụ, một ngân hàng đã nghiên cứu cẩn thận việc nâng cấp
hệ thống máy ATM đắt đỏ nhằm vào cải thiện giao diện người dùng và bổ sung các
hàng rào che chắn quanh các máy để nâng cao khả năng bảo mật cho người sử sụng.
Một phân tích đã chỉ ra rằng thiết bị này khá quan trọng (quyết định 5 % mức độ thoả
mãn tổng thể). Tuy nhiên, nhiều yếu tố bình thường hơn—việc có đủ máy ATM và
tiền mặt luôn luôn sẵn có trong tất cả các máy—không chỉ quan trọng đến 50 % đối
với khách hàng mà còn được khách hàng cảm nhận là một vấn đề lớn hơn đối với ngân
hàng. Vì vậy, ngân hàng đã ngừng triển khai kế hoạch vốn của mình cho việc nâng cấp
các máy ATM và hướng những khoản vốn đó vào việc giải quyết những vấn đề về khả
năng tiếp cận và các điều kiện rút tiền.
Những lĩnh vực khác mà bạn có thể tìm thấy sự đầu tư quá mức tiềm ẩn bao
gồm các chiến dịch marketing (chẳng hạn, đề xuất chuyển một khách hàng sang
phương án với mức giá thấp hơn bất chấp việc khách hàng đó có nói rằng chi phí là
vấn đề hay không) và việc lạm dụng tín dụng và điều chỉnh hoá đơn. Tình huống kinh
doanh cho những “cư xử làm khách hàng hài lòng” này có thể bao gồm những giả định
phi hiện thực về cách chúng làm tăng sự giới thiệu và giữ chân khách hàng. Và thông
thường, không có tình huống kinh doanh nào như thế.
Việc xác định khoản tiền tiết kiệm này đòi hỏi tính chính xác trong phân tích
trải nghiệm: thu thập dữ liệu ở cấp độ khách hàng, làm cho những câu trả lời trong
điều tra phù hợp với hành vi thực tế, và phân tích thống kê phân biệt biệt giữa sự
tương quan và quan hệ nhân quả tới mức độ có thể. Nó cũng đòi hỏi việc sẵn sàng đặt
câu hỏi đối với lòng tin nội bộ lâu dài được củng cố thông qua sự lặp lại của cán bộ
quản lý cấp cao hơn. Người điều hành phụ trách trải nghiệm khách hàng cần phải có
dũng khí để đặt ra những câu hỏi này, cùng với thiên hướng tìm kiếm các phương pháp