Sử dụng lòng can đảm như một kỹ năng (Phần I)

Chia sẻ: Mua Dong | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

168
lượt xem 48
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Một phó giám đốc bộ phận lên tiếng trước sự “mục ruỗng” tại cấp lãnh đạo cao nhất trong công ty. Một nhà quản lý trẻ từ chối làm việc trong dự án mà sếp mình khởi xướng do sợ sẽ làm mất thanh danh bản hãng. Một CEO chỉ trích ban lãnh đạo đã đầu tư phí phạm vào công nghệ bảo vệ môi trường. Tất cả những điều này xảy ra hàng ngày tại mọi doanh nghiệp. Vậy điều gì ẩn sau những hành động can đảm nhưng đầy rủi ro này? Làm cách nào để bạn...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Sử dụng lòng can đảm như một kỹ năng (Phần I)

Sử dụng lòng can đảm như một kỹ năng (Phần I) Một phó giám đốc bộ phận lên tiếng trước sự “mục ruỗng” tại cấp lãnh đạo cao nhất trong công ty. Một nhà quản lý trẻ từ chối làm việc trong dự án mà sếp mình khởi xướng do sợ sẽ làm mất thanh danh bản hãng. Một CEO chỉ trích ban lãnh đạo đã đầu tư phí phạm vào công nghệ bảo vệ môi trường. Tất cả những điều này xảy ra hàng ngày tại mọi doanh nghiệp. Vậy điều gì ẩn sau những hành động can đảm nhưng đầy rủi ro này? Làm cách nào để bạn có thể phân biệt được lòng can đảm và sự phá hoại trong doanh nghiệp? Người tù chiến tranh nổi tiếng một thời John McCain đã coi can đảm như một tôn chỉ sống, ông đã nói câu nổi tiếng: “Có những khoảng khắc ta bị trộn lẫn giữa lương tâm, nỗi sợ và hành động, khi có cái gì đó ẩn sâu trong ta chống lại tình yêu, lòng tự hào, nghĩa vụ và trong phút chốc, ánh lửa lóe sáng đốt cháy quyết tâm”. Câu nói này khiến ta liên tưởng đến hình ảnh một anh hùng cô đơn phải liên tục đấu tranh giữa cái xấu và cái tốt.
Chắc chắn, đôi khi can đảm được hiểu là sự lựa chọn giữa sống và chết. Trong sự kiện 11/09/2001, những nhân viên cảnh sát và cứu hỏa đối mặt với rủi ro hy sinh mạng sống để cứu người. Trong thảm họa sóng thần tại Indonesia năm 2004, nhiều người sẵn sàng lao mình xuống dòng nước cứu những người lạ. Tuy nhiên, trong suốt 25 năm nghiên cứu về hành vi con người trong tổ chức, Kathleen K. Reardon, Giáo sư trường Đại học Nam California đã phát hiện ra rằng, can đảm trong kinh doanh hiếm khi thể hiện dưới hình thái thông thường. Thông qua phỏng vấn hơn 200 nhà quản lý trung và cao cấp được coi là “dũng cảm” (dù có đại diện cho tầng lớp xã hội của họ, hay đại diện cho công ty, đồng nghiệp hoặc sự nghiệp của chính mình), Reardon đã nhận thấy, loại can đảm này hiếm khi bốc đồng. Trong kinh doanh, hành động can đảm thật sự mang tính rủi ro. Những người trở thành lãnh đạo giỏi thường liều lĩnh hơn bình thường, họ biết nắm lấy cơ hội thành công mà không “vùi dập” sự nghiệp nhờ vào sự chuẩn bị cẩn trọng và biết suy tính thiệt hơn. Can đảm trong kinh doanh không có trong bản tính tự nhiên của bất kỳ một nhà lãnh đạo nào, mà nó giống như một kỹ năng cần thiết, được rèn rũa thông qua quá trình ra quyết định. Nói cách khác, hầu hết các nhà lãnh đạo kinh doanh xuất sắc nhất tự học được cách đưa ra các quyết định mang tính rủi ro. Họ tự học nó trong một thời gian dài, và thông thường “bài học” kéo dài cả thập kỷ. Muốn nắm vững bài học được bài học này cần phải biết cách “tính toán lòng can đảm”. Đây là một phương pháp đem lại thành công chắc chắn, trong khi vẫn tránh được những xử sự gây hiểu lầm, không hiệu quả. Phương pháp này có 6 giai đoạn: đặt mục tiêu ưu tiên và mục tiêu thứ hai; Xác định tầm quan trọng nếu đạt được mục tiêu; Đặt quyền lực cân bằng với sở thích; Đánh giá rủi ro và so sánh nó với lợi ích nhận được; Chọn thời gian hành động thích hợp; Lên kế hoạch cho những điều tình cờ. Đặt mục tiêu Bước đầu tiên trong quá trình “Tính toán lòng can đảm” là đặt mục tiêu. Giai đoạn này sẽ trả lời cho những câu hỏi sau: Trong tình huống nhiều rủi ro nhất, ta sẽ đạt được cái gì? Ta có thành công không? Nếu mục tiêu ưu tiên của ta là tổ chức, thì nó có ngăn cản hay thúc đẩy các nguyên tắc và giá trị của nhóm hoặc công ty? Nếu ưu tiên mục tiêu mang tính cá nhân, thì mục tiêu thứ hai là gì?
Giả sử có một người đồng sự tốt sắp bị đuổi. Anh ta bị nói xấu và người ta cố tình làm việc này để ngăn cản con đường tiến thân của anh. Các đồng nghiệp rất bức xúc, nhưng không ai đứng lên “sửa sai” hay cải chính. Người quản lý cấp cao nghe những lời nói xấu và có thể sẽ đưa ra quyết định sa thải. Khi rơi vào tình huống này, bạn có nên cố gắng bảo vệ người đồng nghiệp kia không? Hay bạn sẽ làm điều gì tốt cho công ty và đạt được mục tiêu của bản thân mà không khiến người quản lý cấp cao cảm thấy lạc lõng? Bất kể mục tiêu ưu tiên và mục tiêu thứ hai của bạn là gì, chúng cũng cần phải có tính khả thi, chứ đừng là tham vọng không đâu. Mục tiêu ưu tiên bảo vệ doanh nghiệp có thể vừa “giải cứu” được người đồng nghiệp tốt, vừa ngăn cản được người quản lý cấp cao hành động dựa trên thông tin lệch lạc. Mục tiêu thứ hai có thể báo cho người quản lý cấp cao về một “kẻ xấu xa” trong công ty. Mục tiêu ưu tiên có thể giúp bạn nhận được lòng biết ơn và sự giúp đỡ sau này của người đồng nghiệp tốt. Mục tiêu thứ hai có thể giúp bạn cảm thấy bạn đã làm được điều gì đó cho tổ chức của mình. Dù tỷ lệ thành công rất khó đoán biết, trước khi các quyết định “tính toán lòng can đảm” được thực hiện, nhưng bạn hoàn toàn có thể biết mục tiêu ưu tiên của mình là gì. Ví dụ, nhà tư bản nổi tiếng Tania Modic, người quản lý Quỹ đầu tư Western Investments Capital đã không may với công việc đầu tiên của mình trên vai trò trợ lý trưởng bộ phận phát triển marketing thuộc một ngân hàng quốc tế. Trên thực tế, đây chỉ là chức danh “hoa hòe hoa sói”, vì chẳng có vị trưởng bộ phận marketing lại cần đến một trợ lý, và công việc cũng chẳng có gì thách thức. Tham vọng của Modic là muốn góp phần giúp ngân hàng phát triển, qua đó thúc đẩy thành công bản thân. Và dù có rất nhiều Sếp muốn giúp đỡ, nhưng lúc đó cô biết mình không thể thành công nếu cứ để mình trong tình trạng này. Vì vậy, Modic đã sử dụng thời gian trong các kỳ nghỉ và tiền của chính bản thân để thu thập một số tài liệu chứng minh cho các đồng nghiệp thấy rằng, ngân hàng đang “xuống dốc” và động viên mọi người tiến lên. Nhiều Sếp của cô đã quay lưng bất hợp tác, nhưng hành động dũng cảm của cô đã khiến ban quản trị cấp cao chú ý, và thưởng cho những lỗ lực đó, và đương nhiên, sau đó cô được đề bạt.
Mục tiêu ưu tiên của cô là tổ chức và cô đánh giá cơ hội đạt mục đích của mình khoảng 70%. Mục tiêu thứ hai là sự nghiệp cá nhân, và cơ hội thành công là 60%. Cô cũng biết rõ khả năng bị sa thải lên đến 50%, hoặc thậm chí cao hơn, nếu những bằng chứng đưa ra không thuyết phục. Và Modic quyết định sẽ hành động với những lợi thế có sẵn: Lợi ích của ngân hàng, của bản thân và cô tin rằng, ngay cả khi gặp phải tình huống tồi nhất cũng tốt hơn là không hành động gì. Cô quyết tâm hành động và sẵn sàng chịu áp lực. Giống như nhiều nhà lãnh đạo giỏi khác, Modic đã thành công nhờ nhận ra lợi ích khi biết cẩn trọng tính toán rủi ro, và dựa vào rủi ro làm “bàn đạp” phát triển. Xác định tầm quan trọng của mục tiêu Bước thứ hai trong “tính toán lòng can đảm” sẽ giúp bạn trả lời các câu hỏi: Việc đạt được mục tiêu có vai trò quan trọng như thế nào đối với bạn? Nếu bạn không làm điều gì đó để giải quyết tình hình hiện tại, doanh nghiệp của bạn có bị tổn thất không? Sự nghiệp của bạn có rẽ sang hướng khác? Bạn có thể nhìn thẳng vào mình trong gương? Tình hình hiện tại có củng hộ cho hành động của bạn? Bạn không nên sử dụng lòng can đảm vào những vấn đề có độ ưu tiên thấp. Để phân biệt sự lãng phí nguồn lực vào các vấn đề không đáng, John Hallen borg, một nhà quản lý hãng giải trí có trụ sở tại Los Angeles, đã đặt ra ba mức độ đánh giá tầm quan trọng của rủi ro. Tại mức độ không quan trọng là những vấn đề ông không cảm thấy cần thiết phải làm, dù ông có thể thích kết quả đạt được và có thể mức độ rủi ro thấp. Ở mức độ quan trọng trung bình là những vấn đề liên quan đến quan điểm, nhưng không có giá trị cao, và ông có thể cảm thấy cần thay đổi khi nhận được thông tin mới. Ở mức độ quan trọng nhất liên quan đến những vấn đề “ung nhọt”, ông phải chấp nhận chúng như một phần của đạo đức hay giá trị mà ông muốn chống lại. Những tình huống “ung nhọt” đòi hỏi lòng tin của bạn phải đứng vững, kiên cường trước các rủi ro. Nhìn chung, cũng hiếm khi xảy ra tình huống này. Nó diễn ra khi cuộc đàm phán giữa các đồng sự, đối tác trở nên khó khăn hoặc bế tắc, hầu như không thể tìm thấy sự cởi mở và cũng không thể lựa chọn cách đứng yên. Peter Rost, nhà vật lý học được giải Pfizer đã từng bị rơi vào tình huống “ung nhọt”, khi ông kêu gọi các cơ quan pháp luật cho phép nhập khẩu thuốc giá rẻ từ Canada và các nơi khác,
dù biết rõ hoạt động này sẽ ảnh hưởng mạnh đến ngành công nghiệp dược phẩm Hoa Kỳ, và do đó ông bị coi là người “chống đối”, bị các đồng nghiệp xa lánh. Công việc của ông cũng gặp rủi ro khi ông nỗ lực ngăn cản bán các loại thuốc không nhãn mác. Ngành công nghiệp dược phẩm đã coi Rost như “kẻ thù”, sa thải và không chấp nhận ông. Rost đã quyết định không tiếp tục làm việc trong ngành và quay ra viết sách và tác phẩm nổi tiếng “The whistlelower: Confessions of a healthcare hitman” đã ra đời. Cân bằng cán cân quyền lực Mọi người thường nghĩ đơn giản rằng, trong doanh nghiệp, quyền lực chỉ là vấn đề vị trí trong sơ đồ tổ chức. Ai cũng nỗ lực để lên chức và không bao giờ chọn con đường đứng yên. Tuy nhiên, trên thực tế, trong những tình huống khó khăn, ngay cả những người trong ban quản trị cũng chưa chắc giải quyết được. Hiểu theo cách khác, quyền lực là một cái gì đó bạn có thể điều khiển được. Bằng cách thiết lập mối quan hệ với những người xung quanh và vận dụng nó, bạn hoàn toàn có thể “điều khiển” mọi người theo ý mình. Khả năng này sẽ giúp bạn “bứt phá” khi thực hiện mục tiêu đề ra. Bạn có thể vận dụng một cách thông minh những mối quan hệ hiện có, nhưng cũng cần biết đúng thời điểm để tạo dựng quyền lực. Vào năm 1981, Jack Gallaway đã nhân danh Ramada tạo dựng nền tảng quyền lực cho chính mình, coi nó như một lần “tính toán lòng can đảm”. Vào thời điểm đó, Gallaway giữ chức Chủ tịch Hội đồng quản trị khách sạn Tropicana cùng Casino ở Las Vegas. Cả khách sạn và Casino này đều do Ramada làm chủ. Công ty đã tiêu tốn 340 triệu US$ xây dựng sòng bài Atlantic City Casino và bán đứt khách sạn để bù lỗ. Ban quản trị của Ramada luôn tỏ ra hoài nghi trước bất kỳ sự mở rộng nào của hệ thống hiện tại. Nhưng Gallaway tin rằng, mở rộng tại thành phố đang phát triển vượt bậc Las Vegas luôn là điều cần thiết. Khi tiếp xúc với những nhà quản lý cấp cao của Ramada nhằm thuyết phục họ xây thêm một khách sạn mới gắn với tòa nhà Tropicana hiện tại, họ đã khuyên Gallaway tự làm lấy. Vì vậy Gallaway quyết định mình có thể tự làm bằng cách vận dụng các mối quan hệ rộng rãi của mình: Ông liên lạc với Mardian, nhà đầu tư bất động sản có trụ sở tại Phoenix. Đây là một bước đi thông minh, vì vị chủ tịch đầy quyền lực Ramada trước đây đã có quan hệ rất tốt với ông này.
Gallaway biết rõ Mardian đang xây dựng một sân vận động tại Las Vegas, và ông ta cùng những nhân viên của mình cần có một nơi nào đó để trú ngụ tại đây. Vì vậy, ông quyết định một vụ trao đổi: Sẽ cho nhân viên của Mardian ở tại khách sạn đề đổi lấy bản vẽ thiết kế tháp Tropicana mới có giá hơn 100.000 US$. Các nhà quản lý cấp cao của Mardian cũng biết rõ, nếu khách sạn được mở rộng, họ cũng được hưởng lợi sau này. Vì vậy họ nhanh chóng đồng ý. Tính toán của Gallaway rất hợp lý. Khi Atlantic City mở cửa hoạt động vào năm 1982, Ramada xuất hiện và Gallaway thực hiện bước tiếp theo. Ông giới thiệu tới Ban quản trị của Ramada bản vẽ và mô hình thiết kế. Ban quản trị đã nhanh chóng thông qua dự án. Rõ ràng, Gallaway biết rằng, ông có thể mất chức khi chống lại cấu trúc tổ chức, nhưng ông đã giảm thiểu rủi ro bằng cách cân bằng quyền lực (làm việc với một người nhân danh Ramada). Cùng lúc đó, ông cũng tự chứng minh mình là cấp dưới trung thành bằng cách tìm cách hành động mà không gây rủi ro cho tổ chức. Khi thời gian khủng hoảng tài chính của công ty qua đi, Gallaway đã nhận được vị trí vững chắc tại Las Vegas. (Còn nữa)