ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HUỲNH THỊ MINH THƯ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX ĐÀ NẴNG TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số: 834.01.01 Đà Nẵng - Năm 2020
Công trình được hoàn thành tại
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ, ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG
Người hướng dẫn khoa học: TS. Đoàn Thị Liên Hương
Phản biện 1: PGS.TS. Phạm Thị Lan Hương
Phản biện 2: PGS.TS. Đỗ Thị Thanh Vinh
Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm Luận văn tốt nghiệp
thạc sĩ Quản trị kinh doanh họp tại Trường Đại học Kinh tế, Đại học
Đà Nẵng vào ngày 24 tháng 10 năm 2020
Có thể tìm hiểu luận văn tại:
− Trung tâm Thông tin-Học liệu, Đại học Đà Nẵng
− Thư viện trường Đại học Kinh tế, ĐHĐN
1
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Động lực lao động là nhân tố bên trong kích thích con người
tích cực làm việc trong điều kiện cho phép để tạo ra năng suất, hiệu
quả cao. Con người luôn có những nhu cầu cần được thỏa mãn về cả
hai mặt vật chất và tinh thần. Khi người lao động cảm thấy những
nhu cầu của mình được đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy người lao
động làm việc hăng say hơn.
Theo các báo cáo thường niên của công ty thì năm 2016 số
lượng lao động trong công ty là 3273, số lao động nghỉ việc là 640
người và tuyển mới là 421 người. Đến năm 2018 thì tổng số lao động
còn 2884 người, nghỉ việc 435 người, tuyển mới 265 người. Vấn đề
này do nhiều nguyên nhân nhưng trong đó có nguyên nhân từ việc
tạo động lực cho người lao động còn chưa được sát sao dẫn đến việc
chưa giữ chân được người lao động, đây cũng là vấn đề được đặt ra
cho ban lãnh đạo công ty.
Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên, cùng với mong
muốn tìm hiểu thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động
tại Công ty, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu luận văn “Tạo động lực
làm việc cho người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà
Nẵng”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho
người lao động trong doanh nghiệp.
- Phân tích thực trạng các hoạt động tạo động lực làm việc cho
người lao động tại Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng.
- Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao
2
động tại Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu:
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động tạo động
lực làm việc cho người lao động trong Công ty cổ phần Vinatex Đà
Nẵng
Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi không gian: Đề tài nghiên cứu công tác tạo động lực
làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng có
trụ sở chính: Số 25 đường Trần Quí Cáp, Phường Thạch Thang, Quận
Hải Châu, Thành phố Đà Nẵng.
- Phạm vi thời gian: Luận văn nghiên cứu các thông tin, dữ
liệu thực tiễn, số liệu thống kê giai đoạn 2016-2018.
4. Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan
sát tình hình thực tế về tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần
Vinatex Đà Nẵng.
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Phương pháp sử dụng để
nghiên cứu, phân tích các tài liệu tham khảo, sách, luận án, các bài
báo, trang web… về vấn đề tạo động lực lao động trong doanh
nghiệp và trong Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng.
- Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi: sử dụng Phiếu điều
tra để thu thập thông tin cần thiết.
- Phương pháp khảo sát trao đổi trực tiếp với người lao động
khi thu thập Phiếu khảo sát nhằm mục đích lấy ý kiến về các yếu tố
khiến người lao động chưa hài lòng trong quá trình làm việc tại
Công ty.
3
5. Bố cục đề tài
Đề tài được chia làm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc trong
doanh nghiệp
- Chương 2: Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao
động tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng.
- Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho
người lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Nhiều quan điểm cho rằng tạo động lực làm việc cho
người lao động được đưa ra bởi Maier và Lauler (1973) Bedeian
(1993). Các học thuyết về nội dung của Maslow, McClelland,
Herzberg chỉ ra cách tiếp cận với các nhu cầu của lao động quản
lý.
Tác phẩm “The 1977 quality of emplyment survey Survey
research center, Institute of social research, university of michigan
ann arbor, USA, 1979”
Năm 1969, theo Smith, P.C., Kendall, L.M. and Hulin, C.L,
trong tác phẩm “ The measurement of Satisfaction in work and
retirement, Rand Mc Nally, Chicago, USA,1969”, đã chỉ ra rằng
thang đo các thành phần trong công việc bao gồm 5 khía cạnh:
Bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng
nghiệp và tiền lương.
Theo Andrew Oswald, trong tác phẩm “Are you Happy at
work, 2001”, động cơ thúc đẩy người lao động làm việc là mức
độ người nhân viên yêu thích công việc của họ.
Nghiên cứu của Herzberg (1959), “Two Factor Theory:
Motivation Factors”. Nghiên cứu đã chỉ ra có 2 nhóm nhân tố ảnh
4
hưởng đến động lực làm việc là các nhân tố thúc đẩy và nhân tố duy
trì.
Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” TS. Nguyễn Quốc Tuấn,
TS Đoàn Gia Dũng, PGS.TS Đào Hữu Hoà, ThS Nguyễn Thị Loan, TS
Nguyễn Thị Bích Thu, TS Nguyễn Phúc Nguyên (2006), Nhà xuất bản
Thống kê.
Giáo trình “Quản Trị Học, tái bản lần thứ nhất, nhà xuất
bản tài chính, 2011” Củanhóm tác giả trường Đại học kinh tế -
Đại học Đà Nẵng gồm PGS.TS Lê Thế Giới, TS Nguyễn Xuân
Lãn. ThS Nguyễn Phúc Nguyên, ThS Nguyễn Thị Loan
5
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
TRONG TỔ CHỨC
1.1. MỘT SỐ KHÁI NIỆM LIÊN QUAN
1.1.1. Động lực
Động lực là tất cả những gì nhằm thôi thúc, khuyến khích
động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu
1.1.2. Động lực làm việc
Như vậy, khi hiểu được khái niệm động lực làm việc
hay động lực lao động, các nhà quản lý có thể vận dụng
để tìm mọi cách tạo động lực làm việc cho người lao
động.
1.1.3. Tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc cho NLĐ hay tạo động lực lao động là
cách nhà quản lý sử dụng những biện pháp nhất định nhằm kích thích
người lao động tự nguyện, nhiệt tình, hăng say làm việc và đạt được
hiệu quả tốt trong công việc.
1.1.4. Vai trò và ý nghĩa của công tác tạo động lực
Nhân viên được tạo động lực tốt sẽ ý thức được công việc
mình đang thực hiện, thái độ và tinh thần làm việc hăng say, yêu
công việc, coi trọng tổ chức và luôn gắn liền với mục tiêu cá nhân
vào mục tiêu chung của tổ chức.
1.2. CÁC HỌC THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu Maslow
Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau
mà họ khao khát được thỏa mãn. Maslow chia các nhu cầu đó thành
năm loại và sắp xếp theo thứ bậc từ thấp đến cao như sau: Nhu cầu
cơ bản, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng, nhu
6
cầu phát triền.
1.2.2. Học thuyết về hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg
Sự không thỏa mãn thường liên kết với các than phiền về bối
cảnh công việc hay các nhân tố trong môi trường làm việc trực tiếp.
Các nhân tố giúp Thỏa mãn là cơ hội để đạt được sự thành tựu,
nhân được sự công nhận, làm một công việc thu vị, đảm nhận trách
nhiệm, được thăng tiến và phát triển.
1.2.3. Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams
Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người có mong muốn nhận
được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức
mà họ đã bỏ ra. Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương với
mức đáng được hưởng, anh ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy
trì “sự cân bằng”.
1.2.4. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner
Có ba loại hình vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có
thể thực hiện để tạo động lực cho người lao động, đó là: Khen
thưởng nhân viên (tăng cường dương tính), sử dụng hình phạt (tăng
cường âm tính) và làm ngơ.
1.3. NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TRONG TỔ
CHỨC
Theo học thuyết về hệ thống hai yếu tố của F.Herzberg, việc
chia các yếu tố tạo động lực trong cơ quan tổ chức thành 2 nhóm
chính: Các yếu tố duy trì và các yếu tố thúc đẩy.
1.3.1. Các yếu tố duy trì
1.3.1.1. Điều kiện làm việc
Điều kiện làm việc bao gồm các điều kiện quy định về không khí,
độ ẩm, tiếng ồn, công cụ, dụng cụ làm, máy móc trang thiết bị… Những
yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp tới công việc của người lao động. Với
7
các điều kiện làm việc không đạt tiêu chuẩn quy định, không đảm bảo
an toàn lao động… sẽ làm giảm năng suất lao động.
1.3.1.2. Sự giám sát
Sự giám sát thái quá của cấp trên sẽ gây tâm lý căng thẳng
khiến người lao động cảm thấy gò bó, phải tìm cách trốn tránh sự
giám sát, làm giảm sút tinh thần và giảm động lực làm việc.
1.3.1.3. Chính sách đối với người lao động và cơ chế quản lý
hành chính
Trong tổ chức, chính sách và cơ chế quản lý được công bố
rộng rãi đến toàn thể nhân viên như: hệ thống văn bản quy phạm
pháp luật của nhà nước; hệ thống văn bản của đơn vị chủ quản;
các quy định, quy chế, đánh giá thi đua khen thưởng, kỷ luật…do
tổ chức ban hành.
1.3.1.4. Các mối quan hệ
Những mối quan hệ cá nhân trong tổ chức không lành mạnh
theo nghĩa căng thẳng, không hỗ trợ lẫn nhau thì sẽ dễ làm cho NLĐ
cảm thấy chán nản và mất đi động lực làm việc. Nếu những mối quan
hệ này được cải thiện thì sẽ tạo điều kiện cho người lao động phát
huy năng lực của mỗi cá nhân.
1.3.1.5. Tiền lương
Tiền lương là mức thù lao mà người lao động nhận được hàng
tháng cho kết quả lao động, những cống hiến của họ cho công ty.
Việc trả lương đúng hạn, đầy đủ được xem là quyền lợi tất yếu nằm
trong dự tính của người lao động và do đó sẽ không có tác động thúc
đẩy họ làm việc hăng say hơn.
1.3.2. Các yếu tố thúc đẩy
1.3.2.1. Sự thành đạt
Khi NLĐ được thỏa mãn bản thân khi hoàn thành công việc
8
giải quyết được vấn đề và nhìn thấy được nỗ lực của mình. Đối với
người lao đông, việc hoàn thành tốt công việc của mình khiến cho họ
cảm thấy cực kỳ thoải mái, có năng lượng tích cực để tiếp tục hoàn
thành tốt các công việc tiếp theo.
1.3.2.2. Kết quả lao động được ghi nhận
Mỗi người lao động đều mong muốn những nỗ lực và kết quả
làm việc của mình được ghi nhận bởi tổ chức và cán bộ quản lý.
Người lao động không chỉ muốn được ghi nhận để có được chế độ
thỏa đáng mà họ còn kỳ vọng vào việc thể hiện được mình trước
những người khác.
1.3.2.3. Mức độ thú vị của công việc
Bản thân công việc cũng gây tác động tích cực lên động lực
làm việc của mỗi người khi họ cảm thấy chính những công việc đó
thú vị, đa dạng chứ không đơn điệu và nhàm chán. Công việc đòi hỏi
sự sáng tạo và có thách thức ở mức độ phù hợp với NLĐ, họ sẽ
muốn chinh phục, cố gắng làm việc.
1.3.2.4. Trách nhiệm được giao
Trách nhiệm thể hiện mức độ ảnh hưởng, khả năng ra quyết
định và chịu trách nhiệm với những quyết định của mỗi người, tức là
có sự gắn liền giữa quyền hạn được giao và trách nhiệm đi kèm. Khi
NLĐ được giao quyền hạn, trách nhiệm để thực thi những công việc
thì theo Herzberg cũng sẽ tạo ra động lực cho họ trong công việc.
1.3.2.5. Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp
Triển vọng phát triển của công việc: NLĐ, đặc biệt là đội ngũ
lao động trẻ cũng rất quan tâm đến việc trong tương lai liệu họ có thể
được lên chức, tăng lương, có cơ hội nghiên cứu chuyên sâu…Một
công việc hứa hẹn nhiều tiềm năng phát triển chắc chắn sẽ kích thích
hứng thú làm việc của NLĐ.
9
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1
Chương 1 tác giả đã tổng hợp cơ sở lý luận về động lực làm
việc và tạo động lực làm việc cho người lao động tại doanh nghiệp
dựa trên các khái niệm chung về động lực. Tác giả nêu lên sự cần
thiết phải tạo động lực làm việc trong tổ chức. Bên cạnh đó tác giả
trình một số học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc bao gồm
học thuyết Hệ thống nhu cầu của Maslow, học thuyết hai yếu tố của
Herzberg, học thuyết công bằng của J.Stacy Adams và học thuyết
tăng cường tích cực của B.F.Skinner.
Ngoài ra, tác giả cũng đưa ra những phân tích liên quan đến
nhóm nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của NLĐ bao gồm
nhóm nhân tố thúc đẩy và nhóm nhân tố duy trì, dựa theo học thuyết
hai yếu tố của Herzberg.
10
CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX ĐÀ NẴNG
2.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX
ĐÀ NẴNG
2.1.1. Lich sử hình thành của công ty Cổ phần Vinatex Đà
Nẵng
- Thời gian đầu Vinatex Đà Nẵng có tên goi là Liên hiệp SX-
XNK dệt may Việt Nam tại Đà Nẵng.
- Ngày 01/07/2008 được đối tên Công ty CP Vinatex Đà Nẵng.
Trụ sở: Số 25 đường Trần Quí Cáp, Phường Thạch Thang, Quận Hải
Châu, Thành phố Đà Nẵng.
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh của công ty
a. Ngành nghề kinh doanh
Chuyên sản xuất hàng may mặc xuất khẩu, hàng thêu đan, áo
len; kinh doanh khách sạn; bán lẻ hàng thủ công mỹ nghệ, kinh
doanh nhà hàng, đại lý mua bán hàng hóa; bán mô tô, xe máy; lắp đặt
hệ thống điện, bán buôn phụ liệu may mặc và giày dép; xây dựng
nhà các loại; kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ
sở hữu, chủ sử dụng hoặc đi thuê; bán buôn vải, hàng may sẵn, giày
dép; vận tải hàng hóa bằng đường bộ; bán buôn máy móc, thiết bị và
phụ tùng máy dệt, may, da giày; dịch vụ giao nhận, bảo quản hàng
hóa xuất nhập khẩu.
b. Sản phẩm kinh doanh
- Sản xuất kinh doanh hàng may mặc, hàng đan thêu, hàng áo
len xuất khẩu và tiêu thụ nội địa.
- Kinh doanh nguyên vật liệu, thiết bị phụ tùng dệt may, thiết
bị điện lạnh, kinh doanh thiết bị, hàng tiêu dùng.
11
- Kinh doanh xuất nhập khẩu.
- Các sản phẩm dệt thô.
- Các sản phẩm dệt kim.
c. Thị trường tiêu thụ
Nước ngoài: Mỹ, Đài Loan, Nga, Pháp và các nước EU khác,
trong đó thị trường xuất khẩu chính đem lại nguồn doanh thu cho
công ty là 2 thị trường Mỹ và Đài Loan.
Trong nước: Công ty có hệ thống hơn 50 đại lý khắp các tỉnh
miền Trung và Tây Nguyên, từ Hà Tĩnh đến Đà Nẵng.
2.1.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Công ty Cổ phần
ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG
BAN KIỂM SOÁT
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
BAN TỔNG GIÁM ĐỐC
KS NỘI BỘ
PHÓ TGĐ NỘI CHÍNH
PHÓ TGĐ SẢN XUẤT
PHÓ TGĐ KINH DOANH
PHÒNG QA
PHÒNG TCHC
PHÒNG TCKT
PHÒNG NHÂN SỰ
PHÒNG KTCN
PHÒNG KHKD
BÁN LẺ
NM DUNG QUẤT
XÍ NGHIỆP MAY 1
NM THANH SƠN
NM PHÙ MỸ
CÁC ĐƠN VỊ LIÊN KẾT
Vinatex Đà Nẵng
(Nguồn: Phòng tổ chức hành chính)
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty cổ phần Vinatex Đà Nẵng
12
2.1.4. Đặc điểm về các nguồn lực của Công ty cổ phần
Vinatex Đà Nẵng
a. Nguồn nhân lực
Nhìn chung thì cơ cấu lao động của công ty chủ yếu là nguồn
lao động trực tiếp chiếm đến gần 80% lao động của công ty. Những
người lao động gián tiếp thì có lượng ít hơn vì đó đa số là những
người lãnh đạo hoặc những nhân viên kinh doanh và nhân viên các
bộ phận hành chính ở công ty.
b. Nguồn lực tài chính
Nhìn chung nguồn tài sản tăng đều qua các năm là do các khoản
thu ngắn hạn và tài sản dài hạn tăng đều qua các năm.
c. Nguồn lực cơ sở vật chất
Công ty hiện có 1 xí nghiệp may, 3 nhà máy may và 1 phân
xưởng thêu với hơn 3000 loại máy móc trong đó hệ thống máy móc
chuyên dụng có công nghệ tiên tiến đạt 200 máy.
2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty cổ
phần Vinatex Đà Nẵng
Mặc dù doanh thu của công ty có tăng và giảm nhưng với mức
chi phí cũng tăng và giảm tương ứng, nên lợi nhuận từ hoạt động kinh
doanh của công ty cũng có sự biến đổi theo trong 3 năm gần đây. Ta
thấy lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm 2016-
2018 được đánh giá tốt khi các chỉ số lợi nhuận luôn dương qua các
năm.
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX ĐÀ NẴNG
Sau khi có kết quả khảo sát BCH, tác giả đã thực hiện thống
kê và đưa ra một số đánh giá về yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy tại
Công ty như sau.
13
2.2.1. Các yếu tố duy trì
2.2.1.1. Điều kiện làm việc
Mặc dù điều kiện làm việc được BLĐ công ty quan tâm và
trang bị khá tốt nhưng vẫn còn tồn tại một vấn đề là tăng ca-giảm ca,
thời gian làm việc không cố định nhưng công ty cũng đã có một số
biện pháp khắc phục. Điều này phần nào khiến NLĐ cảm thấy an
tâm và tin tưởng vào Công ty và BLĐ.
2.2.1.2. Sự giám sát
Theo như khảo sát thì NLĐ nhìn chung vẫn chấp nhận được
mức kiểm soát hiện tại của công ty là hợp lý.
2.2.1.3. Chính sách đối với người lao động và cơ chế quản lý
hành chính
Với số điểm khảo sát đạt điểm cao thứ 2 trong tất cả các yếu tố
được khảo sát và theo nhận xét của NLĐ thì các chính sách đối với
NLĐ và cơ chế quản lý hành chính của Công ty đã ổn định đi vào nề
nếp và cơ chế quản lý của công ty tuân thủ khá tốt theo quy định của
Nhà Nước.
2.2.1.4. Các mối quan hệ
Với số lượng người lao động rất nhiều, lại có đến khoảng 80%
NLĐ là nữ nên việc còn tồn tại những xích mích, khúc mắc giữa
những NLĐ là điều khó tránh khỏi. Tuy nhiên, để năng suất làm việc
ngày càng tốt hơn thì chính ban lãnh đạo và NLĐ tại công ty đều cần
cố gắng xây dựng mối quan hệ tốt hơn.
2.2.1.5. Tiền lương
Một số NLĐ cho biết là vẫn còn một số điểm không hài lòng
về yếu tố này. Ngoài những NLĐ cảm thấy hài lòng với thu nhập của
mình, vẫn còn số ít NLĐ không hài lòng với tiền lương mà họ nhận
được, điều này khá lo ngại vì quy mô sản xuất của công ty rất là lớn,
14
vấn đề này sẽ gây ra nhiều khó khăn cho công ty trong việc giúp
nhân viên gắn bó lâu dài với công ty cũng như ra sức cống hiến cho
công ty.
2.2.2. Các yếu tố thúc đẩy
2.2.2.1. Sự thành đạt
Với kết quả khảo sát và trao đổi với NLĐ, về cơ bản, yếu tố sự
thành đạt đối với NLĐ tại công ty cơ bản được thỏa mãn ở mức độ
trung bình, bởi vì Vinatex Đà Nẵng là công ty khá lớn, số lượng lao
động đông, đã tồn tại lâu năm và phát triển, chế độ chính sách tương
đối tốt, người lao động có công việc và thu nhập tương đối ổn
định…đối với nhiều người lao động, như vậy là đã thỏa mãn.
2.2.2.2. Kết quả lao động được ghi nhận
Kết quả trung bình của khảo sát là 2.94đ (dưới 3 điểm) và khi
trao đổi trực tiếp với một số NLĐ, vẫn còn nhiều ý kiến chưa hài
lòng với yếu tố này, việc còn nhiều hạn chế cũng khó tránh khỏi bởi
vì những người có thâm niên làm việc lâu hơn thì năng lực của họ
cũng đã được được chứng minh qua thời gian dài, và đã được sự tín
nhiệm của nhiều người, nên khi bình bầu các chức danh thì được mọi
người tin tưởng và bình bầu nhiều hơn. Tuy nhiên, vẫn cần khắc
phục những điều chưa hài lòng để mối quan hệ giữa những người
trong công ty được tốt hơn, mang lại năng suất làm việc cao hơn.
2.2.2.3. Mức độ thú vị của công việc
Theo như kết quả khảo sát được, sự hài lòng của người lao
động về yếu tố “Mức độ thú vị của công việc” trên điểm trung bình,
điều này chứng tỏ mặc dù cũng còn nhiều ý kiến trái chiều nhưng
nhìn chung đa số người lao động hài lòng với chính công việc họ
đang làm, bởi một phần họ đã quen công việc, họ sẽ đạt được kết quả
công việc tốt nhất khi họ làm công việc này, và đa số người lao động
15
cũng khá ngại khi chuyển sang công việc khác bởi sẽ mất nhiều thời
gian để học việc và làm quen với môi trường mới.
2.2.2.4. Trách nhiệm được giao
Với kết quả khảo sát điểm trung bình cao nhất trong tất cả các
yếu tố khảo sát, chứng tỏ đa số NLĐ trong công ty ý thức được công
việc của mình và trách nhiệm của mình với công ty. Đối với công
việc, NLĐ đa số tự đưa ra được quyết định trong phạm vi quyền hạn
công việc của mình, điều này tạo cho NLĐ hứng thú khi làm việc,
bởi bất kỳ ai cũng muốn được tự chủ, độc lập và được đưa ra quyết
định trong công việc của mình.
2.2.2.5. Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp
H i ệ n t ại bộ máy tại Công ty cũng đã tương đối đầy đủ, các
chức danh, các vị trí công việc hầu như cũng đã được bố trí, vì vậy,
giải pháp thăng tiến cũng chỉ được áp dụng cho một số ít người thật
sự nổi bật. Đa số những người làm việc có hiệu quả còn lại chỉ
được áp dụng chính sách khen thưởng, động viên là chính. Ngoài
ra, việc bổ nhiệm vị trí tại Công ty vẫn phải theo một trình tự từ
thấp đến cao, chưa có trường hợp bổ nhiệm vượt cấp, hoặc bổ
nhiệm trước thời hạn. Những hạn chế này đòi hỏi trong thời gian
đến, Ban lãnh đạo Công ty phải có những chính sách thăng tiến rõ
ràng, hợp lý hơn để khích lệ người lao động.
2.3. ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY
CỔ PHẦN VINATEX ĐÀ NẴNG
2.3.1. Ưu điểm
Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng được thành lập khá lâu đời,
các cơ chế thúc đẩy động lực nhân viên cũng dần hoàn thiện.
- Với NLĐ hiện đang làm việc tại công ty phần nào cảm thấy
bản thân có sự thành đạt, nhất là với những NLĐ làm lâu năm, giữ
16
những chức vụ quản lý, khi khảo sát NLĐ, đa số họ đều cảm thấy hài
lòng và tự hào khi được làm việc tại Công ty.
- NLĐ khi được bố trí công việc đa số cũng hài lòng và thỏa
mãn với vị trí công việc của họ, thông qua khảo sát, NLĐ cũng bày
tỏ sự hài lòng với công việc hiện tại và mong muốn công việc ổn
định và phát triển hơn. Chính vì vậy, NLĐ cũng cảm thấy công việc
đủ thú vị để có động lực làm việc tốt hơn mỗi ngày.
- Bên cạnh sự hài lòng với vị trí công việc của mình, NLĐ hầu
hết đều hiểu được trách nhiệm được giao khi làm việc tại Công ty.
- Lãnh đạo công ty cũng đã tạo điều kiện bổ nhiệm chức vụ
cho một số cán bộ công nhân viên có đầy đủ năng lực, phẩm chất đạo
đức tốt, đã có nhiều đóng góp vào quá trình phát triển của doanh
nghiệp.
- Ngoài ra, môi trường làm việc được ban lãnh đạo công ty
chú trọng và quan tâm nhiều. Người lao động được làm việc trong
môi trường sạch sẽ, thoải mái, được trang bị đầy đủ máy móc và
trang thiết bị bảo hộ cần thiết cho công việc. Điều này tạo nên môi
trường làm việc thuận tiện để người lao động hoàn thành tốt công
việc của mình.
- Với bộ máy quản lý được hoàn thiện dần qua thời gian khá
dài, kể từ khi thành lập công ty. Cơ chế giám sát cũng đã được hoàn
thiện, các cán bộ quản lý giám sát trực tiếp hiểu được mong muốn
của NLĐ, điều này khiến cho NLĐ cảm thấy khá thoải mái với cơ
chế giám sát hiện tại, tạo tâm lý thoải mái để NLĐ tập trung làm
việc, tăng năng suất.
- Ngoài việc tuân thủ tốt các quy định quy chế của Nhà Nước,
chế độ phúc lợi của công ty được đánh giá tương đối tốt, công ty thực
hiện đầy đủ các chính sách phúc lợi đối với người lao động theo Nhà
17
nước quy định, các chế độ quyền lợi cho người lao động được đảm
bảo.
- Mức thu nhập bình quân của cán bộ, nhân viên khá ổn định,
không có tình trạng cắt lương, nợ lương, giảm lương. Tuy nhiên, yếu
tố Tiền lương vẫn còn nhận được những ý kiến tiêu cực, chưa hài lòng
khi được khảo sát, sẽ được trình bày ở phần Nhược điểm.
2.3.2. Nhược điểm và nguyên nhân
Bên cạnh những mặt tích cực thì vẫn còn tồn tại một số mặt
cần khắc phục như sau:
- Sự ghi nhận kết quả lao động của NLĐ trong công ty được
ghi nhận bởi các yếu tố tuyên dương khen thưởng, nhưng vẫn còn
tồn tại những sự ghi nhận không công bằng dẫn đến sự không hài
lòng cho một bộ phận NLĐ.
- Cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp, các giải pháp áp
dụng cho hoạt động thăng tiến của nhân viên còn hạn chế, đa số các
cá nhân làm việc hiệu quả, có tâm huyết với nghề chỉ mới được động
viên bằng hình thức khen thưởng là chính.
- Các mối quan hệ trong công ty vẫn còn xảy ra nhiều tiêu cực,
nhất là ở các bộ phận sản xuất.
- Công tác tiền lương vẫn còn là một điểm chưa hài lòng ở NLĐ
khi được khảo sát, các lý do được nêu ra là việc tăng lương phân phối
theo thâm niên công tác, tính lương theo ngày công, theo hệ số còn
nhiều điểm chưa sâu sát với năng lực làm việc và kết quả công việc
khiến cho NLĐ chưa hài lòng.
18
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Trong chương 2, tác giả đã tìm hiểu tài liệu lịch sử hình thành,
lĩnh vực kinh doanh, chức năng, nhiệm vụ, cơ cấu tổ chức, đặc điểm
nguồn nhân lực và tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ
phần Vinatex Đà Nẵng.
Sau đó, tác giả dựa trên nền tảng là cơ sở lý thuyết ở chương
1, các tài liệu, số liệu của Công ty và tình hình thực tế của người lao
động, tác giả phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người
lao động tại Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng theo học thuyết hai
yếu tố của Herzberg gồm 2 nhóm yếu tố là nhóm các yếu tố duy trì
và nhóm các yếu tố thúc đẩy. Từ đó, tác giả đánh giá về những công
cụ mà Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng đã và đang triển khai
thông qua kết quả điều tra khảo sát mà tác giả tổng hợp được từ quá
trình điều tra, phỏng vấn qua bảng câu hỏi và các số liệu thu thập
được, nêu những vấn đề đã và đang tồn tại đối với việc tạo động lực
làm việc cho người lao động tại Công ty, tác giả làm căn cứ hoàn
thiện các công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động được đề
xuất trong chương 3.
19
CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX ĐÀ NẴNG
3.1. TIỀN ĐỀ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP VỀ TẠO ĐỘNG LỰC
LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX
ĐÀ NẴNG
3.1.1. Chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Vinatex
Đà Nẵng
Vinatex Đà Nẵng định hướng trở thành một trong những
Công ty dệt may hàng đầu Việt Nam và không ngừng vươn xa hơn
nữa ra thị trường thế giới, khẳng định uy tín, tạo điều kiện hỗ trợ
cho các đối tác cùng phát triển.
3.1.2. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực
Trong thời gian tới, BLĐ sẽ xem xét lại cơ cấu tổ chức, rà soát
lại đội ngũ lao động để lập kế hoạch tuyển dụng nhân lực, thuyên
chuyển, luân chuyển nhân sự. Để phát triển nguồn nhân lực tăng cả
về số lượng và chất lượng phục vụ cho việc phát triển kinh doanh.
3.2. CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VINATEX ĐÀ NẴNG
Từ kết quả ở Chương 2 cho thấy trong vấn đề tạo động lực lao
động ở Công ty Cổ phần Vinatex Đà Nẵng, NLĐ cơ bản đã thỏa mãn
về một số yếu tố, nhưng vẫn còn một số những tồn tại khiến NLĐ
chưa cảm thấy chưa hài lòng. Do đó, các giải pháp sẽ tập trung vào
các yếu tố mà NLĐ đánh giá chưa hài lòng, bao gồm: yếu tố “các
mối quan hệ”, yếu tố “tiền lương” thuộc nhóm yếu tố duy trì, yếu tố
“kết quả lao động được ghi nhận” và yếu tố “cơ hội thăng tiến và
phát triển nghề nghiệp” thuộc nhóm yếu yếu tố thúc đẩy.
20
3.2.1. Các giải pháp thuộc nhóm yếu tố duy trì
3.2.1.1. Các mối quan hệ
a. Phong phú hóa các hoạt động tinh thần
Việc giáo dục về truyền thống, quy chế của Công ty giúp
người lao động biết rõ về lịch sử hình thành, các truyền thống, các
nội quy, qui định của Công ty, họ sẽ ý thức, tự hào hơn về nơi
mình đã, đang và sẽ gắn bó, từ đấy họ sẽ có quyết tâm cố gắng lao
động và cống hiến nhiều hơn nữa cho Công ty của mình.
b. Nâng cao mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên cấp
dưới
Lãnh đạo Công ty cũng cần mềm dẻo trong việc phê bình, kỷ
luật nhân viên để họ có thể nhận ra cái sai với thái độ sửa chữa tích
cực nhất. Trước hết, lãnh đạo cần tìm hiểu kỹ nguyên nhân gây ra
lỗi của người lao động. Sau khi tìm hiểu được nguyên nhân, lãnh
đạo có thể gặp riêng người lao động để trao đổi, hoặc có thể trước
các cá nhân khác, tuy nhiên cần tạo bầu không khí cởi mở để
người lao động dễ dàng nhận ra cái sai của mình. Sau đó, lãnh
đạo tiếp tục tạo điều kiện để khuyến khích người lao động bằng
việc giao những nhiệm vụ mới và khen thưởng khi người đó hoàn
thành tốt nhiệm vụ.
3.2.1.2. Tiền lương
Trên cơ sở kết quả hoạt động của Công ty trong thời gian
qua và kế hoạch kinh doanh trong thời gian đến, tác giả đưa ra
phương pháp hoàn thiện chính sách trả lương như sau:
- Tùy theo yêu cầu sản xuất kinh doanh từng thời kỳ mà có
chính sách kích thích, tăng lương thưởng cho những bộ phận mũi
nhọn, đóng vai trò chủ yếu trong việc thực hiện chiến lược kinh
doanh của tổ chức.
21
- Hơn lúc nào hết, việc duy trì được mức lương, thưởng hiện
tại là một bài toán khó đặt ra cho các cấp quản lý của Công ty
trong tình hình kinh doanh khó khăn hiện nay.
- Công ty có thể tăng thêm các loại phụ cấp để khuyến khích
người lao động như: Phụ cấp thu hút, phụ cấp năng lực..
Kết luận: sử dụng yếu tố tiền lương để tạo động lực cho người
lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức đối với các nhà
quản trị. Nếu yếu tố này được thực hiện công bằng, hợp lý sẽ có
tác dụng kích thích người lao động tích cực làm việc.
3.2.2. Các giải pháp thuộc nhóm yếu tố thúc đẩy
3.2.2.1. Kết quả lao động được ghi nhận
BLĐ phối hợp với quản lý các phòng ban, bộ phận đưa ra các
tiêu chí chấm điểm rõ ràng, minh bạch và có quy định về mức điểm
cụ thể cho NLĐ.
Các bước tiến hành:
- NLĐ tự chấm điểm
- Quản lý trực tiếp chấm điểm
- Nộp về cho phòng Tổ chức – hành chính
Kết quả sau khi NLĐ tự đánh giá, các Trưởng bộ phận trực
tiếp quản lý NLĐ đánh giá sẽ được sử dụng để quy đổi sang thứ hạng
thành tích. Trên cơ sở đó, phòng Tổ chức-Hành chính có thể giải
thích, trao đổi, phản hồi thông tin giữa NLĐ và Trưởng bộ phận khi
có sự chênh lệch về kết quả đánh giá nhằm có sự đánh giá chính xác
nhất. Các kết quả này phải được công khai, được NLĐ chấp nhận.
BLĐ cần sử dụng kết quả đánh giá để lập kế hoạch đào tạo đối với
nhân viên yếu kém, thưởng tương ứng với mức đóng góp của mỗi
người và là cơ sở để kỷ luật hay sa thải nhân viên khi vi phạm kỷ
luật.
22
- Thực hiện tốt công tác thi đua khen thưởng Tác giả đề xuất bổ sung một số một số nội dung khen thưởng
như sau:
+ Thưởng hoàn thành kế hoạch
+ Thưởng tay nghề giỏi + Thưởng tiết kiệm
+ “ Thưởng nóng” cho những tập thể, cá nhân có thành tích
xuất sắc trong tuần, trong tháng
3.2.2.2. Cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp a. Hoàn thiện công tác đào tạo - Nghiên cứu hoàn thiện công tác đánh giá nhu cầu và lập
kế hoạch đào tạo
- Hoàn thiện nội dung chương trình đào tạo - Lựa chọn hình thức đào tạo - Đánh giá hiệu quả và đề bạt sau đào tạo b. Tạo điều kiện thăng tiến hợp lý
Lãnh đạo Công ty cần có kế hoạch quy hoạch cán bộ lãnh đạo nguồn cụ thể. Nếu các quản lý cấp cao xét thấy một cá nhân
nào có khả năng đảm nhiệm một vị trí quản lý thì có thể đề xuất với ban lãnh đạo Công ty về việc bổ nhiệm vị trí quản lý trong
tương lai, đồng thời thông báo đến cá nhân đó về kế hoạch bổ nhiệm để người đó biết và có hướng phấn đấu, họ sẽ phải có tầm
quan sát công việc rộng hơn so với vị trí công việc đang làm và phải nắm rõ hơn công tác ở vị trí mới. Cá nhân này có một khoảng
thời gian để tìm hiểu công việc, cũng chính trong khoảng thời gian này, lãnh đạo Công ty sẽ có thể đánh giá thực chất hơn năng lực cán bộ. Đến thời hạn cần bổ nhiệm, nếu xét thấy cá nhân trên thực sự có khả năng đứng vào đội ngũ quản lý, BLĐ Công ty sẽ chính thức tạo cơ hội thăng tiến cho họ.
23
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3
Thông qua việc nghiên cứu chiến lược phát triển của Công ty
Cổ phần Vinatex Đà Nẵng và chiến lược phát triển nguồn nhân lực
của Công ty, đồng thời dựa trên những đánh giá về thực trạng hoạt
động tạo động lực làm việc cho NLĐ tại Công ty ở chương 2, trong
Chương 3 tác giả đã đề xuất thêm các giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác tạo động lực làm việc cho NLĐ bao gồm hoàn thiện các mối
quan hệ trong công ty, hoàn thiện công tác tiền lương thuộc nhóm
các yếu tố duy trì, hoàn thiện hơn việc ghi nhận kết quả làm việc của
người lao động và hoàn thiện công tác đào tạo, tăng thêm cơ hội
thăng tiến phát triển nghề nghiệp thuộc nhóm các yếu tố thúc đẩy.
24
KẾT LUẬN
Trên cơ sở nghiên cứu, phân tích thực tiễn công tác tạo
động lực thúc đẩy nhân viên tại Vinatex Đà Nẵng, tác giả nhận thấy:
Công ty đã quan tâm đến việc sử dụng các công cụ để tạo
động lực thúc đẩy người lao động và đã có những thành công đáng
ghi nhận. Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại những bất cập và hạn chế nhất
định làm ảnh hưởng đến việc thực thi chiến lược và mục tiêu của
Công ty. T ác giả đã nghiên cứu để phát huy những giải pháp
hiện có và đề ra những giải pháp mới nhằm tạo động lực thúc đẩy
người lao động. Có thể kết luận như sau:
- Các giải pháp tạo động lực thúc đẩy đã phục vụ cho mục
tiêu, chiến lược phát triển của Công ty. Cần hướng mục tiêu tạo
động lực thúc đẩy người lao động theo mục tiêu phát triển của tổ
chức. Nguồn gốc tạo nên sự khác biệt của mỗi tổ chức là đội ngũ
nhân viên của chính tổ chức đó. Để đảm bảo cho Công ty phát
triển bền vững, ổn định thì cần có sự quan tâm, đầu tư thích
đáng cho công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động để từ
đó có được nguồn nhân lực chất lượng cao phù hợp với định hướng
của Công ty.
- Với những bài học rút ra từ thực tiễn hoạt động của
Vinatex Đà Nẵng, tác giả hy vọng có thể giúp ích được phần nào
trong việc phát huy hơn nữa các công cụ nhằm nâng cao động
lực thúc đẩy người lao động. Mục đích chính là giúp Công ty thu
hút và giữ chân người tài, khuyến khích họ là việc với năng suất,
chất lượng và hiệu quả cao nhất.
