Thói quen c a ng i lãnh đ o thay đ i (Ph nủ ườ ạ ổ ầ
1)
Lãnh đ o ch a bao gi là vi c d dàng. Lãnh đ o thay đ i thì càng khó khăn h n. Cácạ ư ờ ệ ễ ạ ổ ơ
nhà lãnh đ o gi i m i c p đ đ u th a nh n t m quan tr ng c a các k ho ch chi nạ ỏ ở ọ ấ ộ ề ừ ậ ầ ọ ủ ế ạ ế
l c và vi c thi t l p m c tiêu đ đ t đ n t m cao m i, nh ng đa s h đ u g p khóượ ệ ế ậ ụ ể ạ ế ầ ớ ư ố ọ ề ặ
khăn trong vi c làm cho k ho ch c a mình đ t đ c nh ng h a h n c a nó. Quanệ ế ạ ủ ạ ượ ữ ứ ẹ ủ
đi m do hai chuyên gia v lãnh đ o Robert Karlsberg và Jane Adle đ a ra. ể ề ạ ư
Các nhà lãnh đ o thay đ i vĩ đ i có l i th trong vi c th c thi. Trong lúcạ ổ ạ ợ ế ệ ự
các k ho ch chi n l c c a h có th không quan tr ng b ng c a ng iế ạ ế ượ ủ ọ ể ọ ằ ủ ườ
khác, h v n giành đ c k t qu l n vì t ch c c a h th c thi các kọ ẫ ượ ế ả ớ ổ ứ ủ ọ ự ế
ho ch nhanh chóng h n. Đi u này khuy n khích h t o ra thay đ i dạ ơ ề ế ọ ạ ổ ễ
dàng h n đ đáp l i nhu c u c a th tr ng. K t qu là, h có đ c l i thơ ể ạ ầ ủ ị ườ ế ả ọ ượ ợ ế
c nh tranh quan tr ng.ạ ọ
Đây là m t s thói quen c a nhà lãnh đ o thay đ i vĩ đ i, và các g i ý choộ ố ủ ạ ổ ạ ợ
vi c bi n các thói quen này thành th c t trong t ch c c a b n.ệ ế ự ế ổ ứ ủ ạ
1. Mang l i m t nhi m v đ y c m h ng và đ nh h ng rõ ràngạ ộ ệ ụ ầ ả ứ ị ướ
Các nhà lãnh đ o thay đ i vĩ đ i bi t giá tr c a vi c t o ra m t nhi m v và đ nh h ng màạ ổ ạ ế ị ủ ệ ạ ộ ệ ụ ị ướ
m i ng i hi u và có th đi theo. H cũng bi t r ng h c n ph i truy n đ t nhi m v và đ nhọ ườ ể ể ọ ế ằ ọ ầ ả ề ạ ệ ụ ị
h ng này theo cách mà m i ng i, t lãnh đ o c p th p t i các nhân viên c p d i có thướ ọ ườ ừ ạ ấ ấ ớ ấ ướ ể
liên h đ c. ệ ượ
M t k thu t mà b n có th s d ng đ đ m b o r ng m i ng i hi u và th c s cam k t v iộ ỹ ậ ạ ể ử ụ ể ả ả ằ ọ ườ ể ự ự ế ớ
m c tiêu c a b n là nghĩ r ng "đi u gì trong đó dành cho h ". Khía c nh nào trong thông đi pụ ủ ạ ằ ề ọ ạ ệ
và k ho ch c a b n có tác đ ng đ n các nhóm trong t ch c?. Đi u gì làm cho cu c s ngế ạ ủ ạ ộ ế ổ ứ ề ộ ố
c a h tr nên d dàng h n, công vi c c a h hi u qu h n, ý nghĩa h n, và t ng lai c a hủ ọ ở ễ ơ ệ ủ ọ ệ ả ơ ơ ươ ủ ọ
đ c đ m b o h n?. ượ ả ả ơ
Khi b n xác đ nh đi u gì quan tr ng nh t cho m i nhóm, hãy đ m b o r ng khi truy n đ t b nạ ị ề ọ ấ ỗ ả ả ằ ề ạ ạ
nh n m nh chúng m t cách thích h p. Thông đi p c a b n có th gi ng nhau, nh ng khi b nấ ạ ộ ợ ệ ủ ạ ể ố ư ạ
nghĩ đ n "đi u gì trong đó dành cho h ", m i ng i s không ch nghe thông đi p c a b n rõế ề ọ ọ ườ ẽ ỉ ệ ủ ạ
ràng h n mà h s đ c đ ng viên đ đ m nh n vai trò tích c c trong vi c th c hi n nó.ơ ọ ẽ ượ ộ ể ả ậ ự ệ ự ệ
2. Thuê nh ng ng i t t nh tữ ườ ố ấ
Các nhà lãnh đ o thay đ i bi t r ng cách làm vi c xu t s c nh t đ n t nh ng ng i xu t s c.ạ ổ ế ằ ệ ấ ắ ấ ế ừ ữ ườ ấ ắ
H thuê nh ng ng i t t nh t có th . Và khi ph i đ a ra l a ch n, h thuê nh ng ng i cóọ ữ ườ ố ấ ể ả ư ự ọ ọ ữ ườ
thái đ và tính cách phù h p vì h bi t r ng các k năng c th luôn có th h c đ c.ộ ợ ọ ế ằ ỹ ụ ể ể ọ ượ
Khi Herb Kelleher thành l p Southwest Airlines, ông đ ra thay đ i v tiêu chu n ph c v trongậ ề ổ ề ẩ ụ ụ
ngành hàng không c a M . Đ làm đi u này, ông và nhóm c a mình đã phát tri n m t chínhủ ỹ ể ề ủ ể ộ
sách thuê ng i vì thái đ và đào t o v k năng. ườ ộ ạ ề ỹ
Đ thúc đ y m t môi tr ng nhóm v ng m nh - m t giá tr chính hãng này, quy trình ph ngể ẩ ộ ườ ữ ạ ộ ị ở ỏ
v n c a Southwest sàng l c các ng viên nh vào ph ng v n nhóm. Các ng viên chú ý vàấ ủ ọ ứ ờ ỏ ấ ứ
hào h ng v i nhóm nh n đ c đi m cao h n nh ng ng i ch t p trung vào bài thuy t trìnhứ ớ ậ ượ ể ơ ữ ườ ỉ ậ ế
c a riêng mình.ủ
Đ thuê nh ng ng i t t nh t cho t ch c, b c quan tr ng nh t là xác đ nh thái đ b n c nể ữ ườ ố ấ ổ ứ ướ ọ ấ ị ộ ạ ầ
đ i v i m c tiêu xa h n. Trong khi các k năng c th b n c n s thay đ i tùy t ng v trí, b nố ớ ụ ơ ỹ ụ ể ạ ầ ẽ ổ ừ ị ạ
c n xác đ nh các nhân t tâm lý trùng h p v i đ nh h ng t ch c c a b n.ầ ị ố ợ ớ ị ướ ổ ứ ủ ạ
Hai tác gi Robertả
Karlsberg và Jane Adle
Khi b n xác đ nh nh ng nhân t tâm lý này, thi t k quy trình tuy n d ng đ sàng l c h . Tâmạ ị ữ ố ế ế ể ụ ể ọ ọ
lý c a nhân viên càng phù h p v i m c tiêu c a b n, h càng s n sàng c ng hi n cho b n, vàủ ợ ớ ụ ủ ạ ọ ẵ ố ế ạ
b n càng c n ít b máy ki m soát.ạ ầ ộ ể
3. Xây d ng m t ban lãnh đ o v ng m nhự ộ ạ ữ ạ
Các nhà lãnh đ o thay đ i bi t t m quan tr ng c a vi c có đ c m t liên minh h ng d nạ ổ ế ầ ọ ủ ệ ượ ộ ướ ẫ
v ng m nh, vì m t mình lãnh đ o s không th ti n hành m t thay đ i quan tr ng đ c. H đữ ạ ộ ạ ẽ ể ế ộ ổ ọ ượ ọ ể
xung quanh mình là m t nhóm các nhà lãnh đ o v ng m nh, và không h c m th y b đe d aộ ạ ữ ạ ề ả ấ ị ọ
n u nh c p d i c a h có ki n th c ho c kh năng chuyên sâu h n.ế ư ấ ướ ủ ọ ế ứ ặ ả ơ
Các nhà lãnh đ o thay đ i vĩ đ i đ t m t n l c đáng k vào vi c t p h p m t nhóm thích h pạ ổ ạ ặ ộ ỗ ự ể ệ ậ ợ ộ ợ
- sau đó làm vi c v i nhóm đ xây d ng s h tr và h p tác l n nhau.ệ ớ ể ự ự ỗ ợ ợ ẫ
Đ đ a đi u này vào th c t , hãy th a nh n r ng các nhà lãnh đ o gi i nh t cũng không cể ư ề ự ế ừ ậ ằ ạ ỏ ấ ố
g ng đ s h u m i th . H t p trung vào nh ng tài năng t t nh t, sau đó y thác nh ng đi uắ ể ở ữ ọ ứ ọ ậ ữ ố ấ ủ ữ ề
khác. H xác đ nh nh ng k năng, kinh nghi m ch y u, s tín nhi m và thái đ c n thi t đọ ị ữ ỹ ệ ủ ế ự ệ ộ ầ ế ể
t o ra thay đ i có ý nghĩa - sau đó tìm ki m các nhà lãnh đ o có nh ng t ch t và kh năngạ ổ ế ạ ữ ố ấ ả
này.
M t k năng b n c n làm ch là kh năng giao vi c phù h p v i tài năng. Th c t , theo nhàộ ỹ ạ ầ ủ ả ệ ợ ớ ự ế
qu n tr h c vĩ đ i nh t th k 20, Peter Drucker, nhà lãnh đ o thành công nh t trong l ch sả ị ọ ạ ấ ế ỷ ạ ấ ị ử
ph i có kh năng "ch n đúng ng i giao đúng vi c". N u b n có th s h u k năng này, b nả ả ọ ườ ệ ế ạ ể ở ữ ỹ ạ
có th xây d ng m t nhóm v ng m nh g m các nhà lãnh đ o mà có th k t h p các th m nhể ự ộ ữ ạ ồ ạ ể ế ợ ế ạ
c a h m t cách hi u qu đ nhanh chóng th c thi chi n l c c a b n.ủ ọ ộ ệ ả ể ự ế ượ ủ ạ
Thói quen c a ng i lãnh đ o thay đ i (ph nủ ườ ạ ổ ầ
2)
Lãnh đ o thay đ i là m t trong nh ng vi c khó khăn nh t mà nhà lãnh đ o ph i đ iạ ổ ộ ữ ệ ấ ạ ả ố
m t. Do đó, h ph i hình thành m t s thói quen đ thúc đ y quá trình này. Quan đi mặ ọ ả ộ ố ể ẩ ể
do hai chuyên gia v lãnh đ o Robert Karlsberg và Jane Adle đ a ra. ề ạ ư
4. Đ a ra đ nh h ngư ị ướ
Các nhà lãnh đ o vĩ đ i truy n đ t t m nhìn vàạ ạ ề ạ ầ
đ nh h ng c a t ch c m t cách rõ ràng, đ mị ướ ủ ổ ứ ộ ả
b o r ng m i ng i cam k t v i t m nhìn này,ả ằ ọ ườ ế ớ ầ
sau đó khuy n khích m i ng i hành đ ng đ cế ọ ườ ộ ộ
l p và ra các quy t đ nh đ ti n đ n t m nhìnậ ế ị ể ế ế ầ
c a t ch c.ủ ổ ứ
Đ th c s khuy n khích m i ng i, và làm choể ự ự ế ọ ườ
h s n sàng đi theo đ nh h ng mà b n mu n -ọ ẵ ị ướ ạ ố
b n ph i thi t l p t m nhìn, đ nh h ng và cácạ ả ế ậ ầ ị ướ
b c ti n. B n ph i t b s ki m soát và s nướ ế ạ ả ừ ỏ ự ể ẵ
sàng ch p nh n m o hi m. Đi u này nghĩa làấ ậ ạ ể ề
b n c n ph i thi t l p các thông s trong đó choạ ầ ả ế ậ ố
phép m i ng i ch p nh n m o hi m, nh ngọ ườ ấ ậ ạ ể ư
m o hi m đó không h y ho i t ng lai c a tạ ể ủ ạ ươ ủ ổ
ch c.ứ
5. Truy n đ t th ng xuyênề ạ ườ
Các nhà lãnh đ o thay đ i là nh ng ng i luôn hi n di n. H hi n di n khi m i th t t và khiạ ổ ữ ườ ệ ệ ọ ệ ệ ọ ứ ố
không t t. H luôn đ m b o r ng nhân viên c a h có thông tin chính xác v cách làm vi c,ố ọ ả ả ằ ủ ọ ề ệ
ti n b , các m c giành đ c trên con đ ng ti n t i các m c tiêu l n.ế ộ ố ượ ườ ế ớ ụ ớ
Các nhà lãnh đ o thay đ i vĩ đ i không tr n sau nhân viên. H th a nh n r ng, s tín nhi m làạ ổ ạ ố ọ ừ ậ ằ ự ệ
n n t ng quan tr ng c a vi c lãnh đ o hi u qu .ề ả ọ ủ ệ ạ ệ ả
M i ng i không đi theo b n vì nh ng k thu t c a b n - k năng nói, kh năng k thu t, ho cọ ườ ạ ữ ỹ ậ ủ ạ ỹ ả ỹ ậ ặ
b t kỳ tiêu chu n khách quan nào. H đi theo b n b i vì h tin b n. Ni m tin đó b t ngu n tấ ẩ ọ ạ ở ọ ạ ề ắ ồ ừ
vi c truy n đ t thông th ng, t vi c làm nh ng đi u b n nói b n s làm, t vi c nói chânệ ề ạ ườ ừ ệ ữ ề ạ ạ ẽ ừ ệ
thành.
Thay đ i là vi c làm khó khăn v i m i ng i vì có nhi u bi n c có th đi kèm v i nó. Là lãnhổ ệ ớ ọ ườ ề ế ố ể ớ
đ o, s s n sàng truy n đ t m t cách th ng xuyên và trung th c c a b n cùng v i s t tin làạ ự ẵ ề ạ ộ ườ ự ủ ạ ớ ự ự
đi u b n c n đ khuy n khích m i ng i.ề ạ ầ ể ế ọ ườ
6. Khen th ng và th a nh n nh ng vi c làm đúngưở ừ ậ ữ ệ
Các nhà lãnh đ o thay đ i bi t r ng khen th ng và th a nh n ph i đi kèm v i t m nhìn vàạ ổ ế ằ ưở ừ ậ ả ớ ầ
đ nh h ng. Khiị ướ Lou Gerstner đ m nhi m IBM, ông phát hi n ra r ng gi a các b ph n trongả ệ ệ ằ ữ ộ ậ
t ch c đang có s ghen t v i nhau. Tr ng thái này ngăn nh ng b óc tài năng và sáng t oổ ứ ự ị ớ ạ ữ ộ ạ
nh t c a công ty làm vi c v i nhau đ gi i quy t các v n đ và phát tri n các s n ph m tiênấ ủ ệ ớ ể ả ế ấ ề ể ả ẩ
ti n.ế
Đ khuy n khích m i ng i h p tác làm vi c, Gerstner thay đ i h th ng tr l ng đ nh ngể ế ọ ườ ợ ệ ổ ệ ố ả ươ ể ữ
ng i làm t t có th đ c th a nh n d a vào cách làm vi c. Ông cũng thay đ i các quy t c vườ ố ể ượ ừ ậ ự ệ ổ ắ ề
thăng ti n, đ chúng phù h p v i tri t lý làm vi c m i c a ông.ế ể ợ ớ ế ệ ớ ủ
K t qu là chính sách m i đã có tác đ ng tâm lý t c thì. M i ng i b t đ u c x theo cáchế ả ớ ộ ứ ọ ườ ắ ầ ư ử
h ng đ n các m c tiêu xa h n c a Gerstner, vi c đ c khen th ng đã đ ng viên h h ngướ ế ụ ơ ủ ệ ượ ưở ộ ọ ướ
theo đ nh h ng đó.ị ướ
N u b n mu n thay đ i thói quen c a nhân viên, b n ph i th a nh n và s d ng các ngu nế ạ ố ổ ủ ạ ả ừ ậ ử ụ ồ
đ ng viên tâm lý có s c m nh c a cách khen th ng và th a nh n. Đánh giá h th ng khenộ ứ ạ ủ ưở ừ ậ ệ ố
th ng và thăng ti n c a b n. Đ m b o r ng th ng xuyên khen th ng, th a nh n vì đi u đóưở ế ủ ạ ả ả ằ ườ ưở ừ ậ ề
khuy n khích m i ng i đi theo đ nh h ng mà b n mu n đi.ế ọ ườ ị ướ ạ ố
Robert Karlsberg và Jane Adle
Nguy t Ánhệ (d ch)ị
Theo sideroad
* Ti n sĩ Robert Karlsberg và Jane Adle là các chuyên gia v hi u qu lãnh đ o và tâm lý thayế ề ệ ả ạ
đ i. Là giám đ c c a trung tâm Executive Dynamix, h th ng xuyên làm vi c v i các nhà đi uổ ố ủ ọ ườ ệ ớ ề
hành và các lãnh đ o doanh nghi p đ phát huy t i đa hi u qu và l ng tr c các k t qu khiạ ệ ể ố ệ ả ườ ướ ế ả
d n d t ho c th c thi thay đ i.ẫ ắ ặ ự ổ
