Thương hiệu nội bộ để giữ nhân tài

Chia sẻ: Arsenelupin | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:9

Thêm vào BST

Báo xấu

248
lượt xem 62
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Cần cho nhân viên thấy được tầm nhìn của doanh nghiệp. Minh bạch về thông tin sẽ giúp họ hiểu rõ những chính sách nơi làm việc...”.Muốn giữ được người tài thì việc xây dựng thương hiệu nội bộ là giải pháp thích hợp.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Thương hiệu nội bộ để giữ nhân tài

Thương hiệu nội bộ: để giữ nhân tài Cần cho nhân viên thấy được tầm nhìn của doanh nghiệp. Minh bạch về thông tin sẽ giúp họ hiểu rõ những chính sách nơi làm việc...”.Muốn giữ được người tài thì việc xây dựng thương hiệu nội bộ là giải pháp thích hợp. Hiện nay, nhiều giám đốc nhân sự của các công ty phàn nàn về mức độ trung thành của nhân viên. Chính sự không cam kết làm việc lâu dài của họ khiến các doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc kinh doanh. Điều đó ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển của công ty. Một nhân viên ra đi, doanh nghiệp tốn thời gian để tìm kiếm sự thay thế phù hợp, chi phí đào tạo. Quan trọng hơn...họ phải đối đầu với sự rò rỉ thông tin, công nghệ, khách hàng… Thực trạng và giải pháp của doanh nghiệp Việt Nam Người lao động, đối tượng chính của cuộc khủng hoảng, lại có những giải thích khác. Theo họ, các công ty chỉ tập trung nguồn lực để xây dựng hình ảnh và thương hiệu sản phẩm. Công ty quan tâm đến việc tạo mối tương quan với người tiêu dùng hơn là xây dựng và đào tạo nhân viên. Thậm chí, các công ty không nhận thức được rằng chính nguồn lực bên trong sẽ tạo động lực để phát triển thị trường bên ngoài.Các chủ doanh nghiệp chưa thấu hiểu được nhu cầu, tâm tư, nguyện vọng của nhân viên. Do vậy, nhân viên không nhận thấy nét đặc trưng, sự khác biệt giữa các công ty. Với nhiều người, làm việc ở đâu cũng như nhau.Trong tình hình lạm phát ở mức cao như hiện nay, vấn đề đặt ra là làm thế nào để thu hút và giữ chân người tài.Qua khảo sát của Công ty Tư vấn Nhân sự Talentnet vào tháng 6-2008, để giữ người tài trong thời kỳ lạm phát, hầu như các công ty tại Việt Nam tập trung vào việc tăng lương và phụ cấp. Trong số 120 doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực: tài chính, hàng tiêu dùng, công nghệ cao… có đến 33% chọn giải pháp nâng tỷ lệ lương, 35% đang có kế hoạch tăng lương, 28% chờ diễn biến của thị trường. Ngoài ra, một số doanh nghiệp chọn giải pháp nâng cao mức phúc lợi cũng thiên về đáp ứng nhu cầu vật chất.Thoạt nhìn những giải pháp này có vẻ khá hữu hiệu vì một số nhân viên sẵn sàng ở lại, nhưng vẫn chưa đủ. Những người đứng đầu doanh nghiệp còn phải làm nhiều hơn thế. Cần xây dựng thương hiệu nội bộ Thương hiệu nội bộ là cách tạo ra thương hiệu từ nhiều yếu tố: tầm nhìn chiến lược, môi trường làm việc, văn hóa công ty… Đây được xem là giải pháp hữu hiệu để giữ người tài.Chủ doanh nghiệp và giám đốc nhân sự đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu nội bộ. Chính họ là những người định hướng và vận hành công ty dựa trên quan điểm, mục tiêu, chiến lược kinh doanh nhằm tạo nên một thương hiệu nội bộ với những giá trị đã được xác lập.
Nếu việc nâng cao thương hiệu công ty và sản phẩm dưới mắt người tiêu dùng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi nhuận, thì việc nâng cao hình ảnh công ty trong mắt nhân viên giúp khẳng định vị thế, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển. Nói cách khác, thương hiệu nội bộ chính là ánh sáng trong căn nhà. Nó lan tỏa ra bên ngoài khi bên trong phải bừng sáng.Theo ông Đoàn Đình Hoàng, chuyên gia tư vấn thương hiệu: “Xây dựng thương hiệu nội bộ là điều tiên quyết trong bất kỳ doanh nghiệp nào. Nó không chỉ là cách để giữ được người tài, mà còn là hướng đi vững chắc của một doanh nghiệp”.Ông Hoàng còn cho biết: “Cần phân cấp ở hai mức độ. Với lao động cấp thấp như công nhân may mặc, việc xây dựng thương hiệu nội bộ không tác động nhiều. Ở những ngành như: hàng tiêu dùng, công nghệ cao… thì điều này là rất cần thiết”.Đồng tình với quan điểm này, ông Lê Hồng Phúc, Giám đốc Nhân sự cấp cao của Intel Việt Nam cũng cho rằng: “Xây dựng thương hiệu nội bộ có ý nghĩa vô cùng to lớn. Công ty cần có tầm nhìn, chiến lược dài hạn và tạo dựng hình ảnh đẹp mà ai cũng muốn mình là một phần trong đó.Công ty phải xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp, khơi gợi lòng đam mê, tính sáng tạo trong mỗi nhân viên, tạo cơ hội học tập, phát triển nghề nghiệp cho nhân viên”.Có rất nhiều công ty đã thành công trong việc thu hút và giữ chân người tài. Google là một trường hợp điển hình.Theo Fortune, năm 2007, Google được người lao động bình chọn là công ty có môi trường làm việc tốt nhất nước Mỹ. Nên biết rằng Google không phải là công ty lớn nhất nước Mỹ.Bởi Google có môi trường làm việc rất tự do và thoải mái. Họ luôn tạo cho nhân viên cảm giác được tôn trọng và tự hào khi làm việc ở Google.Hay trường hợp của Tập đoàn General Electric (GE). Khi Jack Welch nhận chức Tổng giám đốc GE, ông lập tức sa thải 112.000 nhân viên (nhân viên của GE lúc ấy là 411.000). Tuy nhiên, ông lại chi 75 triệu đô la Mỹ để xây dựng 3 trung tâm: đào tạo, thể thao, giải trí và an dưỡng. Bởi theo ông, nhân viên giỏi cần được đào tạo thường xuyên và phải có nơi để nghỉ ngơi, vui chơi, chăm sóc sức khỏe. Đó là cách tưởng thưởng cho những đóng góp của họ đối với công ty.Những chính sách của Welch tạo hiệu quả rất tốt. Kể từ lúc ông nhậm chức đến khi về hưu, doanh thu của GE tăng từ 25 lên đến 111 tỷ đô la Mỹ, giá trị cổ phiếu tăng lên 40 lần.Trong thời gian ông giữ ghế tổng giám đốc, nhân viên của GE gắn bó mật thiết với công ty. Doanh nghiệp Việt làm gì? Mặc dù xây dựng thương hiệu nội bộ là rất quan trọng trong việc giữ chân người tài và ảnh hưởng đến sự phát triển của công ty, nhưng tại Việt Nam, công việc này chỉ mới manh nha.Ông Đoàn Đình Hoàng cho biết: “Hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam đều xuất thân từ công ty gia đình.
Do vậy, phương pháp quản trị mang nặng tính chất bảo thủ. Với họ, thương hiệu nội bộ là cái gì đó quá xa xỉ”.Còn ông Nguyễn Nam Trung, Chủ tịch Công ty Quảng cáo Sáng tạo StormEye thì cho rằng: “Khó tìm được nhiều công ty của Việt Nam có chính sách thu hút giữ chân người tài bằng cách xây dựng thương hiệu nội bộ. Hầu hết các công ty chỉ quan tâm đến chuyện tiền lương mà chưa hề để ý đến nhu cầu tinh thần của nhân viên. Do vậy, người tài thường rời bỏ công ty vì thấy mình không được tôn trọng đúng mức”. Hiện nay, một số công ty đã bắt đầu chú tâm đến việc xây dựng thương hiệu nội bộ. Tuy nhiên, tiến hành như thế nào lại là chuyện mà không phải doanh nghiệp nào cũng làm được.Theo ông Nguyễn Trần Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Công ty FutureOne: “Cần cho nhân viên thấy được tầm nhìn của doanh nghiệp. Minh bạch về thông tin sẽ giúp họ hiểu rõ những chính sách nơi làm việc”. Ông khẳng định rằng nếu nhân viên hiểu được sứ mệnh và quyền lợi của mình, họ sẽ gắn bó với doanh nghiệp hơn. Theo nhiều chuyên gia, việc xây dựng thương hiệu nội bộ nên bắt đầu từ lực lượng nòng cốt của công ty trong đội ngũ nhân viên.Thấu hiểu và chăm lo cho nhân viên sẽ làm họ hài lòng, tạo nhiều động lực khuyến khích họ thực hiện công việc tốt hơn. Hơn thế, mỗi nhân viên sẽ là một “đại sứ” cho hình ảnh công ty đối với bên ngoài.Các doanh nghiệp cần đầu tư xây dựng thương hiệu nội bộ như là một giải pháp bền vững và lâu dài cho sự phát triển của công ty.Đồng thời, tạo ra sự khác biệt giữa công ty mình với các doanh nghiệp khác. Cần tạo động lực cho nhân viên làm việc bằng cách đáp ứng nhu cầu của họ.Để làm được những điều trên, theo ông Đỗ Thanh Năm Giám đốc Công ty Tư vấn và Hỗ trợ chiến lược WinWin: “Các doanh nghiệp nên vạch ra một chiến lược cụ thể. Cần phải hiểu và nhận thức rằng ở mức độ nào đó của sự phát triển, thương hiệu nội bộ sẽ giữ nhân tài ở lại công ty. Để làm được điều này cần đến vai trò của nhà tư vấn chiến lược”.Thực tế, Việt Nam mới chỉ có một số công ty quan tâm đến việc xây dựng thương hiệu nội bộ: Kinh Đô, Tôn Hoa Sen, Gạch Đồng Tâm… Đã đến lúc các doanh nghiệp Việt Nam cần phải biết giữ người tài không phải chỉ bằng mỗi việc tăng lương. Theo vietnambranding.com Một công cụ giúp doanh nghiệp giữ nhân tài phỏng vấn ông Kevin Thompson, Tư vấn trưởng nhân sự Công ty Tư vấn và Đào tạo ACT. Là một người có khá nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực tư vấn và tuyển chọn nhân sự cao cấp cho doanh nghiệp, theo ông, đâu là vấn đề trở ngại lớn nhất đối với sự phát triển của các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam hiện nay? Trước kia, thiếu vốn và mặt bằng sản xuất là khó khăn lớn nhất đối với các doanh nghiệp. Nhưng cho đến nay, vấn đề này không đáng ngại mà việc tuyển chọn đúng người (chiêu hiền) và giữ chân nhân tài đang trở nên vô cùng khó khăn với các tổ chức và doanh nghiệp. Nhưng nếu việc chiêu hiền có thể thực hiện thông qua các công ty
tuyển dụng thì việc đãi sỹ lại nằm chính trong nội bộ doanh nghiệp. Thêm vào nữa, chưa bao giờ nhu cầu đào tạo nhân viên để tăng cường nhân lực cho doanh nghiệp lại được đề cao như hiện nay. Phần lớn các doanh nghiệp đều trong tình trạng thiếu nhân lực có năng lực và khả năng bao quát hoạt động của doanh nghiệp, trong khi những nhân lực này được đào tạo chính quy và không chính quy được ra lò khá đông. Vậy theo ông, nguyên nhân này do đâu? Việc các doanh nghiệp liên tục thiếu nhân lực ở một số vị trí theo tôi có rất nhiều nguyên nhân. Thứ nhất, về phía các doanh nghiệp, khi tuyển dụng nhân lực hầu như không có quy trình tuyển dụng và lựa chọn chuẩn nên không đánh giá đúng năng lực của ứng cử viên hoặc đánh giá không chính xác ứng cử viên do chỉ dựa trên sự đánh giá chủ quan của người phỏng vấn. Thứ hai, về phía ứng cử viên, phần lớn đều không có kinh nghiệm và mới chỉ dừng ở kiến thức lý thuyết căn bản. Nhiều sinh viên mới ra trường hầu như không có được các yêu cầu về kỹ năng chuyên môn cũng như kỹ năng hỗ trợ làm việc do chưa được thực hành. Một thực tế là, các em học sinh giỏi khi ra trường cũng phải mất ít nhất là 6 tháng tới 1 năm mới quen được công việc. Chính vì thế, các doanh nghiệp, công ty phải mất một thời gian đào tạo lại. Đã mất thời gian đào tạo lại nhưng khi làm việc được một thời gian, nhân viên lại xin chuyển đi nơi khác vì cảm thấy công việc không hấp dẫn hoặc trái với ngành nghề được học. Nhưng thưa ông, có ý kiến cho rằng các doanh nghiệp chưa tạo ra được động lực làm việc cho người lao động, nhất là đối với nhân lực cao cấp, cho nên chỉ làm một hai năm là người lao động tìm cách chuyển đi? Đúng vậy, yếu tố con người bao giờ cũng là vấn đề quyết định. Các nhà quản lý cần phải có sự đãi ngộ thoả đáng đối với người lao động. Trước hết người làm công tác quản lý trong doanh nghiệp cần được đào tạo những kiến thức cơ bản về công tác quản lý, và tâm lý người lao động để biết cách làm thế nào để người lao động gắn bó với nơi làm việc. Người lao động cũng cần phải có trình độ nghề nghiệp tinh xảo, tính kỷ luật lao động cao, sự say mê với nghề nghiệp và khả năng sáng tạo trong lao động. Nhưng quả thực rất khó đối với doanh nghiệp trong tuyển mộ và giữ chân nhân tài và càng khó hơn khi đó là lĩnh vực kinh doanh với vô vàn sự cạnh tranh. Ông có thể “tặng” cho những doanh nghiệp Việt Nam một vài bí quyết? Nếu trên thế giới, việc sử dụng các công cụ khoa học để tìm hiểu tâm lý người lao
động và đưa ra các chính sách lao động phù hợp, đã được các nhà khoa học tâm lý nghiên cứu và giới thiệu dưới dạng các bài trắc nghiệm và được sử dụng khá hiệu quả. Ở Việt Nam việc ứng dụng các trắc nghiệm này còn chưa phổ biến và chủ yếu là các bài trắc nghiệm trên giấy. Một trong những cách giúp doanh nghiệp Việt Nam có thể tuyển dụng và giữ chân được nhân tài, lần đầu tiên được ACT giới thiệu với cộng đồng khoảng 20 các nhà quản lý nhân sự từ khối doanh nghiệp nhà nước (Ngân hàng Quân đội...), Công ty có vốn đầu tư nước ngoài (Shell...) tổ chức phi chính phủ (Plan...), công ty trong nước (Hanoi Milk...). Các nhà quản lý nhân sự đã làm thử một bài trắc nghiệm cá tính online do Psytech International soạn thảo. Theo đánh giá chung của các nhà quản lý nhân sự sau khi làm thử bài trắc nghiệm thì đây là một công cụ hữu hiệu giúp các doanh nghiệp và tổ chức xác định đúng không chỉ các ứng viên phù hợp với văn hóa doanh nghiệp mà còn là công cụ hỗ trợ việc xác định đầy đủ và chính xác các nhu cầu đào tạo và phát triển đội ngũ lao động. Chúng tôi đã làm việc với các nhà tâm lý học và giảng viên tâm lý để Việt Nam hoá bài trắc nghiệm của Psytech International để phản ánh tâm lý, văn hoá và thói quen của người Việt Nam. Vậy theo ông, doanh nghiệp tổ chức sẽ được gì nếu kết hợp công cụ này trong công tác “chiêu hiền” và “đãi sỹ”? Tôi có thể khẳng định được là công cụ này kết hợp với các quy trình quản lý nhân sự và năng lực của chính nhà quản lý sẽ tạo nên một thế kiềng 3 chân vững chắc, các bạn sẽ có đủ các thông tin cần có trước khi ra quyết định “chiêu hiền” hay thiết kế và phê duyệt chính sách “đãi sỹ”. (Sưu tầm từ Internet) Giữ nhân tài phải có nhiều cách Chủ công ty kinh doanh thực phẩm trên đường Phạm Ngũ Lão (quận 1, Tp.HCM) kể: “Giữa năm 2006, thị trường rộ lên vấn đề hội nhập WTO, tôi lo lắng và quyết định trả lương gần 30 triệu đồng/tháng để tuyển người phụ trách tiếp thị mới, hội đồng quản trị gồm những người thân, bạn bè của tôi đều không tán thành. Họ cho rằng trả lương cao gấp 500% so với chức trưởng phòng hiện tại có thể gây mất đoàn kết nội bộ, phá vỡ khung bậc lương hiện hành… Nhưng tôi đã đúng. Chỉ trong 5 tháng, người giám đốc mới này đã xây dựng cho tôi mạng lưới cửa hàng bán lẻ lên đến 600 điểm, trải rộng trên toàn quốc, mà suốt 3 năm qua nó chỉ dừng ở con số khoảng 50. Vị giám đốc này dám chi khá mạnh tay, như làm các poster quảng cáo với chi phí 500 USD/1 tấm hình, chi hàng trăm triệu thiết kế lại các quầy kệ, bàn ghế mới… Mỗi quyết định chi đều thuyết phục tôi ở chỗ có những con số từ điều tra nghiên cứu thị trường, từ các tổng kết kinh nghiệm của nước ngoài… Tính đến nay, doanh số bán hàng đã tăng gấp gần 10 lần”.
Môi trường làm việc thân thiện, tạo cơ hội cho nhân viên thăng tiến, xây dựng bầu không khí ấm cúng như gia đình... đó là điều mà hầu hết các chủ công ty đều áp dụng để giữ nhân tài. Nhưng thực tế họ đều thấy rõ, mức lương là quan trọng hàng đầu. Ông Lương Vạn Vinh, chủ Công ty Mỹ Hảo nói: “Lương cho nhân viên giám sát thị trường khu vực phải tính đến yếu tố xa nhà, mọi khoản chi phí cho phương tiện đi lại nghỉ ngơi giải trí ăn uống... đều cao hơn so với họ ở nhà. Lương có cao mới thuyết phục họ “hy sinh” chịu xa gia đình để toàn tâm toàn ý làm việc”. Bí quyết giữ người Có một thực tế đáng ghi nhận, mà trong các hợp đồng lao động, trên các thoả thuận của doanh nghiệp với người lao động… đều không thể hiện ra, là hầu hết các chủ doanh nghiệp tư nhân đều có chế độ “tặng thưởng riêng” cho những người gắn bó lâu năm với họ. Ở Công ty Thương mại dịch vụ LH ở Bình Chánh, tất cả các nhân viên làm việc từ 15 năm trở lên đều được chủ công ty cho vay tiền mua nhà trả góp 20 năm không tính lãi suất hoặc người làm việc trên 20 năm được tặng 1 căn hộ chung cư. Bà Nguyễn Thị Khanh, phu nhân của tổng giám đốc một công ty sản xuất hàng may mặc ở quận 10 nói: “Tất cả những người đã gắn bó với tôi suốt 12 năm qua tôi đều mua nhà cho họ, thấp nhất là nhà 1 trệt 1 lầu. Tôi thấy điều này là cần thiết vì nhờ có họ mà tôi gầy dựng được cơ nghiệp như hôm nay”. Ông Nguyễn Hữu Trí, Tổng giám đốc Công ty Kymdan từng nói: “Quan điểm của tôi là trả lương cho nhân viên để họ có thể nuôi sống bản thân và vợ con hoặc cha mẹ với các điều kiện vật chất tối thiểu nhất. Do vậy, người làm càng lâu, càng phải giữ họ bằng các chính sách phúc lợi thoả đáng”. Chọn cách trả lương Bà Nguyễn Thị Tranh, Phó tổng giám đốc Sài Gòn Coop cho biết, trong chiến lược tính toán hội nhập, một trong các điều ban tổng giám đốc phải làm là xây dựng mức lương sao cho có thể giữ chân được nhân viên, nhất là các cấp quản lý và thu hút được nguồn nhân lực giỏi, trẻ. Hai cách trả lương mà nhiều công ty đang áp dụng để giữ người tài: tăng khoản thưởng cuối năm thật cao tuỳ thuộc vào kết quả kinh doanh; hoặc chia lợi tức bằng cổ phần trong công ty để tăng mối gắn kết lợi nhuận. Bà chủ doanh nghiệp tư nhân có văn phòng đặt tại quận 5 cho biết: “Lương hàng tháng tôi trả như các đơn vị khác, nhưng khoản thưởng cuối năm có thể bằng 8 18 lần mức lương tuỳ vào lợi nhuận. Tôi sợ áp lực quỹ lương, chi phí cao làm các tháng kinh doanh thấp điểm bị lỗ nản lòng
mọi người. Nhưng phần thưởng cuối năm sẽ là phần “chia” và nó cao hay thấp chỉ tăng phần khích lệ chứ không tạo áp lực cho các cộng sự của tôi”. 9 cách để nhân viên gắn bó với doanh nghiệp JoAnna Brandi, chủ tịch Boca Raton, một công ty có trụ sở ở Florida, dạy các doanh nghiệp cách áp dụng thành công những phương pháp chăm sóc khách hàng và xây dựng lòng trung thành khách hàng. Bà là tác giả của ba cuốn sách, bao gồm Winning at Customer Retention: 101 Ways to Keep ‘em Happy, Keep ‘em Loyal, and Keep ‘em Coming Back, l à người phát hành chương trình đào tạo qua mạng Customer Care Coach cho các nhà quản lý muốn làm cho nhân viên gắn bó, trung thành với công ty và có mức lãi biên cao. Hãy làm theo các mẹo do JoAnna Brandi tư vấn sau đây để cải thiện và tăng cường hoạt động của nhân viên trong công ty của bạn. Nhân viên trong công ty bạn có cống hiến hết mình cho công việc chung không? Họ có tin rằng những việc họ đang làm là quan trọng không? Họ có cảm thấy được đánh giá đúng mức hay không? Họ có tới công ty hàng ngày với lòng nhiệt tình và niềm say mê công việc không? Chuông báo động cất lên với mỗi câu trả lời không của bạn. Lý do vì sao ư? Các chủ doanh nghiệp không quan tâm tới nhân viên của mình đang làm lỡ cơ hội tiết kiệm chi phí và thu lợi nhuận của chính họ. Tôi đã viết về đề tài quản trị nhân sự này trong 15 năm, nhưng chỉ gần đây tôi mới có thời gian để nhìn lại quá trình nghiên cứu của mình. Ví dụ như: Công ty Gallup International gần đây đã báo cáo rằng các doanh nghiệp thuộc nhóm 24% trên cùng được nhân viên gắn bó có số nhân viên rời bỏ công ty ít hơn và có tỷ lệ phần trăm khách hàng trung thành, lợi nhuận và doanh thu cao hơn đáng kể so với các công ty còn lại. Các nghiên cứu cẩn thận do tổ chức và hãng tư vấn về quản trị nhân sự HayGroup phát hiện ra những mối liên hệ chặt chẽ giữa sự gắn bó của nhân viên với năng suất – yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến lợi nhuận biên của hãng. Qua các ví dụ thực tế, chuyên gia đánh giá về cơ quan John Izzo có đầy đủ bằng chứng cho thấy thế hệ nhân viên ngày nay nhận thức rõ hơn về các nhu cầu của chính mình và của vị trí của mình trên thế giới. Với các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thuộc mọi quy mô khác nhau, nên có một biểu ngữ trên tường: “Bạn có thể kiếm tiền và tiết kiệm tiền bằng cách làm cho nhân viên gắn bó với công ty”. Cùng với đạo luật SarbanesOxley yêu cầu các doanh nghiệp cung cấp tài liệu chứng minh về mối quan hệ giữa việc quản lý nhân viên trong công ty với mức độ hài lòng của khách hàng, chưa bao giờ các nhà lãnh đạo công ty cần phải thay đổi thái độ lơ là việc quan tâm tới nhân viên như bây giờ.
Hãy đối mặt với điều này: họ không chỉ là những người lao động, mà họ còn là con người. Các chủ doanh nghiệp ngày nay cần phải ưu tiên cho việc cung cấp bất cứ những gì có thể để giữ cho nhân viên của mình gắn bó với công việc của họ. Hãy ghi nhớ điều đó, và sau đây là chín mẹo quản lý để tạo ra và duy trì sự gắn bó của nhân viên: 1. Hãy vứt bỏ bất cứ ý kiến tiêu cực nào của bạn về các nhân viên. Hãy tiếp cận từng người với tư cách mỗi người trong số họ là một nguồn tri thức độc đáp và có những giá trị nhất định để đóng góp cho công ty. 2. Hãy đảm bảo rằng các nhân viên của bạn có tất cả những gì họ cần để làm công việc của họ. Hãy nhớ rằng khi bạn bắt đầu một năm học mới, bạn luôn chuẩn bị tất cả sách vở và dụng cụ học tập. Tại sao lại không tạo cơ hội cho nhân viên bằng cách hỏi từng người một: “Bạn đã có tất cả những gì mình cần để làm tốt công việc chưa?” Hãy nhớ rằng, cũng giống như thị trường và nhu cầu khách hàng có thể thay thế hàng ngày, và nhu cầu của nhân viên trong công ty cũng vậy. 3. Hãy truyền đạt rõ ràng về những gì công ty mong đợi ở nhân viên, giá trị và quan điểm của công ty là gì, và công ty định nghĩa sự thành công như thế nào. Các nhân viên không thể làm việc tốt hoặc có năng suất cao nếu họ không hiểu tường tận họ ở đây để làm gì và vai trò của họ trong sự thành công chung như thế nào. Hãy thường xuyên truyền đạt những điều bạn hy vọng ở họ. 4. Hãy tìm hiểu các nhân viên, đặc biệt mục tiêu, điều gợi hứng thú cho họ và cách họ định nghĩa thành công. Tôi không có ý nói rằng các chủ doanh nghiệp nên tò mò thái quá và bắt đầu khuyên răn chỉ bảo cho nhân viên. Điều tôi muốn nói là bạn hãy bày tỏ mối quan tâm của mình đối với tình trạng cuộc sống của họ, và khi thích hợp, hãy có hành động nào đó để làm cho nhân viên cảm thấy mãn nguyện và cân bằng trong cuộc sống. 5. Hãy đảm bảo rằng họ được đào tạo – và đào tạo lại – để có kỹ năng giải quyết các vấn đề và hòa giải mâu thuẫn. Các kỹ năng quan trọng này sẽ giúp họ có mối quan hệ tốt hơn với bạn, với đồng nghiệp, khách hàng và nhà cung cấp. Một điều cũng dễ hiểu là giáo tiếp tốt hơn sẽ giúp giảm stress và tăng các kết quả có lợi cho công việc. 6. Hãy thường xuyên hỏi ý kiến đánh giá của nhân viên về công việc của bạn. Tôi biết rằng các giám đốc rất khó yêu cầu nhân viên cho phản hồi về công việc của mình, nhưng các nhân viên cũng cảm thấy việc trả lời trung thực với người có quyền đánh giá họ khó tương tự . Để xây dựng kỹ năng này và làm mẫu cho nhân viên, hãy bắt đầu nói chuyện với nhân viên bằng những câu mở đầu như “Một trong những mục tiêu của tôi là liên tục cải thiện trình độ quản lý của bản thân. Bạn muốn tôi tự thay đổi điều gì? Tôi có thể làm gì để công viêc của bạn dễ dàng hơn?” Hãy đảm bảo rằng nhận các phản hồi từ nhân viên một cách hòa nhã và bày tỏ lòng biết ơn với họ. 7. Hãy chú ý đến các câu chuyện và nghi thức trong công ty. Mọi người có cười nhạo nhau không? Họ có kể lại những câu chuyện thành công hoặc những khoảnh khắc thất bại nhục nhã không? Hãy tránh không tham gia vào các buổi chuyện phiếm tiêu cực, khiến mọi người không hòa hợp với nhau, và hãy giữ cho những câu chuyện về thành công luôn sống động.
8. Hãy thưởng và công nhận nhân viên theo những cách mà họ coi là có ý nghĩa. Đây là một trong những lý do tại sao việc tìm hiểu nhân viên lại quan trọng đến như vậy. Hãy nhớ kỷ niệm cả những thành tích và cả những nỗ lực để tạo cho nhân viên một mục tiêu làm việc lâu dài. 9. Hãy nhất quán về chiến lược dài hạn. Nếu bạn bắt đầu một sáng kiến quản lý và rồi bỏ rơi nó, thì những nỗ lực của bạn sẽ phản tác dụng. Mọi người mệt mỏi và bực tức với những chương trình sáng kiến kéo dài vài ngày, khuấy động niềm say mê của họ rồi xì hơi nhanh chóng khi chủ doanh nghiệp chán ý tưởng đó. Có mối liên hệ nhất định giữa cam kết làm theo sáng kiến của công ty với cam kết hỗ trợ nỗ lực đó của chủ doanh nghiệp. Cam kết giúp nhân viên gắn bó, quan tâm và hững thú với công việc của mình của chủ doanh nghiệp nên được đặt lên ưu tiên hàng đầu. Cuối cùng, bạn nên nhớ rằng nhân viên là tài sản quý giá nhất của công ty. Các sáng kiến, phản hồi và lòng nhiệt tình với công việc là những gì họ có thể làm để giúp doanh nghiệp phát triển và thành công. Một số người luôn ráng sức mình và làm mọi việc dù cho họ có làm việc ở đâu. Nhưng đa số mọi người đều đòi hỏi sự hướng dẫn của các nhà quản lý có kinh nghiệm, những người luôn đón mừng các sáng kiến, phản hồi và tạo ra lòng nhiệt tình cho họ. (Theo Business World Portal)