TIỂU LUẬN:
Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá
nguồn nhân lực tại hãng hàng
không quốc gia Việt Nam
Lời nói đầu
Trong xu hướng phát triển nhanh của nền kinh tế đất nước. Sự thành bại phụ thuộc
lớn vào lực lượng lao động trong các doanh nghiệp. Vì vậy vấn đề đặt ra cho các
công ty là phải làm sao sử dụng lao động có hiệu quả nhất.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là bước đầu trong tiến trình quản trị nhân lực của một
doanh nghiệp, nó giúp doanh nghiệp có chính sách điều phối lao động, đề ra được kế
hoạch làm việc cụ thể trong việc sản xuất kinh doanh tránh được lãng phí.
Hãng hàng không quốc gia Việt Nam (thuộc tổng công ty hàng không Việt Nam)
trong những năm qua trước yêu cầu của tình hình mới với sức ép của thị trường trong
nước cũng như trên thế giới đã có những cố gắng đáng kể trong việc hoàn thiện đội
ngũ lao động nói chung và công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực nói riêng. Song
việc này còn đòi hỏi sự cố gắng hơn nữa của tập thể cán bộ nhân viên của tổng công
ty.
Qua thời gian thực tập tại Hãng hàng không quốc gia Việt Nam với sự hướng dẫn tận
tình của PTS Vũ Thị Mai các cán bộ chuyên viên phòng tổ chức tôi đã tìm hiểu
nghiên cứu công việc kế hoạch, quản lí nguồn nhân lực và đã nhận thấy tầm quan
trọng của việc kế hoạch hoá nguồn nhân lực nên đã chọn đề tài “ Hoàn thiện công
tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại hãng hàng không quốc gia Việt Nam (thuộc
Tổng công ty hàng không Việt Nam)”
Phần 1: Cơ sở lí luận về kế hoạch hoá
nguồn nhân lực
I. Khái niệm, nhiệm vụ và vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực
1. Các khái niệm:
- Kế hoạch hoá nguồn nhân lực (KHHNNL) là quá trình thông qua nó các doanh
nghiệp đảm bảo được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc phù hợp với
yêu cầu của công việc.
- KHHNNL là phương pháp xác định các nhu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai
và mọi giai đoạn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- Hoạch định nguồn nhân lực :
+ Hoạch định là tiên liệu, tiên đoán hay dự báo những sự thay đổi biến thiên cũng
như những phòng ngừa rủi ro trong tương lai. Tức là việc hoạch định nó là những kế
hoạch về doanh thu, lợi nhuận, chi phí sản xuất kinh doanh, giá thành sản phẩm, số
lượng sản phẩm, năng suất lao động, tiền lương...đây là cơ sở cho việc lập kế hoạch
hoá nguồn nhân lực.
+ Hoạch định NNL là quá trình triển khai và thực hiện các kế hoạch, các chương
trình nhằm đảm bảo rằng cho tổ chức đó sẽ có đúng số người được bố trí đúng nơi,
đúng lúc, đúng chỗ.
Nói cách khác hoạch định NNL là quá trình xét duyệt lại một cách có hệ thống
những yêu cầu về nguồn nhân lực đảm bảo rằng cho tổ chức có đúng số người làm
việc đầy đủ các kĩ năng theo đúng các yêu cầu.
Tất cả các khái niệm trên đều có điểm chung là phân tích và dự báo nhu cầu nhân lực
trong tương lai, đồng thời đề ra các yêu cầu cụ thể để có được NNL đó.
2. Nhiệm vụ của KHHNNL :
- Phân tích, đánh giá kết quả đã đạt được của từng cá nhân trong doanh nghiệp, dự
đoán khả năng của họ trong tương lai.
- Căn cứ vào nhiệm vụ của kế hoạch hoá sản xuất, các mức hao phí lao động, mức
phục vụ, các tiêu chuẩn tính toán, định biên cần thiết trong kì kế hoạch nhằm đảm
bảo cho sản xuất ở doanh nghiệp được tiến hành bình thường và tiết kiệm tối đa lao
động, chi phí để tạo ra sản phẩm.
3. Vai trò của KHHNNL :
NNL là tài sản của quốc gia. Vốn và những nguồn tài nguyên thiên nhiên là các nhân
tố thụ động. NNL là tác nhân tích cực, nó tính luỹ vốn, khai thác các nguồn tự nhiên
để phát triển kinh tế đất nước. Trong mỗi doanh nghiệp thì NNL lại càng chứng tỏ sự
quan trọng không thể thiếu đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Do vậy ta nhận
thấy rằng vai trò của KHHNNL là rất quan trọng.
- Trước hết giúp cho doanh nghiệp nắm được thực chất đội ngũ người làm việc và
trình độ học vấn, trình độ chuyên môn. Các tiềm năng cần được khai thác và nâng
cao tốc độ phát triển sản xuất của doanh nghiệp .
- Giúp cho doanh nghiệp dự kiến được số người cần bổ sung do yêu cầu của sản xuất
và số lượng cần được thay thế do các nguyên nhân xã hội để đảm bảo quá trình sản
xuất kinh doanh diễn ra được liên tục, nó là cơ sở để lập kế hoạch tiền lương.
- Giúp cho các doanh nghiệp xác định được số tiền công để trả cho người lao động và
sử dụng nó một cách có hiệu quả.
II. Các giai đoạn của KHHNNL :
Xuất phát từ vai trò nhiệm vụ và sự cần thiết của của nhân lực trong sản xuất kinh
doanh và KHHNNL được chia ra thành các giai đoạn sau:
1. Giai đoạn 1:Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện có
Phân tích sử dụng nguồn nhân lực hiện có là nhằm làm rõ số liệu về nhân lực đang
làm việc trong doanh nghiệp và xem xét mức độ sử dụng NNL trong việc thực hiện
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Để làm được điều đó ta cần xét tới
các khía cạnh sau:
a. Mức độ sử dụng tối đa nguồn nhân lực:
+ Sự chuẩn bị đầy đủ số lượng người lao động có trình độ cao cho những nghề cần
thiết
+ Cung cấp số lao động có kĩ năng và được đào tạo
+ Đưa ra yêu cầu sử dụng số lao động có năng suất lao động cao hơn
b. Mức độ duy trì nguồn nhân lực
Bản chất của những mục tiêu này dùng làm chuẩn để xem xét các vấn đề:
Số người cần được thu hút, mức năng suất mong muốn đạt được so với mức hiện tại,
sự chênh lệch đó trong khi so sánh phải được coi là xuất phát điểm của kế hoạch và
được phân tích một cách cặn kẽ. Mức độ chênh lệch có thể liên quan tới:
+ Lực lượng lao động, số liệu về lực lượng lao động được phân tích theo giới, tuổi,
tên công việc giáo dục và đào tạo.
+ Giờ làm việc và tiền lương: Số liệu công việc làm dựa trên hoạt động kinh tế, giờ
làm việc trong tuần, tiền lương ngày, giờ theo hoạt động kinh tế và theo giờ.
+ Dự đoán những điều kiện kinh tế : Phương hướng và thể loại đầu tư, năng suất lao
động, kế hoạch hoá tăng trưởng của cá nhân và khu vực.
Một công cụ có ích trong khi phân tích tình hình nguồn nhân lực hiện có trong doanh
nghiệp là sự phân loại NNL , sự phân loại này sẽ tập trung và những vấn đề chủ yếu
trong các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp.
Phương thức cơ bản của sự phân loại là sử dụng các bản liệt kê, danh sách số người
làm việc trong doanh nghiệp. Bản liệt kê được lập theo thời gian: tuần, tháng hoặc
khoảng thời gian nào đó mà do các phòng ban tiến hành. Các chỉ tiêu phân loại có thể
bao gồm: nơi ở, tiền lương, giới, tuổi, công việc làm, độ dài thời gian phục vụ, phân
loại theo công việc, trình độ chuyên môn.
Bản liệt kê NNL phải gồm cả phân tích kĩ năng, kĩ xảo của người lao động. Bản liệt
kê kĩ năng là toàn bộ nguồn nhân lực cần thiết phản ánh khả năng của tất cả các loại
người có trình độ khác nhau.
2. Giai đoạn hai : Dự đoán cung cầu nguồn nhân lực
a. Dự đoán cầu nguồn nhân lực:
Dự đoán nhu cầu NNL là để đưa ra những hướng dẫn về số lượng, chất lượng lao
động trong tương lai, có hai loại nhu cầu cần xét đến:
+ Nhu cầu sức lao động theo từng loại cụ thể tại mỗi thời kì nhất định để hoàn thành
các nhiệm vụ khác nhau.
+ Diện công việc làm cần thiết trong tương lai. Đây là bước dự đoán quan trọng nhất
trong dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực là nhận biết được cái gì cần phải dự đoán.
Việc làm này đòi hỏi phải phác hoạ mô hình dự đoán.
Xác định các kĩ năng theo số lượng.
Xác định các loại và trình độ công việc
Xác định các bộ phận sản xuất của doanh nghiệp và yêu cầu NNL của nó.
Cụ thể hơn cần xác định các kĩ năng sau:
Quản lí
Kĩ thuật
Chuyên môn và hành chính
Chân tay và thực hành
Giám sát chân tay giám sát thực hành
Văn phòng và cơ quan
Giám sát văn phòng và giám sát cơ quan
Khi xác định lao động trong kì kế hoạch phải tính đến:
Nhu cầu lao động thay thế là số lượng lao động cần thiết để thay thế cho số người
nghỉ việc, chuyển việc, thội việc, hết hạn hợp đồng, đi học để phù hợp với công việc
mới.
Nhu cầu bổ sung là số lao động cần tăng thêm do mở rộng sản xuất và để bổ sung
số lao động thiết hụt
Khả năng dư thừa lao động do sắp xếp lại sản xuất tiếp nhận công nghệ mới
Tổng nhu cầu lao động năm kế hoạch được tính bằng nhu cầu lao động năm gốc cộng
với nhu cầu lao động bổ sung trừ đi nhu cầu lao động thay thế. Nếu trong số lao động
dôi ra trong năm báo cáo có thể sắp xếp đưa vào sử dụng. Tình hình nhu cầu toàn bộ
của năm báo cáo phải được trừ tiếp đi ở số lượng này.
b. Dự đoán cung nguồn nhân lực:
Mục đích của giai đoạn này là doanh nghiệp phải xác định xem NNL sẽ lấy từ đâu,
nội bộ cơ quan hay ngoài doanh nghiệp.
Vấn đề biến động của dân số và NNL của thị trường lao động trong quá khứ sẽ giúp
chúng ta có một phác hoạ về cung sức lao động trong tương lai.
Khả năng có thể sử dụng được của các nguồn đào tạo sẽ ảnh hưởng đến cung lao
động trong tương lai. Trong mỗi đơn vị của doanh nghiệp sẽ diễn ra sự thay đổi con
người và công việc, có sự kết hợp chặt chẽ các chức năng. Bởi vậy người lập kế
hoạch NNL phải xác định các yếu tố đầu vào, đầu ra cho từng đơn vị riêng biệt.
Khi lập kế hoạch nhân lực cho doanh nghiệp thì cần áp dụng những phương pháp chủ
yếu sau:
b1. Lập kế hoạch công nhân làm theo lương sản phẩm:
Có nhiều phương pháp kế hoạch theo lương sản phẩm, song phương pháp chính vẫn
là tính theo lượng lao động chi phí tức là dựa vào tổng số lao động chi phí để hoàn
thành kế hoạch sản xuất quĩ thời gian làm việc bình quân trong năm của một công
nhân và hệ số hoàn thành mức sản lượng trong kì kế hoạch để tính ra nhu cầu số lao
động làm theo lương sản phẩm.
n . Ti SLi 1 i . Tn Km
n CN i
sp 1
Công thức tính:
CNsp : Số công nhân làm theo lương sản phẩm
Ti : Lượng lao động chi phí để chế tạo ra một đơn vị sản phẩm i nào đó (tính theo giờ
mức trong năm kế hoạch )
SLi : Số lượng sản phẩm i nào đó.
Tn: Quĩ thời gian làm việc bình quân của một công nhân trong năm tính bằng giờ /
người.
Km : Hệ số hoàn thành mức sản lượng trong năm kế hoạch.
- Tổng số lao động chi phí để hoàn thành kế hoạch sản suất thường được tính theo
từng bước công việc, từng chi tiết và từng loại sản phẩm và toàn bộ sản phẩm.
- Hệ số hoàn thành mức sản lượng : Khi tính tổng số lao động chi phí cho kế hoạch
sản suất, vì chưa tính đến khả năng hoàn thành vượt mức sản lượng nhờ giảm lượng
lao động, do đó cần tính đến khả năng này khi lập kế hoạch bằng cách so sánh khả
năng hoàn thành mức sản lượng của công nhân dự tính trong kì kế hoạch với mức đã
qui định sẽ xác định được hệ số K.
- Quĩ thời gian làm việc bình quân của một công nhân trong năm được tính toán
thông qua việc lập bảng cân đối thời gian lao động của một công nhân trong năm kế
hoạch. Phương pháp lập bảng cân đối này được tiến hàng bằng cách dựa vào các số
liệu kết quả phân tích bảng cân đối thời gian lao động trong năm báo cáo, những qui
định và sửa đổi của nhà nước (nếu có) và chế độ làm việc trong năm kế hoạch (Biểu
1).
- Khi lập bảng cân đối thời gian lao động cần chú ý tới việc tính toán một số chỉ tiêu
chủ yếu sau đây:
+ Thời gian có mặt là việc trong năm bằng cách lấy thời gian danh nghĩa trừ đi thời
gian vắng mặt trong công tác vì những lí do khác nhau như nghỉ phép hàng năm theo
chế độ của nhà nước qui định, nghỉ thêm cho những người làm việc độc hại, những
người theo các lớp học buổi tối, hàm thụ, nghỉ để ôn tập và thi, nghỉ đẻ, nghỉ để hoàn
thành các công việc của nhà nước và đoàn thể.
Thời gian nghỉ đẻ được tính trên cơ sở dựa trên số liệu của thời kì báo cáo có tính
đến tỉ trọng số phụ nữ đang làm trong thời kì sinh đẻ của kì kế hoạch.
Thời gian vắng mặt vì ốm đau được tính dựa trên số liệu của năm báo cáo, tỉ lệ ốm
đau cho phép theo qui định đồng thời có tính đến klhả năng giảm bớt thời hạn ốm đau
do áp dụng các biện pháp cải thiện điều kiện làm việc và bảo hộ lao động.
Thời gian vắng mặt không lí do và tổn thất cả ngày không được phép ghi trong kế
hoạch những thực tế có phát sinh trong khi thực hiện kế hoạch. Do đó có ghi trong
một báo cáo của bảng cân đối thời gian lao động.
Độ dài bình quân làm việc được tính bằng số bình quân cuả độ dài ngày kàm việc
theo chế độ, trong đó có tính đến độ dài ngày kàm việc được rút ngắn ở hầm mỏ trên
cao, dưới nước sâu v.v..
Thời gian làm việc thực tế trong ngày được tính bằng cách lấy độ dài bình quân của
ngày làm việc trừ đi thời gian nghỉ ngơi trong ca ( nghỉ cho con bú và thời gian tổn
thất trong ca).
Thời gian làm việc bình quân của một công nhân trong năm được tính bằng cách
lấy số thời gian làm việc thực tế trong ngày nhân với số ngày thực tế trong năm.
Biểu 1: Bảng cân đối thời gian lao động trong năm bình quân một công nhân:
Chỉ tiêu Năm báo cáo Năm kế hoạch
I. Thời gian theo lịch
- Ngày nghỉ và ngày lễ
II. Thời gian danh nghĩa
III. Vắng mặt trong công tác
Trong đó:
1. Nghỉ phép năm
2. Nghỉ thêm
3. Nghỉ đẻ
4. Hoàn thành công việc nhà nước, đoàn thể và
xã hội
5. ốm đau
6. Vắng mặt không lí do
7. Tổn thất cả ngày
IV. Thời gian có mặt trong năm
V. Độ dài bình quân của ngày làm việc
- Tổn thất thời gian trong ca
- Thời gian nghỉ cho con bú
VI. Thời gian làm việc thực tế trong ngày
VII. Quỹ thời gian làm việc của một công nhân
trong năm
b2. Lập kế hoạch số lượng công nhân làm theo lương thời gian
Phương pháp tính dựa vào mức phục vụ (nơi làm việc thiết bị) số ca làm việc trong
một ngày đêm của nơi làm việc hay thiết bị, hệ số giữa số ngày làm việc của xí ngiệp
trong năm và số ngày làm việc theo chế độ của công nhân được nhà nước qui định để
tính nhu cầu số lượng công nhân làm việc theo lương thời gian trong kì kế hoạch.
Nếu một công nhân phục vụ cho một nơi làm việc hay thiết bị
Công thức tính:
CN tg = Nlv x C x K
CNtg : Số công nhân làm việc theo lương thời gian
Nlv : Số nơi làm việc hoặc số thiết bị
C: Số ca làm việc một bgày đêm
K: Hệ số giữa thời gian làm việc của xí nghiẹp và thời gian làm việc theo chế độ của
công nhân
+ Nếu nơi làm việc hoặc thiết bị do một số công nhân phục vụ ta có công thức tính:
CNtg = Nlv x Spv x C x K
Trong đó:
Spv: Số công nhân phục vụ cho một nơi làm việc hay thiết bị
+ Nếu một công nhân phục vụ cho một số nơi làm việc hay thiết bị
Công thức tính:
Nlv
CNtg = x C x K
Mpv
Tca
Mpv =
Tpv
Mpv : Mức phục vụ (số nơi làm việc hoặc thiết bị )
Tca: Thời gian làm việc của một ca
Tpv: Mức thời gian phục vụ một nơi làm việc hoặc một thiết bị
b3. Lập kế hoạch số lượng các loại cán bộ, nhân viên khác
Lập kế hoạch cán bộ nhân viên khác thường khó đạt mức chính xác hơn việc lập số
lượng kế hoạch công nhân. Nguyên nhân là do các chức năng lao động để hoàn thành
công việc của những cán bộ nói trên rất đa dạng, không thể tiến hành công tác định
mức lao động , xây dựng các tiêu chuẩn tính toán, biên chế một cách có căn cứ khoa
học.
Hiện nay, việc lập kế hoạch số lượng các loại cán bộ nhân viên này được tính toán
dựa theo phương pháp định biên (qui định biên chế). Cơ sở qui định biên chế các loại
cán bộ công nhân viên này dựa vào các tiêu chuẩn tính toán và kết cấu hợp lí của bộ
máy quản lí ở công ty.
b4. Lập số lượng kế hoạch công nhân hay công nhân viên chức tính theo năng suất
lao động.
Nôi dung của phương pháp này là lấy tổng sản lượng kì kế hoạch (hiện vật hay giá
trị) chia cho mức năng suất lao động của một công nhân hay công nhân viên kì kế
hoạch sẽ được số lượng công nhân hay công nhân viên kì kế hoạch.
Công thức tính:
TSL (kh)
Scn(cnv) =
Wcn(cnv)
Trong đó
Scn(cnv) là số công nhân( hay công nhân viên chức) kì kế hoạch
TSL(kh) : Tổng sản lượng kì kế hoạch
Wcn(cnv): Mức năng suất lao động của một công nhân (Hay công nhân viên) kì kế
hoạch.
b5. Lập kế hoạch số lượng công nhân (hay công nhân viên chức) tính theo tiêu chuẩn
chi phí lao động của một đơn vị sản phẩm.
Nội dung cơ bán của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn chi phí lao động để sản xuất
ra một đơn vị sản lượng 1000 đồng hoặc 1000.000 đồng giá trị sản lượng tính bằng
giờ -mức, ngày - người, số lượng bình quân trong năm của kì kế hoạch nhân với tổng
sản lượng (tính bằng giá trị hoặc hiện vật) kì kế hoạch sẽ có số lượng công nhân (hay
công nhân viên) kì kế hoạch.
Công thức tính:
Scn(cnv) = TSLkh . tld (1)
TSLkh . tld
Scn(cnv) = (2)
T
Trong đó:
Scn(cnv) : Số công nhân hay công nhân viên kì kế hoạch
TSLkh : Tổng sản lượng kì kế hoạch
tld : Tiêu chuẩn chi phí lao động cho một đơn vị sản lượng kì kế hoạch
T: Thời gian công tác bình quân của một công nhân hay (công nhân viên ) trong năm
kế hoạch (giờ hoặc ngày)
Trường hợp tính tld bằng số người bình quân áp dụng theo (1)
Trường hợp tính tld bằng số giờ, ngày áp dụng theo (2).
3. Giai đoạn 3: Cân đối giữa cầu và cung NNL
Sau khi xem xét từng mặt, dự đoán cung và cầu lao động ta có thể nhận thấy sự mất
cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực có thể là sự mất cân đối về số lượng hai
chất lượng giữa số người được đào tạo và không được đào tạo. Việc dự báo này có
thể vào thời điểm bắt đầu của thời kì dự báo và cần phải trả lời các câu hỏi: Sự mất
cân đối đó tăng lên hay giảm đi, nguyên nhân của sự mất cân đối đó là gì ? Điều đó
có thể thực hiện thông qua việc đánh giá lực lượng lao động hiện có làm rõ những
điểm mâu thuẫn và mất cân đối xảy ra so với mục tiêu của sản xuất...từ đó đưa ra các
giải pháp về KHHNNL.
4. Giai đoạn 4: Xây dựng giải pháp thực hiện
Từ việc phát hiện ra nguyên nhân gây nên sự mất cân đối, công việc tiếp theo là phải
đánh giá các nguồn xem trình tự ưu tiên đưa ra các mục tiêu kế hoạch và sơ đồ nhằm
khắc phục sự mất cân đối giữa dự đoán và thực tế bao gồm cả việc xác định rõ ai sẽ
là người được đào tạo, đào tạo như thế nào, nghề gì? Thời gian bao lâu...
Về nhu cầu NNL có thể thấy được mức độ thu hút là bao nhiêu. Có thể đầu tư và đầu
tư vào đâu để có thể sử dụng được nhiều nguồn nhân lực (hệ số sử dụng nguồn nhân
lực cao) .
Về phía cung, đánh giá mức cung các loại lao động của thị trường lao động có đáp
ứng được nhu cầu về số lượng, chất lượng, kĩ năng lao động cho công ty không, có
yêu cầu gì thêm đối với mức cung này.
Các giải pháp có thể liên quan đến các vấn đề:
+ Đề ra chính sách : Sau khi đã phân tính, đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của
công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận quan trị nhân lực sẽ đề xuất một số
chính sách , thủ tục và kế hoạch cụ thể. Nếu công ty đủ khả năng cung ứng theo nhu
cầu công ty có thể áp dụng chính sách cũ không hay càn sắp xếp lại. Trong trường
hợp dư thừa nhân viên có chính sách gì và hành động như thế nào ? Và trong trường
hợp thiếu nhân viên công ty cần có chính sách và kế hoạch cụ thể. Trong cả hai
trường hợp trên giám đốc nhân sự phải can nhắc tính toán sao cho phù hợp với ngân
sách của công ty và trình ban giám đốc phê duyệt.
+ Thực hiện các kế hoạch: Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị sẽ
phối hợp với trưởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chương trình và kế hoạch nguồn
nhân lực theo nhu cầu, cụ thể có hai kế hoạch sau:
a. Thiếu hụt lao động: Khi thiếu nhân viên đúng theo khả năng (khiếm dụng lao
động) nhà quản trị cần phải thực hiện chương trình, thuyên chuyển nhân viên theo
đúng khả năng và tiềm năng của họ, hoặc thăng chức, hoặc giáng chức theo đúng khả
năng và nhu cầu của công ty, như vậy nhà quản trị cần sắp xếp lại nguồn nhân lực.
Trong trường hợp thiếu hụt hẳn nguồn nhân viên, nhà quản trị cần phải thực hiện cả
một chương trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài. Các
chương trình này được tóm tắt như sau:
a1. Thuyên chuyển:
Nhờ các loại hồ sơ lưu trữ mà nhà quản trị dễ dàng thuyên chuyển nhân viên. Có thể
phân ra hai loại thuyên chuyển:
+ Thuyên chuyển sản xuất là việc thuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu sản xuất.
+ Thuyên chuyển nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên. Đây là hậu quả
của việc tuyển chọn và sắp xếp nhân sự không thích hợp hoặc bởi có người lại thích
thay đổi công tác để tránh nhàm chán hoặc có người không vui khi làm việc chung
với số người nào đó và họ tin sẽ vui khi làm việc với tập thể khác
a2. Thăng chức:
Nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên cấp lãnh đạo dễ dàng thăng chức cho một
số người nào đó một cách khách quan. Yếu tố thâm niên là yếu tố quan trọng cho
việc thăng chức. Tuy nhiên theo xu hướng của các nước phát triển, ngày nay việc
thăng chức chủ yếu dựa vào thành tích và khả năng chủ yếu, thâm niên chủ yếu.
a3. Giáng chức:
Cũng nhờ hệ thống hồ sơ một cách khoa học. nhà quản trị dễ áp dụng biện pháp
giáng chức, nhưng cũng dễ bị phản kháng. Đây là vấn đề tế nhị, phức tạp và khó
khăn.
a4. Tuyển mộ, tuyển chọn:
Sau khi sắp xếp lại mà công ty vẫn thấy nguồn nhân lực chưa đủ theo nhu cầu, công
ty sẽ tiến hành chương trình tuyển mộ và tuyển chọn nhân viên.
+ Tuyển mộ nhân viên: Là tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến đăng kí, nộp đơn xin làm việc.
+ Tuyển chọn là quyết định xem trong số các nhân viên ấy ai là người đủ tiêu chuẩn
làm việc cho công ty.
b. Dôi dư nhân viên:
Trong trường hợp thừa lao động nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp:
+ Hạn chế việc tuyển dụng lại
+ Giảm bớt giờ lao động
+ Cho nghỉ hưu sớm
+ Giãn thợ, cho nghỉ tạm thời.
- Kiểm tra và đánh giá trong mỗi giai đoạn nhà quản trị phải kiểm tra và đánh giá
thường xuyên kiểm soát các kế hoạch và chương trình có phù hợp với mục tiêu đề ra
hay không. Cần phải tiến hành đánh giá kế hoạch, rút kinh nghiệm cho các năm tiếp
theo.
III. Hướng hoàn thiện biện pháp nhằm làm tốt công tác KHHNNL trong doanh
nghiệp:
Đối với các doanh nghiệp thì công tác KHHNNL có ý nghĩa vô cùng quan trọng vì
đây là công việc không chỉ có ý nghĩa lí luận mà là yếu tố trực tiếp thúc đẩy sự phát
triển của doanh nghiệp. Cùng với xu hướng quốc tế hoá và hội nhập nền kinh tế thì
công tác này cần được thy đổi cơ bản hơn nữa trong tư duy, cách tiếp cận, phương
pháp lập kế hoạch sao cho ngày một hoàn thiện đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp trong điều kiện mới.
Các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh đều có mục đích chung là lợi nhuận mà việc
tổ chức lao động khoa học, bố trí lao động đúng nơi đúng chỗ đủ cả về số lượng và
chất lượng là yếu tố quan trọng góp phần vào việc tăng năng suất lao động, doanh thu
và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Với biện pháp KHHNNL đã nêu ở trên thì hướng
hoàn thiện biện pháp này cần được dựa vào kế hoạch doanh thu, kế hoạch sản xuất
kinh doanh, phương pháp định mức lao động, phương pháp tính định biên lao
động...và một số vấn đề về nhận thức khác.
- Công tác KHHNNL phảo đảm bảo được công ăn việc làm cho công nhân, giữa được
sự ổn định giá cả hàng hoá trong doanh nghiệp và cân bằng cán cân than toán.
- Việc lập kế hoạch nhân lực phải hợp lí, phù hợp với sự thay đổi của thị trường và
mục tiêu của doanh nghiệp. Mặt khác phải có khả năng tận dụng được các điều kiện
và lợi thế hiện có một cách tốt nhất, hiện quả nhất tạo tiền đề cho bước phát triển bền
vững tiếp theo.
Công tác KHHNNL là việc lớn, phức tạp trong mỗi doanh nghiệp nên hướng hoàn
thiện cần dựa vào việc nâng cao chất lượng công tác này hàng năm, 5 năm và chiến
lược phát triển lâu dài.
- Kế hoạch 5 năm là trong tâm trong hệ thống kế hoạch , tuy nhiên kế hoạch nhân lực
5 năm không nên cứng nhắc, bó gọn trong từng năm mà phải được phát triển liên tục
trong 5 năm có phân chia cụ thể theo từng năm. Kế hoạch 5 năm sẽ xác định những
mục tiêu tổng thể bao gồm kế hoạch chính thức một năm, đó là năm hiện hành và kế
hoạch dự tính cho những năm tiếp theo. Kế hoạch nhân lực được xây dựng như trên
sẽ đảm bảo được tính linh hoạt, liên tục và hệ thống, khắc phục được tính nhất thời
tuỳ tiện cụ thể nội dung kế hoạch như sau:
- Xây dựng và phát triển công tác dự báo và phân tích kinh tế, đổi mới hệ thống thu
thập xử lí và sử dụng thông tin trong doanh nghiệp. Cần thống nhất nội dung các biểu
mẫu, báo cáo, nội dung từng chỉ tiêu để việc thu thập và xử lí được chính xác phù
hợp với doanh nghiệp.
- Xây dựng và đổi mới hệ thống tổ chức bộ máy , mối quan hệ giữa các cấp kế hoạch
và nâng cao tình độ cán bộ. Để làm được việc này cần dựa vào việc bố trí lao động
hợp lí, tinh giảm bộ máy kết hợp với việc đào tạo lại đội ngũ cán bộ quản lí, tuyển
chọn những cán bộ mới có trình độ cao để nâng cao chất lượng cán bộ quản lí trong
doanh nghiệp.
Như vậy công tác KHHNNL ngày một hoàn thiện sẽ giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm
được nhân công, chi phí sản xuất mà vẫn thu được lợi nhuận cao bởi khi công tác kế
hoạch được hợp lí sẽ bố trí đủ người lao động vào những nơi phù hợp với khả năng
của họ và sẽ giúp họ làm việc tốt hơn thì giá trị thặng dư do lao động đem lại sẽ cao
hơn. Công tác KHHNNL của doanh nghiệp bao gồm rất nhiều nội dung từ việc phận
tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện có đến việc dự đoán và cân đối cung cầu
nguồn nhân lực để từ đó xây dựng được những biện pháp thực hiện hợp lí. Ngoài ra
công tác KHHNNL còn liên quan tới nhiều công tác khác như công tác định mức,
công tác phục vụ nơi làm việc, kiểm tra chất lượng sản phẩm là những nội dung
không thể thiếu được trong việc lập kế hoạch để giúp công tác KHHNNL ngày một
hoàn thiện hơn.
Phần II. Thực tế công tác kế hoạch hoá nguồn nhân
tại hãng hàng không quốc gia Việt Nam Airlines
I. Đặc điểm của hãng hàng không quốc gia Việt Nam
1. Quá trình hình thành và phát triển của hãng hàng không quốc gia Việt Nam (
đơn vị trực thuộc tổng công ty hàng không Việt Nam ):
Hãng hàng không quốc gia Việt Nam ( Việt Nam Airlines ) Là một đơn vị thành viên
hạch toán phụ thuộc Tổng công ty hàng không Việt Nam. Tổng công ty hàng không
quốc gia Việt Nam do Chính phủ quyết định thành lập là tổng công ty có qui mô lớn,
lấy HHKQGVN làm nòng cốt và bao gồm các đơn vị thành viên là đơn vị hạch toán
độc lập, doanh nghiệp hạch toán phụ thuộc, đơn vị sự nghiệp có quan hệ gắn bó với
nhau về lợi ích kinh tế và tài chính, công nghệ, thông tin, đào tạo, nghiên cứu, tiếp
thị, hoạt động trong ngành hàng không nhằm tăng cường tích tụ, tập trung, phân công
chuyên môn hoá và hợp tác hoá để thực hiện nhiệm vụ nhà nước giao, nâng cao khả
năng và hiệu quả kinh doanh của các đơn vị thành viên của toàn tổng công ty, đáp
ứng nhu cầu của nền kinh tế.
Từ ngày thành lập 15 -1 - 1956 cho đến nay, hàng không dân dụng Việt Nam đã trải
qua chặng đường lịch sử xây dựng và trưởng thành trên 40 năm có thể được chia ra
thành các giai đoạn sau:
+ Từ năm 1956 cho tới năm 1989 HHKQGVN mà cơ quan cao nhất là Tổng cục
hàng không dân dụng Việt Nam đặt dưới sự lãnh đạo của Bộ Quốc phòng, chủ yếu
phục vụ quốc phòng và tham gia một số nhiệm vụ kinh tế. Mặt khác còn làm nhiệm
vụ như một binh đoàn vận tải cơ động chiến lược đường không. Trong giai đoạn này
phần lớn là phi công được đào tạo ở Liên Xô.
+ Ngày 29 - 8 - 1989 Hội đồng Bộ trưởng ra quyết định 225/CT về việc thành lập
tổng công ty Việt Nam trực thuộc Tổng cục hàng không dân dụng Việt Nam (lúc này
đã tách ra khỏi Bộ Quốc phòng và là cơ quan trực thuộc Hội đồng Bộ trưởng).
+ Ngày 31 - 3- 1990 Hội đồng Nhà nước ra quyết định số 224/MQ - HĐNN giao cho
bộ giao thông vận tải và bưu điện đảm nhận chức năng quản lí nhà nước đối với
ngành hàng không dân dụng và giải thể Tổng cục Hàng không dân dụng Việt Nam.
Để giúp Bộ Giao thông vận tải và Bưu điện thực hiện nhiệm vụ quản lí nhà nước về
hàng không dân dụng, ngày 15 - 5- 1990 Hội đồng Bộ trưởng đã ra quyết định số
242/HĐBT giải thể Vụ hàng không, đồng thời thành lập Cục hàng không dân dụng
Việt Nam trực thuộc Bộ giao thông vận tải và bưu điện lúc này là Tổng công ty hàng
không dân dụng Việt Nam.
+ Ngày 25 -5 -1995 Chính phủ ban hành Nghị định 32/CP về việc chuyển cục hàng
không dân dụng Việt Nam trực thuộc Chính phủ.
+ Ngày 27 -5- 1995 Thủ tướng Chính phủ đã kí Quyết định số 328/TTg về việc thành
lập lại Tổng công ty hàng không Việt Nam trực thuộc Chính phủ.
HHKQGVN được thành lập theo quyết định số 745/TCCB - LD ngày 20 - 4 -1993
của Bộ giao thông vận tải và quyết định thành lập số 441/TTg ngày 28 - 8 1994 của
Thủ tướng chính phủ là một đơn vị hạch toán độc lập thuộc Cục hàng không dân
dụng Việt Nam.
Đến tháng 1 - 1996 HHKQGVN trở thành đơn vị hạch toán phụ thuộc tổng công ty
hàng không Việt Nam. Hãng bao gồm các đơn vị phụ thuộc sau :
1. Khối cơ quan
2. Đoàn bay 919
3. Đoàn tiếp viên
4. Xí nghiệp phục vụ kĩ thuật thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất.
5. Xí nghiệp phục vụ kĩ thuật thương mại mặt đất Nội Bài
6. Xí nghiệp phục vụ kĩ thuật thương mại mặt đất Đà Nẵng
7. Văn phòng khu vực miền Nam
8. Văn phòng khu vực miền trung
9. Văn phòng khu vực miền Bắc
10. Xí nghiệp sửa chữa máy bay A75
11. Xí nghiệp sửa chữa máy bay A76
2. Chức năng nhiệm vụ và tổ chức của HHKQGVN
a. Chức năng nhiệm vụ:
HHKQGVN là một đơn vị sản xuất kinh doanh dịch vụ vận tải hàng không với số
vốn nhà nước giao ban đầu là 395 tỉ đồng. Tổng vốn kinh doanh tính tới ngày 31 - 12
1998 là 1456, 587 tỉ đồng trong đó vốn Ngân sách nhà nước là 185,627 tỉ đồng.
Nguồn vốn tự bổ sung là 1270, 96 tỉ đồng. Hãng không có tổ chức bộ máy riêng, việc
tổ chức hoạt động kinh doanh của hãng đều do hội đồng quản trị, tổng giám đốc, tổng
công ty tổ chức thực hiện, hãng tự chủ kinh doanh theo phân cấp của tổng công ty,
chịu sự ràng buộc về nghĩa vụ và quyền lợi đối với tổng công ty. Hoạt động sản xuất
kinh doanh của hãng là :
- Vận tải hành khách, hàng hoá, bưu kiện trên các đường bay quốc tế, trong nước
thường lệ và không thường lệ.
- Làm tổng đại lí cho các hãng hàng không nước ngoài
- Dịch vụ vận tải hàng không
- Cung ứng dịch vụ và bảo dưỡng, sửa chữa tàu bay, các trang thiết bị vận tải và hàng
không.
- Chế biến thực phẩm dịch vụ hành khách
- Xuất nhập khẩu tàu bay, thiết bị, phụ tùng hàng không, cho thuê tàu bay tổ lái, nhân
viên và trang thiết bị hàng không.
- Kinh doanh khách sạn du lịch, bán hàng miễn thuế và cung ứng suất ăn, ngoài ra
còn một số các loại nhiệm vụ khác mà nhà nước giao.
- Với các chức năng nhiệm vụ như đã nên trên ta có thể thấy HHKQGVN là một đơn
vị có qui mô hoạt động khá lớn. Hoạt động của hãng ở rất nhiều lĩnh vực khác nhau
song cơ bản vẫn là phục vụ cho vận tải hàng không. Với 11 đơn vị thành viên, mỗi
đơn vị phụ trách một loại hình kinh doanh, hãng không chỉ cung cấp các sản phẩm
dịch vụ phục vụ cho các chuyến bay mà càn biết tận dụng lợi thế của hàng không là
đưa đón khách nước ngoài để kinh doan khách sạn, du lịch và bán hàng miễn thuế
nhằm tăng thêm nguồn thu cho hãng. Hãng còn đào tạo người lái tiếp viên phục vụ
cho các chuyến bay.
Như vậy loại hình kinh doanh của hãng là rất đa dạng, một mặt cung cấp sản phẩm
vất chất, mặt khác đào toạ nâng cao chất lượng đội ngũ người lao động để phục vụ
cho loại hình kinh doanh đặc thù này.
3. Về tổ chức:
HHKQGVN Là một đơn vị hạch toán phụ thuộc tổng công ty hàng không Việt Nam.
Việc quản lí và điều hành hoạt dộng kinh doanh của hãng đều do hội đồng quản trị,
tổng giám đốc công ty tổ chức thực hiện, nói cách khác bộ máy tổ chức của hãng
cũng chính là bộ máy tổ chức của tổng công ty giúp việc cho tổng giám đốc là một
hệ thống các phòng ban với các chức năng nhiệm vụ cụ thể khác nhau. Mọi sự hoạt
động của các phòng ban đều đặt dưới sự lãnh đạo của tổng giám đốc, các phòng ban
chịu tránh nhiệm quản lí các dơn vị trực thuộc về tình hình sản xuất kinh doanh để
báo cáo với tổng giám đốc.
Mặc dù trong mỗi một đơn vị hạch toán phụ thuộc đều có bộ máy quản lí riêng nhưng
vì tình hình chung thì vẫn chịu sự quản lí của các phòng ban thuộc khối cơ quan
hãng. Cơ cấu tổ chức như vậy giúp cho việc quản lí được nhịp nhàng và có sự thống
nhất chung. Các phòng ban chức năng làm cơ quan giúp việc đắc lực cho tổng giám
đốc, qua các phòng ban này tổng giám đốc nắm được tình hình sản xuất kinh doanh
của các dơn vị phụ thuộc. Cơ câu tổ chức của HHKQGVN gồm:
- Ban lãnh đạo:
- Cơ quan lãnh đạo bao gồm các ban nghiệp vụ (trong mỗi ban có các phòng)
- Các đơn vị trực thuộc là các đơn vị hạch toán phụ thuộc
Bên cạnh các cơ quan tham mưu và các đơn vị hạch toán phụ thuộc của HHKQGVN
chịu sự quản lí của hội đồng quản trị và ban giám đốc thì còn có các đơn vị hạch toán
độc lập, đơn vị sự nghiệp và các công ty liên doanh như VINAPCO, AIRMEX, viện
KHHK, PACIFIC AIRLINES, chế biến suất ăn Nội Bài...
Ta có thể thấy cơ cấu tổ chức của tổng công ty hàng không Việt Nam mà
HHKQGVN làm nòng cốt được thể hiện qua sơ đồ sau:
b. Đặc điểm về bộ máy lãnh đạo của hãng
Khối cơ quan quản lí của hãng có số lượng người tương đối lớn. Do phải quản lí điều
hành cả tổng công ty có qui mô rộng lớn trên cả ba miền của đất nước. Là một ngành
sản xuất kinh doanh kinh doanh đặc thù. Việc đầu tư vào các lĩnh vực còn rất lớn
không chỉ qui mô về máy móc thiết bị, đầu tư mua máy bay, trang thiết bị phục vụ
cho các chuyến bay, các dịch vụ thương mại... mà những chi phí này thường rất cao
mà còn phải đầu tư vào việc đào tạo phát triển con người vì đặc trưng của ngành
hàng không chủ yếu là lao động chất xám và các loại lao động đòi hỏi tuyển chọn và
đạo tạo kĩ càng về chuyên môn nghiệp vụ như người lái máy bay, thợ kĩ thuật, đội
ngũ tiếp viên v.v..Chính vì vậy đòi hỏi một đội ngũ cán bộ quản lí không những có
qui mô về số lượngmà phải có chất lượng cao đủ khả năng lãnh đạo một doanh
nghiệp cỡ lớn như tổng công ty hàng không Việt Nam nói chung và HHKQGVN nói
riêng.
Biểu 2: Số lượng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lí
Chức danh Số lượng Trình độ ST
T
Trên ĐH ĐH1 ĐH2 Trung
cấp
1 Tổng giám đốc 1 1 - - -
2 Phó tổng giám đốc 3 1 2 - -
3 Trưởng phó ban nghiệp 24 6 18 - -
vụ
Trưởng phó phòng
nghiệp vụ 79 - - 5 84 4
Chuyên viên
Cán sự nhân viên 396 40 - 13 449 5
257 62 136 455 6
Tổng số 1016 26 752 102 136
% so với tổng số 2,56 74,02 10,04 13,38
Trong đó ĐH 1 là đại học hệ chính qui, tại chức dài hạn, chuyên tu làm đúng nghề.
ĐH 2 là đại học hệ ngắn hạn, cao đẳng đào tạo 3 năm có chứng nhận qua chương
trình đại học, đại học mở rộng làm đúng nghề đào tạo.
Từ biểu 2 ta thấy, chất lượng đội ngũ lãnh đạo khối cơ quan là khá cao với lao động
có trình độ trên đại học là 2,56% trong đó có 1/2 lao động trong số này là chuyên
viên điều này rất thuận lợi cho việc lãnh đạo hãng ngày càng phát triển. Lao động của
hãng ngày càng chủ yếu là lực lượng có trình độ đại học (74,02%) còn lại là trung
cấp. Điều naỳ thể hiện rất rõ sự quan tâm của hãng đến chất lượng đội ngũ cán bộ
lãnh đạo quản lí do đỏi hỏi của ngành hàng không.
c. Ban tổ chức cán bộ lao động tiền lương:
Đây là cơ quan giúp việc cho đảng uỷ, hội đồng quản trị và tổng giám đốc về công
tác tổ chức quản lí nhân sự, tiền lương, chính sách và đào tạo đối với cán bộ công
nhân viên thuộc tổng công ty. Cơ cấu tổ chức ban cán bộ lao động tiền lương bao
gồm ba phòng.
- Phòng tổ chức cán bộ
- Phòng tiền lương chính sách
- Phòng đào tạo
Biểu 3: Cơ cấu tổ chức ban tổ chức cán bộ lao động tiền lương
STT Chức danh Số Trình độ
lượng
Đại học 2 Ban lãnh đạo
1 6 Phòng tổ chức cán bộ
Đại học 1 - Trưởng phòng
Đại học 1 - Chuyên viên tổ chức
ĐH KTLĐ 1 - Chuyên viên quản lí lao động
Trung cấp 1 - Cán sự thống kê lao động
1 - Chuyên viên theo dõi công đoàn và hành chính
Đại học 1 - Chuyên viên bảo vệ nội bộ và hồ sơ
Đại học an ninh 5 Phòng tiền lương chính sách
2 1 - Trưởng phòng
Đại học kinh tế 1 - Chuyên viên kế hoạch
Đại học KTLĐ 1 - Chuyên viên chế độ tiền lương, tiền thưởng
Đại học 1 - Chuyên viên chính sách và bảo hộ lao động
Đại học 1 - Cán sự thống kê tiền lương
4 -5 Trung cấp TC Phòng đào tạo
3 - Trưởng phòng 1
- Chuyên viên kế hoạch đào tạo 1 Đại học
- Chuyên viên theo dõi các đề án đào tạo 1 Đại học
- Chuyên viên theo dõi đào tạo ngành đặc thù 1-2 Đại học
18 Tổng số
-Nhiệm vụ:
Phòng tổ chức cán bộ là:
+ Nghiên cứu tham mưu cho lãnh đạo các phương án xây dựng, đổi mới, hoàn thiện
cơ cấu tổ chức, bộ máy hoạt động phù hợp với đạc điểm yêu cầu, nhiệm vụ và
phương hướng phát triển của đơn vị trong từng thời kì, từng giai đoạn trong chiến
lược tổng thể phát triển ngành HHKQGVN.
+ Chủ trì xây dựng trình lãnh đạo phê duyệt hướng dẫn, triển khai, giám sát việc thực
hiện hệ thống văn bản pháp qui thực hiện trong toàn ngành.
+ Xây dựng và bảo vệ kế hoạch lao động, tuyển dụng và đào tạo huấn luyện nâng cao
chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong tiàn ngành.
+ Tổ chức và xây dựng nề nếp quản lí (phương pháp thu thập số liệu, kiểm tra...)
nhằm đảm bảo việc quản lý chặt chẽ chính xác, đúng nguyên tắc quản lí thống nhất
nghiệp vụ của toàn hãng.
+ Tổng hợp báo cáo của các đơn vị thành viên phân tích và xử lí số liệu tổng hợp tình
hình quản lý, tiến hành phân tích tổng kết, đánh giá hiệu quả và báo cáo nghiệp vụ
lên cấp trên và chịu sự chỉ đậo của lãnh đạo cấp trên
+ Tổ chức triển khai thực hiện các tác nghiệp cụ thể có liên quan theo sự phân công,
phân cấp.
+ Phòng tổ chức cán bộ là bộ phận nghiệp vụ chiuh tránh nhiêm quản lí theo dõi triển
khai các nghiệp vụ có liên quan tới công tác tổ chức, tuyển dụng và quản lý nhân sự,
công tác bảo vệ nội bộ.
+ Lập kế hoạch về nhân lực cho các năm tiếp theo, theo dõi và đánh giá việc thực
hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực
- Chức năng phòng tổ chức cán bộ:
+ Trưởng phòng là người chịu trách nhiệm trước hội đồng quản trị, tổng giám đốc về
việc điều hành mọi hoạt động của phòng
+ Phó trưởng phòng là người giúp việc hco trường phòng được phân công điều hành
một số công việc, một số lĩnh vực hoạt động của phòng, thay mặt trưởng phòng điều
hành mọi hoạt động của phòng khi trưởng phòng đi vắng
+ Các chuyên viên chuyên trách công tác tổ chức, quản lí nhân sự, công tác an ninh
bảo vệ nội bộ, quản lí hồ sơ, theo dõi thống kê các thông tin nhân sự...các chuyên
viên trong phòng chịu sự điều hành trực tiếp của trưởng phòng (hoặc phó phòng được
uỷ quyền) có trách nhiệm tổ chức thẹc hiện và hoàn thiện mọi công việc liên quan
đến chức danh và nhiệm vụ được giao
- Chức năng:
+ Đề xuất phương án đổi mới , hoàn thiện cơ cấu, tổ chức bộ máy hoạt động phù hợp
với đặc điểm yêu cầu nhiệm vụ và phương hướng phát triển
+ Soạn thảo các văn bản, quyết định có liên quan về tổ chức nhân sự, xây dựng qui
chế theo qui định có liên quan đến việc tuyển dụng nhân lực.
+ Kiểm tra hướng dẫn việc thực hiện đánh giá hiệu quả quản lí, vận hành của cơ cấu
tổ chức, kiến nghị các giải pháp giải quyết.
+ Lập và bảo vệ kế hoạch hàng năm về lao động cho hãng.
3. Một số đặc điểm của HHKQGVN nói riêng và tổng công ty hàng không Việt
Nam nói chung:
a. Đặc điểm sản xuất kinh doanh
Với loại hình kinh doanh chủ yếu là vận tải hành khách và hành hoá, trong những
năm qua HHKQGVN đã có những bước phát triển nhất định.
Kể từ năm 1990 đến nay, mạng đường bay trong nước không ngừng được mở rộng từ
một đường bay theo trục Bắc - Nam với tải cung ứng hạn chế đã phát triển thành
mạng 24 đường bay đến 19 điểm trong cả nước, nối các trung tâm Hà Nội, Đà Nẵng
và TP. Hồ Chí Minh với nhau và các vùng kinh tế trong nước, vươn tới các vùng sâu,
vùng xa và các chuyến bay thường lệ, không thường lệ với tần suất bay ngày càng
dày (riêng đường bay Hà Nội TP Hồ Chí Minh có từ 9 - 10 chuyến bay mỗi ngày) và
tải cung ứng nhanh, đáp ứng ngày càng tốt hơn nh cầu đi lại trong nước bằng đường
hàng không.
Trên thị trường vận tải hàng không quốc tế từ chỗ chỉ có các đương bay đến một số
nước đông âu và một số ít các thủ đô của các nước trong khu vực (Băng Kốc, Pnông
Pênh...). Tới nay mạng đường bay quốc tế đi / đến Việt Nam đã vươn rộng tới hầu
hết các châu lục trở thành một thị trường đầy cạnh tranh và sôi động với sự tham gia
của 2 doanh nghiệp Việt Nam (Việt Nam Airlines và PaciFic airlines) và 21 hãng
hàng không nước ngoài bay thường lệ và nhiều hãng nước ngoài bay thuê chuyến.
Đến nay Việt Nam đã có đường bay thương mại thường lệ thẳng tới 19 thành phố lớn
thuọc Đông - Bắc á (7) Đông nam á (6) Trung dông(1) châu Âu (3) và châu úc (2) .
Khối lượng vận chuyển hàng không trong nước và quốc tế trong giai đoạn này nói
chung đều tăng nhưng với tốc độ tăng chậm. Với chính sách bảo hộ thị trường của
nhà nước để bảo vệ quyền lợi quốc gia phù hợp với thông lệ quốc tế nên toàn bộ khối
lượng vận chuyển hàng không trong nước đểu do các doanh nghiệp Việt Nam thực
hiện.
Biểu 4 Kết quả vận chuyển hành khách và hàng hoá trên thị trường vận tải hàng
không trong giai đoạn 1994 - 1998
Chỉ tiêu 1993 1994 1995 1996 1997 1998
Vận tải hàng không
- Hành khách(nghìn lượt) 1899 2713 3554 4149 4950 5200
+ Tốc độ tăng trưởng(%) - 42,9 31,0 16,7 24,12 10,5
- Hàng hoá (nghìn tấn) 32,12 43,39 61,10 79,02 93,10 101,1
+ Tốc độ tăng trưởng(%) 35,1 40,8 29,3 17,81 10,86
Vận tải trong nước
- Hành khách(nghìn lượt) 682 1050 1400 1716 2140 2400
+ Tốc độ tăng trưởng(%) 53,9 37,1 19,1 24,7 11,25
- Hàng hoá (nghìn tấn) 3,58 11,44 20,5 26,7 32,49 38,50
+ Tốc độ tăng trưởng(%) 97,1 79,1 31,5 20,46 11,84
Vận tải quốc tế
- Hành khách(nghìn lượt) 1217 1663 2114 24,33 2810 2800
+ Tốc độ tăng trưởng(%) 36,6 27,1 15,0 15,7 9,96
- Hàng hoá (nghìn tấn) 26,31 31,95 40,6 52,05 61,32 62,6
+ Tốc độ tăng trưởng(%) 21,4 27,1 28,2 17,8 10,21
Lượng hành khách vận chuyển quốc tế và nội địa trong 5 năm (1994 - 1998) nhìn
chung tương đối ổn định, lượng hành khách vận chuyển năm sau đều cao hơn năm
trước với tốc độ tăng bình quân từ 15 - 30 %.
Lượng hàng hoá vận chuyển quốc tế và nội đại trong 5 năm đều tăng, sản lượng năm
sau đều cao hơn năm trước, nhất là trong hai năm 1994, 1995 tốc độ tăng trung bình
từ 30 - 40%. Song sang năm 1997 - 1998, thì mức tăng bị giảm nhiều.
Nhìn chung tốc độ phát triển của vận tải hàng không ngày một giảm điều này do một
số nguyên nhân sau :
+ Do mức độ tăng trưởng kinh tế chậm lại nhất là trong lĩnh vực đầu tư nước ngoài và
kinh doanh du lịch, làm khách du lịch giảm nhiều, nhất là khách quốc tế. Hơn nữa do
cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ trong khu vực làm hầu hết các đồng tiền địa
phương như Bạt, Won...mất giá. Sức mua giảm sút là ảnh hưởng nghiêm trọng tới
hoạt động của hầu hết các hãng hàng không trong khu vực trong đó có Việt Nam.
Phần lớn các hãng hàng không trong khu vực đều có giả pháp trong tình trạng khủng
hoảng như: Giảm giá, sa thải lao động... điều này lại càng làm tăng khả năng cạnh
tranh của các hãng hàng không nước ngoài đối với Việt Nam . Sang năm 1996, đã có
21 hãng hàng không nước ngoài bay tới Việt Nam cạnh tranh gay gắt làm thị phần
của Việt Nam giảm xuông.
+ Đội ngũ bay khai thác hiện tại phần lớn là máy bay thuê khô, giá thuê được tính
vào chi phí trực tiếp do vậy không có quĩ khấu hao để làm cơ sở cho quĩ đầu tư phát
triển cho các kì sau. Hệ thống kĩ thuật vẫn chưa đáp ứng kịp yêu cầu chuyển giao
công nghệ nhanh, việc đảm bảo người lái tuy được tính trước hai năm song số người
lái máy bay hệ mới còn thiếu nhiều so với yêu cầu ngày càng hiện đại của ngành
hàng không.
Những nguyên nhân trên đặt ra cho hãng những yêu cầu cụ thể trong những năm tới.
Cần hiện đại hoá trang thiết bị công nghệ, nâng cao chất lượng phục vụ hành khách
để có thể cạnh tranh với các hãng trong khu vực và quốc tế .
b. Đặc điểm về doanh thu của hãng trong vài năm qua
Biểu 5: Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của hãng
(Đơn vị : Triệu đồng)
STT Chỉ tiêu 1996 1997 1998 97/96 98/96 98/97
Tổng doanh thu 4079000 4190000 4250000 102,72 104,19 101,43 1
Tổng chi phí 3764000 4200000 4280000 111,58 113,71 101,9 2
Nộp NSNN 220000 230000 235000 104,55 106,82 102,17 3
Lợi nhuận 95000 - -265000 - 252,6 -278,9 - 110,4 4
240000
Qua biểu trên ta thẩy trong một số bnăm gần đây, hãng làm ăn không có lãi, thậm chí
lỗ. Sở dĩ như vậy là do một số nguyên nhân sau:
+ Lượng khách du lịhc nước ngoài đến Việt Nam giảm nhiều so với trước. Mặt khác
còn do cuộc khủng hoảng tài chính trong khu vực làm ảnh hưởng lớn đến việc sản
xuất kinh doanh của hãng.
+ Do việc bố trí lao động không hợp lí mặc dù chất lượng lao động và cường độ lao
động có tăng song do sự cạnh tranh gay gắt của các hãng hàng không nước ngoài nên
doanh thu của hãng trong mấy năm qua tăng rất chậm.
c. Kết cấu hạ tầng:
c1. Mạng cảng hàng không sân bay dân dụng.
Hiện nay ngành hàng không dân dụng đang quản lí và khai thác 17 sân bay trong
mạng cảng hàng không sân bay toàn quốc, trong đó có 3 sân bay quốc tế là Nội Bài,
Tân Sơn Nhất và Đà Nẵng. Do hầu hết các sân bay được xây dựng trong thời kì chiến
tranh, mặt khác do thiếu vốn, trang thiết bị lạc hậu, thiếu đồng bộ và ít được bảo
dưỡng, sửa chữa nên nhìn chung các sân bay đều trong tình trạng xuống cấp và lạc
hậu. Ngoài ra NSNN cấp còn hạn hẹp nên việc nâng cấp cho ngành chủ yếu tập trung
vào 3 sân bay lớn và các hạng mục nhà ga, đường băng, sân đỗ và một sô sân bay nội
địa như Vinh, Buôn Mê Thuột, Pleiku, Điện Biên ...mặt khác đi lại ngày càng tăng
nên các nhà ga sân bay đều trong tình trạng quá tải cho nên gây hạn chế đáng kể cho
hoạt động vận tải hàng không trong nước và quốc tế.
c2. Cơ sở vật chất kĩ thuật
- Các kĩ thuật phục vụ không lưu
+ Mạng thông tin hàng không nhìn chung có trang thiết bị khá hiện đại, đáp ứng nhu
cầu hiện nay về thông tin hàng không
+ Mạng dẫn đường hàng không còn lạc hậu cần nâng cấp để phủ được sóng các
dường bay.
+Mạng giám sát hàng không chưa đồng bộ, hiện nay điều hành vùng FIR (Các
chuyến bay thêm ở các vùng thông báo bay) / Hà Nội vẫn phải theo phương thức cũ,
chỉ có rađa dường dài không có rađa tiếp cận
- Các cơ sở khí tượng đường không trang thiết bị ở các cơ sở này đều quá cũ và chưa
hoàn chỉnh.
- Cơ sở tìm kiến cứu nạn đã hình thành hệ thống tổ chức đầu tư mua sắm được đủ
trang thiết bị phục vụ công tác tìm kiếm cứu nạn.
- Công tác kĩ thuật hàng không dân dụng được thực hiện tại các đơn vị kĩ thuật, riêng
kĩ thuật tàu bay chủ yếu thực hiện tại các xí nghiệp sửa chữa máy bay A75 ( Tại Tân
Sơn Nhât), A76 (Tại Nội Bài) và các đội ngũ kĩ thuật tại các sân bay còn lại để thực
hiện công tác kĩ thuật ngoại trường. Các xí nghiệp A75, A76 có khả năng tiến hành
bảo dưỡng định kì dạng F3 đối với các máy bay Liên Xô (cũ). Sản xuất và làm
“Check A” đối với các tàu bay phương tây. Nhìn chung các cơ sở kĩ thuật tàu bay
trang thiết bị đều cũ, mặt bằng sản xuất chưa đủ chất lượng không đủ tiêu chuẩn phục
vụ tàu bay hiện đại và vệ sinh công nghiệp.
- Công tác đào tạo cho lĩnh vực hàng không dân dụng được thực hiện ở cả nước ngoài
và ở trong nước.
+ Trong nước nhiệm vụ này chủ yếu do trường hàng không đảm nhiệm (mới đây
được nâng cấp lên thành trường trung học chuyên nghiệp) đào tạo cho các lĩnh vực
kiểm soát không lưu, an ninh hàng không, vận chuyển, đặt chỗ bán vé, tiếp viên hàng
không cần tiếng Anh cơ bản. Riêng đội ngũ phi công và thợ kĩ thuật cao hầu hết chỉ
được đào tạo cơ bản ở bước đầu trong nước còn hầu như đều phải cho đi đào tạo ở
nước ngoài.
+ Khối lượng và chất lương về đội ngũ cán bộ tiếp viên hàng không nữ đi vào ổn định
nên trong mấy năm qua thay đổi không đáng kể. Riêng đội ngũ tiếp viên hàng không
kể từ năm 1996 đên nay tổng công ty không tổ chức đào tạo nữa.
d. Các dịch vụ thương mại đồng bộ
Cùng với dịch vụ vận chuyển hàng không, ngành hàng không dân dụng còn có một hệ
thống doanh nghiệp cung ứng dịch vụ thương mại tương đối rộng, từ cung cấp các
dịch vụ hương mại chuyên sâu trong dây chuyền vận tải hàng không (phục vụ kĩ
thuật, thương mại tại các sân bay quốc tế, cung cấp suất ăn trên tàu bay, cung ứng
xăng dầu hàng không ) cho đến kinh doanh tổng hợp ( xuất nhập khẩu, thương
nghiệp, bán hàng miễn thuế, xây dựng công trình vận tải ôtô, in cung ứng xuất khẩu
lao động...). Các đơn vị cung ứng dịch vụ thương mại đồng bộ là doanh nghiệp nhà
nước đã đăng kí kinh doanh theo nghị định 388/CP và hiện đều nằm trong tổng công
ty hàng không bao gồm.
- Nhóm sản xuất 2 doanh nghiệp nhà nước: Công ty nhựa cao cấp hàng không và
công ty in hàng không.
- Nhóm cung cấp dịch vụ thương mại : gồm 7 doanh nghiệp nhà nước ba công ty cụm
cảng hàng không sân bay Nội Bài (NASCO) Tân Sơn Nhất (SASCO) và Đà Nẵng
(MASCO) công ty cung ứng dịch vụ hàng không, công ty cung ứng xăng dầu hàng
không (VINAPCO). Công ty xuất nhập khẩu hàng không (AIRIMEX) và công ty vận
tải ô tô hàng không.
- Nhóm hoạt động trong lĩnh vực hàng không là công ty xây dựng công trình hàng
không và công ty tư vấn khảo sát thiết kế hàng không.
Ngoài ra trong ngành hàng không dân dụng còn có 6 công ty liên doanh với nước
ngoài về lĩnh vực sản xuất bữa ăn trên bàu bay, dịch vụ hàng hoá, kinh doanh khách
sạn và phân phối chỗ trong đó vốn góp của phía Việt Nam chiếm từ 50 - 90% vốn
pháp định.
Một số công ty có vốn thu chính từ doanh nghiệp hàng không Việt Nam như công ty
nhựa cáo cấp Việt Nam (90%) AIRIMEX (60%). Bên cạnh đó nhiều công ty có
nguồn thu chính từ ngoài khuôn khổ của tổng công ty hàng không đó là công ty dịch
vụ tại các cảnh hàng không, sân bay, VINAPCO...
Do ngành hàng không còn ở mức phát triển thấp nên các doanh nghiệp này đều gặp
khó khăn về thị trường và sự hạn chế trong khả năng đầu tư, mở rộng lĩnh vực hoạt
động. Một số doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả tương đối cao như SASCO,
VINAPCO và NASCO.
e. Đặc điểm về lao động
Nhìn chung đội ngũ cán bộ nhân viên của hãng hiện nay không ngừng phát triển cả về
số lượng và chát lượng, có phẩm chất tốt và bản lĩnh vững vàng để thực hiện nhiệm
vụ quản lí và tham gia khai thác sản xuất kinh doanh trong điều kiện mới. Nhờ có
chính sách tuyển dụng, đào tạo, và sử dụng kế hoạch nhân lực tốt nên hiện hay đã
hình thành đội ngũ cán bộ gồm thế hệ có kinh nghiệm lâu năm kết hợp với thế hệ trẻ
được đào tạo cơ bản trong và ngoài nước, năng động, nhạy bén với cơ chế thị trường.
Đội ngũ cán bộ nhân viên của ngành hầu hết có ý thức học hỏi, trau dồi kiến thức
mới làm việc theo phong cách công nghiệp và có ý thức tổ chức kỉ luật cao.
Tuy nhiên ngoài những kết quả đã đạt được thì ngành vẫn còn tồn tại nhiều hạn chế
là do:
+ Hoàn cảnh và điều kiện lịch sử của đất nước nên có không ít cán bộ, nhân viên
chưa được đào tạo cơ bản và đồng bộ.
+ Nhiều cán bộ được đào tạo trước đây theo cơ chế quản lí và công nghệ cũ không
còn phù hợp với điều kiện mới.
+ Lớp cán bộ trẻ được đào tạo cơ bản nhưng thiếu kinh nghiệm thực tiễn
+ Do sự hụt hẫng nhất định về đội ngũ cán bộ quản lí, người lái và cán bộ kí thuật
+ Số chuyên gia đầu ngành còn thiếu so với yêu cầu công tác và đặc điểm của ngành.
+ Trình độ ngoại ngữ và tin học của nhiều cán bộ còn yếu, có ảnh hưởng không nhỏ
đến khả năng hoàn thành nhiệm vụ và yêu cầu hoà nhập với cộng đồng hàng không
dân dụng thế giới.
Do những đặc điểm trên mà việc thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực của
HHKQGVN từ nưam 1999 và trong tương lai sẽ nghiêng về đào tạo và đào tạo lại lao
động là chủ yếu.
f. Đặc điểm về mức lao động:
Do đăc thù của hoạt động sản suất kinh doanh của ngành hàng không nói chung và
của HHKQGVN nói riêng có nhiều loại sản xuất ứng với nhiều loại lao động mà
công tác định mức ở hãng là hết sức phức tạp
Mặt khác công tác định mức lao động ở công ty mới được khôi phục do tình trạng
chung của các doanh nghiệp Việt Nam. Từ năm 1990 khi tách ra khỏi Tổng cục hàng
không thì cho tới năm 1995 Tổng công ty mới tiến hành xây dựng lại định mức lao
động với trình tự xây dựng đúng qui trình của định mức. Song với những khó khăn
thiếu chuyên gia có kinh nghiệm hiểu biết qui trình công nghệ sản xuất nên mức do
tổng công ty xây dựng chưa phải là định mức lao động khoa học vì nó xây dựng chủ
yếu bằng phương pháp kinh nghiệm. Đây thực sự là những đặc điểm có ảnh hưởng
trực tiếp đến công tác KHHNNL của hãng.
Vì công tác định mức lao động liên quan trực tiếp với việc trực tiếp tính kế hoạch lao
động của hãng nhất là hãng lại sử dụng phương pháp tính lao động định biên. Định
mức lao động không đảm bảo chính xác. Nó sẽ làm giảm hiệu quả sử dụng lao động
cũng như làm vô hiệu hoá công tác KHHNNL mà hãng đã mất công thực hiện. Kết
quả cuối cùng là ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của toàn tổng công
ty.
II. Thực tiễn công tác KHHNNL ở HHKQGVN
1. Phân tích đặc điểm của HHKQGVN
a. Cơ cấu lao động
a1. Chất lượng lực lượng lao động của HHKQGVN làm việc tính tới thời điểm tháng
12 - 1998 là 9159 người, trong đó lực lượng lao động nữ là 3150, chiếm 1/3 tổng số
lao động (34,4%) thể hiện tính chất công việc của hãng là cần nhiều nam hơn như các
xí nghiệp sửa chữa máy bay, đoàn bay thì lao động phải là nam giới vì đòi hỏi điều
kiện sức khoẻ và kĩ thuật. Lao động nữ chủ yếu là tiếp viên hàng không và làm các
công việc dịch vụ văn phòng khác. Hãng cũng có chủ trương chính sách quan tâm
đến lao động nữ điều kiện làm việc, chế độ nghỉ ngơi thai sản...Nhất là các nữ tiếp
viên hàng không. Đây là những yếu tố cơ bản ảnh hưởng tới việc KHHNNL
Về tuổi đời thì nhìn chung cán bộ công nhân viên còn trẻ, có trình độ cao, được hình
thành từ các nguồn chủ yếu là của cục hàng không dân dụng từ các trường đại học,
cao đẳng (55,7%) tức là 5101 người. Lao động ở độ tuổi 31 - 40 là 2795 lao động
(30,5%). Đây là một thuận lợi của hãng vì lực lượng lao động trẻ có năng lực, có sức
sáng tạo cao, dễ tiếp thu các thành tựu khoa học tiên tiến, tuy nhiên họ còn thiếu kinh
nghiệm do vậy cần kết hợp với lực lượng lao động cũ vì đây chính là đội ngũ truyền
thụ, bổ sung kinh nghiệm cho lớp trẻ. Lực lượng lao động từ 51 đến 60 chỉ chiếm
2,5% chủ yếu là thành phần cốt cán gắn bó với hãng từ khi thành lập. HHKQGVN
với đội ngũ lao động được kết hợp giữa các thế hệ bố trí hợp lí với sự năng động sáng
tạo của tuổi trẻ cùng với những kinh nghiệm của thế hệ đi trước đây sẽ là một nguồn
lao động mạnh có thể đạt được những kết quả, bước tiến dài nếu như hãng thực hiện
tốt được công tác KHHNNL hợp lí.
Biểu 6: Cơ cấu tuổi của hãng
(đơn vị: người)
Cơ cấu tuổi Số lượng người Tỉ trọng (%)
-Từ 18 - 30 tuổi 5101 55,7
- Từ 31 - 40 tuổi 2795 30,5
- Từ 41 - 50 tuổi 1007 10,98
- Từ 51 - 60 tuổi 231 2,5
- Trên 60 tuổi 16 0,17
Nhìn chung trình độ lao động của đội ngũ cán bộ nhân viên tương đối cao, hầu hết là
trình độ từ trung cấp trở nên. Do hãng có phương thức tuyển dụng hợp lí tuỳ theo
từng nguồn chẳng hạn như : Lực lượng lao động làm công tác kĩ thuật thì tuyển từ các
trường kinh tế và phải qua 18 tháng chuyên ngành tại trường hàng không. Hàng năm
hãng tổ chức thi tuyển công nhân viên và thi nâng bậc thợ cho công nhân viên để làm
cơ sở tăng lương cho người lao đọng, kích thích sự học hỏi, sáng tạo của họ. Lực
lượng lao động của hãng không những được đào tạo ở trong nước mà còn được đào
tạo ở nước ngoài.
Biểu7 Trình độ lao động
(đơn vị: người)
Cơ cấu trình độ Số lượng người Tỉ trọng(%)
Đào tạo Đào tạo Tổng số
trong nước nước ngoài
Sau và trên đại học 6 40 46 0,5
Đại học, cao đẳng 1800 1100 2900 31,7
THCN, C.nhân lành nghề 2800 758 3558 38,8
Lao động giản đơn 2655 0 2655 29
Biểu 8: Chất lượng lao động HHKQGVN tính tới tháng 12 -1998
Đơn vị Tổng Số lao Tuổi đời Trình độ đào tạo
số lao động Tiến Phó Thạc Đại Cao Trung Sơ CN Chư
động học đẳng cấp cấp a nữ 31-40 41-50 51-60 >60 sĩ Tiến sĩ kỹ 30 đào thuật sĩ tạo
1 Khối cơ quan 1298 743 671 429 143 41 487 21 408 310 4 58 4 0 5 5
2 Đoàn bay 919 723 41 303 273 121 24 275 9 107 268 17 46 2 0 2 2
3 Đoàn tiếp viên 1100 863 971 101 21 7 491 7 247 293 3 57 2 0 2 0
4 XNPVTTMMDTSN 1764 351 1092 472 186 13 704 267 218 370 20 178 1 0 1 1
5 XNPVTTMMDNB 1446 412 924 411 109 2 492 168 151 350 29 246 2 0 2 0
6 XNPVTTMMDĐN 389 147 188 162 35 4 84 54 114 103 5 29 0 0 1 2
7 V.phòng KVMiền Nam 388 152 216 83 61 27 177 4 88 78 4 34 1 0 2 2
8 V.phòng KV miền trung 174 94 72 64 21 16 71 5 21 35 3 37 1 0 2 2
9 V.phòng KV miền Bắc 349 148 169 109 50 21 143 8 57 109 3 27 0 0 2 2
10 Xí nghiệp máy bay A75 711 31 248 301 111 47 216 62 123 177 85 45 4 0 2 2
11 Xí nghiệp máy bay A76 817 4 247 390 149 29 253 72 145 264 56 25 2 0 3 1
Tổng số 9159 3150 5101 2795 1007 231 16 0 23 23 3393 677 1679 2357 229 782
% so với tổng số 34,4 55,7 30,5 10,98 2,5 0,17 0 0,25 0,25 37,04 7,39 18,33 25,7 2,5 8,53
3
Qua biểu 8 ta nhận thấy chất lượng lao động của hãng tương đối cao, đội ngũ sau đại
học tuy chưa nhiều nhưng là những người giữ vị trí cao đóng vai trò quan trọng. Còn lại
đội ngũ từ trung cấp trở lên chiếm đa số. Trong đó lực lượng lao động có trình đồ đại
học là 3393 người (37,04%). Tuy nhiên số lao động trình độ sơ cấp còn khá nhiều mà
chưa được đào tạo để nâng cao trình độ phù hợp với điều kiện mới. Trong khi đó số
công nhân kĩ thuật rất cần cho ngành hàng không lại thiếu trầm trọng, chỉ có 229 người
(2,5%), trong số này, còn chưa kể tới những người được đào tạo từ thế hệ trước với
những loại trang thiết bị lạc hậu nay không còn đáp ứng được nữa. Do vậy, để nâng cao
chất lượng lao động của hãng thì trước hết cần có hệ thống giáo dục với trình độ cao
đáp ứng được những yêu cầu về kĩ thuật và công nghệ phức tạp. Hiện nay HHKQGVN
đã có trường hàng không Việt Nam kết hợp với các trường đại học, cao đẳng và trung
học dạy nghề trong hệ thống giáo dục quốc gia với các hình thức đào tạo cơ bản mà
trường hàng không Việt Nam là trường đào tạo chuyên ngành đặc thù hàng không như:
kiểm soát không lưu, khí tượng hàng không, kĩ thuật khai thác, bảo dưỡng và sửa chữa
kĩ thuật máy bay, quản lí và khai thác bay...
Tuy nhiên, do thiếu trang thiết bị và trình độ còn hạn chế nên muốn nâng cao chất
lượng lao động thì hãng cần phải gửi một số lao động đi đào tạo và đào tạo lại ở nước
ngoài (chủ yếu là phi công và công nhân kĩ thuật). Lức lượng này chủ yếu được gửi đi
học ở một số nước như Pháp, Mĩ, Hà Lan, Australia theo nhiều dự án và chương trình
khác nhau.
b. Số lượng lao động chia ra ở các bộ phận:
HHKQGVN tính tới thời điểm tháng 12 - 1998 số lao động của hãng là 9159 lao động.
Đây là một thế mạnh tuy nhiên chất lượng lao động ở một số bộ phận còn chưa đáp ứng
được yêu cầu cụ thể. Hơn nữa, ở một số bộ phận khác thì lại thừa hoặc thiếu lao động.
Cụ thể được chia ra như sau:
Biểu 9 Số lao động chia ra ở các bộ phận
(đơn vị: người)
Năm Số lượng người Tỉ trọng (%)
Cơ cấu 1996 1997 1998 1996 1997 1998
1. Hành chính sự nghiệp 2427 2434 2441 26,95 26,96 26,65
2. Tiếp viên, phục vụ 5211 5217 5331 57,86 57,79 58,2
3. Phi công, thợ kĩ thuật 998 1007 1013 11,08 11,15 11,06
4. Bộ phận khác 369 369 374 4,09 4,08 4,08
Với lực lượng lao động được phân bố như trên ta thấy tình hình biến động qua các năm
không mấy thay đổi. Số lượng lao động có tăng nhưng không đáng kể, chỉ có lưc lượng
tiép viên phục vụ là tăng nhiều hơn cả. Lực lượng lao động làm công tác kĩ thuật và phi
công còn thiếu nhiều chiếm tỉ lệ rất thấp (11%) Trong khi yêu cầu công việc cần rất
nhiều đến bộ phận này. Vì vậy, trong cơ chế thị trường hiện nay việc sản xuất kinh
doanh mang tính cạnh tranh do đó hãng cần có lao động có trình độ, bộ máy gọn nhẹ,
muốn vậy cần tình giản bớt những lao động thừa đồng thời tuyển mộ và tuyển chọn đào
tạo, tuyển dụng thêm lực lượng lao động kĩ thuật cao từ bên ngoài, lấp đầy những chỗ
thiếu hụt, đáp ứng nhu cầu công nghệ mới.
2. Phân tích biến động lao động trong hãng hàng không quốc gia
Nhìn chung, số lượng lao động của hãng không mấy thay đổi, tuy có tăng nhưng không
đáng kể. Năm 1996, số lượng lao động là 9120 lao động tới năm 1998 là 9159 lao động.
Sở dĩ lao động tương đối ổn định như vậy là do một số yếu tố sau:
+ Do hạn chế về vốn mà hãng ít có điều kiện mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh.
+ Các phòng hành chính sự nghiệp khối cơ quan thì lực lượng lao động đã đi vào ổn
định.
Như vậy, số lượng lao động thay đổi chút ít chỉ xảy ra ở một số bộ phận như phi công,
thợ kĩ thuật. Do những phi công sau một thời gian lái có xu hướng thiếu ổn định về sức
khoẻ thì hãng lại đưa họ xuống mặt đất và bố trí họ vào những công việc phù hợp và
thay vào đó những phi công mới được đào tạo. Hãng vẫn tiếp tục tổ chức việc tuyển
chọn thợ kĩ thuật có trình độ cao để đáp ứng được sự phát triển của khoa học công nghệ
mới.
3. Phân tích cung cầu lao động trong HHKQGVN
Việc phân tích cung cầu nguồn nhân lực trong hãng là rất phức tạp do cơ cấu sản xuất
kinh doanh, địa bàn hoạt động rộng nên việc thực hiện phải được tiến hành ở từng đơn
vị.
Với hồ sơ quản lí nhân sự đã có, đồng thời căn cứ vào kết quả hoạt động đạt được của
từng cá nhân, đơn vị cũng như toàn hãng sẽ biết được nhu cầu thay thế, bổ sung lao
động để báo cáo lên phòng hành chính. Báo cáo này giúp hãng biết được về trình độ, kĩ
năng, số lượng từng loại lao động mà hãng đang có nhu cầu. Để phân tích tương đối
chính xác về cung cầu lao động của doanh nghiệp thì ta cần xác định các yếu tố sau:
- Cận dựa vào kế hoạch doanh thuvà kết qủa đạt được trong một số năm để xem xét
tổng doanh thu, nộp NSNN, lợi nhuận là bao nhiêu.
- Mức sản lượng mà hãng đạt được (lượng khách đi lại, số lượng hàng hóa dịch vụ mà
các đơn vị sản xuất) thì với số lao động của hãng có đáp ứng được hay không? ở đây là
nói đến việc hãng có hàn thành được mức sản lượng và lập ra kế hoạch của những năm
tiếp theo như thế nào.
- Cần xem xét quĩ thời gián làm việc của công nhân trong những năm qua để dự trù cho
những năm sắp tới. Nếu như cường độ lao động quá căng thẳng thì có cần tăng cường
thêm lao động hay không và ngược lại.
Để hiểu rõ hơn về cung cầu lao động trong HHKQGVN ta cần xét đến chiến lược phát
triển của hãng tới năm 2005.
Do nhu cầu của khách hàng ngày một tăng, ngoài nhu cầu đi lại hiện nay họ còn nhiều
loại nhu cầu khác như nhu cầu về dịch vụ, mua hàng lưu niệm, mua sắm các loại hàng
tiêu dùng như các sản phẩm in, sản phẩm về nhựa v.v..Do vây để khai thác tối đa khách
hàng hãng cần tăng việc sản xuất các mặt hàng trên song song với việc tăng thêm lao
động.
Việc tăng hệ số sử dụng ghế ( thị phần) thì cần phải giải quyết một số vần đề sau:
- Tăng ghế tải cung ứng ( mở các đường bay mới, tăng tần suất các đường bay có hiệu
quả)
- Nâng sức mua vận tải hàng không
-Nâng cấp các dịch vụ phục vụ khách hàng ( đơn giản hoá thủ tục không tải và đầu tư hệ
thống DCS vào khai thác sử dụng) phối hợp chặt chẽ với các công ty cung ứng dịch vụ
hàng không sân bay làm tốt khâu phục vụ vận chuyển mặt đất.
- Tổ chức lại hệ thống kinh đoanh du lịch khách sạn để đảm bảo tính hiện quả của lĩnh
vực kinh doanh góp phần hỗ trợ sản phẩm của ngành.
Về kĩ thuật công nghệ: Cần tiếp cận chuyển giao công nghệ khai thác máy bay mới tính
toán chặt chẽ chi phí bảo đảm kĩ thuật, chú trọng khâu trang bị nội thất máy bay, nghiên
cứu kế hoạch vận tải, phân tích hiệu quả đường bay để có kế hoạch thuê mua và bố trí
lại loại máy bay phù hợp với từng đường bay. Mặt khác cần tổ chức lại hệ thống kĩ
thuật bảo đảm chính qui, hiện đại, ohù hợp với điều kiện của ngành.
Về lao động tiền lương, cần xây dựng lại định mức lao động và đơn giá tiền lương đi
đôi với việc tính toán chặt chẽ số lao động cần có để tinh giảm bộ máy quản lí. Mặt
khác phải thương xuyên kế hoạch hoá và kiểm soát chỉ tiêu tăng năng suất lao động, xây
dựng phương án tiền lương theo chế độ tiền lương mới kết hợp với tăng cương đào tạo
tại chỗ nhưng phải gắn với kế hoạch không làm ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất. Hãng
cần quan tâm thích đáng đến vấn đề bảo hộ an toàn lao động bảo đảm chi đúng chi đủ
cho ngươì lao động.
Về kinh tế tài chính, xây dựng hệ thống tiêu chuẩn, định mức kinh tế kĩ thuật kết hợp
với việc xây dựng các đề án về khấu hao nhanh và khấu hao bổ sung đối với máy bay
thuê khô. Chấn chỉnh công tác quản lí và hạch toán tài sản cố định từ khâu khai thác và
thanh lí tài sản cố định. Kiện toàn khâu ngi chép ban đầu trong điều kiện sử dụng mạng
vi tính.
Như vậy mục tiêu đến năm 2005 của hãng là tăng tiềm lực cạnh tranh về tài chính, thu
hút đủ lượng vốn lớn đầu tư vào những công trình có tính đòn bẩy kích thích sự phát
triển vì hiện quả bảo đảm thực hiện bằng được mục tiêu đến năm 2005 của hãng là xây
dựng HHKQGVN có tiềm lực về tài chính mạnh, bảo toàn và phát triển được vốn nhà
nước giao với tỉ lệ trên mức trung bình có công nghệ mới hiện đại trước hết là đội mày
bay khai thác, có đội ngũ lao động đông đủ về số lượng và chất lượng, biết làm việc tốt
trong cơ chế thị trường, bảo đảm mục tiêu thống nhất trong hãng là hướng về phục vụ
tốt hành khách, khách hàng bảo đảm an toàn bay hoàn thành nghĩa vụ đối với nhà nước,
có uy tín cao trong nước và quốc tế.
Để đạt được mục tiêu mà hãng đề ra đến năm 2005 thì cần phải khắc phục các tồn tại và
có những biện pháp cụ thể trong đó việc hoàn thiện công tác KHHNNL là một yếu tố
quan trọng ảnh hưởng đến chiến lược phát triển kinh doanh của hãng thời gian 2005.
(Xem Biểu đồ 10)
Qua biểu 10 ta thấy lượng cán bộ lãnh đạo quản lí chiếm tỉ lệ nhỏ (2,67%) cho thấy
hãng đã thực hiện việc tinh giảm bộ máy. Lực lượng này tuy ít nhưng có bề dày kinh
nghiệm và trình độ học vấn cao. Số lượng lao động biên chế chiếm 24,43% là do đây là
doanh nghiệp nhà nước nên cũng thực hiện việc tinh giảm biên chế những lao động này
chủ yếu là số lượng lao động cũ đã là việc lâu năm trong ngành hàng không. Còn lại lao
động của hãng phần đông là hợp đồng dài hạn và hợp đồng ngắn hạn chiếm tới trên
70%. Với cơ cấu như vậy, hãng mới đảm bảo được việc đổi mới và nâng cao chất lượng
trong hoạt động sản xuất kinh doanh .
Từ tình hình lao động, doanh thu như trên, hãng cần lập kế hoạch về nhân lực và xem
kế hoạch đó được thực hiện đến đâu, đạt hay chưa đạt yêu cầu. Nhìn chung trong những
năm qua cung lao động rất lớn do hãng có thể tuyển từ nhiều nơi (như các trường phổ
thông trung học, Đại học, cao đẳng...) sau đó qua một thời gian đào tạo trong ngành
hàng không thì được tuyển vào làm việc trong ngành.
Với nhu cầu và nguồn cung lao động dồi dào như hiện nay, ta có thể nhậnthấy sự mất
cận đối theo chiều hướng tăng hoặc giảm. Sự mất cận đối đó là do một số nguyên nhân.
+ Chất lượng lao động thấp
+ Hãng ít chú trọng đến việc đào tạo tuyển mộ, tuyển chọn
+ Trình độ tay nghề thấp
Khi đã tìm ra những nguyên nhân làm ảnh hướng đến cung cầu lao động thì từ đó ta sẽ
có được biện pháp khắc phục và lập kế hoạch tốt hơn cho những năm sau.
Để đánh giá chính xác cơ cấu lao động xem biểu trên ta thấy :
- Số lượng lao động phân bổ ở HHKQGVN vẫn còn một số tồn tại. Trước hết ta xét về
tổng số lao động hiện có của hãng thì có tới 44% lao động tập trung ở hãng còn lại là ở
5 đơn vị hạch toán phụ thuộc. Trong đó lượng lao động phân bổ giữa các xí nghiệp chưa
tương xứng như xí nghiệp phục vụ kĩ thuật thương mại mặt đất Đà Nẵng chỉ có 398 lao
động (4,2%), ở hai xí nghiệp sửa chữa máy bay cũng vậy, lượng lao động ít mà khối
lượng công việc yêu cầu lại lớn vì hai xí nghiệp này chủ yếu tập trung những công việc
chính về công nghệ và kĩ thuật cao , do vậy trong những năm tới để đáp ứng được yếu
cầu công việc như tăng số chuyến bay, hàng hoá dịch vụ... thì hãng cần có những chính
sách như bỏ sung lực lượng lao động vàp những chỗ thiếu hụt, kế hợp với các biện pháp
nâng cao chất lượng lao động ở đơn vị.
Qua số liệu về lực lượng lao động ở hãng ta thấy tính chất công viêch của hãng được
thể hiện rất rõ. Trước hết công việc của hãng mang tính chất thời vụ, phụ thuộc vào
lượng khách đi lại, du lịch trong năm, sở dĩ như vậy là do một số nguyên nhân ( sự thay
đổi về thời tiết, nhu cầu rồi những tác động khách quan cũng làm ảnh hưởng đến việc
sản xuất kinh doanh của hãng). Công việc của hãng nhiều ít cũng bị thay đổi theo mùa,
có những thời kì thiếu việc làm nhưng cũng có thời kì công việc quá nhiều làm cho
lượng lao động tăng giảm thay đổi theo từng mùa, từng thời kì để có thể đáp ứng được
nhu cầu công việc. Vì thế mà lượng lao động trong ngắn hạn của hãng cũng chiếm một
số lượng đáng kể, 843 lao động (9,2%) để lấp đầy những chỗ thiếu hụt lao động.
4. Phương pháp xác định kế hoạch nhân lực của HHKQGVN
a. Thực tiễn việc xác định KHHNNL
Công tác KHHNNL luôn được hãng chú trọng khắc phục và phát triển. Nhưng hiện nay
vẫn còn một số tồn tại đáng kế do một số nguyên nhân.
Như đã biết hãng có 11 đơn vị hạch toán phụ thuộc và 12 đơn vị hạch toán độc lập. Mỗi
đơn vị đều có phòng tổ chức hành chính (phòng nhân lực). Và phòng này được hãng
phân cấp quản lí các vấn đề về lao động của đơn vị mình. Nhu cầu bổ sung lao động
theo tháng, quí, năm của đơn vị thì do ban tổ chức lao động tiền lương quản lý . Nhưng
để có kế hoạch lao động cho toàn công ty thì phòng tổ chức của hãng phải dựa vào kế
hoạch sản xuất của năm kế hoạch sau đó tính ra lao động cho toàn công ty để trình lên
tổng công ty. Số lao động được tổng công ty duyệt sẽ được hãng triển khai thực hiện
các kế hoạch để bố trí lao động cho phù hợp ở từng đơn vị. Vấn đề đặt ra cho hãng
trong giai đoạn này thường được thực hiện như sau:
+ Nếu tổng công ty mà mở rộng thêm một bộ phận hay một cơ sở sản xuất nào đó thì
mới xuất hiện nhu cầu về lao động, lao động quản lí. Còn chủ yếu là lao động tham gia
vào quá trình sản xuất kinh doanh, dịch vụ
+ Nhu cầu lao động sản xuất năm kế hoạch nếu lớn hơn số lao động hiện có thì hãng sẽ
thực hiện tuyển thêm lao động và ngược lại. Ví dụ như việc công nhân thôi việc, giảm
giờ làm...với số lượng nhu cầu quản lí đặt ra lớn hơn số hiện có hãng cũng phải thực
hiện tuyển mộ, tuyển chọn.
Đối với nguồn cung lao động thì hãng thường ít bận tâm hơn và luôn có sẵn đội ngũ lao
động chờ việc do ngành đào tạo cung cấp cho hãng. Loại lao động này thường là con
em cán bộ trong ngành được đi học theo chỉ tiêu do ngành qui định. Còn đối với nguồn
cung lao động quản lí thì ngoài số lao động do ngành đào tạo hãng còn quan tâm đến
mức cung ngoài thị trường. Đối tượng này là các sinh viên đã tốt nghiệp tại các trường
đại học như kinh tế, ngoại thương, bách khoa...theo nhu cầu cần tuyển chỉ khó khăn
nhất là người lái máy bay hiện nay hầu như vẫn phải đi đào tạo từ nước ngoài nên việc
tuyển chọn rất phức tạp, phải có một hội đồng để tuyển chọn theo đúng trình tự qui
định,.
Ngày nay vấn đề quan tâm nhất trong KHHNNL của hãng là vấn đề đào tạo và phát
triển tay nghề cho lao động toàn hãng. Do đặc điểm của hãng nên việc nâng cao chất
lượng quá trình sản xuất kinh doanh luôn là mục tiêu đầu. Để chuẩn bị đội ngũ lao động
đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh trong tương lai hãng đã từng bước thực hiện
việc tuyển chọn nhân viên theo qui mô lớn với các tiêu chuẩn chặt chẽ, nên đã lựa chọn
được những người có khả năng để bổ sung cho hầu hết các bộ phận trong hãng.
Việc tổ chức quản lí lao động bằng hệ thống hồ sơ ở các phòng, ban tổ chức bao gồm
tên tuổi, trình độ, thâm niên, cấp bậc lao động ...để xác định nhu cầu lao động trong
năm kế hoạch hãng đã dựa vào phương pháp định biên lao động. Phương pháp này dựa
vào sản phẩm kế hoạch và định mức lao động từ đó xác định được số lao động định
biên. Để có được định mức lao động cho lao động quản lí, sản xuất kinh doanh hãng
phải tiến hành xác định nội dung công việc cho từng chức danh lao động để định mức.
Xác định lao động định biên trên cơ sở định mức lao động tổng hợp và yêu cầu của các
công việc trong hãng, yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh . Hãng đã xác định lao
động định biên như sau:
Biểu 11 Lao động định biên của hãng năm 1999
STT Đơn vị Lyc Lpv Lbs Lql Lđb
Khối cơ quan 752 120 153 273 1298 1
Đoàn bay 919 243 207 210 72 723 2
Đoàn tiếp viên 580 210 220 90 1100 3
XNPVKTTMMĐTSN 1061 134 445 124 1764 4
XNPVKTTMMĐNB 950 98 322 76 1446 5
XNPVKTTMMĐĐN 256 30 80 35 401 6
Văn phòng khu vực miền 248 37 65 38 388 7
nam
8 Văn phòng khu vực miền 118 11 25 20 174
trung
9 Văn phòng khu vực miền 223 32 59 35 349
bắc
10 Xí ngiệp máy bay A75 290 175 186 55 711
11 Xí ngiệp máy bay A76 320 200 222 75 817
Tổng số 5032 1254 1987 898 9171
Cơ sở tính định biên lao động năm 1999 của HHKQGVN
- Trên cơ sở khối lượng công việc tương ứng với các chỉ tiêu kế hoạch mà tổng công ty
giao
- Dựa vào hệ thống định mức lao động
+ Tính chức danh lao động khai thác, kĩ thuật, công nghệ do hãng xây dựng
+ Tính chức danh lao động cho các chuyến bay dương lịch liên tục bao gồm phi công,
tiếp viên điều hành theo yêu cầu cầu công việc
+ Tính chức danh lao động giao dịch, bảo vệ, lái xe, kiểm soát viên, nhân viên điều
hành theo yêu cầu ca làm việc
+ Tính chức danh lao động khác: Lao động quản lí, phụ trợ, được xác định trên cơ sở
chức trách, nhiệm vụ của từng chức danh, khối lượng công việc của từng chức danh và
được từng đơn vị trực tiếp sử dụng lao động xem xét thông qua khảo sát thời gian làm
việc của từng chức danh đó.
Trình tự tiến hành xây dựng tổng định biên lao động
- Xác định nội dung của lao động công nghệ, lao động trực tiếp, lao động phục vụ và lao
động quản lí.
+ Đối với lao động công nghệ, lao động trực tiếp và lao động phục vụ đơn vị dựa vào
bản nội dung công việc của hãng để xác định các nội dung công việc cho các chức danh
lao động công nghệ trực tiếp và lao động phục vụ.
+ Đối với lao động quản lí đơn vị căn cứ vào cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí, chức năng
nhiệm vụ của từng bộ phận, các cơ chế quản lý, chế độ phân cấp quản lý để xác định
chức năng quản lý đối chiếu với bản gợi ý các nội dung công việc quản lý của hãng để
xác định nộ dung công việc cho các chức danh quản lý.
Các nội dung công việc khi xác định phải phân theo thời gian: Nôi dung công việc làm
hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng quí, sáu tháng, một năm đồng thời xác định nội
dung công việc trong một năm.
- Xác đinh định biên lao động công nghệ trực tiếp hãng căn cứ vào số chuyến bay, chiều
dài của mỗi chuyến bay, các định mức nguyên công để tính tổng thời gian yêu cầu.
Ngoài ra còn do tính đặc thù của ngành nên phải căn cứ vào tình hình thời tiết, lượng
khách trong năm để tính được số lao động biên chế cần thiết. Đối với lao động các dịch
vụ sản xuất kinh doanh khác cũng được tính tương tự và cách tính định biên lao động ở
những bộ phận này được tính như sau:
Công thức tính:
n Lci Ni . 1 i 365 60
Lcn =
Trong đó
Lcn : Định biên lao động
Lci : Lao động trên một chuyến bay i
Ni : Tổng chuyến bay
365 - 60 : Số ngày làm việc bình thường theo qui định trong một năm (60 ngày gồm 52
ngày chủ nhật và 8 ngày lễ).
+ Riêng đối với phi công do tính chất đặc biệt của công việc nên một năm dương lịch
. Lci Ni
n 1 i
liên tục họ chỉ được phép lao động tới 1800 giờ (225 ngày) do đó công thức tính là :
225
Lcn =
- Xác định biên chế lao động phục vụ , phụ trợ .
Trên cơ sở hệ thống chức danh và nội dung công việc của các chức danh phục vụ đã
được xác định, tiến hành phân tích chia làm hai loại :
+ Loại làm việc theo chế độ ca tương ứng với chế độ ca làm việc của lao động công
nghệ. Đơn vị căn cứ vào nội dung công việc để nghiên cứu xác định chế độ ca làm việc.
Sau khi xác định được chế độ ca làm việc, định biên các chức danh phục vụ này được
tính theo công thức
Lca.N
Lpva =
365 -60
Trong đó
Lpva định biên lao động phục vụ chức danh a
Lca: Số lao động làm các ca trong ngày thường
N: Số ngày làm việc trong năm (không kể ngày lễ và ngày chủ nhật).
Với loại làm việc theo giờ hành chính hoặc theo khối lượng công việc như lái xe, mua
vật tư ...thì căn cứ vào nội dung công việc, khối lượng từng nội dung công việc trong
năm, thời gian cần thiết để hoàn thành từng nội dung công việc trong năm để tính định
biên.
Công thức tính:
n Ki dt . 1 i 365 60 8 ).
(
Lpvb =
Trong đó
Lpvb là định biên chức danh lao động phục vụ b.
K: Tổng khối lượng nội dung công việc trong năm
dt: Thời gian cần thiết để hoàn thành một nội dung công việc (đơn vị giờ - người).
- Xác định định biên lao động quản lý
Hãng xác định lao động quản lý là lao động làm các công việc tác động vào mối quan
hệ giữa những người lao động và giữa các tập thể lao động nhằm thực hiện quá trình sản
xuất. Lao động quản lý thực hiện các công việc theo chức năng, định hướng, điều hoà
phối hợp và duy trì các mối quan hệ về tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh trong và
ngoài hãng: Thu thập xử lí thông tin, ra quyết định và kiểm tra. lao động quản lý được
chia làm 3 loại:
+ Viên chức lãnh đạo
+ Viên chức chuyên môn kĩ thuật nghiệp vụ
+ Viên chức thừa hành nghiệp vụ
Định biên chức danh quản lý được tính như sau:
Công thức tính:
n Tycn i 1 ) 365 60 8
(
Lqla =
Trong đó
Lqla: Định biên chứ danh quản lý a
Tycn: Số giờ lao động yêu cầu các nội dung công việc của chức danh trong một năm.
Biểu 12 Xác định định biên lao động quản lý (viên chức lãnh đạo)
STT Chức danh Tổng Tycn Định biên lao
(giờ) động
1 Tổng giám đốc tổng công ty 2440 1
2 Phó tổng giám đốc tổng công ty 7220 3
3 Kế toán trưởng của tổng công ty 2440 1
4 Chủ tịch công đoàn 2440 1
5 Giám đốc các trung tâm (đơn vị) 26840 11
6 Phó giám đốc các trung tâm (ĐV) 34160 14
7 Trưởng phòng chức năng 26840 11
8 Phó phòng chức năng 26840 11
Tổng số 129320 53
Xác định định biên lao động bổ sung nhằm thực hiện chế độ ngày, giờ cho lao động sản
xuất kinh doanh theo qui định của luật lao động gồm: số ngày nghỉ phép bình quân số
ngày nghỉ việc bình quân (tính theo thống kê kinh ngiệm) số giờ, số giờ rút ngắn cho
các nghề đặc biệt nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm cho một lao động định biên. Ngoài ra
còn chế độ cho thời gian học tạp an toàn vệ sinh lao động, kĩ thuật nghiệp vụ và huấn
luyện quân sự.
Hãng căn cứ vào số lao động tập thể và tình hình cụ thể của từng đơn vị để định ra các
loại thời gian nhằm tình lao động bổ sung công thức tính:
Tổng ngày nghỉ của Lyc và Lpv Tổng lao động 60
Lbs = + định biên của x
365 - 60 các chức danh 365 - 60
Việc tính lao động bổ sung để bảo đảm quá trình sản xuất kinh doanh vẫn được tiến
hành bình thường trong ngày lễ, tết, chủ nhật và những ngày người lao động nghỉ theo
chế độ, có hai cách tính.
+ Tính ngày nghỉ bình quân theo chế độ qui định vẫn được hưởng lương:
Nghỉ phép 15 ngày - theo qui định điều 34 Bộ luật lao động và thông tư 07 ngày 14 -
4 - 1995.
Hội họp 10,26 ngày theo thoả ước lao động TCT điều 15
Học tập 10,52 ngày - theo thoả ước lao động TCT điều 14
Lao động công ích 5 ngày - QĐ 56/HĐBT 30 - 5 - 1989
Lao động tập quân sự 5 ngày - QĐ 16/TTLB ngày 26 - 12 - 1991
Nghỉ việc riêng 3 ngày - QĐ Chương 7 mục 3 Bộ luật Lao động
Nghỉ chế độ nữ 0,86 ngày - theo qui định của Bộ luật Lao động
Nghỉ ốm thai sản 4 ngày
+ Tính theo số người bố trí làm việc ngày lễ tết chủ nhật
- Xác định định biên tổng hợp theo biên chế của đơn vị
Ldb = Lyc + Lpv + Lbs + Lql
5. Đánh giá về công tác KHHNNL ở HHKQGVN
Ưu điểm: Qua thực tế ta thấy hàng năm hãng vãn thực hiện công tác KHHNNL và kế
hoạch đưa ra đã được các đơn vị thực hiện. Hãng đã duy trì được công việc một cách
liên tục. Mặt khác hãng luôn có đội ngũ lao động có trình độ, chuyên môn nghiệp vụ.
Hãng cũng đã hoàn thành được việc tuyển mộ và tuyển chọn nguồn nhân lực đáp ứng
yêu cầu nhân lực theo kế hoạch đã đề ra.
Với phương pháp định biên lao động hãng đã xác định nội dung công việc, thời gian
hao phí của từng chức danh lao động nhất là lao động quản lí. Dựa vào đó có thể lập ra
lượng lao động cần thiết cho tương lai.
Với lao động công nghệ, phục vụ hãng áp dụng phương pháp định biên căn cứ vào định
mức nhân công phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của hãng.
Nhược điểm của công tác kế hoạch hoá là mới chỉ được coi như một phần công việc
trong công tác lao động chung của hãng. Nó chưa trở thành một công tác riêng và hoàn
chỉnh. Vì vậy mà từ việc đưa ra kế hoạch đến việc thực hiện các chính sách, kế hoạch
lao động của hãng còn chưa khớp nhau.
+ Phương pháp định biên còn mang tính chủ quan. Do vậy hiệu quả của việc xác định
phương pháp trên còn hạn chế. Sở dĩ như vậy là do các nguyên nhân.
Việc định mức lao động là cơ sở để định biên lao động cho năm kế hoạch, vậy mà
việc định mức lại chủ yếu dqạ vào kinh nghiệm, xây dựng dựa trên số liệu thu thập
được về thời gian hao phí để thực hiện các bước công việc hay năng suất lao động của
thời kì trước. Mặt khác còn dựa vào kinh nghiệm tích luỹ được của cán bộ định mức
hay đốc công, nhân viên kĩ thuật, nhân viên lâu năm và dự kiến của cán bộ định
mức...do vậy mức lao động của hãng đưa ra chưa hoàn toàn mang tính khoa học.
Hãng vẫn gặp khí khăn vì chưa có đội ngũ cán bộ định mức lao động có chuyên môn
nghiệp vụ giỏi và hiểu hết quá trình sản xuất kinh doanh của hãng.
Khi tiến hành bấm giờ, chụp ảnh, định mức nội dung công việc của từng chức danh
lao động quản lý cũng như các loại lao động khác, hãng đã không tính đến các yếu tố
làm giảm thời gian hoàn thành từng nội dung công việc mà lao động đó thực hiện.
Qua công tác phân tích các đặc điểm sản xuất kinh doanh của ngành nói chung và hãng
nói riêng ảnh hưởng đến công tác KHHNNL cũng như qua đánh gia các ưu nhược điểm
trong công tác KHHNNL của hãng có thể đưa ra những vấn đề chủ yếu cần làm và khắc
phục trong thời gian tới:
+ Thực hiện một trình tự KHHNNL phù hợp với các bước tiến hành được đầy đủ và đạt
kết quả cao. Tức là công tác KHHNNL phải được tiến hành theo các bước lập kế hoạch
một cách khoa học, được tính toán khoa học được tính toán cụ thể chứ không chỉ dựa
vào kinh nghiệm.
+ Tăng cường các giải pháp để là tăng hiệu quả trong cách tính lao động kế hoạch bằng
phương pháp định biên. Cụ thể là thực hiện định mức lao động lại cho lao động ở toàn
hãng, khắc phục những nhược điểm trong công tác định mức.
+ KHHNNL của hãng hiện nay và trong tương lai có xu hướng nghiêng về kế hoạch đào
tạo và đào tạo lại lao động nhất là cán bộ định mức nhằm nâng cao chất lượng đáp ứng
yêu cầu thực tế trong tương lai.
Phần III Phương hướng hoàn thiện công tác
kế hoạch hoá nguồn nhân lực tại HHKQGVN
Kế hoạch hoá là một trong những công cụ quản lí kinh tế vĩ mô quan trọng nhất, trong
đó công tác KHHNNL đóng vai trò then chốt, nó là yếu tố ảnh hưởng lớn tới sự thành
công hay thất bại của một doanh nghiệp. Do vậy, việc đổi mới công tác KHHNNL phải
đi từ tư duy, quan điểm, định hướng, nội dung và qui trình lập và điều hành cho đến bộ
máy và đội ngũ cán bộ là công tác kế hoạch hoá. Đây là nội dung cơ bản của qui trình
đổi mới và phát triển ở hãng. Đổi mới kế hoạch hoá trong thời gian tới phải đặc biệt chú
ý tới những điều kiện, nhân tố, thuận lợi và thách thức mới. Mặt khác cần chú ý đầy đủ
đến sự thành công và không thành công, sự phụ thuộc lẫn nhau trong khu vự và quốc tế
cũng với những tiến bộ vượt bậc của khoa học công nghệ, đặc biệt là công nghệ hàng
không, thông tin cần phải có những công tác kế hoạch hoá khoa học thích ứng trong
điều kiện mới.
Qua những thực trạng đã được trình bày ở phần trước, ta thấy một số vấn đề còn tồn tại
như sau:
Phương hướng phát triển chung :
Trước sự cạnh tranh quyết liệt của các nền công nghiệp mới , các hãng hàng không
quốc tế đang gia tăng sự hợp tác trong nền công nghiệp hàng không . Quá trình hội nhập
quốc tế của hàng không vũ trụ đang gạt bỏ sang bên các bất đồng chính trị , sự khác
nhau về điều kiện kinh tế xã hội giữa các nước nhằm phục vụ một nguyên tắc chung là
tăng trưởng kinh tế , bảo vệ môi trường cho xã hội loài người .
Sự phát triển và cạnh tranh quyết liệt của vận tải hàng không đang buộc các nhà sản
xuất phải luôn cải tiến máy bay , máy móc thiết bị , hệ thống điều khiển giám sát dẫn độ
để đạt hai mục đích chính: Tính kinh tế , tính tiện dụng của phương tiện và an toàn vận
tải hàng không. Các công ti hàng không cỡ lớn thế giới đang hội nhập và có kế hoạch
cho sản xuất các loại máy bay cỡ lớn và có tầm cỡ bay xa như:
- Kế hoạch sản xuất máy bay khổng lồ AZXX của Airbus Industry, đây là loại máy bay
vừa vận tải hàng hoá vừa vận tải hành khách lớn nhất thế giới, trội hơn hẳn các máy bay
khác về tính năng kinh tế kĩ thuật và tiện nghi. Động cơ do hai hãng lớn thế giới
General Electric và Roll - Royce hợp tác sản xuất
- Chương trình hợp tác hàng không giữa Nga và Mĩ chế rạo máy bay cỡ lớn TU-144LL
có sự tham gia của nhiều hãng lớn như Boeing, Rock, Welrint, General Electric.
Trong cuộc chạy đua nhằm độc bá thị trường hàng không thế giới, các nước phát triển
sắn có tiềm lực kinh tế luôn đứng ở vị trí hàng đầu và chủ đạo trong quá trình quốc tế
hoá công nghiệp hàng không và thực hiện phân công lao động quốc tế trong lĩnh vực
này. Các nước có tiềm lực kinh tế yếu hơn thì cùng cộng tác trong chương trình cụ thể,
lắp ráp, chế tạo sản xuất phụ tùng máy bay. Nhiều nước đã đạt được nhiều thành tích
đáng kể trong kĩnh vực này ( trong khu vực Đông nam á có nền công nghiệp hàng không
của Inđônêxia.
Hiện nay xu thể quốc tế hoá bầu trời đang là vấn đề đượoc tổ chức ICAO quan tâm và
đang được đa số các quốc gia trên thế giới ủng hộ, để có được một bầu trời tự do theo
nghĩa đúng của nó phải cần có hệ thống chung toàn cầu giám sát và điều hành bay. Để
đáp ứng được các yêu cầu trên đòi hỏi phải thường xuyên đưa vào các công nghệ tiên
tiến nhất.
Xu thế quốc tế hoá nền công nghiệp chế tạo máy bay về việc sử dụng những thành tựu
khoa học công nghệ mới nhằm hiện đại và tối ưu hoá khai thác các phương tiện hàng
không đang đặt ra cho các nhà quản lí ngành hàng không Việt Nam một bài toán hết sức
nặng nề và khó khăn. Nền công nghiệp hàng không Việt Nam nên bắt đầu như thế nào
để trong một thời gian ngắn có thể có một vị trí xứng đáng trong quá trình hội nhập.
- Trước hết chúng ta cần phải xác định sự nghiệp xây dựng và phát triển công nghiệp
hàng không là một việc hệ trọng của nhà nước. Nói tới nền công nghiệp hàng không dân
dụng ta phải nói tới công nghiệp chế tạo các phương tiện máy bay và nền công nghiệp
khai thác các phương tiện trên. Đối với Việt Nam là một nước có tiềm lực kinh tế nhỏ
thì khái niệm hàng không dân dụng phải được hiểu cả hai lĩnh vực luôn tương hỗ nhau :
Công nghiệp chế tạo và khai thác phương tiênh hàng không điều này có nghĩa là xây
dựng và phát triển công nghiệp chế tạo và công nghiệp vận tải hàng không cũng một
lúc, đây là chiến lược lâu dài.
Tiếp nhận, cải tiến nâng cao công nghệ nhập là phương pháp được sử dụng có hiệu quả
trong quá trình nhập công nghệ để đạt được mục tiêu ở mức độ cao hơn trước. Trong
lĩnh vực vận tải hàng không ở nước ta việc tiếp nhận kĩ thuật mới đang được diễn ra
hàng ngày. Với sự cạnh tranh hiện nay có sự tham gia của cách mạng khoa học công
nghệ, nhiệm vụ tổ chức giáo dục, bồi dưỡng và đào tạo lại để nâng cao tố chất của đội
ngũ khoa học công nghệ là nhân tố quan trọng. So với nhiều nước trong khu vực và trên
thế giới, trình độ kiến thức của cán bộ, trình độ phát triển khoa học công nghệ và trình
độ quản lí ngành hàng không Việt Nam chưa cao, chưa đáp ứng được quá trình hội nhập
hàng không quốc tế.
Trong công cuộc kinh doanh khai thác vận tải hàng không có sự tham gia của nhiều
hãng hàng không thế giới thì nhu cầu nâng cao trình độ quản lí kinh doanh đã trở thành
một nhiệm vụ thường xuyên của ngành hàng không Việt Nam.
Theo đà phát triển, mở rộng ngành hàng không dân dụng Việt Nam có một loạt khoa
học công nghệ và quản lí đòi hỏi phaỉ chuyển đổi nghề nghiệp được tiến hành thuận lợi,
đời hỏi phải bổ sung hàng loạt cán bộ khoa học công nghệ, cán bộ quản lí, cán bộ kĩ
thuật chuyên môn nghiệp vụ trách nhiệm bồi dưỡng lớp nhân tài . Nếu như không nhanh
chóng nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ có trình độ cao thì khó có thể theo kịp được sự
phát triển của ngành hàng không của các nước trên thế giới.
Do chưa có chiến lược phát triển đào tạo, giao dục huấn luyện riêng nên công tác đào
tạo của ngành còn nhiều yếu kém cả về qui mô cơ cấu chất lượng và hiệu quả. Vì thế
chưa đáp ứng kịp thời những đòi hỏi to lớn và ngày càng cao về nhân lực trong công
cuộc đổi mới kinh tế xã hội nhằm thực hiện công nghiệp hoá hiện đại hóa ngành hàng
không Việt Nam. Cần có những kế hoạch hợp lí về nhân lực góp phần hợp lí hoá sản
xuất, tăng năng suất lao động cho ngành hàng không.
1. Hoàn thiên công tác KHHNNL
HHKQGVN là một đơn vị kinh doanh dịch vụ do đo công tác định mức,
KHHNNL là rất khó xây dựng vì thế hãng phải sử dụng phương pháp định biên. Việc
áp dụng phương pháp này đòi hỏi phải xác định số lao động định biên hợp lí của từng
bộ phận trực tiếp tham gia sản xuất kinh doanh, và lao động quản lý trực tiếp và gián
tiếp của doanh nghiệp. Muốn xác định chính xác lao động định biên cần phải bám sát
vào yêu cầu công việc để xem cần bao nhiêu lao động, tránh tình trạng lao động dư thừa
hay thiếu hụt muốn vậy thì phải xác định được chính xác lao động yêu cầu, lao động
phục vụ, lao động bổ sung và lao động quản lý. Đây là cơ sở quan trọng để lập
KHHNNL được chính xác hơn.
+ Lao động yêu cầu được tính theo lao động định biên, lao động trực tiếp hợp lí của
từng bộ phận, chi nhánh, cửa hàng hoặc tổ chức. Tương đương với đơn vị thành viên
của từng đơn vị thì việc định biên của từng bộ phận được xác định trên cơ sở nhu cầu,
khối lượng công việc. Các tổ chức lao động đòi hỏi phải bố trí lao động theo yêu cầu
công việc hoàn thành trong quá trình vận hành sản xuất kinh doanh. Đối với
HHKQGVN, việc xác định yêu cầu cuả 11 đơn vị thành viên phải căn cứ vào tính chất
hoạt động sản xuất kinh doanh của từng đơn vị nhằm xác định chính xác số lao động
cần thiết cho từng công việc. Tránh tình trạng xác định lượng lao động yêu cầu quá cao
sẽ làm cho công tác KHHNNL bị sai lệch.
+ Lao động phục vụ: Được tính theo khối lượng công việc phụ trợ và phục vụ sản xuất
kinh doanh. Mặt khác còn tính theo qui trinh công nghệ trên cơ sở đó xác định lao động
phục vụ bằng định biên hoặc tỉ lệ phần trăm lao động trực tiếp. Do đó việc xác định
định biên lao động phục vụ phụ thuộc vào việc xác định lao động trực tiếp.
+ Lao động bổ sung: Việc tính lao động bổ sung phải phù hợp với từng đơn vị đối với
các đơn vị làm ngày lễ tết và chủ nhật ở tại các sân bay, văn phòng, khu vực thì phải
xác định chính xác số lao động định biên kém theo cả ngày nghỉ, lễ tết để cộng thêm
vào lao động bổ sung.
+Lao động quản lí: Cần phải tinh giản bộ máy lao động quản lý, xác định số lao động
quản lí cần thiết cho từng đơn vị, điều này có tác dụng làm giảm bớt sự cồng kềnh giúp
cho công tác lập kế hoạch được chính xác và dễ dàng.
Như vậy việc xác định định biên lao động hợp lí sẽ giúp cho công tác KHHNNL được
tốt hơn.
2. Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện có
Đây là giai đoạn đầu của công tác KHHNNL nên nó đóng vai trò rất quan trọng và làm
nền tảng cho việc xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
Do hiện nay hệ thống hồ sơ quản lí lao động của hãng còn chưa chặt chẽ, thống nhất, hệ
thống thông tin nhân lực còn rời rạc và chưa đầy đủ. Với một số phương pháp lưu trữ
hồ sơ sau hãng có thể tham khảo và áp dụng.
- Loại hồ sơ được xử lí bằng tay: Để hiểu rõ khả năng của nhân viên thì thông tin mỗi
nhân viên đều được lưu trữ dưới các bảng tóm tắt. Thông tin này gồm có trình độ học
vấn, các khóa học do các cơ quan tổ chức, sỏ thích về nghề nghiệp và sở thích muốn
được đào tạo, phát triển (ngoại ngữ, các kĩ năng ...) điều này được thể hiện qua hồ sơ
sau:
Bảng nhân lực và hồ sơ phát triển
Hồ sơ nhân viên
- Tên họ ảnh nhân viên
- Tên chính
- Tên lót
- Ngày tháng năm sinh
- Mã số
Trình độ học vấn Trình độ ngoại ngữ
- Đã qua đào tạo Anh ngữ Các ngoại ngữ khác
- Nga + Văn bản
- Pháp + Tên trường
- Trung + Năm học
- Nhật + Chuyên môn
- Đức - Chưa qua đào tạo
- Ngoại ngữ khác
Ngày tháng phục vụ ở hãng Bộ phận
- Phòng hoặc ban
- Ngành hoặc nhóm
- Tên chức danh công việc
- Đơn vị (tên đơn vị, địa điểm)
Khoá học do hãng đào tạo
Tên khoá học Đề tài Năm
- - -
- - -
- - -
Sở thích nghề nghiệp và nhu cầu phát triển
Sở thích về công việc khác Nhu cầu thuyên chuyển Nhu cầu được đào tạo và
sang bộ phận khác nâng cao trình độ, thăng tiến
Có Không Có Không Có Không
Nếu có bạn hãy giải thích - Giúp bạn trau dồi kĩ năng để hoàn thành công việc bạn
đang làm như thế nào
- Loại đào tạo bạn tin bạn sẽ theo được
- Trau dồi kinh nghiệm và khả năng thăng tiến
Các kĩ năng
Loại kĩ năng ... Giấy chứng Loại kĩ năng ... Giấy chứng nhận
nhận(nếu có)... (nếu có)...
Các kinh nghiệm công việc khác(trừ những việc đã kể trên)
Công việc gì
- Khả năng
- Theo kinh nghiệm
- Sở thích
-...
- Loại hệ thống thông tin về nhân sự được xử lí bằng máy. Do hãng là một doanh nghiệp
lớn có tới hàng nghìn công nhân nên việc xử lí hồ sơ cho nhân viên bằng tay là rất khó
khăn vì thế theo các chuyên viên thì các yếu tố cơ bản trong hồ sơ, lí lịch và kĩ năng
chuyên môn của nguồn nhân lực cần được đưa vào máy tính phải gồm những dữ liệu
sau:
+ Mã số kinh nghiệm trong công việc : Đây là bộ mô tả kinh nghiệm, tên chức danh
hoặc mã số mô tả công việc của các nhân viên hiện tại và trước kia đã được mã hoá.
+ Kiến thức
+ Kinh nghiệm
+ Trình độ học vấn
+ Các khoá đào tạo
+ Khả năng ngoại ngữ
+ Sở thích nghề nghiệp
Khi người quản lý cần đến những người có khả năng này họ chỉ cần ra lệnh cho máy
tính sẽ hiệnh ra được những người lao động cần thiết. Như vậy nhờ hệ thống lưu trữ hồ
sơ nhà quản trị dễ dàng dự báo được nhân lực của mình.
Tuy nhiên ngoài việc quản lí hồ sơ nhân viên thì công việc mà hãng quan tâm hiện nay
là vấn đề KHHNNL, nâng cao chất lượng các loại lao động mà giải pháp là phải đào
tạo, đào tạo lại và phát triển nguồn nhân lực.
Các đơn vị trực thuộc tổng công ty phải thực hiện việc quản lí hồ sơ của đơn vị mình
sau đó chuyển lên trên tổng công ty theo tháng, quí, năm để kết hợp với ban lãnh đạo
xác định cho thống nhất lực lượng lao động hiện có một cách nhất quán và hợp lí.
3. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực:
Việc dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực rất khó khưan và phức tạp do tính chất đặc thù
của ngành hơn nữa địa bàn lạ rộng trải dài trên khắp ba miên Bắc - Trung - Nam nên
muốn thực hiện việc dự báo được chính xác cần phải được thực hiện ở từng đơn vị.
Căn cứ vào hồ sơ nhân lực đang quản lý, năng suất lao động, doanh thu từng đơn vị nói
riêng và toàn hãng nói chung. Các đơn vị có thể dự báo được nhu cầu lao động của đơn
vị mình và báo cáo lên phòng hành chính hãng chi tiết về trịnh độ, kĩ năng, số lượng
từng loại lao động mà đơn vị cần.
Phương pháp định biên để tính lao động cho năm kế hoạch được áp dụng hợp lí. Nó phù
hợp với đặc điểm của nghành. Cách tính số lao động theo thời gian, doanh thu, lương
sản phẩm chỉ phù hợp với các đơn vị nhỏ nên hãng áp dụng phương pháp định biên sẽ
phù hợp hơn.
Muốn làm tăng hiện quả của phương pháp định biên lao động thì cần hoàn thiện được
công tác định mức lao động, vì công tác định mức lao động đóng vai trò quan trọng
trong việc định biên lao động.
Định mức lao động có căn cứ khoa học chỉ khi được dựa trên cơ sở phân tích đầy đủ
năng suất lao động tại nơi làm việc, đồng thời tính được hao phí thời gian một cách
chính xác. Nghiên cứu tới các nhân tố ảnh hưởng, vận dụng các kinh gnhiệm sản xuất
tiên tiến để dề ra chế độ làm việc khoa học, tổ chức lao động hợp lí và khai thác triệt để
khả năng làm việc giúp cho công nhân sử dụng tốt thời gian làm việc của mình. Để làm
được việc này, cần có cán bộ định mức giỏi có thể thuê chuyên gia định mức lao động
hợac tổ chức các lớp đào tạo cán bộ định mức có sự hướng dẫn của chuyên gia.
Việc tiến hành phân tích nội dung công việc của từng chức danh, loại lao động thì cần
tiến hành bấm giờ chụp ảnh các bước công việc cho từng loại lao động. Việc định mức
chính xác sẽ giúp cho công tác KHHNNL được chính xác trong những năm tới.
4.Dự đoán nguồn nhân lực
Để dự đoán đượcnguồn nhân lực thì phụ thuộc nhiều vào khả năng đánh giá, phán đoán
của phòng chức năng ở từng đơn vị, ban tổ chức, ban giám đốc...do đạc điểm riêng của
ngành nên hãng ít tính đến việc thi hút lao động ở đâu để phục vụ nhu cầu lao động.
Lao động sản xuất, công nghệ và lao động phục vụ đã có sẵn ở các trường đào tạo
chuyên ngành còn đối với lao động là thợ kĩ thuật cao và phi công phải gửi đi đào tạo
nước ngoài. Tuy nhiên hãng cần xác định rõ chất lượng nguồn cung lao động ra sao, có
đáp ứng được yêu cầu công việc hay không. Muốn vậy, hãng cần đánh giá chất lượng
lao động đang làm việc, kế hoạch lao động được đào tạo trong và ngoài ngành mà hãng
sắp có nhu cầu tuyển. Một mặt hãng cũng phải đánh giá lại chất lượng đội ngũ lao động
mà đã được ngành đào tạo trong thời gian qua từ đó đánh giá được khả năng đảm nhiệm
công việc trong tương lai của họ. Việc dự đoán nguồn nhân lực cho từng bộ phận lao
động thì trong những năm qua ban lãnh đạo đã tiến hành như sau :
Với lực lực lao động quản lí thì có rất lớn ở ngoài thị trường nhờ việc tuyển dụng từ các
trường đại học ( như đại học Kinh tế, Bách khoa...) thì đã tuyển được lao động quản lí
không mấy khó khăn.
- Với lao động sửa chữa thì hiện nay trường đại học Bách khoa đã có khoa đào tạo về
chuyên ngành máy bay, đấy là chưa kể đến số lao động kĩ thuật được đào tạo trong
nghành do vậy rất thuận lợi cho việc tuyển dụng lao động.
- Còn với lực lượng lao động khác như lao động tiếp viên ophục vụ, phụ trợ thì đã sẵn
có ngoài thị trường như ở các trường phổ thông trung học, cao đẳng, đại học. Lực lượng
này nếu được tuyển về thì qua một thời gian ngắn đào tạo trong ngành sẽ được bổ sung
vào những nơi thiếu hụt đáp ứng yêu cầu công việc của hãng.
5. Cân đối giữa cầu và cung nguồn nhân lực
Để cân đối nhu cầu nguồn nhân lực được chính xác thì cần kết hợp giữa việc dự đoán và
nhu cầu ra sao để xác định xem nguyên nhân của việc mất cân đối là do đâu ( Giữa
công việc làm và nguồn nhân lực, giữa số người làm việc được đào tạo và không được
đào tạo). Việc phân tích giữa nhu cầu với lao động hiện có giúp hãng thấy được sự mất
cân đối giữa số lượng và chất lượng lao động năm kế hoạch. Nhờ đó hãng có thể dự báo
được sự mất cân đối là tăng lên hay giảm đi đông thời tìm ra được nguyên nhân của nó.
Đây là cơ sở giúp cho công tác KHHNNL trong tương lai
6. Xây dựng giải pháp thực hiện:
Để khắc phục sự mất cân đối thì các kế hoạch, chính sách cần được đưa ra thống nhất.
Chính sách này phải xác định rõ hãng sẽ làm gì, bằng cách nào và áp dụng với những
đối tượng nào. Vấn đề đặt ra là phải đưa ra kế hoạch cụ thể trong nội bộ hãng, nhất là
chính sách đào tạo dược tập trung vào các đối tượng sau
+ Cán bộ quản lí
+ Lao động kĩ thuật, công nghệ
- Chuẩn bị nội dung chương trình đào tạo
+ Đề cương mục tiêu đào tạo: Với sự phát triển của khoa học kĩ thuật và sự biến đổi sâu
sắc trong mọi lĩnh vực. Trong thời kì chuyển đổi này thì ngành hàng không là một
ngành công nghiệp đòi hỏi chuyên môn hoá, đồng bộ hoá cao. Xuất phát từ mục tiêu
phát triển của ngành: Nhanh, vững chắc và an toàn trong mọi lĩnh vực bao gồm (mạng
cảng hành không, sân bay, hệ thống quản lí bay, vận tải hàng không và dịch vụ thương
mại đồng bộ) đưa ngành trở thành ngành kinh tế mũi nhọn góp phần thúc đẩy sự phát
triển kinh tế xã hội của đất nước, hoà nhập với sự phát triển hàng không trong khu vực
và trên thế giới. Từ nay đến năm 2010 phấn đâud tiếp cận với trình độ phát triển về
hành không như các nước trong khu vực và trên thế giới.
+ Nội dung đào tạo:
Tập trung vào các lĩnh vực kĩ thuật chuyên ngành, kinh tế hàng không, quản trị kinh
doanh, tài chính kế toán, luật đối với các bậc đào tạo đại học. Với các bậc trung học
chuyên nghiệp và thợ lành nghề thì tập trung vào lĩnh vực đào tạo người lái, kĩ thuật tàu
bay, tiếp viên hàng không, khai thác thương mại mặt đất...Riêng với đội ngũ người lái
tàu bay thương mại phải đủ khả năng đáp ứng yêu cầu từ thuê ướt chuyển sang thuê khô
tàu bay tiến tới làm chủ đội bay khai thác. Số lượng tiếp viên và kĩ thuật viên phải mạnh
về cả số lượng và chất lượng. Coi trọng công tác đào tạo đội ngũ cán bộ quản lí, nhân
viên chuyên trách an ninh an toàn thuộc các lĩnh vực vận tải hàng không với yêu cầu về
trình độ chuyên môn, nghiệp vụ theo tiêu chuẩn ICAO.
+Trong chương trình đào tạo cần chú ý tới: Thời gian đào tạo, chương trình giảng dạy,
lịch giảng dạy và kế hoạch đánh giá đào tạo.
+ Giáo trình hoặc bài giảng về kĩ năng, kiến thức
+ Các bài tập thực hành ở cơ sở sản xuất
+ Giảng dạy và hướng dẫn làm bài
+ An toàn và vệ sinh lao động
+ Đánh giá về dào tạo
+ Điều chỉnh, phê duyệt kĩ năng
+ Tuyển học viên
- Hệ thống quản lí đào tạo ở hãng
Muốn thực hiện tốt nhiệm vụ phát triển nguồn nhân lực thì phải thành lập hội đồng đào
tạo và cử người chuyên trách theo dõi công tác đào tạo. Hội đồng đào tạo của hãng
gồm:
+ Giám đốc hoặc phó giám đốc kĩ thuật - chủ tịch
+ Trưởng phòng tổ chức cán bộ - uỷ viên thường trực
+ Trưởng phòng tài chính kế toán - uỷ viên
+ Trưởng phòng kĩ thuật công nghệ - uỷ viên
- Nhu cầu đào tạo và xây dựng chương trình
+ Việc tiến hành đào tạo phải nắm được nhu cầu đào tạo lao động trong tương laicần
nghiên cứu đánh giá những kết quả đào tạo và được phản hồi, kiểm tra lại chương trình
đào tạo và lập chương trình đạo tạo mới. Với sự phát triển tương đối cao của ngành (dự
tính đến năm 2000 là 50 máy bay, trong đó có 39 máy bay vận tải hạng nặng và hạng
trung). Ngoài ra còn để chuẩn bị cho nguồn nhân lực phục vụ cho các hãng máy bay
quốc tế thì yêu cầu đào tạo lao động của hãng phải được nâng cao hơn nữa nên cần có
chiến lược lâu dài để tạo đội ngũ phi công đủ trình đọ làm chủ trong khai thác bay, kiểm
soát không lưu và an toàn bay. Việc năm được nhu cầu đào tạo là cơ sở xây dựng mục
tiêu và chương trình nó có ý nghĩa quan trọng để định ra nội dung và đặc điểm cho
chiến lược đào tạo đáp ứng nhu cầu thực tế.
Nhu cầu về đạo tạo lớn nhất hiện nay chủ yếu tập trung vào :
Đội ngũ cán bộ quản lí
Đội ngũ cán bộ chuyên ngành
Đội ngũ người lái (chủ yếu đáp ứng việc huấn luyện chuyển loại phi công khai thác
thương mại trên các loại máy bay A320, B767, ATR-72, King air B - 200)
Đội ngũ cán bộ nhân viên kĩ thuật bảo dưỡng và sửa chữa máy bay
Để đảm bảo đợc việc này ngành hành không cần thực hiện dự án nâng cấp trường hàng
không, từng bước hiện đại hoá cơ sở hạ tầng, trang thiết bị giảng dạy, chuẩn bị giáo
trình và nâng cao trình độ cho đội ngũ giáo viên (đặc biệt là trang bị máy bay, huấn
luyện thực hành cho phi công tại Việt Nam) vì vậy cần có sự trợ giúp quốc tế đây là vấn
đề đang được quan tâm
- Xây dựng chương trình đào tạo và tuyển mộ nhân lực
+ Xây dựng qui chế đào tạo huấn luyện trong toàn ngành đây là một việc cần làm ngay
có ý nghĩa rất quan trọng trong quá trình thực hiện. Thành lập nhóm soạn thảo qui chế
trong ngành.
+ Thực hiện nghiêm chỉnh nghị định số 90 / CP 24 -11 - 1993 của Chính phủ về việc
qui định cơ cấu khung của hệ thống giáo dục, hệ thống văn bằng chứng chỉ hướng dẫn
thi hành.
+ Các đơn vị chủ động xây dựng qui hoạch công tác cán bộ, kế hoạch lao động đến năm
2000, 2010 theo tinh thần chủ trương nghị quyết trung ương 3 (khóa VIII). Có kế hoạch
đào tạo phù hợp với chứ danh cán bộ, công chức, viên chức nhà nước.
+ Xây dựng lại chương trình và giáo trình giảng dạy phù hợp với sự phát triển chung
của xã hội và của ngành.
+ Trong những năm tới, hãng cần có kế hoạch mở rộng hoạt động của các đơn vị nên sẽ
có nhu cầu tuyển thêm lao động do vậy cần có một số ý kiến góp ý cho việc tuyển chọn
nhân viên.
Việc tuyển chọn người có khả năng và bố trí họ vào các vị trí làm việc thích hợp là tiền
đề cơ bản của thuật dùng người. Kế hoạch này kết hợp với chính sách tiền lương, cộng
thêm việc động viên và khen thưởng sẽ làm cho năng suất lao động tinh thần lao động
được nâng cao tạo động lực cho người lao động.
Công việc tuyển chọn nhân viên đòi hỏi phải có một số nguyên tắc đúng, người tuyển
chọn phải hiểu biết về chuyên môn kĩ thuật ứng với vị trí tuyển chọn. Việc tuyển chọn
phải có đủ thời gian và tài chính thì mới có hiệu quả. Tiêu chuẩn tuyển chọn cán bộ
nhân viên được thể hiện như sau:
Tiêu chuẩn lãnh đạo: có phẩm chất tư cách đạo đức, có đầy đủ kiến thức về kĩ
thuật, kinh tế đối ngoại, tâm lí học và pháp luật, có năng lực về tổ chức, có tinh thần về
tập thể, luôn hoà mình với tập thể.
Tiêu chuẩn chuyên gia, chuyên viên: Có kinh nghiệm công tác, có kiến thứ lí
luận và thực tiễn chuyên môn kĩ thuật trong lĩnh vực họ phụ trách, có nghị lực tính kiên
quyết và lòng kiên trì để đạt được mục đích đề ra, có trách nhiệm với công việc, say mê
tận tâm với công việc.
Tiêu chuẩn nhân viên kĩ thuật: Am hiểu sâu sác chuyên môn mà họ đảm nhiệm,
nhanh nhạy tháo vát có khả năng thi hành qui định của cấp trên một cách năng động, có
tính trung thực đáng tin cậy, có tính kỉ luật cao và luôn hoà mình với tập thể.
Tiêu chuẩn nhân viên: Có tinh thần trách nhiệm, khả năng nghề nghiệp phù
hợp với công việc và khả năng tiếp tục bồi dưỡng chuyên môn, có tínhkỉ luật cao.
Từ nhu cầu và điều kiện của hãng mà các ứng viên cần đáp ứng đầy đủ nhu cầu đã được
đặt ra.
Với những ý kiến góp ý trên hãng có thể thực hiện tốt công tác KHHNNL với mục đích
cuối cùng là làm tăng hiệu quả sử dụng lao động, góp phần tăng doanh thu cho hãng,
bảo đảm về sức khoẻ vật chất và tinh thần cho người lao động.
Kết luận
Chuyển sang nền kinh tế thị trường, cùng với sự phát triển chung của xã hội, ngành
HKDDVN có cơ hội để duy trì mức phát triển nhanh đáp ứng được yêu cầu phát triển
kinh tế xã hội của đất nước và hội nhập quốc tế . Nước ta với môi trường chính trị ổn
định, cùng với vị trí địa lí thuận lợi cho phát triển vận tải hàng không nên vận tải hàng
không rất có cơ hội lớn để phát triển. Tuy nhiên để chớp lấy cơ hội lớn đó thì ngành
ngoài việc thực hiện chiến lược kinh doanh đào tạo phát triển nguồn nhân lực còn cần
phải đặc biệt chú trọng tới công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực bởi vì công tác này
đóng vai trò quan trọng vưà thúc đầy vừa đảm bảo ho sự phát triển vững chắc của đơn
vị để hoàn thiện được công tác KHHNNL thì hãng đã có những chiến lược phát triển,
kế hoạch doanh thu chi phí, lao động... làm cơ sở cho việc lập kế hoạch nhân lực.
Công tác KHHNNL ngày một hoàn thiện sẽ giúp cho hãng tiết kiệm được chi phí, lao
động tăng lợi nhuận...vì thế việc KHHNNL là yêu cầu khách quan phù hợp với xu
hướng phát triển của sản xuất kinh doanh. Trên cơ sở hoàn thiện công tác này hãng sẽ
có một kế hoạch tổng thể về lao động hợp lí đáp ứng được yêu cầu công việc.
Như vậy việc hoàn thiện công tác KHHNNL và thực hiện được chiến lược phát triển
của hãng thì đòi hỏi ngàng hàng không phải có quyết tâm cao, đặt mục tiêu lợi nhuận
lên hàng đầu kết hợp với các chính sách tạo cơ hội của nhà nước có như thế trong tương
lai không xa chắc chắn ngành hàng không nước ta sẽ theo kịp được sự phát triển hàng
không của một số nước trong khu vực và trên thế giới.
Biểu 10 Cơ cấu lao động
Đơn vị Tổng Lao động biên Lao động hoạt Lao động hoạt Cán bộ lãnh đạo Cán bộ công tác
chế động dài hạn động ngắn hạn quản lí đoàn thể lao
động
hiện có Người % Người % Người % Người % Người %
1 HHKQGVN 4032 1097 11,97 2563 27,90 33 0,36 178 1,94 161 1,76
2 XNPVKTTMMDNB 1446 4,34 852 9,30 396 111 1,22 187 2,04 0
3 XNPVKTTMMDTSN 1764 1,39 1245 13,59 128 10 0,11 391 4,27 0
4 XNPVKTTMMDĐN 389 0,50 328 3,58 46 6 0,07 9 0,09 0
5 Xí ngiệp máy bay A75 711 2,65 401 4,37 243 18 0,19 49 0,53 0
6 Xí nghiệp máy bay A76 817 3,58 418 4,56 328 22 0,24 46 0,50 3 0,03
Tổng số 9159 2238 5807 843 245 36
% so với tổng số 24,43 63,4 2,67 9,2 0,39
Hội đồng quản trị
Sơ đồ tổng công tY
Tổng giám đốc
Kiểm toán
các cơ quan tham mưu tổng hợp
Các công ty hạch toán độc lập
C nghệ T Tin
TChính KT
KHĐT &XDCB
VPĐối Ngoại
VINAPCO
AIRMEX
An toàn An
Dịch vụ HK
TCCB LĐTL
Thiết kế HK
Khối TMDV
XNK Lao động HK
Nhựa cao cấp HK
Vận tải ôtô HK
Xây dựng công ti HK
Khối kĩ thuật Kĩ thuật
T.Thị H.Khách
Kế hoạch T.Trường
Khối KT bay Điều hành bay
SASCO
In HK
NASCO
MASCO
D.vụ T.Trường
Kế hoạch T.Thị HH
Đoàn bay 919
Đảm bảo clượng
Đơn vị sự ngiệp
Qlí vật tư
Viện KHHK
VP trong& ngoài TTKsoát KThác NB
ĐB Clượng Kthác TT huấn luyện
Hang GD A76
Các công ti liên doanh
Đoàn tiếp viên TT Ksoát Kthác TSN
PVKTTMMĐ
PVKTTMMĐĐ
PVKTTMMĐ
Khách
Hội đồng quản trị
Sơ đồ tổng công tY
Tổng giám đốc
Kiểm toán
các cơ quan tham mưu
Các công ty hạch toán độc lập
C nghệ T Tin
TChính KT
TCCB LĐTL
KHĐT &XDCB
VPĐối Ngoại
VINAPCO
AIRMEX
An toàn An
Dịch vụ HK
Thiết kế HK
Khối TMDV
XNK Lao động HK
Nhựa cao cấp HK
Vận tải ôtô HK
Xây dựng công ti HK
Khối kĩ thuật Kĩ thuật
T.Thị H.Khách
Khối KT bay Điều hành bay
SASCO
In HK
NASCO
MASCO
D.vụ T.Trường
Đoàn bay 919
Đảm bảo clượng
Đơn vị sự ngiệp
Đoàn tiếp
VP trong&
ĐB Clượng
Qlí vật tư
Viện KHHK
TT Ksoát Kthác
TT huấn luyện
Hang GD A76
Các công ti liên doanh
Kế hoạch T.Trường Kế hoạch T.Thị HH
PVKTTMMĐ Nội Bài
PVKTTMMĐĐ à Nắng
ABACUS
Các đv hạch toán phụ thuộc
Khách sạn 27B
PVKTTMMĐ Tân Sơn
PACIFIC Airlines
Chế biến suất ăn TSơn
A75
A76
Bay dịch vụ
Chế biến suất ăn Nội Bài
Giao nhận hàng hoá
Kho hàng Tân Sơn Nhất
TTKsoát KThác NB
Kết luận
Chuyển sang nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển chung của xã hội thì ngành hàng không ngày càng đóng vai trò quan trọng.
Chính vì thế, kế hoạch hoá nguồn nhân lực trong hãng là một yêu cầu khách quan phù hợp với xu hướng và sự phát triển của sản xuất
kinh doanh. Trên cơ sở hoàn thiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực, hãng sẽ có được một kế hoạch tổng thể về lao động hợp lí, tiết kiệm
được lao động đáp ứng được yêu cầu của khach hàng.
Bằng nhận thức thực tế, kết hợp với những lí luận được học trong nhà trường và dựa trên những đặc điểm của hãng em đã mạnh dạn đưa
ra một số ý kiến đã nêu trên cho công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực.
Đây là một đề tài rất rộng, song do thời gian thực tập ngắn, kiến thức thực tiễn còn hạn chế nên đề tài này không tránh khỏi những sai
sót, em mong nhận được những ý kiến đóng góp của các thầy cô và cán bộ công nhân viên trong hãng để đề tài được hoàn thiện hơn.
Tài liệu tham khảo
1. Giáo trình tổ chức lao động khoa học Tập 1,2
2. Giáo trình Quản trị nhân lực
3. Quản trị nhân sự
4. Bộ luật lao động
5. Kế hoạch lao động tiền lương ở hãng
6. Một số sách báo và tạp chí của hãng
7. Tạp chí lao động xã hội
8. Tạp chí kinh tế và dự báo
9. Một số Nghị định, thông tư liên quan những tài liệu khác
Mục lục
Lời nói đầu
Phần I :Cơ sở lí luận về công tác KHHNNL
I. Khái niệm, nhiệm vụ và vai trò của KHHNN........................................... ..1
1. Các khái niệm..............................................................................................1
2. Nhiệm vụ của KHHNNL ............................................................................2
3. Vai trò của KHHNNL ................................................................................ 2
II. Các giai đoạn của KHHNNL ..................................................................... 2
1. Giai đoạn 1: Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện có................3
2. Giai đoạn 2: Dự đoán cung cầu nguồn nhân lực.......................................... 4
3. Giai đoạn 3: Cân đối giữa cung và cầu nguồn nhâ lực............................... 12
4. Giai đoạn 4: Xây dựng giải pháp thực hiện................................................. 12
Phần II: Thực tế công tác KHHNNL tại HHKQGVN
I. Đặc điểm của HHKQGVN ........................................................................ 17
1. Quá trình hình thành và phát triển của HHKQGVN ...................................17
2. Chức năng, nhiệm vụ của HHKQGVN ...................................................... 19
3. Về tổ chức.................................................................................................. 20
4. Một số đặc điểm của HHKQGVN ............................................................. 26
II. Thực tiễn công tác KHHNNL ở HHKQGVN ............................................ 34
1. Phân tích đặc điểm của HHKQGVN ..........................................................34
2. Phân tích biến động lao động trong HHKQGVN ....................................... 38
3. Phân tích cung cầu lao động trong HHKQGVN ........................................ 39
4. Phương pháp xác định KHHNNL của HHKQGVN ................................ 44
5. Đánh giá công tác KHHNNL ở HHKQGVN ............................................ 51
Phần III: Phương hướng hoàn thiện công tác KHHNNL Tại HHKQGVN
1. Hoàn thiện công tác HHKQGVN ...............................................................57
2. Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện có................................... 58
3. Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực................................................................. 60
4. Dự đoán nguồn nhân lực.............................................................................61
5. Cân đối giữa cung và cầu nguồn nhân lực................................................... 62
6. Xây dựng giải pháp thực hiện......................................................................63
Kết luận ..................................................................................................67
Tài liệu tham khảo ...........................................................................68
