intTypePromotion=3

Tiểu luận: Thay đổi và đổi mới

Chia sẻ: Hoàng Gia Bảo | Ngày: | Loại File: DOCX | Số trang:38

0
37
lượt xem
6
download

Tiểu luận: Thay đổi và đổi mới

Mô tả tài liệu
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Mục tiêu của đề tài: Xác định được sự thay đổi của tổ chức và giải thích được các tác lực thúc đẩy sự thay đổi và đổi mới trong các tổ chức ngày nay, nhận dạng được 3 chiến lược đổi mới được các nhà quản trị thực hiện để thay đổi sản phẩm và dịch vụ, giải thích được giá trị của sáng tạo, cách tiếp cận từ dưới lên, cách thức nội bộ, vườn ươm ý tưởng khởi xướng ý tưởng, và đội dự án mới thực hiện đổi mới,...

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Tiểu luận: Thay đổi và đổi mới

  1. Thay đổi và đổi mới | 1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HÔ CHÍ MINH TIỂU LUẬN MÔN : QUẢN TRỊ HỌC BÀI TIỂU LUẬN: GV: LỚP FNC02 NHÓM 3 THÀNH VIÊN NHÓM: Đoàn Mai Thiên Lộc Hoàng Gia Bảo Phạm Khánh Huy Nguyễn Xuân Huy Đặng Minh Nhựt
  2. Thay đổi và đổi mới | 2 TỔNG QUAN  1.1 Ý nghĩa và tầm quan trọngcủa đề tài: Sự đổi mới trong sản phẩm và dịch vụ , hệ thống quản trị ,quy trình sản xuất, giá trị công  ty và các khía cạnh khác của tổ  chức   là những điều sẽ  giữ  cho công ty luôn luôn tăng   trưởng,thay đổi và thịnh vượng. Không có sự  đổi mới không một công ty nào có thể  tồn  tại mãi theo thời gian. Các ngành kinh tế  xã hội ngày nay đang trong tình trạng thay đổi   liên tục, các nhà quản trị  có trách nhiệm giúp cho tổ  chức của họ  tìm ra đường đi đúng   trong bối cảnh không đoán trước được thông qua sự linh hoạt và đổi mới. Xuất phát từ nhu cầu trả lời các câu hỏi :”thay đổi và đổi mới là gì” , “những tác lực thúc  đẩy công ty đổi mới”; “để đổi mới cần các chiến lược nào”,..... Nhóm 3 thực hiện bài thuyết trình “Thay đổi và đổi mới”  nhằm cung cấp kiến thức về  quản trị học đồng giúp mọi người trả lười các câu hỏi trên. 1.2 Mục tiêu của đề tài: Xác định được sự thay đổi của tổ chức và giải thích được các tác lực thúc đẩy sự  thay đổi và đổi mới trong các tổ chức ngày nay. Nhận dạng được 3 chiến lược đổi mới được các nhà quản trị  thực hiện để  thay  đổi sản phẩm và dịch vụ. Giải thích được giá trị  của sáng tạo, cách tiếp cận từ  dưới lên, cách thức nội bộ,  vườn ươm ý tưởng khởi xướng ý tưởng, và đội dự án mới thực hiện đổi mới. Mô tả mô hình liên kết theo chiều ngang và cách thức chúng đóng góp cho sự thành  công của sản phẩm và sự đổi mới về dịch vụ. Xác định khái niệm phát triển tổ chức(OD) và sự can thiệp nhóm ở quy mô  lớn. Giải thích được các giai đoah phát triển của tổ  chức như  làm tan băng , thay đổi,  đóng băng. Nhận dạng các nguồn tạo ra sự  kháng cự  lại với sự  thay đổi và mô tả  các chiến   thuật triển khai mà nhà quản trị có thể sử dụng để vượt qua sự kháng cự. 1.3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Bao gồm các thông tin thực tế từ các công ty đã và đang thay đổi và đổi mới hiện nay và   quá khứ, các công ty thành công và thất bại trong việc thực hiện hoặc phát sinh các ý   tưởng đổi mới. Nguồn : Internet và sách “kỷ nguyên mới của quản trị” 1.4 Phương pháp nghiên cứu Thông qua các thông tin trong sách báo và các đối tượng hữu quan ,Đọc và rút ra các  nguyên lý, nguyên tắc cần tuân thủ khi thực hiện hay lên ý tưởng  cho sự thay đổi và đổi  
  3. Thay đổi và đổi mới | 3 mới của công ty nhằm đạt hiệu quả  cao nhất, ghi nhớ  và tránh phạm phải các sai lầm  trong quá trình thực hiện đổi mới doanh nghiệp. NỘI DUNG CHÍNH: 4 phần 1. Đổi mới và thay đổi tại nơi làm việc 2. Những điều đang thay đổi : Sản phẩm và công nghệ mới Khám phá Hợp tác Tác nhân đổi mới 3. Thay đổi con người và văn hóa Đào tạo và phát triển Phát triển tổ chức (OD) 4. Thực hiện sự thay đổi Nhu cầu thay đổi Kháng cự với sự thay đổi Phân tích nguồn tạo ra các lực Các chiến thuật tạo sự thay đổi
  4. Thay đổi và đổi mới | 4 Từ nguyên lý “vô thường” của Đạo Phật đến phép biện chứng duy vật   của Chủ nghĩa Mac – Lenin đều đã chứng minh không có gì trên thế giới   này là bất biến. Văn hoá doanh nghiệp (VHDN) cũng cần và phải thay   đổi. Tuy nhiên, VHDN là ổn định, ít thay đổi hơn và khác với sự thay đổi   của các kế  hoạch, chiến lược kinh doanh hay công nghệ, quy chế, quy   định   của   doanh   nghiệp. Vậy khi nào VHDN cần thay đổi? Đó là khi VHDN không còn giữ được   vai trò, tác dụng của nó. Tức là khi: (1) không còn là nền tảng tinh thần   của DN, khi mà các tư  tưởng, giá trị, chuẩn mực và sản phẩm của nó   không còn  ảnh hưởng tích cực, thực sự đối với đời sống của nhân viên   và hoạt động kinh doanh của DN; (2) khi VHDN hiện tại không còn khả   năng tạo động lực, tâm thế tốt cho toàn bộ đội ngũ CB, NV của DN làm   việc, thực hiện các mục tiêu và trách nhiệm của mình; (3) khi VHDN   không còn là một phương pháp, công cụ quản trị doanh nghiệp có hiệu   quả  và theo phương thức phát triển bền vững. Nói cách khác, khi niềm   tin của nhân viên đối với lãnh đạo và các quy phạm đạo đức của DN bị   xuống thấp dưới mức trung bình. Từ  góc độ  quản trị  VHDN khoa học,   các chuyên gia có thể  thực hiện khảo sát, phỏng vấn nguồn nhân lực   của DN, đánh giá định lượng được thực trạng “sức khoẻ” của VHDN   và nhu cầu, mong muốn sự thay đổi của họ. Đó là sự thay đổi có nguyên   nhân từ chính chủ thể  của VHDN.  (Theo Tạp chí Điện lực chuyên đề Quản lý và Hội nhập)  Thật vậy, không có gì là bất biến, và trước những biến đổi đó sự  thay đổi và đổi   mới vô cùng quan trọng. Trong chương này, chúng ta sẽ xem xét cách thức thiết kế  các tổ  chức thích  ứng với môi trường thông qua sự  thay đổi và phát triển nội bộ.  Trước hết chúng ta xem xét hai khía cạnh quan trọng của sự thay đổitrong tổ chức:  giới thiệu các sản phẩm và công nghệ mới, và thay đổi con người và văn hóa. Sau  đó chúng ta sẽ khảo sát cách thức các nhà quản trị thực hiện sự thay đổi, bao gồm   việc vượt qua những kháng cự đối với sự đổi mới. 
  5. Thay đổi và đổi mới | 5 1. Đổi mới và thay đổi tại nơi làm việc: 1.1. Thay đổi tổ chức:  Được định nghĩa như là việc chấp nhận một ý tưởng hay hành vi mới của tổ chức. Đôi khi sự thay  đổi và đổi mới được thúc đẩy từ  những tác lực bên ngoài tổ  chức  chẳng hạn khi một khách hàng có quyền lực đòi hỏi giảm giá, khi một nhà cung   ứng chủ yếu rời khỏi lĩnh vực kinh doanh, hoặc khi sự điều tiết mới của chính phủ  bắt đầu có hiệu lực. Năm 1919 sự kiện quốc hội Mỹ thông qua điều khoản bổ  sung Hiến   pháp thứ  18 ngăn cấm việc sản xuất và buôn bán rượu đã trao cho   giới tội phạm nói chung và các tổ chức Mafia nói riêng một “món quà   vô giá” ­ tạo ra thời kì phát triển hưng thịnh của Mafia Mỹ với hoạt   động chính là buôn lậu rượu. Nhưng cũng chính Quốc Hội Mỹ, tháng   2 – 1933, thông qua tu chính luật số 21 bãi bỏ việc ngăn cấm rượu đã   làm cho các ông trùm Mafia phải tìm kiếm những mảnh đất mới như   “kỹ nghệ kinh doanh cờ bạc” để duy trì hoạt động. Họ  tham gia sâu   hơn vào nền kinh tế  với những dịch vụ  khác nhau. Sự  thay đổi về   hoạt động của Mafia Mỹ  sau thời kỳ  cấm giúp cho các tổ  chức tội   phạm này được hiện đại hóa và tham gia sâu hơn vào nền kinh tế.  (Nguồn internet) Những tác lực từ bên ngoài buộc các nhà quản trị phải tìm cách đạt được hiệu suất   cao hơn trong hoạt động và từ  những thay đổi khác để  giữ  cho tổ  chức có được  khả  năng sinh lợi. Có những thời điểm, các nhà quản trị  trong công ty mong muốn   hình thành những thay đổi cơ bản như hình thành các đội có sự tham gia của người  nhân viên, giới thiệu các sản phẩm mới, thể chế hóa các hệ  thống đào tạo, nhưng  họ không biết làm thế nào để tạo sự thay đổi thành công. 1.2. Sự đổi mới có tính đột phá: (discruptive innovation) Đang trở  thành một mục tiêu cho những công ty mong muốn duy trì lợi thế  cạnh  tranh trên phạm vi toàn cầu, đề cập đến những đổi mới về  sản phẩm,dịch vụ,hay  quy trình công nghệ mà những đổi mới đó sẽ tạo ra sự thay đổi tận gốc về những  quy luật điều khiển cuộc chơi cho nhà sản xuất và người tiêu dùng trong ngành. Uber, một công ty vận chuyển sử dụng  ứng dụng điện thoại di động   kết nối người tiêu dùng với lái xe. Được thành lập vào năm 2009,   công ty đã đạt mức tăng trưởng tuyệt vời (nó hoạt động trong hàng   trăm thành phố   ở  60 quốc gia và vẫn còn đang tiếp tục mở  rộng).  
  6. Thay đổi và đổi mới | 6 Công ty đã đạt thành công tài chính rất lớn (nhận được tới khoảng 50   tỷ  USD từ  vòng gọi vốn gần đây nhất). Và đã có rất nhiều những   công ty khác bắt chước Uber (một vài công ty mới thành lập khác   đang cố  gắng cạnh tranh với mô hình kinh doanh của Uber). Uber   đang thay đổi hoàn toàn cách kinh doanh taxi tại Hoa Kỳ.  (Nguồn internet) Bên cạnh đó, nhiều công ty Phương Tây đang tăng cường sử  dụng một cách tiếp  cận đổi mới có tên gọi là đổi mới ngược chiều (trickle­up innovation) hay đổi mới  đảo chiều (reverse innovation). Thay vì đổi mới được thực hiện  ở  những quốc gia giàu có và sau đó chuyển giao  sản phẩm này sang các thị trường mới nổi, các công ty như GE, John Deere, Nestlé,  Procter & Gramble (P&G), và Xerox đang tạo các sản phẩm đổi mới có chi phí thấp   tại các thị  trường mới nổi sau đó tiến hành tái đóng gói bao bì các sản phẩm này  một cách nhanh chóng và ít tốn kém để đem sang thị trường các nước đã phát triển   tiêu thụ. Tuy nhiên, sự thay đổi – đặc biệt là những sự thay đổi cơ bản – là không dễ dàng,  và nhiều tổ  chức đang chật vật để  thay đổi một cách thành công. Trong một số  trường hợp, người lao động không có mong ước hay động lực để chấp thuận một ý  tưởng mới hay những ý tưởng mới của họ không bao giờ  được lắng nghe bởi các   nhà quản trị, những người có thể biến chúng thành hiện thực. Trong một số trường  hợp, các nhà quản trị  cảm nhận được những ý tưởng tốt nhưng họ  gặp rắc rối   trong việc tìm kiếm sự hợp tác từ người nhân viên để triển khai chúng. Ví dụ: Colgate là một tập đoàn toàn cầu về  sản xuất và kinh doanh   hàng   tiêu   dùng.Trong   đó   nổi   tiếng   nhất   là   sản   phẩm   kem   đánh   răng.Thay vì phát triển sản phẩm theo dòng phục vụ chăm sóc và vệ   sinh răng miệng (chẳng hạn như  nước súc miệng Colgate hay kẹo   làm sạch răng Colgate), để  tận dụng lợi thế  của mình thì hãng lại   quyết định dùng thương hiệu Colgate cho dòng sản phẩm mới có tên   là   Colgate’s   Kitchen   Entrees   ­   thực   phẩm   đông   lạnh   chế   biến   sẵn.Thoạt tiên ai cũng nghĩ đây là sáng kiến tuyệt vời, lấy ý tưởng từ   việc người tiêu dùng ăn các bữa ăn Colgate và đánh răng với kem   đánh răng Colgate! Một liên tưởng cực kỳ  thú vị  và đầy tính khả  thi,   hứa hẹn đem lại thành công mới cho hãng. Một mặt vừa giúp quảng   bá cho sản phẩm mới, mặt khác giúp gia tăng doanh số, bổ  trợ  cho   dòng sản phẩm kem đánh răng Colgate trứ danh của hãng. Sau khi ra   đời,  loại thực  phẩm  này  được  đánh  giá  nổi  tiếng  bởi  sự…  không   thành công và chẳng bao giờ cất cánh rời khỏi nước Mỹ. Chỉ có một   số ít người Mỹ là biết đến sự tồn tại của loại thức ăn mang thương   hiệu Colgate này.
  7. Thay đổi và đổi mới | 7 (Nguồn internet) Sự thay đổi thành công đòi hỏi tổ  chức phải có năng lực trong việc tạo ra và triển  khai các ý tưởng mới, điều này có nghĩa là tổ  chức phải biết cách học hỏi để  trở  thành một tổ chức lưỡng năng (ambidextrous). Cách tiếp cận lưỡng năng bao hàm việc một tổ  chức phải kết hợp chặt chẽ  các   cấu trúc và quy trình có tính chất thích hợp cho các động lực sáng tạo và cho cả  việc triển khai có tính hệ thống các đổi mới. Một cấu trúc tổ  chức có tính mềm dẻo, linh hoạt, và cho phép người nhân viên  nhiều quyền tự  chủ  hơn sẽ  tốt cho việc tạo ra và khởi xướng các ý tưởng; Tuy  nhiên, những điều kiện này thường tạo sự  khó khăn cho việc thực hiện thay đổi   bởi vì người nhân viên hầu như  ít có tính tuân thủ  .Với cách tiếp cận lưỡng năng,   các nhà quản trị  sẽ  khuyến khích sự  linh động và tự  do để  cải tiến và đề  suất  những ý tưởng mới trong những bộ phận có tính chất sáng tạo, và họ  sẽ  áp dụng   một cách tiếp cận chuẩn hóa, tập trung và kiểm soát hơn để thực hiện sự đổi mới. Ở Hoa Kỳ, mặc cho ý tưởng về tự chủ của nhân viên được lan truyền   và cổ  vũ đến nỗi trở  nên rất phổ  biến, người lao động vẫn không   nhận được lợi ích của nó. Hãy xem những con số thống kê dưới đây: ­ 38% người làm việc ở cấp độ  chuyên môn cao bỏ lỡ những sự kiện   cuộc sống quan trọng vì công việc (ví dụ  họ  không thể  dự  một buổi   biểu diễn trong đó con cái họ tham gia). ­ 68% người lao động Hoa Kỳ không làm việc năng suất ­ 57% nhân viên bị  quá tải trong công việc hoặc cuộc sống thường   ngày ­ 70% người lao động không cảm thấy rằng họ  đủ  thời gian để  giải   quyết mọi việc trong tuần (nguồn internet) 2. Những điều đang thay đổi: Sản phẩm và công nghệ Các tổ  chức cần phải có cái nhìn bao quát về  các loại thay đổi.Một lĩnh vực đổi  mới liên quan đến sự  sống còn của công ty  chính là việc giới thiệu sản phẩm và  công nghệ mới ra thị trường. Thay đổi về sản phẩm là sự thay đổi trong đầu ra về  sản phẩm và dịch vụ của công ty, là cách thức chủ yếu  mà mỗi tổ chức tiến hành  điều chỉnh bản thân  mình để  thích  ứng  với  sự   thay  đổi trong  thị   trường,  công  nghệ,và cạnh tranh. Thanh toán điện tử  sẽ  “soán ngôi” tiền mặt, séc, thẻ  tín dụng và   ATM
  8. Thay đổi và đổi mới | 8 Song hành cùng tốc độ  phát triển chóng mặt của công nghệ, Ngành   Tài chính ­ Ngân hàng cũng đạt được những tiến bộ  vượt bậc, đặc   biệt là trong những  ứng dụng thanh toán hằng ngày. Giờ đây, bạn có   thể thao tác mọi giao dịch ngân hàng thông qua chiếc SmartPhone hay   thậm chí là có thể  tích hợp thanh toán ngay trên chiếc đồng hồ  đeo   tay, nhẫn và cả phương tiện di chuyển. Điều này giúp bạn không cần   phải cất công đi tới điểm giao dịch của ngân hàng mà mọi thứ  đều   trong tầm tay. Hợp đồng và văn bản bằng giấy sẽ bị thay thế Với sự ra đời của chữ ký số đã hình thành một giải pháp mới cho các   doanh nghiệp đó là ký kết hợp đồng thông qua công nghệ  điện toán   đám mây. Hợp đồng được lưu trên những “đám mây” bao gồm thông   tin định danh của các bên có liên quan, khả năng thanh toán theo hợp   đồng mà không cần phải in, scan hay fax. Đồng thời, hình thức này   còn có  ưu điểm là chủ  động phân phối các khoản thanh toán theo   đúng nội dung của hợp đồng khi đến hạn. Hình thức hợp đồng lưu   trữ đám mây đang được kỳ vọng sẽ nâng cao hiệu quả  làm việc, cắt   giảm chi phí và thời gian. (Theo Báo Việt) Sự thay đổi trong sản phẩm và công nghệ có mối liên hệ  chặt chẽ với sự thay đổi   về công nghệ của tổ chức. Sự thay đổi công nghệ là sự thay đổi trong quy trình sản  xuất của tổ  chức, là cách thức tổ  chức tực hiên công việc. Việc thay đổi của tổ  chức được thiết kế sao cho việc tạo ra sản phẩm đạt hiệu suất cao nhất. Ví dụ: Công ty Phân Lân nung chảy Văn Điển hiện có để  phát triển   bền vững. Công ty đã cải tiến căn bản công nghệ  lò cao để  nâng   cao năng suất,  ổn định hoạt động, giảm định mức tiêu hao nguyên,   nhiên liệu, năng lượng; thay thế một phần nguyên liệu, nhiên liệu để   sản xuất phân lân chất lượng cao, đáp  ứng nhu cầu thị  trường xuất   khẩu. Chuẩn bị các giải pháp tiên tiến áp dụng cho nhà máy mới. đưa   vào áp dụng 17 sáng kiến cải tiến đem lại lợi ích cho công ty 12,923   tỷ đồng.  (Theo News of vietnamquaility) Ba chiến lược đổi mới về sản phẩm và công nghệ được thể  hiện trong hình minh  họa
  9. Thay đổi và đổi mới | 9 Chiến lược khám phá đề cập đến liên quan đến việc thiết kế tổ chức theo hướng   khuyến khích sự sáng tạo và khới xướng các ý tưởng mới.Chiến lược hợp tác liên  quan đến môi trường các hệ  thống sáng tạo hỗ  trợ  sự  phối hợp cả  bên trong lẫn  bên ngoài của tổ  chức .Tác nhân đổi mới bao hàm việc nhà quản trị  đưa vào sử  dụng các quy trình và cấu trúc để đảm bảo các ý tưởng mới được được đưa ra xem   xét,chấp nhận và triển khai. 2.1. Khám phá Khám phá là quá trình phát sinh những ý tưởng mới về  sản phẩm và công nghệ  mới. Các nhà quản trị  thiết kế  định hướng khám phá thông qua môi trường hình   thành khuyến khích sáng tạo và cho phép các ý tưởng mới nảy sinh.Sáng tạo đề  cập đến việc phát sinh những ý tưởng độc đáo đáp ứng các nhu cầu cảm nhận hay  cơ  hội của tổ  chức. Những người  được ghi nhận là có ý tướng độc đáo như: Những phẩm chất của người có tính sáng tạo cao được thể  hiện trong hình minh   họa.
  10. Thay đổi và đổi mới | 10 Những người có tính sáng tạo thường được biết như  là những người có tính độc  đáo,tư duy mở tính tò mò,có cách tiếp cận tập trung khi giải quyết các vấn đề , có   thái độ thư  giãn và khôi hài và chấp nhận những ý tưởng mới. Sự  sáng tạo có thể  được gắn kết vào tổ  chức. Phần lớn các công ty muốn có nhiều nhân viên có tính   sáng tạo và thường tìm kiếm những người này để thuê. Tuy nhiên các cá nhân  sáng   tạo chỉ  là một phần của công chuyện về  đổi mới và mỗi người trong số  chúng ta   đều có tiềm năng cho sự sáng tạo.các nhà quản trị  tạo ra môi trường làm việc cho  phép sự sáng tạo được phát triển. Đặc trưng của tổ chức sáng tạo phải tương thích với những cá nhân sáng tạo như  trong  hình.
  11. Thay đổi và đổi mới | 11 Một tổ chức sáng tạo phải có cấu trúc mềm. Các cá nhân phải tự nhận dạng được   bản thân trong tình huống mơ hồ, phân công nhiệm vụ không chi tiết,có sự đan xen  về ranh giới công việc, các nhiệm vụ được xác định mềm dẻo, phần lớn công việc  được thực hiện bởi các đội. Các nhà quản trị  phải biết quản trị  rủi ro và thử  nghiệm. Các nhà quản trị phải biết gắn kết các nhân viên trong các dự án khác nhau   để  mọi người không bị  đóng khung vào các công việc có tính đơn điệu lặp đi lặp  lại, và giải phóng họ khỏi sự sợ hãi mắc phải sai lầm , đây chính là điều ngăn cản   tư  duy sáng tạo.Các nghiên cứu chỉ  ra rằng sự  đổi mới thành công thường song   hành với một tỷ lệ thất bại cao. Những công ty đổi mới thường tìm cách tiếp cận từ cơ sở, theo đó nó khuyến khích  dòng ý tưởng từ  cấp dưới và đảm bảo nhũng ý tưởng này sẽ  được lắng nghe từ  bên trên và được triển khai bởi các nhà quản trị cao cấp Việc hiện thực hóa các ý tưởng thông qua hành động cũng quan trọng không kém   việc tạo ra các ý tưởng. Một điều đáng tiếc là các nghiên cứu chỉ ra rằng trung bình   các ý tưởng của nhân viên chỉ  được thực hiên 1 lần trong 6 năm. Không gì đáng   buồn hơn về phương diện tinh thần làm việc khi người nhân viên cảm thấy các ý  tưởng của họ không được quan tâm. 6 chiếc mũ tư duy: Chìa khoá giúp bạn đột phá trong cuộc sống Để  có thể  tập trung mọi suy nghĩ của mọi người vào cùng một khía   cạnh của vấn đề, Edward de Bono đã đưa ra một phương pháp ẩn dụ   thông qua 6 chiếc nón với 6 màu khác nhau: trắng, đỏ, vàng, đen, xanh   lá cây và xanh da trời với những ý nghĩa khác nhau. Nón trắng: Tượng trưng cho những dữ  liệu, số  liệu chính xác, các   thông tin mang tính khách quan. Chiếc mũ trắng giúp chúng ta giữ vai   trò trung lập. Nó miêu tả  những gì đang diễn ra xung quanh vấn đề  đang cần bàn bạc. Nói cách khác, chiếc mũ trắng nêu ra những vấn   đề cần giải quyết và trình bày phương tiện để có những thông tin cần   thiết. Nón đỏ: Là chiếc mũ biểu tượng cho ngọn lửa của cảm xúc và cảm   giác. Trong công việc và giải quyết vấn đề, chúng ta không được phép   để cho cảm xúc chen vào, nhưng nó vẫn ở đó. Chiếc mũ đỏ cho chúng   ta cơ hội để bộc lộ những dự cảm và linh cảm. Dù những dự cảm đó   không hoàn toàn đúng, chúng vẫn giúp ta định hướng được cảm xúc   của chúng tới vấn đề đang cần được giải quyết. Nón đen: Mặc dù mang cái tên khá tiêu cực, đây là chiếc mũ được sử   dụng nhiều nhất. Chính vì vậy tác giả  và những người từng sử dụng   phương pháp này đều thống nhất đây là chiếc mũ quan trọng nhất.   Khi đội chiếc mũ đen, chúng ta đang khép mình vào thế cảnh giác và  
  12. Thay đổi và đổi mới | 12 thận trọng. Nó phát ra tín hiệu cảnh báo những yếu kém của một vấn   đề, và chúng ta, những người đang đối mặt với vấn đề cần phải cẩn   trọng. Có thể  nói đây 1 sản phẩm mang dấu  ấn cơ bản của nền văn   minh phương Tây khi được xây dựng trên lối tư duy phê phán. Chiếc   mũ đen cũng giúp vạch ra những điểm không tương thích với nguồn   lực, chính sách, chiến lược, đạo đức, giá trị của con người. Nón vàng: Đối lập hoàn toàn với chiếc mũ đen, màu vàng tượng trưng   cho ánh sáng của sự lạc quan. Tuy nhiên, đây lại là chiếc mũ khó sử   dụng hơn rất nhiều bởi chúng ta có xu hướng nhạy cảm và đề phòng   hơn là nhận ra những điểm tích cực của một vấn đề. Mặt khác, chiếc   mũ vàng giúp ta nhận định được những giá trị  đẹp đẽ  của sự  việc   chứ  không phải là tưởng tượng ra nó và chỉ  ra những tài nguyên mà   con người khi đội chiếc mũ đen không thể nhận ra. Nón xanh lá cây: Là chiếc mũ của tư duy sáng tạo. Chúng ta luôn cần   đặt mình trong trong tâm thế sáng tạo. Chúng ta phải vượt qua những   ranh giới đã có để đưa ra những giải pháp tốt hơn cho sự việc. Năng   lượng dồi dào từ chiếc mũ tư duy giúp những người sử dụng nó vượt   qua khuôn khổ  của mọi ý tưởng để  tìm kiếm 1 ý tưởng mới. Qua   chiếc nón này, tác giả  đã nhấn mạnh tầm quan trọng của tư duy đa   chiều. Việc vận dụng lối tư  duy vận dụng thái độ, hình thức và thái   độ, để tạo ra những cái mới và nhận thức mới. Nón xanh da trời: Chiếc mũ cuối cùng mang màu xanh biếc của bầu   trời, sau khi vận dụng hết những chiếc mũ, chúng ta dùng  chiếc mũ   xanh để có thể nhìn nhận mọi thứ từ trên cao xuống. Giống như một   người đứng đầu của một tổ chức, nó giúp mọi suy nghĩ của các luồng   tư  duy  được  thông suốt.  Thường những người  đứng đầu sử  dụng   chiếc mũ này để chỉ huy người khác, đó là chiếc mũ lâu dài. Ngoài ra,   chiếc mũ xanh lam còn được sử dụng để tổng kết quá trình tư duy. Nó   tóm tắt, kết luận hoặc đưa ra 1 quyết định ảnh hưởng tới tất cả toàn   bộ sự việc chúng ta đang hướng tới. ( Theo tapchibcvt.gov.vn) 2.2. Hợp tác Một khía cạnh khác của vấn đề  đổi mới chính là sự  hợp tác trong nội bộ  và bên   ngoài. Các ý tưởng đổi mới sản phẩm và công nghệ  thường phát sinh từ  cấp thấp  nhất của tổ chức và nó cần được truyền thông theo chiều ngang sang các bộ  phận  khác, hơn thế nữa cá nhân và các tổ chức bên ngoài công ty còn là nguồn phong phú  các ý tưởng mới. Việc thiếu  đổi mới được nhận dạng như là một vướng mắt lớn  nhất được đặt ra trong hoạt động kinh doanh ngày nay. Theo một nghiên cứu điều  tra của tạp chí business week và nhóm tư vấn Boston 72% các nhà quản trị  cấp cao 
  13. Thay đổi và đổi mới | 13 xem đổi mới là  ưu tiên hàng đầu,tuy nhiên gần 20% đã không hài lòng với thực tế  đổi mới tại đơn vị của mình. Như vậy nhiều công ty đang trải qua quá trình chuyển  đổi về cách thức phát sinh và sử dụng các ý tưởng mới tập trung vào sự  cải thiện   cả sự phối hợp lẫn hợp tác từ bên trong và bên ngoài.   2.2.1. Hợp tác bên trong. Đổi mới thành công đòi hỏi phải tích hợp đồng thời năng lực chuyên môn từ nhiều   bộ  phận, sự  thất bại trong đổi mới thường là một hệ  quả  xuất phát từ  thất bại   trong việc phối hợp. Ví dụ: Để  tạo điều kiện phát triển dựa vào nền tảng đổi mới công   nghệ, cần phải tạo ra nguồn nhân lực được đào tạo chuẩn mực  về  công nghệ, phù hợp với nhu cầu thực tế  sản xuất và quan trọng là   phải   tạo   cơ   hội   và   môi   trường   thích   hợp   nhằm   phát   huy   tối   đa   năng lực sáng tạo của lực lượng lao động theo đúng lĩnh vực chuyên   môn được đào tạo. Từ  xác định trên, Công ty đã tiến hành triển khai   thực hiện đồng bộ hai giải pháp: “Đổi mới công nghệ đi đôi với đổi   mới con người”. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã   được tiến hành một cách bài bản, theo chương trình, kế hoạch đã xây   dựng, bám sát thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh và hướng tới   mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong dài hạn. Năm 2007, tổ  chức   dạy nghề cho hơn 150 công nhân (100% công nhân lao động trực tiếp)   đạt trình độ  sơ  cấp nghề  tại Trường Cao đẳng kỹ  thuật nghề  Nha   Trang, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ qua các khóa ngắn hạn cho   36 lượt CBNV tham dự. Từ  năm 2009, Công ty bắt đầu tổ  chức bồi   dưỡng nghề, thi nâng bậc nghề cho công nhân lao động. Các công ty thực hiện đổi mới thành công thường có những đặc trưng sau: Nhân viên trong các bộ phận nghiên cứu và maketting cần phải chủ động làm  việc với khách hàng để  thông hiểu nhu cầu của họ  và phát   triển các giải  pháp để đáp ứng nhu cầu. Các chuyên gia kỹ  thuật cần phải nhận thức được sự  phát triển gần đây  nhất và phải sử dụng hiệu quả công nghệ mới. Một quy trình phát triển sản phẩm mơi được chia sẻ  và nó phải được tán  thành và ủng hộ bởi nhũng nhà quản trị  cấp cao phụ trách các chức năng và  đơn vị khác nhau. Các thành viên thuộc các bộ  phận chủ  yếu nghiên cứu, sản xuất marketing  phải cùng phối hợp trong việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ mới. Một dự  án được lãnh đạo bởi 1 đội đa chức năng chịu trách nhiệm từ  đầu   đến khi kết thúc dự án.
  14. Thay đổi và đổi mới | 14 Một cách tiếp cận đổi mới thành công thường được gọi là mô hinh liên kết theo   chiều ngang, được thể hiên trong minh họa: Mô hình này chỉ ra các bộ phận như nghiên cứu sản xuất bán hàng marketing trong   cùng 1 tổ  chức phải đồng thời đóng góp trong việc tạo ra sản phẩm công nghệ  mới. Con người trong các bộ  phận này gặp nhau thường xuyên và lực lượng đặc  nhiệm để chia sẻ ý tưởng và giải quyết vấn đề  nhân lực của bộ phận nghiên cứu   sẽ  thông báo cho bộ  phận maketing hay phát triển công nghệ  để  cho họ  biết liệu  các sản phẩm có hữu dụng cao cho khách hàng hay không. Chuyên gia của bộ phận   maketing sẽ chuyển các phàn nàn của khách hàng đến bộ phận nghiên cứu để giúp   cho họ thiết kế các sản phẩm mới và chuyển cho bộ phận sản xuất để  phát triển   các ý tưởng mới nhằm cải thiện tốc dộ  dây chuyền sản xuất và chất lượng của  sản phẩm. Cá nhân thuộc bô phận sản xuất sẽ thông báo cho các bộ phận khác về 
  15. Thay đổi và đổi mới | 15 việc các ý tưởng và sản phẩm có thể được triển khai trong phạm vi ràng buộc về  chi phí hay không. Thông qua quy trình này các nhóm phát triển sản phẩm sẽ  giữ  được mối quan hệ mật thiết với khách hàng. Một nghiên cứu của Mckinsey chỉ ra   rằng 80% các nhà đổi mới thành công thường kiểm định và thẩm định định kỳ tính   hợp lý của thị hiếu khách hàng trong quá trình phát triên sản phẩm dịc vụ mới. Một  điều không may là sản phẩm và dịch vụ  mới được hình thành và phát triển trong  phạm vi một tổ chức, điều này sẽ dẫn đến cường điệu quá mức cho nên không có  cơ hội để quay trở lại. Tạp chí Cosmopolitan: Sản xuất sữa chua  Năm 1999, tạp chí danh tiếng của Mỹ  là Cosmopolitan quyết định   triển khai mảng kinh doanh mới: Sản xuất sữa chua. Khởi đầu của ý   tưởng là cuộc điều tra do chính tạp chí này thực hiện, cho thấy có   65% người Anh dùng bữa trong phòng ngủ, và Cosmopolitan hy vọng   có thể  tạo nên thói quen mới: Dùng sữa chua và đọc tạp chí... cùng   thương   hiệu.   Tuy   nhiên,   việc   thực   hiện   song   song   hai   mảng   kinh   doanh hoàn toàn trái ngược không hề  dễ  dàng. 18 tháng sau khi ra   mắt, sản phẩm này buộc phải ngừng sản xuất.  (nguồn Internet) Mô hình liên kết theo chiều ngang ngày càng trở  nên quan trọng trong môi trường  kinh doanh có sức ép cao, môi trường này đòi hỏi phải phát triển và thương mại hóa  nhanh các sản phẩm và dịch vụ. Tốc  đọ đưa sản phẩm ra thị trường được xem là  một vũ khí then chốt trong thị trường toàn cầu ngày nay.  Bà Rebecca Prudhomme, Phó chủ tịch phụ trách tiếp thị sản phẩm và   giải pháp của Amdocscho biết thêm: Tầm quan trọng của thời gian   đưa sản phẩm ra thị trường được quyết định bởi nhu cầu của khách   hàng về những dịch vụ mới và nhu cầu của các nhà cung cấp dịch vụ   trong việc duy trì lợi thế  cạnh tranh. Các nhà cung cấp dịch vụ đều   hiểu   rõ  về   tác   động   tích  cực   của  thời   gian  đưa   sản  phẩm   ra  thị   trường đối với hoạt động kinh doanh và tầm quan trọng của nó trong   việc đảm bảo lợi nhuận. 70% nhà cung cấp dịch vụ khẳng định họ có   nhu cầu về hiện đại hóa mô hình hoạt động để đưa sản phẩm ra thị   trường nhanh hơn     Tuy nhiên, mức độ cải thiện về thời gian đưa sản phẩm ra thị trường   trung bình trong khoảng thời gian từ năm 2008 đến năm 2011 vẫn chỉ   ở  mức rất khiêm tốn. Khi những biến động mới trên thị  trường làm   gia tăng độ  phức tạp, cuộc khảo sát cho thấy rằng nhiều nhà cung  
  16. Thay đổi và đổi mới | 16 cấp dịch vụ vẫn còn gặp khó khăn trong việc rút ngắn thời gian đưa   sản phẩm ra thị trường.  (Theo tapchibcvt.gov.vn) 2.2.2. Hợp tác bên ngoài Hình minh họa trên cũng chỉ ra rằng các tổ chức nên có cái nhìn vượt qua ranh giới   của mình để  phát hiện và phát triên các ý tưởng mới. Các nhà nghiên cứu và thiết  kế  luôn nhận thức về  sự  phát triển công nghệ  mới. Các chuyên gia maketing lun   quan tâm đến sự thay đổi của bối cảnh thị  trường và nhu cầu khách hàng. Một tổ  chức có sự  chú trọng đến việc xây dựng sự  hợp tác chiến lược mang tính chính  thức   thông qua hình thức thông minh chiến lược và liên doanh để  cải thiện sự  thành công trong đổi mới. Các công ty thành công thường tìm cách đưa trực tiếp các ý tưởng của khách hàng ,   các đối tác chiên lược, nhà cung  ứng và các đối tượng bên ngoài và quá trình phát  triển sản phẩm dịch vụ.  Một trong những xu hướng được quan tâm nhiều nhất hiện nay là  sáng tạo mở  (open invovation) trong quá khứ  các doanh nghiệp tạo ra các ý tưởng riêng của họ  từ  nội bộ  và sau đó phát triển, sản xuất tiếp thị  và phân phối sản phẩm mới này   ;cách làm này thường được gọi là cách tiếp cận  sáng tạo đóng . Sáng tạo mở  bao  hàm việc tìm kiếm mở  rộng và thương mại hóa ý tưởng mới từ  các nguồn bên  ngoài ranh giới của tổ chức thậm chí vượt ra khỏi ranh giới của ngành; nó còn bao   hàm việc chia sẽ kiến thức và các nguồn lực với các tổ  chức và cá nhân bên ngoài  công ty.  Ví dụ: Ngân Hàng BIDV  bằng cách sử dụng Google Alert để theo dõi   bất kỳ  nội dung trực tuyến nào đề  cập đến sản phẩm, dịch vụ  của   bạn để  kịp thời có phản hồi và chăm sóc khách hàng đúng lúc, hạn   chế sự phát tán của những thông tin sai lệch.( Theo KTKT) Công nghệ internet đã tạo cho công ty khả năng tiếp cận với những ý tưởng từ mọi  người trên thé giới và cho phép hàng trăm ngàn người góp phần vào quá trình đổi  mới, vì vậy một số  cách tiếp cận sáng tạo mở  được gọi là tiếp cận “ tài nguyên  đám đông­crowingsourcing”  Ví dụ : Công ty OPA của Hà Lan vừa thiết kế  một ngôi nhà  ẩn bên   trong vách núi, với một bể bơi trên nóc như cửa sổ lấy sáng cho ngôi   nhà. Dự án này được lấy từ những ý tưởng trên Internet. (Nguồn Internet) Khách hàng có thể đặt hàng để  nhận được một ngôi nhà trên độ  cao 1.600 mét so   với mực nước biển trên một vách núi ở Lebanon. 2.3. Tác nhân đổi mới
  17. Thay đổi và đổi mới | 17 Khía cạnh thứ  3 của đổi mới sản phẩm và công nghệ  là hình thành các cơ chế về  cấu trúc để đảm bảo các ý tưởng mới được đề  ra, được chấp nhận và được thực   hiện. Các nhà quản trị có thể tác động trực tiếp vào sự phát triển cao tinh thần kinh  doanh trong tổ  chức bằng cách hỗ  trợ  các khởi sự  kinh doanh, trao quyền tự  chủ  cho người nhân viên, khen thưởng việc học hỏi và chấp nhận rủi ro. Một trong   những yếu tố quan trọng là việc ủng hộ các ý tưởng mới. Người bảo vệ các ý tưởng mới  được hiểu là người nhìn thấy các nhu cầu của sự  đổi mới và ủng hộ một sự thay đổi có hiệu quả trong phạm vi tổ chức. Chúng ta cần lưu ý rằng sự thay đổi không thể tự thân diễn ra. Nhiệt huyết và nổ  lực của con người rất cần thiết để  xúc tiến 1 ý tưởng mới. Một loại sản phẩm   mới sẽ  thất bại chỉ vì thiếu một sự  bảo vệ  nhiệt tình.  Ngược lại sự  thành công   của các sản phẩm mới luôn cần một sự bảo vệ. Hoạt động bảo vệ  ý tưởng thành công cần được thể  chế  hóa vai trò trong các tổ  chức, và điều này được thể  hiện trong hình minh họa . đôi khi một người có thể  đóng 2 hay nhiều vai trò khác nhau nhưng sự thành công liên quan đến sự tương tác   giữa những con người khác nhau, mỗi người đảm nhận 1 vai trò . Người sáng tạo  là người hình thành các ý tưởng mới không thể  thiếu kiến thức  chuyên môn nó nhưng không có năng lực và lợi ích xúc tiến cho việc chấp thuận nó   trong phạm vi tổ chức. Người bảo vệ tin vào ý tưởng phải đương đầu với thực tế  về chi phí và lợi ích của tổ chức,và cần phải giành được sự hổ trợ về chính trị cần  thiết để biến ý tưởng này thành hiện thực.  Người bảo trợ là một nhà quản trị cao cấp, chuẩn các ý tưởng, bảo vệ các ý tưởng  và phá bỏ mọi rào cản lớn trong tổ chức để chấp nhận ý tưởng.  Người phản biện cân bằng sự  hăng hái sự  hăng hái của người bảo vệ  bằng cách  đưa ra thách thức cho khái niệm mới đòi hỏi cung cấp một phép kiểm định thực tế  với các tiêu chuẩn không khoan nhượng. Người phản biện sẽ  ngăn những người   đóng vai trò khác trong việc triển khai 1 ý tưởng kém hiệu quả. Một cách thức khác để hỗ trợ cho tinh thần kinh doanh nội bộ được thực hiện nhờ  vào việc thành lập các đội dự án mới. Đôi này là một đơn vị độc lập với các đơn vị  khác trong tổ  chức, và chịu trách nhiệm trong việc phát triển và khởi xướng các ý  tưởng đổi mới quan trọng. Các đội dự  án này được tự  do thoát khỏi sự  ràng buộc   để phát triển tính sáng tạo của các thành viên vì chúng có hệ thống cơ sở vật chất  và vị trí địa lý độc lập. Chính điều đó cho các thành viên của đội này thoát khỏi sự  giới hạn được ban hành bởi các quy định và quy trình của tổ  chức.   Các đội này  thường có quy mô nhỏ, cấu trúc mềm dẻo, linh hoạt, đây là những đặc trưng của   một tổ chức sáng tạo.
  18. Thay đổi và đổi mới | 18 Ví dụ: Trung tâm Sáng kiến Chiến lược Samsung   (SSIC  )  (thành lập   năm 2012  ): Nhiệm vụ  của SSIC là phát triển và đẩy mạnh các công   nghệ  phức tạp thông qua đổi mới mở, đầu tư, và mua lại qua sự   hợp tác với các doanh nhân và các đối tác chiến lược. Các quỹ đầu   tư, Quỹ Catalyst của Samsung (SCF) cũng như đội ngũ M&A, đã bắt   đầu hoạt động từ  khi thành lập. Ví dụ: SCF, có trụ  sở  tại Menlo   Park, California, Tel Aviv và London, đã hoàn thành hơn 40 dự  án   đầu tư  trên toàn cầu. Năm nay, nhóm M&A của SSIC đã thực hiện   việc mua lại công ty âm thanh, ô tô và công nghệ kết nối trị giá 8 tỷ   USD, Harman International – h ợp đồng lớn nhất tại nước ngoài của   Hàn Quốc  và  là  vụ  mua lại lớn  nhất của Samsung  cho  đến nay.   SSIC   cũng   là   nhà   tiên   phong   trong   việc   phát   triển   nền   tảng   IoT   ARTIK Smart, một nền tảng mở cho vi ệc phát triển và triển khai các   thiết bị IoT đơn giản và nhanh chóng hơn. Một hình thức đặc biệt của các đội phát triển dự  án mới là  các đơn vị nghiên cứu   độc lập(skunkwords), là những nhóm nhỏ phi chính thức, có mức độ tự chủ rất cao,   và thường có tính bí mật, tập trung vào những ý tưởng mang tính đột phá trong kinh  doanh. Ví dụ: Trung tâm nghiên cứu Samsung Research America SRA  (thành  lập năm  1988 ) Với nguồn  gốc  từ  năm  1988,  SRA  đã  chuyển sang   khuôn viên Mountain View mới vào cuối năm 2013. SRA, với lợi thế   cạnh tranh về  các sản phẩm của Samsung và tăng cường sự   đổi   mới mở  bằng cách thúc đẩy các mối quan hệ  quan trọng với các   doanh nghiệp mới thành lập và các cơ  sở  giáo dục. SRA bao gồm   một số  phòng thí nghiệm từ  Mobile Payments and Security Lab, n ơi   tập trung vào các công nghệ như Android, Knox và Samsung Pay cho   đến Digital Solutions Lab, n ơi nuôi dưỡng mảng kinh doanh màn   hình hiển thị  của Samsung cho ngành khoa học máy tính và trung   tâm đổi mới, nơi tập trung vào các lĩnh vực như  AI. Phương pháp   tiếp cận chủ chốt của SRA là mang tất cả các đơn vị này dướ i “một   mái nhà” để  cải thiện sự kết hợp và liên kết giữa các nỗ  lực R&D   của Samsung. Một ý tưởng liên quan đó là việc hình thành các quỹ phát triển dự án mới để cung   cấp các nguồn lực cho các cá nhân cho đến các nhóm trong việc phát triển các ý   tưởng sản phẩm và lĩnh vực kinh doanh mới. 3. Thay đổi con người và văn hóa Những sự  thay đổi thành công bao hàm việc thay đổi con người và văn hóa. Thay   đổi con người và văn hóa gắn liền với cách thức mà người nhân viên suy nghĩ, đó là   sự thay đổi trong tư duy.
  19. Thay đổi và đổi mới | 19 Thay đổi con người liên quan đến một số ít người, chẳng hạn việc đưa một nhóm  nhà quản trị cấp trung đi đào tạo theo 1 chương trình nào đó để nâng cao khả năng   lãnh đạo. Thay đổi văn hóa gắn liền với toàn thể  tổ  chức chẳng hạn như  trường hợp của   công ty khai báo thuế  nội bộ  (Internal Revenue Service – IRS) đã chuyển dịch tư  duy nền tảng của tổ chức từ tập trung vào doanh thu từ các nguồn thu hộ và sự tuân  thủ sang loại hình văn hóa nhấn mạnh đến sự thông tin, giáo dục, và phục vụ khách   hàng. Mặc khác sự thay đổi văn hóa theo quy mô rộng lớn là một điều không dễ dàng => Nhiều nhà quản trị thường xuyên thừa nhận qua các báo cáo rằng thay đổi con   người và văn hóa là công việc rất khó khăn. Ví dụ:  Các nhà quản trị  cấp cao tại GM đã được đánh giá cao khi   đưa công ty quay trở lại vị trí như cũ trong một thời gian ngắn sau khi   tuyên bố phá sản và đạt được những kết quả tài chính rất ấn tượng,   nhưng ngay cả Tổng Giám đốc Dan Akerson cũng phải thừa nhận các   nhà quản trị của công ty chỉ đạt được 25% so với mức độ mong muốn   về sự thay đổi hệ thống quản trị quan liêu, văn hóa truyền thống. Một   trong những mục tiêu của Akerson là muốn gia tăng số  lượng nữ   quản trị cấp cao, vì ông tin rằng họ  có thể  lãnh đạo sự  thay đổi văn   hóa triệt để như những gì GM mong muốn. Ngày nay chỉ có 4 nữ quản   trị gia trong tổng số 12 giám đốc cao cấp của công ty trong đó một nữ   quản trị  gia phụ  trách phát triển sản phẩm toàn cầu và một số  nhà   máy lớn đang được điều hành bởi phụ nữ. (Theo sách “Kỉ nguyên mới của quản trị” – Richard L. Daft) Hai phương thức hữu hiệu nhất có thể được dùng làm thông suốt quy trình thay đổi   văn hóa đó là tiến hành các chương trình đào tạo và phát triển đồng thời thực hiện  việc phát triển tổ chức. 3.1. Đào tạo và phát triển  Đào tạo là gì?  Đây là một cách tiếp cận được sử  dụng phổ  biến để  làm thay đổi tư  duy của con   người. Chẳng hạn một công ty có thể tiến hành các chương trình đào tạo cho nhiều   nhân viên về  các chủ  đề  như  làm việc theo đội , về  quản trị  sự  đa dạng trong   nguồn nhân lực, sự  thông hiểu về  cảm xúc , nhóm chất lượng, kỹ  năng truyền  thông, và quản trị tham gia.
  20. Thay đổi và đổi mới | 20 Hơn hết các công ty thành công mong muốn cung cấp các cơ  hội đào tạo và phát  triển cho mọi người, nhưng những công ty này thường nhấn mạnh vào việc đào  tạo và phát triển các nhà quản trị vì họ cho rằng hành vi và thái độ nhà quản trị  sẽ  tác động đến toàn thể  con người trong tổ  chức, từ  đó sẽ  dẫn đến sự  thay đổi về  văn hóa. Ví dụ: các phương pháp đào tạo nhà quản trị Đào tạo tại nơi làm việc. Luân phiên thay đổi công việc. Luân phiên thay đổi công việc là một   phương pháp đào tạo nhà quản trị  bằng cách chuyển các thực tập   viên từ phòng ban này sang phòng ban khác để  mở rộng kinh nghiệm   làm việc và xác định những điểm mạnh yếu của họ. Thực tập viên quản trị là những người sắp tốt nghiệp đại học, có thể   lưu giữ lại một thời gian ở mỗi phòng ban của doanh nghiệp. Họ sẽ   học được phương pháp kinh doanh, phương pháp thực hiện công việc   của mỗi phòng ban bằng cách trực tiếp. Học tập qua hành động Đây là phương pháp đào tạo quản trị, trong đó các thực tập viên được   phép giành toàn bộ thời gian cho việc phân tích và giải quyết các vấn   đề  trong các phòng ban khác hoặc doanh nghiệp khác. Các thực tập   viên sinh hoạt theo nhóm đề  tài khoảng từ  4 đến 5 người, họ  gặp   nhau sau một khoảng thời gian nhất định để  thảo luận, đánh giá các   kết quả đã đạt được. Nghiên cứu tình huống Phương pháp nghiên cứu tình huống là các thực tập viên được trao   đổi các bản mô tả các vấn đề tổ chức và mỗi người tự phân tích các   tình huống, dự đoán vấn đề và trình bày các giải pháp của mình trong   cuộc thảo luận nhóm với các thực tập viên khác. Phương pháp nghiên cứu tình huống nhằm cung cấp cho các thực tập   viên những kinh nghiệm thực tế  trong việc xác định và phân tích các   vấn đề  tổng hợp với sự  giúp đỡ  của những  người hướng dẫn thảo   luận để được đào tạo. Trò chơi quản trị Trong các trò chơi quản trị  sử  dụng máy tính, các thành viên được   chia về một số công ty, mỗi công ty có từ 4 đến 6 học viên. Các nhóm   này phải cạnh tranh với nhóm khác trong thị trường mô phỏng giống   như trong thực tế.

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản