Những tố chất của nhà lãnh đạo giỏi
PHẦN 1: Xem trọng khách hàng với cách tiếp cận "từ ngoài vào trong".
Thập niên 80 xuất hiện một số nhân tố làm xáo trộn quy luật kinh doanh trên đất Mỹ. Thế
nhưng trong sự đổi thay ấy, người ta vẫn nhận thấy nhiều điểm tương đồng giữa các tỷ
phú Michael Dell, Jack Welch, Lou Gerstner, Andy Grove, Bill Gates, Herb Kelleher và
Sam Walton*.
Những Tổng giám đốc giỏi thường xuất phát từ quan điểm thị trường. Họ thường chọn
cách tiếp cận "từ ngoài vào trong”. Họ thường lấy xuất phát điểm là thị trường, sau đó
quay trở lại thiết lập cơ cấu tổ chức nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu của khách hàng. Điều
đó có nghĩa là họ lấy khách hàng làm trọng tâm để định hướng sản phẩm. Điển hình nhất
là trường hợp của Dell Computer. Công ty này luôn đặt khách hàng ở vị trí trung tâm
trong mọi hoạt động của mình.
Chính mô hình mà Michael Dell thiết lập, dù ông nhận xét là chẳng có gì đặc biệt, đã tạo
ra nét độc đáo riêng giúp công ty Dell trở thành một tổ chức trị giá hơn 30 tỷ đôla. Theo
Michael Dell, " Việc luôn nắm bắt được nhu cầu của khách hàng là một trong những
thuộc tính cơ bản nhất của chúng tôi". Khó có tập đoàn nào quan tâm và lấy khách hàng
làm trung tâm như tập đoàn Dell, khi mỗi sản phẩm đều được sản xuất theo đơn đặt hàng,
và công ty được cơ cấu theo từng đối tượng hoặc từng nhóm khách hàng.
David Glass, người từng làm việc cùng Sam Walton trong nhiều năm và sau đó kế tục
Sam trở thành Chủ tịch của Wal-Mart có quan điểm thành công khác với Dell. Ông cho
biết một trong những lý do giúp cho Wal-Mart thành công hơn các công ty khác là nhờ
cam kết rất táo bạo của Walton là sẽ cung cấp hàng hóa với giá thấp nhất cho khách hàng.
Sam Walton từng nói: "Chỉ cần chi một đôla không hợp lý, Wal-Mart sẽ làm tổn hại đến
túi tiền của khách hàng". Câu nói đó vẫn còn in đậm trong triết lý kinh doanh của công ty
hơn một thập kỷ qua kể từ khi người sáng lập công ty qua đời.
Lou Gerstner, cựu Tổng giám đốc IBM, từng được thừa hưởng một công ty không hề chú
tâm đến khách hàng, mà như ông mô tả, " đã mất mối dây liên hệ với thị trường và khách
hàng". Điều đó giải thích tại sao công ty từng bị thua lỗ rất nhiều. Khi công ty không nắm
bắt được cơ hội trong cuộc cách mạng máy tính cá nhân và những thay đổi quan trọng
khác trong ngành, cổ phiếu của công ty lần đầu tiên giảm xuống dưới mức 15 đôla vào
đầu những năm 1980.
Gerstner kể lại quãng thời gian khó khăn này: "Mùa xuân năm 1993, phần lớn công việc
tôi phải làm là hướng trọng tâm hoạt động của công ty trở lại thị trường. Tôi bắt đầu công
việc đó bằng cách nói chuyện với gần như tất cả mọi người mà tôi gặp trong hai tháng
đầu tiên rằng sẽ có "một IBM hoạt động vì khách hàng", và rằng ”chúng tôi sẽ tái thiết
công ty xuất phát từ nhu cầu khách hàng".
Còn với vị tổng giám đốc lừng danh Jack Welch, công ty General Electric (GE) có thể
chú trọng nhiều hơn nữa đến khách hàng. Năm 1999, sau khi nhận ra một số khách hàng
không thấy chu trình 6 Sigma hữu ích, ông đã sửa đổi lại những giá trị của GE và thực
hiện những chiến thuật khác để bảo toàn và gia tăng lượng khách hàng của công ty.
Phần lớn những nhà lãnh đạo đều nhận thức rất rõ chính khách hàng sẽ là người quyết
định số phận của một công ty. Vì vậy, họ đã dành một phần đáng kể trong quỹ thời gian
của mình để tiếp xúc và nói chuyện với khách hàng (có người đã dành đến 50% quỹ thời
gian). Sam Walton có một nhận xét rất hay rằng: "Chúng ta chỉ có một ông chủ duy nhất,
đó chính là khách hàng. Ông chủ đó có thể sa thải tất cả mọi người từ Chủ tịch công ty
trở xuống chỉ bằng một hành động đơn giản là đem tiền đi tiêu ở nơi khác".
PHẦN 2: Khả năng truyền tải nhiệt huyết.
Thập niên 80 xuất hiện một số nhân tố làm xáo trộn quy luật kinh doanh trên đất
Mỹ. Thế nhưng trong sự đổi thay ấy, người ta vẫn nhận thấy nhiều điểm tương
đồng giữa các tỷ phú Michael Dell, Jack Welch, Lou Gerstner, Andy Grove, Bill
Gates, Herb Kelleher và Sam Walton***.
Phần 1: Xem trọng khách hàng với cách tiếp cận “từ ngoài vào trong”
Không nên nhầm lẫn đặc điểm này với khả năng thu hút người khác. Peter Drucker, nhà
tư vấn về quản lý, cho rằng năng lực lãnh đạo hiệu quả hầu như không liên quan đến khả
năng thu hút người khác.
Vậy đâu là sự khác biệt giữa khả năng truyền tải nhiệt huyết và khả năng lôi cuốn thiên
bẩm?
Tất cả các vị giám đốc huyền thoại trên đều thể hiện sự nhiệt tình vì công việc, vì công ty
và sự nghiệp bản thân. Họ có niềm tin và cảm nhận mạnh mẽ về một ý tưởng, một sản
phẩm hay một quy trình mới và có khả năng sử dụng hiệu quả cương vị của mình để
truyền bá niềm tin này với nhân viên họ một cách hiệu quả nhất.
Theo David Glass, xét trên khía cạnh chiến lược, các nhà lãnh đạo có thể đưa ra những
quyết định lớn lao nhưng điều đó chưa hẳn giúp được nhiều cho họ trừ khi họ là người
lãnh đạo có khả năng truyền cảm. Theo Glass, khi công ty gặp biến cố, mà sớm hay muộn
thì điều này cũng sẽ xảy ra với hầu hết các công ty, khả năng lãnh đạo đầy nhiệt huyết và
có sức lan tỏa sẽ có ý nghĩa quan trọng đối với sự thành bại của tổ chức.
Herb Kelleher, người sáng lập kiêm cựu Tổng giám đốc của Southwest Airlines (SA), đã
dồn hết tâm huyết để xây dựng một văn hóa kiểu cộng đồng giữa khách hàng và nhân
viên. Ông đã từng đưa ra lời khuyên: “Không nên lấy lợi nhuận làm mục đích trong mối
quan hệ của anh với khách hàng. Thay vào đó, anh cần tập trung hơn nữa vào việc phục
vụ khách hàng, sao cho khách hàng hài lòng và tiếp tục quay lại với công ty. Đó chính là
chìa khóa tạo ra khả năng sinh lợi, nhất là vào thời kỳ kinh tế khó khăn...”
Và giống như tất cả các nhà lãnh đạo tài năng khác, Kelleher đã thực hành chính những
gì mình nói. Bất kỳ ai từng bay trên chuyến bay của SA đều cảm nhận được sự khác biệt
so với các hãng khác. Thay cho những bữa ăn và chỗ ngồi được xếp sẵn là sự hài hước và
những trò đùa vui vẻ. Cứ mỗi năm, SA đưa ra những phương thức mới nhằm mang lại
cho khách hàng những trải nghiệm độc đáo trên chuyến bay. Kelleher đã bỏ ra 30 năm để
biến văn hóa SA trở thành một nét riêng biệt của hãng. Theo ông đó chính là một tài sản
riêng mà không ai có thể sao chép được.
Đối với Jack Welch, thành công của chu trình 6 Sigma là một thành quả quan trọng của
lòng nhiệt huyết mà ông đã để lại cho GE. Ông không bao giờ ngừng truyền bá thông
điệp của mình, và tận dụng mọi công cụ mình có để làm điều này: từ việc gửi thư điện tử
cho nhân viên đến việc bổ sung những giải pháp chất lượng vào hệ thống của GE. Lời nói
của Welch luôn đi đôi với việc làm. Ông đã thực hiện chương trình đào tạo bắt buộc về
chu trình 6 Sigma cho nhân viên thuộc tất cả các cấp bậc, đồng thời quy định 40% khoản
tiền thưởng dành cho các giám đốc cấp cao dựa vào thành công của chương trình. Welch
đã từng nói người lãnh đạo tài giỏi nhất phải là người có thể tạo dựng định hướng về
tương lai thật rõ ràng và khuyến khích mọi người cùng thực hiện nó.
Vào giữa những năm 1980, Andy Grove, đồng sáng lập kiêm cựu Tổng giám đốc Intel,
đã quyết định chuyển hướng toàn bộ sản phẩm trọng yếu của công ty từ con chíp nhớ
sang bộ vi xử lý. Đây là một quyết định quan trọng. Mọi việc tưởng như không thể thực
hiện được nếu không có tài thuyết phục của Grove khiến mọi người tin rằng ông đang
lãnh đạo họ đi đúng hướng, dù chính bản thân ông cũng không biết chính xác về điều đó.
Grove kể lại: "Anh cần phải tỏ ra là anh chắc chắn đến trăm phần trăm và thể hiện điều
đó bằng hành động. Đừng ngại ngần trình bày dự đoán mình. Nếu không làm được điều
đó thì mọi nỗ lực của anh chỉ sẽ dẫn đến thất bại."
Các nhà lãnh đạo tài giỏi là người có trong tim ngọn lửa nhiệt huyết có khả năng lan tỏa
và “sưởi ấm” những người xung quanh. Họ đều có thể đưa ra định hướng chiến lược,
nhưng quan trọng hơn, họ có tài thuyết phục khiến mọi người làm việc hết mình vì mục
tiêu chung của toàn công ty.
Ghi chú:
• Michael Dell - Người sáng lập kiêm Tổng giám đốc tập đoàn Dell Computer.
• Jack Welch - Cựu Tổng giám đốc General Electric.
• Lou Gerstner - Cựu Tổng giám đốc IBM.
• Andy Grove - Đồng sáng lập kiêm cựu Tổng giám đốc Intel.
• Bill Gates - Đồng sáng lập kiêm cựu Tổng giám đốc của Microsoft.
• Herb Kelleher - Người sáng lập kiêm cựu Tổng giám đốc của Southwest Airlines.
• Sam Walton - Người sáng lập kiêm cựu Tổng giám đốc của Wal-Mart.