Vai trò mới của CEO

Chia sẻ: Phuong Thanh | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:6

Thêm vào BST

Báo xấu

543
lượt xem 153
download

Vai trò mới của CEO

Mô tả tài liệu

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Khi đưa ra nhận định "Thật không dễ dàng chút nào khi ta ngồi mà trên đầu lại có một chiếc vương miện”, hẳn Shakespeare không nghĩ về các nhân vật lãnh đạo điều hành của doanh nghiệp (CEO) thời nay. Và ở một khía cạnh nào đó thì Shakespeare đã đúng, bởi CEO là những người có trọng trách nặng nề đối với sự sống còn của doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của thương trường hôm nay, CEO đang phải đối mặt với thách thức lớn: lãnh đạo bộ máy bán hàng!...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Vai trò mới của CEO

Vai trò mới của CEO: Đầu não bán hàng! Khi đưa ra nhận định "Thật không dễ dàng chút nào khi ta ngồi mà trên đầu lại có một chiếc vương miện”, hẳn Shakespeare không nghĩ về các nhân vật lãnh đạo điều hành của doanh nghiệp (CEO) thời nay. Và ở một khía cạnh nào đó thì Shakespeare đã đúng, bởi CEO là những người có trọng trách nặng nề đối với sự sống còn của doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt của thương trường hôm nay, CEO đang phải đối mặt với thách thức lớn: lãnh đạo bộ máy bán hàng! Quả vậy, trong nghệ thuật lãnh đạo giờ đây, các CEO đang phải phụ trách thêm nhiệm vụ dẫn dắt bộ phận bán hàng của công ty. Trong những năm gần đây, vai trò của CEO có xu hướng tập trung ngày càng nhiều đến các hoạt động bán hàng. Trường hợp của Jack Welch, CEO tập đoàn General Electric, là một ví dụ điển hình. Mặc dù về chuyên môn ông là một kỹ sư giỏi, song ông không chỉ chú tâm đến công nghệ và các giải pháp kỹ thuật của sản phẩm. Lĩnh vực chiếm nhiều thời gian và công sức của ông nhất, đó là làm sao thu hút thêm nhiều khách hàng. Sự nhấn mạnh vào hoạt động bán hàng như vậy cho thấy một cuộc cách mạng chiến lược trong suy nghĩ của các CEO, họ đã chuyển trọng tâm truyền thông từ nhãn hiệu, thị phần,... sang bán hàng. Các nhà phân tích kinh doanh cũng đang có xu hướng tập trung sự quan tâm nhiều hơn đến các kết quả bán hàng của các công ty
khi tiến hành đánh giá, phân tích. Trong môi trường kinh doanh ngày nay, nếu một sản phẩm mới nào đó thất bại, các nhà phân tích sẽ mổ xẻ hoạt động bán hàng để tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ. Có thể nói, bộ phận bán hàng là sự kết nối quan trọng nhất giữa công ty bạn với các khách hàng. Vì vậy, nó trở nên có vai trò định hướng cho mọi hoạt động của công ty. Và đó là lý do tại sao bạn, một CEO đúng nghĩa, phải hiểu được mọi khía cạnh của quy trình bán hàng, nhằm đảm bảo sự chính xác nhất của quá trình thực thi chiến lược. Các vấn đề kinh doanh bạn phải giải quyết và các sản phẩm/dịch vụ bạn cung cấp đang trở nên phức tạp hơn. Vì vậy trên thị trường ngày nay, các phương pháp bán hàng thông thường không còn hiệu quả nữa. Các nhân viên bán hàng phải nghĩ hộ cho khách hàng của họ, từ đó xây dựng các giải pháp tạo dựng lợi ích tối đa cho khách hàng. Nhiều người gọi đây là quy trình “Phát triển Kinh doanh Chẩn đoán” (Diagnosis Business Development). Quy trình bán hàng của công ty bạn phải là một sự mở rộng hợp lý các chiến lược đẩy mạnh thị phần có sự tích hợp với các bộ phận chức năng khác từ R&D tới tiếp thị, bộ phận dịch vụ và bán hàng. Vậy tại sao nhất thiết phải đưa quy trình bán hàng trở thành sự ưu tiên hàng đầu và các CEO nên giữ vai trò đầu não bán hàng? Dưới đây là một vài phân tích giải thích việc làm thế nào một chiến lược kinh doanh có thể chuyển hoá hiệu quả vào các kết quả bán hàng: Tránh quan điểm “hộp đen” về bán hàng Đây là quan điểm thường có ở một số giám đốc điều hành cấp cao - những người không có nhiều kinh nghiệm bán hàng. Đối
với họ, hoạt động của bộ phận bán hàng hầu hết là những điều huyền bí. Họ sẽ đặt ra các mục tiêu hoạt động và gửi đi những yêu cầu lợi nhuận vào “hộp đen”, tạo ra một quy trình khép kín trong bộ phận bán hàng và hồi hộp chờ đợi kết quả. Tuy nhiên, họ không thể quản lý và kiểm soát một cách có hiệu quả những gì xảy ra giữa hai thời điểm “gửi” và “nhận”. Những gì các CEO cần, đó là một quy trình mới đảm bảo sự rõ ràng, sáng sủa của “hộp đen”. Điều đó có nghĩa là nó phải có khả năng kết nối chức năng bán hàng với phần còn lại của công ty về mặt chiến lược thông qua việc xây dựng được một ngôn ngữ, quy trình chung, qua đó chiến lược phát triển kinh doanh tổng thể được thiết lập, thực thi và giám sát. Hiểu được những hạn chế của các hệ thống di sản Một quy trình bán hàng thông thường - vốn phản hồi với sự suy thoái theo cách thức “làm nhiều hơn những gì bạn đang làm” - chính là những gì mà các chuyên gia công nghệ thông tin gọi là hệ thống di sản. Trong một thế giới vi tính ngày nay, các hệ thống di sản thường được xem như những hệ thống đã lỗi thời, chỉ được xây dựng cho những mục đích ban đầu tại một số địa phương và có giới hạn nhất định. Cùng với sự phát triển của công nghệ và các mạng lưới tích hợp, những hệ thống như vậy phải được chỉnh sửa hoặc thay thế. Những quy trình bán hàng thông thường chính là một hệ thống di sản mà tại đó đưa ra cho bộ phận bán hàng một cách thức để giao tiếp nội tại, nhưng hoàn toàn không kết nối chức năng bán hàng với các hoạt động khác của công ty theo bất cứ phương thức hiệu quả nào. Nó không xây dựng được một ngôn ngữ chung hay các bộ lọc để qua đó hoạt động bán hàng và các chức năng kinh doanh khác có thể giao tiếp và nhận được thông tin phản hồi.
Biết rõ bốn điều kiện tiên quyết cho thành công của một chiến dịch thâm nhập thị trường Nếu bạn bỏ qua một hay một vài điều kiện này, chiến lược thâm nhập thị trường của bạn sẽ bị suy yếu nghiêm trọng và khiến các kết quả lợi nhuận đứng trước nhiều rủi ro: - Sự hiểu biết và đồng thuận ở mức cao đối với các chiến lược kinh doanh để thiết lập, mở rộng và duy trì những mối quan hệ khách hàng sinh lời. Liệu mọi chức năng trong công ty - từ khái niệm đầu tiên về sản phẩm cho tới khâu cuối cùng là thực hiện thành công các giao dịch bán với khách hàng - có được hoà hợp bởi một chiến lược nhất quán và những nỗ lực chung? - Một sự chuyển dịch thành công từ các chiến lược kinh doanh tổng thể tới các nhiệm vụ cá nhân và tập thể bao gồm những mục tiêu định lượng và định tính. Tất cả mọi người trong công ty có biết rõ - cả trên phương diện cá nhân và nhóm - những gì phải được hoàn thành để đạt được các mục tiêu xác định hay không? - Một khả năng giám sát và đánh giá hợp lý, đảm bảo cho bộ phận lãnh đạo nhìn nhận chính xác hoạt động của các phòng ban và cá nhân trong quá trình hướng tới các mục tiêu đề ra. Mọi người có thể giám sát được sự tiến triển của họ trong công việc thường nhật hay không? - Một năng lực dự đoán và chỉnh sửa tất cả các vấn đề trở ngại có thể xuất hiện gây ảnh hưởng tiêu cực đến quá trình thực thi thành công chiến lược kinh doanh. Mọi người có thể thấy trước những yêu cầu, rút kinh nghiệm từ sai lầm và phản hồi, thích nghi hiệu quả với sự thay đổi các điều kiện mà khách hàng yêu cầu hay không? Theo đuổi một cơ chế gắn kết chiến lược Các công ty sẽ cần một cơ chế để từ đs có thể tạo ra những tập thể gắn kết; truyền tải và củng cố các thông điệp; đảm bảo mọi
người làm việc vì cùng một mục tiêu, và đánh giá sự tiến triển kết quả theo hướng mục tiêu đề ra. Mọi người trong tổ chức nên quan tâm, lo lắng tới việc xây dựng và gìn giữ các giá trị cho khách hàng. Một cách thức đảm sự liên kết trong công ty xung quanh các mục tiêu kinh doanh, đó là yêu cầu mỗi bộ phận chức năng liên quan tới việc xây dựng và thực thi các chiến lược thâm nhập thị trường cần đảm bảo Quy trình 4D (Phát hiện (Discover); Chẩn đoán (Diagnose); Thiết kế (Design) và Gửi đi (Deliver)). Quy trình 4D tương đối đơn giản và đặt trọng tâm là khách hàng, qua đó mỗi bộ phận chức năng có thể thăm dò thị trường và đảm bảo sự nhất quán trong mọi nỗ lực. Đảm bảo một quy trình tích hợp Để phản ứng hiệu quả với những cơ hội hoặc thay đổi mới trên thị trường hay chỉnh sửa sai sót trong chiến lược thâm nhập thi trường, công ty bạn phải có một cơ chế thu nhận và đáp lại các phản hồi từ nhiều phía. Cơ chế này cần có khả năng nhận ra, truyền tải và phản hồi có hiệu quả các nhu cầu của khách hàng thông qua một quy trình tạo dựng giá trị. Quy trình này yêu cầu các bộ phận chức năng khác nhau trong công ty có nhiệm vụ: Khi đưa ra giá trị cho khách hàng cần nhất quán trong một giọng nói và một quy trình. Để “Phát hiện, Chẩn đoán, Thiết kế và Gửi đi” một cách hiệu quả nhất, công ty bạn phải lên khung các giả định về khách hàng, đồng thời phải kiểm nghiệm các giả định đó trên thực tế thế giới khách hàng. Trên cương vị CEO, chắc chắn điều mà bạn muốn là thúc đẩy các hoạt động tiếp thị và phát triển sản phẩm trên thế giới thực. Bạn sẽ muốn bộ phận bán hàng truyền tải những vấn đề họ phát hiện ra khi tiến hành chẩn đoán khách hàng, và bạn cũng sẽ muốn đội ngũ dịch vụ và trợ giúp khách hàng luôn thông báo các
vấn đề họ phát hiện ra trong khi thực thi các giải pháp giúp đỡ khách hàng. Rõ ràng rằng, để theo đuổi một chiến lược thâm nhập thị trường thành công, các CEO sẽ không thể chấp nhận giao tiếp mờ nhạt và hời hợt bề ngoài từ bộ phận bán hàng được nữa. Các bộ phận bán hàng thường được xem là nơi đưa ra các dự báo bán hàng không đáng tin cậy. Nếu bộ phận tài chính của công ty cũng thực hiện những điều tương tự, các rắc rối pháp lý là điều không tránh khỏi. Như đã đề cập ở trên, các nhà phân tích giờ đây bắt đầu xây dựng, tìm hiểu mối liên kết giữa những phương pháp dự báo và kết quả chính xác của dự báo. Các CEO và đội ngũ bán hàng thường đặt ra nhiều tiêu chuẩn cao hơn. Do vậy, bạn phải có một hệ thống hiệu quả để hiểu rõ và hoàn thiện quy trình bán hàng trong công ty. Những quy trình cải thiện như vậy cần được ứng dụng trong toàn công ty. Và bộ phận bán hàng càng tuyệt đối không được miễn trừ. Có thể nó đòi hỏi ở bạn khá nhiều công việc phải làm, song đây là một cách thức hoàn toàn mới để suy nghĩ về hoạt động kinh doanh của bạn. Lợi nhuận của công ty cùng với mức độ tín nhiệm của một CEO hoàn toàn phụ thuộc vào điều này. Theo Bwportal