Vì sao các công ty đa quốc gia phải cố gắng quản lý nhân tài

Chia sẻ: Ho Truc | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

173
lượt xem 44
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Chúng tôi từng quan sát rất lâu và thấy rằng những tập đoàn toàn cầu đều phải vật lộn với một vấn đề về nhân tài khó khăn hơn nhiều so với những đối tác làm ăn của họ - một phần do họ cần chia sẻ tài nguyên và kiến thức với một số quốc gia và đơn vị hoạt động kinh doanh, một phần vì bản chất đòi hỏi khắt khe đặc biệt về sự lãnh đạo toàn cầu.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Vì sao các công ty đa quốc gia phải cố gắng quản lý nhân tài

Tại sao các công ty đa quốc gia phải cố gắng quản lý nhân tài Chúng tôi từng quan sát rất lâu và thấy rằng những tập đoàn toàn cầu đều phải vật lộn với một vấn đề về nhân tài khó khăn hơn nhiều so với những đối tác làm ăn của họ - một phần do họ cần chia sẻ tài nguyên và kiến thức với một số quốc gia và đơn vị hoạt động kinh doanh, một phần vì bản chất đòi hỏi khắt khe đặc biệt về sự lãnh đạo toàn cầu.
Để hiểu rõ hơn nữa, chúng tôi đã tiến hành những cuộc phỏng vấn chuyên sâu với những thành viên hội đồng quản trị tại 11 tập đoàn lớn toàn cầu cũng như đã mời riêng các nhà quản lý cấp cao của 22 công ty toàn cầu tham sự vào một cuộc nghiên cứu trực tuyến nhằm tìm hiểu xem họ quản lý nhân tài của mình hiệu quả ra sao. Hơn 450 người từ những giám đốc điều hành cũng những giám đốc khác tới các nhà quản lý cấp cao, kể cả các chuyên gia về quản trị nhân sự, đều tham gia vào bản nghiên cứu này. Các phản ứng đã xác thực cho các dấu hiệu từ những cuộc phỏng vấn, đó là các công ty ngày nay đều đang phải cố gắng với một số khó khăn về quản lý nhân tài, chẳng hạn như việc đạt được tính đa dạng văn hóa, vượt qua được những rào cản đối với tính luân chuyển quốc tế, cũng như thiết lập được những quy trình quản trị nhân sự ổn định theo những đơn vị địa lý khác nhau.
Mặc dù các công ty có tiếng đều tuyên bố có được kinh nghiệm quản lý quốc tế nhưng những nhà quản lý cấp cao tham gia vào bản nghiên cứu này lại cho thấy trung bình chỉ có 1,5 lần di chuyển công tác trong suốt sự nghiệp của mình, trong khi con số đó trung bình 2 lần đối với những nhà quản lý ở các công ty chuyên thực hành hàng đầu. Và cũng thật thú vị khi chúng tôi nhận thấy rằng những nhà quản lý cũng phải di chuyển, trung bình là 1,7 lần giữa các đơn vị khác nhau trong cùng vùng địa lý nhưng chỉ 1,3 lần giữa những buổi họp khác nhau – một tín hiệu khác cho thấy sự di chuyển từ nơi này tới nơi khác vẫn bị giới hạn. Những người tham dự đều viện chứng một số điều làm nản lòng trực tiếp đối với tính luân chuyển toàn cầu, mà một trong những điều ý nghĩa nhất đó chính là sự mong mỏi rằng những người lao động sẽ bị hạ cấp sau khi trở về khu vực quê hương của họ. Một nhà quản lý cấp cao đã nhận xét rằng: “Kinh nghiệm làm việc ở nước ngoài không được đánh giá nghiêm túc cũng như không
được tạo thuận lợi. Nhiều kinh nghiệm vô cùng quý báu bị lãng phí” bởi các công ty đều có một thói quen “không tiếp nhận những người trở về và nhiều người đã phải ra đi”. Chất lượng hỗ trợ để theo kịp tính luân chuyển mà một công ty cung cấp (ví dụ như hỗ trợ trong các vấn đề nhà ở và đi lại khi cần di chuyển) cũng đóng một vai trò quyết định trong việc xác định độ tin cậy hoặc thử thách ra sao đối với những người phải đi làm việc ở nước ngoài. Có lẽ sự khiêu khích lớn nhất tìm thấy được từ bản nghiên cứu này đó là mối quan hệ giữa thực hiện tài chính, được đánh giá bằng lợi nhuận theo người lao động, với mười khía cạnh của quản lý nhân tài toàn cầu. Các công ty được xếp ở một phần ba hàng đầu bản nghiên cứu (khi đã kết hợp cả mười khía cạnh kia) đều thu được lợi nhuận theo người lao động cao hơn đáng kể so với những công ty thuộc một phần ba ở cuối bản nghiên cứu. Đặc biệt, những tương quan đó đang theo ba lĩnh vực: việc tạo ra những quy trình đánh giá nhân tài ổn định toàn cầu, việc quản lý
tính đa dạng văn hóa, và tính luân chuyển các nhà lãnh đạo toàn cầu. Những công ty đạt xếp hạng ở một phần ba hàng đầu trong bất kỳ lĩnh vực nào trong ba lĩnh vực này đều có 70% cơ hội giành được vị trí thực hiện tài chính ở một phần ba hàng đầu. Còn những công ty đạt xếp hạng ở một phần ba hàng cuối bản nghiên cứu cũng về ba lĩnh vực này thì đều có khả năng thấp hơn đáng kể để trở thành những nhà thực hiện hàng đầu, đặc biệt nếu công ty đó lại có những quy trình về nhân tài toàn cầu không ổn định. Tuy nhiên, việc phân chia như vậy cũng không chứng minh được nguyên nhân chính xác và còn thiếu tính tổng quát, nhưng những sự kết hợp mạnh mẽ giữa việc thực hiện tài chính của công ty với những thực tế quản lý nhân tài toàn cầu này củng cố niềm tin của chúng tôi rằng đó chính là những lĩnh vực quan trọng mà các nhà lãnh đạo quản trị nhân sự và các doanh nghiệp nên tập trung sự chú ý của họ vào đó. Tính ổn định toàn cầu trong các quy trình đánh giá nhân tài của một công ty hết sức quan trọng, bởi theo tính luân chuyển để
thành công thì các nhà quản lý sản xuất cần phải có sự kiên định rằng những người lao động đang thành những đơn vị của họ từ những bộ phận khác trong tổ chức nhằm đáp ứng được các tiêu chuẩn giống nhau mà những người chủ của họ đề ra. Hơn nữa, việc đào tạo và hỗ trợ của công ty cũng rất cần để thúc đẩy tính đa dạng. Những nhà quản lý quản trị nhân sự bị áp lực về yêu cầu cho những người ra nước ngoài nhằm học hỏi về văn hóa của những quốc gia mà họ chuyển tới nhiều hơn là chỉ có ngôn ngữ địa phương đó. Một giám đốc quản trị nhân sự đã giải thích: “Nếu bạn phải chọn thì quan trọng hơn là phải có một vị lãnh đạo tư tưởng thông thoáng hơn là có một người với những kỹ năng ngôn ngữ chính xác.” Còn theo quan điểm của chúng tôi thì ý nghĩa quan trọng của bản nghiên cứu này đó là các công ty nên tập trung hơn vào việc luân chuyển nhân tài toàn cầu thông qua các bộ phận và khu vực địa lý. Không chỉ sự luận chuyển này sẽ hỗ trợ cho sự phát triển về nhân tài của công ty mà nó còn thúc đẩy được sự nhận thức và
tính đa dạng về văn hóa tốt hơn. Hơn nữa, bản nghiên cứu này cũng đã khảo sát được tại sao một số công ty lại tốt hơn những công ty khác trong việc phát triển nhân tài toàn cầu theo cùng hướng này. Điều nhận thấy được đó là những công ty với những nhà quản lý hàng đầu cùng những chương trình khuyến khích luôn cổ vũ tích cực cho nhân viên của mình để thu được kinh nghiệm quốc tế – cũng như chuẩn bị cho những nhà quản lý bằng sự khích lệ nhằm chia sẻ nhân tài của họ với những đơn vị khác – thì thường đạt được kết quả công việc theo tính luân chuyển toàn cầu hiệu quả gấp hai lần so với những công ty không làm như vậy. Mà các công ty toàn cầu cũng nên cân nhắc việc đem cho tài nguyên và thời gian quản lý cấp cao nhiều hơn đối với việc thả không nhân tài “đã bị bẫy” ở văn phòng trong nước cũng như hỗ trợ hết sức các chương trình luân chuyển toàn cầu nhiều hơn. Vì việc truyền bá bộ các quy trình đánh giá nhân tài chung trên toàn thế giới – đặc biệt là những đánh giá thực hiện cá nhân đã được
chuẩn hóa – sẽ củng cố hơn cho nỗ lực này và xây dựng được niềm tin của những nhà quản lý sản xuất. Vậy nên, càng ngày càng nhiều công ty đang từng bước thu được doanh thu quốc tế, có được nền tảng khách hàng và cả nguồn lao động nước ngoài của mình. Và như thế, cái mà bản nghiên cứu của chúng tôi muốn chỉ ra đó là nhiều công ty cần phải làm cho tương xứng những thành quả của họ với những quan điểm và thực tiễn quản lý nhân tài toàn cầu một cách thực sự.