intTypePromotion=1
ADSENSE

Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Vật tư và Thiết bị Y tế Mem-Co

Chia sẻ: ViSteveballmer ViSteveballmer | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:10

21
lượt xem
6
download
 
  Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bài viết phân tích, đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp và đề ra các giải pháp nhằm xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Vật tư và Thiết bị Y tế Mem-Co. Trong nghiên cứu này tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu bao gồm quan sát, khảo sát thực tiễn, lấy ý kiến chuyên gia, suy luận logic để lập luận và đề xuất 4 giải pháp phù hợp với thực tiễn nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Vật tư và Thiết bị Y tế Mem-Co.

Chủ đề:
Lưu

Nội dung Text: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Vật tư và Thiết bị Y tế Mem-Co

  1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG XÂY DỰNG VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TẠI CÔNG TY VẬT TƯ VÀ THIẾT BỊ Y TẾ MEM-CO BUILING AN ENTERPRISE CULTURE AT MEM-CO MATERIAL MEDICAL AND EQUIPMENT JOINT STOCK COMPANY Trương Thanh Hải Công ty VT&TBYT Mem-Co thanhhai160490@gmail.com TS. Nguyễn Thị Bích Thu Trường ĐH Kinh tế Đà Nẵng Thu.ntb@due.edu.vn TÓM TẮT Văn hóa doanh nghiệp được xem là tài sản vô hình quý giá, là vũ khí cạnh tranh của các doanh nghiệp. Dựa trên cơ sở lý luận về quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp, tác giả đã phân tích, đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp và đề ra các giải pháp nhằm xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Vật tư và Thiết bị Y tế Mem-Co. Trong nghiên cứu này tác giả đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu bao gồm quan sát, khảo sát thực tiễn, lấy ý kiến chuyên gia, suy luận logic để lập luận và đề xuất 4 giải pháp phù hợp với thực tiễn nhằm hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Vật tư và Thiết bị Y tế Mem-Co. Từ khóa: Văn hóa doanh nghiệp; Tài sản vô hình; Cạnh tranh; Công ty Vật tư và Thiết bị Y tế Mem-Co; Mem-Co. ABSTRACT Enterprise culture is considered as a valuable intangible asset, a competitive weapon of the enterprise. Based on the theoretical basis of the creating the enterprise culture process, the author has analyzed, assessing the situation and devise solutions to build enterprise culture at Mem-co Material Medical And Equipment Joint Stock Company. In this study, the author use the research methods including observation, survey, expert’s opinion, inference logic to arguments and propose 4 solutions matched the practice to improve enterprise culture at Mem-co Material Medical And Equipment Joint Stock Company. Key Words: Enterprise culture; Intangible asset; Compete; Mem-co Material Medical And Equipment Joint Stock Company; Mem-Co. 1. Đặt vấn đề Thách thức to lớn nhất về mặt quản lý doanh nghiệp ở thế kỷ XXI không phải là vấn đề tài chính hay công nghệ mà ở sự phát triển nguồn nhân lực. Trong đó, nội dung trọng tâm cần phải giải quyết là các vấn đề về quan hệ giữa con người với con người. Những vấn đề này bị chi phối bởi những giá trị nền tảng của doanh nghiệp và tác động trực tiếp đến hiệu suất, chất lượng, khả năng đổi mới và cạnh tranh của doanh nghiệp. Để giải quyết điều đó, các nhà quản trị cần phải có sự thấu hiểu những giá trị gốc rễ tiềm ẩn bên trong mỗi doanh nghiệp. Những giá trị đó chính là văn hóa doanh nghiệp. Công ty Cổ phần Vật tư và Thiết bị Y tế Mem-Co được thành lập năm 2009 tại Đà Nẵng, là nhà sản xuất các vật tư và thiết bị cho ngành y tế. Công ty Mem-Co đã đạt tốc độ tăng trưởng khả quan, đồng thời bước đầu khẳng định được tên tuổi của mình ở nhiều bệnh viện lớn trong nước như Bệnh viện Bạch Mai, Bệnh viện Việt Đức… Tuy nhiên, cũng như nhiều doanh nghiệp hoạt động trong ngành y tế, Công ty Mem-Co đang phải đối diện với áp lực cạnh tranh vô cùng gay gắt. Vì thế, hơn lúc nào hết, xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Mem-Co trở thành cấp thiết, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường, 427
  2. HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 2. Cơ sở lý thuyết và phương pháp nghiên cứu 2.1. Văn hóa tổ chức 2.1.1. Khái niệm văn hóa tổ chức Vào đầu những năm 70 của thể kỷ XX, sau sự thành công rực rỡ của các công ty Nhật Bản, các công ty Mỹ bắt đầu chú ý tìm hiểu nguyên nhân dẫn đến những thành công đó. Cụm từ “Corporate culturelorganizational culture” (văn hóa doanh nghiệp, còn gọi là văn hóa xí nghiệp, Văn hoá doanh nghiệp) đã được các chuyên gia nghiên cứu về doanh nghiệp và các nhà quản lý sử dụng để chỉ một trong những tác nhân chủ yếu dẫn đến dự thành công của các công ty Nhật trên khắp thế giới. Đầu thập kỷ 90, người ta bắt đầu đi sâu nghiên cứu tìm hiểu những nhân tố cấu thành cũng như những tác động to lớn của văn hóa đối với sự phát triển của một doanh nghiệp. Đã có rất nhiều khái niệm văn hóa doanh nghiệp được đưa ra nhưng cho đến nay vẫn chưa có một định nghĩa chuẩn nào được chính thức công nhận. Theo trích dẫn của Đỗ Minh Cương (2002), George De Sainte Marie cho rằng “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các giá trị, các biểu tượng, huyền thoại, nghi thức, các điều cấm kỵ, các quan điểm triết học, đạo đức tạo thành nền móng sâu xa của doanh nghiệp”. Theo Tổ chức lao động quốc tế (ILO) “Văn hóa doanh nghiệp là sự trộn lẫn đặc biệt các giá trị, các tiêu chuẩn, thói quen và truyền thống, những thái độ ứng xử và lễ nghi mà toàn bộ chúng là duy nhất đối với một doanh nghiệp đã biết”. Định nghĩa được phổ biến và chấp nhận rộng rãi nhất là định nghĩa của Edgar Schein “Văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành viên trong công ty học được trong quá trình giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn đề với môi trường xung quanh”. Theo Farmer (1990), văn hóa của một tổ chức có thể được hiểu như tổng hòa các giả thiết được cho là đúng, các niềm tin và giá trị mà các thành viên của tổ chức ấy cùng chia sẻ và được diễn đạt thông qua cách nói ngắn gọn “ làm gì, làm như thế nào, và ai sẽ làm việc ấy” Những nghiên cứu của Wilms (1996); Zell (1997), Kezar & Eckel, (2000) đã phản ánh một thực tế là văn hóa tổ chức có thể tạo điều kiện hoặc ngăn cản việc tạo ra thay đổi tùy theo mức độ phù hợp giữa văn hóa hiện có và những đổi mới được đề xuất. Những nghiên cứu khác (Kabanoff, Waldersee & Cohen, 1995) đã phát hiện rằng kiểu văn hóa tổ chức (như văn hóa tinh hoa, văn hóa dựa trên tài năng và phẩm chất, văn hóa lãnh đạo hay đồng sự) có thể giúp tiên đoán tính chất của nhận thức về sự thay đổi trong tổ chức. Cũng giống như Farmer, Kabanoff, Waldersee & Cohen nhấn mạnh tầm quan trọng của sự hiểu biết về văn hóa tổ chức trong việc đề xướng đổi mới. 2.1.2. Vai trò của văn hóa tổ chức trong doanh nghiệp Việc xây dựng và phát triển VHDN có vị trí và vai trò rất quan trọng trong sự phát triển của mỗi doanh nghiệp, bởi bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hoá, ngôn ngữ, tư liệu, thông tin nói chung được gọi là tri thức thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại được. Theo trích dẫn của Đỗ Minh Cương (2002), nó được thể hiện cụ thể ở các khía cạnh sau: - VHTC góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp. Các nhà nghiên cứu đều cho rằng, một văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ tạo được lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Bởi vì khi văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ tạo nên sự thống nhất, giảm thiểu sự rủi ro, tăng cường sự phối hợp và giám sát, thúc đẩy động cơ làm việc của mọi thành viên, tăng hiệu suất và hiệu quả của doanh nghiệp. - VHTC tạo ra bản sắc riêng cho doanh nghiệp. Việc xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp cho doanh nghiệp khẳng định được tên tuổi của mình và để nhận biết được sự khác 428
  3. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG nhau giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Sự khác biệt đó được thể hiện ở những giá trị tài sản vô hình của mỗi doanh nghiệp như: sự trung thành của mỗi nhân viên, bầu không khí làm việc của doanh nghiệp như một gia đình nhỏ, đẩy nhanh tiến độ trong quá trình thảo luận và ra quyết định quản lý, sự tin tưởng của nhân viên vào các quyết định, chính sách của doanh nghiệp… - VHTC giúp tạo ra khả năng thích ứng cao. Có một sự thật buộc chúng ta phải nhìn nhận rằng, chỉ có một văn hóa doanh nghiệp mạnh thì mới có khả năng thích ứng cao với những thay đổi liên tục từ bên ngoài. - VHTC là nhân tố tạo nên giá trị tinh thần. Sống trong một môi trường văn hoá lành mạnh với sự quan tâm thoả đáng của các cấp lãnh đạo sẽ làm cho mọi người cảm thấy lạc quan và cống hiến hết mình cho mục tiêu của doanh nghiệp. - VHTC tạo sức hút cho doanh nghiệp. Văn hóa doanh nghiệp chính là hình ảnh về một doanh nghiệp và tạo nên sự khác biệt với các doanh nghiệp khác. Qua văn hóa doanh nghiệp ta sẽ cảm nhận rằng hoạt động của doanh nghiệp đó là mạnh hay yếu. - VHTC quyết định sự trường tồn của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp trường tồn vượt xa cuộc đời của những người sáng lập. Nhiều người cho rằng văn hóa doanh nghiệp là một tài sản của doanh nghiệp. 2.1.3. Các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp Theo Schein (1989), Văn hóa doanh nghiệp gồm ba cấp độ, mỗi cấp độ biểu hiện với những đặc điểm, hình thức khác nhau nhưng đều có chung một mục đích chung là thể hiện được đặc trưng của văn hóa doanh nghiệp và lan truyền văn hóa ấy tới các thành viên trong doanh nghiệp. Cấp độ 1 – Những giá trị văn hóa hữu hình là những cái thể hiện được ra bên ngoài rõ ràng, dễ nhận biết nhất của doanh nghiệp. các thực thể hữu hình mô tả một cách tổng quan nhất môi trường vật chất và các hoạt động xã hội trong một doanh nghiệp. Những giá trị văn hóa hữu hình bao gồm các hình thức cơ bản sau: Kiến trúc đặc trưng và diện mạo doanh nghiệp, các lễ kỷ niệm, lễ nghi và các sinh hoạt văn hóa; Ngôn ngữ, khẩu hiệu; Biểu tượng, bài hát truyền thống, đồng phục. Cấp độ 2 – Những giá trị được tuyên bố bao gồm các chiến lược, mục tiêu, các nội quy, quy định, tầm nhìn, sứ mệnh được công bố công khai để mọi thành viên của doanh nghiệp nỗ lực thực hiện. Đây là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của nhân viên. Những giá trị này có tính hữu hình vì có thể nhận biết và diễn đạt một cách rõ ràng, chính xác. Cấp độ 3 – Những giá trị ngầm định là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ, tình cảm đã ăn sâu trong tiềm thức mỗi thành viên trong doanh nghiệp. Các ngầm định là cơ sở cho các hành động, định hướng sự hình thành các giá trị trong nhận thức cho các cá nhân. Hệ thống hóa giá trị ngầm định được triển khai qua các mối quan hệ sau: quan hệ giữa con người với môi trường; quan hệ giữa con người với con người; bản chất con người và bản chất hành vi con người; Ngầm định về bản chất sự thật và lẽ phải. 2.1.4. Quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp Quy trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp được Ken Blanchard và Michael O' Connor (2006) đề xuất như sau: Giai đoạn 1- Làm rõ sứ mệnh và các giá trị. Các giá trị văn hóa cốt lõi của doanh nghiệp được xây dựng và lựa chọn dựa trên nhiều căn cứ khác nhau. Có thể quan tâm đến bốn căn cứ quan trọng: Văn hóa quốc gia, dân tộc, vùng miền; Chiến lược kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệ; Ý chí và năng lực quản lý văn hóa doanh nghiệp của lãnh đạo; Các giá trị văn hóa doanh nghiệp đang 429
  4. HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 được thừa nhận trong doanh nghiệp. Xây dựng và phát triển các giá trị văn hóa cốt lõi dựa trên cơ sở kế thừa và lâu dài. Giai đoạn 2 - Truyền đạt sứ mệnh và các giá trị. Sau khi đã xác định được giá trị cốt lõi và sứ mệnh của doanh nghiệp, nhiệm vụ của các nhà quản trị cấp cao là truyền luồng sinh khí này đến từng thành viên trong doanh nghiệp. Làm sao cho mọi người nhận ra và ý thức được các giá trị đó là của tất cả mọi người trong doanh nghiệp, không phải của riêng ai. Đó là những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp đang nắm giữ, cùng với sứ mệnh đã được thừa nhận. Tại đó, các giá trị văn hoá, trật tự đạo đức… được tất cả các thành viên thừa nhận và bình đẳng. Giai đoạn 3 - Đồng nhất hành động với các giá trị và sứ mệnh. Đồng nhất được hiểu là sự thống nhất, “tuy 2 mà 1” từ suy nghĩ đến hành động, từ những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp đến sứ mệnh doanh nghiệp và cách thức thực hiện sứ mệnh đó. Nó dẫn lối, đưa mọi người đi cùng một hướng nhằm đạt được những mục tiêu mà sứ mệnh doanh nghiệp đã đặt ra. Cần xác định những hành động và hành vi sẽ được thực hiện như một phần của sự thay đổi văn hóa. Sự tập trung, hành động, hành vi doanh nghiệp để đảm bảo nhất quán giữa ý định và thực tiễn nhằm đạt được sứ mệnh đưa ra trước đó. Nó được ví như kế hoạch cùng những cam kết trên giấy tờ được hiện thực hoá trong điều kiện thực tế của doanh nghiệp. 2.2. Phương pháp nghiên cứu Sau khi nghiên cứu nhiều mô hình về văn hóa doanh nghiệp, tác giả nhận thấy mô hình về các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp của Schein (1989) được xem là phù hợp nhất với nghiên cứu văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Vật tư và Thiết bị Y tế Mem-Co. Mô hình nghiên cứu này khai thác khá đầy đủ các yếu tố văn hóa doanh nghiệp từ những giá trị văn hóa hữu hình, những giá trị được tuyên bố đến những giá trị ngầm định. Nhờ đó, nghiên cứu sẽ tìm ra một cách toàn diện và sâu sắc về văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Cổ phần Vật tư và Thiết bị Y tế Mem-Co. Nghiên cứu được thực hiện qua 2 bước chính sau: Bước 1: Thực hiện phương pháp quan sát dựa trên mô hình Schein nhằm quan sát các yếu tố hữu hình trong văn hóa doanh nghiệp như môi trường làm việc, trang phục, logo, thái độ làm việc của nhân viên… Bước 2: Thực hiện khảo sát bằng bảng câu hỏi với đối tượng là toàn bộ cán bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Vật tư và Thiết bị Y tế Mem-Co: Căn cứ vào số lượng CBCNV trong công ty, nghiên cứu tiến hành xây dựng phiếu điều tra khảo sát khách quan với tổng số 45 phiếu dành cho các đối tượng cụ thể như: Giám đốc, phó Giám đốc; quản đốc, phó quản đốc, các tổ trưởng sản xuất và một số cán bộ công nhân viên của công ty. Kết quả thu được 36/45 số phiếu hợp lệ chiếm tỷ lệ 80%. Đây là cơ sở để phân tích, lý giải những vấn đề có liên quan đến văn hóa doanh nghiệp tại công ty. Nội dung của bảng câu hỏi bao gồm hai phần chính: Phần 1: Thiết kế để thu thập thông tin mô tả đối tượng tham gia trả lời phỏng vấn để thu thập thêm các thông tin chung về nhân viên: giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc tại Công ty Cổ phần Vật tư và Thiết bị Y tế Memco. Phần 2: Để đánh giá thực trạng văn hóa doanh nghiệp của công ty CP Vật tư và Thiết bị y tế Memco một cách khách quan và khoa học, luận văn chủ yếu sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng thông qua kết quả điều tra bằng bảng câu hỏi khảo sát để thu thập những thông tin liên quan đến ý kiến của nhân viên về VHDN của Công ty Cổ phần Vật tư và Thiết bị Y tế Memco. Bảng câu hỏi 430
  5. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG được thiết kế với các thang đo khoảng được đưa vào bảng Likert với các mức đánh giá từ 1 đến 5 tương ứng với mức Rất không đồng ý đến Rất đồng ý. Căn cứ vào thang đo này, người được hỏi sẽ đưa ra đánh giá của mình cho từng phát biểu được nêu trong bảng hỏi. Bảng câu hỏi được phát để phỏng vấn thử 5 nhân viên của công ty đối tác tiêu thụ sản phẩm của công ty xem phản ứng của họ về nội dung, ngữ nghĩa, mục đích, cấu trúc trình bày bảng hỏi. Sau đó, trên cơ sở phản hồi của nhân viên được phỏng vấn thử, bảng hỏi sẽ được chỉnh sửa và hoàn thiện để có được bảng hỏi chính thức cho việc phỏng vấn nghiên cứu. Căn cứ vào số lượng CBCNV trong công ty, luận văn tiến hành xây dựng phiếu điều tra khảo sát khách quan với tổng số 45 phiếu dành cho các đối tượng cụ thể như: Giám đốc, phó Giám đốc; quản đốc, phó quản đốc, các tổ trưởng sản xuất và một số cán bộ công nhân viên của công ty. Kết quả thu được 36/45 số phiếu hợp lệ chiếm tỷ lệ 80%. Đây là cơ sở để phân tích, lý giải những vấn đề có liên quan đến văn hóa doanh nghiệp nghiên cứu tại Công ty CP Vật tư và Thiết bị y tế Mem-co. 3. Kết quả và đánh giá 3.1. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại công ty Mem-Co 3.1.1. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp công ty tiếp cận theo lớp thứ nhất - Những giá trị văn hóa hữu hình Cơ sở vật chất, kiến trúc, cách bày trí, cảnh quan công ty. Về cơ sở vật chất: Giá trị trung bình đạt 3,14 trong đó có 22,2 % CBCNV nhận định ở mức đồng ý; 72,2 % trong tổng số 36 CBCNV được hỏi nhận định cơ sở vật chất của công ty ở mức độ bình thường và 5,6 % CBCNV nhận định không đồng ý và rất không đồng ý. Mức bình thường, không đồng ý, rất không đồng ý chiếm tỷ lệ khá cao tới 77,8%. Như vậy, chứng tỏ cơ sở vật chất công ty chưa thật sự khang trang và hiện đại. Kiến trúc, cách bày trí: Giá trị trung bình là 3,28 trong đó 38,9 % CBCNV được hỏi nhận xét kiến trúc của công ty đẹp và đồng bộ, 50% CBCNV cho rằng bình thường và 11,1% nhận định không đồng ý. Ngoài ra, chỉ có 8,4% CBCNV nhận xét đồng ý và rất đồng ý cho rằng cách bài trí của công ty chưa gọn gàng nhưng có tới 72,2 % nhận xét không đồng ý và giá trị trung bình đạt được là 2,39. Qua đó, có thể thấy mặc dù kiến trúc chưa được đầu tư đẹp và đồng bộ nhưng công ty Mem-Co đã cố gắng bài trí nơi sản xuất một cách gọn gàng, ngăn nắp. Cảnh quan công ty. Giá trị trung bình nhận được là 3,58 trong đó mức độ đồng ý chiếm tỉ lệ khá cao (52,7 %), tuy nhiên mức độ bình thường cũng chiếm tỉ lệ lớn (44,4 %). Trong thời gian sắp tới công ty cần duy trì và phát huy hơn yếu tố này để hình ảnh công ty đẹp hơn, tạo ra môi trường làm việc lành mạnh, sạch đẹp. Logo, slogan, website. Logo: Giá trị trung bình nhận được là 4,31 trong đó: nhận xét logo của công ty bình thường (5,6%), tỉ lệ người cho rằng logo của công ty chưa đẹp và chưa thể hiện đặc thù của công ty chiếm (2,8%), tỉ lệ đồng ý và rất đồng ý rất cao (chiếm 91,7%). Nhìn chung qua khảo sát có thể thấy logo của công ty đẹp, ấn tượng và thể hiện được hình ảnh của công ty. Slogan: Có đến 88,9 % cán bộ công nhân viên được hỏi là nhận biết đúng phương châm của công ty, còn lại một tỷ lệ nhỏ (6,1%) cán bộ công nhân viên còn chưa có nhận thức chính xác về phương châm hoạt động của công ty Mem-Co. Website: Các cán bộ công nhân viên đánh giá các tiêu chí về website đẹp, đầy đủ thông tin và dễ truy cập có giá trị trung bình đạt 3,78; tra cứu thông tin với giá trị trung bình là 3,61 với mức rất đồng ý và đồng ý chiếm tỷ lệ cao nhất, các đánh giá bình thường cũng ở mức cao và nhận xét không đồng ý và rất không đồng ý chiếm tỷ lệ rất thấp. Điều này thể hiện kênh thông tin qua website của công ty đã thật sự hiệu quả. 431
  6. HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 Trang phục, đồng phục: Công ty đã trang bị đồng phục áo blouse trắng cho đội ngũ công nhân sản xuất nhưng chưa có đồng phục cho các nhân viên làm ở phòng ban trong công việc hàng ngày cũng như các cuộc hội họp, nghi lễ. Các nghi lễ: Giá trị trung bình là 3,74 với tỷ lệ như sau: 66,7 % cán bộ công nhân viên đồng ý và rất đồng ý với ý kiến cho rằng các nghi lễ thể hiện rõ đặc trưng của một cơ sở sản xuất, 30,6 % người được hỏi đưa ra ý kiến bình thường, không có ý kiến không đồng ý. Điều này chứng tỏ việc thực hiện các nghi lễ tại công ty đã thu hút được sự tham gia của mọi thành viên trong công ty. Những câu chuyện, huyền thoại: Giá trị trung bình là 4,06 (86,1 % đồng ý và rất đồng ý với nhận định này, 11,1 % đánh giá bình thường và chỉ 2,8 % không đồng ý). Tuy vậy, những CBCNV này chưa thực sự trở thành các câu chuyện, huyền thoại hay những tấm gương làm kim chỉ nam cho các thành viên khác trong công ty noi theo. 3.1.2. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp công ty tiếp cận theo lớp thứ hai - Những giá trị được tuyên bố Bản tuyên bố viễn cảnh và sứ mệnh, mục tiêu của công ty đến năm 2020: Trong 36/45 cán bộ công nhân viên trả lời hợp lệ thì 34 (94,44%) người trả lời có biết tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu của công ty, kênh thông tin giúp cán bộ công nhân viên nhận biết nhiều nhất là qua bảng thông báo nội bộ (27/36), website (5/36), qua các nhân viên khác (7/36), tài liệu nội bộ của công ty (3/36) và có (2/36) người trả lời thông qua cuộc họp cuối năm của công ty. Thực trạng về các giá trị cốt lõi của công ty: Các CBCNV trong công ty tin tưởng vào sự phát triển của công ty và đất nước trong thời gian sắp tới và coi sự phát triển của công ty hài hòa cùng phát triển với lợi ích xã hội. Sự quan tâm, chính sách đối với CBCNV trong công ty: Kết quả khảo sát cho thấy các cán bộ công nhân viên trong công ty có đến 27,8 % người được hỏi cho rằng ban lãnh đạo chưa quan tâm đến bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn, nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên. Ngoài ra, khi được hỏi về môi trường làm việc tạo cơ hội thăng tiến trong công việc của CBCNV thì kết quả khảo sát cho thấy có đến 8,4 % đánh giá không đồng ý và rất không đồng ý, 69,4 % CBCNV đánh giá ở mức độ bình thường, chỉ 19,4 % đánh giá ở mức độ đồng ý và 2,8 % đánh giá ở mức rất đồng ý với giá trị trung bình là 3,14. Điều này cho thấy công ty chưa quan tâm đến việc tạo ra cơ hội phát triển nghề nghiệp cho CBCNV. Việc thực hiện các nội quy, quy định của công ty: Giá trị trung bình là 3,75 cho thấy có tỷ lệ là: có 22/36 (70,1 %) CBCNV có câu trả lời rất đồng ý và đồng ý, 14/36 (38,9 %) CBCNV nhận xét bình thường. Như vậy, các quy định của công ty được các CBCNV quan tâm và nghiêm túc thực hiện. Hệ thống đánh giá thành tích của công ty: Mặt hạn chế của việc đánh giá này là các tiêu chí đánh giá chủ yếu định hướng vào ngày công làm việc, chưa phân loại được chính xác chất lượng công việc dẫn đến chủ nghĩa bình quân không tạo ra động lực làm việc cần thiết, không có khả năng khuyến khích nhân viên làm việc và cống hiến. Thực trạng văn hóa doanh nghiệp của công ty tiếp cận theo lớp thứ ba: Những giá trị ngầm định Thái độ ứng xử với khách hàng: CBCNV công ty cho rằng các thành viên công ty đều thân thiện với nhau, vui vẻ, hòa đồng có giá trị trung bình đạt mức rất cao là 4,04 (88,89 % CBCNV chọn câu trả lời đồng ý và rất đồng ý); 432
  7. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG 88,89 % CBCNV khi được hỏi đã chọn câu trả lời đồng ý và rất đồng ý cho câu hỏi các thành viên luôn có sự hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc và chỉ 11,11 % trả lời không đồng ý với giá trị trung bình cũng đạt 3,97. Đây là một tỷ lệ khá cao thể hiện sự hợp tác, hỗ trợ, thân thiện và sự chia sẻ của những người cùng làm việc trong công ty Mem-Co. Mối quan hệ giữa lãnh đạo với nhân viên, môi trường làm việc của công ty: Bảng 1. Các yếu tố về môi trường làm việc Tỷ lệ (%) Giá trị STT Tiêu chí Bình Không Rất không Rất đồng ý Đồng ý TB Thường đồng ý đồng ý Môi trường làm việc năng 1 8,3 22,2 58,3 11,1 3,28 động, sáng tạo Môi trường làm việc nghiêm 2 5,6 69,4 25 3,81 túc, nề nếp Phong cách làm việc tạo ra tính 3 11,1 83,3 5,6 3,06 chủ động, sáng tạo cho CBNV Mối quan hệ giữa lãnh đạo và 4 13,9 30,6 55,6 3,58 nhân viên thân thiện, cởi mở Nguồn: Kết quả điều tra Kết quả khảo sát cho thấy với những tiêu chí: mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên thân thiện, cởi mở được giá trị trung bình là 3,58. Như vậy, để xây dựng văn hóa doanh nghiệp trong công ty cũng cần tiếp tục có những biện pháp để duy trì tỷ lệ khá cao này hơn nữa. Khi khảo sát đánh giá về các yếu tố môi trường làm việc có thể thấy một thực trạng: tiêu chí môi trường làm việc năng động, sáng tạo và phong cách làm việc tạo ra tính chủ động, sáng tạo cho CBCNV được 58,33% CBCNV được khảo sát đánh giá ở mức bình thường. Điều này cho thấy vấn đề “trao quyền” cho nhân viên để họ có trách nhiệm và đưa ra các quyết định được tốt hơn vẫn còn hạn chế. Bản thân nhân viên chưa tự ra được các quyết định và người lãnh đạo đôi lúc vẫn chưa thực hiện hết vai trò khuyến khích và ủng hộ tạo ra môi trường ra quyết định. Các giá trị văn hóa ngầm định khác Qua khảo sát CBCNV tại công ty, khi được hỏi về điều gì khiến mỗi CBCNV không thể rời bỏ công ty, hay điều gì khiến cho mọi người yêu nghề, yêu công việc, điều gì tạo nên sự gắn kết của các thành viên trong công ty và điều gì được mỗi thành viên coi trọng nhất, thì các giá trị sau đây được ghi nhận như là điều hiển nhiên, bất thành văn và trở thành giá trị ngầm định của công ty: Bảng 2. Các giá trị ngầm định Kết quả STT Các giá trị 36 người trả lời Số lần Tỷ lệ (%) 1 Môi trường làm việc nghiêm túc, nề nếp 15 41,6 2 Chú trọng việc nâng cao trình độ của CBCNV 0 0 3 Coi khách hàng là trung tâm 12 33,3 4 Lòng yêu nghề, tâm huyết với công việc 15 41,6 5 Môi trường làm việc năng động, sáng tạo 8 22,2 433
  8. HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 Kết quả STT Các giá trị 36 người trả lời Số lần Tỷ lệ (%) 6 Làm việc theo thói quen, thủ tục 20 55,5 7 Làm theo giờ hành chính 1 2,7 Nguồn: Kết quả điều tra Các giá trị này ảnh hưởng rất lớn đến phong cách làm việc cũng như thái độ ứng xử của CBCNV trong công ty. Các giá trị này được hình thành và tồn tại trong thời gian dài, ăn sâu vào tiềm thức của các thành viên trong công ty và trở thành điều mặc nhiên được công nhận, chi phối hành vi của mỗi CBCNV. 3.2. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Vật tư và thiết bị y tế Mem-Co Về cơ bản, viễn cảnh và sứ mệnh đã được công ty xem xét kỹ lưỡng nên nghiên cứuquyết định vẫn giữ nguyên cùng với các giá trị văn hóa của công ty (những quan niệm chung như lý tưởng, niềm tin,...) Các giá trị thuộc lớp thứ hai và lớp thứ ba sẽ được nghiên cứu và đề xuất các thay đổi đa dạng hơn, đổi mới hơn. 3.2.1. Làm rõ các giá trị văn hóa doanh nghiệp công ty: Nghiên cứu đã xác định tập các giá trị cốt lõi được đề xuất bổ sung như sau: (1) Hợp tác cùng phát triển; (2) Cam kết về chất lượng; (3) Nề nếp và trách nhiệm; (4) Tâm huyết với nghề nghiệp. 3.2.2. Tiếp tục truyền đạt sứ mệnh và các giá trị: Phương pháp: - Tuyên truyền bằng các văn bản nội bộ, thông qua bảng thông báo nội bộ, website công ty, đóng khung treo tường. - Tổ chức các cuộc họp nhằm đánh giá và khẳng định đâu các giá trị cốt lõi làm cơ sở cho thành công của công ty. - Cần có sự thống nhất trong xây dựng khẩu hiệu. Cụ thể cần loại bỏ những khẩu hiệu cũ và không phù hợp đang sử dụng trong công ty. 3.2.3. Đồng nhất hành động với các giá trị: Để đồng nhất các giá trị cốt lõi của công ty, nghiên cứukiến nghị cần chú trọng vào việc xây dựng các yếu tố sau: * Các yếu tố góp phần đồng nhất giá trị “hợp tác cùng phát triển” của các CBCNV tại công ty Mem-Co: - Trao đổi về chuyên môn nghề nghiệp. - CBCNV ở các Phòng ban, tổ sản xuất chủ động phối hợp với nhau trong thực hiện công việc, hoặc đối với các cơ quan ban ngành bên ngoài và các doanh nghiệp trong cùng ngành nghề hoặc trên cùng địa bàn. - Phối hợp các chương trình chuyển giao trong nghiên cứu khoa học - công nghệ, triển khai các chương trình, đề tài, dự án. - Chủ động thảo luận mang tính xây dựng trong các hội nghị, hội thảo. 434
  9. TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ - ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG - Môi trường làm việc, các chế độ chính sách, phong cách lãnh đạo. - Kỹ năng làm việc theo nhóm.. *Có thể đồng nhất giá trị “cam kết về chất lượng” thông qua các hoạt động như sau: - Lựa chọn đúng hướng đi và chủng loại sản phẩm. - Trình độ lao động của doanh nghiệp. - Nâng cao trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý. - Chất lượng nguyên vật liệu đầu vào là yếu tố quyết định đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm đầu ra. - Đổi mới dây chuyển công nghệ, gia tăng hàm lượng chất xám và tự động hóa. - Quan điểm lãnh đạo của doanh nghiệp. * Các hoạt động góp phần đồng nhất giá trị “nề nếp và trách nhiệm”: - Công ty cần thực hiện nghiêm túc kỷ luật lao động - Khuyến khích các bộ phận trong công ty Mem-Co đề ra phong cách làm việc chuyên nghiệp (đi đúng giờ, chuẩn bị tài liệu trước khi đi họp…). - Tăng cường công tác quản lý ở các tổ sản xuất: - CBCNV tự giác học tập nâng cao trình độ chuyên môn, ngoại ngữ, tin học. * Tâm huyết với nghề nghiệp Là sự tận tâm với người, tận tụy với nghề, luôn có được niềm vui, hạnh phúc từ lao động, luôn hy vọng về tương lai tươi sáng của công ty; thấy buồn và trăn trở khi sản phẩm chưa thành đạt chất lượng, giao hàng chậm tiến độ. 3.2.4. Đánh giá việc thực hiện các giá trị - Cần xem xét về việc kỷ luật những người vi phạm chuẩn mực, và khen thưởng những trường hợp thực hiện cao hơn so với chuẩn mực. - Hoạt động kiểm tra, đánh giá cần được tiến hành liên tục và nghiêm túc với sự hỗ trợ tích cực từ phía lãnh đạo công ty. - Định kỳ cần lấy ý kiến nhận định và đóng góp của từng cá nhân CBCNV trong công ty đối với chuẩn mực cũng như các tiêu chuẩn và các hoạt động hướng đến việc duy trì chuẩn mực. 3.3. Đánh giá Dựa theo mô hình về các yếu tố cấu thành văn hóa doanh nghiệp của Schein (1989), nghiên cứu này đã phân tích thực trạng văn hóa doanh nghiệp tại Công ty Vật tư và Thiết bị y tế Mem-Co theo 3 lớp: Những giá trị văn hóa hữu hình, Những giá trị được tuyên bố và Những giá trị ngầm định. Căn cứ trên kết quả này kết hợp với kết quả khảo sát bằng bảng hỏi và phương pháp chuyên gia, tác giả đề xuất 4 giải pháp để hoàn thiện công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp tại Mem-Co, bao gồm: Tập trung làm rõ các giá trị văn hóa doanh nghiệp công ty, Tiếp tục truyền đạt sứ mệnh và các giá trị, Đồng nhất hành động với các giá trị và Đánh giá việc thực hiện các giá trị./. 4. Kết luận Văn hoá doanh nghiệp là tài sản của doanh nghiệp, nó có ý nghĩa rất quan trọng trong việc hình thành năng lực chính của doanh nghiệp, để mọi thành viên của doanh nghiệp cùng chia sẻ, quan tâm để cùng nhau tăng sự phát triển vì mục tiêu chung của doanh nghiệp. Vì vậy, xây dựng và phát triển nền 435
  10. HỘI THẢO KHOA HỌC QUẢN TRỊ VÀ KINH DOANH – COMB 2016 văn hoá doanh nghiệp là một việc làm vừa cho hiện tại vừa cho tương lai tại Công ty Vật tư và Thiết bị y tế Mem-Co có ý nghĩa rất quan trọng. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Farmer.D.W, Strategies for change, In D.W. Steeples (Ed.). Managing change in higher education (pp.7-18). New directions for higher education, Vol.71. San Francisco: Jossey – Bass Publishers. [2] Kabanoff B., Waldersee R. & Cohen M., Espoused values and organizational change themes. Academy of Management Journal, 38 (4), 1075-1104, 1995. [3] Kezar A. & Eckel P., the Effect of Institutional Culture on Change Strategies in Hinger Education: Universal Princippals or Culturally Responsive Concept? Manuscript submitted for publication, 2000. [4] Wilms W. W, Restoring prosperity: How workers and managers are forging a new culture of cooperation, New York: Times Books, 1996. [5] Đỗ Minh Cương, Văn hoá kinh doanh và triết lý kinh doanh, NXB Chính trị Quốc gia Hà Nội, 2002. [6] Ken Blanchard - Michael O' Connor, (Vũ Minh Tú dịch) (2006), Quản lý bằng giá trị, NXB trẻ TP Hồ Chí Minh. [7] Schein, Edgar H, Organizational Culture and Leadership, San Francisco: Jossey-Bass, 1989. 436
ADSENSE

CÓ THỂ BẠN MUỐN DOWNLOAD

 

Đồng bộ tài khoản
2=>2