Ý tưởng - tài sản vơ hình

Chia sẻ: Trang Dai | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:3

Thêm vào BST

Báo xấu

190
lượt xem 31
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Trong hoạt động sản xuất - kinh doanh, để tồn tại và phát triển, tổ chức cần phải khuyến khích và áp dụng những ý tưởng mới và tối ưu để cĩ thể đánh bại đối thủ. Fastcompany.com mới đây đã giới thiệu kế hoạch 8 điểm cần lưu ý để giành chiến thắng với các ý tưởng.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Ý tưởng - tài sản vơ hình

Ý tưởng - tài sản vơ hình Trong hoạt động sản xuất - kinh doanh, để tồn tại và phát triển, tổ chức cần phải khuyến khích và áp dụng những ý tưởng mới và tối ưu để cĩ thể đánh bại đối thủ. Fastcompany.com mới đây đã giới thiệu kế hoạch 8 điểm cần lưu ý để giành chiến thắng với các ý tưởng. Các cơng ty cạnh tranh bằng bộ não chứ khơng phải cơ bắp Ngày nay, để sống sĩt được trên thương trường, doanh nghiệp luơn phải suy nghĩ nhanh hơn và đánh bại các đối thủ. Cĩ thể nĩi, các cơng ty giành chiến thắng với các ý tưởng. Cĩ thể lấy ví dụ từ cơng ty General Electric (GE). GE là một cỗ máy sản sinh ý tưởng. Đây là một ví dụ điển hình về một cơng ty luơn nắm bắt được số ít những ý tưởng lớn, khơng biên giới. 6 Sigma, kinh doanh dịch vụ, kỹ thuật số hố - và thực hiện cũng rất tốt. Một khi ý tưởng được đưa vào trong hoạt động của tổ chức, bản thân nĩ sẽ ăn sâu vào cách thức quản lý. Những sáng kiến này sẽ được thảo luận và theo dõi ít nhất mỗi tháng một lần trong các cuộc họp của ban quản lý. GE khơng chỉ bàn luận về các ý tưởng, mà cịn đặc biệt khuyến khích chúng, và kết quả là GE đứng đầu trong ngành cơng nghiệp. Những ý tưởng lớn đều cĩ 3 nguyên tắc chủ đạo Tất cả các ý tưởng đều cĩ chung 3 mục tiêu là: cải tiến hiệu suất (làm việc đúng), nâng cao tính hiệu quả (làm đúng việc), và đổi mới trong sản phẩm hoặc quá trình. Khi bạn làm đúng, thì cĩ nghĩa là bạn đã làm đúng việc, hay bạn làm một điều gì mới. Thương mại điện tử là một ví dụ điển hình. Sự tồn tại và phát triển của các cơng ty dotcom đã chứng minh được khía cạnh hiệu suất - một mục tiêu đang rất phát triển trong mơi trường kinh tế hiện nay. Khơng cĩ ý tưởng thực sự mới Mỗi một ý tưởng mới đều bắt nguồn từ những ý tưởng liên quan trước đĩ. Ví dụ, những yếu tố chủ đạo của phương pháp tái cơ cấu (Reengineering) thực tế đã tồn tại từ trước đĩ, chỉ cĩ điều là trước đây các yếu tố này chưa được kết hợp lại với nhau. Dĩ nhiên, những người thực hiện ý tưởng nên tránh việc chỉ ra rằng ý tưởng to lớn kế tiếp sẽ chỉ là một sự xáo trộn của các ý tưởng khác. Một trong những sức ép mà người bán ý tưởng cần phải quản lý được đĩ là họ phải thu hút được sự quan tâm của mọi người. Sự đổi mới cần phải thực sự mới và gây được sự hứng thú.
Đổi mới đến từ nơi trực tiếp thực hiện và ban lãnh đạo quyết định mức độ quan trọng Ban lãnh đạo của Hewlett-Packard thường khuyến khích nhận thức về sự đổi mới cần phải được tác động từ cấp dưới lên. HP là tổ chức sớm áp dụng các khía cạnh về chất lượng, một phạm trù vốn bắt nguồn từ Nhật Bản. Với các hoạt động như quản lý sự thay đổi, tái cơ cấu, hậu cần, HP thực sự là một phịng thí nghiệm của sự đổi mới. Trở lại giai đoạn HP đang theo đuổi dự án quản lý tri thức, HP đã thực hiện nĩ ở cấp độ đơn vị kinh doanh; sau đĩ họ xây dựng một số cách thức để chia sẻ ý tưởng này trong tồn đơn vị. Việc thử nghiệm thực sự đối với một ý tưởng đĩ chính là liệu mọi người trong tồn tổ chức - khơng chỉ các CEO - cĩ bị thu hút hay khơng. Trong HP, những người thực hiện ý tưởng thực sự phải hiểu được động cơ thay đổi - đĩ là nơi cĩ nhu cầu - và đảm bảo rằng ý tưởng đĩ nằm trong mục tiêu chiến lược của lãnh đạo. Một sáng kiến mới đều cần cĩ một nhà vơ địch Đằng sau tất cả các ý tưởng đều cần sự say mê - đĩ là những người hiểu được rằng các sáng kiến cải tiến kinh doanh là điều kiện sống cịn đối với sự thành cơng của một doanh nghiệp. Những người áp dụng ý tưởng sẽ là cầu nối quan trọng giữa ý tưởng và hành động. Một trong những ưu điểm của họ đĩ chính là họ thiếu sự hồi nghi. Họ cơng nhận ý niệm về mơi trường làm việc đương thời, và họ cĩ năng lực nhìn thấu suốt vấn đề của các ý tưởng kinh doanh mới đối với tiềm năng thực sự của họ. Họ cĩ niềm tin rằng con người và tổ chức cĩ thể thay đổi. Các kinh nghiệm kinh doanh vài thập kỷ trước đây đã dạy cho họ biết liệu việc giới thiệu một ý tưởng mới khĩ khăn đến mức nào. Bán ý tưởng trước thời điểm nĩ được biết đến Một ý tưởng khĩ cĩ thể được thấu hiểu trong tổ chức trừ phi nĩ được giới thiệu đúng thời điểm. Trong bối cảnh hiện nay, sau khủng hoảng vừa qua, nền kinh tế đã bắt đầu cĩ dấu hiệu tăng trưởng, và người ta bắt đầu nĩi đến việc đổi mới. Trong mơi trường kinh tế bảo thủ này, những cơng ty thơng minh vẫn đang tìm kiếm các sáng kiến thúc đẩy hiệu quả hoạt động. Câu chuyện sẽ giúp bán ý tưởng Truyền thơng là cách thức quan trọng nhất để một ý tưởng cĩ thể đi từ người bán tới người mua. Các câu chuyện chính là những bằng chứng cho thấy ý tưởng hiệu quả. Dưới đây là minh chứng của tác dụng của một câu chuyện trong tổ chức: Như một phần của sáng kiến quản lý tri thức, cơng ty BP đã phát triển cơng nghệ họp qua video
(videoconferencing technology) để chia sẻ ý tưởng. Cơng nghệ này đã hỗ trợ cơng ty trong việc kết nối một chuyên gia hàng đầu của hãng đang làm việc tại Biển Bắc phối hợp với các chuyên gia tại nơi xảy ra sự cố tại Alaska để giải quyết vấn đề hỏng máy khoan khí chỉ trong 30 phút. Câu chuyện này đã được lan truyền trong tổ chức và trở thành một trong những bằng chứng về sự cải tiến cĩ tính đột phá. Các ý tưởng đều cĩ vịng đời Lịch sử đã chứng minh rằng các ý tưởng nĩng hổi rồi cũng nguội lạnh và suy tàn. Mỗi ý tưởng đều cĩ vịng đời và quỹ đạo riêng của mình. GE đã hiểu điều này. GE áp dụng phương pháp quản lý chất lượng 6 Sigma vào giai đoạn cuối của vịng đời ý tưởng này. GE biết điều đĩ nhưng họ khơng quan tâm và họ vẫn thu được nhiều lợi ích to lớn từ 6 Sigma. Điều này chứng tỏ tổ chức áp dụng ý tưởng khơng phải vì người khác chào mời mà vì họ cần đến nĩ. Cuối cùng, một ý tưởng thành cơng khi nĩ lan truyền rộng khắp - mọi người sẽ tự động áp dụng nĩ. Ví dụ lớn nhất đĩ chính là vấn đề chất lượng và quản lý chất lượng tồn diện. Cuối thập niên 80, 100% các cơng ty lớn của Mỹ đã xây dựng các loại chương trình chất lượng. Khơng ai phải bàn luận về vấn đề chất lượng bởi hầu hết trong các cơng ty, chất lượng đã được đưa vào trong cách thức kinh doanh. Đĩ là khi bạn biết rằng một ý tưởng lớn được thực sự nắm bắt, trong khi bản thân ý tưởng là vơ hình.