22 quy luật Marketing [P4]

Chia sẻ: Anhtuc_1 Anhtuc_1 | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:27

Thêm vào BST

Báo xấu

66
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Bây giờ hãy bàn về chiếc thang chất lượng mà khách hàng đặt ra cho chủng loại sản phẩm của bạn. Chiếc thang đó có bao nhiêu bậc? Số bậc thang sẽ tùy vào việc sản phẩm đó được quan tâm nhiều hay ít. Những sản phẩm mà bạn dùng hàng ngày (thuốc lá, cola, bia, kem đánh răng, ngũ cốc) là những sản phẩm được quan tâm nhiều, thì thang đánh giá sản phẩm sẽ có nhiều nấc. Với những sản phẩm mà nhu cầu không thường xuyên (đồ nội thất, máy cắt cỏ, hành lý), thì thang đánh...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: 22 quy luật Marketing [P4]

22 quy luật Marketing [P4] Bây giờ hãy bàn về chiếc thang chất lượng mà khách hàng đặt ra cho chủng loại sản phẩm của bạn. Chiếc thang đó có bao nhiêu b ậc? Số bậc thang sẽ tùy vào việc sản phẩm đó được quan tâm nhiều hay ít. Những sản phẩm mà bạn dùng hàng ngày (thuốc lá, cola, bia, kem đánh răng, ngũ cốc) là những sản phẩm được quan tâm nhiều, thì thang đ ánh giá sản phẩm sẽ có nhiều nấc. Với những sản phẩm mà nhu cầu không thường xuyên (đ ồ nội thất, máy cắt cỏ, hành lý), thì thang đánh giá thường chỉ có một vài bậc. Các sản phẩm liên quan đến sự tự thể hiện bản thân như xe hơi, đ ồng hồ, máy ảnh, điện thoại di động,... cũng được quan tâm nhiều, và thang chất lượng của chúng cũng gồm nhiều nấc, mặc dù chúng không phải là mặt hàng được mua thường xuyên. Sản phẩm đ ược mua không thường xuyên và có liên hệ với những cảm giác không thoải mái thì có rất ít nấc thang. Ắc quy xe hơi, lốp xe, và bảo hiểm
nhân thọ là ba ví dụ tiêu biểu. Sản phẩm chắc chắn đem lại cảm giác khó chịu nhất và chỉ được mua một lần trong đời sẽ không có bậc thang nào cả. Bạn có bao giờ nghe nói về áo quan nhãn hiệu Batesville chưa? Có lẽ chưa, mặc dù thương hiệu này chiếm gần 50% thị trường. Có một mối quan hệ giữa thị phần và vị trí của bạn trên chiếc thang xếp hạng trong tâm trí khách hàng. Bạn có xu hướng nắm giữ thị phần lớn gấp đôi thương hiệu b ên dưới bạn, và bằng một nửa thị phần của thương hiệu b ên trên bạn. Acura là thương hiệu xe hơi đắt tiền đầu tiên của Nhật Bản. Lexus là thương hiệu đứng thứ hai và Infiniti - thứ ba. Q uan hệ về doanh số giữa ba thương hiệu này gần như tuân theo một tỷ lệ toán học: 4-2 -1. (Cuộc chiến Acura- Lexus-Infiniti đang ở giai đoạn đầu, khi các xe còn mới và được công chúng cũng như báo chí rất quan tâm. Về lâu dài, khi sản phẩm không còn hấp dẫn nữa, một hiện tượng khác sẽ xuất hiện.) N hững người làm marketing thường nói về "ba thương hiệu hàng đầu" trong một ngành hàng, như thể đó là một cuộc chiến giữa các đối thủ cân sức. N hưng trên thực tế, gần như không bao giờ có chuyện đó. Thương hiệu hàng đầu tất yếu sẽ lấn át thương hiệu thứ hai, và thương hiệu số hai tất yếu sẽ bóp nghẹt thương hiệu thứ ba. Trong lĩnh vực thức ăn dành cho trẻ em, ba thương hiệu đó là Gerber, Beech-Nut, và Heinz. Với mặt hàng bia, bộ ba đó là Budweiser, Miller, và Coors. Còn về dịch vụ điện thoại đường dài, đó là
AT&T, MCI, và Sprint. Một chiếc thang có tối đa bao nhiêu bậc? Dường như trong tâm trí khách hàng, có một quy luật gọi là Quy luật số 7. Hãy đề nghị một người liệt kê tất cả các thương hiệu mà người đó nhớ được trong một danh mục sản phẩm. H iếm có người nào liệt kê được hơn 7 sản phẩm, dù đó mới chỉ là những mặt hàng có nhu cầu thường xuyên. Theo tiến sĩ George A. Miller, giáo sư tâm lý học thuộc Đại học Harvard, vào một thời điểm nhất định, trí óc của một người
bình thường không thể ghi nhớ nhiều hơn 7 đơn vị. Đó là lý do tại sao các danh sách phải ghi nhớ thường dừng ở con số 7 đơn vị thành phần. Số điện thoại thường gồm 7 chữ số, 7 kỳ quan thế giới, bài 7 lá, Bạch Tuyết và 7 chú lùn, 7 dấu hiệu nguy hiểm của căn bệnh ung thư... Đôi khi sản phẩm của bạn nằm trong một chiếc thang rất nhỏ. Làm một con cá nhỏ trong cái ao lớn vẫn tốt hơn là làm con cá lớn trong một cái ao nhỏ. Nói cách khác, đôi khi làm người đứng thứ ba trên một cái thang lớn vẫn hiệu quả hơn đứng ở nấc thang đầu tiên của một cái thang nhỏ. N ấc thang cao nhất của nước soda chanh đã thuộc về 7-Up chiếm lĩnh (Sprite nằm ở bậc thứ hai). Tuy nhiên trong lĩnh vực nước ngọt, thang cola lớn hơn nhiều so với thang nước soda chanh. (Gần như cứ ba thứ nước ngọt được tiêu thụ ở Mỹ, thì hai trong số đó là nước cola). Vì thế 7-Up đã trèo lên thang cola với một chiến dịch marketing được gọi là "Uncola" (không phải cola). Cũng giống như trà có thể uống thay cho cà phê, 7-Up trở thành thức uống thay thế cho cola. Và doanh thu của 7-Up đã leo lên tới điểm: thương hiệu này là nước ngọt bán chạy thứ ba ở Mỹ. Thật không may, trong những năm gần đây, 7 -Up đã tuột khỏi vị trí thứ ba do vi phạm quy luật Mở rộng mà chúng ta sẽ thảo luận tiếp ở phần sau. Q uy luật Nấc thang thật đơn giản, nhưng lại là một triết lý mạnh có thể giúp bạn xử lý những vấn đề then chốt trong marketing. Trước khi bắt đầu bất kỳ một chương trình marketing nào, hãy tự hỏi những câu sau đây: Chúng ta đang ở đâu trên chiếc thang xếp hạng của khách hàng? Bậc trên cùng? Bậc thứ hai? Hay là chúng ta chưa hề đặt chân lên chiếc thang đó? Tiếp theo đó, hãy đảm bảo rằng chương trình marketing có sự liên hệ thực tế đến vị trí của
bạn trên chiếc thang. Vấn đề này sẽ được đề cập nhiều hơn ở những chương sau Lúc ban đầu, bất kỳ ngành hàng mới nào cũng là một chiếc thang nhiều bậc. D ần dần, chiếc thang này chỉ còn là sự cạnh tranh giữa hai bậc trên cùng.Với mặt hàng pin, đó là Eveready và Duracell. Trong lĩnh vực phim chụp ảnh là Kodak và Fuji. Trên thị trường thuê xe, có Hertz và Avis. Nước súc miệng có Listerine và Scope. Hamburger có McDonald"s và Burger King. Giày đế mềm có Nike và Reebok. Còn với kem đánh răng là Crest và Colgate. K hi nhìn tổng thể, chúng ta dễ dàng nhận thấy marketing thường khuấy động một cuộc chiến dữ dội giữa hai đối thủ lớn - thường là giữa thương hiệu cũ, đáng tin cậy với thương hiệu mới nổi lên. Trở lại năm 1969, có ba thương hiệu lớn cùng tồn tại trong một ngành hàng. Thương hiệu đứng đầu chiếm 60% thị phần, thứ hai chiếm 25% và thứ b a chiếm 6%. Phần còn lại của thị trường thuộc về các công ty tư nhân hay các thương hiệu nhỏ. Quy luật Song đôi cho rằng những thị phần này không ổ n định. V à đi xa hơn, quy luật này còn dự đoán rằng thương hiệu dẫn đầu sẽ đánh mất thị phần vào tay thương hiệu đứng thứ hai. 20 năm sau, thị phần của thương hiệu đứng đầu sụt giảm xuống còn 45%. Thương hiệu thứ hai nắm 40%, và thứ ba nắm 3% thị phần. Mặt hàng đó chính là nước ngọt, với các sản phẩm lần lượt của Coca-Cola, Pepsi-Cola, và Royal Crown. Tuy nhiên, quy luật Song đôi này đúng với tất cả các thương
hiệu ở mọi ngành hàng. H ãy nhìn vào ba công ty điện thoại đường d ài: AT&T chiếm 65% thị trường, MCI 17%, và Sprint 10%. Ai sẽ người chiến thắng trong cuộc chiến điện thoại này? Tương lai thì khó có thể biết trước được nhưng những ai muốn cá cược nên đặt tiền vào MCI. MCI đ ã chiến thắng Sprint trong cuộc cạnh tranh giành vị trí số hai, và vì thế MCI bây giờ đã trở thành đối thủ cạnh tranh có khả năng thay thế AT&T - thương hiệu cũ đáng tin cậy. Sprint có lẽ đã cảm thấy hài lòng với vị trí thứ ba trên thang chất lượng. 10% thị trường nghe ra không nhiều, nhưng quy ra tiền, con số này tương đương một khoản 6 tỷ đô la doanh thu hàng năm. Và thị trường này lại đang phát triển nhanh chóng. Tuy nhiên, về lâu dài, Sprint sẽ rơi vào tình thế khó khăn. Hãy xem những gì đã xảy ra với Royal Crown. Trở lại năm 1969, Công ty Royal Crown đã tiến hành nâng cấp hệ thống bán hàng, thiết lập 350 cơ sở đóng chai mạnh, thuê cựu chủ tịch của Rival Pet Foods và còn chiêu mộ một cựu binh của cả Coke và Pepsi. Công ty cũng giữ lại Wells, Rich, Greene, một đại lý quảng cáo rất mạnh ở New York. "Chúng tôi tới đây để diệt Coke và Pepsi" - Mary Wells Lawrence, giám đốc đại lý, tuyên bố với Royal Crown - "Hy vọng các anh sẽ bỏ qua những ngôn từ quá mạnh này, nhưng thật sự chúng tôi đã sẵn sàng tấn công vào điểm yếu của đối thủ". Nhưng cuối cùng thương hiệu bị tiêu diệt lại là Royal Crown. Trong một ngành hàng đang lớn dần lên, vị trí thứ ba cũng là vị trí rất khó mà duy trì được.
H ãy lấy ngành sản xuất xe hơi ở Mỹ làm ví dụ. Bất chấp những nỗ lực của Lee Iacocca, Chrysler vẫn gặp rắc rối. Cuối cùng, marketing sẽ là cuộc đua giữa hai thương hiệu xe hơi. Chuyển sang lĩnh vực trò chơi điện tử (video game). Vào cuối thập niên 80, thị trường này do Nintendo thống trị với 75% thị phần. Ngoài ra còn có hai hãng khác là Sega và NEC. Nhưng Nintendo và Sega sau đó chạy ngang nhau, còn NEC thì tụt lại khá xa phía sau. Về lâu dài, marketing là cuộc đua song mã giữa hai kình địch về các trò chơi điện tử. Tuy nhiên, khung thời gian có thể thay đổi. Thị trường trò chơi điện tử vốn tăng trưởng rất nhanh và có thể định hình chỉ trong hai hay ba mùa. Còn thị trường dịch vụ điện thoại đường dài thì có thể mất từ hai đến ba thập niên. Trong ngành công nghiệp hàng không, American Airlines chiếm 20% thị phần, giành thế thượng phong và có lẽ sẽ tung cánh bay cao trên bầu trời, giống như Coca-Cola trong thị trường nước ngọt. Một cuộc đấu thú vị đang diễn ra giữa Delta và United, mỗi b ên giữ 18% thị trường. Một trong hai bên rồi sẽ cất cánh như Pepsi, còn bên kia sẽ đi xuống cùng với Royal Crown.
Cuối cùng, marketing là cuộc đua giữa hai hãng hàng không hàng đầu. Có phải những kết quả này đã được định sẵn từ trước sao? Dĩ nhiên là không. Có nhiều quy luật marketing khác cũng có thể tác động đến những kết quả này. Hơn thế nữa, các chương trình marketing có thể tác động rất mạnh đến doanh số, miễn là chúng phù hợp với những quy luật marketing. Khi ở vị trí số 3 - như trường hợp của Royal Crown chẳng hạn, tình hình đã không được cải thiện bao nhiêu khi họ xuất đầu lộ diện và trực tiếp tấn công vào hai người đi trước mạnh hơn. Lẽ ra họ nên tìm một chỗ trú chân thích hợp, tập trung vào sản phẩm của mình để từng bước sinh lợi từ đó. Ý thức được rằng marketing cuối cùng cũng sẽ là cuộc đua song mã có thể giúp bạn hoạch định chiến lược phát triển trong ngắn hạn. Thông thường, vị trí thứ hai không phải lúc nào cũng rõ ràng. Hãy lấy lĩnh vực máy tính xách tay làm ví dụ. Toshiba dẫn đầu với thị phần nhiều nhất. N hưng lại có đến 5 công ty đứng ở vị trí thứ hai: Zenith, Compaq, NEC, Tandy và Sharp. Thật thú vị được chứng kiến một cuộc đua có tới 6 con ngựa chạy đến một khúc quanh, mà nơi đó chỉ có đủ chỗ chạy cho hai con mà thôi. Toshiba và ai nữa? Cuối cùng ai sẽ về ở vị trí thứ hai? X ét từ góc độ kinh tế, điều đáng tiếc nhất là các nguồn lực lại bị lãng phí nhiều vào những lĩnh vực vốn đã dày đặc trên thị trường, ví như máy tính xách tay chẳng hạn. Hiện đang có đến 130 thương hiệu máy tính xách tay trên thị trường. Và quy luật Song đôi dự đoán rằng rất ít thương hiệu trong số này có khả năng tồn tại lâu dài.
H ãy nhìn vào lịch sử ngành công nghiệp xe hơi Mỹ. Vào năm 1904, có 60 công ty lắp ráp 195 chiếc xe khác nhau. Trong vòng 10 năm sau đó, 531 công ty mới ra đời và 346 công ty giải thể. Cho đến năm 1923, chỉ còn 108 nhà sản xuất xe hơi trụ lại được. Con số này giảm xuống còn 44 vào năm 1927. Ngày nay, Ford và General Motors đang thống trị ngành sản xuất xe hơi, còn tương lai của Chrysler thì khá bấp bênh. N hững công ty làm marketing thành công thường tập trung vào hai b ậc thang trên cùng. Gần đây, Jack Welch, vị Chủ tịch kiêm Tổng giám đốc điều hành huyền thoại của tập đoàn General Electric, đã nói: "Chỉ những công ty đứng đầu hoặc thứ hai trong thị trường của họ mới có thể chiến thắng trên mặt trận cạnh tranh toàn cầu ngày càng khốc liệt. Công ty nào không làm được điều đó sẽ gặp khó khăn, bị đóng cửa, bị sáp nhập hoặc bị bán". Với cách suy nghĩ này, những công ty như Procter & Gamble đã giữ vững được vị thế hùng mạnh của mình. Riêng ở thị trường Mỹ, P&G cung cấp 44 dòng sản phẩm, và 32 trong số đó sở hữu các thương hiệu số một hoặc số hai. Lúc đầu, trong một thị trường đang phát triển, vị trí số ba hoặc số bốn trông có vẻ khá hấp dẫn. Lượng giao dịch tăng dần. Khách hàng mới không phải lúc nào cũng biết thương hiệu nào đang dẫn đầu, vì thế họ chọn các thương hiệu nghe có vẻ hay, hấp dẫn. Và thường thì chúng là những thương hiệu số ba ho ặc số bốn. Tuy nhiên, theo thời gian, khách hàng bắt đầu hiểu biết hơn. Họ muốn chuyển sang sử dụng sản phẩm của thương hiệu hàng đầu, dựa vào giả định rằng thương hiệu hàng đầu chắc chắn phải tốt hơn.
K hách hàng luôn tin rằng marketing là cuộc chiến giữa các sản phẩm. Đây chính là kiểu tư duy đ ã khiến cho hai thương hiệu cùng lúc chiếm được vị trí cao nhất: "Chúng phải là tốt nhất vì chúng là những thương hiệu hàng đầu". Cho dù sản phẩm hay dịch vụ tiên phong có hùng mạnh đến mức nào, vẫn luôn có cơ hội cho một sản phẩm hay dịch vụ khác, có thể xếp ở vị trí thứ hai, lật ngược tình thế. Giống như một võ sĩ dùng chính sức mạnh của đối thủ để chống lại đối thủ, công ty bạn phải biết biến thế mạnh của hãng đi đầu thành điểm yếu. N ếu bạn muốn giành một chỗ đứng vững chắc trên nấc thang thứ hai, bạn hãy nghiên cứu điểm mạnh của nấc thang phía trên bạn. Làm cách nào để bạn biến điểm mạnh đó thành điểm yếu? Bạn phải khám phá ra bản chất của sản phẩm tiên phong, sau đó hãy cung cấp cho khách hàng tiềm năng cái đối lập với bản chất đó. Nói cách khác, đừng cố gắng làm tốt hơn công ty đi trước bạn, mà hãy cố gắng tạo sự khác biệt. Tình huống này thường được gọi là cuộc chiến giữa một "ma mới" - tức công ty mới nổi - với một "ma cũ" vốn được khách hàng tin cậy. Coca-Cola là sản phẩm đã có đến 100 năm tuổi và đã thiết lập được chỗ đứng
vững chắc trong tâm trí khách hàng. Tuy nhiên, Pepsi-Cola đ ã áp dụng quy luật Đối nghịch để lật ngược lại bản chất của Coca-Cola và cho ra một sản phẩm mới, trở thành sự lựa chọn của một thế hệ mới: Thế hệ Pepsi. K hi quan sát khách hàng trong một ngành hàng nhất định, chúng ta thấy dường như có hai nhóm khách hàng: nhóm khách hàng muốn mua sản phẩm của công ty hàng đầu, và ngược lại nhóm khách hàng không thích sử dụng sản phẩm hay dịch vụ của công ty hàng đầu. Một công ty có tiềm năng bước lên nấc thang thứ hai phải biết thu hút nhóm khách hàng thứ hai này. Nói cách khác, bằng cách định vị mình vào một tư thế đối lập với vị trí hàng đầu, bạn sẽ thu được lợi nhuận từ tất cả những đối thủ khác đang lăm le thay thế vị trí này. Người già uống Coke, người trẻ uống Pepsi, sẽ không còn lại ai để uống Royal Crown. Tuy nhiên, rất nhiều thương hiệu có khả năng trở thành số hai lại cố gắng chạy đua với thương hiệu số một. Đây thường là một sai lầm, vì khi đó bạn phải chứng tỏ được bạn xứng đáng là sự lựa chọn thay thế cho số một. Time tạo dựng uy tín nhờ lối viết đa chiều, văn hoa. Thế là Newsweek làm ngược lại, đi vào phong cách thắng thắn, rành mạch: "Chúng tôi phân biệt thông tin với b ình luận". Nói cách khác, Newsweek cho tất cả các ý kiến của họ riêng vào mục xã luận, chứ không phải vào cột tin tức. Đôi khi bạn cần phải tàn nhẫn. Scope - mặt hàng nước súc miệng sát trùng có vị rất ngon - đã gắn cho đối thủ cạnh tranh Listerine cái nhãn "medicine breath" (mùi bệnh viện).
N hưng bạn đừng dừng ở mức đơn giản là chấm dứt cạnh tranh. Quy luật Đối nghịch giống như một thanh kiếm hai lưỡi. Đầu tiên b ạn hãy tập trung nhấn mạnh vào điểm yếu của sản phẩm cạnh tranh, sao cho khách hàng thừa nhận điểm yếu đó. [Bạn thử hà hơi nhẹ sau khi súc miệng bằng Listerine mà xem, sẽ thấy là miệng mình đ ầy "mùi bệnh viện".] Sau đó, hãy nhanh chóng lật lại lưỡi kiếm. [Còn Scope là loại nước súc miệng có vị thơm tho, diệt khuẩn.] Cũng trong lĩnh vực này, còn có một ví dụ nữa chứng minh cho những nỗ lực vô ích khi chạy đua với người tiên phong. Năm 1961, Johnson & Johnson tung ra thị trường mặt hàng nước súc miệng Micrin, nhấn mạnh vào tác d ụng "khoa học" của nó. Sau một vài tháng Micrin đã trở thành thương hiệu thứ hai. Nhưng nói về khả năng diệt khuẩn thì Listerine cũng là một thương hiệu "khoa học". Vì thế vào năm 1965, khi Procter & Gamble tung Scope ra thị trường, Scope có vị trí "đối nghịch" với chính Micrin. Scope tiếp tục phát triển và trở thành thương hiệu nước súc miệng đứng thứ hai. Cho đến năm 1978, khi Johnson & Johnson rút chân khỏi thị trường này, thị phần của Micrin đã giảm xuống còn 1%. K hi xuất hiện trên thị trường Mỹ, bia Beck"s gặp phải một khó khăn lớn: K hông thể trở thành thương hiệu bia nhập khẩu đầu tiên (vị trí này đã thuộc về Heineken), lại cũng chẳng phải là thương hiệu bia đầu tiên được nhập khẩu từ Đức (vị trí này đã thuộc về Lowenbrau). Họ giải quyết vấn đề này bằng cách định vị lại Lowenbrau: "Bạn đã uống loại bia Đức thịnh hành nhất ở Mỹ (tức Lowenbrau). Bây giờ hãy nếm thử loại bia Đức thịnh hành nhất ở Đức".
Beck"s nhanh chóng trở thành thương hiệu bia châu Âu bán chạy thứ hai ở Mỹ. [Nói chuyện uống bia thì người Mỹ tin vào khẩu vị của người Đức hơn là vào khẩu vị của chính mình.] Đây là một ví dụ hiếm hoi cho thấy khả năng phá vỡ quy luật Tiên phong và xoay chuyển những quan niệm đ ã đ ịnh hình trong tâm trí khách hàng. Một sản phẩm, theo thời gian, sẽ trở nên cũ dần và thường tích tụ những tính chất tiêu cực. Điều này đặc biệt đúng trong lĩnh vực sản phẩm y tế. Hãy lấy aspirin, dược phẩm ra đời năm 1899, làm ví dụ. Đã có hàng nghìn nghiên cứu y tế về thuốc aspirin được thực hiện, cuối cùng người ta đã phát hiện ra những "vết đen" của sản phẩm, đó là nguy cơ gây chảy máu dạ dày. Đúng vào lúc đó, Tylenol xuất hiện - năm 1955. Sau khi công chúng đã biết về nguy cơ gây chảy máu dạ dày của aspirin, Tylenol nhanh chóng biến mình thành sản phẩm thay thế. "Dành cho hàng triệu người không dùng aspirin" - khẩu hiệu quảng cáo của Tylenol. Ngày nay Tylenol bán chạy hơn hẳn Aspirin và là dược phẩm bán chạy nhất trong các hiệu thuốc ở Mỹ. Sto lichnaya đã có thể gắn nhãn "rượu vodka Nga giả" lên các sản phẩm vodka của Mỹ như Smirnoff, Samovar, và Wolfschmidt. Họ chỉ việc làm cho khách hàng biết rằng ba loại "vodka" này được sản xuất tại Hartford (bang Connecticut), Schenley (bang Pennsylvania), và Lawrenceburg (bang Indiana). Trong khi đó, Stolichnaya được sản xuất tại Leningrad (Nga) - điều đó có nghĩa rằng đây là vodka Nga x ịn.
Muốn quy luật Đối nghịch phát huy hiệu quả, điểm yếu của đối thủ phải là một phần của sự thật. Một trong những ví dụ kinh điển về việc gán một nhược điểm vào đối thủ cạnh tranh là mẫu quảng cáo mà Royal Doulton China thực hiện nhằm vào đối thủ cạnh tranh chính của họ ở Mỹ. Tiêu đề quảng cáo viết: "Royal Doulton, sản phẩm sứ của Stoke-on-Trent, Anh - đối chọi với Lenox, sản phẩm sứ của Pomona, New Jersey". [Quảng cáo khai thác một thực tế là nhiều người Mỹ nghĩ rằng Lenox là đồ sứ nhập khẩu từ Anh, trong khi thực ra đó là sản phẩm của người Mỹ.] Bằng việc định vị lại Lenox, đặt Lenox trở về nơi xuất xứ của nó là ở Pomona, New Jersey; Royal Doulton đã có thể tự định vị mình là "đồ sứ thật sự của Anh". Tại sao người Mỹ lại thích đồ sứ của Anh? Vì nhiều người không thể hình dung được làm cách nào mà thợ thủ
công lại có thể làm ra những đồ sứ trắng muốt và tinh xảo kia ở một nơi tồi tàn, "thô kệch" như Pomona, New Jersey. [Khi người Anh nhìn thấy mẫu quảng cáo này của Royal Doulton, họ phá ra cười. Hóa ra vùng Stoke-on- Trent cũng "thô kệch" không kém gì Pomona.] Marketing thường là cuộc chiến giành tính hợp pháp. Khách hàng thường nghĩ rằng những công ty nào sử dụng lại ý tưởng của thương hiệu đầu tiên là những kẻ giả mạo bất hợp pháp. Nếu bạn ở vị trí thứ hai, bạn phải thực sự mạnh mẽ, không được chùn bước. Khi bạn từ bỏ mục tiêu tập trung vào vị trí số một, bạn tự biến m ình rơi vào tình thế dễ bị tấn công, không chỉ với công ty đứng đầu, mà còn với tất cả những đối thủ còn lại. Hãy lấy câu chuyện buồn của Burger King làm ví d ụ. Đ ã có giai đoạn công ty đứng vị trí thứ hai trên thị trường bánh hamburger này rơi vào tình trạng thật sự khó khăn. Burger King đã nhiều lần thay đổi nhà quản lý, thay chủ đầu tư, sử dụng nhiều chiến dịch quảng cáo. N hững năm thành công của Burger King là những năm họ ở thế tiến công. Mở đầu là với khẩu hiệu "Thưởng thức theo cách của bạn", gần như là một lời chế giễu cung cách làm việc theo chế độ "sản xuất hàng loạt" hamburger của McDonald"s. Sau đó Burger King tấn công thẳng vào McDonald với khẩu hiệu "Nướng thịt chứ đừng rán thịt", và "Whopper đánh bại Mc khổng lồ". Tất cả những chiến dịch marketing này đã củng cố vị trí số hai của họ - vị trí thay thế cho số một. Nhưng sau đó, không hiểu vì một lý do gì, Burger King đã bỏ qua quy luật Đối nghịch. Họ ngừng tấn công McDonalds. Họ đưa ra các khẩu hiệu mới: "Thức ăn phù hợp nhất cho thời đại tốc độ", "Chúng tôi làm theo cách của bạn", "Hãy phá vỡ luật", và còn nhiều khẩu hiệu nữa. Thậm chí
họ còn thực hiện một chương trình thu hút khách hàng nhỏ tuổi - mà khách hàng nhỏ tuổi vốn là chỗ dựa chính của McDonald"s. Burger King đã không có cách nào để duy trì vị thế của người thứ hai mạnh mẽ. Lợi nhuận trên một đơn vị sản phẩm của Burger King sụt giảm, và họ khó quay trở lại đ ược vị trí họ đ ã từng nắm giữ khi còn ở thế tấn công. Burger K ing đ ã phải trả giá do không tuân theo quy luật Đối nghịch. G iống như con amip tự phân trong chiếc đĩa thí nghiệm, thương trường có thể được xem như một biển hàng hóa không ngừng mở rộng. Ban đầu, một ngành hàng chỉ gồm một loại sản phẩm duy nhất, chẳng hạn như máy tính (computers). N hưng theo thời gian, sản phẩm này sẽ tự chia nhỏ thành nhiều chủng loại sản phẩm khác như máy tính trung tâm (mainframes), máy tính mini (minicomputers), máy trạm làm việc (workstations), máy tính cá nhân (personal computers), máy tính xách tay (laptops), máy tính chịu lỗi (fault tolerant), siêu máy tính (supercomputers),...
Tương tự, ngành công nghiệp xe hơi mở đầu chỉ có một sản phẩm duy nhất. Ba thương hiệu Chevrolet, Ford và Plymouth cùng nhau chiếm lĩnh thị trường. Sau đó ngành hàng bắt đầu phân chia để ngày nay chúng ta có xe hơi sang trọng, xe giá vừa phải, và xe rẻ tiền. Có xe kích thước lớn, trung bình, và nhỏ. Có xe hơi thể thao, truyền động bốn bánh, xe RV, và xe tải loại nhỏ. Trong lĩnh vực truyền hình, ABC, CBS và NBC một thời thu hút đến 90% khán giả. Ngày nay, chúng ta có mạng truyền hình, kênh truyền hình độc lập, truyền hình cáp, truyền hình thu phí, truyền hình công cộng, truyền hình tương tác,... Bia cũng như vậy. Ngày nay chúng ta có bia nhập khẩu và bia nội địa. Bia đắt tiền và bia bình dân. Bia nhẹ, bia hơi và bia khô. Thậm chí có cả bia không cồn. Q uy luật Phân chia còn tác động đến các quốc gia. Vào năm 1776, thế giới có khoảng 35 đế quốc, vương quốc, quốc gia và bang. Đến Thế chiến thứ hai, con số này đ ã tăng gấp đôi. Đến trước năm 1970, toàn thế giới có hơn 130 nước. Ngày nay, khoảng 190 nước đã được công nhận là quốc gia có chủ quyền. Chuyển sang lĩnh vực âm nhạc. Trước đây chúng ta chỉ có hai thể loại là nhạc cổ điển và nhạc pop. Còn ngày nay, nào là nhạc cổ điển, jazz đương đại, đồng quê, crossover (tức thể loại nhạc cổ điển được chơi theo phong cách hiện đại), dance, La-tinh, jazz, pop, rap, rhythm & blue, rock...
Trên thị trường, mỗi phân nhánh sản phẩm là một thực thể riêng biệt và có lý do riêng để tồn tại. Và mỗi phân nhánh lại có thương hiệu đứng đầu riêng, thương hiệu này hiếm khi trùng với thương hiệu đứng đầu của chủng loại sản phẩm gốc. IBM là công ty hàng đầu trong lĩnh vực máy tính trung tâm, DEC - ông vua máy tính mini, Sun - máy trạm làm việc số một,... N hưng thay vì hiểu rằng một chủng loại sản phẩm sớm hay muộn cũng sẽ bị phân chia, nhiều công ty vẫn bảo thủ cho rằng các phân nhánh đang hợp nhất. H ợp lực và người anh em thân thiết của nó là Liên doanh, là những từ ngữ phổ biến trong nội dung các cuộc họp của ban giám đốc các công ty này. Tờ N ew York Times cho biết, IBM đang sẵn sàng "tận dụng sự hợp nhất sắp tới của tất cả các ngành, bao gồm truyền hình, âm nhạc, xuất bản và máy tính". Tờ Times nhận xét: "Có lẽ thế mạnh lớn nhất của IBM trong xu hướng hợp nhất điện thoại và cáp với máy tính và truyền hình là công nghệ mà IBM đ ã phát triển để tạo ra những mạng lưới tốc độ cực lớn". Và điều này sẽ không xảy ra. Các chủng loại sản phẩm đang chia nhỏ chứ không hợp nhất. Bạn thử nhìn sang một ngành có rất đông nhân viên tiếp thị, đội ngũ trung gian, môi giới... được gọi là ngành "dịch vụ tài chính". Báo chí tuyên bố rằng tương lai sẽ không còn ngân hàng, công ty bảo hiểm, công ty môi giới chứng khoán, công ty bán bất động sản trả góp mà sẽ xuất hiện các "công ty dịch vụ tài chính". Nhưng điều đó đến nay vẫn chưa xảy ra. Prudential, American Express, và các công ty khác, đã rơi vào cái b ẫy "dịch vụ tài chính". Trên thực tế, khách hàng không mua các dịch vụ tài chính. Họ
mua cổ phiếu, hoặc bảo hiểm nhân thọ, hoặc tài khoản ngân hàng. Và họ muốn mua mỗi dịch vụ từ một nhà cung cấp riêng. Một công ty đi đầu muốn duy trì vị trí thống trị nên tạo cho mỗi loại sản phẩm đang nổi lên một thương hiệu riêng, như General Motors đã làm trong những ngày đầu với các dòng xe Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Buick, và Cadillac (và gần đây là với Geo và Saturn) của họ. N hiều công ty đã sai lầm khi cố gắng lấy tên thương hiệu nổi tiếng của một chủng loại sản phẩm để sử dụng cho các sản phẩm khác. Ví dụ kinh điển là số phận của Volkswagen. Công ty này đã tung ra thị trường Mỹ loại xe hơi nhỏ, mang thương hiệu Beetle. Thương hiệu này thành công rực rỡ, chiếm đến 67% thị trường xe hơi nhập khẩu ở Mỹ. Sự thành công vượt bậc này đã khiến Volkswagen bắt đầu nghĩ rằng họ cũng có thể thành công tương tự nếu chuyển sang bán những xe kích thước lớn hơn, tốc độ nhanh hơn, dáng thể thao hơn cả General Motors. Vậy là Volkswagen gom tất cả những mẫu xe mà họ đã phát triển ở Đức lại và mang sang thị trường Mỹ. Nhưng, khác với G eneral Motors, họ sử dụng cùng một tên thương hiệu Volkswagen cho tất cả các mẫu xe.
"Xe Volkswagen khác nhau dành cho những khách hàng khác nhau" là tiêu đề mẫu quảng cáo của Volkswagen. Quảng cáo này giới thiệu 5 mẫu xe khác