3 lần vượt vũ môn...
Một doanh nghiệp thành công trong 10 năm đầu tiên thường phải vượt ba
vũ môn quan trọng. Và thực tế là không phải ai cũng làm được.
Vũ môn đầu tiên: “Ăn chay nằm đất!”
Nghiên cứu trên thế giới cho thấy chỉ có 20% doanh nghiệp tồn tại sau hai
năm đầu tiên. Thách thức lớn nhất trong giai đoạn này là tài chính. Doanh nghiệp
mới thành lập khó kêu gọi góp vốn. Ngân hàng thường không cho những doanh
nghiệp mới toanh vay tiền, rủ người khác góp vốn cũng dễ bị từ chối vì chưa đủ sự
tin cậy.
Đối với những doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng quan tâm đến việc
đầu tư xây dựng hệ thống phân phối và thương hiệu một cách bài bản, vấn đề tài
chính càng trở nên khó khăn hơn. Thậm chí doanh nghiệp có thể bị phá sản trước
khi cây bắt đầu ra hoa kết trái.
Thiếu hụt về tài chính sẽ dẫn đến khó khăn trong việc tuyển dụng người
giỏi phải trả lương cao. Không phải lúc nào cũng có thể bắt đầu với những người
phải trả lương cao nên trong giai đoạn này doanh nghiệp buộc phải sử dụng nhân
sự trẻ nhưng nhiệt tình, năng động với mức lương thấp.
Chi phí sản xuất cao cũng sẽ là gánh nặng đối với những doanh nghiệp sản
xuất. Sản phẩm đưa ra thị trường đòi hỏi không chỉ chất lượng cao mà còn giá
cạnh tranh. Mà muốn có giá cạnh tranh thì phải có quy mô sản xuất đủ lớn.
Để vượt qua vũ môn này, những người sáng lập và điều hành doanh nghiệp
cần lưu ý:
Đầu tiên bạn cần phải chuẩn bị cho hai năm “ăn chay nằm đất”. Bạn sẽ phải
loại bỏ hết những chi phí chưa quan trọng như văn phòng rộng rãi, thư ký lịch lãm,
xe hơi đời mới… Và bạn sẽ phải tự tay làm hoặc tham gia hầu hết các công việc
liên quan, từ sản xuất cho đến tiếp thị, phân phối, quản trị... Và muốn thế, bạn sẽ
phải có kinh nghiệm - để giảm thiểu được rủi ro theo kiểu “thử sai đúng” khi khởi
nghiệp. Vì lúc này, không có cơ hội lần thứ hai cho quyết định sai lần thứ nhất.
Nên tìm kiếm những người đồng sáng lập với những kỹ năng nổi trội mà
mình không mạnh. Hơn thế nữa, những người này phải có cùng tầm nhìn, cùng
chia sẻ những giá trị kinh doanh và triết lý sống. Nếu không sẽ xảy ra tình trạng
“nửa đường gãy gánh”. Thực tế có không ít trường hợp khi khởi nghiệp khó khăn
thì không sao nhưng đến lúc chớm có thành công thì nội bộ của những người đồng
sáng lập bắt đầu lục đục - từ chuyện tiền bạc, công cán “tôi nhiều, anh ít”…
Nhiều người sáng lập cũng không hẳn là hay, dễ dẫn đến tình trạng “lắm
thầy thối ma, lắm cha khó lấy chồng”. Và do vậy, nhất thiết bạn phải chiêu dụ
được những người cộng sự không chỉ giỏi (tất nhiên với giá mềm) mà còn phải
“máu lửa”. Và khi bạn vượt qua được vũ môn rồi, thì nhớ đừng quên công của họ.
Cốt lõi nhất để vượt qua vũ môn này là tìm được nhu cầu của thị trường mà
chưa có ai khai phá. Tất nhiên sẽ có nhiều rủi ro nhưng cơ hội thành công và sự
tưởng thưởng chắc chắn sẽ rất lớn.
Vũ môn thứ 2: Đừng “có mới nới cũ”!
Khi đã bắt đầu “ăn nên làm ra”, doanh nghiệp thường có sự gia tăng về quy
mô nhân sự, mở rộng một số ngành hàng sản xuất. Doanh nghiệp thường sẽ áp
dụng hệ thống quản lý tích hợp ERP trong giai đoạn này để có thể quản trị ở quy
mô lớn. Việc áp dụng hệ thống quản lý mới đòi hỏi người tham gia phải có những
năng lực quản trị mới.
Giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ dễ dàng hơn trong việc huy động tài chính
từ các cổ đông khi tiến hành cổ phần hóa, trở thành công ty đại chúng. Sự mở rộng
cổ đông giúp doanh nghiệp thuận lợi hơn về tài chính nhưng cũng tạo ra những
phức tạp mới trong quản trị.
Thách thức lớn nhất trong giai đoạn này là phải kết hợp được những nhân
sự cũ và mới. Có một số người tham gia từ ngày đầu đã có nhiều đóng góp to lớn
cho công ty, nhưng nếu tiếp tục giữ vị trí lãnh đạo thì công ty không thể phát triển
nhanh (do kinh nghiệm quản lý ở quy mô nhỏ). Việc mời gọi các nhân sự mới
tham gia quản trị công ty sẽ tạo ra xung đột lợi ích giữa nhóm nhân sự mới và cũ.
Bài học để vượt qua thách thức của giai đoạn này là phải xây dựng được
các giá trị văn hóa cốt lõi để kết nối những người làm việc tại công ty. Ban lãnh
đạo công ty cần xác định đâu là những giá trị để giúp công ty phát triển bền vững
hướng đến sứ mệnh và tầm nhìn của doanh nghiệp. Dựa trên cơ sở những giá trị
văn hóa này, các chương trình huấn luyện đặc biệt sẽ được thiết kế giúp người cũ
và người mới có thể nói chuyện với nhau thẳng thắn về tương lai cá nhân và tương
lai công ty.
Các chương trình huấn luyện sẽ giúp mọi người thấy được những giá trị mà
công ty theo đuổi phù hợp như thế nào với giá trị của cá nhân để lựa chọn đi hay
ở. Các giải pháp đưa ra cho mọi người sẽ rất đa dạng và được trao đổi chân tình.
Người cũ có thể lựa chọn đi học thêm để phát triển với sự tài trợ của công ty, hoặc
có thể tiếp tục làm cho sếp mới, hoặc chuyển sang bộ phận khác để học cái mới…
Vũ môn thứ 3: Đi tiếp hay mở rộng?
Doanh nghiệp phát triển sau nhiều năm thường có nhu cầu mở rộng các lĩnh
vực và ngành nghề kinh doanh khác. Mô hình phát triển của các tập đoàn đa ngành
ở châu Á có doanh thu hàng tỉ đô la Mỹ thường đi theo hướng này. Vấn đề đặt ra
là nguyên tắc nào có thể giúp doanh nghiệp đa dạng hóa ngành nghề thành công?
Chúng tôi đưa ra nguyên tắc ba vòng tròn để làm cơ sở quyết định mở rộng.
Ba vòng tròn là Say mê-Khả năng- Hiệu quả. Một quyết định mở rộng chỉ được
thông qua khi đáp ứng cả ba yếu tố: chúng ta có thực sự say mê lĩnh vực kinh
doanh này? Lĩnh vực này có phù hợp với khả năng của chúng ta? Và việc đầu tư
vào lĩnh vực này có thể mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp? Kinh nghiệm thành
công và thất bại của ICP trong việc mở rộng các ngành nghề sản xuất kinh doanh
đã kiểm chứng tính đúng đắn của nguyên tắc ba vòng tròn.
Nhiều quyết định mở rộng ngành nghề mới lúc này rất dễ thất bại vì lúc đó
bạn đang “say mê chiến thắng” và luôn nghĩ rằng “chuyện này, chuyện nhỏ”! Hơn
nữa, đến lúc “rủng rỉnh” tiền bạc (từ các nhà đầu tư hoặc từ cổ đông công chúng),
bạn dễ “vung tay quá trán”, xa rời hoạt động kinh doanh chính và bắt đầu lơ là,
thiếu kiểm soát. Nhiều khi có nhiều nguồn lực chưa hẳn là tốt!
Đan Chi (Theo VnEconomy)
