5 sai lầm lớn nhất của lãnh đạo khi diễn thuyết

Chia sẻ: Thugiang Thugiang | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:8

Thêm vào BST

Báo xấu

220
lượt xem 100
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Hầu hết các lãnh đạo không thể truyền cảm hứng. Đó là một sự thật. Trong khi, trớ trêu thay, họ lại phải là người biết "nói" và truyền cảm hứng, tạo động lực cho người khác. Rất nhiều vị lãnh đạo đã mạo hiểm và trở thành những nhà truyền thông tài ba bằng cách diễn thuyết mà không có nhiều sự trợ giúp khi đứng trước đám đông. Đó là cách duy nhất để mạo hiểm, và để phát triển, và nó xứng đáng với mọi nỗ lực bỏ ra. Hãy nhìn Luther King, Steve Jobs, Chuck Schwab......

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: 5 sai lầm lớn nhất của lãnh đạo khi diễn thuyết

5 sai lầm lớn nhất của lãnh đạo khi diễn thuyết (phần 1) Hầu hết các lãnh đạo không thể truyền cảm hứng. Đó là một sự thật. Trong khi, trớ trêu thay, họ lại phải là người biết "nói" và truyền cảm hứng, tạo động lực cho người khác. Rất nhiều vị lãnh đạo đã mạo hiểm và trở thành những nhà truyền thông tài ba bằng cách diễn thuyết mà không có nhiều sự trợ giúp khi đứng trước đám đông. Đó là cách duy nhất để mạo hiểm, và để phát triển, và nó xứng đáng với mọi nỗ lực bỏ ra. Hãy nhìn Luther King, Steve Jobs, Chuck Schwab và Bill Clinton, đó là một vài ví dụ điển hình. Truyền đạt một cách tài ba và sinh động là một kỹ năng được đào tạo. Nó có tính chất thiết yếu đối với việc lãnh đạo và tạo động lực - nhiệm vụ tối cao của một vị lãnh đạo. Tuy nhiên, các lãnh đạo cũng dễ dàng mắc phải 5 lỗi dưới đây khi diễn thuyết. Lỗi thứ nhất: Đọc bài diễn văn Lỗi này được xếp lên hàng đầu bởi vì nó quá phổ biến. Cũng có thể bởi vì cách làm này an toàn và "truyền thống". Nhưng nó không hiệu quả. Chúng ta nghĩ rằng việc "nói" chỉ đơn giản là một hình thức truyền tải những gì được viết nên. Tuy nhiên, chúng lại là một hình thức khác biệt và đem lại kết quả hoàn toàn khác nhau. Các lãnh đạo hay phó mặc các bài diễn văn là vì một số lý do. Có thể (và thường là) có người khác viết bài diễn văn cho họ, hoặc có thể họ kiên quyết đảm bảo tính chính xác tuyệt đối của văn bản. Vấn đề ở đây là cách làm này không đem lại hiểu quả. Chúng ta biết rằng: nếu chúng ta "nói" ra những từ ngữ, thì mọi người sẽ đạt được thông điệp, nhưng điều này không chính xác trong các trường hợp sau: - Bạn đang chăm chăm vào việc đọc quá nhiều nên không có mối liên hệ với người nghe từ sự "liên hệ qua những ánh mắt" - Giọng nói của bạn có xu hướng đều đều bởi vì bạn đang ĐỌC, chứ không phải là NÓI và BIỂU CẢM từ chính trái tim của mình. - Bạn bị "đóng đinh" vào bục diễn thuyết, thường là để "thoát nợ" (nếu bạn sợ phải nói trước đám đông), và không di chuyển một cách tự nhiên, và có cử chỉ đầy sức sống. Việc đọc "diễn văn" thường không thể nào làm toát lên được cái "thần" trong văn bản, nên cách bạn nói thường vô cảm. Đừng đọc diễn văn! Cách làm đó có thể dễ dàng hơn, và cảm thấy an toàn hơn, nhưng nó không thể truyền đạt tốt, và lại còn không thể truyền cảm hứng và tạo được động lực. Nếu như bạn không định đọc bản diễn thuyết, có một cách tốt hơn cả là: tạo ra thông điệp của bạn bằng cách ghi ra các khái niệm chính, "công não" và sắp xếp vào một mẩu giấy. Lỗi thứ hai: Không kể chuyện
Trước khi có email, trước khi có máy tính, thậm chí trước khi có tờ báo của Guttenberg thì đã có nhiều hình thức truyền thông và cả các bài diễn thuyết. Và, trong các bài diễn thuyết đó đều có CÁC CÂU CHUYỆN. Chúng lan tỏa sức mạnh và cảm xúc. Các lãnh đạo - cũng giống như hầu hết chúng ta - vẫn bị tràn ngập với các sự kiện và con số. Họ chịu sức ép với các chi tiết vụn vặt hàng ngày - do đó, họ có xu hướng nghĩ về các sự kiện, các nhiệm vụ, các khái niệm, con số... Vấn đề là, các con số và sự kiện không thể nào được nhớ hết nổi, và chúng thường tẻ nhạt. Hãy tận dụng chúng khi viết, khi bạn đang cố gắng để truyền thông tin, chứ không phải khi gây ảnh hưởng. Điều quan trọng thứ nhất cần lưu ý là công việc thực sự của lãnh đạo là gây ảnh hưởng, chứ không phải là truyền đạt thông tin. Họ luôn luôn gây ảnh hưởng vì họ là người tạo ra tầm nhìn. Và tầm nhìn được tạo nên từ tập hợp các khát vọng, nỗ lực và chiến thắng của con người của tổ chức đó. Và thứ luôn tràn ngập sức sống, sự yêu thích, và hấp dẫn chính là các câu chuyện. Điều quan trọng thứ hai là các câu chuyện lại rất dễ kể. Nó sẽ khiến cho bài diễn văn trở nên dễ chịu hơn. Tại một công ty, có một CEO mới được bầu nên sau khi vị trí này bỏ trống một thời gian. Vị CEO này phải có mặt tại trụ sở chính khoảng 1 tháng trước khi ông chính thức bắt đầu công việc, và ông sẽ có một cuộc họp với toàn bộ nhân viên trong công ty. Vị lãnh đạo tạm quyền đã ngỏ ý nếu như ông muốn bỏ qua bài phát biểu, tuy nhiên vị CEO mới đã nhìn thấy một cơ hội - không phải cho bài diễn thuyết trang trọng mà là để nói vài lời - để có sự làm quen với mọi người. Ông nghĩ rất nhanh. Sau đó, ông chỉ phát biểu trong vòng 8 phút, trong đó 6 phút là một câu chuyện về ấn tượng (tích cực) đầu tiên của ông với công ty. Mọi người rất thích câu chuyện và vị CEO mới đó, cho dù câu chuyện của ông không có nội dung gì đặc biệt. Một câu chuyện không chỉ dễ dàng để kể, mà còn tạo được sự liên hệ với mọi người. Đôi khi, đó mới là điều quan trọng nhất. Các câu chuyện là cách để chúng ta giữ được nếp nghĩ và kế thừa sự hiểu biết trong các năm trước đó. Chúng ta có các phương tiện viễn thông và truyền hình nhanh chóng hơn trong ngày hôm nay, điều đó không có nghĩa là chúng ta quên đi phương tiện truyền tải hữu hiệu nhất này. Hãy nhớ rằng, nhiều người từng được coi là nhà truyền thông vĩ đại trong lịch sử CHỈ "nói" trong những câu chuyện và chuyện ngụ ngôn. Đó là nhà lãnh đạo của mười, hoặc trăm người, và của hàng triệu người, và anh ta không tận dụng được gì từ những người viết diễn văn, hoặc được cả một tổ chức rộng lớn hỗ trợ, hoặc đòn bẩy của các phương tiện thông tin đại chúng cho vấn đề đó. Jesus đã làm được mọi việc bằng cách "kể" các câu chuyện. Do đó, bạn hãy trở thành người kể chuyện. Và đó không chỉ là việc nên làm đối với các lãnh đạo, mà là với toàn bộ chúng ta. Các cuộc trò chuyện bắt đầu vào bữa ăn, hội nghị và các bữa tiệc. Các câu chuyện luôn diễn ra quanh chúng ta - và chúng ta vẫn chưa tận dụng được chúng. Có những câu chuyện của riêng chúng ta, và có những câu chuyện của các nhân viên và khách hàng. Đừng bao giờ quên đi sức mạnh từ những kinh nghiệm của người khác. Điều này thậm chí còn hiệu quả hơn khi bạn muốn tạo ra điểm nhấn bằng cách tạo dựng, hoặc nhấn mạnh vào người khác hơn là bản thân bạn. Hãy nghĩ về các câu chuyện khơi nguồn cảm hứng và lắng nghe chúng hàng ngày nếu chúng ta chịu khó lắng nghe và quan sát. Đó là một ý tưởng - và có thể mở rộng thành một câu chuyện về các sự kiện và hoàn cảnh, con vật, thiên nhiên, và thậm chí khôi hài, ngụ ngôn... Hãy tạo thói quen đó - và trở thành người kể chuyện vĩ đại.
sai lầm lớn nhất của lãnh đạo khi diễn thuyết (phần 2) Một trong những vấn đề hàng đầu có thể thấy ở hầu hết các bài phát biểu của lãnh đạo (và của mọi người) là sự cứng nhắc tới mức "đờ cả người". Một trong những lãnh đạo cao cấp thường bị chỉ trích là Al Gore - cựu Phó Tổng thống Mỹ. Nếu như ông cởi mở hơn và biểu cảm hơn trong khi giao tiếp, ông có thể đã trở thành Tổng thống. Lỗi thứ ba: Quá cứng nhắc Chúng ta nhìn thấy thường xuyên một lãnh đạo đặt cả hai tay vào bục (cho rảnh nợ) mỗi khi phải phát biểu. Điều này không tốt chút nào. Trước nhất, tại sao các lãnh đạo lại đặt tay như vậy (hoặc có vẻ làm như vậy)? Họ là nhà lãnh đạo, và họ không nên căng thẳng trong mọi trường hợp. Vậy, tại sao họ không thể hiện sức sống, nhiệt tình và sự sôi nổi về thông điệp của họ? Việc giao tiếp luôn có sức sống, nhưng quá nhiều người mất đi sự tự nhiên và diễn cảm vào thời điểm quan trọng nhất - khi mà phát biểu trước hàng trăm hay hàng ngàn người. Họ nhấn mạnh vào nội dung, và nghĩ rằng: "Nếu tôi nói mọi người sẽ nghe". Vấn đề không phải như vậy. Theo nghiên cứu của Giáo sư Albert Mehrabian, khi bạn đưa Al Gore - cựu Phó Tổng thống Mỹ - người ra một thông điệp đầy mâu thuẫn, mọi người sẽ tin tưởng vào vẫn bị chỉ trích vì cách nói chuyện cứng nhắc. những gì họ nhìn thấy và nghe được, chứ không đặt nhiều niềm tin vào những gì bạn nói. Những nghiên cứu và kinh nghiệm đều đi đến kết luận: hãy bày tỏ sự nhiệt tình của bạn! Vấn đề chính yếu trong cách hành xử của lãnh đạo khi phát biểu đó là họ không: - Di chuyển - Cử chỉ - Cười Cần phải làm gì: Trước tiên là phải học (cũng giống như một vận động viên điền kinh). Nếu như một lãnh đạo có thể nghĩ giống như một vận động viên điền kinh, họ có thể tạo ra một thói quen là "luôn ở vị trí sẵn sàng". Đôi chân của bạn, cũng giống như của vận động viên điền kinh, luôn sẵn sàng để di chuyển. Nếu bạn tiến về phía trước, bạn muốn tiến về phía trước, cả về mặt thể chất và tâm lý. Sau đó, bạn có thể rời khỏi cái bục mà bạn đang đứng, và di chuyển xung quanh căn phòng. Một cách hoàn toàn tự nhiên. Đừng có đứng "đóng đinh" và "đờ người" ra tại một vị trí duy nhất. Hãy để đôi tay làm việc. Vấn đề ở chỗ, chúng ta có xu hướng có các cử chỉ biểu lộ sự căng thẳng và chúng ta cảm thấy thoải mái với các cử chỉ đó. Đừng để sự thoải mái đó của bạn trở thành chỉ dẫn, hãy giúp cho khán thính giả trở nên hài lòng với bạn khi bạn biểu lộ sự tự tin và chắc chắn trong các cử chỉ.
Tỏa sáng. Hãy nhìn vào nụ cười - nó có sức ảnh hưởng to lớn không kém gì hàng triệu USD. Tự ghi hình. Chúng ta phải nhìn thấy bản thân mình để biết được thực sự thì chúng ta xuất hiện trong bộ dạng như thế nào, và nhìn thấy cả những điểm mạnh cũng như điểm yếu. Các lãnh đạo thường nhẩm lại nội dung của bài diễn văn, nhưng chỉ có vài người "sáng suốt" mới diễn tập các kỹ năng về mặt cử chỉ. Giống như các vận động viên điền kinh chuyên nghiệp, họ cần phải luyện tập liên tục và liên tục, có sự hướng dẫn và phản hồi. Đặc biệt là các video phản hồi. Hãy quan sát các thay đổi trong cử chỉ. Lỗi thứ tư: Lãnh đạo không thường xuyên sáng tạo Tất cả chúng ta đều quá bận rộn, và càng leo lên các nấc thang cao hơn, càng nhiều người đặt gánh nặng lên đôi vai của chúng ta. Do đó, các lãnh đạo thường xuyên bận rộn - nhưng đó là cuộc sống, và không có lý do gì để không thực hiện một trong các chức năng quan trọng nhất của họ - là tạo ra truyền thông. Lãnh đạo không chỉ tạo ra một tầm nhìn và văn hóa, mà còn khuyến khích một môi trường của sự sáng tạo trong tổ chức của họ. (Bài học này cũng có thể áp dụng cho tất cả chúng ta). Vấn đề số 1: Các lãnh đạo bị mắc vào cách nghĩ hàn lâm truyền thống, tư duy phân tích và theo tuyến. Các con số và sự kiện, sức ép tài chính, các nhiệm vụ và quyết định, mọi người gây sức ép về các quyết định. Giải pháp cho vấn đề số 1: Mở rộng tư duy vượt ra khỏi vùng "dễ chịu" của bạn - tự "công não" trước các vấn đề. Không may thay, chúng ta hiếm khi được dạy về "công não" tại trường học, và điều đó không thể đủ cho công việc sau này. Dưới đây là 3 nguyên tắc của việc "công não" - Số lượng không phải là chất lượng - Đặt ra một giới hạn thời gian từ 3-5 phút để "ép" đầu óc sáng tạo thật nhanh chóng - Không biên tập trước - hãy để cho các ý tưởng "tấn công" lẫn nhau Thật là kinh ngạc khi mà bạn có thể đặt ra vấn đề thảo luận trong một thời gian ngắn, và có những ý tưởng mà bạn sẽ không bao giờ nghĩ ra theo một cách truyền thống của việc "sáng tạo". "Công não" cũng ngăn ngừa được các rào cản của những thư ký (và rào cản của việc tạo ra thông điệp). Vấn đề số 2: Các bài diễn văn của lãnh đạo luôn do những người khác viết nên. Điểm then chốt ở đây chính là, lãnh đạo (và tất cả chúng ta) phải tạo ra các "điểm nhấn" khi khơi dậy sự say mê của chúng ta nếu như chúng ta muốn trở thành đáng tin cậy và hiệu quả. Giải pháp cho vấn đề số 2: Luôn tạo ra các thông điệp và sử dụng các ý tưởng của riêng bạn. Hãy nghĩ tới các câu chuyện,
và các nguyên tắc mới về SHARP(*) xung quanh những thứ quan trọng đối với tầm nhìn và quyết định của tổ chức. Liên tục tạo ra ý tưởng. Ghi vào một cuốn sổ các câu chuyện cười. Vấn đề số 3: Với một số ít ngoại lệ, các tổ chức càng lớn, thì tư duy quan liêu lại càng nặng nề. Và bóp nghẹt sự sáng tạo ra các ý tưởng mới. Và quá nhiều lãnh đạo đang dẫn dắt cả một bộ máy quan liêu, được bảo hộ bởi những cấp dưới tại nơi mà công việc (và khả năng tồn tại) thực sự diễn ra. Giải pháp cho vấn đề số 3: Chỉ đạo nhiệm vụ sáng tạo. Tạo động lực cho mọi người sáng tạo liên tục. Dưới đây là gợi ý về một số cách thức: - Giảm bớt các cuộc họp không cần thiết - Chủ trương "công não" trong các cuộc họp thường xuyên - Có các cuộc họp bất thường ở bên ngoài - Tạo ra một nếp nghĩ mới khi trả lời cho câu hỏi: "đó có phải là cái tốt nhất mà chúng ta có thể làm?" - Sáng tạo theo mẫu hình, chứ không phải là quan liêu Chúng ta nghĩ tới Steve Jobs(*) - nhà truyền thông xuất sắc nhất của năm 2005 vì nhiều lý do, nhưng một điều khác mà chúng ta không đề cập tới đó là, Jobs luôn là người truyền cảm hứng cho người khác để vươn lên các tầm cao mới trong sáng tạo khi nói: "Đây là phiên bản cuối cùng của bạn?". Điều đó không có nghĩa là anh ta sẽ dễ dàng hơn trong việc xem xét các vấn đề, nhưng nó sẽ khiến cho mọi người tìm kiếm giải pháp mới hơn, sáng tạo hơn, tốt nhất và đầy sáng kiến trước khi họ mang tới cho anh ta. Bài học là ở đó. 5 sai lầm lớn nhất của lãnh đạo khi diễn thuyết (phần cuối) Lãnh đạo xuất sắc nhất luôn "sống" và "thở" với tầm nhìn của họ. Có quá nhiều lãnh đạo nghĩ rằng "Tuyên bố tầm nhìn" trang trọng dài tới một trang giấy và các nhân viên có nghĩa vụ học thuộc lòng chúng. Không phải như vậy! Lỗi thứ năm: Lãnh đạo không thường xuyên truyền thông về tầm nhìn Công việc đầu tiên của bất kỳ một lãnh đạo về vấn đề này, đó là tiếp tục truyền thông về tầm nhìn - tầm nhìn (nhiệm vụ, mục đích, mục tiêu) của tổ chức. Điều này là hiển nhiên đối với lãnh đạo, nhưng vẫn có một số lý do giải thích cho việc tại sao lại có quá nhiều lãnh đạo mắc phải lỗi này.
1. Họ có sự "cách ly" về mặt tinh thần Trong lỗi thứ 4, chúng ta nói về tư duy quan liêu làm thui chột sự sáng tạo. Trong cùng môi trường đó, các lớp người ở giữa các nhà quản lý và khách hàng có thể "dập tắt" tư duy về tầm nhìn của nhà lãnh đạo nếu như lãnh đạo không nỗ lực ngăn chặn điều này. Điều cần làm: - Cô đọng tầm nhìn vào trong một câu. Đó là điều cốt lõi của tổ chức - Starbucks: "Starbucks sẽ là nhà cung cấp hàng đầu loại cafe nguyên chất trên thế giới trong khi vẫn duy trì được các nguyên tắc không khoan nhượng khi chúng ta phát triển". - Henry Ford: "Chúng tôi sẽ tạo nên một chiếc ô tô cho đám đông rộng lớn". - Hãng phim hoạt hình Pixar: "Để kể các câu chuyện. Để làm nên những bộ phim chân thực. Để làm nên bộ phim truyện hoàn toàn bằng hoạt hình đầu tiên trên thế giới". Đừng bao giờ lo lắng vì việc có cả tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và mục đích... Mọi việc chỉ đơn giản là truyền thông về những gì là bản chất. Bill Hybels là người sáng lập nên Nhà thờ Willow Creek - một trong những nhà thờ rộng lớn nhất của Mỹ cũng tương đương với Hiệp hội Willow, nơi mà các giáo viên dẫn dắt hàng trăm nhà thờ khác. Ông viết cuốn sách vĩ đại "Lãnh đạo dũng cảm". Trong cuốn sách này, ông không đồng ý với các cố vấn lãnh đạo - những người phân biệt giữa một bản tuyên bố về "tầm nhìn", một bản tuyên bố về "sứ mệnh", và một bản tuyên bố về "mục đích". Theo Hybels, điều mà mọi người cần phải biết và nhớ, đó là điều "cốt yếu". - Truyền thông về điều "cốt yếu" đó không ngừng. - Hãy nghĩ theo một cách hoàn toàn mới. Hãy tìm kiếm các câu chuyện phản ánh tầm nhìn thông qua chính các khác hàng, nhân viên và xa hơn nữa. Tìm kiếm các phép ẩn dụ và các câu chuyện trong sự kiện hàng ngày, thiên nhiên, thế giới loài vật, các tin tức mới... Sau đó, truyền đạt lại tầm nhìn trong các buổi họp, bữa ăn, tại hội trường và tất nhiên là trong các bài diễn thuyết trang trọng. Hãy kể câu chuyện của bạn một cách thú vị, có thật nhiều kiến thức trong đó. 2. Họ có sự "cách ly" về mặt không gian Trong các tổ chức lớn, các lãnh đạo đặc biệt khó khăn khi muốn nhìn thấy nhiều khách hàng hơn bớt nhân viên. Và tầm nhìn là điều then chốt cho cả hai - vậy phải làm gì? Điều cần làm: - Dẫn dắt bằng việc tìm hiểu xung quanh. Hãy rời khỏi đó. Tom Peters coi "quản lý bằng cách tìm hiểu xung quanh" như là nền tảng của khả năng lãnh đạo và tài năng, và gọi đó là "công nghệ của sự rõ ràng", nhưng rất ít lãnh đạo thực sự làm điều này. - Jack Welch - CEO của General Electric - nói rằng các công ty giành chiến thắng "lôi kéo" được sự tham gia đầy đủ của tất cả mọi người - và bạn không thể làm được điều đó nếu bạn dành
hầu hết thời gian của mình tại các cuộc họp của ban quản trị, hoặc dán mắt vào máy tính. - Sử dụng các phương tiện truyền thông khác - Sử dụng email: Đặt các câu nói "hấp dẫn", hoặc thậm chí câu nói về tầm nhìn của bạn vào cuối email, gần chỗ chữ ký của bạn. Mặc dù email là dạng văn bản, và không thể truyền đạt được âm giọng và ấn tượng nghe nhìn, nhưng nó có thể hữu dụng, và nó không tốn nhiều thời gian. - Suy nghĩ về tất cả khoảng thời gian mà chúng ta dành ra cho việc nghe điện thoại - Hãy đặt tầm nhìn vào vị trí cao nhất trong đầu bạn và bạn sẽ ngạc nhiên khi thấy rằng có rất nhiều cơ hội nảy ra có liên quan tới nó. Và nhớ rằng, điện thoại có thể truyền tải (sự nhiệt tình, sức sống, sự sôi nổi) còn hơn email rất nhiều. 3. Không có tầm nhìn Thử hỏi mọi người đang làm việc về tầm nhìn của tổ chức họ, nhiều người sẽ trả lời là không biết. Và nhiều lãnh đạo cũng không nắm chính xác để trả lời câu hỏi. Luôn có một tầm nhìn - nhưng nó cần được nghĩ tới và được lắp ráp với nhau. Điều cần làm: - Hãy nhìn vào sự khác biệt. Nếu tầm nhìn của bạn không có sự khác biệt, công việc của bạn sẽ không thể kéo dài. - Những tầm nhìn rộng lớn là tốt, nhưng thậm chí một tầm nhìn nhỏ cũng còn hơn là không có - cho dù là dựa trên khách hàng hay nhân viên, lợi ích hay nét đặc trưng, vi mô hay vĩ mô, địa phương hay quốc gia, giá cả hay chất lượng... Luôn có một thứ gì đó, và về mặt lý tưởng, luôn có cái gì đó hài hòa với nó. Teddy Roosevelt đã nói về sự vĩ đại mang tính dân tộc: "Giống như tất cả người Mỹ, tôi thích những thứ thật to lớn, các thảo nguyên bao la, những khu rừng rộng lớn, những cánh đồng lúa mì bất tận, con đường sắt xa vạn dặm - và cả những bầy gia súc lớn nữa - các nhà máy thật to, các tàu thủy cao lớn, và nhiều thứ khác nữa". - Sự nhiệt tình là động cơ hành động Thomas John Watson, Sr. là người sáng lập nên IBM nói rằng: "Tài nghệ vĩ đại của con người do chính sự chuyển đổi ý tưởng về nhiệt tình". Dưới đây là một số tầm nhìn nhằm khuyến khích bạn tạo nên tầm nhìn cho riêng mình. Xét cho cùng, chúng ta đều là lãnh đạo của một nơi nào đó, hoặc của ai đó, thậm chí là của bản thân chúng ta: "Nếu chúng ta quyết theo đuổi, chúng ta phải có các ý tưởng, tầm nhìn, và sự can đảm. Những điều này hiếm khi được tạo nên bởi các ủy ban. Tất cả mọi điều quan trọng trong đời sống trí tuệ và đạo đức đều bắt đầu bằng việc một cá nhân tự đương đầu với trí tuệ và lương tâm của riêng anh ta khi ngồi trong một căn phòng của anh ta". Arthur M. Schlesinger, Jr. "Một tầm nhìn không phả là một tầm nhìn trừ khi nó nói "có" với các ý tưởng, và nói "không" với những thứ khác, truyền cảm hứng cho mọi người và là lý do để bước ra khỏi chiếc giường vào
buổi sáng và bắt tay vào làm việc". Gifford Pinchot "Điều vô cùng cốt lõi của việc lãnh đạo là bạn phải có tầm nhìn. Bạn không thể thổi một chiếc kèn trumpet một cách ngập ngừng". Theodore Hesburgh "Trí tuệ đều có giới hạn. Chừng nào trí tuệ có thể mường tượng ra sự thật là bạn có thể làm được điều gì, bạn có thể làm được điều đó - miễn là bạn thực sự tin tưởng 100%" Arnold Schwarzenegger "Nhìn lên các vì sao, và đôi chân bạn đặt trên mặt đất" Theodore Roosevelt "Không ai quan tâm tới việc bạn biết bao nhiêu, cho tới khi họ biết bạn quan tâm nhiều tới mức nào". Theodore Roosevelt "Mọi người muốn biết về sự khác nhau giữa một lãnh đạo và một ông chủ. Lãnh đạo là người dẫn đường, ông chủ là người điều khiển". Theodore Roosevelt "Vì vậy, những người Mỹ của tôi, đừng hỏi đất nước có thể làm gì cho bạn, mà hãy hỏi bạn có thể làm gì cho đất nước mình". John F. Kennedy "Trước khi thập kỷ này trôi qua, tôi tin rằng đất nước này nên cam kết vào việc đạt được mục tiêu về việc đưa một người lên mặt trăng và đưa anh ta trở về trái đất an toàn". John F. Kennedy