Tóm tắt Luận án Tiến sĩ Quản trị nhân lực: Ảnh hưởng của thực hành quản trị nhân lực đến hành vi đổi mới của người lao động trong các Công ty thuộc Bộ Công an

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN NGUYỄN THÁI BÌNH

ẢNH HƯỞNG CỦA THỰC HÀNH QUẢN TRỊ NHÂN LỰC ĐẾN HÀNH VI ĐỔI MỚI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC CÔNG TY THUỘC BỘ CÔNG AN

Người hướng dẫn khoa học: 1. PGS.TS. VŨ HOÀNG NGÂN 2. TS. TRẦN HUY PHƯƠNG Phản biện 1: Phản biện 2: Phản biện 3:

Luận án được bảo vệ trước Hội đồng đánh giá luận án cấp Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ NHÂN LỰC Mã số: 9340404 TÓM TẮT LUẬN ÁN TIẾN SĨ

Vào hồi: ngày tháng năm 2022

Có thể tìm hiểu luận án tại:

- Thư viện Quốc gia

- Thư viện Đại học Kinh tế Quốc dân

HÀ NỘI - 2023

1

2

PHẦN MỞ ĐẦU Chen & cộng sự, 2018) mà chưa khai thác sâu tại các quốc gia đang phát triển như Việt Nam. 1. Lý do chọn đề tài

Johnston & Bate (2013) khẳng định, trong nền kinh tế ngày nay, việc tối đa hóa tiềm năng sáng tạo của nhân viên đã trở thành ưu tiên hàng đầu trong mọi tổ chức. Những ý tưởng và sáng kiến mới do nhân viên tạo ra mang lại cho tổ chức lợi thế cạnh tranh thông qua sự khác biệt và nâng cao chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp tạo ra. Chính vì vậy việc khuyến khích thúc đẩy hành vi đổi mới của nhân viên trong tổ chức là vấn đề luôn được quan tâm (Park & cộng sự, 2014). Đồng thời, đây cũng là hoạt động để mỗi cá nhân tự nâng cao kỹ năng, tinh thần sáng tạo, đổi mới và linh hoạt trong quá trình ra quyết định đối với doanh nghiệp (Yu-Chen & cộng sự, 2010). Do vậy, hành vi đổi mới luôn là vấn đề được quan tâm hàng đầu trong quá trình vận hành và phát triển doanh nghiệp.

Trong giai đoạn phục hồi và phát triển nhanh sau đại dịch, các thực hành quản trị nhân lực đang được các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp thuộc Bộ Công an nói riêng chú trọng xây dựng và hoàn thiện để cải thiện quy trình tổ chức. Các doanh nghiệp ngành Công an chính là nền tảng cơ bản, là bộ phận cấu thành, phát triển công nghiệp an ninh, chủ động đảm bảo tiềm lực hậu cần kỹ thuật Công an nhân dân phục vụ công tác chiến đấu trong mọi tình huống. Trong bối cảnh đó, các doanh nghiệp cần làm chủ năng lực chế tạo các loại phương tiện, thiết bị kỹ thuật nghiệp vụ, vũ khí chuyên dụng và công cụ hỗ trợ phục vụ công tác chiến đấu của lực lượng Công an như thiết bị kỹ thuật nghiệp vụ, thiết bị viễn thông… Mặt khác, tâm điểm của cuộc Cách mạng công nghiệp 4.0 trong lĩnh vực sản xuất là hình thành các nhà máy thông minh - nhà máy số, nơi mà các thiết bị, máy móc sẽ được kết nối linh hoạt - một hệ thống có thể số hóa, kết nối và xử lý dữ liệu liên tục trong các khâu của quá trình sản xuất và kinh doanh thông qua cảm biến, tự động hóa cao. Do vậy, việc đẩy mạnh hoạt động đổi mới cho doanh nghiệp ngành Công an có vai trò quan trọng, vừa là nội dung, vừa là giải pháp, có ý nghĩa quyết định trong nghiên cứu, chế tạo ra những sản phẩm vũ khí, trang bị kỹ thuật hiện đại, đáp ứng yêu cầu, nhiệm vụ xây dựng, củng cố quốc phòng an ninh, bảo vệ Tổ quốc trong thời kỳ mới.

Fu & cộng sự (2015) cho rằng thực hành quản trị nhân lực là nhân tố then chốt quyết định đến đổi mới. Bởi quản trị nhân lực luôn đóng vai trò trung tâm trong các doanh nghiệp (Schuler & Jackson, 2014). Đây là hoạt động được đề xuất để giải quyết các vấn đề của doanh nghiệp như quản trị chất lượng, sản xuất tinh gọn, cải tiến công nghệ và thay đổi quá trình kinh doanh (Lu & cộng sự, 2015). Cho nên, thực hành quản trị nhân lực có thể xem là chìa khóa đóng góp vào thành công của các doanh nghiệp trong nền kinh tế đang phát triển (Jaiswal & Dhar, 2015; Cooke & Saini, 2010). Đồng thời, hoạt động này cũng trợ giúp nhân viên phát triển kỹ năng, kiến thức để tham gia vào quá trình ra quyết định đối với doanh nghiệp (Yu-Chen & cộng sự, 2010). Do vậy, tác động của các thực hành quản trị nhân lực đến hành vi đổi mới là một đề tài quan trọng luôn được quan tâm trong lĩnh vực quản trị nhân lực (Dhar, 2015).

Hiện nay, các doanh nghiệp thuộc Bộ Công an còn tồn tại nhiều hạn chế như hệ thống thiết bị, công nghệ còn lạc hậu, sử dụng nhiều nhân công nên chi phí sản xuất cao, do đó khả năng cạnh tranh thấp. Bên cạnh đó, đội ngũ cán bộ một số ngành đặc thù của công nghiệp an ninh còn thiếu; chất lượng đội ngũ công nhân, nhân viên kỹ thuật còn hạn chế, cơ cấu chưa hợp lý, trình độ chuyên môn, trình độ tay nghề không đồng đều và chưa tương xứng với bậc thợ; tính chuyên nghiệp và tác phong công nghiệp còn hạn chế; trình độ, khả năng tiếp thu công nghệ mới, hiện đại, phức tạp, đòi hỏi ngoại ngữ, trình độ công nghệ số hóa và công nghệ thông tin có nhiều khó khăn, các hoạt động quản trị nhân lực còn nhiều bất cập nên phần nào ảnh hưởng đến hoạt động đổi mới của doanh nghiệp.

Tuy nhiên, vẫn tồn tại sự thiếu nhất quán trong việc đo lường các thực hành quản trị nhân lực trong tổ chức (Amstrong, 2008). Hơn nữa, hầu hết các nghiên cứu trước đây chưa phân tích sâu sắc về mối tương quan giữa thực hành quản trị nhân lực, cam kết tổ chức, gắn kết công việc và hành vi đổi mới của nhân viên. Các nhà nghiên cứu mới chỉ tập trung vào mối quan hệ riêng lẻ nhưng chưa đặt nó vào bức tranh tổng thể để đánh giá các mối quan hệ tương tác lẫn nhau. Ngoài ra, các nghiên cứu về tác động của thực hành quản trị nhân lực đến hành vi đổi mới của nhân viên thường được xem xét nhiều tại các quốc gia phát triển (Wojtczuk-Turek & Turek, 2015; Xerri, 2014; Schuler & Jackson, 1987; Do vậy, xuất phát từ khoảng trống tri thức và từ nhu cầu thực tiễn, tác giả kỳ vọng nghiên cứu “Ảnh hưởng của thực hành quản trị nhân lực đến hành vi đổi mới của người lao động trong các Công ty thuộc Bộ Công An” sẽ mang ý nghĩa thực tiễn và giải quyết một phần khoảng trống nghiên cứu trên.

3

4

2. Mục tiêu nghiên cứu 2.1. Mục tiêu tổng quát Câu hỏi 6: Gắn kết công việc và cam kết tổ chức có đóng vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực và hành vi đổi mới của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an không?

Câu hỏi 7: Môi trường đổi mới có đóng vai trò điều tiết trong mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và hành vi đổi mới của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an không? Luận án được thực hiện với mục tiêu hệ thống hóa, kiểm định và ước lượng mô hình về mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực, gắn kết công việc, cam kết tổ chức và hành vi đổi mới của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an. 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2.2. Mục tiêu cụ thể 4.1. Đối tượng nghiên cứu Ảnh hưởng của thực hành quản trị nhân lực đến hành vi đổi mới của nhân (1) Nghiên cứu cơ sở lý luận về mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực, gắn kết công việc, cam kết tổ chức và hành vi đổi mới của nhân viên trong tổ chức. viên: Vai trò của cam kết tổ chức, gắn kết công việc và môi trường đổi mới. 4.2. Phạm vi nghiên cứu (2) Xem xét tác động của thực hành quản trị nhân lực đến hành vi đổi mới của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an. Về không gian:

(3) Xem xét vai trò trung gian của gắn kết công việc và cam kết tổ chức của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an trong mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực và hành vi đổi mới.

(4) Xem xét vai trò điều tiết của môi trường đổi mới trong mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và hành vi đổi mới của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an.

Nghiên cứu lựa chọn toàn bộ các doanh nghiệp thuộc quản lý của Bộ Công An để tiến hành phân tích, điều tra, khảo sát. Cụ thể, 6 doanh nghiệp thuộc quản lý của Bộ Công An bao gồm: (1) Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên 19-5, Bộ Công an; (2) Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên In Ba Đình; (3) Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên BCA - Thăng Long; (4) Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Bạch Đằng; (5) Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Nam Triệu; (6) Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Thanh Bình – BCA (5) Đề xuất các hàm ý quản lý để tăng cường hành vi đổi mới của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an thông qua các hoạt động thực hành quản trị nhân lực. 3. Câu hỏi nghiên cứu Câu hỏi 1: Thực hành quản trị nhân lực có ảnh hưởng đến hành vi đổi mới Về thời gian: Thời gian tiến hành điều tra khảo sát diễn ra từ tháng 1/2022 đến tháng 8/2022. Trong đó, tác giả đã thực hiện phỏng vấn lần 1 trong khoảng thời gian tháng 1/2022, khảo sát trong khoảng thời gian từ tháng 02/2022 đến tháng 03/2022, thực hiện phỏng vấn lần 2 để giải thích kết quả khảo sát trong khoảng tháng 8/2022. của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an như thế nào? Câu hỏi 2: Thực hành quản trị nhân lực có ảnh hưởng đến gắn kết công việc của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an như thế nào? CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU Câu hỏi 3: Thực hành quản trị nhân lực có ảnh hưởng đến cam kết tổ chức của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an như thế nào? 1.1. Tổng quan nghiên cứu về đổi mới Câu hỏi 4: Gắn kết công việc có ảnh hưởng đến hành vi đổi mới của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an như thế nào? Câu hỏi 5: Cam kết tổ chức có ảnh hưởng đến hành vi đổi mới của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an như thế nào? Dựa vào những nghiên cứu của các học giả trước đây, tác giả thảo luận về bốn loại mối quan hệ giữa sáng tạo và đổi mới. Thứ nhất, nhiều nghiên cứu đã sử dụng định nghĩa về đổi mới và sáng tạo để thay thế cho nhau; Thứ hai, ở cách tiếp cận khác, Lin (2011) đặc biệt nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phân biệt

5

6

các cá nhân, trong đó đặc biệt đề cập đến vai trò điều tiết của môi trường đổi mới– một nhân tố ít được đề cập nhiều khi xem xét về hành vi đổi mới của nhân viên, do vậy đây được xem là điểm mới trong nghiên cứu này để đưa ra bức tranh tổng quan đồng thời lý giải hợp lý các chiều hướng tác động trong mối quan hệ. 1.5 Tổng quan nghiên cứu về các cách tiếp cận thực hành quản trị nhân lực

giữa sự sáng tạo và đổi mới ở cấp độ cá nhân và cấp độ tổ chức; Thứ ba, một số học giả khác lại cho rằng đổi mới là thuật ngữ phức tạp hơn sáng tạo (Axtell & cộng sự, 2000); Thứ tư, một số ít nhà nghiên cứu khẳng định rằng không có mối quan hệ nào giữa sự sáng tạo và đổi mới. Dựa vào những cách tiếp cận khác nhau, tác giả sử dụng định nghĩa về đổi mới và sáng tạo được đề xuất bởi Anderson & cộng sự (2014) để phù hợp với mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Theo đó, sáng tạo và đổi mới trong công việc là quá trình, kết quả và sản phẩm của nỗ lực phát triển và giới thiệu những cách làm mới và cải tiến. 1.2. Tổng quan nghiên cứu về các cấp độ phân tích hành vi đổi mới

Thông thường có 3 cách tiếp cận về thực hành quản trị nhân lực: Thứ nhất, thực hành quản trị nhân lực hiệu suất cao; Thứ hai, thực hành quản trị nhân lực theo định hướng tri thức; Thứ ba, thực hành quản trị nhân lực theo định hướng cam kết. Nghiên cứu sinh lựa chọn cách tiếp cận thực hành quản trị nhân lực hiệu suất cao để phù hợp với việc phân tích sâu về tác động của các hoạt động này đến hành vi đổi mới trong các doanh nghiệp tại Bộ Công An. Phương pháp này sẽ hạn chế được những nhược điểm của hai cách tiếp cận dựa trên tri thức và cam kết, đồng thời kế thừa được những ưu điểm của các nghiên cứu trên thế giới trong thời gian gần đây. 1.6. Khoảng trống nghiên cứu

Đổi mới là một nhân tố quan trọng cho sự khác biệt và thành công của tổ chức. Trên thế giới, các phân tích về hành vi đổi mới thường được khai thác dựa trên các cấp độ: cấp độ tổ chức, cấp độ nhóm và cấp độ cá nhân (Anderson & cộng sự, 2014). Dựa vào nghiên cứu trước đây, nghiên cứu sinh sử dụng cách tiếp cận hành vi đổi mới ở góc độ cá nhân trong từng tổ chức. Bởi cách tiếp cận này cho phép khai thác sâu về sự đổi mới trong hành vi của các cá thể, tìm hiểu và lý giải nguyên nhân từ việc khảo sát. Bên cạnh đó, khi lựa chọn phương pháp tiếp cận này, nghiên cứu sinh có thể so sánh, đánh giá giữa các cá nhân với nhau; từ đó đưa ra nhận định, kết luận phù hợp với các cá nhân nói riêng và tổ chức nói chung. 1.3. Tổng quan nghiên cứu về các lý thuyết hành vi đổi mới

Thứ nhất, mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực, gắn kết công việc, cam kết tổ chức, hành vi đổi mới của nhân viên đã được các nghiên cứu trước thực hiện ở hầu hết ở các nước phát triển mà ít tập trung vào các quốc gia đang phát triển. Đồng thời, các nghiên cứu trước chưa nhấn mạnh được vai trò điều tiết của môi trường đổi mới trong doanh nghiệp đến các mối quan hệ từ cam kết tổ chức đến hành vi đổi mới.

Thứ hai, khi nghiên cứu về tác động của các thực hành quản trị nhân lực đến hành vi đổi mới, các nghiên cứu hầu hết tập trung phân tích tác động trực tiếp lên hành vi cá nhân của nhân viên. Chưa có nhiều học giả xem xét về tác động gián tiếp của mối quan hệ này thông qua gắn kết công việc và cam kết tổ chức của nhân viên từ đó ảnh hưởng đến hành vi đổi mới của họ trong quá trình thực hiện công việc. Thông thường, khi nghiên cứu về hành vi của các cá nhân và tổ chức, các học giả thường sử dụng lý thuyết Thống nhất về chấp nhận và sử dụng công nghệ (UTAUT) và thuyết hành vi dự định (TPB). Bên cạnh đó, lý thuyết về trao đổi xã hội của Blau (1964) cũng được sử dụng trong các phân tích về hành vi con người. Ngoài ra, lý thuyết xây dựng mở rộng công việc dựa vào cảm xúc tích cực của Fredrickson (2001) cũng lý giải về mối quan hệ của thực hành quản trị nhân lực và sự tham gia, gắn kết vào công việc của mỗi cá nhân trong tổ chức. Nghiên cứu này sẽ xây dựng mô hình nghiên cứu dựa trên lý thuyết về trao đổi xã hội và lý thuyết xây dựng mở rộng công việc dựa vào cảm xúc tích cực. 1.4. Tổng quan nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến hành vi đổi mới

Có nhiều nhân tố tác động đến hành vi đổi mới của cá nhân, từ các nhân tố thuộc về tổ chức, cá nhân đến các nhân tố bên ngoài tổ chức. Tuy nhiên nghiên cứu này lựa chọn phân tích mối quan hệ tác động của thực hành quản trị nhân lực, gắn kết công việc của nhân viên, cam kết tổ chức đến hành vi đổi mới của Thứ ba, các nghiên cứu về hành vi đổi mới của nhân viên thường được tiến hành tại các doanh nghiệp tư nhân mà chưa khai thác sâu trong các doanh nghiệp nhà nước, đặc biệt là các công ty thuộc Bộ Công an. Trong khi đó, định hướng và mục tiêu lâu dài của các doanh nghiệp thuộc Bộ Công an là không chỉ sản xuất phục vụ nhu cầu trong ngành mà còn đưa sản phẩm, dịch vụ cạnh tranh trong thị trường nói chung.

8

7

CHƯƠNG 2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU

2.1. Các khái niệm 2.1.1. Thực hành quản trị nhân lực

Bởi quan điểm này được các nhà nghiên cứu phân tích rõ nguyên nhân, nguồn gốc, do đó môi trường đổi mới sẽ trở nên dễ đánh giá hơn trong mối quan hệ với thực hành quản trị nhân lực và hành vi đổi mới của nhân viên. Theo đó, môi trường đổi mới được hiểu là môi trường hỗ trợ việc khởi xướng và phát triển các ý tưởng mới, công nhận sự sáng tạo của nhân viên, và được đặc trưng bởi quyền tự chủ và quyền sở hữu của cá nhân. 2.2. Lý thuyết nền tảng 2.2.1. Lý thuyết trao đổi xã hội

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về định nghĩa thực hành quản trị nhân lực. Để phù hợp với đề tài nghiên cứu, nhóm sử dụng định nghĩa thực hành quản trị nhân lực theo cách tiếp cận định nghĩa của Bamberger & cộng sự (2014). Theo đó là thực hành quản trị nhân lực là tổng hợp những công cụ thực hiện việc quản lý nguồn nhân lực của tổ chức một cách hợp lý và hiệu quả, góp phần vào cải thiện hiệu suất của tổ chức. 2.1.2. Hành vi đổi mới

Trong phạm vi luận án định nghĩa của Bos-Nehles & cộng sự (2017) được áp dụng. Đồng thời, quy trình hành vi đổi mới được thừa nhận là bao gồm ba giai đoạn: hình thành ý tưởng, quảng bá ý tưởng và hiện thực hóa ý tưởng. Lý thuyết về trao đổi xã hội của Blau (1964) cung cấp một khung lý thuyết phù hợp để nghiên cứu hành vi đổi mới của nhân viên. Hành vi đổi mới tạo thành một vai trò phụ được thực hiện bên cạnh các nhiệm vụ công việc hàng ngày được mong đợi của một nhân viên (Xerri, 2014). Hành vi đổi mới của nhân viên có thể được coi là sản phẩm của sự trao đổi xã hội giữa tổ chức và người lao động, tạo thành một hình thức đáp lại những lợi ích nhận được thông qua các thực hành quản trị nhân lực. 2.1.3. Gắn kết công việc 2.2.2. Lý thuyết xây dựng mở rộng công việc dựa vào cảm xúc tích cực

Nghiên cứu sử dụng định nghĩa gắn kết công việc của Schaufeli & cộng sự (2002), theo đó gắn kết công việc được định nghĩa là trạng thái tâm trí tích cực, hoàn thành liên quan đến công việc, được đặc trưng bởi sự mạnh mẽ, cống hiến và hấp thụ. Định nghĩa này thể hiện đầy đủ và chi tiết về mức độ gắn kết công việc cũng như các đặc trưng của nó trong quá trình ứng dụng. Điều này hoàn toàn phù hợp với mục tiêu nghiên cứu là xem xét mối quan hệ của thực hành quản trị nhân lực, gắn kết công việc và hành vi đổi mới của nhân viên. Hơn thế nữa, định nghĩa này cũng được sử dụng phổ biến, điển hình như nghiên cứu của Saks (2006), Schaufeli & Bakker (2010) và Gupta & cộng sự (2017). Lý thuyết xây dựng mở rộng công việc dựa vào cảm xúc tích cực của Fredrickson (2001) cho rằng những cảm xúc tích cực như quan tâm, nhiệt tình và tự hào sẽ mở rộng phạm vi suy nghĩ của con người và thúc đẩy các hành động khám phá nhằm xây dựng nguồn lực cá nhân liên quan đến các nguồn lực trí tuệ, thể chất và tâm lý theo thời gian. Lý thuyết này cung cấp một khung lý thuyết phù hợp để nghiên cứu hành vi đổi mới của nhân viên đặt trong mối quan hệ với cam kết tổ chức và gắn kết công việc. Từ đó, tác giả đề xuất một số giải pháp phù hợp dựa theo quan điểm đi trước để giải quyết các vấn đề về thực trạng hành vi đổi mới của nhân viên trong các tổ chức hiện nay. 2.1.4. Cam kết tổ chức

2.3. Các mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực, hành vi đổi mới, gắn kết công việc, cam kết tổ chức và môi trường đổi mới 2.3.1. Ảnh hưởng của thực hành quản trị nhân lực đến hành vi đổi mới

Để phù hợp với mục tiêu nghiên cứu, tác giả lựa chọn khía cạnh cam kết tình cảm như là cam kết tổ chức đặt trong mối quan hệ với thực hành quản trị nhân lực và hành vi đổi mới của nhân viên. Theo đó, nghiên cứu này sử dụng định nghĩa của Meyer & Allen (1997), cam kết của tổ chức là sự gắn kết tình cảm giữa nhân viên và tổ chức. Nhân viên làm việc vì ý chí từ bên trong chính họ. 2.1.5. Môi trường đổi mới

Mặc dù có nhiều định nghĩa về môi trường đổi mới được đưa ra, tuy nhiên tác giả lựa chọn tiếp cận và sử dụng định nghĩa của Siegel & Kaemmerer (1978). Thực hành quản trị nhân lực đóng vai trò như một phương tiện mạnh mẽ để hướng dẫn, chi phối và ảnh hưởng đến hành vi đổi mới của nhân viên bằng cách nâng cao kỹ năng của lực lượng lao động, tham gia vào quá trình ra quyết định và tạo động lực để đưa ra những nỗ lực tùy ý (Becker & cộng sự, 1998; Jiang & cộng sự, 2012a; Kang & cộng sự, 2012). Tác động của các thực hành quản trị nhân lực phải bao gồm việc trao quyền cho nhân viên dẫn đến các hành vi hiệu quả có lợi

9

10

2.3.3. Vai trò trung gian của cam kết tổ chức trong mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực và hành vi đổi mới 2.3.3.1 Ảnh hưởng của thực hành quản trị nhân lực đến cam kết tổ chức

cho tổ chức. Do đó, các thực hành quản trị nhân lực là một phần của các đặc điểm bối cảnh của tổ chức nhằm truyền cảm hứng cho các cá nhân sáng tạo và đổi mới trong công việc (Prieto & Pérez-Santana, 2014). Do vậy, luận án đưa ra giả thuyết với kỳ vọng: Thực hành quản trị nhân lực tốt có tác động tích cực đối với hành vi đổi mới của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an.

2.3.2. Vai trò trung gian của gắn kết công việc trong mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực và hành vi đổi mới 2.3.2.1 Ảnh hưởng của thực hành quản trị nhân lực đến gắn kết công việc

Một số lượng lớn các nghiên cứu đã được thực hiện để hiểu mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực và cam kết tổ chức (Sun & Pan, 2011). Các thực hành quản trị nhân lực cung cấp định hướng cho các nhà quản lý cũng như nhân viên định hình rõ ràng mô hình tương tác giữa họ (MacDuffie, 1995). Đây được coi là một hệ thống nguồn nhân lực tích hợp, trong đó tất cả các hoạt động nhân sự của cá nhân đều phù hợp với nhau, dẫn đến sự phù hợp nội bộ cao, cũng như phù hợp với chiến lược và mục tiêu của tổ chức (Zhang & Jia, 2010). Chính vì vậy, một số nghiên cứu trên thế giới đã chỉ ra rằng bản chất thực hành quản trị nhân lực có tác động tích cực đến mức độ cam kết của nhân viên (Chang & Chen, 2002). Do đó, luận án đặt ra giả thuyết với kỳ vọng: Thực hành quản trị nhân lực tốt có tác động tích cực đối với cam kết tổ chức của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an. 2.3.3.2. Ảnh hưởng của cam kết tổ chức đến hành vi đổi mới

Aybas & Acar (2017) đã chỉ ra thực hành quản trị nhân lực có thể ảnh hưởng tích cực đến tính gắn kết công việc thông qua việc nâng cao kỹ năng cần thiết, động lực, cơ hội và điều kiện làm việc thích hợp. Ngoài ra, theo Salanova & cộng sự (2005), các nguồn lực của tổ chức là “người hỗ trợ” tại nơi làm việc, bởi vì chúng dường như có các chức năng thúc đẩy tiềm năng để tăng mức độ gắn bó với công việc. Bên cạnh đó, nghiên cứu về ảnh hưởng của các thực hành quản trị nhân lực đến tính gắn kết công việc của nhân viên y tế tại tỉnh Gia Lai (Việt Nam), Pham (2021) đã chỉ ra tác động cùng chiều của mối liên hệ này. Do đó, tác giả dựa đưa ra giả thuyết với kỳ vọng: Thực hành quản trị nhân lực tốt có tác động tích cực đối với gắn kết công việc của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an. 2.3.2.2. Ảnh hưởng của gắn kết công việc đến hành vi đổi mới

Gupta & cộng sự (2017) khẳng định tính gắn kết công việc của nhân viên cung cấp cho các tổ chức lợi thế cạnh tranh, cụ thể sự thỏa mãn với công việc đặc biệt liên quan đến việc thúc đẩy và thực hiện đổi mới của nhân viên tại nơi làm việc. Fredrickson (2001) chỉ ra những nhân viên có mức độ gắn kết về công việc cao sẽ say mê hơn với công việc và thường trải qua những cảm xúc tích cực, có khả năng mở rộng suy nghĩ – hành động của mọi người. Điều này có nghĩa là họ không ngừng làm việc với ý tưởng của mình để chuyển thành sản phẩm cuối cùng. Do vậy, luận án đưa ra giả thuyết với kỳ vọng: Gắn kết công việc có tác động tích cực đối với hành vi đổi mới của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an.

Đồng thời dựa trên tổng quan nghiên cứu về ảnh hưởng của thực hành quản trị nhân lực đến gắn kết công việc và ảnh hưởng của gắn kết công việc đến hành vi đổi mới, luận án đưa ra giả thuyết với kỳ vọng: Gắn kết công việc có vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực và hành vi đổi mới của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an. Trong các công ty có mục tiêu đổi mới, chẳng hạn như phát triển sản phẩm mới, cam kết của nhân viên là rất quan trọng để đóng góp bằng các kỹ năng cụ thể của họ, học hỏi, chia sẻ và giảng dạy với những người khác và nói chung là để thực hiện một nỗ lực bổ sung. Do đó, khi mức độ cam kết tổ chức của người lao động giảm đi, đồng thời đối mặt với việc giảm mức độ việc làm, động lực của họ để xác định mình với các mục tiêu của tổ chức sẽ giảm và ngược lại (Sahdev, 2003). Sự đổi mới phụ thuộc vào sự sáng tạo - tạo ra những ý tưởng mới và hữu ích (Amabile & Conti, 1999). Nếu cam kết của tổ chức đề cập đến mức độ mà nhân viên xác định với các mục tiêu của công ty và đóng góp vào việc đạt được chúng, thì có khả năng họ sẽ ít cam kết hơn với các công ty đã cắt giảm một phần lực lượng lao động của họ. Hành vi này có thể sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến mục tiêu tiếp tục sáng tạo và xuất hiện của các công ty với những ý tưởng mới sẽ đưa họ đến thành công lâu dài trong tương lai. Và ngược lại, nếu nhân viên có động lực và niềm tin với tổ chức, họ sẽ năng suất hơn trong thực hiện công việc và thực hiện hành vi đổi mới một cách hiệu quả. Như vậy, có thể khẳng định, cam kết tổ chức có mối quan hệ thuận chiều với hành vi đổi mới của nhân viên. Do đó, luận án đưa ra giả thuyết với kỳ vọng: Cam kết tổ chức có tác động tích cực đối với hành vi đổi mới của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an.

12

11

Giả thuyết 1: Thực hành quản trị nhân lực tốt có tác động tích cực đối với hành vi đổi mới của người lao động trong các Công ty thuộc Bộ Công an. Giả thuyết 2: Thực hành quản trị nhân lực tốt có tác động tích cực đối với gắn kết công việc của người lao động trong các Công ty thuộc Bộ Công an. Đồng thời dựa trên tổng quan nghiên cứu về ảnh hưởng của thực hành quản trị nhân lực đến cam kết tổ chức và ảnh hưởng của cam kết tổ chức đến hành vi đổi mới, luận án đưa ra giả thuyết với kỳ vọng: Cam kết tổ chức có vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực và hành vi đổi mới của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an. Giả thuyết 3: Thực hành quản trị nhân lực tốt có tác động tích cực đối với cam kết tổ chức của người lao động trong các Công ty thuộc Bộ Công an. 2.3.4. Vai trò điều tiết của môi trường đổi mới trong mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và hành vi đổi mới Giả thuyết 4: Gắn kết công việc có tác động tích cực đối với hành vi đổi mới của của người lao động trong các Công ty thuộc Bộ Công an. Giả thuyết 5: Cam kết tổ chức có tác động tích cực đối với hành vi đổi mới của người lao động trong các Công ty thuộc Bộ Công an.

Giả thuyết 6: Gắn kết công việc có vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực và hành vi đổi mới của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an

Giả thuyết 7: Cam kết tổ chức có vai trò trung gian trong mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực và hành vi đổi mới của người lao động trong các công ty thuộc Bộ Công an

Giả thuyết 8: Môi trường đổi mới có vai trò điều tiết thúc đẩy mối quan hệ thuận chiều giữa cam kết tổ chức và hành vi đổi mới của người lao động trong các Công ty thuộc Bộ Công an.

Nhiều học giả trên thế giới khẳng định các thực hành quản trị nhân lực khác nhau có liên quan đến hiệu suất tích cực của nhân viên bằng cách định hình môi trường làm việc đổi mới nhằm nâng cao hành vi của nhân viên tại nơi làm việc (Delery & Doty, 1996; Bowen & Ostroff, 2004; Collins & Smith, 2006). Quan điểm này phù hợp chặt chẽ với các nghiên cứu đã xem xét các hành vi đổi mới trong công việc có thể bị ảnh hưởng như thế nào bởi các đặc điểm hỗ trợ trong môi trường làm việc chính của nhân viên (Amabile, 1988; Amabile & cộng sự, 1996; Woodman & cộng sự, 1993, Janssen, 2000; Shalley & cộng sự, 2004). Tại Việt Nam, Luu (2019) cũng khẳng định vai trò của môi trường trong doanh nghiệp đối với mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và hành vi đổi mới của nhân viên trong ngành du lịch. Dựa vào các nghiên cứu trong nước và quốc tế, tác giả đặt ra giải thuyết với kỳ vọng: Môi trường đổi mới có vai trò điều tiết thúc đẩy mối quan hệ thuận chiều giữa cam kết tổ chức và hành vi đổi mới của người lao động trong các Công ty thuộc Bộ Công an. 2.4. Mô hình và giả thuyết nghiên cứu Để kiểm soát các biến trong mô hình, tác giả sử dụng các biến kiểm soát bao gồm: Giới tính, tuổi, trình độ chuyên môn kỹ thuật, kinh nghiệm làm việc, vị trí, thu nhập bình quân.

Biến kiểm soát: Giới tính, tuổi, trình độ CMKT, kinh nghiệm làm việc, vị trí, thu nhập bình quân

Gắn kết công việc

H2 (+)

CHƯƠNG 3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

H4 (+) p=0,001

H1 (+)

Hành vi đổi mới

Thực hành QTNL

H3 (+)

H8 (+)

H5 (+) p=0,002

Cam kết tổ chức

3.1. Quy trình nghiên cứu

Môi trường đổi mới

Quy trình nghiên cứu tiến hành thông qua các bước: Xác định mục tiêu nghiên cứu, tổng quan nghiên cứu, nghiên cứu cơ sở lý luận, nghiên cứu định tính sơ bộ, xây dựng bảng hỏi chính thức, điều tra nghiên cứu định lượng chính thức, xử lý và phân tích kết quả, luận bàn kết quả. 3.2. Xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi 3.2.1. Xây dựng thang đo Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu Nghiên cứu sử dụng thang đo lường Likert 5 điểm từ điểm 1 – “Hoàn toàn Nguồn: Tác giả xây dựng dựa trên tổng quan và lý thuyết nền tảng không đồng ý” đến điểm 5 – “Hoàn toàn đồng ý” cho các biến.

13

14

3.2.2. Thiết kế bảng hỏi Bảng hỏi khảo sát gồm các nội dung chính sau: Phần mở đầu: Giới thiệu mục tiêu, ý nghĩa của đề tài nghiên cứu. Lời mời Cách thức khảo sát và chọn mẫu: Tổng số phản hồi thu về là 927, sau quy trình lọc các phiếu không phù hợp thì số lượng phản hồi đáng tin cậy và thể hiện rõ quan điểm của người được khảo sát là 879 được sử dụng để phân tích (đạt 94,8%). Cơ cấu mẫu khảo sát được nhận định là phù hợp, đa dạng và đáng tin cậy. tham gia khảo sát. 3.4. Nghiên cứu định tính Phần nội dung: 3.4.1. Mục tiêu của nghiên cứu định tính

Giai đoạn trước nghiên cứu định lượng: nghiên cứu định tính nhằm có thêm dữ liệu để đánh giá, phân tích, điều chỉnh các thang đo. Từ đó có thể kiểm định sơ bộ mối quan giữa các nhân tố được đề ra ở mô hình lý thuyết ban đầu, xác định tính phù hợp với bối cảnh nghiên cứu. - Nội dung 1: Các thông tin chung về người được khảo sát, các câu hỏi về đặc điểm cá nhân như giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, chức vụ và mức thu nhập. Các thông tin này nhằm phân tích sự khác biệt giữa các nhóm người lao động có các đặc điểm cá nhân khác nhau sẽ có thể có sự khác nhau với mục tiêu nghiên cứu của đề tài. Các câu hỏi được trình bày dưới dạng trắc nghiệm đơn giản. Giai đoạn sau nghiên cứu định lượng: nghiên cứu định tính nhằm giải thích rõ ràng hơn các kết quả thu được từ nghiên cứu định lượng. 3.4.2. Phương pháp nghiên cứu định tính

- Nội dung 2: Bao gồm những câu hỏi mang tới thông tin khảo sát biểu thị cho các thang đo của từng nhân tố đã được thiết kế trong mô hình nghiên cứu. Đối tượng được khảo sát sẽ thể hiện ý kiến của họ đối với những câu hỏi bằng cách đánh dấu câu trả lời vào những ô trống tương ứng thông qua thang đo Likert 5 điểm với mức độ như sau: Mức 1: “Rất không đồng ý”, mức 2: “Không đồng ý”, mức 3: “Bình thường”, mức 4: “Đồng ý” và mức 5: “Rất đồng ý”. Phần kết luận: Lời cảm ơn tham gia khảo sát 3.3. Mẫu nghiên cứu Phương pháp quan sát: qua thực tiễn cuộc sống, công tác và quá trình tìm hiểu, nghiên cứu sinh nhận thấy vai trò và ảnh hưởng của quản trị nhân lực tới các khía cạnh của doanh nghiệp, cụ thể ở việc đổi mới các hành vi trong doanh nghiệp, sự gắn kết của nhân viên với công việc và công ty. Dựa vào quan sát từ những người xung quanh và trải nghiệm của bản thân, nghiên cứu sinh bước đầu hình thành nên các mối quan hệ giữa các nhân tố liên quan, xây dựng mô hình lý thuyết ban đầu.

Quy mô mẫu: Dựa vào quy mô đã được đề cập cụ thể ở phần phạm vi nghiên cứu, nghiên cứu sinh tập trung khảo sát người lao động tại toàn bộ 06 công ty thuộc Bộ Công an.

Phương pháp phỏng vấn sâu: nghiên cứu sinh thực hiện phỏng vấn sâu 6 Chánh văn phòng từ 6 công ty thuộc Bộ Công an để tham vấn ý kiến nhằm điều chỉnh thang đo sơ bộ, hoàn thiện mẫu phiếu khảo sát và giải thích rõ hơn kết quả định lượng. 3.4.3. Kết quả nghiên cứu định tính

Kích thước mẫu: Dựa theo phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA để xác định kích thước mẫu. Hair & cộng sự (1998) cho rằng để đạt được hiệu quả thì kích thước mẫu nên đạt mức tối thiểu gấp 5 lần tổng số biến quan sát. Trong bài, nghiên cứu sinh đưa ra 64 câu hỏi tương ứng với 33 biến quan sát. Do đó, tổng số mẫu tối thiểu cần cho bài nghiên cứu là 64*5=320 mẫu quan sát. Bên cạnh đó, theo Gorsuch (1983) thì phân tích nhân tố cần ít nhất là 200 mẫu quan sát. Như vậy, để nâng cao nhân tố tin cậy cũng như sự chính xác và khách quan, mẫu nghiên cứu thu thập được là 879 đã đảm bảo về độ phù hợp, tính đa dạng và phong phú đáp ứng được mục tiêu nghiên cứu. Đối tượng khảo sát: Đối tượng tác giả chọn để tham gia khảo sát là người Điều chỉnh thang đo Thực hành quản trị nhân lực: Ban đầu tác giả sử dụng thang đo của Bamberger & Meshoulam (2000) và Bae & Lawler (2000) để đo lường Thực hành quản trị nhân lực, theo đó có 33 chỉ báo thể hiện cho 8 cấu phần. Tuy nhiên thông qua quá trình phỏng vấn sâu, người trả lời cho biết một số câu hỏi có thể lược bớt để phù hợp với bối cảnh nghiên cứu và tránh trùng lặp. Cuối cùng tác giả đã lược bỏ 7 nhận được và thang đo cuối cùng được sử dụng trong nghiên cứu bao gồm 26 chỉ báo thể hiện cho 8 cấu phần của của thực hành quản trị nhân lực. lao động thuộc 6 công ty kể trên.

15

16

Điều chỉnh thang đo Gắn kết công việc: Ban đầu tác giả sử dụng thang đo của của Schaufeli & cộng sự (2002) để đo lường gắn kết công việc của nhân viên, theo đó có 16 chỉ báo thể hiện cho 3 cấu phần: Sức sống trong công việc; Sự cống hiến và Sự hấp dẫn trong công việc. Tuy nhiên, sau quá trình phỏng vấn sâu, thang đo Gắn kết công việc còn lại 15 chỉ báo thể hiện cho 3 cấu phần. công việc theo định hướng kết quả; (7) Lương thưởng và (8) Sự tham gia của nhân viên. Tuy nhiên, nghiên cứu sinh đã thực hiện điều chỉnh và bổ sung các tiêu chí về hoạt động tuyển dụng và đào tạo dựa vào phân tích trước đây của Bamberger & Meshoulam (2000) và lược bớt một số câu hỏi sau khi phỏng vấn sâu để phù hợp hơn với bối cảnh nghiên cứu. 3.6.2. Thang đo về hành vi đổi mới

Điều chỉnh thang đo Môi trường đổi mới: Ban đầu tác giả sử dụng thang đo của của Scott & Bruce (1994) để đo lường môi trường đổi mới, theo đó có 13 chỉ báo thể hiện cho 3 cấu phần: môi trường tổ chức, nguồn lực của tổ chức và công nhận. Tuy nhiên, sau quá trình phỏng vấn sâu thang đo môi trường đổi mới còn lại 10 chỉ báo thể hiện cho 3 cấu phần. 3.5. Nghiên cứu định lượng Dựa vào những phân tích trước đây và đặt trong mối quan hệ với những đặc điểm tác động, nghiên cứu lựa chọn tiếp cận và phát triển thang đo của Scott & Bruce (1994) và được điều chỉnh bởi Janssen (2000). Cụ thể, hành vi đổi mới được đo lường dựa trên 3 tiêu chí (trong đó có 9 hạng mục) bao gồm: (1) Hình thành ý tưởng mới; (2) Thúc đẩy ý tưởng mới và (3) Vận dụng ý tưởng mới. 3.6.3. Thang đo về gắn kết công việc

Sau khi thu thập số liệu, nghiên cứu sinh tiến hành sàng lọc, thống kê, mã hóa và xử lý qua phần mềm SPSS 20.0 và AMOS 20.0, tiến hành phân tích hệ số Cronbach's Alpha nhằm đánh giá độ tin cậy của các thang đo, từ đó loại bỏ những biến không phù hợp. Các bước phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích nhân tố khẳng định CFA để đưa ra kết luận chất lượng thang đo, chuẩn bị cho bước kiểm định giả thuyết nghiên cứu. Sử dụng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM để kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Kiểm định độ tin cậy của mô hình bằng phương pháp Bootstrap. Cuối cùng phân tích ANOVA và T - Test để tìm ra sự khác biệt về các đối tượng nghiên cứu (Chi tiết sẽ trình bày trong phần phương pháp phân tích dữ liệu). 3.6. Thang đo nghiên cứu Với nghiên cứu này, tác giả lựa chọn đánh giá, phân tích gắn kết công việc theo thang điểm 16 mục cho 3 tiêu chí của Schaufeli & cộng sự (2002) bởi đây là nền tảng tiếp cận của nhiều nghiên cứu trên thế giới. Cụ thể, tính gắn kết công việc của nhân viên được thể hiện qua: (1) Sức sống trong công việc (Virgo); (2) Sự cống hiến (Dedication) và (3) Sự hấp dẫn trong công việc (Absorption). Tuy nhiên, trong quá trình phỏng vấn sâu, người trả lời cho biết nhận định “Tôi thấy công việc mà tôi làm rất có ý nghĩa” có thể lược bỏ vì trùng ý với nhận định “Tôi tự hào về công việc mà tôi làm”. Do vậy tác giả đã lược bỏ nhận định này và cuối cùng thang đo Gắn kết công việc còn lại 15 chỉ báo thể hiện cho 3 cấu phần. 3.6.1. Thang đo về thực hành quản trị nhân lực 3.6.4. Thang đo về cam kết tổ chức

Dựa vào các phân tích trước đây, tác giả lựa chọn tiếp cận thang đo theo quan điểm của Meyer & Herscovitch (2001) bởi đo lường bằng các tiêu chí này sẽ thể hiện sâu sắc mối quan hệ của cam kết tổ chức với thực hành quản trị nhân lực và hành vi đổi mới của mỗi cá nhân. 3.6.5. Thang đo về môi trường đổi mới

Có rất nhiều cách thức xác định tiêu chí sử dụng để đánh giá, đo lường thực hành quản trị nhân lực. Tuy nhiên, nghiên cứu này lựa chọn kế thừa và bổ sung quan điểm của Prieto & Pérez-Santana (2014) về các tiêu chí để đo lường thực hành quản trị nhân lực bởi các câu hỏi được đặt ra phù hợp để phân tích về mối quan hệ của thực hành quản trị nhân lực với cam kết tổ chức, gắn kết công việc và hành vi đổi mới của nhân viên. Nhiều nghiên cứu trước đây cũng đã sử dụng thang đo này trong các phân tích về mối quan hệ giữa các thực hành quản trị nhân lực và hành vi đổi mới của nhân viên điển hình như Zhang & Jia (2010), Dhar (2015). Do đó, phân tích này sẽ đi sâu vào tám tiêu chí để đo lường thực hành quản trị nhân lực, cụ thể: (1) Tuyển chọn nhân sự; (2) Đào tạo; (3) Phát triển nhân viên; (4) Đảm bảo công việc; (5) Mô tả công việc rõ ràng; (6) Đánh giá thực hiện Dựa vào những nghiên cứu trước đây và phỏng vấn sâu, tác giả lựa chọn kế thừa quan điểm của Scott & Bruce (1994). Để phù hợp với mục tiêu nghiên cứu, phân tích này chia nhỏ tiêu chí hỗ trợ đổi mới thành hai hạng mục nhỏ: môi trường tổ chức và sự công nhận. Tựu chung lại, môi trường đổi mới trong nghiên cứu này được đánh giá thông qua: (1) Môi trường của tổ chức; (2) Nguồn lực của tổ chức và (3) Sự công nhận đối với nhân viên.

18

17

4.3.2. Kết quả phân tích nhân tố khám phá (EFA) CHƯƠNG 4 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU

4.1. Bối cảnh nghiên cứu

Kết quả phân tích nhân tố khám phá, hệ số KMO = 0,982 > 0,5 và Sig = 0,000 thể hiện mức ý nghĩa cao. Tất cả 63 biến đã trích ra được 5 nhân tố với giá trị Eigenvalue 1.148 > 1. Tổng phương sai sai trích là 59,044% > 50%. Các biến quan sát đều có hệ số tải cao (lớn hơn 0.3), thấp nhất các biến th2, ck3, ck5 cũng đạt xấp xỉ 0.4, có ý nghĩa thống kê tốt.

Các biến quan sát phù hợp sẽ được tiếp tục sử dụng trong phân tích nhân tố khẳng định (CFA) để làm cơ sở, đảm bảo chất lượng các thang đo trước khi kiểm định các giả thuyết ở phần nghiên cứu tiếp theo. 4.3.3. Kết quả phân tích nhân tố khẳng định (CFA)

Kết quả các giá trị p-value của các biến quan sát biểu diễn các nhân tốt đều có giá trị bằng 0,000, các biến quan sát được khẳng định có khả năng biểu diễn tốt cho nhân tố trong mô hình CFA. 4.3.4. Kết quả kiểm định mô hình

Với R bình bằng 0,541 cho thấy ảnh hưởng từ hệ thống quản trị nhân lực ảnh hưởng tới hơn 50% sự biến thiên của hành vi đổi mới. Điều này khẳng định vai trò quan trọng của thực hành quản trị nhân lực. Với R bình bằng 0,489 cho thấy ảnh hưởng từ hệ thống thực hành quản trị nhân lực ảnh hưởng tới gần 50% sự biến thiên của gắn kết công việc. Thực hành quản trị nhân lực ảnh hưởng tới 65,7% sự biến thiên của cam kết tổ chức.

Đối với các công ty thuộc Bộ Công an, những quy định về quy trình, hệ thống vận hành công việc đều được thực hiện, theo dõi và quản lý vô cùng nghiêm ngặt. Những công ty này thường có thời gian tiếp cận và thay đổi xu hướng lâu hơn các công ty ngoài nhà nước bởi những thủ tục, quy trình phức tạp. Tuy nhiên, doanh nghiệp nhà nước nói chung và các công ty thuộc Bộ Công an nói riêng đang phải cạnh tranh gay gắt với các doanh nghiệp ngoài quốc doanh. Các doanh nghiệp đang đua nhau để khẳng định chỗ đứng bản thân trên thị trường, bởi vậy, rất nhiều đổi mới trong công việc được áp dụng nhằm mang lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh. Cụ thể, định hướng của các doanh nghiệp này không chỉ phục vụ cho Bộ Công an mà còn mở rộng ra với các dự án đầu tư bên ngoài. Để vượt qua rào cản này, các doanh nghiệp đang tập trung hơn vào hoạt động đổi mới thông qua việc chú trọng về chi phí, tạo điều kiện và động lực cho nhân viên thể hiện tối đa sự đổi mới trong công việc. Ngoài ra, các công ty thuộc Bộ Công an cũng chú trọng các công tác quản trị nhân lực đáp ứng xây dựng nguồn nhân lực có tay nghề, nhanh nhẹn, linh hoạt với các thay đổi trong công việc, đồng thời hoàn thiện chất lượng đội ngũ quản lý trong các doanh nghiệp để có những quyết định phù hợp và vận hành được nhân sự trong giai đoạn hiện nay. Bên cạnh đó, lợi thế của các doanh nghiệp này là tạo được niềm tin cho nhân sự về sự ổn định, tính lâu dài và ý nghĩa của các công việc phụ trách. Bởi vậy họ làm việc trong môi trường an toàn, được bảo vệ, kéo theo đó là hoạt động đổi mới cũng được đề cao và thực hiện hiệu quả hơn. 4.2. Thống kê mô tả

Nghiên cứu sinh tiến hành hồi quy các nhân tố gắn kết công việc và hành vi đổi mới. Giá trị p-value rất nhỏ, cho thấy mức ý nghĩa cao. Các nhân tố đều có tác động tới hành vi đổi mới. Cụ thể sự hấp dẫn trong công việc có ảnh hưởng lớn nhất, mỗi đơn vị tăng lên sẽ làm tăng thêm 0,386 đơn vị hành vi đổi mới. Cũng có mức tác động lớn là sức sống trong công việc khi mỗi đơn vị tăng thêm sẽ làm tăng 0,35 đơn vị hành vi đổi mới. Sự cống hiến cũng là một nhân tố tác động cùng chiều tới hành vi đổi mới.

Nhìn chung, các biến đều có giá trị từ 1-5, đảm bảo mẫu điều tra trải rộng tới các đối tượng nghiên cứu. Giá trị trung bình của các biến đều dao động quanh 4, giá trị độ lệch chuẩn xấp xỉ 1, cùng với việc giá trị trung bình các nhân tố theo đặc điểm không có nhiều sự khác biệt, đạt ở mức từ 3-4, cho thấy hầu hết các cán bộ nhân viên nhận định câu hỏi điều tra xoay quanh trung lập, đồng ý và rất đồng ý. 4.3. Kết quả nghiên cứu 4.3.1. Đánh giá độ tin cậy thang đo các biến

Sau khi loại 2 biến hv9, hv10, các nhân tố đều có độ tin cậy cao, hệ số Cronbach’s Alpha đạt từ 0.843-0.966, cùng với đó, hệ số tương quan biến tổng của các biến quan sát đều lớn hơn 0.3. Điều này cho thấy thang đo đạt độ tin cậy, các biến quan sát phản ánh được biến tổng, đủ điều kiện tiến hành phân tích nhân tốt khám phá. Kết quả hồi quy với p-value rất nhỏ, cho thấy cam kết tổ chức có tác động cùng chiều tới hành vi đổi mới. Mỗi đơn vị cam kết tổ chức sẽ làm tăng thêm 0,542 đơn vị hành vi đổi mới. Các nhân tố của hành vi đổi mới cũng chị sự tác động từ cam kết tổ chức. Mỗi đơn vị cam kết tổ chức tăng lên sẽ làm tăng 0,518 đơn vị hình thành ý tưởng mới, 0,517 đơn vị thúc đẩy ý tưởng mới và 0,583 đơn vị vận dụng ý tưởng mới.

19

20

4.3.5. Kết quả phân tích mô hình cấu trúc tuyến tính SEM 4.4. Kết quả kiểm định sự khác biệt về hành vi đổi mới theo đặc điểm cá nhân của người lao động

Kết quả cho thấy, ở kiểm định Levene, sig = 0,765 > 0,05 nên không có sự khác nhau giữa phương sai của hai tổng thể. Do đó, ta sử dụng kết quả kiểm định T tương ứng (T-Test Equal variances assumed). Với kết quả kiểm định T có sig = 0,332 không tìm thấy sự khác biệt về hành vi đổi mới giữa hai nhóm giới tính. 4.5. Kết quả kiểm định sự khác biệt về gắn kết công việc theo đặc điểm cá nhân của người lao động Kết quả cho thấy các mối quan hệ đều có ý nghĩa. Cụ thể thực hành quản trị nhân lực tác động tới hành vi đổi mới với mức tác động 0.109 đơn vị, p value = 0.0347, cho thấy mức ý nghĩa đạt 95%. Gắn kết công việc có vai trò trung gian trong mối quan hệ này. Thực hành quản trị nhân lực tác động tới gắn kết công việc. Mỗi 1 đơn vị thực hành quản trị nhân lực tăng lên thì gắn kết công việc tăng lên 0.631 đơn vị. Mỗi đơn vị gắn kết công việc tăng lên 1 làm tăng 0.809 hành vi đổi mới. 4.3.6. Kiểm định độ tin cậy của mô hình bằng phương pháp Bootstrap

Tương tự với khi kiểm định sự khác biệt về hành vi đổi mới. Nghiên cứu sinh tiếp tục tiến hành kiểm định khác biệt gắn kết công việc. Với sig các kiểm định T, Anova, Welch cho thấy có sự khác biệt về mức độ gắn kết công việc theo các đặc điểm độ tuổi, học vấn, kinh nghiệm làm việc, thu nhập và vị trí công tác. 4.6. Kết quả kiểm định sự khác biệt về cam kết tổ chức theo đặc điểm cá nhân của người lao động Tác giả đánh giá lại độ tin cậy của mô hình với mẫu lặp lại là N=1000. Kết quả cho thấy, các giá trị C.R (Critical Ratios) đều nhỏ hơn 1,96 nên không có sự chênh lệch giữa kết quả ước lượng của mô hình ban đầu và kết quả ước lượng trung bình. Như vậy, mô hình nghiên cứu vẫn có ý nghĩa với mẫu lớn, và ước lượng của mô hình là tin cậy. 4.3.7. Kiểm định vai trò trung gian của gắn kết công việc và cam kết tổ chức

Nghiên cứu sinh tiếp tục tiến hành kiểm định T-test, Anova và Welch trong việc tìm ra sự khác biệt cam kết tổ chức theo các đặc điểm công việc và cá nhân của cán bộ công nhân viên. Nghiên cứu sinh chưa tìm ra được sự khác biệt dựa trên giới tính và vị trí làm việc. Tuy nhiên vẫn có sự khác nhau theo đặc điểm độ tuổi, học vấn, kinh nghiệm và thu nhập.

Về vai trò trung gian của gắn kết công việc: Kết quả kiểm định cho thấy có tác động từ thực hành quản trị nhân lực tới gắn kết công việc và của gắn kết công việc tới hành vi đổi mới. Ước lượng chuẩn hóa đạt 0,4467. Với mức ý nghĩa 95% và 5000 lần lặp lại, mức ước lượng đạt trong khoảng 0,3864 – 0,5051 cho thấy luôn có sự tác động trung gian của gắn kết trong công việc. Các giá trị ước lượng lớn hơn 0 cũng cho thấy tác động cùng chiều của mối quan hệ này. CHƯƠNG 5 THẢO LUẬN VÀ KHUYẾN NGHỊ

5.1. Thảo luận kết quả nghiên cứu

Về vai trò trung gian của cam kết tổ chức: Mức ước lượng trong khoảng 0,9090-0,2133 sau 5000 lần lặp lại cũng cho thấy luôn có vai trò trung gian của cam kết tổ chức trong mối quan hệ giữa thực hanh quản trị nhân lực với hành vi đổi mới. Kết quả nghiên cứu cũng khẳng định tác động tích cực của thực hành quản trị nhân lực đến hành vi đổi mới qua vai trò trung gian của cam kết tổ chức. 4.3.8. Kiểm định vai trò điều tiết của môi trường đổi mới Kết quả nghiên cứu chỉ ra thực hành quản trị nhân lực có tác động tích cực đến hành vi đổi mới của người lao động trong các Công ty thuộc Bộ Công an. Kết quả này tương tự với nghiên của Cooke & Saini, 2010; Bos-Nehles & Veenendaal, 2019) về ảnh hưởng của các hoạt động thực hành nhân lực đến hành vi đổi mới của nhân viên trong quá trình thực hiện công việc.

Kết quả kiểm định cho thấy, với P-value = 0,0237 < 0,5 cho thấy vai trò điều tiết của môi trường đổi mới trong mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và hành vi đổi mới. Với ước lượng chuẩn hóa lớn hơn 0, cho thấy vai trò tích cực của môi trường đổi mới. 4.3.9. Tổng hợp kết quả kiểm định giả thuyết Kết quả nghiên cứu chỉ ra thực hành quản trị nhân lực có tác động cùng chiều đến tính gắn kết công việc của người lao động trong các Công ty thuộc Bộ Công an. Kết quả này tương tự với nghiên cứu của Tyler & Blader (2003), Blader & Tyler (2009), Aybas & Acar (2017). Điều này có nghĩa là khi các hoạt động nhân sự được chú trọng thì nhân viên sẽ cảm thấy gắn bó và tham gia nhiều hơn vào công việc của cá nhân trong tổ chức. Cả 8 giả thuyết đưa ra đều được chấp nhận ở mức ý nghĩa 95%.

21

22

5.2.2. Khuyến nghị đối với cá nhân người lao động trong các Công ty thuộc Bộ Công an Thứ nhất, mỗi cá nhân phải nhận thức sâu sắc về định hướng và nguyện Kết quả nghiên cứu chỉ ra thực hành quản trị nhân lực có tác động tích cực đến cam kết tổ chức của người lao động trong các Công ty thuộc Bộ Công an. Điều này có nghĩa là khi các hoạt động nhân sự được chú trọng thì nhân viên sẽ tăng thêm tính cam kết tổ chức đối với doanh nghiệp đang làm việc. vọng phát triển nghề nghiệp của cá nhân. Thứ hai, mỗi nhân viên cần nhận thức rõ quyền lợi và trách nhiệm của bản thân trong tổ chức để có hành vi, thái độ phụ hợp trong công việc. Kết quả nghiên cứu chỉ ra cam kết tổ chức có ảnh hưởng tích cực đến hành vi đổi mới của người lao động trong các Công ty thuộc Bộ Công an. Kết quả này tương tự với nghiên cứu của Vinarski-Peretz & Carmeli (2011), Battistelli & cộng sự (2019). Thứ ba, nhân viên cần nắm rõ điểm mạnh, điểm yếu của bản thân để thực hiện các hành vi đổi mới một cách phù hợp với từng mảng công việc.

Kết quả nghiên cứu khẳng định môi trường đổi mới có vai trò thúc đẩy mối quan hệ thuận chiều giữa cam kết tổ chức và hành vi đổi mới của nhân viên. Điều này đã được chứng minh bởi nhiều học giả trên thế giới như Delery & Doty (1996); Bowen & Ostroff (2004); Collins & Smith (2006). Thứ tư, mỗi cá nhân cần không ngừng học hỏi, tiếp thu kiến thức từ những người xung quanh đồng thời ứng dụng một cách có hiệu quả công nghệ thông tin vào công việc của bản thân. 5.2. Khuyến nghị 5.2.1. Khuyến nghị đối với các Công ty thuộc Bộ Công an Thứ năm, mỗi người cần phải tích cực, chủ động tham gia các khóa đào tạo được cung cấp bởi tổ chức hoặc tìm kiếm các khóa học bên ngoài. Điều này sẽ làm tăng kiến thức của mỗi cá nhân về chuyên ngành mà bản thân đang làm việc. 5.3. Đóng góp của Luận án 5.3.1. Đóng góp về lý luận Thứ nhất, kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng thực hành quản trị nhân lực có ảnh hưởng tích cực đến hành vi đổi mới của nhân viên trong tổ chức. Do đó, các Công ty thuộc Bộ Công an cần chú trọng vào việc hoàn thiện quy trình, các hoạt động thực hành quản trị nhân lực toàn diện, hiệu quả ở các lĩnh vực một cách toàn diện, hiệu quả.

Thứ hai, kết quả nghiên cứu chỉ ra thực hành quản trị nhân lực có tác động cùng chiều đến tính gắn kết công việc của người lao động. Bởi vậy, các Công ty thuộc Bộ Công an nên tổ chức các cuộc họp định kỳ để thông báo cho nhân viên về những sáng kiến và cải tiến mới để nhân viên tham khảo và áp dụng.

Thứ ba, nghiên cứu chỉ ra thực hành quản trị nhân lực cũng có mối quan hệ cùng chiều với tính cam kết tổ chức của nhân viên. Các nhà điều hành doanh nghiệp nên tăng cường thực hành và áp dụng các phong cách lãnh đạo một cách linh hoạt, phù hợp cho hợp với tính cách của bản thân và bối cảnh tổ chức

Thứ nhất, dựa trên lý thuyết trao đổi xã hội của Blau (1964) và lý thuyết xây dựng mở rộng công việc dựa vào cảm xúc tích cực của Fredrickson (2001). Nghiên cứu này đã xây dựng được mô hình nghiên cứu về ảnh hưởng của thực hành quản trị nhân lực đến hành vi đổi mới của của người lao động trong các Công ty thuộc Bộ Công An: Vai trò của cam kết tổ chức, gắn kết công việc và môi trường đổi mới. Từ đó khẳng định thêm nền tảng vững chắc của 2 lý thuyết này khi xây dựng mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực, cam kết tổ chức, mức độ gắn kết về công việc và hành vi đổi mới của nhân viên trong tổ chức. Cụ thể, lý thuyết trao đổi xã hội được sử dụng để giải thích mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực, cam kết tổ chức và hành vi đổi mới của nhân viên. Trong khi lý thuyết xây dựng mở rộng công việc dựa vào cảm xúc tích cực làm củng cố thêm mối liên kết giữa cam kết tổ chức, gắn kết công việc từ đó dẫn đến hành vi đổi mới của các cá nhân trong tổ chức. Thứ tư, nghiên cứu phát hiện gắn kết công việc và cam kết tổ chức của nhân viên có tác động tích cực đối với hành vi đổi mới của mỗi cá nhân trong các Công ty thuộc Bộ Công an. Các doanh nghiệp nên tạo điều kiện và động lực để nhân viên thể hiện thái độ tận tâm, nhiệt huyết và cống hiến hết mình với công việc.

Thứ hai, bên cạnh việc chỉ ra mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực, gắn kết công việc, cam kết tổ chức, hành vi đổi mới của nhân viên như các nghiên cứu trước đã thực hiện hầu hết ở các nước phát triển thì nghiên cứu này khẳng định thêm vai trò trung gian của cam kết tổ chức, gắn kết công việc trong mối Cuối cùng, kết quả nghiên cứu cho thấy môi trường đổi mới có vai trò thúc đẩy mối quan hệ thuận chiều giữa cam kết tổ chức và hành vi đổi mới của nhân viên. Các doanh nghiệp cũng nên khuyến khích các nhà quản trị không ngừng rèn luyện học tập và thể hiện sự công tâm liêm chính trong quá trình điều hành.

23

24

KẾT LUẬN

quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực và hành vi đổi mới cũng như vai trò điều tiết của môi trường đổi mới trong mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và hành vi đổi mới đặc biệt nghiên cứu trong bối cảnh Việt Nam – một quốc gia mới nổi. 5.3.2. Đóng góp về thực tiễn

Kết quả của Luận án cho thấy thực hành quản trị nhân lực tác động trực tiếp và gián tiếp đến hành vi đổi mới của người lao động trong các Công ty thuộc Bộ Công An thông qua vai trò trung gian của gắn kết công việc và cam kết tổ chức. Bên cạnh đó, vai trò điều tiết của môi trường đổi mới cũng được khẳng định trong mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và hành vi đổi mới

Mối quan hệ giữa các thực hành quản trị nhân lực và hành vi đổi mới của nhân viên là một đề tài quan trọng trong lĩnh vực quản trị nhân lực và đã được nghiên cứu tại nhiều quốc gia trên thế giới, tuy nhiên tại các nước có nền kinh tế đang trong giai đoạn chuyển đổi như Việt Nam lại ít nhận được sự quan tâm. Bên cạnh đó, hiện nay trên Thế giới đang tồn tại nhiều ý kiến về mối quan hệ trung gian và điều tiết giữa mối liên hệ của thực hành quản trị nhân lực và hành vi đổi mới. Do đó, dựa trên tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước, Luận án đã xây dựng được mô hình nghiên cứu về mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực và hành vi đổi mới của nhân viên. Bằng việc phân tích đối với cỡ mẫu bao gồm 879 nhân viên tại sáu doanh nghiệp thuộc Bộ Công An, kết quả Luận án cho thấy các hoạt động thực hành quản trị nhân lực tác động tích cực đến hành vi đổi mới của nhân viên thông qua vai trò trung gian của gắn kết công việc và tính cam kết tổ chức của mỗi cá nhân. Bên cạnh đó, vai trò điều tiết của môi trường đổi mới cũng được khẳng định trong mối quan hệ giữa cam kết tổ chức và hành vi đổi mới. Ngoài ra, nghiên cứu cũng chỉ ra có sự khác biệt về hành vi đổi mới của các cá nhân theo giới tính, độ tuổi, trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc, thu nhập và vị trí công tác hiện tại. Kết quả của Luận án đưa ra những gợi ý cho các nhà quản trị cũng như người lao động trong các Công ty thuộc Bộ Công An trong việc áp dụng thống nhất những hoạt động thực hành quản trị nhân lực để cải thiện gắn kết công việc, cam kết tổ chức từ đó nâng cao hành vi đổi mới của người lao động trong công ty. Đồng thời, kết quả nghiên cứu cũng khẳng định khi các doanh nghiệp chú trọng vào thực hành quản trị nhân lực, người lao động sẽ có thái độ tích cực và tính trách nhiệm cao hơn với công việc. Từ đó, mức độ gắn kết và tính cam kết của họ dần dần được cải thiện kéo theo đó là sự thể hiện của các hoạt động sáng tạo và hành vi đổi mới trong công việc. 5.4. Hạn chế của luận án Mặc dù tác giả đã rất cố gắng trong quá trình thực hiện Luận án. Tuy nhiên, Luận án vẫn còn một số hạn chế như sau:

Thứ nhất, do hạn chế về thời gian và nguồn lực trong quá trình khảo sát, tác giả đã lựa chọn phương pháp lấy mẫu thuận tiện. Đây cũng là một hạn chế của Luận án. Do vậy, để thực hiện một nghiên cứu tổng quát có độ tin cậy cao trong tương lai, hướng nghiên cứu sẽ là sử dụng phương pháp chọn mẫu ngẫu nhiên đối với tất cả nhân viên tại các doanh nghiệp.

Thứ hai, mặc dù nghiên cứu sinh đã sử dụng kết hợp hai phương pháp nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng, tuy nhiên nghiên cứu định tính chỉ được thực hiện trên quy mô nhỏ. Do đó, trong tương lai, các nghiên cứu tiếp theo có thể tiến hành các nghiên cứu điển hình (case study) tại một số doanh nghiệp tương đương để khám phá và phân tích sâu hơn mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực, gắn kết công việc, cam kết tổ chức, hành vi đổi mới của nhân viên và vai trò điều tiết của môi trường đổi mới trong doanh nghiệp. Dựa vào các kết quả của Luận án, Nghiên cứu sinh đề xuất một số khuyến nghị nhằm nâng cao hiệu quả của các hoạt động thực hành quản trị nhân lực, cải thiện gắn kết công việc, tính cam kết tổ chức, từ đó tăng cường các hành vi đổi mới trong doanh nghiệp. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ có thái độ tích cực, trách nhiệm hơn và thể hiện tốt hơn trong các hoạt động, ý tưởng của cồn việc. Đồng thời, doanh nghiệp cũng dần dần xây dựng lợi thế cạnh tranh bền vững tạo nên giá trị riêng so với các tổ chức khác. Ngoài ra, tác giả cũng chỉ ra một số hạn chế của Luận án và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo cho các đề tài thuộc lĩnh vực này trong thời gian tới. Từ đó, tác giả và các học giả quan tâm đến mối quan hệ giữa thực hành quản trị nhân lực, mức độ gắn kết về công việc, cam kết tổ chức và hành vi đổi mới của nhân viên có thể tiếp tục hoàn thiện cũng như phát triển sâu và rộng hơn các mô hình nghiên cứu mới, góp phần bổ sung thêm các công trình nghiên cứu khoa học có giá trị đồng thời giúp cho các nhà quản trị trong các doanh nghiệp thuộc Bộ Công an nói riêng và các doanh nghiệp Việt Nam nói chung có thêm căn cứ để đưa ra các quyết định phù hợp. Ngoài ra, người lao động trong các doanh nghiệp cũng nhận thức rõ ràng vấn đề hơn và thể hiện bản thân trong công việc hiệu suất, đạt kết quả cao, góp phần làm tăng trưởng kết quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của tổ chức.

DANH MỤC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC ĐÃ CÔNG BỐ CỦA TÁC GIẢ

1. Nguyễn Thái Bình, Vũ Hoàng Ngân (2022), “Ảnh hưởng của thực hành quản trị nhân lực đến cam kết tổ chức của người lao động trong Công ty thuộc Bộ Công an”, Tạp chí Nguồn Nhân lực và An sinh xã hội, Số 10 - Tháng 19/2022, trang 2-11.

2. Nguyễn Thái Bình, Vũ Hoàng Ngân (2022), “Ảnh hưởng của thực hành quản trị nhân lực đến hành vi đổi mới cảu người lao động trong các Công ty thuộc Bộ Công an”, Tạp chí Kinh tế và Dự báo, Số 27 - Tháng 9/2022, trang 19-22.

3. Nguyễn Thái Bình, Vũ Hoàng Ngân (2022), “Thực trạng hoạt động đổi mới sáng tạo của các doanh nghiệp Việt Nam”, Kỷ yếu Hội thảo Khoa học Quốc gia: Vai trò của trí thức trẻ trong nền kinh tế số lần thứ IV, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, trang 119-132.