Bài giảng Kinh doanh quốc tế - Phần 2: Chiến lược kinh doanh quốc tế

PHẦN 2 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

CHƯƠNG 1. LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC

NỘI DUNG CHƯƠNG

1.Khái luận về chiến lược 2.Chiến lược cạnh tranh 3.Chiến lược kinh doanh toàn cầu

Bàn về khái niệm chiến lược

Từ Strategy (Chiếnlược)xuất phát từ tiếng Hy Lạp (strategos) có nghĩa là “một vị tướng”. Theo nghĩa đen, nó đề cập đến nghệ thuật lãnh đạo quân đội.

Ngày nay, người ta dùng thuật ngữ này để mô tả những việc mà bất cứ tổ chức nào cũng phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu và nhiệm vụ của nó.

3

Bàn về khái niệm chiến lược

Theo Alfred Chandler ( Đại học Harvard):

“Chiến lược là xác định mục tiêu cơ bản dài hạn của một doanh nghiệp, chọn lựa tiến trình hoạt động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”

Theo James B. Quinn: “Chiến lược là nối kết các mục tiêu, chính sách, các chuỗi hoạt động của doanh nghiệp thành một tổng thể”.

4

Bàn về khái niệm chiến lược

Theo William Glueck: “Chiến lược là một kế hoạch thống nhất dễ hiểu, tổng hợp được soạn thảo để đạt được mục tiêu”, hoặc “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện”. Theo Fred R. David: “chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có: phát triển theo lãnh thổ, chiến lược đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hàng hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, giảm chi phí, thanh lý, liên doanh…”

5

Bàn về khái niệm chiến lược

Tóm lại: Chiến lược là tập hợp các quyết định (đường hướng, chính sách, phương thức, nguồn lực,…) và hành động để hướng tới mục tiêu dài hạn, để phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận được những cơ hội và vượt qua các nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.

6

Sự cần thiết của chiến lược

Các yếu tố cơ bản hình thành chiến lược

Các yếu tố nào quyết định sự thành công ?

- Giành được và tăng cường lợi thế cạnh tranh - Chìa khóa: Duy trì lợi thế cạnh tranh này qua thời gian và qua các nước (vùng) thông qua việc lặp lại và đổi mới.

 Chiến lược của mỗi đơn vị kinh doanh đều là một lộ trình dẫn đến lợi thế cạnh tranh và quyết định hiệu quả hoạt động của nó (Michael E.Porter)

Chiến lược cạnh tranh

Theo Michael E. Porter:

Chiến lược cạnh tranh là sự tìm kiếm vị thế cạnh trong ngành- đấu trường

tranh thuận lợi chính của các cuộc cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh nhằm mục đích tạo lập một vị thế thuận lợi và bền vững trước những sức ép quyết định sự cạnh tranh trong ngành

10

Chiến lược cạnh tranh

Nền tảng của chiến lược cạnh tranh:

sản phẩm

trường

• Nhu cầu khách hàng và sự khác biệt hóa • Nhóm khách hàng và sự phân khúc thị • Năng lực phân biệt của công ty

11

Các chiến lược cạnh tranh tổng quát

• Chiến lược chi phí thấp nhất (costleadershipstrategy) • Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (differentiationstrategy) • Chiến lược tập trung (focusstrategy)

Tập trung theo hướng chi phí thấp nhất (cost focus) Tập trung theo hướng khác biệt hóa sản phẩm (differentiationfocus)

12

Chiến lược cạnh tranh tổng quát

Nguồn của lợi thế cạnh tranh

Chi phí thấp Khác biệt hóa

Chi phí thấp

Rộng Khác biệt hóa sản phẩm

h n a r t h n ạ c i v m ạ h P

Tập trung dựa vào chi phí thấp Tập trung dựa vào khác biệt hóa sản phẩm Hẹp

13

Chiến lược cạnh tranh và các yếu tố nền tảng

Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa Chiến lược tập trung

Cao Thấp hoặc cao

Thấp (chủ yếu là giá cả) Khác biệt hóa sản phẩm

Thấp Cao

Phân khúc thị trường Thấp (một hoặc một vài phân khúc)

Quản trị sản xuất và chuối cung ứng Thế mạnh đặc trưng Nghiên cứu và phát triển, bán hàng và marketing Bất kỳ thế mạnh nào (tùy thuộc vào CL)

14

Chiến lược chi phí tối ưu

• Bản chất: là làm sao đạt được tổng mức chi phí (sx và điều hành) thấp nhất trong ngành dẫn đầu về giá • Mục tiêu: tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp nhất để vượt qua đối thủ cạnh tranh, để tồn tại và phát triển • Đặc điểm: - Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp - Phân khúc thị trường thấp - Thế mạnh đặc trưng là tập trung ở khâu

quản trị sản xuất và cung ứng nguyên vật liệu • Phương pháp: số lượng lớn, ổn định, mở rộng quy

mô, lãi suất trên mỗi đơn vị sản xuất thấp

Chiến lược chi phí tối ưu • Thuận lợi: - Giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhưng vẫn

giữ được mức lợi nhuận theo mục tiêu

- Ưu thế hơn trong giai đoạn trưởng thành của

ngành kinh doanh

- Dễ dàng chịu đựng với sức ép tăng giá của các

nhà cung ứng

- Là rào cản gia nhập ngành

• Nguy cơ: - Luôn tìm ra phương pháp sản xuất tối ưu nhất,

tái đầu tư vào thiết bị hiện đại

- Đối mặt với sự thay đổi công nghệ - Khả năng bắt chước của đối thủ - Không đầu tư vào R&D, marketing, không đáp

ứng thay đổi về thị hiếu của khách hàng

Chiến lược khác biệt hóa • Bản chất: là tạo ra “độc nhất vô nhị” về kiểu dáng, chất lượng, nhãn mác, thương hiệu, công nghệ chế tạo, dịch vụ khách hàng… • Mục tiêu: tạo ra sản phẩm duy nhất, độc đáo với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng, đối thủ không làm được  khả năng định giá “vượt trội”

• Đặc điểm: - Mức độ khác biệt hóa sản phẩm cao

marketing và bán hàng

- Phân khúc thị trường cao - Thế mạnh đặc trưng là tập trung ở khâu R&D, • Phương pháp: sản lượng ít và lãi biên cao tập trung vào phân khúc khách hàng nhỏ và có tính chất riêng biệt để khách hàng sẵn lòng trả một mức giá cao.

Chiến lược khác biệt hóa • Thuận lợi: - Giúp công ty đối phó với 5 áp lực cạnh tranh một cách vững vàng và thu được lợi nhuận trên mức trung bình

- Sự trung thành của khách hàng là tài sản quí

giá của công ty, quan tâm đến giá cả có thể chấp nhận hơn là chi phí sản xuất

- Có thể chống đỡ với sự tăng giá NVL - Tạo rào cản xâm nhập ngành với chi phí gia

nhập rất tốn kém

- Sản phẩm thay thế khó có chỗ đứng trong lòng

khách hàng

Chiến lược khác biệt hóa • Thách thức: - Chi phí lớn, giá cả cao

- Khả năng duy trì tính khác biệt, nguy cơ khả

năng bắt chước của đối thủ, đặc biệt trong các ngành đã phát triển

- Khách hàng ngày càng nắm bắt thông tin về

sản phẩm nhanh, tinh tế, sự trung thành dễ bị đánh mất - Đòi hỏi sự hiểu biết về nhu cầu cụ thể của

khách hàng và đưa ra những sản phẩm phù hợp

- Sự thay đổi trong nhu cầu thị hiếu khách hàng

đòi hỏi công ty phải nhạy bén, đáp ứng nhanh và đi đầu hơn đối thủ

Chiến lược tập trung • Bản chất: là đáp ứng nhu cầu cho một phân khúc thị

trường nào đó được xác định thông qua các yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.  Cty thực hiện chiến lược chi phí thấp hoặc khác biệt hóa chỉ trong phân khúc thị trường đã chọn nhằm đạt lợi thế cạnh tranh • Đặc điểm: - Mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp hoặc cao

thùy thuộc vào chiến lược lựa chọn

- Phân khúc thị trường thấp -Thế mạnh đặc trưng cũng tùy thuộc vào chiến

lược lựa chọn

Chiến lược tập trung • Thuận lợi: - Chiến lược tập trung có thể thành công khi một công ty có kiến thức sâu về một phân khúc nào đó. - Giá không phải là vấn đề quan trong nhất. - Khả năng thực hiện, cải tến, phát minh nhanh

- Quy mô nhỏ nên không chủ động về giá cả

hơn • Nguy cơ:

nguyên vật liệu  không tận dụng hiệu ứng quy mô lớn và đường cong kinh nghiệm

- Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu của khách

hàng

- Nguy cơ hơn so với chiến lược khác biệt hóa

hoặc chi phí thấp trên diện rộng

Những điều cần lưu ý khi lựa chọn chiến lược • Bế tắc giữa những chiến lược: là tình trạng không có

chiến lược, tình trạng bị kẹt ở giữa, sai lầm trong chiến lược

• Theo đuổi nhiều chiến lược tổng quát khi: - Các đối thủ cạnh tranh đang trong thế kẹt - Chi phí bị ảnh hưởng mạnh từ thị phần hoặc do mối quan

hệ

- Doanh nghiệp đi tiên phong trong việc áp dụng những cải

tiến lớn

• Khả năng duy trì các chiến lược cạnh tranh • Các chiến lược tổng quát và sự phát triển của ngành

Những rủi ro của các chiến lược tổng quát

RỦI RO CỦA CL CHI PHÍ THẤP RỦI RO CỦA CL KHÁC BiỆT HÓA RỦI RO CỦA CL TẬP TRUNG

Khác biệt hóa không thể giữ vững được khi: Chi phí tối ưu không thể giữ vững được khi:

-Đối thủ cạnh tranh bắt chước làm theo - Những cơ sở để thực hiện khác biệt hóa trở nên ít quan trọng hơn đối với người mua - Không tiếp cận được chi phí tối ưu -Đối thủ cạnh tranh bắt chước làm theo -- Công nghệ thay đổi -- Những cơ sở để thực hiện chi phí tối ưu bị giảm sút -- Không tiếp cận được khác biệt hóa

Chiến lược tập trung bị các đối thủ khác bắt chước làm theo Phân khúc mục tiêu trở nên kém hấp dẫn xét về cấu trúc của nó: -Cấu trúc bị bào mòn - Nhu cầu không còn nữa Các đối thủ có mục tiêu diện rộng đã lấn chiếm phân khúc: -Khác biệt giữa các phân khúc bị thu hẹp -Lợi thế của dòng sp rộng đã gia tăng

Chiến lược toàn cầu Quan điểm truyền thống và mới

• Chiến lược toàn cầu truyền thống

 Chỉ liên qua tới MNCs từ các nền kinh tế phát triển  Giống với chiến lược “quốc tế”  Mọi thứ trở thành toàn cầu?

•Chiến lược toàn cầu theo quan điểm mới:

Các chiến lược của công ty trên thế giới Cả quốc tế và nội địa  Cả các nền kinh tế phát triển và đang nổi

Những phương hướng chiến lược

Có 4 hướng theo khả năng riêng biệt trong

chiến lược toàn cầu của các MNC

- Tính dân tộc là trung tâm - Đa chủng là trung tâm - Khu vực là trung tâm - Tâm địa cầu là trung tâm

25

Những phương hướng chiến lược

Sự định hướng của MNCs

Dân tộc (Ethnocentric)

Đa chủng (Polycentric)

Khu vực (Regiocentric)

Tâm địa cầu (Geocentric)

Cả hai

Nhiệm vụ cơ bản của cty

Khả năng tạo lợi nhuận

Chấp nhận công khai (hợp pháp)

Kiểu lãnh đạo

Trên xuống

Dưới lên (mỗi đơn vị địa phương đặt mục tiêu)

Nhiều dạng thương lượng giữa vùng và công ty con

Nhiều dạng thương lượng ở tất cả các cấp của tổ chức

Chiến lược

Sự liên kết có tính toàn cầu

Sự thích ứng có tính quốc gia

Sự liên kết khu vực và sự thích ứng quốc gia

Sự liên kết toàn cầu và sự thích ứng quốc gia

Cơ cấu tổ chức Sự phân chia

Mạng lưới tổ chức

theo thứ bậc sản phẩm

26

Sự phân chia thứ bậc theo khu vực với sự độc lập từng quốc gia

Tổ chức theo sản phẩm và vùng kết hợp theo cấu trúc ma trận

Những phương hướng chiến lược

Sự định hướng của MNCs

Dân tộc (Ethnocentric)

Đa chủng (Polycentric)

Khu vực (Regiocentric)

Tâm địa cầu (Geocentric)

Văn hóa

Nước nhà

Nước chủ nhà

Tính khu vực

Toàn cầu

Kỹ thuật

Sx đại trà

Sx nhóm

Chế tạo linh hoạt Chế tạo linh hoạt

Chiến lược Marketing

Tiêu chuẩn hóa theo vùng

Sự ptsp phụ thuộc vào nhu cầu trong nước

Pt sp dựa vào nhu cầu địa phương

Sp quốc tế với sự phát triển địa phương

Chiến lược lợi nhuận

LN được mang về nước chủ nhà

LN giữ lại nước sở tại

LN được tái phân phối trong vùng

Sự tái phân phối được thực hiện toàn cầu

Hoạt động quản lý nguồn nhân lực

Hoạt động nước ngoài do người nước nhà quản lý

Người trong khu vực giữ những vị trí chính yếu

Người giỏi nhất giữ vị trí chủ yếu ở bất kỳ trên TG

27

Người địa phương được sd ở vị trí then chốt

Lựa chọn chiến lược kinh doanh toàn cầu

•Các công ty sử dụng 4 chiến lược cơ bản để thâm nhập và cạnh tranh trong môi trường toàn cầu:

- Chiến lược đa quốc gia (Multidomestic Strategy) - Chiến lược xuyên quốc gia (Transational Strategy) - Chiến lược toàn cầu (Global Strategy) - Chiến lược quốc tế (International Strategy)

Các chiến lược kinh doanh toàn cầu

Áp lực nội địa hóa

Thấp Cao

Áp lực giảm chi phí

Cao

Chiến lược toàn cầu Chiến lược xuyên quốc gia

Thấp

Chiến lược quốc tế Chiến lược đa quốc gia

Các chiến lược kinh doanh toàn cầu

Chiến lược Lợi thế Bất lợi

Đa quốc gia

- Có khả năng cá biệt hóa việc cung cấp sản phẩm và marketing phù hợp với yêu cầu nội địa hóa

-Không thể thực hiện kinh tế theo quy mô -Không khai thác được hiệu ứng đường cong kinh nghiệm -Không chuyển giao được các khả năng tạo sự khác biệt ra thị trường nước ngoài

Xuyên quốc gia - Khó khăn trong việc thực hiện vì các vấn đề tổ chức

-Có khả năng khai thác hiệu ứng đường cong kinh nghiệm -Có khả năng khai thác tính kinh tế của vị trí -Có khả năng cá biệt hóa việc cung cấp sp và marketing đáp ứng yêu cầu nội địa hóa - Thu được lợi ích từ hiệu ứng học tập toàn cầu

Các chiến lược kinh doanh toàn cầu

Chiến lược Lợi thế Bất lợi

Toàn cầu

-Không đáp ứng được yêu cầu nội địa hóa

-Có khả năng khai thác hiệu ứng đường cong kinh nghiệm -Có khả năng khai khai thác tính kinh tế của vị trí

Quốc tế

- Chuyển giao các khả năng khác biệt đến thị trường nước ngoài

-Yếu về đáp ứng yêu cầu nội địa hóa -Không thể thực hiện tính kinh tế vị trí -Không khai thác được hiệu ứng đường cong kinh nghiệm

Những việc cần làm để xây dựng chiến lược kinh doanh toàn cầu

• Đánh giá một cách thật cẩn thận khả năng của tổ chức • Phải năng động (chủ động) tìm kiếm và lựa chọn thị trường •Phải chuẩn bị một loạt các chiến lược thâm nhập thị trường khác nhau •Phải năng động, sáng tạo, nhưng đồng thời phải cẩn trọng và bền bỉ •Sắp xếp các nguồn lực một cách khoa học, hợp lý (nhân lực, vật lực và tài lực) •Chuẩn bị những điều kiện cần thiết cho hoạt động logistics •Chuẩn bị những điều kiện cần thiết về ngân hàng, thanh toán •Hãy thường xuyên rút kinh nghiệm

Hoạch định chiến lược

Là tiến trình đánh giá môi trường và những tiềm năng bên trong của công ty, sau đó xác định những mục tiêu dài hạn và ngắn hạn và thực hiện kế hoạch nhằm đạt được những mục tiêu này.

Các MNC chủ yếu dựa vào tiến trình này, cung cấp những phương hướng chung và hướng dẫn riêng biệt để tiến hành những hoạt động của họ

33

Quá trình quản trị chiến lược

Pha 4 Pha 2 Pha 3 Pha 5 Pha 1

Đặt ra mục tiêu Triển khai và tuân thủ chiến lược Phát triển tầm nhìn chiến lược

Xây dựng chiến lược để đạt được mục tiêu và tầm nhìn

Thay đổi nếu cần theo như thực tế thực hiện, điều kiện thay đổi, cơ hội mới và các sáng kiến mới

34

Tầm nhìn (What) Sứ mệnh (How)

Muốn tổ chức trờ thành tổ chức như thế nào (10, 20 năm)?

Tổ chức cần làm gì/làm như thế nào để thực hiện tuyên bố tầm nhìn ?

Quản trị chiến lược là hành động để chiến thắng

Mục tiêu chiến lược Mục tiêu hàng năm

Output/Outcome cần phải đạt được ? Output/Outcome cần đạt được hàng năm ?

35

Xác định mục tiêu

Có 2 cách cơ bản để xác định mục tiêu hay đối tượng hoạt động của hoạt động KDQT

(1) Xét duyệt trên cơ sở của sự thực hiện hay nhiệm vụ chức năng  khả năng sinh lợi, marketing, sản xuất, tài chính và nhân lực

(2) Xem xét trên cơ sở khu vực địa lý hay SBU

(Strategic Business Units)

36

Xác định mục tiêu

Marketing Sản xuất Tài chính

Khả năng sinh lợi Quản lý nguồn nhân lực

-Phát triển những nhà quản trị theo hướng QT -Phát triển sự quản trị của các nhà điều hành nước chủ nhà

-Vị thế sp -Hoàn vốn đầu tư, hòa vốn, mức bán -Tăng trưởng LN hàng năm -Thu nhập hàng năm theo tỉ lệ tăng trưởng

-DS bán -Thị phần (TG, khu vực, QG) -Tăng trưởng mức bán -Sự đóng góp của thị trường trong nước cho hiệu quả và tác dụng marketing

-Tỉ lệ sx trong và ngoài nước -Quy mô KT theo hướng hội nhập sxQT -Kiểm soát chất lượng và chi phí -Giới thiệu những pp sx hiệu quả

-Sát nhập tài chính nước ngoài- giữ lại hoặc cho vay -Nộp thuế- giảm gánh nặng QT -Kết cấu vốn tối ưu -Quản lý tỉ giá hối đoái- tối thiểu sự thiệt hại