Bài giảng Quản trị bán hàng - GV. Nguyễn Ngọc Long

Giảng viên: Th.S. Nguyễn Ngọc Long

Email: LNGUYEN647@GMAIL.COM

Mobile: 098 9966927

Tài liệu tham khảo vàTh ời lượng môn học

Tài liệu tham khảo • • •

•

Giáo án điện tử, Trường ĐHCN TPHCM. Nghiệp vụ bán hàng, Th.S. Võ Thúy Hoa Quản trị Marketing, Philip Kotler, bản dịch của Vũ Trọng Hùng và Phan Thăng, 1997 Các website: http://www.vietco.com/tl.php; http://www.ebook.edu.vn/ ; http://nqcenter.wordpress.com/ Các sách, báo, tạp chí về quản trị bán hàng liên quan đến chuyên đề cần nghiên cứu

Thời lượng: 30 tiết

Chương 1 – Tổng quan

“Tôi không quan tâm anh có bao nhiêu bằng cấp treo trên tường, nếu anh không biết bán hàng, anh sẽ chết đói”

Võ sỹ quyền Anh hạng nặng GeorgeForman khuyên các con mình L.A. Times, pg. C2, Tuesday, March 25, 1997

Vị trí của bán hàng vàqu ản trị bán hàng trong Marketing Mix

Marketing mix

Products

Prices

Promotion

Distribution

Internet

Quảng cáo

PR

Bán hàng cánhân

Phát triển Bán hàng

Quản trị bán hàng

Kế hoạch Ngân sách Tuyển dụng Huấn luyện

Thúc đẩy Thùlao Khu vực bán hàng Đo lường hoạt động

Công việc quản lý bán hàng

Môi trường bán hàng

Giám sát

Kế hoạch

Personal Sales Reps

Sales Managers

Động viên

Tuyển dụng

Huấn luyện

Công việc quản lý bán hàng

Môi trường bán hàng

1)Quákh ứ -Hi ện tại 2)Môi tr ường KD 3)Qu ốc tế 4) Đặc thù 5)Tri ển vọng

Giám sát

Kế hoạch

Personal Sales Reps

Sales Managers

Động viên

Tuyển dụng

Huấn luyện

Công việc quản lý bán hàng

Môi trường bán hàng

1)Công ngh ệ 2) Dự báo 3) Kế hoạch tài chính 4) Hạn mức 5)Ph ạm vi giới hạn

Giám sát

Kế hoạch

Personal Sales Reps

Sales Managers

Động viên

Tuyển dụng

Huấn luyện

Công việc quản lý bán hàng

1)Tuy ển dụng 2)Sàng l ọc

Môi trường bán hàng

Giám sát

Kế hoạch

Personal Sales Reps

Sales Managers

Động viên

Tuyển dụng

Huấn luyện

Công việc quản lý bán hàng

Môi trường bán hàng

Giám sát

Kế hoạch

Personal Sales Reps

Sales Managers

Động viên

Tuyển dụng

1)Hu ấn luyện mới

Huấn luyện

2) Phát triển lực lượng hiện tại

Công việc quản lý bán hàng

Môi trường bán hàng

Giám sát

Kế hoạch

Personal Sales Reps

Sales Managers

Động viên

Tuyển dụng

Huấn luyện

1) Động viên 2) Lương thưởng 3) Đãi ngộ khác

Công việc quản lý bán hàng

1)Lãnh đạo 2)Qu ản lý 3) Đo lường hiệu quả

Môi trường bán hàng

Giám sát

Kế hoạch

Personal Sales Reps

Sales Managers

Động viên

Tuyển dụng

Huấn luyện

Kiểu mẫu những nhà quản lý bán hàng giỏi

Giỏi về chiến lược

Giỏi về công nghệ

Giỏi huấn luyện

Quản lý bán hàng hiệu quả

Tầm nhìn xa

Giỏi xây dựng Đội ngũ

Giỏi tự quản lý

Giỏi về chiến lược

Hiểu rõ về ngành nghề

§ Hiểu rõ lịch sử vàcác khuynh h ướng của ngành nghề mà công ty đang hoạt động.

§ Cập nhật thông tin và dự đoán được các hoạt

động cạnh tranh của đối thủ và đối tác

§ Nhận dạng các phân khúc hấp dẫn vàcác

nhu cầu mua hàng

Giỏi về chiến lược

Hiểu rõ về tổ chức:

§ Hiểu rõ sứ mạng, tầm nhìn, chiến lược vàcác

mục tiêu của tổ chức

§ Hiểu các thế mạnh của tổ chức với các cơ hội vàph ạm vi hoạt động trên thị trường

§ Hiểu rõ cách sử dụng các nguồn lực của tổ chức để đáp ứng nhu cầu của khách hàng

Giỏi về chiến lược

Thực hiện các hành động chiến lược:

§ Tiên phong đưa ra các quyết sách phù hợp với chiến lược vànhi ệm vụ của công ty

§ Thực hiện các chiến lược lựa chọn, duy trìvàphát triển các nhóm khách hàng

§ Phát triển một danh mục các mối quan hệ phù hợp

§ Xem xét việc thực hiện các hoạt động dài hạn nhằm duy trìvàphát tri ển tổ chức

§ Thiết lập các mục tiêu hoạt động ngắn hạn nhằm tạo tiền đề đạt được mục tiêu dài hạn của công ty

Giỏi huấn luyện

Phản hồi bằng lời

§ Phản hồi thường xuyên, chính xác về các kỹ năng bán hàng vàhi ệu quả công việc bán hàng

§ Xây dựng một bầu không khínhi ệt tình, háo hứng bằng những lời kêu gọi thực hiện nhiệm vụ vàchinh ph ục

§ Củng cố niềm tin vàcác thành tích để

nâng cao nhiệt huyết

Giỏi huấn luyện

Vai trò kiểu mẫu:

§ Lãnh đạo theo tình huống thay vìcác quy

định

§ Đưa ra các khuôn mẫu quản lý vàchia s ẻ

kinh nghiệm thực tiễn

§ Đưa ra các khuôn mẫu về thái độ vàcách

ứng xử một cách chuyên nghiệp

Giỏi huấn luyện

Xây dựng lòng tin:

§ Duy trìquan h ệ tốt với đội ngũ bán hàng vàphát tri ển việc giao tiếp cởi mở, sự cộng tác, sự sáng tạo, sự chủ động và tinh thần trách nhiệm

§ Cung cấp các giátr ị thông qua việc trao đổi các kinh nghiệm bán hàng thực tế

§ Giúp nhân viên bán hàng cócái nhìn l ạc

quan thông qua giao tiếp hai chiều

Giỏi xây dựng đội ngũ

Thiết kế các đội quân:

§ Kiến tạo vàáp d ụng các cấu trúc tổ chức hiệu quả

§ Xây dựng chế độ thưởng công bằng, kích thích sự nỗ lực của tập thể

§ Gắn chặt mục tiêu của đội ngũ với mục tiêu của tổ chức

§ Gắn kết các hoạt động của mỗi đội phù hợp với từng địa bàn của tổ chức

Giỏi xây dựng đội ngũ

Tạo nên một môi trường đoàn kết

§ Tuyển dụng những người cótinh th ần

làm việc tập thể

§ Huấn luyện các phương thức khuyến

khích làm việc nhóm

§ Gắn kết các thành viên để trở thành

một đội mạnh

Giỏi xây dựng đội ngũ

Quản lý các động cơ:

§ Hiểu rõ thế mạnh, thế yếu của từng thành

viên và sử dụng thế mạnh của mỗi người để hoàn thành nhiệm vụ của toàn đội

§ Kiên định tầm nhìn và mục tiêu của đội

Giỏi tự quản lý

Thể hiện sự chính trực:

§ Cónh ững chuẩn mực đạo đức cánhân rõ ràng để làm gương cho đội ngũ bán hàng

§ Đảm bảo tính khả thi thực tế chứ không chỉ là

thuyết phục bằng những lời lẽ lọt tai

§ Sẵng sàng nhận lãnh trách nhiệm cánhân và tích cực cải thiện về các sai lầm của đội ngũ mình quản lý

Giỏi tự quản lý

Quản lý vàcân b ằng định hướng cánhân :

§ Tìm kiếm nhiệm vụ, làm việc chăm chỉ và sẵn sàng chấp nhận rủi ro

§ Kiên cường trong việc đối mặt với thất bại

§ Cầu tiến vàtham v ọng đạt mục tiêu nhưng luôn đặt mục tiêu cá nhân đồng hành với mục tiêu tổ chức

§ Luôn hiểu rõ các mục tiêu đạt được làthông qua sự thành công vàphát tri ển của nhân viên bán hàng

Giỏi tự quản lý

Nâng cao các kỹ năng quản lý vành ận thức:

§ Có mục tiêu cánhân v ề sự nghiệp một cách

rõ ràng vàhi ể rõ các giátr ị, điểm mạnh, điểm yếu của mình

§ Phân tích và học hỏi không ngừng các kinh

nghiệm từ cuộc sống nghề nghiệp

§ Sẵn sàng học hỏi không ngừng để phù hợp

với yêu cầu của công việc

Tầm nhìn xa

Hiểu văn hóa vànhanh nh ạy: § Cập nhật tình hình thời sự vàcác s ự kiện trong

nước cũng như quốc tế

§ Nhận dạng những áp lực của các sự kiện trong đại ảnh hưởng đến thị trường và tổ chức

§ Nhạy cảm vàthích nghi nhanh v ới những nét văn hóa mới

§ Thường xuyên công tác vàcó s ự chuẩn bị về ngôn ngữ cần thiết cùng các hiểu biết cơ bản

Tầm nhìn xa

Nắm bắt các chương trình: § Dự trù một cấu trúc phù hợp với việc phát triển danh mục khách hàng khác biệt văn hóa

§ Điều chỉnh các chỉ tiêu hoạt động phù hợp khi hoạt động bán hàng vượt ra khỏi khu vực quen thuộc

§ Điều chỉnh thói quen ứng xử khi làm việc và quản lý những người bán hàng ở các địa phương khác nhau.

Giỏi về công nghệ

Nắm bắt công nghệ mới:

§ Nhận thức và nắm bắt các công nghệ giúp

tăng cường hiệu quả vàhi ệu năng bán hàng

§ Cập nhật cách sử dụng công nghệ mới

§ Nhanh nhạy với sự phát triển của công nghệ

mới

Giỏi về công nghệ

Ứng dụng các công nghệ tự động :

§ Hiểu những gìcóth ể mang lại ích lợi cho việc

hỗ trợ hoàn thành nhiệm vụ

§ Nhanh nhạy với các công cụ vàquy trình m ới

trong quản lý cánhân

§ Khuyến khích việc chấp nhận và sử dụng các

công nghệ hỗ trợ công việc bán hàng

Nội dung môn học

1. Kế hoạch

• Kế hoạch phân phối

• Thâm nhập

• Quan hệ khách hàng

• Sản phẩm

• Chuỗi cung ứng

• Kế hoạch về đội ngũ bán hàng

• Các vấn đề cần quan tâm khác: Nguồn lực, lợi thế cạnh tranh…

Nội dung môn học

2.Tuy ển dụng vàsàng l ọc

• Nhu cầu tuyển dụng

• Nguồn tuyển dụng

• Cách thức đánh giá ứng viên

• Các vấn đề cần quan tâm khi phỏng vấn

• Các tiêu chuẩn chọn lọc đặc thù

• Các yếu tố của bản mô tả công việc

Nội dung môn học

3.Hu ấn luyện nhân viên & tổ chức bộ máy

• Quy trình huấn luyện

• Mục đích và mục tiêu huấn luyện

• Xác định các tri thức cần trang bị cho nhân viên

• Phân bổ thời gian huấn luyện

• Huấn luyện tại hiện trường

• Đo lường hiệu quả huấn luyện

• Các phương pháp tổ chức bộ máy bán hàng

Nội dung môn học

4.Khuy ến khích, động viên đội ngũ

• Động viên làgì

• Lý do cần động viên

• Xác định mục tiêu của động viên

• Các phương thức động viên theo thang nhu cầu của Maslow.

Nội dung môn học

5.Xây d ựng cơ chế lương thưởng

• Mục tiêu của hệ thống lương thưởng

• Các thành phần thu nhập trong cơ chế lương thưởng

• Các chính sách thu nhập ở từng mức độ doanh thu

• Các chính sách thu nhập cho đội ngũ hỗ trợ

Nội dung môn học

6. Đánh giáhi ệu quả đội ngũ bán hàng

• Các tiêu chí để đánh giá

• Cách thức đánh giá mỗi chỉ tiêu hoạt động

• Đo lường hiệu quả dựa trên doanh thu

• Đo lường hiệu quả dựa trên kết quả làm việc

• Đo lường hiệu quả dựa vào thống kê

Chương 2 – Kế hoạch bán hàng

Các cấp độ kế hoạch

Chiến lược kinh doanh

Chiến lược Marketing

Cấp độ 1 Các quyết định quản lý đầu tiên

Chiến lược Thâm nhập

Quản lý Quan hệ khách hàng (CRM)

Cấp độ 2 Các quyết định thực thi chiến lược

Quản lý phát triển Sản phẩm(PDM)

Quản lý chuỗi Cung ứng(SCM)

g

o

n g

ộ n

Cấu trúc

C á

t đ ạ à n h

Chiến lược quản lý Danh mục bán hàng

o

ạ

Cấp độ 3 Các quyết định Chương trình Bán hàng

h đ

n

ã

c h B á Cạnh tranh

L

Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch

Áp lực môi trường

Luật pháp Nhân khẩu Các ĐK nền kinh tế Khoa học, Kỹ thuật Các điều kiện cạnh tranh Các yếu tố VHXH

Kế hoạch quản lý chiến lược

Năng lực riêng Marketing Tài chính Công nghệ Thông tin

Các nguồn lực Tài chính R&D Nhân sự Thương hiệu Sản phẩm

Văn hóa quản lý truyền thống của tổ chức

Mục tiêu quan trọng nhất

70 66.1%

60

50

40 31.9%

29.8%

30

20 14.0%

7.8%

7.7%

10 Khác

Tăng Doanh số

Với chủ đầu tư

XD thương hiệu SP

Nâng cao uy tín của SP

Tiết kiệm chi phí

Hiệu quả quákh ứ

100 94%

93%

83%

80 72%

68%

58%

42%

32%

28%

20 17%

6%

7%

0 Khác

Tăng Doanh số

Với chủ đầu tư

XD thương hiệu SP

Nâng cao uy tín của SP

Tiết kiệm chi phí

Lợi nhuận cao bằng cách nào?

Chương trình bán hàng lợi nhuận cao: • Mở rộng các đại lý bán hàng độc lập • Tập trung vào các quan hệ thương vụ • Xây dựng và quản lý một đội ngũ bán hàng

lớn

• Thu nhập dựa trên sự khuyến khích • Đo lường hiệu quả nhân viên bằng doanh số

Chương trình bán hàng lợi nhuận cao: • Sử dụng có chọn lọc các đại lý độc lập • Tập trung vào quan hệ khách hàng lâu dài • Xây dựng và quản lý chặt chẽ một số lượng

Chiến lược chi phí thấp: Theo đuổi mạnh mẽ việc cắt giảm chi phí từ các kinh nghiệm kiểm soát chặt chẽ chi phí. Chiến lược khác biệt Đưa ra việc mời gọi và được tiếp nhận như là người dẫn đầu duy nhất về lòng trung thành với thương hiệu và nhạy cảm về giá thấp.

nhân viên bán hàng giới hạn • Thu nhập dựa trên tiền lương • Đo lường hiệu quả nhân viên bằng doanh số

và cách hành xử

Chiến lược hài hòa: Phục vụ tốt thị trường mục tiêu, tập trung mọi hoạt động vào phục vụ và phát triển thị trường mục tiêu

• Chương trình bán hàng lợi nhuận cao: Các chuyên gia trong việc nắm bắt các cơ hội của thị trường mục tiêu và dùng các chương trình riêng lẻ của tổ chức để tạo ra giá trị.

Các bước trong kế hoạch chiến lược thâm nhập thị trường

1.Cách t ốt nhất để phân khúc thị trường làgì?

2.Ho ạt động cần thiết cho từng phân khúc làgì?

3.Nh ững nhóm nào sẽ tham dự vào việc thâm nhập thị trường vàhành động ra sao?

4.Nh ững thành viên nào được chọn để thực hiện việc bán hàng trực tiếp (face-to-faceselling).

Các hoạt động cần thiết

Tạo sự hứng thú

Sau khi mua

Trước khi mua

Trong khi mua

Mô tả các hoạt động cần thiết

Lượng khách hàng và cơ hội

Duy trì danh mục:

Bán hàng hiệu quả (Effectiveness):

Lớn

Giải pháp và tư vấn Hợp tác Ứng phó Hòa nhập Cộng tác

Không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ Nhập & lưu trữ dữ liệi (EDI) Cung ứng kịp thời Nâng cao các giá trị Các quan hệ Tình thân hữu Bán hàng hữu hiệu (Effeciency)

Bán hàng theo mục tiêu:

Nhỏ

Lấy đơn hàng Bảo vệ phân phối Tự đặt hàng

Đánh giá các nhu cầu và đưa giải pháp nhanh chóng Giải thích lợi ích và đặc tính Đo lường hiệu quả kinh tế

Quy trình mua hàng

Thông tin ít, các nhu cầu giải pháp thấp

Thông tin cao, các nhu cầu giải pháp cao

Các thành viên tham dự vào việc thâm nhập TT

Khách hàng hiện tại vàti ềm năng

Cộng tác

Liên minh

Internet

Tele- marketing

Đội ngũ bán hàng trực tiếp

Đại lý Phân phối Bán lẻ

Quảng cáo Chiêu thị Mail

Trực tiếp

Gián tiếp

Cóch ức năng của đội ngũ bán hàng

Không cóch ức năng củ đội ngũ

Công ty

So sánh các chiến lược thâm nhập

Chi phíQC

Quảng cáo

Internet

Hữu hiệu

Telemarketing

Đội ngũ bán hàng

Doanh số

Hiệu quả

Chiến lược thâm nhập của một công ty sản xuất máy tính

Telemarketing

Đối tác

Internet

Bán hàng trực tiếp

Đội ngũ công nghiệp

Trong nước

Ngoài Nuớc

Đội ngũ danh mục

Đội ngũ Khu vực

Khách hàng

Chiến lược thâm nhập của một công ty Hóa chất

Telemarketing

Bán hàng trực tiếp

Trong nước

Đội ngũ danh mục

Khách hàng

Chiến lược thâm nhập của một công ty dược phẩm

Telemarketing

Bán hàng trực tiếp

Các đối tác

Lực lượng Khu vực

Lực lượng Dnah mục

Trong Nước

Khách hàng

Chiến lược thâm nhập của một nhà phân phối hàng công nghiệp

Telemarketing

Internet

Bán hàng trực tiếp

Trong Nước

Ngoài Nước

Đội ngũ Danh mục

Đội ngũ Khu vực

Khách hàng

Các kế hoạch bổ trợ phát triển sản phẩm

Nhận dạng nhu cầu để đưa ra giải pháp tốt hơn

Khám phávàthi ết kế các chức năng mới của sản phẩm

Phát triển các giải pháp mới hoàn toàn

Quản lý vai trò vàquy ền ưu tiên của các bộ phận nội bộ

Thiết kế các hoạt động nâng cao năng suất.

Thiết kế mới hoặc cải thiện cách chào hàng hiện có

Kế hoạch bổ trợ chuỗi cung ứng

Chọn lựa vàqu ản lý các quan hệ với nhàcung c ấp

Quản lý cung ứng nội bộ

Quản lý cung ứng bên ngoài – trong nước

Quản lý cung ứng bên ngoài –ngoài n ước

Thiết kế quy trình luân chuyển hàng hóa

Công nghệ hỗ trợ quản lý

Quản lý báo giá, hợp đồng, đặt hàng

Quản lý đối tác trong kênh phân phối

Quản lý lắp đặt và bảo dưỡng

Kế hoạch bổ trợ quản lý Quan hệ khách hàng

Nhận dạng các KH tiềm năng lớn

Tri thức về ứng dụng vàtính n ăng của sản phẩm

Phát triển vàth ực thi các chương trình quảng cáo, quảng bá

Phát triển vàth ực thi các chương trình bán hàng

Phát triển vàth ực thi các chương trình dịch vụ khách hàng

Xây dựng vàphát tri ển hệ thống thông tin khách hàng

Quản lý các đội ngũ quan hệ khách hàng

Phát triển lòng tin và sự trung thành của khách hàng

Phát triển các sản phẩm mở rộng và dịch vụ giátr ị gia tăng

Mô hình tổng thể các kế hoạch

Mục tiêu, chiến lược Marketing Mục tiêu, chiến lược Marketing Vàcác ch ương trình hành động Vàcác ch ương trình hành động

Ước tính doanh thu Ước tính doanh thu

Chiến lược danh mục Chiến lược danh mục

Hành động vàcách th ức thực hiện Hành động vàcách th ức thực hiện

Cấu trúc tổ chức Cấu trúc tổ chức

Ước tính ngân sách Ước tính ngân sách và quy mô đội ngũ và quy mô đội ngũ

Kế hoạch cạnh tranh Kế hoạch cạnh tranh

Hệ thống lãnh đạo Hệ thống lãnh đạo

Phản hồi

Nội dung các kế hoạch

Chiến lược danh mục

•Vòng đời bán hàng bao lâu? • Cần bao lâu để khám phánhu c ầu khách hàng •Cách chào hàng cóphù h ợp với từng KH không? •Các khu v ực khác nhau có bị ảnh hưởng không? •Chi phí bao nhiêu để xây dựng các quan hệ cánhân •Khách hàng có d ễ thay đổi không?

Các hành động và phương thức

•Các trách nhi ệm ngoài bán hàng làgì? • Mỗi người cóbao nhiêu khách hàng •Bao nhiêu h ợp đồng sẽ được ký? •Bao nhiêu th ời gian cho việc khai thác KH mới? •Phát tri ển quan hệ hiện có như thế nào? •Ai là người đại diện mua hàng? • Hỗ trợ gì cần thiết để bán hàng thành công? •Khách hàng s ẽ được phục vụ như thế nào?

Nội dung các kế hoạch (tiếp)

• Cơ cấu lực lượng theo sản phẩm, khách hàng hay

theo chức năng?

Cấu trúc tổ chức

• Cần bao nhiêu nhân viên bán hàng? • Cần bao nhiêu cấp quản lý? •Khu v ực địa lý được thiết kế như thế nào? •Tuy ển dụng quản lý vànhân viên ở đâu? •Có c ần chuyên gia về công nghệ không?

•Yêu c ầu kinh nghiệm của nhân viên mới n.t.n? •Th ời lượng và mục tiêu huấn luyện để hòa nhập? •Các ch ương trình phát triển cho đội ngũ hiện tại

Kế hoạch cạnh tranh

Nội dung các kế hoạch (tiếp)

Hệ thống lãnh đạo

•Ch ế độ lương, thưởng vàhoa h ồng? • Mức lương tổng thể? • Cần thêm các chế độ khuyến khích nào? • Cần thêm các phúc lợi nào? • Hạn ngạch làgì? •Th ời lượng cho họp hành? •Mô hình đo lường hiệu quả hoạt động làgì? •Mô hình đo lường hiệu quả hành vi làgì? • Hệ thống thông tin quản lý như thế nào?

Các chiến lược tạo sự khác biệt

Bán giátr ị

Bán sản phẩm

Bán giải pháp

Sản phẩm tốt nhất

Giải pháp đang cần

Lý lẽ

Tác dụng lên hiệu quả kinh doanh

“Chuyên gia SP”

Hồ sơ

“Nhà tư vấn doanh nghiệp”

“Nhàcung c ấp giải pháp”

Quan hệ

Tất cả các cấp

Chức năng – bộ phận

Bó hẹp (Mua -bán)

Các giải pháp giátr ị tăng lợi thế cạnh tranh

SP tốt nhất với giá cạnh tranh

Chào hàng

Các giải pháp SP & dịch vụ theo nhu cầu của khách hàng

Định hướng Lợi ích khách hàng

Chất lượng tuyệt hảo vàchi phíth ấp

Hiểu rõ nhu cầu Khách hàng

Nhân tố Thành công

Những thay đổi trong nhận thức của khách hàng

Quan hệ ngày nay

Quan hệ truyền thống • Ít quan tâm đến quá khứ mua hàng

• Ghi nhớ những hoạt động mua

hàng quá khứ

• Không quan tâm tới lợi nhuận của

• Hiểu rõ nhu cầu tìm kiếm lợi nhuận

nhà cung cấp

• Ít nhận được phản hồi và hỗ trợ từ

chính đáng của nhà cung cấp • Phản hồi từ phía nhà cung cấp

phía nhà cung cấp

được khuyến khích

• Mong muốn quan hệ thương mại

bên cạnh việc giao ước

• Không có sự bảo đảm các quan hệ thương mại ngoài việc giao dịch. • Không quan tâm tới cách thức hoạt

• Quan tâm tới cách thức hoạt động

động

• Kết thúc quan hệ sau khi mua – bán

• Quan hệ lâu dài, tin cậy lẫn nhau

Chương 3 –Tuy ển dụng và lựa chọn đội ngũ bán hàng

Tuyển ứng viên

Chuẩn hóa quy trình

Kế hoạch tuyển dụng & lựa chọn

Lựa chọn ứng viên tiềm năng

Vấn đề văn hóa doanh nghiệp

• Văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp

• Xây dựng quy trình tuyển dụng liên quan đến văn hóa doanh nghiệp

• Văn hóa đặc trưng làgì? V ăn hóa đặc trưng của công ty Honda, Bibica, Tân Hiệp Phát làgì?

Xây dựng kế hoạch tuyển dụng

LÝ DO TUYỂN

STT (NO.)

Vị chí (Position)

Chức vụ (Job Title)

Số người (Quantity)

Thời điểm cần (Availability)

(Reasons for Recruitment)

q Thay thế nghỉ việc (Replacement for

Retired Personnel)

1

Vị Trí Cấp Cao (Senior Position)

q Tuyển mới (New Personnel) q Trù bị nhân lực (Personnel Preparation)

q Thay thế nghỉ việc (Replacement for

Retired Personnel)

2

Vị Trí Cấp Trung (Junior Position)

q Tuyển mới (New Personnel) q Trù bị nhân lực (Personnel Preparation)

q Thay thế nghỉ việc (Replacement for

Retired Personnel)

3

Vị TríNhân Viên (Staff Position)

q Tuyển mới (New Personnel) q Trù bị nhân lực (Personnel Preparation)

TỔNG CỘNG (TOTAL)

Xây dựng kế hoạch tuyển dụng

Làm sao biết khi nào cần & cần bao nhiêu?

• Kế hoạch doanh thu • Kế hoạch phát triển thị trường • Kế hoạch luân chuyển cán bộ

Xây dựng kế hoạch tuyển dụng

Mô tả rõ các nhu cầu

– Bản mô tả công việc (Job Description) –

Liệt kê các yêu cầu: •Trình độ & bằng cấp • Kỹ năng vàkh ả năng •Kinh nghi ệm & hiểu biết •Các yêu c ầu đặc biệt khác

Xây dựng kế hoạch tuyển dụng

Lưu ý

Huấn luyện hayMua k ỹ năng

•Gi ỏi hay dở đều phải huấn luyện •Kinh nghi ệm nhiều cóth ể cũng cónhi ều thói quen xấu •Chi phí đào tạo cóth ể thấp hơn tiền lương

Luật EEO (Equal employment Opportunity) của Hoa Kỳ

• Job requirements must be related to the job. • Pre employment tests must be valid, reliable and relevant.

• Tests should be given to all applicants, scored under the

same bases, and administered under the same conditions.

• Avoid questions during interviews related to race,

gender, age, marital status, religion, origin, appearance, and disabilities.

Những tiêu chí đánh giá Salesperson

Đặc tính

Tỷ lệ thành công của những ứng viên tiềm năng

Sẵn sàng dành lấy khách hàng

Bám sát, chặt chẽ

Kiến thức về thị trường

Kiến thức về sản phẩm

Giao tiếp nội bộ tốt

Sức sáng tạo

0%

25%

50%

75%

100%

Nguồn tuyển dụng

• Bên ngoài doanh nghiệp

• Bên trong doanh nghiệp

– Mạng Internet: Email, Website, quảng cáo –Công ty s ăn đầu người –Báo chí& ấn phẩm –Trung tâm tuy ển dụng –Tr ường học & trung tâm đào tạo – Khách hàng, nhàcung c ấp, đối thủ cạnh tranh

– Từ các phòng ban khác

Lựa chọn ứng viên

• Xây dựng các tiêu chí đánh giá & thang đo

• Xây dựng quy trình tuyển trọn

• Sàng lọc hồ sơ

Kết nối với các nguồn tuyển dụng

Hoàn thành hồ sơ ứng viên

Phỏng vấn sơ bộ

Kiểm tra uy tín & căn bản

Kiểm tra IQ & các hiểu biết

Phỏng vấn lại

Các tiêu chícông việc cần thiết để tuyển chọn ứng viên

Mô hình lựa chọn ứng viên

Thỏa thuận thu nhập

Kiểm tra thể trạng

Điều chỉnh các tiêu chí, bài kiểm tra hoặc quátrình phỏng vấn

Từ chối

Đo lường các kỹ năng bổ trợ cho công việc

Phân tích hồ sơ (CV)

1.Quátrình làm vi ệc và học tập.

2. Số lượng công việc từng làm vàth ời

gian cho mỗi công việc.

3.Nh ững lý do thay đổi công việc.

4.Cóbi ểu hiện của phát triển không?

Các câu hỏi cho người phỏng vấn

Cần chúý gì:

• Kinh nghiệm hiện tại cógiúp nh ận định về ứng viên

chính xác không?

• Người phỏng vấn có gặp áp lực gìkhi ph ỏng vấn

không?

• Khi phỏng vấn nhiều người, liệu có gặp tình trạng lấy

người này làm thước đo người kia không?

• Liệu bề ngoài của ứng viên cólàm ảnh hưởng đến việc

đánh giátuy ển dụng?

Các câu hỏi cho người phỏng vấn

Cần chúý gì?

• Tốc độ ghi nhận vàghi nh ớ về cuộc phỏng vấn

của người tuyển dụng?

• Mức độ tin cậy của những người cùng đánh giá ứng viên để đưa ra quyết định tuyển dụng?

• Mức độ tin cậy về việc những người cùng đánh giá ứng viên quyết định hiệu quả trong tương lai của ứng viên

Những lỗi thông thường của người phỏng vấn

1.Thi ết lập quan hệ yếu 2.Thi ếu kế hoạch 3.Thi ếu thời gian 4.Không l ắng nghe 5.Thiên v ị cánhân 6.Các câu h ỏi không cóch ất lượng 7.Nh ững ấn tượng ban đầu

Những câu hỏi phỏng vấn đặc trưng

Người phỏng vấn nỗ lực làm gì?

1. Công việc nào từng làm bạn buồn chán

nhất?

– Những giátr ị và định hướng trong cuộc sống của bạn?

– Bạn đã làm gì để vượt qua sự chán nản với công việc?

Những câu hỏi phỏng vấn đặc trưng

2. Khi nghĩ về một người mà bạn quý mến,

điều gìkhi ến bạn quý mến họ? – Mô tả đặc tính và xu hướng một người

3. Cho tới giờ, điều gìlàm b ạn từng cảm thấy

thất vọng nhất? – Bạn đã từng làm gì? – Kỳ vọng nhiều= Th ất

vọng nhiều

4. Bạn có sẵn sàng đi công tác không? Mức

độ? – Động lực của một nhân viên bán hàng

Những câu hỏi phỏng vấn đặc trưng

5. Bạn thấy nhàtuy ển dụng trước đối đãi thế

nào với bạn? – Bạn đã thích nghi với văn hóa vàqu ản lý của tổ chức?

6. Mục tiêu tài chính dài hạn của bạn làgì? B ạn

làm gì để đạt được nó? – Bạn cóth ực dụng vàchín ch ắn không? – Liệu công ty này cógiúp b ạn đạt mục tiêu không?

7. Điều gì đã từng làm bạn khóra quy ết định nhất khi bạn trong một vai trò quản lý? – Những vị trí lãnh đạo liệt kê trong CV cóth ực hay không? – Bạn cóphong cách lãnh đạo nào vàtri ết lý của bạn làgì?

Những câu hỏi phỏng vấn đặc trưng

8. Tại sao chúng tôi lại tuyển dụng bạn?

– Bạn hiểu về công việc thế nào? – Bạn đánh giáth ế nào về mình? – Bạn cólà người tự tin không?

9.Hãy bán cho tôi đôi giày bạn đang mang.

– Bạn thực sự biết thuyết trình bán hàng không? – Bạn cóth ực sự đề cập đến lợi ích và sự khác biệt của mình & sản phẩm?

– Bạn cóbi ết kết thúc sales không?

Các câu hỏi đúng

Một ứng viên khi nộp hồ sơ cóth ể chỉ

nhìn vào “màu hồng”, để tránh tình

trạng ra quyết định sai, khi ứng tuyển

vào một công ty, bạn cóth ể hỏi các

câu hỏi sau:

Các câu hỏi

1. Tôi cóth ể xem CV của anh/chị được không?

2. Những ai sẽ là người hướng dẫn trực tiếp?

3. Cho tôi xem lịch sử bán hàng của anh/chị

được không?

4. Thời gian làm việc của anh/chị?

5. Tôi cóth ể tham gia một cuộc bán hàng của

anh/chị được không?

6. Tôi cóth ể thăm phòng Marketing được

không?

Các câu hỏi tham chiếu

§ Ngày được tuyển dụng?

§ Công việc làgì?

§ Bán hàng dưới hình thức nào?

§ Quan hệ với cấp trên, khách hàng, đồng

nghiệp như thế nào?

§ Kết quả thế nào so với những người

khác?

§ Điểm mạnh nhất và yếu nhất của ứng viên

làgì?

Super Salesperson

• Thu thập thông tin • Xây dựng quan hệ • Tập trung vào kết thúc sales • Hiểu về tổ chức • Sử dụng chiến lược

Mô tả công việc

Yêu cầu về bán hàng

ổ chức

•Vi ết kế hoạch •Làm vi ệc cánhân vànhóm •Công vi ệc có hệ thống và đơn lẻ •Bán cho cánhân & t •Ki ểu mẫu khách hàng

• Mở rộng khách hàng •Bán hàng qua phân ph ối •Th ỏa mãn khách hàng •Ho ạt động khác •Ki ến thức kỹ thuật •Di chuy ển

Các nhiệm vụ khác

•Báo cáo • Dịch vụ khách hàng và đào tạo •Truy ền thông bán hàng

• Hội thảo, hội nghị • Kế hoạch Marketing •Các công vi ệc hành chánh

Mức độ trách nhiệm

• Đàm phán giá

• Đi lại và thăm viếng

Quyền lợi

• Kế hoạch thu nhập •Các phúc l ợi

•Các ngu ồn thu nhập khác •Th ăng tiến

Kỳ vọng

•Yêu c ầu về chỉ tiêu hoạt động

• Hạn mức tối thiểu

Giảng viên: Th.S. Nguyễn Ngọc Long

Email: LNGUYEN647@GMAIL.COM

Mobile: 098 9966927

Chương 4 –Hu ấn luyện & tổ chức đội ngũ bán hàng

Huấn luyện

Xây dựng mục tiêu

Xây dựng ngân sách

Kế hoạch huấn luyện

Tính toán nhu cầu huấn luyện

Triển khai

Huấn luyện Huấn luyện

Những Nội dung gì? ở đâu?

thế nào?

Ai huấn luyện?

Đo lường việc huấn luyện

Bám sát

Mục tiêu huấn luyện

Tại sao phải huấn luyện nhân viên BH? § Tăng doanh thu hoặc lợi nhuận

§ Tạo thái độ tích cực và cải thiện ý chí

§ Cải thiện các quan hệ khách hàng

§ Tăng hiệu suất về thời gian vàchi phí

§ Cần ít sự giám sát hơn

§ Tăng hiểu biết về thị trường, sản phẩm, vàchính sách c ủa

công ty

§ Giới thiệu những sản phẩm mới, thị trường mới hoặc chương

trình bán hàng mới

Thảo luận

GĐ BH nói: NVBH nói: GĐ BH nghĩ:

“Tôi không biết”

“Tại sao bạn không làm một lịch gọi để theo dõi?”

“Anh/chị cóngh ĩ khách hàng sẽ mua của mình không? Bước kế tiếp là gì?

“Bạn đẩy khách hàng mạnh quá.”

“Tôi đã kết thúc đúng không?”

“Có lẽ sẽ chỉ bán được lần này, sao không thi ết lập quan hệ?”

“Tôi thấy họ nên gọi thôi.”

“Tôi thấy bạn gọi trên 20% cho các khách hàng loại C.”

“Lợi nhuận bán hàng từ mấy khách hàng này không đủ để trả tiền điện thoại, cần chú ý hơn.”

Lập bảng từ dữ liệu của công ty

Số đơn hàng trung bình/người

Số khách hàng mới/người

Tổng số khách hàng /người

392 593 565 470

21 29 5 8

86 145 152 139

Kinh nghiệm Dưới 2 năm 2-5 năm 5-10 năm Trên10 n ăm Vùng

Đông Nam Bộ Tây Nam Bộ Nam Trung Bộ Bắc Trung Bộ Miền Bắc

528 520 512 421 544

6 8 18 26 21

140 161 107 111 131

Tính toán nhu cầu huấn luyện

68%

Phát biểu của: Quản lý cấp cao

73%

60%

Quản lý bán hàng Hành chánh nhân sự

59%

Phỏng vấn: Nhân viên bán hàng

25%

Khách hàng

Dựa vào các kết quả khảo sát để tính toán nhu cầu huấn luyện bán hàng ở mỗi giai đoạn

Tính toán nhu cầu huấn luyện

56%

51%

Đo lường hiệu quả: Doanh thu Dịch vụ khách hàng

38%

28%

Đo lường khác: Quan sát nhân viên bán hàng Khảo sát quan điểm

Dựa vào các kết quả khảo sát để tính toán nhu cầu huấn luyện bán hàng ở mỗi giai đoạn

Các bước trong phân tích huấn luyện

1.Ph ỏng vấn các cán bộ chủ chốt để tìm hiểu những gì cần thay đổi trong lực lượng bán hàng

§ Bạn mong muốn có được những gì từ người bán hàng? § Những gì từ người bán hàng thường làm bạn thất vọng? § Bạn thấy công ty nào trong ngành này cónhân viên bán hàng

tốt nhất?

§ Họ làm tốt ở những điểm nào?

2. Gửi một bảng câu hỏi đến khách hàng để tìm hiểu:

3. Gửi một bảng câu hỏi riêng từng người bán hàng để

nhất?

§ Những kỹ năng gì tập thể nhân viên bán hàng đang cần cải

thiện?

tìm hiểu: § Tập thể nhân viên bán hàng chúng ta đang cần thông tin gì

Các bước trong phân tích huấn luyện

4. Lĩnh vực nào cần bao nhiêu % thời lượng?

5. Phỏng vấn các giám sát bán hàng.

6. Thảo luận với cấp trên các vấn đề cần ưu tiên.

7. Quyết định các chủ đề cần huấn luyện trong số thông tin thu thập từ bước 1 đến 5

Phân bổ thời lượng

Trung bình

Kiến thức sản phẩm 35%

Thông tin ngành/thị trường 15

Định hướng công ty 10

Các kỹ thuận bán hàng 30

Các chủ đề khác 10

Tổng cộng 100%

Thuật ngữ chuyên ngành

• “Nghĩa của FOB làgì?

• “Đừng để sa lầy vì đây chỉ làBull Trap”

• “Thị trường LME thay đổi nhanh quá”

• “Thời điểm này tham gia OTC là đúng”

• …

Tập huấn thực tế

• 80% thời lượng của học viên nên tập trung vào

việc phát triển hồ sơ khách hàng, tìm kiếm dữ liệu vàxây d ựng quan hệ công việc

• 15% thời lượng dành để nghiên cứu ứng dụng của sản phẩm và dịch vụ đang được khách

hàng sử dụng nhằm hiểu biết về sản phẩm

(thay vì học tại nhàmáy)

Tập huấn thực tế

•Ch ỉ 5% thời lượng dùng vào việc phát triển kỹ năng

bán hàng cho nhân viên mới.

– Lập vàth ử nghiệm mục tiêu trước khi gọi

–Tìm ki ếm cơ hội khởi sắc để thúc đẩy

• Nơi gặp gỡ khách hàng thực tế

•Các k ỹ năng bán hàng được giải thích trong 15 phút

nhưng phải áp dụng vào thực tế cả năm để tập luyện

Đánh giá kết quả huấn luyện

§ Sau khi kết

§ Phản ứng:

What: How: When: Mức độ đánh giá:

thúc

§ Khảo sát § Phỏng vấn

§ Sự nhận thức § Khóa học § Hướng dẫn

“Học viên thỏa mãn không?”

viên

§ Việc học:

§ Các bài kiểm

tra

§ Hiểu biết về nội dung khóa học

§ Cuối khóa và thời điểm bắt đầu công việc

§ Tự đánh giá § Phỏng vấn

“Việc huấn luyện đúng dự kiến không?”

Đánh giá kết quả huấn luyện

§ Các chỉ số đo

§ Hành động:

What: How: When: Mức độ đánh giá:

§ Suốt năm đầu tiên sau khi huấn luyện

lường § Quan sát § Các công cụ

quản lý

§ Các kỹ năng § Hiệu quả công việc § Sự hiện diện § Doanh số

“Nhân viên códùng những gì đã học vào công việc không?”

§ Tự đánh giá

Đánh giá kết quả huấn luyện

§ Kết quả:

What: How: When: Mức độ đánh giá:

§ 01 năm sau khi huấn luyện

§ Khảo sát § Thử nghiệm § Các công cụ

quản lý

§ Mức thỏa mãn trong công việc § Mức thỏa mãn của khách hàng

“Hiệu quả thế nào đến hiệu quả hoạt động của công ty?”

§ Doanh số § Lợi nhuận § ROI

Định lượng kết quả

Ký hiệu

D1 = Doanh thu trước huấn luyện C= Chi phíhu ấn luyện D2 = Doanh thu sau khi huấn luyện

D2 – D1 = Hiệu quả của huấn luyện

Hiệu quả huấn luyện

(D2 – D1) – C

Một số lưu ý

• Cư xử với tất cả nhân viên như những người có tiềm lực như nhau

• Yêu cầu các kiến thức cơ bản thông thường

• Đầu tư công sức, thời gian vàti ền bạc như nhau

• Các quản lý phải làm gương cho những gì được huấn luyện

• Chương trình thường phải cóth ời lượng dự tính cao hơn thời lượng thực tế

Tổ chức bộ máy bán hàng

• Tổ chức theo địa lý

• Tổ chức theo sản phẩm

• Tổ chức theo khách hàng

• Tổ chức theo chức năng

Cơ cấu tổ chức theo địa lý (Thông dụng nhất)

GĐ BH Toàn quốc

GĐ khu vực miền Bắc

GĐ khu vực miền Trung

GĐ khu vực miền Nam

Trưởng KV Đông Nam Bộ

Trưởng KV TP.HCM

Trưởng KV Tây Nam Bộ

ĐỒNG NAI

CẦN THƠ

SÓC TRĂNG

Q.1

Q.2 BÌNH DƯƠNG

….

BR-VT

TÂY NINH

….

…

BÌNH PHƯỚC

BR-VT

….

…..

…

Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

GĐ BH Toàn quốc

GĐ khu vực miền Nam

Trưởng KV Đông Nam Bộ

Trưởng KV TP.HCM

Trưởng KV Tây Nam Bộ

Nhân viên bán linh kiện

Nhân viên bán Laptop

Nhân viên bán phần mềm

Nhân viên bán web

Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

• Các lợi thế

– Tập trung vào nỗ lực của nhân viên

• Những bất lợi

– Phát triển không giới hạn các sản phẩm

– Chi phího ạt động cao

– Cóth ể vấp phải vấn đề nhiều nhân viên trong công ty tiếp cận cùng một khách hàng

Cơ cấu tổ chức theo khách hàng

GĐ BH Toàn quốc

GĐ khu vực miền Bắc

GĐ khu vực miền Trung

GĐ khu vực miền Nam

Trưởng KV Đông Nam Bộ

Trưởng KV TP.HCM

Trưởng KV Tây Nam Bộ

NV Phụ trách trường học

NV phục trách nhàbán l ẻ

NV phụ trách DN Nhà nước

NV Phụ trách tổ chức tài chính

Nhân viên dự án

Nhân viên phục trách Nhàbán s ỷ

Cơ cấu tổ chức theo khách hàng

• Các lợi thế

– Phù hợp với chiến lược định hướng thị trường

– Nhân viên trở thành các chuyên gia khách hàng

– Từng nhóm khách hàng sẽ nhận được những nguồn lực vàcách ti ếp cận phù hợp

• Các bất lợi

– Cóth ể không phù hợp với mục tiêu Marketing

– Cóth ể thiếu hụt nhân sự

– Chi phíkhácao

Cơ cấu tổ chức theo chứng năng

Giám đốc BH

GĐ BH Dự án

GĐ Phân phối

GĐ Dịch vụ KH

Hỗ trợ bán hàng

Quản lý dự án

Quản lý khu vực

Giảng viên: Th.S. Nguyễn Ngọc Long

Email: LNGUYEN647@GMAIL.COM

Mobile: 098 9966927

Chương 5 – Động viên khuyến khích đội ngũ bán hàng

• Động viên làgì

•Các b ước động viên

• Động viên theo thang nhu c ầu của Maslow

• Động viên theo thuyết chu kỳ mức độ trưởng thành của Hersey & blanchard

• Sử dụng hạn ngạch trong đo lường

Động viên làgì?

• Động viên

–Làvi ệc kích thích nhu cầu của nhân viên để họ sẵn sàng cố gắng đạt được mục tiêu của tổ chức vàth ỏa mãn nhu cầu cánhân.

•Nhu c ầu

–Mong mu ốn từ bên trong tạo nên hành vi bên

ngoài.

Sự cần thiết của động viên

•Những yếu tố quyết định hành vi của các cánhân

•Động viên — Hứng thúlàm vi ệc. •Khả năng — Năng lực làm việc. •Môi trường làm việc —Các ngu ồn lực để làm việc.

Mô hình động viên

Lựa chọn các giải pháp

Nhu cầu/Thiếu hụt

Tìm cách thỏa mãn nhu cầu

Đo lường sự thỏa mãn

Định hướng nhu cầu & cách thỏa mãn trong tương lai

Yếu tố “Key”

– Tập trung vào nhu cầu và cảm giác

thiếu hụt của các cánhân.

–Tr ả lời câu hỏi: “Những yếu tố nào

trong công việc khích lệ mọi người làm việc”, để đưa ra phương án động viên phù hợp

Các bước động viên

1. Nhận biệt sự khác biệt (giátr ị) của mỗi cánhân.

2. Giao nhiệm vụ phù hợp.

3. Sử dụng các mục tiêu.

4. Đảm bảo mục tiêu làkh ả thi vàcóth ể đo lường.

5. Xây dựng các hình thức thưởng.

6. Đặt mức thưởng cho mỗi nhiệm vụ.

7. Kiểm tra tính công bằng trong hệ thống.

8. Vai trò của giátr ị phần thưởng.

Các cơ sở phương pháp luận

–Thang nhu c ầu của Maslow. –Thuy ết hai nhân tố của Herzberg. –Nhu c ầu thành đạt của McClelland.

Thang nhu cầu của Maslow

Thang nhu cầu & tổ chức

Bài tập trắc nghiệm nhu cầu

Làm bài tập: Đánh dấu vào các yếu tố khích lệ bạn nhất. Chọn 10 yếu tố để tính điểm.

629 847 333 311 836 151 937 743 431 819 458 757 828 735 949 234 616 146 539 341 132

An toàn lao động Tự chủ theo cách của mình. Tham dự các cuộc thảo luận nhóm. Cố chỗ dựa vững chắc. Công việc cónhi ều thời gian cho gia đình. Có cơ hội thăng tiến. Cơ hội giao tiếp ngoài xã hội. Được trao nhiệm vụ và cơ hội phát triển. Làm việc với nhiều người. Cótr ẻ em. Làm gì đócóý ngh ĩa với bản thân. Ở vị trí được đưa ra các ý tưởng sáng tạo. Làm việc với những người cùng sở thích. Không bao giời làm việc một mình. Được chọn để trao phần thưởng đặc biệt. Làm các việc cóliên h ệ đến xã hội vàgi ải trí. Thỏa mãn nhu cầu căn bản. Nhận được lời khen khi làm vi ệc tốt từ người cótrách nhi ệm. Công việc phải ít nhiều liên quan đến hoạt động cộng đồng. Mọi người phải kính trọng công việc của mình. Phải được các nhóm làm vi ệc tôn trọng ý kiến.

Kết quả khảo sát

Khảo sát các nhân viên bán hàng c ủa Mỹ

Số

%

Số

%

847 86%

431 51%

955 80%

654 40%

341 74%

722 39%

352 66%

836 37%

256 63%

458 37%

559 57%

853 37%

757 54%

718 34%

Liên hệ giữa thang nhu cầu của Maslow và động viên bán hàng

Thang nhu cầu của Maslow

Các nhân tố động Viên

§ Các công việc đòi hỏi thách thức cao

SELF- ACTUALIZATION

ESTEEM

§ Các vị trítrong h ệ thống

BELONGING

§ Nhóm những người kiếm tiền giỏi

§ An toàn & an ninh trong công việc

SAFETY & SECURITY

PHYSIOLOGICAL

§ Lương và thưởng

Những điểm yếu của thuyết Maslow

–Không ph ải tất cả mọi người đều trải qua đủ

năm bước nhu cầu.

–Th ứ tự và tầm quan trọng của các thang nhu

cầu không phải luôn luôn cố định.

Các giai đoạn của công việc

•Theo Paul Hersey & Ken Blanchard (Thuy ết chu

kỳ mức độ trưởng thành) – Người bắt đầu nhiệt tình – Người học việc vỡ mộng – Người tham gia miễn cưỡng – Người thực hiện tuyệt đỉnh* Cóph ải tất cả mọi người đều trải qua? Nhân viên

sales cần gì ở mỗi giai đoạn?

* TS Nguyễn Hữu Lam. Ngệ thuật lãnh đạo

Người bắt đầu nhiệt tình

• Đặc tính của giai đoạn này

– Hào hứng với công việc mới

– Thiếu tri thức vàcác k ỹ năng

• Nhu cầu động viên làgì?

– Học hỏi các kỹ năng để làm việc được tốt.

• Vai trò của nhàQu ản trị?

Người bắt đầu nhiệt tình

• Đặc tính của giai đoạn này – Hào hứng với công việc mới – Thiếu tri thức vàcác k ỹ năng • Vai trò của nhàQu ản trị

– Bổ sung tri thức – Bỏ nhiều thời gian cùng nhân viên sales – Thảo luận các lợi ích lâu dài khi công tác tại công ty.

– Chỉ dẫn & giám sát

Người học việc vỡ mộng

• Đặc tính của giai đoạn này

• Nhu cầu về động viên

– Nhiệt tình càng cao, thất vọng càng lớn – Mức độ hiểu biết về ngành nghề còn thấp

– Bi quan & mất phương hướng – Tâm lý nặng nề – Màu hồng ﬁ màu xám.

Người học việc vỡ mộng

• Đặc tính của giai đoạn này

• Vai trò của nhàqu ản trị

– Nhiệt tình càng cao, thất vọng càng lớn – Mức độ hiểu biết về ngành nghề còn thấp

– Củng cố niềm tin – Giải tỏa tâm lý – Chia sẻ những khó khăn về tinh thần & khả năng.

Người tham gia miễn cưỡng

• Đặc tính của giai đoạn này

• Nhu cầu về động viên

– Cókhi nhi ệt tình, cókhi mi ễn cưỡng – Mức độ hiểu biết khá đầy đủ

– Nhận thức đúng đắn nhiệm vụ – Thảo luận và đóng góp ý kiến cá nhân – Được thừa nhận các thành quả

Người tham gia miễn cưỡng

• Đặc tính của giai đoạn này

– Cókhi nhi ệt tình, cókhi mi ễn cưỡng – Mức độ hiểu biết khá đầy đủ • Vai trò của nhàQu ản trị – Đôi khi giao cả việc vàquy ền – Cócác ph ần thưởng đúng lúc – Gợi ý cách vượt qua các khó khăn – Hỏi ý kiến trước khi giao việc

Người thực hiện tuyệt đỉnh

• Đặc tính của giai đoạn này – Hiểu biết sâu sắc về ngành nghề – Chủ động cao trong công việc

• Nhu cầu về động viên

– Được giao các nhiệm vụ chủ chốt – Được trao các cơ hội thăng tiến – Được thể hiện làvai trò quan tr ọng

Người thực hiện tuyệt đỉnh

• Đặc tính của giai đoạn này – Hiểu biết sâu sắc về ngành nghề – Chủ động cao trong công việc

• Vai trò của nhàQu ản trị

– Ủy quyền hiệu quả – Loại bỏ phần lớn hoặc hoàn toàn sự giám sát – Quản trị theo mục tiêu (MBO)

Sử dụng hạn ngạch

Mục đích • Giúp động viên hiệu quả. • Định hướng vào những công việc trọng tâm • Cung cấp thước đo để đo lường.

Sử dụng các hạn ngạch nào

1. Doanh số (Sales volume) tính bằng tiền hoặc thang điểm.

•Điểm số giúp đánh giá được trọng số của các sản phẩm khác nhau có giákhác nhau. •Điểm số không bị ảnh hưởng bởi lạm phát. •Hạn mức doanh số cóth ể được giao theo khu vực hoặc (nhóm) sản phẩm.