Bài giảng Quản trị chiến lược: Chương 8

Chương 8

NHỮNG VẤN ĐỀ QUẢN TRỊ CƠ BẢN TRONG THỰC THI CHIẾN LƯỢC

Th.S: Hà Anh Tuấn Bộ môn Quản trị kinh doanh

20/10/2014 1

Hình 1.1: Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

P.tích bên ngoài x.định các cơ hội/nguy cơ

Xây dựng các mục tiêu hàng năm

Xây dựng các mục tiêu dài hạn

X.định nhiệm vụ KD và CL h.tại

Phân bổ nguồn lực

Đo lường, Đ.giá kết quả

Đ.chỉnh nhiệm vụ KD của DN

P.tích b.trong x.định điểm mạnh/ đ.yếu

L.chọn các chiến lược theo đuổi

Xây dựng các chính sách

Thực thi chiến lược

Hoạch định chiến lược

Đánh giá chiến lược

20/10/2014 2

“Kế hoạch không đi đôi với hành động giống như sự mơ mộng. Nhưng hành động mà thiếu kế hoạch thì chỉ là cơn ác mộng mà thôi”

Ngạn ngữ Nhật Bản

20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 3

Nội dung nghiên cứu

8.1) Khái niệm, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL

8.2) Xdựng các mục tiêu thường niên & chính sách triển khai CL

8.3) Thiết lập các chiến thuật chức năng.

8.4) Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược

20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 4

8.1. KN, bản chất và nhiệm vụ của thực thi CL

 KN: Thực thi CL được hiểu là tập hợp các hành động và quyết

định cần thiết cho việc triển khai chiến lược.  Các vấn đề quản trị chính yếu trong thực thi CL:

Thiết lập các mục tiêu hàng năm

Xây dựng các chính sách

Phân bổ các nguồn lực

Các vấn đề quản trị Thực thi chiến lược

Thay đổi cấu trúc tổ chức

Xem xét kế hoạch khen thưởng

Phát huy văn hóa DN

20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 5

Sự chuyển đổi trách nhiệm

Hoạch định chiến lược

Thực thi chiến lược

- Quản lý các lực lượng khi hành động

- Định vị các lực lượng trước khi hành động

- Quá trình tư duy

- Quá trình tác nghiệp

- Đòi hỏi trực giác và kỹ năng phân tích tốt

- Đòi hỏi những khích lệ và kỹ năng lãnh đạo đặc biệt

- Đòi hỏi phối hợp 1 vài cá nhân

- Đòi hỏi phối hợp nhiều cá nhân, nhiều bộ phận

- Các khái niệm, công cụ của hoạch định CL tương đối như nhau giữa các tổ chức có qui mô và loại hình hđộng khác nhau

- Thực thi chiến lược có sự khác nhau rất lớn giữa các qui mô và loại hình hoạt động của tổ chức

Strategists

Division or Functional Managers

20/10/2014 6

Sự chuyển đổi từ hoạch định CL sang thực thi CL

Ngân sách hàng năm

Các chiến thuật Cụ thể

kế hoạch KD (5 năm)

Những CL cụ thể và chiến thuật chung

Những mục tiêu và CL chung

kế hoạch CL từ 8-10 năm

Sứ mạng

tuyên bố về sứ mạng

Tầm nhìn

tuyên bố về Tầm nhìn

7 20/10/2014

Sự chuyển đổi từ hoạch định CL sang thực thi CL

Hoạch định CL  Thực thi Cl là quá trình đi từ bao quát  cụ thể; bắt đầu từ tầm nhìn chung rộng lớn  ngân sách cụ thể hàng năm.

Càng đi vào cụ thể (thực thi CL ) thì sự phức tạp và chi tiết càng tăng lên

Càng đi vào cụ thể thì sự thay đổi ngắn hạn diễn ra càng nhiều

20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 8

Mô hình 7S của Mc Kinsey: Các nhân tố ảnh hưởng đến thực thi chiến lược

Cấu trúc

Sự thực hiện CL thành công bao gồm sự nhất quán trong quan hệ của 7 yếu tố (7S):

Strategy: Chiến lược

Hệ thống

Structure: Cấu trúc

Chiế n lược

Systems: Hệ thống

Mục tiêu cao cả

Style: Phong cách

Staff: Cán bộ

Kỹ năng

Phon g cách

Skill: Kỹ năng

Cán bộ

Super-ordinate Goals: Những mục tiêu cao cả

20/10/2014 9

Hệ thống các nhân tố ảnh hưởng tới việc thực thi chiến lược

Chiến lược Một loạt các hoạt động nhằm duy trì và phát triển các lợi thế của tổ chức

Cấu trúc

Sơ đồ tổ chức và các thông tin có liên quan thể hiện các quan hệ mệnh lệnh, báo cáo và cách thức mà các nhiệm vụ được phân chia và hội nhập

Hệ thống

Các quá trình và qui trình thể hiện cách thức tổ chức vận hành hàng ngày

Phong cách Những điều mà các nhà quản trị cho là quan trọng theo cách họ sử dụng thời gian và sự chú ý của họ tới cách thức sử dụng các hành vi mang tính biểu tượng. Điều mà các nhà quản trị làm quan trọng hơn rất nhiều so với những gì họ nói

Nhân viên Những điều mà công ty thực hiện để phát triển đội ngũ nhân viên và tạo

cho họ những giá trị cơ bản

Kỹ năng

Những đặc tính hay năng lực gắn liền với một tổ chức

Mục tiêu cao cả

Những giá trị thể hiện trong sứ mạng và các mục tiêu. Những giá trị này được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức

20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 10

Ý nghĩa của bối cảnh 7S:

Bối cảnh 7S cho phép hiểu biết các nhân tố ảnh hưởng tới thực thi chiến lược để phân tích các tổ chức và phân chia chúng thành những bộ phận có thể quản lý Việc thực hiện thành công các chiến lược không chỉ phụ thuộc vào việc quan tâm đầy đủ tới các nhân tố mà còn phải nhìn nó với quan điểm hệ thống  thay đổi 1 nhân tố trong 7S thường tạo ra sự thay đổi cho nhân tố khác Rất nhiều chiến lược bị thất bại do các nhà quản trị thiếu quan tâm cần thiết đến các nhân tố này Tầm quan trọng của từng nhân tố đối với tổ chức là phụ thuộc vào các tổ chức cụ thể và vào từng thời gian cụ thể

20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 11

8.2. Xây dựng các mục tiêu thường niên & chính sách

triển khai chiến lược

8.2.1. Xây dựng các mục tiêu thường niên

 Mục tiêu thường niên là gì?  Nguyên tắc SMART?  Các mục tiêu ngắn hạn phải đảm bảo đạt các mục tiêu dài hạn

của CL tổng thể và hội nhập có hiệu quả vào CL chung

 Để thực hiện được sự hội nhập và thống nhất giữa các mục tiêu ngắn hạn và các mục tiêu dài hạn, phải nhận thức và giải quyết được nhiều nhân tố, trong đó quan trọng nhất là:

Sự nhất quán logic Sự hợp lý của tổ chức và sự hợp lý của cá nhân

20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 12

8.2.2. Xây dựng chính sách triển khai chiến lược

Chính sách được xem như những chỉ dẫn chung nhằm chỉ ra những giới hạn hoặc ràng buộc về cách thức để đạt tới mục tiêu chiến lược

 Phân biệt Mục tiêu ngắn hạn và Chính sách:

 Những mục tiêu ngắn hạn được hình thành để tối đa hóa việc

đóng góp vào những mục tiêu chung của tổ chức.

 Chính sách được phát triển để hỗ trợ và củng cố những mục

tiêu CL đã được hình thành

 Yêu cầu đối với chính sách:

 Phải cụ thể và có tính ổn định.  Tóm tắt và tổng hợp thành các văn bản hướng dẫn, các quy tắc, thủ tục mà các chỉ dẫn này đóng góp thiết thực cho việc đạt tới các mục tiêu của chiến lược chung

20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 13

8.2.3. Một số chính sách cơ bản trong thực thi CL

 Chính sách Marketing  Chính sách Tài chính  Chính sách R&D  Chính sách nhân sự  Chính sách sản xuất tác nghiệp

20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 14

a. Chính sách marketing

Chính sách sản phẩm

Chính sách giá

X e m

l ạ i

Chính sách phân phối

M a r k e t i n g c ă n b ả n

Chính sách xúc tiến thương mại

Chính sách phân đoạn thị trường

Chính sách định vị sản phẩm

20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 15

a. Chính sách marketing trong thực hiện CL

Phân đoạn thị trường

 Chia TT thành những đoạn nhỏ nhằm thỏa mãn tốt hơn ncầu của KH

 Dùng các tiêu thức phân đoạn để phân chia theo mục đích. VD: tuổi,

giới tính, thu nhập…

Định vị sản phẩm

 Lựa chọn tiêu chí khác biệt SP

 Vẽ biểu đồ định vị SP với chỉ tiêu xác định ở mỗi trục

 Định vị trí của các đối thủ cạnh tranh trên biểu đồ

 Tìm vị trí cho SP của DN nhằm đạt vị trí ctranh nhất phù hợp mtiêu

 Phát triển kế hoạch marketing để định vị SP một cách thích ứng

20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 16

b. Chính sách nghiên cứu và phát triển

Đổi mới sản phẩm  Đổi mới toàn bộ SP trước các đối thủ cạnh tranh  Đòi hỏi DN có khả năng R&D cơ bản, khai thác nó để triển khai

những SP mới  sàng lọc ra SP có thể thành công nhất

Phát triển sản phẩm  Cải thiện chất lượng hoặc đặc tính của SP hiện hữu  Không cần thiết phải áp dụng kỹ năng R&D cơ bản nhưng chú ý

không để bị coi là 1 DN bắt chước

Đổi mới tiến trình  Hoàn thiện các tiến trình chế tạo SP với mục đích giảm chi phí sx

hoặc nâng cao chất lượng SP cho DN  Không sử dụng kỹ năng R&D cơ bản;  Không sử dụng kỹ năng hợp nhất R&D với marketing

20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 17

c. Chính sách nhân sự trong thực hiện CL

Gắn thành tích và lương thưởng với thực hiện CL  Có hệ thống lương thưởng và cơ chế khuyến khích  Cơ chế khen thưởng dựa trên mục tiêu hàng năm Chế độ đãi ngộ thống nhất Giải quyết các mâu thuẫn trong nội bộ Tạo môi trường văn hóa nhân sự hỗ trợ CL  Thích ứng VH hiện tại trong quan hệ nhân sự hỗ trợ CL  Có thể tuyển dụng, huấn luyện, đào tạo, thuyên chuyển,

thăng tiến nhân viên cho phù hợp với mục tiêu CL

20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 18

c. Chính sách tài chính trong thực hiện CL

Chính sách tạo vốn cần thiết  Nguồn vốn: từ lợi nhuận; các khoản nợ, cổ phần… Dự toán ngân sách tài chính  Mô tả chi tiết vốn được cung cấp và chi tiêu ra sao Chính sách thu mua

Chính sách chia lãi Chính sách tiền mặt..

20/10/2014 19

d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL

d.1 Cơ cấu tổ chức theo chức năng

GIAÙM ÑOÁC

Phoøng KH

Phoøng TC

Phoøng KT

Phoøng NS

Phoøng KCS

PX

CH

1

2

3

1

2

3

d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL

d.1 Cơ cấu tổ chức theo chức năng

Đặc điểm Chia các hoạt động thành các phòng ban chức năng. Ưu điểm  Phát triển sự chuyên môn hóa trong công việc.  Dễ tuyển dụng và đào tạo nhân sự. Nhược điểm  Sự phối hợp giữa các phòng ban yếu.  Hạn chế việc phát triển các nhà quản trị cấp cao.

d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL

d.2. Mô hình tổ chức theo sản phẩm

Giaùm Ñoác

KV duïng cuï CN

KV haøng ñieän töû

KV haøng hoùa treû em

KV kinh doanh toång hôïp

d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL

d.2. Mô hình tổ chức theo sản phẩm Đặc điểm  Chia các hoạt động theo các nhóm sản phẩm.  Mỗi nhóm sản phẩm giao cho một nhà quản trị.  Phù hợp với doanh nghiệp có nhiều loại sản phẩm. Ưu điểm  Thuận tiện cho việc đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ.  Hướng sự chú ý và nỗ lực vào các nhóm sản phẩm. Nhược điểm  Cần nhiều nhà quản trị có năng lực quản lý chung.  Việc kiểm tra của cấp quản trị cao nhất khó khăn.

d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL

d.3. Mô hình tổ chức theo địa lí

Tổng Giám Đốc

Vuøng mieàn Trung

Vuøng phía Baéc

Vuøng TP.HCM

Vuøng Ñoâng Nam Boä

Vuøng Taây Nam Boä

d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL

Mô hình tổ chức theo địa lí Đặc điểm  Chia các hoạt động theo khu vực địa lý.  Mỗi khu vực địa lý giao cho một nhà quản trị.  Phù hợp với doanh nghiệp có địa bàn kinh doanh lớn. Ưu điểm  Giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn.  Khai thác được các lợi thế ở các khu vực khác nhau. Nhược điểm  Cần nhiều nhà quản trị có năng lực quản lý chung.  Việc kiểm tra của cấp quản trị cao nhất khó khăn.

d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL

d.4. Cơ cấu tổ chức theo SBU

Toång giaùm ñoác

SBU1

SBU3

SBU2

Taøi chính

Nhaân söï

Saûn xuaát

Marketing

Tổ chức theo SBU Đặc điểm Nhóm các hoạt động tương tự nhau vào cùng SBU. Ưu điểm Việc phát triển các nhà quản trị cấp cao thuận lợi. Giúp cho việc ra quyết định nhanh hơn. Nhược điểm Làm tăng chi phí tiền lương. Việc kiểm tra của cấp quản trị cao gặp khó khăn.

d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL

d.5. Tổ chức theo ma trận

Giaùm ñoác

P. Saûn xuaát

P. Nhaân söï

P. Taøi chính

P. Kinh doanh

GÑ.Döï aùn 1

NVKD1

NVSX1

NVNS1

NVTC1

GÑ.Döï aùn 2 NVKD2 NVSX2

NVNS2

NVTC2

d. Chính sách tổ chức trong thực hiện CL

Cơ cấu tổ chức theo ma trận Đặc điểm  Doanh nghiệp tham gia vào nhiều dự án khác nhau.  Mỗi dự án có nhân viên của các phòng ban tham gia. Ưu điểm  Việc hình thành và giải thể dễ dàng.  Giúp doanh nghiệp tham gia nhiều dự án khác nhau. Nhược điểm  Mâu thuẫn với nguyên tắc thống nhất chỉ huy.  Đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định.

e. Chính sách khen thưởng trong thực hiện CL

5. Điều chỉnh hệ thống khen thưởng  Khuyến khích nhân viên thực hiện mục tiêu mới,

giúp công ty thực hiện chiến lược thành công.

Các công cụ khen thưởng:  Lương, thưởng, phụ cấp.  Công nhận và khen thưởng nhân viên có thành tích.  Thăng tiến.  Giao quyền cho nhân viên trong công việc.  Tăng tính hấp dẫn của công việc.

8.3. Thiết lập các chiến thuật chức năng thực thi chiến lược

Các chiến thuật chức năng là các hoạt động mang tính chỉ dẫn được tiến hành tại mỗi bộ phận chức năng như marketing, tài chính-kế toán, sản xuất, R&D, nhân sự… nhằm hỗ trợ chiến lược DN hoàn thành các mục tiêu chiến lược.

 Phân biệt chiến thuật & chiến lược kinh doanh

 Giới hạn thời gian: chiến thuật chức năng nhận dạng các hđộng được đảm nhận trong thời điểm hiện tại hoặc trong TL rất gần, chiến lược cấp KD tập trung vào bối cảnh của công ty trong vòng 3-5 năm tới

 Tính cụ thể: chiến thuật cnăng thường cụ thể hơn CLKD  Những người tham gia phát triển: CLKD  sự thương lượng, bàn bạc giữa nhà quản trị cấp công ty và các nhà quản trị cấp kinh doanh Chiến thuật cnăng sự thương lượng, bàn bạc giữa nhà quản trị cấp kinh doanh và các nhà quản trị chức năng.

20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 31

Case: General Cinema Corporation

Chiến lược cấp công ty

Các chiến thuật kinh doanh

Các chiến lược cấp kinh doanh

Đồ uống nhẹ

Chiến lược cấp công ty

Các chiến thuật chức năng: marketing Đấu thầu ctranh các phim hạng nhất tại thtrường địa phương; chủ yếu cung cấp các phim định hướng gia đình và duy trì mức giá chỉ cao hơn đthủ ctranh đphương 1chút. Đồng thời cung cấp phim nhiều thể loại (G, PG, R) ở các phòng chiều phim khác nhau nhằm thu hút các khán giả khác nhau

Tập trung và phát triển thị trường chọn lọc

Triển lãm phim

giải trí,

Các chiến thuật chức năng: tài chính Sử dụng các hợp đồng cho thuê hoặc bán mỗi nhà hát để tối đa hóa dòng tiền mặt nhằm mở rộng hợp nhất; tìm lợi nhuận qua tăng số lượng chứ không tăng giá vé. Tập trung vốn cho các phim chất lượng cao để đảm bảo cung cấp đủ phim hạng nhất

Các sản phẩm

Duy trì và mở rộng có chọn lọc vị trí số 1 trong quốc toàn ngành triển lãm phim ảnh nhằm cung cấp một lượng tiền đáng kể cho việc đa dạng hóa hợp nhất. Đạt mức tăng trưởng 15- 20% hàng năm thông qua các hoạt động kinh doanh hiện tại và đa dạng hóa một số hoạt động kinh doanh sản phẩm/dịch vụ có chọn lọc theo định định hướng hướng khách hàng nhằm tăng cường dòng tiền mặt từ các hoạt động chiếu phim và cung cấp đồ uống cho rạp chiếu

20/10/2014 32

Các chiến thuật chức năng: hoạt động Sử dụng các phòng chiếu mini với các thiết bị và các dịch vụ cần thiết. Đặt các rạp chiếu tại các trung tâm mua sắm; một số rạp chiếu trọng điểm được đặt ở các vị trí chiến lược nhằm tạo điều kiện năng động trong việc đấu thầu các phim hạng nhất

8.4. Quy hoạch các nguồn lực thực thi chiến lược

 Qui hoạch nguồn lực luôn được quan tâm ở hai cấp độ.

 Cấp độ công ty: những nguồn lực nên được phân bổ thế nào giữa các bộ phận chức năng, đơn vị khác nhau nhằm hỗ trợ tốt nhất mục tiêu chung của công ty?

 Cấp độ kinh doanh: các nguồn lực nên được bố trí như

thế nào trong mỗi chức năng, bộ phận và đơn vị khác nhau trong tổ chức để đảm bảo chiến lược được lựa chọn được thực hiện tốt nhất.

20/10/2014 33

8.4.1. Quy hoạch các nguồn lực cấp Công ty

Nhận thức về mức độ thay đổi nguồn lực

Thấp

Cao

Công thức

Những ưu tiên bắt buộc

Phạm vi của chỉ dẫn trung tâm

Cạnh tranh tự do

Mặc cả tự do

Thấp

20/10/2014 34

8.4.1. Quy hoạch các nguồn lực cấp Công ty (tiếp)

 TH1: Có ít sự thay đổi trong nguồn lực



Phân bổ nguồn lực theo công thức; hoặc Phân bổ nguồn lực kiểu mặc cả tự do  TH2: Phân bổ nguồn lực trong quá trình tăng trưởng

 Khu vực ưu tiên và phân bổ ng.lực có thể được ép buộc từ cấp cao  Cấp cao phân bổ nguồn lực qua quá trình cạnh tranh tự do



TH3: Phân bổ nguồn lực khi ổn định hoặc suy giảm Tái phân bổ nguồn lực được ép buộc từ cấp cao Tái phân bổ nguồn lực thông qua tự do cạnh tranh Tái phân bổ nguồn lực thông qua đấu thầu có ràng buộc

TH4: Phân bổ những nguồn lực dùng chung



Phân bổ gián tiếp bằng việc tính toán các chi phí. Phân bổ trực tiếp bằng cách chuyển nghĩa vụ quản lý cho 1 bộ phận Phân bổ trực tiếp bằng cách các bộ phận trả chi phí phục vụ.

20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 35

8.4.1. Quy hoạch các nguồn lực cấp Công ty (tiếp)

 Tóm lại, có nhiều cách giải quyết khác nhau trong việc phân bổ các nguồn lực tại cấp công ty.Việc lựa chọn cách nào phụ thuộc vào mức độ thay đổi của chiến lược và phụ thuộc vào các ưu tiên của tổ chức.

 Ngoài ra nó còn phụ thuộc vào cấu trúc tổ chức và quá trình kiểm soát tổ chức sẽ được trình bày ở phần sau.

20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 36

8.4.2. Qui hoạch nguồn lực tại cấp kinh doanh

Nhận dạng nguồn lực - Các đòi hỏi nguồn lực chi tiết - Định dạng nguồn lực

Phù hợp với các nguồn lực sẵn có

Phù hợp giữa các nguồn lực với nhau - Nhất quán với nhau - Liên kết với nhau

- Những nguồn lực mới - Thay đổi nguồn lực cũ - Định hình lại các nguồn lực

BH 8.5: Làm cho qui hoạch nguồn lực phù hợp với chiến lược

20/10/2014 37

8.4.2. Qui hoạch nguồn lực tại cấp kinh doanh (tiếp)

a) Nhận dạng nguồn lực

Chiến luợc chi phí thấp

Chiến lược khác biệt hóa

Những kỹ năng chủ yếu - Thiết kế sản phẩm - Marketing - Nhạy cảm với sự sáng tạo - Khả năng nghiên cứu - Hình ảnh công ty

Những kỹ năng chủ yếu - Thiết kế quá trình - Giám sát người lao động - Các sản phẩm được sản xuất một cách dễ dàng - Phân phối với chi phí thấp

Đòi hỏi - Kiểm soát lỏng hơn - Báo cáo đơn giản hơn - Hợp tác chặt chẽ hơn - Những khuyến khích dựa trên thị trường

Đòi hỏi - Kiểm soát chi phí chặt chẽ - Báo cáo chi tiết - Nhiệm vụ có cấu trúc cao - Những mục tiêu số lượng

20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 38

8.4.2. Qui hoạch nguồn lực tại cấp kinh doanh (tiếp)

b) Phù hợp với các nguồn lực sẵn có c) Phù hợp các nguồn lực với nhau

Tại cấp độ kinh doanh, việc qui hoạch nguồn lực phải phát huy và phát triển lợi thế cạnh tranh chuỗi giá trị.

Dù ở cấp độ công ty hay cấp độ kinh doanh, tiến hành qui hoạch nguồn lực có thể sử dụng nhiều công cụ khác nhau như: lập ngân sách, kế hoạch tài chính hoặc phân tích mạng…

20/10/2014 BM Quản trị chiến lược 39