Bài tập nhóm: Chuyến tàu lượn mạo hiểm tái sinh - mạo hiểm hiện tại để gầy dựng tương lai hùng cường

Chia sẻ: Hfhgfvhgf Hfhgfvhgf | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:17

Thêm vào BST

Báo xấu

45
lượt xem 4
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Tiểu luận: Chuyến tàu lượn mạo hiểm tái sinh: mạo hiểm hiện tại để gầy dựng tương lai nêu hùng cường nêu để thúc giục các thành viên hội đồng quản trị hay các nhà quản lý đang dao động, bạn sẽ khám phá ra việc không Tracy Goss là Giám đốc của Goss/Reid Associates ở chắc chắn, sự trở ngại, thậm chí là có ý nghĩ đôi lúc lộn xộn cho thấy câu trả lời nằm ở đâu đó sâu hơn nơi.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Bài tập nhóm: Chuyến tàu lượn mạo hiểm tái sinh - mạo hiểm hiện tại để gầy dựng tương lai hùng cường

TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MI NH KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC LỚP MBA8 -----oOo----- BÀI TẬP NHÓM 14: CHUYẾN TÀU LƯỢN MẠO HIỂM TÁI SINH: MẠO HIỄM HIỆN TẠI ĐỂ GẦY DỰNG TƯƠNG LAI HÙNG CƯỜNG Giảng viên: TS.Nguyễn Hữu Lam ThS. Trần Hồng Hải Nhóm 14: - Đoàn Ngọc Châu
CHUYẾN TÀU LƯỢN MẠO HIỂM TÁI SINH: MẠO HIỂM HIỆN TẠI ĐỂ GẦY DỰNG TƯƠNG LAI HÙNG CƯỜNG Được viết bởi Tracy Gross, Richard Pascale và Anthony Athos Kodak, IBM, American Express, và GM đã sa t hải chắc chắn, sự trở ngại, thậm chí là có ý nghĩ đôi lúc các CEO của họ trong thời gian gần đây. Và họ là lộn xộn cho thấy câu t rả lời nằm ở đâu đó sâu hơn nơi những người có khả năng điều hành với những thành tích rất ấn tượng t rong quá khứ. Tất cà họ hứa hẹn sẽ Tracy Goss là Giám đốc của Goss/Reid Associates ở thay đổi hoàn t oàn theo chiều hướng tốt lên và t ất cả Austin, Texas, một công ty tư vấn quản lý thường làm việc đã tập trung vào việc giảm quy mô, sự trì trệ, và các với giám đốc điều hành của nhiều công ty Mỹ và quốc tế chương trình tái cấu trúc với những nỗ lực mạnh mẽ để lớn. Cô ta là giảng viên và cũng là tác giả cuốn Tái sáng thực hiện những điều đã cam kết. Quả thật, hầu hết tạo: Cho những ai muốn thay đổi thế giới, sắp xuất bản từ những nỗ lực làm giảm chi phí, tăng năng suất, và tăng Doubleday vào năm 1994. Richard Pascal là tác giả, giảng lợi nhuận – ít nhất là trong khoảng t hời gian nhất định viên và nhà tư vấn. Ông đang là thành viên của Perot đã có kết quả. Mặc dù có những nổ lực quyết liệt Fellow và có thâm niên giảng dạy 20 năm tại trường đại nhưng sức cạnh tranh của các công t y này t iếp tục đi học Kinh doanh Stanford. Bài báo của ông ta về đề tài xuống và cuối cùng hội đồng quản trị cảm thấy đến lúc nhân sự tháng 3-4/1978 “Zen và nghệ thuật quản lý” đã phải hành động. đạt giải thưởng của Mc Kinsey. Cuốn sách gần đây của Như vậy chuyện gì đã sai? Câu t rả lời đơn giản là ông , Quản lý nhạy bén, được xuất bản năm 1990 bởi “ khả năng lãnh đạo". Tất cả thành viên hội đồng quản Simon và Schutster. Anthony Athos là m ột nhà tư vấn gốc trị đau đớn quy kết cho các Giám đốc điều hành là Texas, người mà mãi đến năm 1982 là Giáo sư Jesse năng lực yếu và thiếu t ầm nhìn chiến lược. Nhưng để Isador Straus của trường kinh doanh Havard. Vào năm thúc giục các thành viên hội đồng quản trị hay các nhà 1981, ông ta đồng tác giả với Richard Pascale viết Nghệ quản lý đang dao động, bạn sẽ khám phá ra việc không thuật quản lý của người Nhật (Simon & Schuster).
mà hội đồng quản trị hay nhà quản lý dự kiến sẽ xem chúng t ôi đã làm việc, đã vật lộn với sự khác biệt. Khi xét. Bristish Airway tự thổ lộ rằng để là một hãng hàng Những nhà kinh doanh lão luyện này xem vấn đề không được yêu thích nhất thế giới vào thập niên 1980, như là khả năng lãnh đạo vì họ thấy giải pháp như là nó đã đối mặt với những thách t hức về việc t rở thành “ sự thay đổi”. Và chắc chắn họ tự nói rằng, bất cứ nhà một công ty khác biệt, không chỉ là một công ty t ốt lãnh đạo nào có tên tuổi có thể thay đổi một cách thành hơn. T ương tự như vậy, Europcar đã quyết định trở công. Họ đã đúng, với những t hực t ế đã xảy ra ở thập thành Công ty cho thuê xe mang lại lợi ích cao nhất niên 1980, mỗi CEO đều biết tạo ra những đội chức cho khách hàng và thân thiện nhất đối với người sử năng chéo như thế nào. giảm phế phẩm và thiết kế lại dụng ở Châu Âu chứ không chỉ đáp ứng tiêu chí là một những quy trình kinh doanh bằng những cách làm công ty có mặt khắp mọi nơi. giảm chi phí và tăng hiệu quả thực hiện. Một CEO nếu Khi một công ty tự sáng tạo lại, nó phải t hay đổi không biết đề ra những mục t iêu tham vọng và không những giả định ẩn dấu và những triết thuyết vô hình biết làm việc chăm chỉ để đạt được các mục tiêu này cho tất cả quyết định và hành động của nó. Bối cảnh như thế nào thì xứng đáng bị sa thải. này là tổng những nhận định mà những thành viên của Nhưng những cái mà các CEO này lầm lẫn là tổ chức đã thống nhất. Nó là những sản phẩm của kinh những thay đổi tăng dần như vậy không đủ đối với nghiệm và hiểu biết về quá khứ, và nó quyết định hành công ty ngày nay. Những nhà quản lý đang dò dẫm về vi xã hội hoặc của tổ chức. Những quan điểm chưa bộc một sự thay đổi cơ bản trong một tổ chức nằm trong lộ và ngay cả chưa nhận t hức hết được sẽ quyết định cái sẽ thực hiện trong tương lai. Sự thay đổi tăng dần thì không đủ Để tự sáng tạo lại bản thân mình, cho nhiều công ty ngày nay. Họ điều đầ u tiên của một tổ chức là phải phát hiện ra bối cảnh tiềm ẩn của nó. không cần thay đổi cái hiện có mà Chỉ khi một tổ chức bị đe dọa, bị giảm là sáng tạo những gì chưa có. đà phát t riển hoặc khao khát khám phá, sẽ đặt nó đối mặt với quá khứ của nó và khả năng cho phép của một tổ chức đó, phải nhận thức bắt đầu hiểu ra rằng nó phải t ừ bỏ những cái hiện nay rằng những chương trình thay đổi chỉ giải quyết những đang bị lỗi thời và chỉ lúc đó những nhân viên của triệu chứng, không phải là những tình cảnh ẩn dấu. công ty sẽ bắt đầu tin tưởng về một tương lai tươi Những công ty này không cần cải thiện bản thân nó mà sáng, một tương lai mà nó có vẻ nằm ngoài tầm với họ cần sự sáng t ạo lại chính bản thân nó. của một tổ chức. Sự tái sinh không phải là t hay đổi những cái hiện Phải thừa nhận rằng, quan niệm rằng công ty phải có mà là tạo ra từ những cái chưa có. Con bướm không “ rướn mình” thì mới có thể để đạt mục tiêu chưa từng phải hơi khác so với con ngài hay là một con ngài cải có thì không mới mẽ gì. Nhưng thường các thành viên tiến mà con bướm là một sinh vật hoàn toàn khác biệt. quản trị đánh giá thấp những thay đổi bị bóp méo – Những nhà lãnh đạo của 3 công ty đa quốc gia mà những xung đột nội bộ và việc tự xem lại bản thân
thường đi song hành với quá trình đột quá trong suy không biết làm sao mà Ford , một công ty hoàn t oàn nghĩ vả hoạt động hiện tại. Và bởi vì những thành viên khác so với 5 năm về trước. Ford đã bỏ lại đằng sau hội đồng quản trị không hiểu điều này khi huyên hoang hình ảnh quá khứ là một công ty có tôn chỉ cứng nhắc, tuyên bố “kế hoạch chiến lược”, và những nhân viên bị quản lý và chi phối bởi các vấn đề tài chính, để mưu thường không quan tâm đến chúng. cầu một t ương lai mà ở đó ưu tiên về chất lượng và Trừ khi các nhà quản lý sắp xếp t ạo ra một viễn những sản phẩm mới hơn bất cứ thứ gì khác. cảnh mới, tất cả những cái mà những tổ chức đang làm Sự tái sáng t ạo tổ chức của Ford được chứng minh để cải t hiện năng lực cạnh tranh - họ cải thiện dịch vụ, đã thành công. Nhưng không may, lúc bấy giờ những nâng cao việc phát triển sản phẩm hay không, gia t ăng nhà lãnh đạo của Ford không được “tái sáng tạo” tính uyển chuyển sản xuất hay không – điều này sẽ tương ứng, khi lộ ra sự thất bại trong đầu t ư vào công mang đến 2 trường hợp: t rường hợp xấu nhất là mang việc kinh doanh cốt lõi. Vì thế việc bảo vệ vị thế của lại sự lộn xộn, rối rắm cho tổ chức và t rường hợp t ốt công ty trong thập niên 90 trở nên đầy thách thức. nhất là mang lại những thay đổi nhiều ý nghĩa trong Tạo ra một bối cảnh mới từng giai đoạn. Hầu hết các CEO có một chút ít mơ hồ về sự tái Có một công ty gần như thành công trong việc tái tạo mới hay tiếp tục kế thừa cái cũ, họ ngần ngại trước sáng tạo bản thân mình là Ford Motor. T ừ năm 1980 một trách nhiệm khá nặng nề. Mort Meyerson, Chủ cho đến hết năm 1982, Ford mất 3 tỷ USD. Trước 1986, lần Nhiều giám đốc điều hành không có đủ đầu tiên t hu nhập của Công ty vượt “ qua mặt” GM, tính từ can đảm, hay thấy được các nhu cầu, để năm 1920. T rước 1988, lợi mà vứt bỏ bối cảnh mà họ đã tạo dựng nên. nhuận của Ford đạt 5,3 tỷ USD, và lợi nhuận trên mỗi cổ tich hội đồng quản t rị của những hệ thống P erot, một phiếu là 26,3%. Thị phần của Công ty tăng 5 điểm, đạt công ty về Hệ thống thông t in đã t ừng trợ giúp cho rất tới 22%. Chu kỳ phát triển một ô tô giảm từ 8 năm nhiều công ty về tái tạo tổ chức, nói rằng “ Hành trình xuống 5 năm. Chất lượng sản phẩm, theo những cuộc đễ làm mới cho chính bạn và công t y không phải tồi tệ khảo sát của J.D. Power ( Jame David Power ), sản như người ta nói mà là kinh khủng”. Bạn bước vào vực phẩm của Công ty đã chuyển từ vị trí 25% nhà sản thẳm như thể thế phóng lao và phải theo lao để trở xuất thấp nhất lên top 10% nhà sản xuất xe hàng đầu thành công ty hoàn toàn khác. Đó là việc chọn lựa bơi được bán ở Mỹ .. Và những cuộc khảo sát tập trung vào hay chịu chết đuối. công đoàn và nhân viên, ghi nhận sự thay đổi đột ngột Điều đó là không ngạc nhiên khi có nhiều CEO của họ về nhận thức giá trị, tinh thần và lòng trung mắc sai lầm. Sau khi t ạo ra một bối cảnh hoặc là một thành của họ đối với công ty. sản phẩm, họ hoặc không có sự can đảm - hoặc không Chìa khóa cho những tiến bộ quan trọng này là gì? nhận ra sự cần thiết phải vứt bỏ nó đi. Nhưng trong sự Những nhân viên bộc bạch một cách thẳng thắn rằng, dè dặt của các CEO này, ta dễ dàng tìm thấy nguyên
nhân chính là sự giảm khả năng cạnh tranh và họ tránh kinh doanh - chương trình thay đổi này không phù hợp né nó. khi hướng đến một tương lai hùng mạnh. Thử xem xét môt vấn đề tương tự. Bà ngoại cho Các nhà lãnh đạo công ty t ìm cách truyền đạt một bạn thừa hưởng một ngôi nhà. Bạn không biết những tinh thần doanh nghiệp đó là lãnh đạo nhân viên, đưa điều gì khác lạ trong ngôi nhà; tất cả đồ nội thất toát ra ra ý t uởng về sản phẩm mới và khách hàng mang đậm ánh sáng xanh dương thay vì ánh sáng vàng. Bạn thấy tính sáng tạo. Nhưng t rong đó bối cảnh mà họ quản lý rằng bạn có cảm giác không thích những căn phòng và ở IBM có một t ình t rạng ngược lại. Bối cảnh đó chưa phải tiêu tốn nhiều thời gian và tiền bạc cho việc sơn đủ tích cực và lạc quan đã đòi hỏi các nhà quản lý xác lại các bức t ường, thay thế vải bọc nội t hất và trải lại định quy t rình thực hiện sẽ gồm năm bước hướng đến các tấm thảm. Bạn dường như không bao giờ nhận ra tương lai trước khi họ có thể thực hiện từng bước một. nó là hoàn toàn đúng, nhưng mặc dù vậy, bạn cũng tự Những nhà quản lý cực đoan này không sẵn lòng cho nhủ rằng ít nhất bạn cũng cải tiến với những việc mình sự mạo hiểm, huống chi t ừ bỏ, đễ đạt được vị thế mà đã làm. Rồi một ngày, bạn nhận ra rằng đó là do bóng công ty có thể có trong tương lai. đèn xanh dương và bạn thay chúng. Bất ngờ, tất cả mọi Ở mặt khác của hình ảnh này là Motorola, một ví thứ bạn đã ổn định đã bị phá vỡ. Bối cảnh của căn nhà dụ quen thuộc về sự thành công của sự tái cấu trúc. là giống như màu sắc của ánh sáng, chứ không phải là Trải qua 65 năm lịch sử của mình, Motorola có nhiều do đồ vật ở trong phòng. Mọi t hứ tương tự như trong cơ hội quyết định cho tương lai mới của mình là ở trong t ầm tay, trước t iên là radio cho xe Khi không nhận biết sức mạnh của hơi, sau đó là truyền hình, điện tử gia dụng, và chất bán dẫn, và mới đây là bối cảnh thi chúng ta tiếp tục đâm máy vi t ính, điện thoại di động, và máy đầu vào cùng một bức tường. nhắn tin. Mỗi lần chuyển đổi đều được bối cảnh trong công ty. Chính xác hơn, chúng t a t hay đánh dấu sự thay đổi cơ bản về loại hình công ty, nhằm đổi những gì chúng ta nhìn thấy, và t hường không có giúp Motorola cạnh tranh được trong ngành công nhận thức về nó. nghiệp hoàn toàn khác biêt. Điều này bao gồm áp đặt Những sai lầm của IBM là một ví dụ, như kiểu họ việc thay đổi đột ngột: bán rẻ những ngành kinh doanh thay đổi đồ đạc trong phòng mà không thay đổi màu thành công nhưng lạc hậu và mạo hiểm đầu tư vào sắc của ánh sáng đèn. IBM là người đi tiên phong những lỉnh vực mới. trong việc sử dụng hầu hết các kỹ thuật kinh doanh Đối mặt với t hách thức này, các nhà lãnh đạo của hiện đại, như là theo đuổi chất lượng 6 Xíchma ( 3.4 Motorola nhận t hức rõ t ầm quan trọng của bối cảnh. khuyết tật trên mỗi triệu đơn vị ), phân quyền, tinh Motorola được công nhận là thống t rị trong ngành bởi giản bộ máy, và giảm biên chế. Nhưng bởi vì IBM thất các kỹ sư hàng đầu mà chính họ cũng đã t ừng sai lầm bại khi thay đổi bối cảnh của công ty "cách làm của khi nghĩ rằng họ không có đối t hủ thật sự nào. Nhưng IBM ” là kiểm soát và dự đoán mọi khía cạnh của việc vào cuối thập niên 70, Giám đốc Điều hành Robert Galvin nhận ra rằng quan điểm hướng nội đã không
đáp ứng cho việc phải đối mặt với các đối thủ cạnh như nhau. T uy nhiên, hệ quả là lý thuyết sóng ánh sáng tranh mạnh mẽ của Nhật Bản. Để làm được điều này và đó là tiền đề chính yếu nói rằng tốc độ của ánh sáng Ông ta buộc mọi người phải đối đầu với vấn đề chất là t hay đổi. Khi Einstein phỏng đoán vận tốc ánh sáng lượng, phân chia rõ những giới hạn, và các đe dọa t ừ có thể là một hằng số, vì ông ta đã quan sát và tính các công ty Nhật. Để làm được điều này, công ty cũng toán về sự co giãn của vũ t rụ. Thời gian chỉ là hằng số. phải tự đặt câu hỏi, nhìn cách làm việc của họ và phải Einstein đã t ạo ra vấn đề về tư duy trí t uệ, điều này đã khiêm tốn học hỏi. Một mức độ tự phê bình mạnh mẽ ép ông t a nhìn ra " bên ngoài cái hộp’. Xem xét của sẽ thay đổi được cái cũ và sẽ cho ý thức cạnh tranh tốt ông ta về một khả năng mới đã cho phép ông ta lập hơn. luận t rên tri thức mà nhờ đó lý thuyết tương đối ra đời Vào năm 1989, một năm t rước khi ông ta rút lui và đã cách mạng hóa ngành vũ trụ. Ông ta đã tạo ra khỏi cương vị Giám đốc điều hành, Galvin t hách thức một bối cảnh mới để khám phá vũ trụ. Motorola t rở thành "công ty đứng đầu c ủa thế giới”, Giống như t hời gian, với các nhà vật lý của t hế kỷ một định hướng t ầm nhìn vượt quá định nghĩa trước trước, hành động được thừa nhận như là sự bất biến đây của chính công ty là một nhà sản xuất hàng đầu trong quản trị. Quản trị là làm một vài việc có ý nghĩa, đối với những sản phẩm của họ. các nhà quản lý được chọn lựa và đề bạt dựa t rên khả Khái niệm "Công t y hàng đầu thế giới" dường như năng làm hoàn t ất công việc. Nhưng chuyện gì xảy ra quá mơ hồ để truyền một nguồn cảm hứng cho một khi một vài thứ khác là không đổi và hành động là thay tương lai t ươi sáng, nhưng nhân viên của Motorola đã đổi? bắt đầu đến với ý tưởng, họ đã được khích lệ bởi thách Giống như thức, là phải tốt nhất về mọi mặt trong việc kinh doanh Einstein đã suy nghĩ Nordstrom đã của họ. Tầm nhìn thích hợp nhắc nhở rằng công ty phải về thí nghiệm chuyển khuyến khích kiên định trước các thách thức, nó ý t hức được những động của quang tử nhân viên bán khả năng gì có thể kháng cự lại sự lôi kéo đi xuống của ánh sáng để thấy thế thói quen và lề lối hàng ngày. giới như là một phối hàng đáp ứng yêu Cạm bẫy triển khai cảnh, những nhà lãnh cầu khách hàng đạo, người sẽ chỉ huy T ác giả Rita Mae Brown định nghĩa việc thực hiện tái tạo doanh nghiệp thông qua việc ghi cùng cách mà lại mong muốn có kết quả khác nhau là phải làm một cuộc sự điên rồ. Khi không có nhận thức về sức mạnh của nhận những hành hành trình vào một bối cảnh, chúng ta lại tiếp tục cùng va đầu vào tường. vùng lảnh thổ rộng động “anh hùng” Chúng ta đang làm bỏ sót điều gì? việc xử lý các lớn xa lạ và không dữ liệu đồng bộ này có lẽ giúp chúng ta. Các nhà khoa và trả tiền hoa thuận lợi, miền đất học vào đầu thế kỷ đã đề cập đến thời gian là bất biến, của bản chất vấn đề, hồng là hiển nhiên. Nhưng nhà vật lý học nghiên cứu về ánh bản chất thay đổi sáng (quang tử) tìm thấy có sự gia tăng bằng chứng thí hành động, mà bối cảnh thể hiện qua sự suy nghĩ và sự nghiệm rằng các dấu hiệu ánh sáng tác động không
nhận thức. Khi bạn thay đổi cơ bản về bối cảnh, trên trong bản chất T ừ khi các nhà doanh nghiệp t ương lai cơ sở đó người ta xây dựng sự hiểu biết của họ về thế của IBM tiếp tục hành động "thích hợp" và "dè dặt". giới, và những hành động là được thay đổi cho phù Điều này là không gây ngạc nhiện lớn vì rủi ro của tình hợp. huống đã được báo trước mà nguyên chủ tịch và Giám Bối cảnh được sắp đặt như sân khấu và bản chất đốc Điều hành John Akers cố thay đổi mà không bao vấn đề như người diễn viên sống trong vai diễn, thông giờ được. qua cảm xúc của họ. T ổ chức và con người trong t ổ Khó khăn trong việc nhận thức tốt về việc kinh chức lúc nào cũng vậy là vật thể. Thỉnh thoảng, chúng doanh đã giải t hích t ại sao có quá nhiều nỗ lực t ruyền ta mô tả họ là "bảo thủ" hoặc "khó thay đổi" hay sức sống cho công ty lại bị thất bại. Xem xét tất cả "chống lại sự thay đổi". Không đề cập đến những mạng lưới bán lẻ khắp cả nước, bao gồm Saks và của trường hợp chung, ngẫu nhiên, rắc rối là chúng ta tập Macy, đã cố gắng ngăn chặn sự bành t rướng các cửa trung hầu hết vào nhũng gì chúng ta đang làm và để hàng ma thuật của Nordstrom nhưng không thành nhân viên tự xoay sở để sống. công. Cách tồn tại của Nordstrom làm cho họ có khả Đó có lẽ vì chúng t a là người phương t ây có một năng chiến thắng ngay cả trong trường hợp dường như vài sự thu hút về tâm trí hay ngay cả những ngôn từ thể không thể. Chẳng hạn như, nó có thể thành công trong hiện ra bên ngoài. Còn người Nhật Bản t hể hiện qua chiến dịch bành trướng đến vùng đông bắc Hoa Kỳ cuộc sống trong một giới hạn thích hợp đi vào bên ngay cả khi vùng này bị chìm sâu trong thời kỳ suy trong bản chất hay con người của họ. Họ gọi nó thoái kinh tế. Chiến dịch bành trướng đó đã giúp kokoro. Trái lại những người phương T ây thường đánh Nordstrom trở thành người lảnh đạo hệ thống chuỗi giá sự tiến bộ qua sự trưởng thành của họ một cách cửa hàng bách hóa hàng đầu ở Hoa Kỳ. Nordstrom bây tiêu biểu thông qua sự giàu có cá nhân hay là mức độ giờ có 64 cửa hàng, doanh thu hàng năm là 2.89 tỷ đô- thành đạt. Đối với người Nhật Bản, những điều đó t rở la Mỹ, và tỉ lệ tăng trưởng hàng năm là 20%. nên vô nghĩa, trừ phi họ trở nên sâu sắc và khôn ngoan Trong khi những cửa hàng khác có t hể bắt chước hơn. cách làm của Nordstrom, thì họ dường như không nhận Nhiều CEO phương tây sẽ chắc chắn nói rằng mọi ra phương châm hành động của Nordstrom là "đáp ứng thứ có vẻ một chút có tính triết học hoặc, tệ hơn là thần những yêu cầu vô lý của khách hàng". Đây là cách học và dường như điều đó liên quan rất ít đến nhà quản mà các nhà quản trị đối mặt với những t hách thức mà lý. Nhưng sự tôn tại của tổ chức xác định được bối khách hàng tạo ra cho họ. T hường thì việc thỏa mãn cảnh của nó, khả năng của nó. Đáng chú ý là sự thay nhu cầu này là chuyện nhỏ nhưng nó cơ hội cung cấp đổi trong bối cảnh có thể xảy ra chỉ khi có sự thay đổi dịch vụ nhiều hơn. Nó gồm cả giao hàng t ận nơi hay
liên lạc giúp khách hàng qua điện thoại đến sân bay ra nhiều hơn là "Eureka." Kiểm tra về mức độ thay đổi với những trường hợp bị trễ ít phút, thay vỏ xe cho là có hay không có về mặt trí tuệ và cảm xúc cần thiết. khách hàng, hay trả tiền vé giữ xe cho khách hàng khi Những nhà điều hành tại Europcar, công ty cho thuê xe họ mua quà tặng t rong cửa hàng, nó mang lại kết quả lớn thứ hai châu Âu, hiểu rỏ hiện tượng này. tốt hơn cả sự mong đợi. Vào tháng 1 năm 1992, Giám đốc Điều hành Nordstrom khuyến khích những hành động này Fredy Dellis khảo sát tình huống cạnh tranh và thấy bằng cách tặng t hưởng cho những nhân viên làm tốt không giống như những gì ông ta biết trước đó. Trong nhất, tuyên dương thành tích hoạt động của những khi doanh thu đang tăng chậm, thì lợi nhuận lại tụt "anh hùng", và thưởng hoa hồng cho tập thể nhân viên giảm nghiêm t rọng. Ông t a ước t ính rằng chi phí thực bán hàng, thường t hì họ kiếm được khoảng hai lần so hiện hợp đồng t huê xe là $13 ( chủ yếu t hủ công ), so với nhân viên ở cửa hàng của đối t hủ. Đối với những với $1 tại Herz và Avis. Những cố gắng trong quá khứ người dám nghĩ dám làm và thật sự thích kinh doanh, nhằm gia tăng sự cải t iến Nordstrom là thiên đàng. Nhưng hệ thống này loại bỏ đã thất bại trong việc rút những người không đủ tiêu chuẩn và tuyển chọn ngắn khoảng cách này. những người sau này là biểu t ượng của Nordstrom. Phần lớn vấn đề dường Các đối t hủ cạnh tranh củng giành lập ra những sứ như bắt đầu từ cấu trúc của công ty. Europcar được mạng, tầm nhìn doanh nghiệp từ những bài học sách hình thành từ việc sáp nhập các công t y cho t huê xe vở, rồi truyền đạt chúng như là tầm quan trọng của trên toàn Châu Âu, mổi công ty đều cho rằng họ biết rõ khách hàng và giá trị của dịch vụ. Họ đã bắt chước địa bàn của họ. Điều tồi tệ vẫn còn, mổi vùng xây Nordstrom trong chính sách hoa hồng và chính sách dựng những “thái ấp riêng biệt” và duy trì hệ thống thưởng. Họ đã nới lỏng chính sách hoàn lại t iền mua hoạt động riêng của họ, và hệ thống không tương thích hàng. Và không ngạc nhiên khi hành động này cũng này không thể giải quyết số lượng gia t ăng của khách không t hể thu hẹp khoảng cách với đối thủ. Vấn đề ở hàng du lịch xuyên quốc gia. Europcar vẫn mang t ính đây dường như được hiểu là đáp ứng những yêu cầu vô chất cục bộ địa phương, không hợp tác, mà những nhà lý của khách hàng. T heo những nhân viên bán hàng, tại quản lý các công ty thành viên của quốc gia họ luôn những cửa hàng của đối thủ, khách hàng đến trước sẽ chú tâm bảo vệ đặc thù của quốc gia mình và công ty được phụ vụ trước trừ các t rường hợp lố bịch. Nhưng mình. Giải pháp đầu t iên của Dellis là đề xướng dự án với Nordstrom những yêu cầu lố bịch của khách hàng Greenway, một dự án nhằm khắc phục một cách t oàn là một cơ hội cho những hành động “ anh hùng” và diện hệ thống hoạt động của Europcar bằng cách thực cũng là cơ hội cho danh t iếng của họ. Để cạnh t ranh hiện việc đăng ký trước, dòng quy t rình thuê xe từ lúc với Nordstrom, những cửa hàng đối t hủ phải hiểu " họ đăng ký đến lúc t hanh t oán, các hoạt động quyết định là ai" trong mối quan hệ với khách hàng, chứ không về tài chính t rong việc mua hay sử dụng các đoàn xe. phải họ đã làm gì cho khách hàng. Nhưng một hệ thống vận hành t oàn Châu Âu sẽ thay Thay đổi về bản chất không chỉ là vui vẻ lạc quan đổi cách kinh doanh của t ừng quốc gia và như vậy sẽ trí t uệ như “ ah-ha’s" " Ôi t rời ơi” nó có vẻ được thốt đe doạ những đặc thù riêng biệt của họ. Mâu thuẫn
giữa người quản lý công ty của quốc gia và đội thiết kế hước, họ không hiểu tại sao mà một CEO lại mô tả mà t hành viên dự án của nó được lôi kéo từ các quốc tương lai mà dưới góc độ của họ thì tương lai đó có thể gia khác nhau đã đe doạ toàn thể dự án. Nhưng đầu không bao giờ trở thành hiện thực. Những kế hoạch 1993, một phép màu nhỏ đả xảy ra khi 35 nhà quản lý hành động kế tiếp được xây dựng một cách chắc chắn cấp cao và nhóm thiết kế tập hợp ở Nice, Pháp. Đội dựa t rên các ý niệm của công ty về cách thức thực hiện thiết kế đã được mời để trình bày hệ thống mới, mà công việc và nhận thức của nhân viên về những nỗ lực trong hệ thống này họ có t iến bộ vượt bậc với thay đổi trong quá rất ít sự hậu thuẫn hay khuyến khích của các khứ. Tất cả những cán bộ cấp cao. Nhưng các nhà quản lý cấp cao điều này nhằm này, cuối cùng nhận ra tầm quan trọng của kéo cỗ máy trì t rệ Greenway đối với cấu t rúc hệ thống giảm chi phí của vốn có trong quá khứ hướng đến một tương lai mà Europcar, làm tăng khả năng cạnh t ranh xóa đi những dường như không bao giờ đạt tới. ngờ vực và hiểu lầm. Như đã nói ở trên, t ái tạo tổ chức đòi hỏi phải tạo Khi các nhà quản lý thông qua những trình bày ra một khả năng mới trong tương lai khi những trải của đội thiết kế về các yếu tố tác động hệ thống vận nghiệm t rong quá khứ và những dự báo hiện t ại chỉ ra hành và nó đáp ứng được yêu cầu cắt giảm chi phí vận là bất khả thi. Ông Colin Marshall đã thực hiện điều hành, cải thiện dịch vụ và hiệu quả sử dụng của đội xe. này bằng việc t uyên bố rằng hãng hàng không British Buổi thảo luận trở nên sôi nổi với việc có những điều Airway sẽ trở thành “hãng hàng không được ưa thích được và mất khi thay đổi. Người tham dự nói sự hoài trên thế giới” trong lúc nó được xếp hạng là một trong nghi và sự thù nghịch được cảm thấy ở cả người t hiết những hãng hàng không tệ nhất. Trước lúc đạt được sự kế và người quản lý đã biến mất t hay vào đó là một thay đổi hoàn toàn vào thập niên 80, các chuyến bay bị viễn cảnh phát triển thú vị về những trách nhiệm công trì hoãn (liên quan đến việc bảo trì máy bay) diễn ra việc mới phục vụ cho dòng thông tin của công ty. Hơn thường xuyên, việc t hức ăn rất dở và các chất lượng nữa, bằng việc hợp nhất t ất cả hoạt động vận hành, vì dịch vụ gần giống với hãng Aeroflot (một ví dụ điển một tổng thể lớn hơn bao gồm các cá nhân quan trọng hình về chất lượng kém), những điều này đã làm cho trong đội hình thành. Sự phản đối đánh dấu mối quan những khách hàng thường xuyên chịu đựng t rong một hệ giữa các bộ phận của công ty bắt đầu phai dần; mọi thời gian dài ví von chữ cái đầu t iên của mổi t ừ thuộc người bắt đầu cư xử với nhau như một bộ phận của tên hãng là B –bloody (ghê rợn) và A – awful (khủng đội. Sự thay đổi Europcar hướng đến việc trở thành khiếp). một công ty, đó là nó có thể hợp nhất để vượt qua ranh Lời t uyên bố của vị lãnh đạo British Airway đã tạo giới địa lý và t hông qua mức độ phân cấp để trở thành ra những nhân tố cần thiết cho việc t ái sinh công ty. nhà cải cách trong lĩnh vực của họ là t iến triển tốt đẹp. Lời t uyên bố đó t ạo ra khả năng về một t ương lai mà SÁNG TẠO MỘ T TƯƠ NG LAI HÙNG CƯỜNG tương lai này được mô tả với các cam kết và lợi ích. Việc khẳng định tầm nhìn của các lãnh đạo cấp Một lời t uyên bố được xem là đưa ra đúng đắn khi nó cao làm nhân viên lúng túng hoặc thậm chí t hấy hài có thể hình dung được bằng t hị giác (như việc đưa con
người lên mặt t răng) hoặc là t hật sự đơn giản (ví như được một vị thế trên thị trường, nơi có hàng loạt các trở thành một hãng hàng không được ưa thích trên toàn đối thủ cạnh tranh từ những công ty khổng lồ như: thế giới). Lời t uyên bố trở thành kim chỉ nam cho các Mars và Nestlé cho đến hàng ngàn cửa hàng thức ăn hoạt động của t ổ chức. Ngược lại, t ầm nhìn sẽ đưa ra phục vụ tại nhà. Nhóm này đã t ung nhãn hiệu này vào một mô tả tỉ mỉ, chi tiết về hiện trạng mong muốn cũng tháng 6 năm 1989 và một chiến dịch quảng bá tiếp t hị như những t iêu chí chống lại việc các thành công nào táo bạo là làm nổi bật hình ảnh một cặp đôi t hoải mái sẽ được đo lường. thưởng t hức kem trong khi mặc những bộ quần áo bó Lời tuyên bố buộc bạn phải đặt mình vào một đặc biệt. Trong vòng 18 tháng, Haagen-Dazs trở thành tương lai mới mẻ, thực hiện hàng loạt các bước không hãng kem hàng đầu tại T ây Âu. Nhóm này đã giành phải để trở thành một hãng hàng không được ưa thích chiến thắng khi tung thực phẩm đóng gói chưa từng vào một ngày nào đó, mà là ngay bây giờ. ông Colin được thấy bắt đầu lãnh đạo Brit ish Airway theo hướng thỏa mãn trước đó. khách hàng một cách gần gũi và quan t âm đến nhu cầu Sa u đó, của khách hàng. Các câu trả lời của khách hàng gồm thì điều thú rất nhiều thứ, kể từ việc phải chắc chắn là đèn trong vị bắt đầu khoang máy bay phải luôn đủ sáng để khách hàng có diễn ra. Với thể nhìn t hấy thức ăn, để phục vụ và mở t hức ăn. T rở chiến thắng thành hãng tốt nhất trong mắt khách hàng cũng có đạt được, đó là nạn quan liêu bàn giấy. Văn phòng nghĩa là đặt quá trình vận hành của hãng hàng không chính ở Paris bắt đầu tranh chấp với nhóm quản trị dưới sự định hướng của bộ phận marketing, vì thế thay toàn nước Pháp. Marketing bắt đầu hướng sức lực vào xem vận chuyển con người như một gói hàng, thì tất cả các chi phí cho việc bán hàng và hoạt động của các cửa các quyết định vận hành phải bắt đầu t ừ quan t âm đến hàng. Văn phòng chính ở Mỹ thì lại quá lo lắng về sự mọi nhu cầu hành khách. Ngày nay các dịch vụ của xâm lấn của “ Ben and Jerry”. Những người thành công British Airway được xếp vào loại t ốt nhất, và là một trẻ này (trong nhóm tiên phong đã nói ở trên) tại Châu trong những hãng hàng không có nhiều lợi nhuận nhất Âu bắt đầu t ự hỏi làm cách nào để bảo vệ vị trí của họ trên thế giới. và quan trọng hơn, những thành quả họ đang có. Nhưng điều gì xảy ra khi một công ty hướng John Riccitiello, tổng giám đốc của Haagen Dazs, về tương lai? Công ty phải bắt đầu t ừ đâu? Đây là một kết luận rằng t ổ chức này đã phải t ận dụng tương lai tình huống mà Haagen-Dazs phải đối mặt sau thành của mình, cải thiện lợi nhuận, lấy lại đà tăng trưởng. công vang dội trong xuất khẩu t hương hiệu “Delicated Ông ta đã điều khiển công ty bám sát các mục tiêu to Pleasure” (T ận hưởng sự thỏa mãn) của hãng đến thị tham vọng để đưa Haagen Dazs Châu Âu trở thành trường Châu Âu năm 1989. Họ tuyển dụng một đội nhãn hiệu thức ăn cao cấp dẫn đầu. Nhưng mục tiêu ngũ những nhân viên trẻ, lương cao t ừ những công ty này dường như chỉ được hiểu thật rõ ở các lãnh đạo thực phẩm hàng đầu, và đã có ý kiến rằng dù ở đâu thì cấp cao mà thôi, không phải đối với mọi người trong một công ty cũng phải mất t ừ 3 đến 5 năm để giành công ty.
Riccitiello quyết định thay khẩu hiệu: “ Hạ gục đối là một sự kiện lý thú cho cả nhân viên và khách hàng, thủ, trở thành công ty hàng đầu” và chiến lược bán và các đối thủ cạnh tranh sẽ thật khó mà tìm hiểu được. hàng phù hợp với nội dung mới: “Tôn vinh những t rải Tái sáng tạo các nhà quản lý nghiệm thú vị của cuộc sống”. Ông t a tin rằng có tiềm Trong suốt 35 nghiên cứu, viết sách, giảng dạy và năng vững chắc hơn t rong tương lai của việc bán sự tư vấn cho các doanh nghiệp tại Mỹ, Châu Âu và Nhật kích thích và lôi cuốn. Trong một lần đến với cửa hàng Bản, chúng t ôi nhận t hấy điều đặc biệt trong quản trị Haagen Dazs, ông t a nhận ra rằng cần có một sự kiện cấp cao là sự không vui khi nghĩ về chính họ hay đáng nhớ giành cho khách hàng mỗi khi đến với cửa những ý tưởng của họ một cách nghiêm túc và kiên hàng. nhẫn. Chúng tôi thường thấy những nhà quản trị cấp T ương lai mới này đã t ạo ra một sự thay đổi quan cao đạt ví trí cao giống như những người t iêu biểu bị trọng cho chính sách tuyển dụng của công ty. Việc đe dọa, bị đưa lên đầu, bị xa lánh và sự bất hạnh về ý phỏng vấn ứng viên rất giống với việc thử giọng của nghệ sĩ sân khấu; Một CEO làm việc chăm chỉ để phát triển “ chúng tôi không chỉ tìm người lau bàn và đưa kem, vì thế khi một công ty nhưng anh ta không chấp nhận bất nhóm ứng viên đến với công ty cứ sự mở rộng nào. chúng t ôi, chúng t ôi sẽ đặt ra cho họ thức. Sự nổi lên của việc tái cấu trúc hay cắt giảm quy một t ình huống không chính thức (bất ngờ, họ không mô được xem là cố gắng liều lĩnh của những người kế biết là được quan sát…) và chúng t ôi xem họ làm gì. Họ có khả năng ứng tác (phản ứng nhanh ngay với tình tục không hiểu biết mà cố làm chậm sự tuột dốc về tài huống diễn ra)? Hay họ thụ động và xem người khác sản gia đình. Mỗi sự hành động t hành công được giải đưa ra các câu trả lời? Chúng t ôi đề nghị họ tung hứng thích sai lệch khi mà hành động hướng t ới mục t iêu “ bốn chiếc bánh xốp đựng kem hình chiếc nón. Chúng làm mọi thứ đúng”. tôi muốn những cửa hàng của mình là nơi đặc biệt nơi Khi lãnh đạo một tổ chức hướng t ới t ương lai, các mà khách hàng và nhân viên cùng chào đón một t rải nhà quản lý đang đi t ới ngã ba đường. Khi họ đối mặt nghiệm một điều gì đó như thưởng thức hương vị tuyệt với yêu cầu vể việc t ái cấu trúc tổ chức của chính họ, vời và cho bạn – dù chỉ trong khoảnh khắc – một cảm nhiều nhà quản trị hy vọng về một tương lai và cơ hội giác về cuộc sống t uyệt vời. Điều đã trở thành sứ mạng tốt nhất cho hướng thay đổi khôn ngoan. Thậm chí họ của công ty chúng t ôi là cung cấp cho họ cái cảm giác chọn lựa sự tái tạo tổ chức, khi mà họ cảm thấy chân đó. ớn lạnh. Khi bước vào quá t rình t ái t ạo tổ chức không Trong bước sau cùng, công t y tạo ra một vị trí đặc mấy thân t hiện, họ phải dò dẫm và kiết quả t hưởng là biệt, được gọi là “ Giám đốc ảo thuật”, người phụ nữ không như dự đoán của họ, điều mà họ nghĩ rằng phải này sẽ giúp các chủ cửa hàng và nhân viên đưa ra các ý có trách nhiệm phải làm là cho mọi thứ theo đúng tưởng sáng tạo để phục vụ cho công việc của họ. Khi hướng. Không ngạc nhiên rằng quá nhiều nhà quả lý đến với các cửa hàng của Haagen Dazs, đó sẽ thực sự cấp cao t ừ chối thông điệp phải cải tổ của chính họ và
của công ty. Giống như tuổi tác, các chuyên gia kể với Nếu ai đó hỏi anh ta rằng hằng ngày anh làm gì, chúng tôi rằng thật khó, nhưng hầu hết họ hy vọng sẽ anh ta sẽ trả lời ‘”Tôi không quản ngày đêm cống hiến thực hiện tốt mà không phải mất mát gì. cho sự phát triển của công ty”. Nhưng khi anh ta Có nhiều sự lựa chọn, nhưng khi t iến hành t ái tạo ngừng tìm hiểu điều gì đã sai, anh mới nhận ra rằng tổ chức thì một loạt các yêu cầu tập trung vào bản thân anh ta đã điều hành từ một bối cảnh né trách mâu người lãnh đạo. Đây không chỉ là một quá trình thuộc thuẫn, điều này đã mâu thuẫn với tham vọng về sự về t âm lý là phải giữ cho mọi thứ đi đúng hướng mà phát triển hùng cường mà anh ta đã nói. Anh ta hiểu ra còn là phát hiện ra những tình huống nảy sinh từ quyết một điều là t ại sao mọi thứ anh làm để mở rộng kinh định quản trị. Có những t ình huống t huộc về tổ chức. doanh đều không mang lại hiệu quả. T ình huống thuộc về cá nhân là chiến lược ẩn của Sa u đó anh t a có thể đưa ra sự lựa chọn một cách chúng tôi nhằm giải quyết cuộc sống, nó quyết định rõ ràng để hội đồng thành viên gia đình quyết định: mọi sự chọn lựa mà chúng tôi tạo ra. Nhìn từ bên hoặc là họ theo đuổi mục tiêu đạt 200 triệu đô bằng ngoài, những tình huống của chúng tôi là công thức để việc mở to mắt đối mặt với sự hỗn loạn, mâu thuẫn, và chiến thắng, nguồn gốc để thành công. T uy nhiên trong sự thay đổi đột ngột, hoặc là chỉ tập trung vào sự phát một nghiên cứu cụ thể hơn, những t ình huống này là tiển cơ bản. Hội đồng thành viên quyết định chọn chiếc hộp trong nó một người điều hành và quyết định phương án sau là công t y tầm 100 t riệu đollar. Họ để những gì có t hể hoặc không thể đối với anh ta hoặc cô dành tham vọng đạt đến sự hùng cường cho thế hệ con ta khi lãnh đạo và bởi sự mở rộng tổ chức. cháu họ thực hiện. Một ví dụ tốt là một CEO muốn tăng doanh thu Q UẢN LÝ HIỆN TẠI TỪ NHẬN THỨC hằng năm trong việc điều hành hoạt động sản xuất kinh TƯƠ NG LAI doanh của gia đình anh t a t ừ 80 triệu đô lên 200 triệu Một tổ chức có sự thấu hiểu rõ ràng các nhận thức đô la trong 5 năm. Anh ta đã cố gắng làm việc để về quá khứ thường có động lực để thay đổi bối cảnh hướng t ới mục tiêu này t rong một vài năm và đã t hất của công t y. Điều này sẽ đòi hỏi sự thay đổi t rong t ổ bại vì quá t rình thực hiện rất chậm. chức hiện tại và tầm nhìn mạnh mẽ về tương lai. T uy nhiên, khi ai đó đưa ra kế hoạch mở rộng sản Những hoạt động cần thiết cho việc cải tạo tổ chức đòi xuất, như tăng thêm dây chuyền sản xuất mới hay thâm hỏi sự kiên t rì và sự linh hoạt. Một vài hoạt động đòi nhập thị t rường mới, anh t a đều thấy tất là cả mọi t hứ hỏi sự nỗ lực hoàn toàn; những hoạt động khác thì kéo là những vấn đế không t hể t in được: các quyết định t ừ dài suốt quá t rình. bên ngoài phải được đưa ra hội đồng, ý kiến chuyên 1. Thiết lập nhóm những nhân vật hữu quan môn từ các nhà quản trị, bao gồm cả những ý kiến chủ chốt: đóng góp của các thành viên t rong gia đình, đều phải Dẫn dắt con chiên trong cuộc hành hương t ái sinh được đặt ra và vv…. Anh t a khước t ừ xác nhận những không nên để quyền lực trong tay nhóm 8 đến 10 nhà kế hoạch như vậy, hoặc là nếu anh t a bắt đầu lên kế quản lý cấp cao. Người t a nghĩ là dễ có được sự đồng hoạch, anh ta sẽ gặp phải những trở ngại khi có bất cứ lòng t rong nhóm này; hoặc tưởng như họ là một nhóm sự tranh cãi nào xảy ra. rất chặt chẽ và khó có được sự tự kiểm soát sâu giữa
họ với nhau; Nếu có bị phát giác điều gì sai trái, thì được sẽ đến một cách t ự nhiên hơn với những kết quả điều này cũng không để lọt ra phạm vi của nhóm. đáng ngạc nhiên. Những công ty Ford, Brishtish Petroleum, Chase Một bước ngoặc như vậy đã xảy ra trong quá t rình Bank, AT&T, Europcar, T homas Cook và Haagen- thay đổi của Ford trong thập niên 80. Những người Dazs… đã cho thấy nhóm này phải bao gồm một tập quản lý cấp cao ở bộ phận kết cấu và bộ phận nguồn thể chủ chốt những nhân vật hữu quan – những người điện, những người đã thiết kế động cơ và bộ phận làm thay đổi thật sự – một vài người nắm giữ quyết truyền động, được mời t riệu tập. Low Ross, Phó chủ định về những nguồn tài nguyên chính; những người tịch cao cấp phụ trách nhà máy đi ngay vào vấn đề: khác giữ vai trò trung tâm trong mạng lưới những quan “ Vấn đề là đây, 25 năm rồi, bộ phận kết cấu và bộ điểm quyết định không chính thức. Nhóm này thường phận điện nguồn đã chống đối nhau làm ảnh hưởng bao đến sản xuất và chất lượng gồm Nhóm lãnh đạo việc tái sinh nên bao gồm sản phẩm. Đã quá đủ! những những người khó tính nhưng ít lộ diện như Không cần biết sẽ mất bao nhân chuyên viên kỹ thuật và kỹ sư. lâu, nhưng chúng tôi muốn viên các anh trả lời một câu chủ chốt nhưng ít ra mặt giống như kỹ thuật gia và hỏi: Bộ phận kỹ thuật sẽ báo cáo với bộ phận sản xuất người kỹ sư trưởng. Mục tiêu chính là tạo tác dụng như hay ngược lại?” một bánh đà mà những người chơi sẽ tham gia và kết Giờ đây, hãy hình dung phòng họp t ám tháng sau, hợp với nhau để tạo ra động lực thúc đẩy quá trình tiến sau những cuộc tranh luận thù địch không thể đếm lên. xuể. Mọi người như nhau ở cả hai bộ phận đã “ bò cả ra Đầu tiên, những nhân vật hữu quan chủ lực này sàn nhà” cùng thảo luận về giá trị của những biểu đồ phải quyết định xem công ty của họ có được yếu tố cần khác nhau của công ty được trải khắp nơi. Đã có cả thiết để duy trì lợi t hế cạnh t ranh hay không, và nếu những đóng góp “ cho” và “ nhận”. Một người hỏi: không thì họ phải làm gì để tạo ra lợi t hế cạnh t ranh “ Vậy thì những biểu đồ hoạt động nào là tốt nhất?”; và cho công ty? Trong quá trình, nhóm này phải phơi bày 1 người khác t rả lời: “ Có lẽ là cái này!”. Một sự im được một cách điển hình những ngờ vực và phàn nàn lặng bao trùm căn phòng. Anh ấy đang kêu gọi sự chú đã không được nói ra. Thành viên trong nhóm phải học ý đến cách thức mà mọi người đã cư xử với nhau như cách cùng làm việc và tôn trọng những quan điểm tự những đồng nghiệp. Điều quan trọng là họ đã cùng do không t heo lề thói. T ất cả những điều này t ạo ra sự nhau làm việc như t hế nào; chứ không phải là đi t ìm thay đổi từ mối quan hệ thiếu tin cậy và cam chịu một cơ cấu t ổ chức hoàn hảo. Mất một tháng để mọi hướng tới sự hợp tác mạnh mẽ và chắc chắn. Điều này việc đi vào tổ chức mà không phải tổ chức lại gì cả, chỉ quả không dễ và cũng không đầy đủ nhưng đó là sự đơn giản là t ái lập lại hệ thống thông tin giữa hai Bộ khởi đầu. phận. Mối quan hệ mơi và mọi thứ bắt đầu t ừ đó đã là Khi có một sự thay đổi như vậy thì những hành một t rong những trụ cột chính t rong sự thay đồi hoàn động và những phản ứng mà t rước đây không thể có toàn của Ford. Sự thay đổi lớn lao này là yếu t ố chủ
yếu để hiểu được làm thế nào Ford có thể giảm thời cạnh t ranh ở thị trường Châu Âu nếu không thực hiện gian cần thiết cho việc phát triển một model xe mới từ dự án Greenway. 8 năm xuống còn 5 năm và đẩy chất lượng sản phẩm từ 3. Tạo ra sự khẩn cấp, thảo luận cái không thể kém nhất đến tốt nhất. thảo luận. Có một quy luật ngầm trong hầu hết các tổ 2. Kiểm tra tổ chức: nhiệm vụ trước hết của chức là việc che dấu t oàn bộ các điểm yếu t rong cạnh những cổ đông nòng cốt là phải khám phá và đối mặt tranh. Nhưng một mối nguy mà ai cũng thấy chỉ có với t ình hình cạnh tranh t hực t ế của công t y. Phương điều không nói ra càng làm yếu công ty hơn khi nguy thức này cũng cho thấy được những rào cản đối với sự cơ được tiết lộ rõ ràng. Công ty thì cũng giống như thay đổi lớn của tổ chức – tình huống tổ chức. Một chúng t a thường hay cố che dấu bệnh tật của mình. công ty không thể đi t ừ “ điểm này” đến “ điểm kia” mà Công t y phải đối mặt với những vấn đề thách thức trước tiên không mảy may biết được nơi của “ điểm nhất trong đời để dồn này” là bất cứ gì mà hơn được cái chọn làm t ái phát hết can đảm để dẹp bỏ kiến mà không biết chổ của “ điểm kia”. quá khứ nắm bắt cơ hội T iếp cận tốt nhất là t hông qua chuẩn đoán để có tương lai. Cuốn sách thể thấy hình ảnh toàn diện thật sự của công ty: Những của năm chiếc nhẫn, nhận định của chúng ta về vị thế công t y và nhu cầu cẩm nang cho võ sỹ đạo của khách hàng mà không còn có giá trị? Bộ phận Nhật Bản được viết chức năng nào có ảnh hưởng nhất và liệu t rong t ương cách đây 400 năm, mô lai chúng có còn quan trọng như trong quá khứ hay tả cách hình dung cái không? Những hệ thống chủ yếu nào dẩn dắt việc kinh chết trong trận chiến doanh? Thế mạnh cạnh t ranh và khả năng của công t y một cách sống động là gì? Những giá trị chung và tính cách hình thành nên trước trận chiến thật sự. Có trải nghiệm “ cái chết” phong cách của t ổ chức? Nếu t ìm hiểu sâu sắc, những trước đó, người chiến binh không còn gì để sợ sệt và câu hỏi dạng này sẽ giúp có được những phản hồi mà chiến đấu với t inh thần rủ bỏ tất cả. Thật t hú vị phải tập hợp chúng lại sẽ thành một bức tranh toàn cảnh không, cái mà đối diện với cái có thể nó lại trở nên tình hình thực tế của tổ chức. không chắc chắn. Europcar lập các nhóm nhỏ để tiến hành điều tra. Về một khía cạnh, giám đốc của các công t y đang Mỗi nhóm sẽ tập trung vào một vấn đề chính, như vị lâm nguy lại may mắn; mặc dù thật thà về tình hình thế cạnh tranh của công ty, hệ thống hiện thời của việc nguy khốn đối với những đóng góp của họ thì rất đau cho thuê xe, theo dõi thông t in và kết quả của mô hình đớn, nhưng nó t ương đối khá dể dàng cho những nhà công ty. Tổng hợp lại là một bức t ranh về một tổ chức quản lý để thuyết phục nhân viên rằng không có sự phân hóa rỏ rệt và không có tinh thần làm việc hợp tác chọn lựa nào khác cho việc đổ lỗi cho ai và cái mà họ như một khối. Một kết quả của nghiên cứu khác, các làm. cổ đông nòng cốt nhận thấy rằng Europcar không thể 4. Kiểm soát sự ganh đua. Có một quy luật không rỏ ràng của điều khiển học – quy luật đa dạng bắt
buộc- giả định rằng nếu bất cứ hệ thống nào phải đối chịu. T ại Intel, mâu thuẩn vô hại, thỉnh thoảng lại gay diện với sự đa dạng bên ngoài thì nó cũng phải khuyến gắt. Nói như một nhà quan sát: “ Nếu bạn quen chơi tennis thì Intel chơi gugby, và Khi một nguy cơ mà ai cũng nhận biết bạn rời sân với nhiều vết bầm. Họ tạo ra một công ty luôn xem nhưng lại không có ai dám đề cập thì nó cách bất đồng gay gắt và trực làm nguy hại công ty hơn là khi nói diện như là dấu hiệu của sự sung thẳng ra mãn. Bạn sẽ bỏ lại sau lưng tất khích và hợp nhất một cách đa dạng bên trong tổ chức. cả chúng t rong t ủ đồ cá nhân và Điều này thì không có ý nghĩa gì cho đến lúc bạn xem sẽ bị quên lãng bởi cuộc tranh cãi ngày hôm sau”. xét cách của sự đa dạng xuất hiện trong tổ chức. T rong chuyến đi thực tế ở Tokyo để đánh giá tính thường thì nó mang dạng của hành vi như thế dẫn cạnh t ranh của Intel so với t iêu chuẩn dịch vụ và chất truyền các nguồn khan hiếm từ hoạt động của dòng lượng của Nhật Bản, nhóm 20 người quản lý cấp cao chính cho các thử nghiệm phía sau, sự không đồng ý sa lầy vào cuộc tranh cãi nảy lửa về hướng tiếp cận của tại các cuộc hợp và hơn thế nữa. Hầu hết t ất cả các ý công t y đối với t hị trường Nhật Bản. Bên dưới những kiến hay hành vi phá vở các quan niệm trong xã hội quy kết là những bực tức âm ỉ lâu ngày của nhóm cũng đồng nghĩa với mâu thuẩn. người đại diện khách hàng bên t rong của Intel mà đã Một cách nghịch lý, là hầu hết các tổ chức dập tắt không nhận được sản phẩm tốt như mong đợi. Giám các tranh luận; nhiều nhà quản lý, trong số những đốc vận hành Intel Craig Berrett, người mà sau đó người khác, không thể đứng lên để bị đối mặt bởi vì họ quản lý sản xuất, là một dạng người hiếu chiến trong cho rằng họ nên “chịu trách nhiệm”. T hế nhưng kiểm cuộc tranh cãi hổn loạn. Như một người được mô t ả soát giết chết sự sáng kiến, học hỏi và sự cam kết. trong cuộc họp : “Những t ừ gồm bốn ký tự bay tới bay Mâu thuẩn nhảy lướt qua quá t rình sáng tạo. Đó là lui giống như trái ping pong ở giải đấ u vô địch Bắc lý do t ại sao quá t rình của nhóm được mô tả trước đây Kinh”. bao gồm số lượng lớn cổ đông. Khi bạn mở rộng sự Thế nhưng hai ngày sau đó, các thành viên đã ngồi tham gia của những người chịu trách nhiệm quản lý lại, t ìm ra điểm khác biệt và cùng hành động theo một các nguồn gây t ranh cãi, hay những người nắm giử vị tôn chỉ để kết hợp Intel và vượt qua đối t hủ Nhật Bản. trí bị cô lập hay những người t ừng bị xử bởi những cố Barrett phát biểu: “ T ôi có làn da khá dầy vì thế phải gắng thay đổi trong quá khứ là bạn bảo đảm cho sự mất nhiều công sức để có t hể xuyên thủng lớp ý tưởng mâu t huẩn. Nhưng khi nhóm đối diện và xử lý các vấn của tôi”. Dạng cuộc họp căng thẳng như thế là cái đề khó khăn, thì có sự thay đổi trong cách họ liên quan chính xác chúng ta cần có để dẹp bớt ảo tưởng của đến sự ganh đua. Những người tham gia biết đến sự chúng t a. Nó khiến tất cả chúng ta nhận diện được t rò bất đồng mà không khó chịu. chơi mà chúng ta đang tham gia và cái cách mà nó Những cảm xúc thường đi cùng với áp lực sáng ngăn cản chúng t a đối mặt với thực t ế cạnh t ranh của tạo. và những cảm xúc khi không phải tất cả đều dể Nhật Bản”
Đối nghịch với suy nghĩ của người Phương T ây về giao cho hai nhóm một đống gỗ theo kích cở quyển tầm quan trọng của nhất trí chung trong văn hóa của Nhật Ở Honda, bất cứ ai cũng có thể yêu cầu Bản, mâu thuẩn nguyên tắc hóa có cuộc họp waigaya, khi đó họ viết ra là một phần không thể thiếu giấy các ý kiến đặt lên bàn thảo luận và trong sự quản lý người Nhật. Ở không có tình trạng lạc đề. công t y Honda, bất cứ nhân viên sách và yêu cầu: “ Xây lên cho phù hợp khoảng trống nào, ngoại trừ nhân viên mới, có thể yêu cầu họp này”. Ông t a t uyển chọn những người giỏi t ừ công ty waigaya. Quy tắc là mỗi người viết ý kiến ra đặt lên Seikko và Citizen Watch rất rành về sáng tạo chi t iết bàn và cùng nhau nói thẳng vấn đề. Không có ý kiến nhỏ và không biết giới hạn t ruyền thống của thiết kế nào lạc đề, từ việc hư hỏng được giám sát ở sàn nhà âm t hanh. Sau đó, ông ta lùi lại phía sau xem họ đấu máy đến sự thiếu hổ trợ từ bộ phận thiết kế. Waigaya với nhau. biến căng thẳng thành điều luật rỏ ràng và vì thế chúng Mâu thuẩn làm tốn hao nhân lực và tổ chức nhưng ta có thể học hỏi. lại là năng lượng để tự hỏi và tái sinh. Vài công ty Người Nhật biết cách phản đối mà không phản Phương T ây áp dụng mâu t huẩn này vào thiết kết của kháng và biết cách kiểm soát mâu thuẩn bằng nhiều họ ý t ưởng đánh đổi. Một trong số đó là Nordstorm, cách khéo léo khác nhau. Một trong những cách chính nơi chứa đựng sẳn căng thẳng giữa cung cấp dịch vụ yếu trong thiết kế tổ chức là nguyên tắc dư thừa – khách hàng t uyệt vời và thực hiện ý tưởng mà nó hoàn nhiều đơn vị phối hợp , nhiều hoạt động kinh doanh và toàn đe đọa sự sống còn về mặt kinh tế. Và bởi vì t hế nhiệm vụ quản lý, cơ sở dữ liệu nhân rộng, và bộ phận những gì xảy ra giữa khách hàng và nhân viên là một hổ trợ song song. phần của chiến lược của Nordstorm, có mâu thuẩn giữa Với t ư tưởng ăn sâu gốc rể của Phương T ây xem tổ trưởng bộ phận, phòng vật tư và nhân viên bán lẻ xuất chức là bộ máy, chúng ta vội vàng quy kết sự trùng lắp sắc lâu nay. Không có ngạc nhiên khi Nordstorm được như là không hiệu quả, loại bỏ những nhân viên cơ bản báo cáo là có mâu thuẩn cao tại công ty. Một nhà quản là việc làm hào hứng hiện t hời của công ty trong qua lý nói rằng: “ Nếu nghĩ Nordstorm có môi t rường làm trình t ái cấu trúc công ty. Nhưng đối với người Nhật, việc vui vẻ là sai lầm. Nhưng mâu thuẩn căng thẳng sự dư t hừa và nhập nhằng làm dịu bớt sự căng thẳng và cho ra kết quả làm việc cao hơn” khuyến khích đối thoại và trao đổi thường xuyên. Họ 5. Phân tích kết cấu tổ chức. Rõ ràng tái phát cũng t ạo ra những cạnh tranh nội bộ, đặc biệt là khi hai minh là một con đường lỏm chỏm và có nhiều việc mổ bộ phận cùng theo đuổi mục t iêu phát t riển sản phẩm xẻ trong suốt chặng đường: quy trình cũ có nguy cơ mới. Honda và Sony thường áp dụng kỹ thuật này, tan rả, hạn mức không thể hoàn thành đúng lịch, sự giao cùng nhiệm vụ cho những nhóm cạnh tranh với phân ly dường như không thể hàn gắn. Nhưng bởi vì nhau. Việc xem xét dự án định kỳ sẽ chọn nhóm để sự tranh đấu trong công t y có t hể mang lại năng suất giao thực hiện để phát triển mẩu. Máy nghe nhạc CD cao hơn, sự mổ xẻ này làm nó có khả thi khi cá nhân của Sony ra đời theo phương cách này. Nhà quản lý và tổ chức để có cái nhìn nghiêm khắc về bản thân và
đối mặt với quá trình tái phát minh. Khi t ổ chức bắt về việc thiếu thông tin về các chương trình và không đầu tái phát minh thì việc mổ xẻ nên được làm có bài thể nào thực hiện các tiếp cận mới đúng lúc. Nhiều bản chứ không phải ngẩu nhiên. người cũng cho rằng chính mức độ đáp ứng cao của thị Chúng ta có thể như đang giao mầm dù muốn hay trường cá nhân riêng của họ làm đảm bảo tính hiệu quả không cho mâu thuẩn và hổn loạn. Không có gì tách xa của hệ thống mới. Những hành vi mang tính cục bộ sự thật. Phát minh ra một t ương lai dường như không phải được đưa ra và khắc phục nếu như công cuộc t ái khả thi và sau đó sắp xếp trên viễn cảnh đó giống như phát minh thật sự được tiến hành. tạo ra nhiệm vụ đổ bê tông mà sau đó không thể nào Mục đích của việc tiến hành mổ xẻ là tạo cơ hội để tránh khỏi việc dẫn đến đục nhỏ chúng ra. Những cho cả tổ chức và nhà quản lý vận hành từ tình huống nhiệm vụ này phải được chọn lọc kỹ càng cho dạng mới của công t y. Nghịch lý là việc bạn có thể thất bại xáo trộn mà t ổ chức muốn tạo ra. Nhóm nhà quản lý trong dự án (giống như trong khám phá khoa học và phải nhận diện sự cạnh t ranh chính yếu mà họ muốn trong sự nghiệp của doanh nghiệp) và vẫn còn đạt xây dựng, những điểm mềm ở khả năng và dự án đang được sự thay đổi ở thực thể. Winston Churchill cho hiện hửu nếu mà được làm thì sẽ tạo ra nhiều cơ bắp. rằng sự thất bại liên tiếp trong cuộc tấn công thảm Nordstorm áp dụng cách cung cấp dịch vụ xuất sắc khốc Galipoli để chiến thắng trong cuộc tranh cử chiếc cho khách hàng đã đặt ra áp lực nặng nề cho công ty. ghế trong Quốc hội t rong những năm giữa Thế Chiến T uy nhiên hé tiết lộ điểm yếu về kho bãi trong việc đáp thứ nhất và t hứ hai, tạo ra sự thay đổi hiệu quả vào ứng yêu cầu khách hàng là bước đầu tiên để củng cố người mà anh ta lựa chọn để chịu t rách nhiệm của thủ phát triển những mảng đó. tướng thời chiến. Công ty khác trong ngành công nghiệp của Đối với người leo lên chiếc xe lửa t rò chơi ngoằn Europcar cho rằng công ty không thể đạt được mục ngèo của tái phát minh là đang đi trên chặng đường tiêu chí ít sau một đến hai năm; nhiều khả năng phải đầy thách thức. T ổ chức phải đối mặt với đỉnh dốc và mất đến ba năm. T uy nhiên Europcar cùng với đối t ác gập ghềnh ở khía cạnh tinh thần như sự thảnh thơi ban trong dự án này, Hệ thống Perot, đã quyết tâm một đầu bị vấy lên bởi mâu thuẩn và yêu cầu công việc. điều không thể là thời hạn hoàn thành là 18 tháng. Các Khí thế tăng cao khi có sự xuất hiện sự liên kết cổ nhà quản lý thấy rằng áp lực hoàn t hành đã cho thấy đông và xìu xuống t rong công việc đòi hỏi và lâu dài mạng lưới của Europcar trong vùng riêng độc lập một của việc t ập t rung những người hoài nghi. T ái sinh là cách khắt khe đã ngăn cản cạnh tranh thành công ở thị một hành trình khó khăn đòi hỏi có lúc lên, xuống. Và trường t oàn Châu Âu. Các nhà quản lý vùng kêu t han bản chất nó là như vậy.