Báo cáo thuyết trình: Ma trận SWOT

Chia sẻ: Nguyen Thi Trang Dai | Ngày: | Loại File: DOC | Số trang:22

Thêm vào BST

Báo xấu

2.051
lượt xem 524
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Báo cáo thuyết trình: Ma trận SWOT giúp bạn đọc nắm được nguồn gốc của ma trận SWOT, ma trận SWOT, 8 bước để thiết lập 1 ma trận SWOT phải trải qua; các chiến lược kết hợp, các ví dụ phân tích ma trận SWOT. Mời bạn cùng tham khảo.

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Báo cáo thuyết trình: Ma trận SWOT

TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHỆ THÔNG TIN TPHCM  BÀI BÁO CÁO THUYẾT TRÌNH ĐỀ TÀI: MA TRẬN SWOT SINH VIÊN THỰC HIỆN: LÊ THỊ THÚY VÕ THỊ NGỌC LUYẾN HÀ LÂM NGỌC THƯ NGUYỄN THỊ TRANG ĐÀI LÊ PHƯƠNG THANH PHAN THỊ THÚY VÂN NGUYỄN THỊ THÙY TRINH THÁI PHƯƠNG THÚY 1
MỤC LỤC Trang I.NGUỒN GỐC CỦA MA TRẬN SWOT...............................................................1 II.MA TRẬN SWOT……………………………………………………………….2 III.ĐỂ THIẾT LẬP 1 MA TRẬN SWOT PHẢI TRẢI QUA 8 BƯỚC ………..3 VI.CÁC CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP:……………………………………………...3 V.CÁC VÍ DỤ PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT………………………………...4 1.Phân tích trong môi trường sản xuất………………………………………4 2.Phân tích SWOT trong kinh doanh………………………………………..6 3.Thực tế áp dụng ma trận SWOT của nhà máy dệt TÂN TIẾN………….8 3.1.Trước khi cổ phần hóa. 3.2.Sau khi cổ phần hóa. 4.Ma trận SWOT trong phân tích sản phẩm BIA ANUVI………………15 2
I.NGUỒN GỐC CỦA MA TRẬN SWOT Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie. Việc Du Pont lập kế hoạch kinh doanh dài hạn vào năm 1949 đã khơi mào cho một phong trào “tạo dựng kế hoạch” tại các công ty. Cho tới năm 1960, toàn bộ 500 công ty được tạp chí Fortune bình chọn đều có “Giám đốc kế hoạch” và các “Hiệp hội các nhà xây dựng kế hoạch dài hạn cho doanh nghiệp”, hoạt động ở cả Anh quốc và Hoa Kỳ. Tuy nhiên, tất cả các công ty trên đều thừa nhận rằng các kế hoạch dài hạn này không xứng đáng để đầu tư công sức bởi không có tính khả thi, chưa kể đây là một khoản đầu tư tốn kém và có phần phù phiếm. Trên thực tế, các doanh nghiệp đang thiếu một mắt xích quan trọng: làm thế nào để ban lãnh đạo nhất trí và cam kết thực hiện một tập hợp các chương trình hành động mang tính toàn diện mà không lệ thuộc vào tầm cỡ doanh nghiệp hay tài năng của các chuyên gia thiết lập kế hoạch dài hạn. Để tạo ra mắt xích này, năm 1960, Robert F. Stewart thuộc Viện Nghiên cứu Standford, Menlo Park, California, đã tổ chức một nhóm nghiên cứu với mục đích tìm hiểu quá trình lập kế hoạch của doanh nghiệp nhằm tìm ra giải pháp giúp các nhà lãnh đạo đồng thuận và tiếp tục thực hiện việc hoạch định, điều mà ngay nay chúng ta gọi là “thay đổi cung cách quản lý”. Công trình nghiên cứu kéo dài 9 năm, từ 1960 đến 1969 với hơn 5000 nhân viên làm việc cật lực để hoàn thành bản thu thập ý kiến gồm 250 nội dung thực hiện trên 1100 công ty, tổ chức. Và sau cùng, nhóm nghiên cứu đã tìm ra 7 vấn đề chính trong việc tổ chức, điều hành doanh nghiệp hiệu quả. Tiến sĩ Otis Benepe đã xác định ra “Chuỗi lôgíc”, hạt nhân của hệ thống như sau: 3
1. Values (Giá trị) 2. Appraise (Đánh giá) 3. Motivation (Động cơ) 4. Search (Tìm kiếm) 5. Select (Lựa chọn) 6. Programme (Lập chương trình) 7. Act (Hành động) 8. Monitor and repeat steps 1 2 and 3 (Giám sát và lặp lại các bước 1, 2 và 3). Các nhà nghiên cứu đã phát hiện ra rằng, không thể thay đổi giá trị của nhóm làm việc hay đặt ra mục tiêu cho nhóm làm việc, vì vậy nên bắt đầu bước thứ nhất bằng cách yêu cầu đánh giá ưu điểm và nhược điểm của công ty. Nhà kinh doanh nên bắt đầu hệ thống này bằng cách tự đặt câu hỏi về những điều “tốt” và “xấu” cho hiện tại và tương lai. Những điều “tốt” ở hiện tại là “Những điều hài lòng” (Satisfactory), và những điều “tốt” trong tương lai được gọi là “Cơ hội” (Opportunity); những điều “xấu” ở hiện tại là “Sai lầm” (Fault) và những điều “xấu” trong tương lai là “Nguy cơ” (Threat). Công việc này được gọi là phân tích SOFT. Khi trình bày với Urick và Orr tại Hội thảo về Lập kế hoạch dài hạn tại Dolder Grand, Zurich, Thụy Sĩ năm 1964, nhóm nghiên cứu quyết định đổi chữ F thành chữ W và từ đó SOFT đã chính thức được đổi thành SWOT. II.MA TRẬN SWOT SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh Còn gọi là ma trận điểm mạnh - điểm yếu - cơ hội - nguy cơ.  S: Strengths – điểm mạnh  W: weaknesses – điểm yếu  O: opportunities – cơ hội  T: threats – nguy cơ Đây là công cụ cực kỳ hữu ích giúp chúng ta tìm hiểu vấn đề hoặc ra quyết định trong việc tổ chức, quản lý cũng như trong kinh doanh. Nói một cách hình ảnh, SWOT là khung lý thuyết mà dựa vào đó, chúng ta có thể xét duyệt lại các chiến lược, xác định vị thế cũng như hướng đi của một tổ chức, một công ty, phân tích các đề xuất kinh doanh hay bất cứ ý tưởng nào liên quan đến quyền lợi của doanh nghiệp. Và trên thực tế, việc vận dụng SWOT trong xây dựng kế hoạch kinh doanh, hoạch định chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, khảo sát thị trường, phát triển sản phẩm và cà trong các báo cáo nghiên cứu .. đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp lựa chọn Vd: Một người ăn mày ở khu trung tâm thương mại. 4
Tôi biết phân tích SWOT, những ưu thế, bất lợi, những cơ hội và nguy cơ. Đối mặt với những thằng ăn mày là đối thủ cạnh tranh của tôi, ưu thế (Strengths) của tôi là tôi không làm người ta phản cảm, lánh sợ. Cơ hội (Opportunities) và nguy cơ (Threats) thì chỉ là những yếu tố điều kiện bên ngoài thuộc về hoàn cảnh, có thể là dân số ở đây đông hay vắng, thành phố có quyết định chỉnh trang đô thị, dẹp hè phố chăng... (Trang Hạ dịch, theo diễn đàn Shenzhen, TQ) III. ĐỂ THIẾT LẬP 1 MA TRẬN SWOT PHẢI TRẢI QUA 8 BƯỚC 1.Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty (O) 2.Liệt kê các mối đe dọa quan trọng bên ngoài công ty (T) 3.Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty (S) 4.Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty (W) 5.Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược (SO) 6.Kết hợp các điểm mạnh bên trong với mối nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược (WT) 7.Kết hợp các điểm yêú bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược (WO) 8.Kết hợp các điểm yêú bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WT VI.CÁC CHIẾN LƯỢC KẾT HỢP: 1.Tận dụng điểm mạnh của nhà kinh doanh để khai thác cơ hội đang có trong kinh doanh (SO). Thông thường các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lược WO , ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lược (SO). Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó sẽ cố gắng vượt qua , làm cho chúng trở thành điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu với những mối đe dọa quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tập trung vào những cơ hội. Vd 1: Công ty A có vị trí tài chính mạnh (điểm mạnh bên trong) cộng với các thị trường nước ngoài chưa bão hòa (cơ hội bên ngoài) thì chiến lược SO phù hợp là chiến lược phát triển thị trường. Vd 2: Công ty B thiếu chuyên môn kỹ thuật (điểm yếu bên trong) cùng với nhu cầu về dịch vụ máy tính gia tăng (cơ hội bên ngoài) thì chiến lược SO là chiến lược mua lại một công ty điện toán kỹ thuật cao 5
2.Tận dụng điểm mạnh của nhà kinh doanh để hạn chế nguy cơ đang đến trong kinh doanh (ST) Vd 1: Công ty C mạnh về hệ thống phân phối (điểm mạnh bên trong) và các quy định của chính phủ giảm (đe dọa bên ngoài) thì chiến lược đa dạng hóa tập trung là chiến lược ST thích hợp. Vd 2: Khi 1 tổ chức có cả nguồn nhân lực và nguồn vốn cần thiết để phân phối những sản phẩm của chính nó(điểm mạnh bên trong) và các nhà phân phối đều không đáng tin cậy,hay không đủ khả năng thỏa mãn nhu cầu của Cty(mối đe dọa bên ngoài) thì chiến lược kết hợp về phía trước có thể là chiến lược ST. 3.Tận dụng cơ hội xuất hiện trong kinh doanh để khắc phục điểm yếu của nhà kinh doanh (OW). 4.Tối thiểu hóa điểm yếu trong kinh doanh để hạn chế nguy cơ đang đến trong kinh doanh (WT) Vd 1 : Công ty D có chất lượng sản phẩm kém (điểm yếu bên trong) cộng với các nhà phân phối không đáng tin cậy (mối đe dọa bên ngoài) thì chiến lược kết hợp về phía sau sẽ là chiến lược WT khả thi. Vd 2: Khi một Cty có công suất sản xuất dư thừa(điểm yếu bên trong) và ngành cơ bản của nó đang gặp phải tình trạng giảm sút về danh số,bán hàng và lợi nhuận hàng năm(mối đe dọa bên ngoài) thì chiến lược đa dạng hóa tập trung có thể là WT.  Mục đích của mỗi công cụ kết hợp là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ không phải là chọn lựa hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất! Do đó không phải tất cả các chiến lược được phát triển trong ma trận SWOT đều sẽ được chọn lựa để thực hiện. V . CÁC VÍ DỤ PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT 1.Phân tích trong môi trường sản xuất Ví dụ điển hình về phân tích SWOT Sau đây là ví dụ cụ thể về việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ đến từ môi trường bên trong và bên ngoài của công ty A. Phân tích này sẽ là cơ sở để hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty. 6
Điểm mạnh (Strengths - S): - Hiện đang có doanh thu lớn nhất phía Bắc, - Có vị trí gần một số thị trường tiêu thụ, - Có địa điểm gần nguồn nguyên liệu, - Thiết bị kỹ thuật hiện đại, - Giá cả cạnh tranh, - Áp dụng phương pháp tiếp thị tốt và có dịch vụ khách hàng mới trong vùng, - Tiện đường ra biển hoặc vận chuyển hàng ra tàu, - Được sự hỗ trợ về bí quyết bán hàng từ ngân hàng đầu tư, - Hiểu biết nhiều về thị trường và đã có hình ảnh tốt trên thị trường, - Cần ít vốn để đầu tư thêm, - Các chương trình đào tạo về quản lý và dịch vụ đã được tiến hành để nâng cao các kỹ năng cần thiết của nhân viên Điểm yếu (Weaknesses - W): - Các hợp đồng ký kết với đơn vị cung cấp nguyên liệu chứa những điều khoản không có lợi, - Chất lượng sản phẩm không ổn định, - Phương tiện đầu tư thêm bị hạn chế, - Cần cải thiện tình hình thông tin trong công ty, - Công ty B hiện là đối thủ cạnh tranh gay gắt, - Công ty C mới nổi lên và có tiềm năng trở thành đối thủ cạnh tranh lớn, - Thiếu nguyên liệu dự trữ cho thời kỳ nhu cầu sản xuất lên cao nhất, - Sản phẩm chưa xuất hiện trên thị trường phía Nam, - Mối quan hệ với các cơ quan chức năng còn ít, - Khó thay đơn vị cung cấp nguyên liệu khác hoặc khó có khả năng nhập khẩu nguyên liệu, - Vị thế trên thị trường yếu đi do tổng công suất hiện tại thấp hơn 10% so với nhu cầu thị trường, - Ở xa thị trường tiêu thụ chính, - Phải trả các khoản lãi suất khá lớn. Cơ hội (Opportunities - O): - Hấp dẫn khu vực thị trường chính, - Hiện sắp khởi công những dự án lớn trong vùng mà sản phẩm công 7
ty có thể được sử dụng, - Có thể nhập khẩu nguyên liệu từ các thị trường Đông Nam Á, - Đối tác kinh doanh, công ty D, có khả năng cải thiện về mặt giá cả và cơ hội đầu tư, - Ngày càng có nhiều nhà cung cấp nguyên liệu sản xuất ngay trong nước, - Nhu cầu sử dụng sản phẩm của công ty có xu hướng tăng, - Trong vùng đang có những cải thiện về cơ sở hạ tầng. Nguy cơ (Threats - T): - Sự giảm giá của đồng tiền, - Tương lai sẽ giảm thuế khẩu đối với sản phẩm nhập khẩu, dẫn đến các công ty trong nước có thể bị mất thị phần, - Công ty B hiện là đối thủ cạnh tranh gay gắt, - Công ty C mới nổi lên ở miền Bắc có tiềm năng trở thành đối thủ cạnh tranh lớn, - Công ty B có ý định mở rộng dự án ở miền Bắc, - Một số công ty miền Nam đang thăm dò để khai thác khu vực thị trường miền Bắc, - Một số nhà sản xuất nước ngoài có ý định xây dựng nhà máy để sản xuất sản phẩm trong nước, - Vận chuyển bằng đường sắt chưa khai thác được, - Tính mùa vụ của công việc kinh doanh, dẫn đến khả năng gián đoạn trong sản xuất, - Sức ép giảm giá từ phía các đối thủ. 2.Phân tích SWOT trong kinh doanh Điều gì làm cho Phân tích SWOT trở nên có sức mạnh như vậy, nó có thể giúp xem xét tất cả các cơ hội mà bạn có thể tận dụng được. Và bằng cách hiểu được điểm yếu của bạn trong kinh doanh, bạn sẽ có thể quản lý và xóa bỏ các rủi ro mà bạn chưa nhận thức hết. Hơn thế nữa, bằng cách sử dụng cơ sở so sánh và phân tích SWOT giữa bạn và đối thủ cạnh tranh, bạn có thể phác thảo một chiến lược mà giúp 8
bạn phân biệt bạn với đối thủ cạnh tranh, vì thế mà giúp bạn cạnh tranh hiệu quả trên thị trường Ví dụ: Một công ty tư vấn mới thành lập có thể được kế hoạch theo ma trận SWOT như sau: Điểm mạnh: 1. Ta có thể phản ứng lại rất nhanh mà không cần phải đào tạo cao hơn. 2. Ta có thể chăm sóc rất chu đáo đối với khách hàng, với mức độ công việc sơ khơi do công ty mới bắt đầu như hiện nay thì ta có rất nhiều thời gian để quan tâm tới khách hàng. 3. Những nhà tư vấn của ta có uy tín rất lớn trên thương trường. 4. Ta có thể thay đổi nhanh chóng và linh hoạt nếu thấy các chương trình marketting của ta là không hiệu quả. 5. Ta không bị vượt tầm kiểm soát, vì thế mà có thể chào những giá trị tốt hơn cho khách hàng. Điểm yếu: 1. Công ty chưa có thị trường và danh tiếng lâu dài 2. Ta có ít đội ngũ nhân viên với giới hạn kiến thức hạn hẹp trong nhiều lĩnh vực 3. Ta không thể tránh khỏi việc những người chủ chốt gặp các điều phiền toái như ốm đau, bệnh tật hoặc thậm chí bỏ việc… 4. Luồng tư bản, vốn là không ổn định trong thời kỳ đầu Cơ hội: 1. Ngành kinh doanh của chúng ta đang mở rộng với nhiều khả năng dẫn tới thành công 2. Những nhà cầm quyền muốn thúc đẩy và khuyến khích công việc kinh doanh trong khu vực quản lý 3. Đối thủ của ta dường như chậm chạp đối với việc tiếp thu công nghệ mới. 9
Nguy cơ: 1. Liệu sự thay đổi trong công nghệ có vượt quá sự thích nghi của chúng ta? Chỉ cần một sự thay đổi nhỏ của một đối thủ lớn có thể khiến ta phải rút lui khỏi thị trường 2. Như thế tư vấn hỗ trợ được quy định thuộc về nhóm có phản ứng nhanh nhậy, dịch vụ tốt đối với nền kinh doanh tại địa phương. Marketing có thể được lựa chọn đối với khu vực công cộng để từ đó có thể lập ngân sách quảng cáo. Ngành tư vấn đòi hỏi phải liên tục cập nhật với những thay đổi trong công nghệ. 3.Thực tế áp dụng ma trận SWOT của nhà máy dệt TÂN TIẾN 3.1.Trước khi cổ phần hóa 3.1.1Tên gọi và trụ sở của tổ chức  Tên gọi đầy đủ: NHÀ MÁY DỆT TÂN TIẾN  Tên giao dịch quốc tế : Tan Tien Textile Factory  Tên viết tắt : TATEX  Trụ sở chính : Khu Bình Tân, P. Vĩnh Nguyên, Tp. Nha Trang, Tỉnh Khánh Hòa  Số điện thoại : (058) 882 229  Fax : (058) 882 926  Mã số thuế : 42003400233  Số tài khoản : 102010000427485 Ngân hàng Công Thương Việt Nam - Chi Nhánh Khánh Hòa  Website : http://www.khatoco.com  Email : tatex_khatoco@khatoco.com 3.1.2. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức ( SWOT) :trước khi cổ phần hóa 3.1.2.1Điểm mạnh: 10
- Có sự hỗ trợ nhiều mặt của các cơ quan ban ngành trong tỉnh. Được sự quan tâm chỉ đạo thường xuyên của công ty mẹ-Tổng công ty Khánh Việt, có sự phối hợp nhịp nhàng với các đơn vị liên quan trong tổng công ty. - Cơ cấu quản lý bước đầu đã được tái cấu trúc lại theo hướng chuyên môn hoá chức năng và có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các chức năng cũng như giữa các phòng ban phân xưởng. - Đội ngũ các bộ kỹ thuật trẻ nhiệt tình trong công tác, thường xuyên trau dồi học hỏi nâng cao trình độ chuyên môn cũng như nghiên cứu cập nhật kiến thức, công nghệ mới, các giải pháp hữu hiệu để ứng dụng vào qui trình sản xuất, quản lý cũng như tạo ra các sản phẩm có tính khác biệt. - Nhà máy Dệt Tân Tiến được đầu tư hệ thống thiết bị máy móc với trình độ công nghệ hiện đại. Thiết bị được nhập khẩu mới từ các nước có nền công nghiệp tiên tiến như Nhật Bản, Hà Lan, Hàn Quốc….các sản phẩm sản xuất ra có chất lượng cao, có uy tín và được khách hàng trong nước tín nhiệm, đồng thời đáp ứng được các yêu cầu khắt khe của thị trường xuất khẩu. - Bộ phận nhân viên kế toán-tài chính có trình độ, năng lực, có trách nhiệm. Tình hình tài chính của doanh nghiệp ổn định, lành mạnh. Nhà máy có nhiều thuận lợi trong việc huy động vốn để đầu tư phát triển sản xuất. 3.1.2.2 Điểm yếu: - Trình độ của cán bộ quản lý giữa các đơn vị chưa thật đồng đều, kỹ năng hoạt động theo nhóm còn thấp. Lực lượng công nhân được tuyển dụng từ nhiều nguồn khác nhau nên trình độ chuyên môn, tay nghề không cao - Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) còn yếu, và chỉ thực hiện trong phạm vi hẹp và ngắn hạn. 11
- Chi phí sản xuất còn cao, công tác quản trị về tài chính chưa được thực hiện thường xuyên, đặc biệt là quản trị về chi phí. - Toàn bộ công tác thị trường của Nhà máy từ nhiều năm qua do Công ty Thương mại Khatoco thực hiện. Tuy nhiên, thấy rõ được tầm quan trọng của công tác marketing tác động trực tiếp đến kết quả sản xuất kinh doanh nên Nhà máy đã bắt đầu triển khai thực hiện những hoạt động riêng biệt của mình trong lĩnh vực này. Đến nay, bước đầu cũng đã thu được một số kết quả nhưng đánh giá chung, về cơ bản vẫn còn yếu và thiếu kinh nghiệm. - Do địa điểm sản xuất cách xa thị trường tiêu thụ nên quá trình tiếp nhận, xử lý thông tin còn chậm, thiếu chính xác. Việc tuyển dụng nhân viên kỹ thuật có trình độ cao cũng như công tác đào tạo, đào tạo gặp nhiều khó khăn. 3.1.2.3 Cơ hội: Khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO, ngành dệt may Việt Nam có nhiều cơ hội : - Không bị áp dụng chế độ hạn ngạch vào thị trường Mỹ, vì vậy tạo nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp muốn phát triển hàng dệt may vào thị trường này. - Sự cạnh tranh trên thương trường phức tạp hơn nhưng sòng phẳng hơn. Công ty cổ phần có nhiều thuận lợi trong việc mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh theo hướng đa ngành như : thương mại, dịch vụ, công nghiệp may, sản xuất nguyên phụ liệu cho ngành dệt may…. - Hạ tầng cơ sở cũng như nguồn nhân lực cũng được cải thiện do có dòng đầu tư nước ngoài đổ vào Việt Nam mạnh hơn. - Thị trường chứng khoán Việt Nam đang có sự phát triển vượt bậc, đây là một trong những kênh huy động vốn rất hiệu quả cho các doanh nghiệp, đặc 12
biệt là các công ty cổ phần, các công ty đủ điều kiện niêm yết trên sàn giao dịch. - Việc chuyển từ một doanh nghiệp nhà nước thành công ty cổ phần sẽ tạo cho doanh nghiệp nhiều lợi thế. Nguồn vốn kinh doanh sẽ có nhiều chủ sở hữu là các cá nhân, các tổ chức kinh tế, các tổ chức xã hội trong nước và ngoài nước để tăng năng lực tài chính, đổi mới công nghệ, tái cơ cấu lại bộ máy quản lý theo hướng tinh gọn và phù hợp với tình hình mới nhằm nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp. 3.1.2.4 Thách thức: Khi Việt Nam trở thành thành viên chính thức của WTO, ngành dệt may Việt Nam phải đối đầu với nhiều thách thức lớn: - Hàng rào bảo hộ trong nước giảm dần đến mức tối thiểu theo cam kết WTO, ngành Dệt-May phải canh tranh ngay tại thị trường nội địa vói hàng hoá của các nước có nhiều lợi thế hơn Việt Nam về lao động, nguyên vật liệu, thiết kế và thương hiệu như Trung Quốc, An Độ, Pakistan, Bangladesh….. - Việc chính phủ Mỹ cam kết sẽ áp dụng chế độ theo dõi đặc biệt với ngành dệt may Việt Nam và áp dụng biện pháp chống phá giá do đó việc phát triển hàng xuất khẩu vào thị trường Mỹ gặp nhiều trở ngại hơn do các nhà nhập khẩu e ngại chính sách của Chính phủ dễ bị thay đổi. - Các doanh nghiệp dệt may trong nước đứng trước nguy cơ bị đào thải, muốn tiếp tục tồn tại bắt buộc phải đầu tư đổi mới công nghệ, mở rộng sản xuất, liên doanh liên kết với các doanh nghiệp trong ngành nhằm tạo các lợi thế mới trong kinh doanh. - Khi Nhà máy Dệt Tân Tiến trở thành công ty cổ phần, nguồn vốn kinh doanh sẽ do nhiều nhà đầu tư sở hữu và tổng công ty Khánh Việt trở thành một 13
nhà đầu tư, vì vậy các hỗ trợ trước đây của công ty mẹ cho người lao động, cho doanh nghiệp sẽ không còn được như trước khi cổ phần. 3.2.Sau khi cổ phần hóa 3.2.1 Tên công ty cổ phần  Tên công ty : CÔNG TY CỔ PHẦN DỆT TÂN TIẾN  Tên giao dịch : TAN TIEN TEXTILE JOINT STOCK COMPANY  Tên viết tắt : TATEX  Trụ sở chính : Khu Bình Tân, P.Vĩnh Nguyên, Tp.Nha Trang - T.Khánh Hòa.  Số điện thoại : (058) 882 229  Số fax : (058) 882 926  Website : http://www.khatoco.com  Email : tatex_khatoco@khatoco.com  Vốn điều lệ : 96.711.000.000 đồng Lĩnh vực hoạt động - Sản xuất: sợi, vải các loại, áo quần, các sản phẩm cho tiêu dùng và công nghiệp có sử dụng nguyên liệu chính từ vải, nguyên phụ liệu cho ngành dệt may.... - Thương mại: kinh doanh mua bán các sản phẩm dệt may, máy móc thiết bị, nguyên phụ liệu ngành dệt may.... - Xuất nhập khẩu: vải, sợi các loại, máy móc thiết bị, nguyên phụ liệu ngành dệt may, các loại hàng hoá khác. 14
3.2.2.Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức ( SWOT) :sau khi cổ phần hóa Qua phân tích đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu của bản thân nội tại doanh nghiệp (môi trường bên trong), cũng như tác động của môi trường bên ngoài nhận diện được các cơ hội và thách thức, sử dụng ma trận S.W.O.T để đưa ra các chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong giai đoạn mới. Các chiến lược trên sẽ giúp doanh nghiệp phát huy các điểm mạnh, khắc phục các điểm yếu, tận dụng tối đa các cơ hội cũng như né tránh nguy cơ. 3.2.2.1Điểm mạnh: (S) - Có sự hỗ trợ nhiều mặt. - Cơ cấu quản lý bước đầu đã được tái cấu trúc. - Đội ngũ cán bộ kỹ thuật trẻ nhiệt tình trong công tác. - Hệ thống thiết bị máy móc với trình độ công nghệ hiện đại. -Tình hình tài chính của doanh nghiệp ổn định, lành mạnh, nhiều thuận lợi trong việc huy động vốn. 3.2.2.2 Điểm yếu:(W) - Trình độ của cán bộ quản lý chưa thật đồng đều. Hoạt động nghiên cứu và phát triển (R&D) còn yếu, và chỉ thực hiện trong phạm vi hẹp và ngắn hạn. - Chi phí sản xuất cao. - Hoạt động Maketing yếu và thiếu kinh nghiệm. - Quá trình xử lý thông tin còn chậm, thiếu chính xác. Việc tuyển dụng, đào tạo nhân viên gặp nhiều khó khăn. 3.2.2.3 Cơ hội: (O) - Nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp muốn phát triển hàng Dệt-May vào thị trường Mỹ. - Khả năng mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh. - Hạ tầng cơ sở cũng như nguồn nhân lực cũng được cải thiện. 15
- Thị trường chứng khoán Việt Nam đang rất phát triển và thu hút nhiều nhà đầu tư. - Công ty cổ phần sẽ tạo cho doanh nghiệp nhiều lợi thế : năng lực tài chính, đổi mới công nghệ, tái cơ cấu lại bộ máy quản lý. 3.2.2.4 Thách thức: (T) - Phải cạnh tranh ngay tại thị trường nội địa với hàng hoá của các nước. - Việc phát triển hàng xuất khẩu vào thị trường Mỹ gặp nhiều trở ngại hơn. - Bắt buộc phải đầu tư đổi mới công nghệ, mở rộng sản xuất, liên doanh liên kết với các doanh nghiệp trong ngành. - Các hỗ trợ trước đây của công ty mẹ cho người lao động, cho doanh nghiệp sẽ không còn nữa. 3.2.2.5 kết hợp SO * Chiến lược tăng cường: - Chiến lược nghiên cứu thị trường, xâm nhập thị trường xuất khẩu. - Chiến lược phát triển sản phẩm, đa dạng hoá đồng tâm. - Đăng ký thương hiệu, quảng bá sản phẩm. * Sau khi cổ phần hoá sẽ tiến hành các thủ tục niêm yết cổ phần của công ty trên thị trường chứng khoán tại TTCK nhằm tăng khả năng huy động vốn, phục vụ đầu tư, mở rộng qui mô sản xuất 3.2.2.6 kết hợp WO - Đào tạo, đạo tạo lại đội ngũ cán bộ quản lý, đồng thời có chính sách thù lao thích hợp nhằm thu hút lao động có trình độ về làm cho công ty. - Tăng cường công tác quản lý chi phí, áp dụng các biện pháp kỹ thuật công nghệ, pháp huy sáng tạo trong toàn công ty….nhằm giảm chi phí sản xuất giữ vững chất lượng. - Thành lập bộ phận nghiên cứu các hoạt động về Maketing cho cả hai thị trường nội địa và xuất khẩu 3.2.2.7 kết hợp ST - Thực hiện chiến lược về giá, chiến lược về sản phẩm, nhằm thức đẩy việc tiêu thụ, tạo nhiều sản phẩn có giá trị cao, làm tăng nhanh doanh thu. 16
- Đầu tư đổi mới công nghệ, liên doanh liên kết từng bước mở rộng kinh doanh. - Đầu tư vào các ngành có liên quan đến ngành dệt, nhằm tạo điều kiện cho nhà máy dệt chủ động trong khâu nguyên liệu, gia tăng giá trị sản phẩm của nhà máy, tăng doanh thu…. Như ngành kéo sợi, may mặc. - Từng bước chủ động trong mọi hoạt động của quá trình sản xuất kinh doanh, đặc biệt trong khâu phát triển thị trường, lưu thông và phân phối. 3.2.2.8 kết hợp WT - Chiến lược suy giảm: - Thu hẹp các thị trường mang tính rủi ro cao, hoạt động không hiệu quả. - Từ bỏ bớt hoạt động đối với các sản phẩm ở vào giai đoạn cuối của dòng đời. - Thành lập bộ phận chuyên biệt về R&D phối hợp với bộ phận phát triển sản phẩm mới. 4.Ma trận SWOT trong phân tích sản phẩm BIA ANUVI S - Bí quyết công nghệ - Thương hiệu - Vốn, nhà xưởng máy móc - Đội ngũ nhân viên - Hệ thống phân phối sẵn có W - Tốn nhiều thời gian và chi phí để nghiên cứu được sp mới phù hợp thị hiếu và đáp ứng ý tưởng ban đầu - Hệ thống phân phối bia chưa mạnh O - Thị trường tiềm năng - Tốc độ tăng trưởng nhanh - Xu hướng tiêu dùng tăng T 17
- Chính sách thuế - Khả năng thay đổi nhận thức và thị hiếu tiêu dùng - Định kiến xã hội - Khả năng gia nhập của đối thủ cạnh tranh Chiến lược kết hợp: • S + O: Dùng nguồn lực sẵn có để đón đấu thị trường - Nhu cầu sử dụng sản phẩm mang phong cách riêng của phụ nữ • S + T: Dùng bí quyết công nghệ đặc biệt để tạo ra sản phẩm mang tính khác biệt cao, khó bắt chước. Dùng uy tín công ty và tính chất đặc biệt của sản phẩm để thay đổi định kiến xã hội. • W+O: Có chính sách khuyến khích Nhân viên Kinh doanh tích cực mở rộng mạng lưới phân phối để dễ tiếp cận khách hàng, giảm thiểu chi phí vận chuyển, tăng thị phần… Tận dụng sự hỗ trợ của Trung tâm nghiên cứu của tập đoàn và các đơn vị tư vấn để phát triển được sản phẩm theo đúng ý tưởng ban đầu. • W+T: Bành trướng hệ thống phân phối để giảm thiểu khả năng xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Đáng lưu ý là: Mục đích của ma trận SWOT là giúp các nhà hoạch định chiến lược đề ra những biện pháp chiến lược khả thi có thể chọn lựa chứ không giúp lựa chọn hay quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Các phương pháp phân tích ma trận SWOT : Không chỉ đạt được lợi thế cạnh tranh; các phân tích là tĩnh tại một thời điểm nhất định; có thể dẫn đến việc quá nhấn mạnh vào một hay vài yếu tố nội hoặc ngoại để xác lập các chiến lược. Ngược lại với cách tư duy thuận chiều trên là cách tiếp cận ngược chiều của ma trận kết hợp phân tích và phán đoán bên ngoài và bên trong. Khi đó, ma trận này sẽ được đảo lại là TOWS. Bản chất rất quan trọng của chiến lược phát triển là tạo ra lợi thế cạnh tranh, giành vị thế trên thị trường so với đối thủ cạnh tranh. Xuất phát từ ý tưởng đó, cách tư duy ngược chiều này có tính thuyết phục hơn đối với các nhà thực hành chiến lược. Theo đó, ma trận sẽ được bắt đầu bằng môi trường bên ngoài trước và đi từ thách thức, đe doạ trước rồi mới đến thời cơ, tức là cặp kết hợp TO; tiếp đến mới là các kết hợp của các yếu bên 18
trong WS. Sự kết hợp này cũng sẽ bắt đầu bằng điểm yếu trước rồi mới đến điểm mạnh sau. Ma trận TOWS là cách tiếp cận ngược và thực tiễn, nhưng không nên tuyệt đối hoá nó để thậm chí phủ định cách tiếp cận của ma trận SWOT, một cách tiếp cận truyền thống đã được nghiên cứu và vận dụng từ lâu. Bởi lẽ, không có thời cơ và nguy cơ tuyệt đối, hay nói cách khác, thời cơ có thể biến thành nguy cơ, đe doạ nếu doanh nghiệp không tận dụng được nó và ngược lại, từ nguy cơ có thể chuyển thành cơ hội nếu doanh nghiệp có những đối sách hợp lý. Ma trận SWOT tuy ban đầu được phát minh bởi một số nhà nghiên cứu như Marion Dosher, Otis Benepe, Albert Humphrey,…nhằm hoạch định các chiến lược cấp doanh nghiệp và công ty. Mặc dù vậy, từng bước công cụ này được sử dụng trong việc phân tích và hoạch định các chính sách và chiến lược ở cấp vĩ mô và đã tỏ ra khá hữu hiệu Một số vấn đề cần lưu ý: a) cùng 1 sự kiện nhưng sự tác động ảnh hưởng của nó đến từng doanh nghiệp thì rất có thể khác nhau. Điều này do đặc tính của từng ngành kinh doanh và những mục tiêu chiến lược của từng doanh nghiệp quy định. b) Có những biến cố mặc dù xác suất xảy ra rất nhỏ, nhưng vì sự tác động của nó hết sức lớn. Khi xảy ra , thậm chí có thể làm cho doanh nghiệp phá sản. Vd : Vấn đề hỏa hoạn ở tổng kho xăng dầu hoặc vấn đề bất ổn trong chính trị hoặc nguy cơ chiến tranh xảy ra. Trong những trường hợp này vấn đề dự phòng cần phải được quan tâm trong chiến lược. c) Cơ hội và nguy cơ là 2 khái niệm khác nhau song nó có thể chuyển hóa lẫn nhau. Điều đó có nghĩa là cơ hội sẽ biến thành nguy cơ. Khi cơ hội đó không được công ty khai thác mà lại rơi vào trong tay đối thủ cạnh tranh với công ty. Vd : Khi hãng có cơ hội mở quầy bán hàng tại một trung tâm bán hàng mới, nếu hãng quyết định không theo đuổi cơ hội này và đối thủ cạnh tranh lại mở được quầy bán hàng tại đây thì như vậy cơ hội đã biến thành nguy cơ. Trường hợp ngược lại do hãnh có những cố gắng trong việc giảm thiểu những nguy cơ để quyết định xâm nhập vào thị trường mới mà hãng đã tạo ra 1 cơ hội mở rộng sản xuất. 19
TÀI LIỆU THAM KHẢO: 1. Quản trị chiến lược(trong toàn cầu hóa kinh tế) PGS-TS ĐÀO DUY HUÂN 2. Giáo trình Quản Trị Doanh Nghiệp 3. Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh –NGUYỄN HỮU LAM 4. Các web: www.tailieu.vn www.Khataco.com ……………… 20