Cái giá của thăng tiến

Chia sẻ: Nguyen Nhi | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

138
lượt xem 19
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Nhiều người trong số chúng ta ước mơ một lúc nào đó chúng ta có thể được thăng tiến đã bấy lâu mong đợi. Hãy tưởng tượng đó là trường hợp của bạn: một bước tiến lớn trong nấc thang sự nghiệp của bạn, trách nhiệm lớn hơn, quản lý nhiều nhân viên hơn và tăng lương đột biến. Tất cả đều xảy ra quá nhanh chóng: người tiền nhiệm của bạn trao quyền cho bạn quá nhanh, bạn gặp mặt nhân viên mới của mình và những người cùng cương vị, và ông chủ của bạn đặt ra mục tiêu...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Cái giá của thăng tiến

Cái giá của thăng tiến Nhiều người trong số chúng ta ước mơ một lúc nào đó chúng ta có thể được thăng tiến đã bấy lâu mong đợi. Hãy tưởng tượng đó là trường hợp của bạn: một bước tiến lớn trong nấc thang sự nghiệp của bạn, trách nhiệm lớn hơn, quản lý nhiều nhân viên hơn và tăng lương đột biến. Tất cả đều xảy ra quá nhanh chóng: người tiền nhiệm của bạn trao quyền cho bạn quá nhanh, bạn gặp mặt nhân viên mới của mình và những người cùng cương vị, và ông chủ của bạn đặt ra mục tiêu cho bạn trong năm nay. Sau cơn sóng gió trong vài ngày, bạn bước vào chỗ làm việc mới của mình (nếu bạn thực sự là người may mắn), ngồi vào chiếc ghế của mình và tận hưởng thành công.
Nhưng điều gì sẽ xảy ra tiếp theo? Đối với bất kỳ ai đã từng ở vào hoàn cảnh này, câu trả lời là không trung thực. Bởi vì từ thời điểm này, bất kỳ điều gì xảy ra là trách nhiệm của bạn. Bạn là ông chủ mà. Bạn phải có những quyết định khó khăn, có phán xét qua điện thoại và có lẽ thậm chí xác định vai trò của chính bạn. Và sẽ có vô số sự mong đợi không được nói ra – từ nhân viên, người đồng cương vị, và ông chủ của bạn – mà bạn sẽ biết chính xác điều gì cần phải làm. Một vài giám đốc điều hành rất tự tin không thể lay chuyển được lao thẳng vào hành động, nhưng đối với hầu hết các nhà lãnh đạo mới, đây là một thời điểm luôn lo âu và không chắc chắn không thể nói ra. Nghịch lý thay, chiến thắng lớn nhất trong sự nghiệp của họ lại được định rõ bởi chính sự đơn độc của họ. Và đối với một số người, điều đó về mặt tâm lý có thể lại rất gây lo âu. Take Antony, 35 tuổi, mới được bổ nhiệm vào ban quản trị sau thành công xuất sắc của anh với vai trò là giám đốc marketing của một công ty FTSE 250 (một trong 250 công ty lớn nhất có cổ phiếu được niêm yết tại thị trường chứng khoán London). Anh đã thăng tiến một cách bất ngờ về cấp bậc và được chủ tịch hội đồng quản trị đề cử làm CEO giám đốc điều hành kế tiếp. Sau một vài ngày bận rộn, anh phải tham gia cuộc họp hội đồng quản trị đầu tiên. Khi anh bước vào phòng họp quản trị, anh cảm thấy một cảm giác tách biệt bất thường từ khung cảnh xung quanh anh. Anh cảm nhận được lời chào và chúc mừng anh từ những khuôn mặt quen thuộc, nhưng vì một lý do nào đó, anh không thể nghe thấy họ đang nói gì – đó như thể là có một lớp cửa kính đang chia cắt anh ấy và họ. Anh đang nhìn thấy họ nói nhưng lại không thể nghe thấy họ đang nói điều gì. 10 phút sau, khi họ ngồi xung quanh chiếc bàn họp, anh bắt đầu cảm thấy chóng mặt. Tim anh đập mạnh và anh vã mồ hôi. Sau đó anh bắt đầu nhận thấy rằng căn phòng trở nên yên lặng và rằng mọi người đang nhìn anh. Chủ tịch nhìn chăm chú
vào anh và lặp lại một câu hỏi. Đột nhiên bị bao trùm bởi sự lo lắng, anh đứng bật dậy, đẩy ghế ra xa và lao ra cửa. Chỉ khi anh cảm thấy một luồng không khí lạnh ở trên mặt mình bên ngoài toà nhà, anh mới có cảm giác sự hãi giảm bớt đi. Quay trở lại phòng họp quản trị, chủ tịch hội đồng quản trị hỏi điều gì vừa xảy ra. Antony mà họ biết cho đến thời điểm này – là một nhà lãnh đạo tài năng với hồ sơ công việc tốt, một tính cách hấp dẫn, và một cái đầu lạnh giá trong cơn khủng hoảng – đã vừa chạy trốn ra khỏi phòng chỉ sau vài câu hỏi thực tế rất đơn giản. Đó không phải điều họ mong đợi trong ngày đầu tiên với vai trò là một thành viên của hội đồng quản trị. Một ngày hoặc muộn hơn, Antony cảm thấy có thể giải thích điều gì đã xảy ra với một đồng nghiệp. Trong khi anh đáng ra phải cảm thấy rất tự tin ngay từ đầu, khi anh bước vào phòng họp hội đồng quản trị anh bắt đầu thấy sợ hãi, có cảm giác rằng mọi người mong đợi rằng anh biết phải làm gì, phải nói gì và phải mong muốn gì. Lo sợ anh sẽ không thể kiểm soát được nỗi sợ hãi, anh đã rời khỏi phòng họp càng nhanh càng tốt. Anh cố gắng tìm hiểu tại sao anh lại có hành động như vậy. Cuối ngày hôm đó mọi việc đã sáng tỏ. Lần cuối cùng anh cảm thấy sợ hãi như vậy là sau cái chết của cha anh 15 năm trước đây: anh đã không biết phải làm gì sau đó, nhưng anh phải chống chọi với cảm giác tương tự về sự mong đợi của gia đình. Vượt qua nỗi đau đó, anh đã hành động như thể anh biết mình phải làm gì, mặc dù từ bên trong sâu thẳm anh luôn có cảm giác sợ hãi. Rõ ràng là cương vị mới của anh đã gây ra một nỗi lo lắng có mức độ tương đương với việc đã khơi dậy cảm giác sâu lắng và bất ổn của anh từ quá khứ. Rất may là, Antony đã khôi phục lại được khả năng thư thái của mình và thành công với cương vị mới. Thật vậy một số giám đốc điều hành đã làm cho các nạn nhân
rơi vào một nỗi lo sợ bao trùm mà làm cho họ đi chệch hướng ngay chính thời điểm khi mà sự nghiệp của họ đáng nhẽ phải đi lên như diều gặp gió. Vì vậy cần phải làm những gì? Sau cuộc nói chuyện của tôi với một số nhà lãnh đạo trong tình huống này và từ những kinh nghiệm của bản thân tôi, tôi đề xuất bạn xem xét một số câu hỏi sau đây: - Nguồn hỗ trợ của bạn ở đâu? Liệu bạn có một người bạn, người thầy hoặc huấn luyện viên để dựa vào trong một vài tháng đầu tiên trong vai trò cương vị mới của bạn? - Kế hoạch của bạn trong vài tháng đầu tiên là gì? - Đâu là ưu tiên của bạn ở cương vị mới? Bạn cần phải làm gì để đạt thành công trong tuần, tháng, hoặc quý đầu tiên? Có phải bạn ưu tiên tập trung vào các nhiệm vụ, mục tiêu, con người, cơ cấu, văn hoá công ty, tình trạng hoặc tầm nhìn? - Ấn tượng cá nhân nào mà bạn muốn tạo ra ngay từ đầu? Những giá trị của bạn là gì và phong cách lãnh đạo của bạn là gì? - Điều gì thuộc và không thuộc tầm kiểm soát của bạn? Bạn sẽ làm gì để điều hoà chính mình với chúng? - Bạn cần phải cân bằng ra sao giữa các công việc như quan sát, lắng nghe và đặt câu hỏi và giao tiếp, đưa ra quyết định và hành động? - Ai là người bạn cần phải chịu ảnh hưởng nhất? Ông chủ, cổ đông, nhóm nhân viên hoặc người cùng cương vị? Và bạn có mạng lưới như thế nào? - Bạn có thực sự hiểu văn hoá và chính trị của công ty? Nếu không, bạn sẽ tìm hiểu như thế nào và ai sẽ là người hướng dẫn bạn? - Ai sẽ cho bạn sự phản hồi chân thật và có tính chất xây dựng về hiệu quả làm việc của bạn và giúp bạn hiểu được nhận thức của người khác về bạn? - Bạn sẽ dành ra bao nhiêu thời gian cho chính mình để đạt được viễn cảnh, và phát triển chiến lược và tầm nhìn của mình? - Đóng góp của bạn cho công ty là gì?
- Bạn hỗ trợ đồng nghiệp, ông chủ và những nhân viên trong nhóm của bạn như thế nào để đạt được mục tiêu? Đây là những suy nghĩ của tôi về vấn đề này – thông thường, tôi luôn hoan nghênh ý kiến và đóng góp của bạn. Đã bao giờ bạn thấy mình ở vào tình huống gây ra lo lắng tương tự như tình huống nêu trên? Nếu có, bạn đã làm gì? Và bạn có đề xuất gì cho mọi người nếu gặp phải những tình huống như vậy? - Bài viết của Gill Corkindale trên Harvard Business Publishing -