Chất lượng – phần 3C

Chia sẻ: Kim Kim | Ngày: | Loại File: PDF | Số trang:5

Thêm vào BST

Báo xấu

85
lượt xem 6
download

Download Vui lòng tải xuống để xem tài liệu đầy đủ

Quản lý hình vuông Việc làm cho hình vuông hoàn toàn che kín hình tròn có thể là điều không thể thực hiện được hoặc không thích hợp hoặc cả hai. Nó cũng có thể quá tốn kém. Việc dùng hình vuông che kín hình tròn sẽ luôn luôn làm cho bốn góc của hình vuông thò ra ngoài và nó là biểu tượng của sự đầu tư vào qui cách không cần thiết. Việc quản lý chiến lược chất lượng nhằm tăng cường hình vuông và làm tối ưu sự trùng hợp giữa các sản phẩm với các...

Chủ đề:

Bình luận(0) Đăng nhập để gửi bình luận!

Lưu

Nội dung Text: Chất lượng – phần 3C

Chất lượng – phần 3C Quản lý hình vuông Việc làm cho hình vuông hoàn toàn che kín hình tròn có thể là điều không thể thực hiện được hoặc không thích hợp hoặc cả hai. Nó cũng có thể quá tốn kém. Việc dùng hình vuông che kín hình tròn sẽ luôn luôn làm cho bốn góc của hình vuông thò ra ngoài và nó là biểu tượng của sự đầu tư vào qui cách không cần thiết. Việc quản lý chiến lược chất lượng nhằm tăng cường hình vuông và làm tối ưu sự trùng hợp giữa các sản phẩm với các yêu cầu thị trường, chứ không nhằm bao phủ hoàn toàn hình tròn.Việc tối ưu hóa sự trùng hợp có nghĩa là như thế nào? Mặc dù một công ty tiến hành cạnh tranh và có một hình vuông được thiết kế rất tốt nhưng hình 4.6 cho thấy rằng nó vẫn có thể không đáp ứng nhu cầu khách hàng một cách tốt đẹp như hình vuông kém hấp dẫn hơn của người cạnh tranh. Điều đó cho thấy rằng một sản phẩm hoàn hảo nhưng không có ai muốn mua, giống như chiếc tủ lạnh ở Nam cực vậy.Các nhà sản xuất ô tô của Mỹ đã lập luận rằng, những chiếc ô tô của họ đáp ứng được mọi tiêu chuẩn chất lượng như hầu hết ô tô ở Nhật Bản.
Đúng là họ đã tiến hành nhiều cải tiến lớn trong hình vuông của họ nhưng họ đã không nhìn thấy hình tròn. Công ty General Motors (GM) đã đầu tư khá nhiều vào những khả năng chế tạo trong suốt những năm 1980. Và hiện giờ nó đã có một công nghệ phù hợp hơn cũng như có những mối quan hệ tăng cường với những người cung ứng, những người bán hàng và cả các công nhân. Nói tóm lại, GM đã tập trung hoạt động sản xuất chế tạo và thậm chí đã giành được giải thưởng của chất lượng quốc gia Malcom Baldridge năm 1990 cho chi nhánh Caddilac của nó. Nhưng đồng thời GM vẫn còn giữ lại 5 chi nhánh ô tô Caddilac, Buick, Pontiac và Chevrolet phản ánh những thời đoạn kinh tế – xã hội của ít nhất 15 năm về trước. Phải chăng, họ đã thích nghi được với thị trường ngày nay, trong khi đó, người ta đã chọn chiếc xe để phản ánh phong cách sống cũng như sức mua? Hình tròn đã thay đổi.Các vòng tròn vẫn quay tròn và nhu cầu của khách hàng sẽ liên tục thay đổi. Việc hạn chế hoạt động quản lý sản xuất vuông hơn và kém thích nghi với những người tiêu dùng. Việc quản lý chiến lược chất lượng đòi hỏi phải tạo ra những cơ chế để cải tiến hình vuông trong khi theo dõi những vận động của hình tròn. Điều này có ngụ ý gì?
Việc đầu tư bảo đảm cho chất lượng tăng cường là bước khởi đầu tốt. Nhưng sự hợp tác chặt chẽ giữa các hoạt động Marketing, bán hàng, nghiên cứu chế tạo và thiết kế là điều cốt yếu. Nhằm đảm bảo chuyển giao các sản phẩm không hỏng hóc, đáp ứng được những đòi hỏi của khách hàng, cần phải thiết lập các hệ thống để liên tục giám sát thị trường và các công nghệ sẵn có, và chuyển các kết quả khảo sát đó vào trong những quy cách thiết kế và chế tạo. Làm chủ hình tròn Có thể có một giải pháp căn bản hơn được minh họa bằng chiến lược của hãng Toyota. Việc tung ra nhiều mô hình mới và việc táo bạo đi vào lĩnh vực truyền thống của các nhà sản xuất xe ô tô, đặc biệt cả người Đức, đã thể hiện sự khai phương hình tròn của Toyota với sự am hiểu sâu sắc những khả năng sản xuất chế tạo của nó. Hệ thống sản xuất của Toyota dựa trên cách áp dụng rất tinh tế các khái niệm về sự không ăn khớp nhịp nhàng và cách quản lý chất lượng toàn bộ, đem lại cho công ty những năng lực sản xuất cốt lõi, có ý nghĩa và được thừa nhận. Toyota ở vào vị trí dễ dàng mở rộng hình vuông của mình. Với sự đầu tư tiếp tục vào năng lực sản xuất, Toyota có thể có khả năng mở rộng một cách có ý nghĩa.
Đặc biệt nếu từ những khả năng chế tạo mới làm tăng sức mạnh hiện có này có thể đạt tới được những năng lực tổng hợp.Việc tăng thêm nhiều năng lực thay đổi thiết kế mới và không làm giảm chất lượng sẽ có thể tạo ra tiềm năng kích thích để nhanh chóng đưa ra hàng loạt các sản phẩm mới hoặc cải tiến mà không gặp phải những khó khăn mới nảy sinh như trước đây thường gặp và phải chấp nhận. Điều này có nghĩa là tại một thời điểm nào đó, hình vuông có thể to hơn hình tròn. Khi ấy, công ty sẽ không còn phải đuổi bắt vòng tròn di động này nữa. Hãy nghĩ về sự hào hứng dễ chịu khi hướng vòng tròn chạy quanh hình vuông của công ty bạn. Hoặc về niềm vui khi đấy hình vuông nhỏ hơn của các đối thủ cạnh tranh của bạn chạy quanh.Những người quan sát các thị trường đồ điện tử tiêu dùng chắc chắn phải phân vân rằng, liệu các khách hàng có thực sự cần thiết hay không tới 3 thế hệ máy ghi hình xách tay mỗi năm mà công ty Sony đã giới thiệu trong quảng cáo của nó. Điều gì sẽ xảy ra nếu chẳng qua là Sony đang đẩy những người cạnh tranh của nó chạy quanh, đó là những người mà việc sản xuất chế tạo của họ không đủ mềm dẻo để “nhảy múa” xung quanh hình vuông này. Nhiệm vụ ngày hôm nay là việc thực thi những cơ chế để theo sát những vận động của hình tròn. Sự thay đổi ngày mai sẽ nằm trong việc thiết lập và tăng cường những năng lực chế tạo, nhằm tạo ra những hình vuông đủ rộng để đẩy những người cạnh tranh kém khả năng chạy quanh. Hình 4.7: Người cạnh tranh chạy quanhTạo ra xung quanh ???
Người ta có thể tìm trong nhiều cuốn sách cách thức làm thế nào để tạo ra và thực hiện một chương trình quản lý tốt về chất lượng. Dưới đây là một danh mục ngắn gọn để xem xét những vấn đề mà một chương trình tăng cường cần phải tính đến, dựa trên những phạm vi đã được dùng cho giải thưởng chất lượng quốc gia Malcolm Baldridge.